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UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS

ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIERA (ICAI)


INGENIERO EN ORGANIZACIN INDUSTRIAL

PROYECTO FIN DE CARRERA

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN


CURSO DE GESTIN POR PROCESOS

Vanesa Briceo Rodrguez


MADRID, Junio de 2005

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

INDICE

Captulo

Pgina

1.- INTRODUCCIN.....2

2.- OBJETIVOS DEL PROYECTO..7

3.- METODOLOGA PARA DISEAR ACCIONES FORMATIVAS...9


3.1.- MTODO DE ENSEANZA.....9
3.2.- CONTENIDOS TERICOS Y PRCTICOS..15
3.3.- PROGRAMACIN Y RECURSOS....19
3.4.- DOCUMENTACIN Y CASOS PRCTICOS...26
3.5.- CUADRO DE MANDO51

4.- CONCLUSIONES...56

5.- GLOSARIO DE TERMINOS..60

6.- BIBLIOGRAFA..61

7.- ANEXOS62

Vanesa Briceo Rodrguez

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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

1.- INTRODUCCIN

Entre los objetivos fundamentales de la Unin Europea se encuentra la coordinacin


de las polticas y normas legislativas de sus estados miembros en cuestiones
relacionadas no slo con el desarrollo econmico, sino tambin con el progreso y el
bienestar social de los ciudadanos.

Este objetivo se ha extendido, en la ltima dcada, al mbito de la educacin y,


muy singularmente, de la enseanza superior, en el que diversos pases, en un
proceso que no har sino incrementarse, han adoptado ya medidas conducentes a
la reforma de la estructura y organizacin de sus enseanzas universitarias para
favorecer la construccin del Espacio Europeo de Educacin Superior.

La declaracin de La Sorbona (1998), en la que aparece por primera vez el concepto


de Espacio Europeo de Educacin Superior, pone de manifiesto una voluntad
decidida de potenciar una Europa del conocimiento de acuerdo con las tendencias
que predominan en los pases ms avanzados socialmente, en los que la extensin y
calidad de la educacin superior son factores decisivos en el incremento de la
calidad de vida de los ciudadanos.

Tan importante como el objetivo compartido de una armonizacin de los diversos


sistemas que regulan las enseanzas universitarias en cada estado miembro es la
conviccin, conjuntamente asumida, de que este proceso ha de llevarse a cabo con
la mxima colaboracin y participacin de las propias instituciones de enseanza
superior as como con el mximo respeto a la diversidad de culturas y a la
autonoma universitaria. Pero, QU IMPLICACIONES CONLLEVA EL NUEVO MARCO
EUROPEO?

Vanesa Briceo Rodrguez

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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

Una adecuada comprensin de los cambios que han de introducirse en la estructura


y en el funcionamiento de las enseanzas slo resulta posible concibindolos como
eficaces instrumentos orientados al logro de una mejora de la calidad y de una
plena adecuacin de estas enseanzas a las exigencias que una sociedad del
conocimiento demanda.
En este sentido, resulta necesaria una nueva ordenacin de la actividad formativa
que permita "abordar, en el marco de la sociedad de la informacin y del
conocimiento, los retos derivados de la innovacin en las formas de generacin y
transmisin del conocimiento". La sociedad del conocimiento requiere innovaciones
y cambios en las formas tradicionales de formacin, produccin, comunicacin de la
informacin y en el acceso a servicios pblicos y privados. El bienestar de los
ciudadanos, el dinamismo de la economa y la profundizacin en la participacin
democrtica dependern, en gran medida, de la forma en que las sociedades
incorporen estos cambios y asuman las transformaciones sociales que conllevan.

En este contexto, la formacin cientfica, humanstica, artstica y tcnica adquiere


una relevancia social fundamental no slo como soporte del itinerario del
aprendizaje para la actividad profesional, sino tambin como fundamento para el
proceso de construccin de una comunidad europea de ciudadanos. La institucin
universitaria, que siempre ha jugado un papel decisivo en el desarrollo cultural,
econmico y social de los estados europeos, debe desempear una funcin decisiva
en este nuevo escenario.

En Espaa, el previsible descenso de la presin demogrfica en los prximos aos


comportar, sin duda, una excelente oportunidad para un mejor aprovechamiento
de los recursos humanos y materiales, a la vez que resultar parcialmente
compensada por el incremento de la demanda de todas las capas sociales de acceso
a la educacin superior y a la necesidad de atender a las exigencias de una
formacin continuada a lo largo de la vida.

Vanesa Briceo Rodrguez

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El desarrollo de la sociedad del conocimiento precisar de estructuras organizativas


flexibles en la educacin superior, que posibiliten tanto un amplio acceso social al
conocimiento como una capacitacin personal crtica que favorezca para la
interpretacin de la informacin y la generacin del propio conocimiento. Se hace,
pues, necesaria una nueva concepcin de la formacin acadmica, centrada en el
aprendizaje del alumno, y una revalorizacin de la funcin docente del profesor que
incentive su motivacin y que reconozca los esfuerzos encaminados a mejorar la
calidad y la innovacin educativa.

Por otro lado, el fenmeno de la globalizacin no se limita al mbito econmico sino


que afecta tambin, de forma decisiva y positiva, a la transmisin de los
conocimientos. Mantener este objetivo bsico de la movilidad de las personas de
toda Europa significa construir ms Europa, fomentando un mundo de ventajas
laborales y profesionales.

Las propuestas contenidas en el presente proyecto se orientan a la consecucin de


unos objetivos coherentes con lo manifestado en esta exposicin, es decir, estos
nuevos escenarios y desafos requieren nuevas formas de abordar la planificacin y
el diseo de acciones formativas a cualquier nivel.

El punto anterior marca el inicio de esta reflexin, es decir, tras estudiar el marco
social en el que nos encontramos se llega a la conclusin de que hace falta
establecer una metodologa que facilite la labor de los educadores.

A partir de esta idea y teniendo en cuenta que se trata de un proyecto desarrollado


en colaboracin con ATISAE, se establecieron tres objetivos principales que
coinciden con las necesidades de dicha empresa.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

Sin embargo, antes se seguir con el desarrollo, es importante introducir algunas


ideas acerca de esta empresa para comprender sus necesidades y el porque de los
objetivos fijados.
La generalizacin en la produccin y el uso del vapor con fines industriales a mitad
del siglo pasado, produjo una industrializacin muy importante en los pases
europeos.
Los Poderes Pblicos dictaminaron las oportunas legislaciones a fin de salvaguardar
la seguridad pblica, afectando a los sectores tcnicos de presin de vapor y gas,
instalaciones elctricas y aparatos de elevacin.
Aunque inicialmente la verificacin y vigilancia de la cumplimentacin de los textos
reglamentarios, por parte de los industriales, era misin exclusiva de los Poderes
Pblicos, de forma progresiva las diferentes Administraciones fueron delegando en
Entidades de carcter privado.
Dichas entidades, que nacieron por impulso de los propios industriales, fueron
creciendo, dotndose de medios tcnicos y humanos y, progresivamente, recibiendo
unas mayores atribuciones oficiales, siendo responsables en la actualidad de la
seguridad industrial en los respectivos pases, bajo la tutela de la Administracin
correspondiente.
El prestigioso grupo de Inspeccin y Control CETE-APAVE, naci en Francia y fue
reconocido por dicha administracin como Entidad Colaboradora a efectos de
cumplimentacin de los Reglamentos industriales. Esto promovi en Espaa la
constitucin de Asistencia Tcnica Industrial, S.A.E. (ATISAE), cuyo objetivo
consista en establecer la misma colaboracin con la Administracin Espaola, es
decir, se busca salvaguardar la seguridad pblica mediante la aplicacin de las
adecuadas tcnicas de inspeccin y control de Instalaciones Industriales, as como,
vigilar la cumplimentacin de los Reglamentos que afectan a la Seguridad Industrial.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

La empresa ATISAE esta vinculada a los Organismos Europeos de Inspeccin y


Control Tcnico oficialmente reconocidos en sus respectivos pases, mediante su
vinculacin al C.E.O.C. (Coloquio Europeo de Organismos de Control), integrado por
18 miembros actualmente y al EUROCERT (Red Europea para la certificacin e
Inspeccin).
En la actualidad, ATISAE, se sita como empresa lder en Espaa dentro de las
empresas de servicios en el campo del Control y Gestin de la Calidad, gracias a su
carcter independiente de ingenieras, fabricantes y grupos empresariales y a su
magnifica estructura humana y de medios tcnicos.
En este sentido, uno de los servicios que ofrece a otras empresas, son cursos de
formacin (presenciales y a distancia) que se imparten a los empleados del cliente.
En concreto, tras analizar la metodologa que se sigue para preparar un curso y los
mtodos que se utilizan, para valorar la viabilidad y rentabilidad de los mismos,
llegamos a la conclusin de que, no siempre, resultan eficaces.
Por tanto, el objetivo del proyecto consiste en identificar, analizar e implementar las
mejoras sobre el proceso que se lleva a cabo y obtener unos mtodos de valoracin
ms adecuados a la realidad actual, tal que, la metodologa que se desprenda sirva
como marco de actuacin para la elaboracin de cualquier tipo de curso formativo.
Para ello, comenzaremos por un anlisis de los procedimientos que se aplican en la
actualidad y se espera concluir con la modificacin de stos a la situacin actual,
complementada con una herramienta informtica sencilla de simulacin, que
solvente las deficiencias actuales.

Vanesa Briceo Rodrguez

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2.- OBJETIVOS DEL PROYECTO


Tal y como se ha ido introduciendo en el apartado anterior, el objetivo principal es
establecer una metodologa para disear actividades formativas. Para ello se deber
definir:

1.-

A quin va a dirigirse la actividad formativa y, por tanto, el mtodo de


enseanza que se va a utilizar.

2.-

Qu contenidos tericos y prcticos se impartirn, es decir, el curso a


desarrollar consta de una materia terica y una serie de casos prcticos que
habr que disear razonando las respuestas.

3.-

La duracin del curso, los horarios de clase y los recursos necesarios para su
prestacin.

4.-

El diseo y desarrollo de la documentacin que ser utilizada en las clases y


la herramienta auxiliar para los casos prcticos.

5.-

Un cuadro de mando para la evaluacin de los resultados obtenidos en la


actividad formativa.

Con la definicin de estos puntos se pretende reducir los defectos en la valoracin,


parametrizacin, realizacin, seguimiento y toma de decisiones, que se producen
en las acciones formativas, tal que el procedimiento que se desprenda de este
proyecto sirva de modelo para el diseo de futuros cursos.
En segundo lugar, se pretende poner en prctica dicha metodologa mediante el
desarrollo de dicho objetivo en una accin formativa destinada a adultos y sobre el
caso prctico de un curso de Gestin por Procesos.
Debemos comenzar por aclarar l trmino gestin por procesos. Se define como la
forma de gestionar toda la organizacin basndose en los procesos, entendiendo
estos, como una secuencia de actividades orientadas a conseguir unos resultados
que satisfagan los requerimientos del cliente.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

Esta idea surge debido a que la mayora de las empresas y organizaciones han
tomado conciencia de que sern eficientes en la medida en que lo sean sus
procesos. Por ello, la calidad en el desarrollo de las actividades ha pasado a ser un
factor clave para toda empresa, ya que, es a travs de los procesos bien
gestionados (identificados, definidos, documentados y medidos y analizados los
resultados de estos), la forma en la que alcanzarn dicha eficiencia.
Por tanto, la actividad formativa que se pretende desarrollar en este proyecto tiene
como finalidad facilitar a la empresa esta gestin de sus procesos.
El segundo objetivo perseguido es la identificacin (potencial o real) de reas de
mejora dentro del proceso de realizacin de actividades formativas en la consultora.
Por tanto, con la modificacin de este proceso y la generacin de la herramienta de
simulacin se pretende la reduccin de defectos en cuanto a la valoracin,
parametrizacin, realizacin, seguimiento y toma de decisiones, basadas en
resultados, de las acciones formativas destinadas a clientes.

Vanesa Briceo Rodrguez

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3.- METODOLOGA PARA DISEAR ACCIONES FORMATIVAS


Para alcanzar el objetivo planteado, en los puntos anteriores, se van a utilizar los
mtodos y recursos que a continuacin se detallan.

3.1.- A QUIN VA A DIRIGIRSE LA ACTIVIDAD FORMATIVA Y, POR


TANTO, EL MTODO DE ENSEANZA QUE SE VA A UTILIZAR:
En primer lugar, vamos a partir de la base de que cada sector de la sociedad tiene
unas necesidades distintas en cuanto a lo que espera recibir de un curso de
enseanza. Por lo tanto, a la hora de plantear un curso es muy importante definir a
quien se va a dirigir dicho esfuerzo, es decir, dependiendo de que sector de la
sociedad va a beneficiarse del curso, este deber tener un enfoque u otro ya que no
es lo mismo la enseanza infantil, la universitaria, la dirigida a directivos, etc.
Adems, existen mltiples mtodos de enseanza. Cada uno se aplica segn la
naturaleza de los fines que se procuran alcanzar, luego es necesario determinar cual
es el apropiado para el caso.
En nuestro caso, como ya se ha comentado, se trata de un curso de formacin para
adultos, luego, para obtener el xito esperado, se deben tener en cuenta las
caractersticas de este segmento a la hora ajustar el diseo a las necesidades de los
clientes.

Vanesa Briceo Rodrguez

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3.1.1.- ENSEANZA PARA ADULTOS


La integracin bsica sobre educacin de adultos se inici, en Europa y en Estados
Unidos, de forma bastante tarda en comparacin con su equivalente en el mbito
de la pedagoga. Es a finales de los aos cincuenta cuando se inician los esfuerzos
de sistematizacin, articulacin y difusin de teoras especficas acerca del
aprendizaje del humano adulto, as como de estrategias y mtodos didcticos.
Desde un punto de vista general, se entiende por educacin de personas adultas a:

La totalidad de los proyectos organizados, sea cual sea el contenido, el nivel y el


mtodo, sean formales o no formales, ya sea que prolonguen, compensen o
reemplacen la educacin correspondiente al sistema educativo ordinario o
establezcan formas de aprendizaje especifico de carcter profesional u ocupacional,
gracias a los cuales las personas consideradas como adultas por la sociedad a la que
pertenecen desarrollan sus actitudes, amplan sus conocimientos, mejoran sus
competencias tcnicas o modifican sus actitudes o comportamientos en la doble
perspectiva de un enriquecimiento integral y una participacin en el desarrollo
equilibrado e independiente.
Para nuestro anlisis, lo fundamental, no es la definicin del trmino, sino las
caractersticas que definen a este grupo. En primer lugar, los alumnos tienen el

conocimiento de ser participantes en el proceso educativo, es decir, la orientacin


de los adultos para el aprendizaje tiende a la bsqueda de la solucin a los
problemas que se le presentan en la vida real, aplicando los conocimientos
adquiridos. En este sentido, puede ser destinado a entrenamientos ocasionales o en
el trabajo, al crecimiento y enriquecimiento personal, a fomentar el desarrollo de la
carrera, etc.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

En segundo lugar, los adultos expresan sus particularidades, es decir, son


conscientes de sus necesidades educativas y son lo suficientemente maduros como
para seleccionar si buscan o no medios para educarse y en qu forma. Es decir, los
adultos tienen diferentes estilos de aprendizaje, unos prefieren hacerlo en grupos,
otros individualmente, algunos optan por la experimentacin y otros requieren
asesora. En cualquier caso, cada enfoque necesita programas ajustados a ellos que
se adecuen a los estilos de los participantes ya que sern ms receptivos cuando
perciban que los objetivos del programa de formacin responden a sus necesidades
y expectativas.
En tercer lugar, al ser personas que ya pertenecen al fragmento de poblacin
activa, estn adecuadamente experimentados en la vida y el trabajo, lo cual, les
permite razonar y aplicar conocimientos particulares a su rango de experiencia. La

experiencia acumulada sirve como recurso de aprendizaje y como referente para


relacionar aprendizajes nuevos, por lo tanto, lo apropiado para el aprendizaje son
situaciones reales que concuerden con sus expectativas y necesidades personales.
Por ultimo, se asume que los adultos tienen tiempo limitado y que tienen que
balancear las demandas de la familia, el trabajo y la educacin, esto les hace medir
los costos de dicho aprendizaje ya sea en trminos de tiempo, dinero u
oportunidades. Este punto determinara el ritmo del curso que puede darse de forma
continua, a distancia o como herramienta ocupacional.

Vanesa Briceo Rodrguez

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3.1.2.- MTODOS DE ENSEANZA


Como premisa bsica para poder mejorar los procesos formativos es necesario
conocer que se entiende por formacin y metodologa para su realizacin.
DEFINICIONES:

Se define enseanza y/o formacin a adoctrinar, es decir, a comunicar ideas


y conocimientos.

Se define mtodo al planteamiento general de la accin de acuerdo con un


criterio determinado y teniendo en vista determinadas metas.

Se define tcnica de enseanza a la manera de utilizar los recursos


didcticos para que resulten efectivos.

Se define mtodo de enseanza al conjunto de momentos y tcnicas


lgicamente coordinados para dirigir el aprendizaje del alumno hacia
determinados objetivos.

CLASIFICACION: La enseanza se puede dividir, segn su naturaleza en:


NATURALEZA

MTODO
Mtodo Deductivo

En cuanto a la forma de razonamiento:

Mtodo Inductivo
Mtodo Comparativo

En cuanto a la coordinacin de la materia:

En cuanto a la concretizacin de la enseanza:

En cuanto a la sistematizacin de la materia:

En cuanto a las actividades del alumno:

Vanesa Briceo Rodrguez

Mtodo Lgico
Mtodo Psicolgico
Mtodo Simblico
Mtodo Intuitivo
Mtodos de Sistematizacin
Mtodo Ocasional
Mtodo Pasivo
Mtodo Activo

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NATURALEZA

MTODO
Mtodo Globalizado

En cuanto a la globalizacin de los conocimientos:

Mtodo de Especializacin
Mtodo de Concentracin
Mtodo individual

En cuanto a la relacin entre el profesor y el alumno:

Mtodo Reciproco
Mtodo Colectivo
Mtodo

de

Trabajo

de

Trabajo

Individual
En cuanto al trabajo del alumno:

Mtodo
Colectivo

Mtodo Mixto de Trabajo


Mtodo Dogmtico

En cuanto a la disposicin del alumno:

Mtodo Heurstico
Mtodo Analtico

En cuanto al abordaje del tema de estudio:

Mtodo Sinttico

Generalmente, la tipologa, de los cursos realizados, es de cursos inductivos, donde


se utiliza el mtodo lgico para impartir la materia de manera que es a travs de
medios

intuitivos

como

el

alumno

acceda

al

conocimiento,

mediante

la

sistematizacin de los conceptos y ejemplos prcticos presentados. Por tanto, el


alumno participa de manera activa en el desarrollo de la accin formativa.
Los cursos a los que se oriente esta prctica pueden presentar unos conocimientos
de tipo global o especficos mediante la interaccin entre alumno y profesor de una
forma individual y/o colectiva, en donde se pretende que el alumno obtenga un
conocimiento heurstico que le permita analizar el contenido de la materia de
estudio que est orientado a alumnos adultos.

Vanesa Briceo Rodrguez

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3.1.3.- CONCLUSIONES DEL APARTADO 1


En conclusin, para que un curso de formacin obtenga el xito esperado, se deben
tener en cuenta todas estas caractersticas a la hora ajustar su diseo a las
necesidades de los clientes, es decir, a quien nos dirigimos y que mtodo de
enseanza se adapta mejor a las expectativas que tienen generadas con el curso.
En este caso, el colectivo al que se dirige el curso, es el de personas adultas que ya
se han incorporado al mundo laboral y que desde su puesto de trabajo van a
ampliar conocimientos que pueden aplicarse en su actividad diaria.
Por tanto, se basa en una metodologa de enseanza combinada que se denomina
mtodo socrtico: por un lado la orientacin a problemas y por otro la investigacin
en grupos.
Por un lado, el orientado a problemas se vincula a procesos de mayor
incertidumbre, y por tal, permite aprender a darse cuenta de lo que se sabe y no se
sabe ante una determinada situacin de la vida cotidiana o sobre un determinado
tema, a travs de la interaccin entre alumno y profesor, de una forma individual
y/o colectiva.
Por otro lado, se realiza una investigacin en grupo con la intencin de que los
alumnos apliquen lo aprendido para alcanzar metas, intercambien ideas y
finalmente obtengan un producto que les permita analizar y vincular alternativas de
solucin.
En conclusin, las estrategias metodolgicas que se implementan son estudios de
casos y resolucin de problemas vinculados con la realidad. En cuanto a las tcnicas
de aprendizaje se centraran en la discusin, reflexin y sntesis en grupo de los
productos obtenidos.

Vanesa Briceo Rodrguez

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3.2.- QU CONTENIDOS TERICOS Y PRCTICOS SE IMPARTIRN:


En cuanto al segundo apartado, una vez que ya se ha determinado el mtodo de
enseanza que va a utilizarse, hay que buscar informacin para que el responsable
del diseo adquiriera los conocimientos necesarios. De este modo, se configura una
visin global sobre el tema, tal que, la persona encargada ser capaz de generar
una documentacin especifica sobre aquello que debe ser impartido durante el
curso.
De esta fase, el responsable debe ser capaz de responder a las siguientes
preguntas:
Qu nivel se pretende alcanzar sobre el tema especfico?
El nivel es una clasificacin que muestra el grado de conocimientos que posee
una persona sobre un determinado tema.
Por tanto, dependiendo del tipo de accin formativa, de la duracin de la misma
y del segmento de personas a las que nos dirigimos, se determina el nivel de
estudio, lo cual es importante para determinar la carga lectiva.
Se define carga lectiva como los contenidos que constituyen la accin formativa.
Qu carga lectiva es necesaria para alcanzar dicho nivel?
Segn el nivel que se quiera impartir, hay que fijar unos objetivos muy claros en
relacin a los conocimientos que finalmente deben adquirir los alumnos, es decir,
hay que determinar la carga lectiva. Para ello, hay que recurrir a un anlisis del
mercado que permita recopilar la informacin necesaria y plantear soluciones
que eviten ineficiencias en la oferta que se propone.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

3.2.1.-

QU

NIVEL

SE

PRETENDE

ALCANZAR

SOBRE

EL

TEMA

ESPECFICO?
En este caso, y como se ha ido explicando a lo largo de esta memoria, se trata de
un Curso de Gestin por Procesos, tal que, los alumnos al acabarlo puedan:

Comprender porque es necesario este tipo de gestin.

Definir que es un proceso, elementos que lo componen, estructura bsica,


tipos, caractersticas, ventajas de su implantacin, etc.

Identificar procesos y seleccionar aquellos que sean claves.

Disear un diagrama de procesos y evaluar los resultados del diseo.

Por ltimo, si los resultados no son satisfactorios, aplicar las tcnicas de


mejora convenientes.

Por tanto, se concluye que los alumnos que finalicen el curso obtendrn un
conocimiento terico bsico sobre como gestionar los procesos en su puesto de
trabajo.
Sin embargo, la carga prctica que se va a impartir en el curso supone un arma
muy potente, ya que, el alumno tendr la oportunidad de simular situaciones,
proponer soluciones, etc., lo cual, incrementa el grado de aprendizaje y, por tanto,
el nivel del curso.

Vanesa Briceo Rodrguez

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3.2.2.- QU CARGA LECTIVA ES NECESARIA PARA ALCANZAR DICHO


NIVEL?
En lneas generales se pretenden alcanzar los objetivos siguientes:
1.- Se pretende que los alumnos lleguen a la conclusin de que es necesario
orientar la empresa hacia la creacin de valor en sus productos y servicios a travs
del diseo de procesos operativos y de gestin eficaces para mejorar los resultados
econmicos y mantener la fidelidad el cliente.
Por tanto, el primer paso hacia la creacin de valor, es comprender los factores que
determinan la satisfaccin del cliente, de tal modo que se puedan encaminar los
esfuerzos de la gestin en dicha direccin. De este modo, comprendern que la
gestin por procesos hace compatibles las necesidades organizativas internas con la
satisfaccin del cliente.
2.- Por otro lado, el concepto de calidad, se centra en el valor aadido que el cliente
busca y, por tanto, se puede hablar de ella en un triple contexto: Calidad del
producto, Calidad del servicio y atencin al cliente y Calidad de gestin.
A este respecto, comprendern que la gestin por procesos dispone de una serie de
herramientas y metodolgicas para analizar y optimizar el valor aadido de los
productos o servicios, tal que, se produce una mejora de la competitividad
empresarial, pues, se alcanza la satisfaccin del cliente.
3.- Se deben incluir todos aquellos conceptos necesarios para que alumno pueda
identificar y trabajar con procesos. Este objetivo incluye el diseo de diagramas de
flujo, la definicin de indicadores y el estudio de los resultados.
Finalmente, se incluirn todas aquellas herramientas de mejora que se pueden
aplicar segn los resultados obtenidos en la etapa de anlisis.
4.- Adems, se espera que el curso cuente con dos ejemplos prcticos donde el
grupo debe interactuar y trabajar en equipo para alcanzar la solucin ptima. Se
debe incluir un ejemplo del sector servicios y un ejemplo sobre el sector fabril.

Vanesa Briceo Rodrguez

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3.2.3.- CONCLUSIONES DEL APARTADO 2


En nuestro caso, un curso de Gestin por Procesos, se han revisado dos versiones
documentales de la accin formativa objeto de desarrollo, llegando a la conclusin
de que eran incompletos, ya que, no contaban con la informacin suficiente ni con
ejemplos prcticos adecuados que pudieran ser de utilidad al alumno para terminar
de asentar los conceptos aprendidos.
Por otro lado, al introducir el mtodo socrtico como mtodo de enseanza, supone
una innovacin en el mercado de este tipo de cursos y, adems, implica
replantearse el modo en que se disean las acciones formativas, ya que, segn este
mtodo, impera ms el soporte prctico y la interaccin entre alumno y profesor
que la parte terica.
Por tanto, partiendo de cero se busc informacin complementaria, y adecuada a
los fines, para finalmente poder desarrollar un curso que consta de una materia
terica y una serie de casos prcticos que se han diseado razonando las
respuestas.
No obstante, en el caso de los ejemplos prcticos, es la primera vez que se implanta
un programa de simulacin (iGrafx Process 2003) como ejemplo en este tipo de
acciones formativas. Por tanto, se hace necesario planificar y disear ejemplos
adecuados al pblico que va a recibir los cursos.
Por ltimo, indicar que de esta fase se cumplimentan unas fichas que se adjuntan
en la documentacin que debe manejar el docente y que resumen los puntos
expuestos anteriormente.

Vanesa Briceo Rodrguez

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3.3.- LA DURACIN DEL CURSO, LOS HORARIOS DE CLASE Y LOS


RECURSOS NECESARIOS PARA SU PRESTACIN:
En cuanto al tercer apartado, se seguir el siguiente procedimiento que explica la
programacin de la accin formativa:
3.3.1.- CREACIN DE UNIDADES DIDCTICAS
En esta etapa se divide la materia en bloques. Cada bloque es una unidad didctica
con un objetivo especfico y unos identificadores de medida asociados, siendo la
suma de todos ellos el curso de formacin.
En este caso, partiendo de la informacin recopilada sobre Gestin de los Procesos
y los objetivos marcados en el punto anterior, para determinar la carga lectiva
correspondiente a dicho nivel, se obtiene:
1.- EVOLUCIN EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Objetivo: Se muestra la evolucin en la estrategia empresarial y la relacin con los


conceptos product out y product in.
Se pretende que los alumnos lleguen a la conclusin de que es necesario orientar la
empresa hacia la creacin de valor en sus productos y servicios a travs del diseo
de procesos operativos y de gestin eficaces para mejorar los resultados
econmicos.
De este modo, comprendern que la gestin por procesos hace compatibles las
necesidades organizativas internas con la satisfaccin del cliente.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

2.- SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE

Objetivo: El primer paso hacia la creacin de valor es comprender los factores que
determinan la satisfaccin del cliente, de tal modo que se puedan encaminar los
esfuerzos de la gestin en dicha direccin.
Dichos requisitos, que demandan los clientes, provocan un cambio en la orientacin
de la empresa respecto al concepto de calidad, es decir, no slo hay que centrar la
calidad en los productos, tambin en el desarrollo de los procesos relacionados con
la calidad externa. De este modo se logra la fidelidad de los clientes para que no
cambien de suministrador y se reduzcan las causas de insatisfaccin.
En conclusin, toda empresa debe establecer unos procesos, que van ms all del
mbito de las reas organizativas, para mantener la fidelidad del cliente.

3.- GESTIN DE LA CALIDAD

Objetivo: La calidad se relaciona directamente con el valor aadido que el producto


o servicio proporciona al cliente, siendo este ltimo, el que fija un precio a su
necesidad, sin entrar a valorar los costes internos del proveedor.
Por tanto, la calidad se centra en dicho valor aadido y se puede hablar de ella en
un triple contexto: Calidad del producto, Calidad del servicio y atencin al cliente y
Calidad de gestin.
A este respecto, comprendern que la gestin por procesos dispone de una serie de
herramientas y metodolgicas para analizar y optimizar el valor aadido de los
productos o servicios, tal que, se produce una mejora de la competitividad
empresarial, pues, se alcanza la satisfaccin del cliente.

Vanesa Briceo Rodrguez

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4.- GESTIN POR PROCESOS

Objetivo: En cada apartado se incluyen una serie de conceptos necesarios para que
alumno pueda identificar y trabajar con procesos.
4.1.- DEFINICIONES PREVIA:
Que se entiende por un proceso?
Tipos de procesos
Conceptos clave
Qu es la gestin por procesos?
4.2.- CARACTERSTICAS DE UN PROCESO:
Elementos de un proceso
Estructura de un proceso
4.3.- CARACTRSTICAS DE LA GESTIN POR PROCESOS:
rea de resultados clave
Destinatario y suministrador del proceso
Por qu la gestin por procesos?
Aportaciones de la gestin por procesos
Cambios de comportamiento/requisitos
4.4.- TRABAJAR CON PROCESOS:
4.4.1.- IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS
4.4.2.- SELECCIN DE LOS PROCESOS
Paso 1: Definicin del proceso empresarial
Paso 2: Definir el diagrama del proceso
Paso 3: Evaluacin del diseo segn indicadores
Paso 4: Interpretacin de los datos recopilados
4.4.3.- ANLISIS Y EVALUACIN DEL PROCESO

Vanesa Briceo Rodrguez

- 21 -

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DOCUMENTO: MEMORIA

5.- MEJORA DE LOS PROCESOS


5.1.- MEJORAR EL PROCESO EVALUADO:

Objetivo: En este apartado se incluyen todas aquellas herramientas de


mejora que se pueden aplicar segn los resultados obtenidos en el
punto anterior.
En este sentido, se produce un bucle entre los puntos 4.4.1. y el punto
5.1. hasta que se alcanza la solucin optima.
5.2.- ACTUAR:

Objetivo: Se finaliza el bucle con el punto 5.2.

6.- CASO PRCTICO BURGER KING Y FABRICACIN DE LPICES


En adelante, se conocern estos casos por BK y LPICES respectivamente.

Objetivo: Se trata de dos ejemplos prcticos donde el grupo debe interactuar y


trabajar en equipo para alcanzar la solucin ptima. Se ha incluido un ejemplo del
sector servicios y un ejemplo sobre la fabricacin de lapiceros.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

3.3.2.- PROGRAMACIN DEL CURSO


El segundo paso consiste en organizar el curso tal que tengamos claro la secuencia
de actividades, la duracin de cada una, los bloques que se desarrollan en cada
actividad y los resultados que esperamos conseguir.
Con ello se especifica la duracin del curso, en funcin de un muestreo, tal que,
segn el mercado este tipo de cursos no exceden las 16 horas, y los horarios
concretos para cada actividad.
En el caso del curso sobre Gestin por Procesos, las 16 horas lectivas se van a
dividir en cuatro actividades, segn la programacin que aparece en la ficha
siguiente:
PROGRAMA DEL CURSO DE GESTIN POR PROCESOS

PRIMER DA:
Horario

Contenido
Documentacin soporte
Apertura de curso y presentacin de
asistentes. Entrega documentacin
9:00-9:15
Listado asistentes.
y composicin de los grupos de
trabajo.
Presentacin de los PTOS 1-2-3 de
Cuaderno del profesor.
9:15-11:00
la documentacin.
11-00-11:30 CAF
Presentacin de los PTOS 4-5 de la
Cuaderno del profesor.
11:30 14:00
documentacin.
14-00-16:00 COMIDA
Presentacin de los PTOS 4-5 de la
16:00 18:00
documentacin.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

SEGUNDO DA:
Horario
9:00-11:00
11-00-11:30
11:30 14:00
14-00-16:00
16:00 18:00

Contenido
Documentacin soporte
Caso BK.
Documentacin complementaria
CAF
Caso Lpices.
Documentacin complementaria
COMIDA
Aclaraciones y cuestionarios.

A continuacin se muestra un Diagrama de Gantt con la programacin prevista para


cada bloque, desglosndolo para cada apartado y ejemplo:

Vanesa Briceo Rodrguez

- 24 -

Id

Duracin

Nombres de los recursos


6

10 12 14 16 18 20 22

lun 06 jun
0 2 4

10 12 14 16 18 20 22

10 12 14 16 18 20 22

mi 08 j
0 2

1,38 das documentacin, proyector y docente

15 mins presentacin

20 mins pto. 1

pto. 1

15 mins cuestiones pto. 1

cuestiones pto. 1

15 mins pto. 2

pto. 2

20 mins cuestiones pto. 2

mar 07 jun
0 2 4

presentacin

cuestiones pto. 2

1,3 horas pto. 3

30 mins cuestiones pto. 3

3 horas pto. 4

pto. 3
cuestiones pto. 3
pto. 4

10

1,3 horas cuestiones y ejemplos pto. 4

11

2,3 horas pto. 5

pto. 5

12

45 mins cuestiones y ejemplos pto. 5

13

3 horas caso BK

14

2 horas caso LPICES

Proyecto: diagrama
Fecha: mar 07/06/05

cuestiones y ejemplos pto. 4

cuestiones y ejemplos pto. 5


caso BK
caso LPICES

Tarea

Hito

Tareas externas

Divisin

Resumen

Hito externo

Progreso

Resumen del proyecto

Fecha lmite

Pgina 1

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DOCUMENTO: MEMORIA

3.3.3.- RECURSOS NECESARIOS


El cuarto paso consiste en determinar todos los recursos y materiales que van a ser
utilizados durante el curso, por ejemplo, proyector, diapositivas, etc.
Este paso es l ms delicado de todos, pues es necesario coordinar la disponibilidad
de los consultores, valorar los recursos y materiales de los que se dispone, el coste
que supone cada elemento, etc.

Preparacin de letreros con nombres de los asistentes.

Preparacin copias documentacin y papelera para los asistentes (bolgrafos,


papel para escribir, etc.).

Preparacin certificados de asistencia.

Preparacin copias formularios encuesta.

Coordinacin cafs.

Reservas restaurante.

Acondicionamiento sala (can y ordenador).

Carga de ficheros en el ordenador transparencias.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

3.3.4.- CONCLUSIONES DEL APARTADO 3


Con este apartado el encargado de disear el curso obtiene una programacin
segn los das que va a durar el curso y segn los contenidos que debe tener cada
unidad didctica. En el siguiente sentido, el resultado de este apartado cobra
especial importancia.
El mecanismo de actuacin a la hora de planificar y disear acciones formativas se
caracteriza por el siguiente hecho. Normalmente, es la consultora la que ofrece los
cursos a las empresas pero puede ocurrir que algn cliente demande algo
especfico, es decir, puede poner restricciones no slo en cuanto al tema del curso
sino, tambin, sobre la duracin del mismo.
Por tanto, disponer de un protocolo de actuacin optimiza el tiempo de preparacin
o adecuacin de los cursos a las exigencias del cliente.
Por otro lado, los resultados de este apartado permiten organizar la informacin que
se ha recopilado antes de comenzar con la fase de preparacin de la
documentacin, lo cual, reduce los posibles fallos y el tiempo de proceso.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

3.4.- EL DISEO Y DESARROLLO DE LA DOCUMENTACIN QUE SER


UTILIZADA EN LAS CLASES Y LA HERRAMIENTA AUXILIAR PARA LOS
CASOS PRCTICOS:
En cuanto al cuarto apartado, se generar la documentacin para el docente y los
asistentes, como consecuencia de los puntos anteriores, y que sern utilizados
como material didctico en el desarrollo del curso. Estos son:
3.4.1.- CUADERNO DEL PROFESOR:
Este documento consta de tres elementos clave. En primer lugar, se adjuntan tres
fichas que contienen la siguiente informacin:

Presentacin del curso: es una breve definicin sobre el objetivo del curso, a
quien va dirigido, la carga lectiva y la duracin del mismo.

Programa del curso: se determina el contenido que debe impartirse dentro


de cada horario y los recursos necesarios. Adems, se incluye un apartado
de preparaciones previas donde se indican todos aquellos preparativos que
deben estar listos antes del curso.

Formato de verificacin: es un cuestionario para que el docente pueda


comprobar que se han seguido todos los pasos durante la planificacin del
curso, antes de impartirlo y tras finalizarlo.

Con estas fichas se pretende que el docente pueda visualizar el tablero de juego, es
decir, cual es el objetivo del curso, a que tipo de personas va a dirigirse, que
contenidos forman el curso y un cronograma con la programacin y el material
necesario. Estas fichas pueden verse en el anexo que se adjunta.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

En segundo lugar, se adjunta una documentacin dividida en dos partes. Por un


lado, aparecen las diapositivas que van a mostrarse a los alumnos durante el curso
y sobre las que el docente deber explicar los contenidos del mismo.
Por otro lado, debajo de cada diapositiva se adjuntan una serie de comentarios que
tienen cuatro finalidades:

Notas: tienen una funcin de apoyo al docente, es decir, son aclaraciones


sobre algn aspecto de la materia que se esta tratando.

Cuestiones: tienen una funcin motivadora, es decir, se plantean una serie


de cuestiones a los alumnos a lo largo del curso, tal que, por un lado se les
motiva a seguir atendiendo y, por otro lado, se les obliga a ir asentando
ideas sobre lo que van aprendiendo. Adems, al docente le sirve para
controlar la evolucin del grupo.

Puntos clave: tienen una funcin de sntesis, es decir, muestran al docente


las conclusiones a las que debe llegar el grupo tras finalizar cada captulo.
De este modo, se asegura la comprensin e los conceptos expuestos.

Puntos de control: tienen una funcin de control, es decir, son pequeos


detalles que pasan inadvertidos al alumno pero que el docente debe tener
en cuenta para poder evaluar los resultados que esta obteniendo en cuanto
al grado de comprensin, seguimiento, motivacin, etc.

Por ltimo, indicar que la solucin a cada cuestin o cada ejercicio que se proponga,
se incluye dentro de estos comentarios de modo que el docente tenga la respuesta
y las pistas necesarias para guiar a los alumnos por el mismo camino y hacia la
misma solucin.
Esta ltima aclaracin es de vital importancia, es decir, los ejemplos que se
propongan deben ser simples pero ajustados al nivel que se quiere alcanzar, ya
que, el alumno debe comprender lo que se esta proponiendo, analizar las posibles
soluciones y razonar cual es la mejor dentro de un breve espacio de tiempo, es
ms, se debe lograr que todos los alumnos lleguen a la misma conclusin. Sin

Vanesa Briceo Rodrguez

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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

embargo, la naturaleza humana es imprevisible, lo cual implica, que ante una misma
situacin cada miembro del grupo puede plantear una solucin distinta. Por tanto,
se trata de facilitar la labor del docente para que gue los pasos del grupo a la hora
de alcanzar soluciones y asentar conocimientos, es decir, se debe proponer un
diseo muy claro y unos objetivo especficos para cada ejemplo concreto.
Aunque se muestra, ampliamente, lo que es un cuaderno del profesor en la
documentacin de este proyecto, a modo de ejemplo se incluye una parte del
mismo:

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

Satisfaccin
Satisfacci
n de las Necesidades del Cliente
CLIENTE: se debe determinar aquello que compone la visin
del cliente, respecto a las cualidades del producto o servicio.

Al menor
coste posible

Alta calidad del


producto y un
buen servicio
asociado

Respuesta rpida
y flexible

Pgina 13

NOTA:
Para crear valor hay que comprender los factores que
determinan la satisfaccin del cliente, de tal modo, que se
puedan encaminar los esfuerzos de la gestin en dicha
direccin.

Vanesa Briceo Rodrguez

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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

Gestin
Gesti
n por Procesos
REA DE RESULTADOS CLAVE
Lo importante es la consecucin de resultados, pues son los que
aportan el valor aadido.
Por tanto, se define rea de resultados clave como las partes del

trabajo de cada persona que constan de una o varias actividades, a


travs de las cuales se obtienen resultados.

En conclusin, el trabajo se organiza entorno a dichas reas, tal que,


se obtiene:
Todas las actividades aportan valor aadido (se eliminan aquellas no
lo hacen).
Se logra la eficacia a travs de procesos bien definidos y
gestionados.
Se aumenta la productividad mediante la mejora continua de los
mismos.
Pgina 57

CUESTIN:
Cuales son las ventajas de organizar el trabajo entorno a las
reas de resultados clave?
Todas las actividades aportan valor aadido (se eliminan
aquellas no lo hacen).
Se logra la eficacia a travs de procesos bien definidos y
gestionados.
Se aumenta la productividad mediante la mejora continua
de los mismos.

Vanesa Briceo Rodrguez

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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

Gestin
Evolucin
Histrica
Gesti
n de la Calidad: Evoluci
n Hist
rica
Enfoque al producto
Control
Controlde
deCalidad
Calidad

.Tcnicas
.Tcnicasde
deinspeccin
inspeccin
.Tcnicas
de
.Tcnicas demuestreo
muestreoestadstico
estadsticode
delalacalidad
calidad

Enfoque al cliente
Aseguramiento
Aseguramientode
de
lalacalidad
calidad

. .Familia
FamiliaISO
ISO900X:
900X:1994
1994yyotras
otrasnormas
normas

Enfoque a la empresa
Gestin
Gestinde
de
lalaCalidad
Calidad

. .Familia
FamiliaISO
ISO900X:
900X:2000
2000yyGuas
Guas
complementarias
y
de
complementarias y deayuda
ayuda

Enfoque a todos los grupos de inters


. .Modelos
Modelosde
deExcelencia
ExcelenciaJUSE,
JUSE,
Calidad
MALCOM
CalidadTotal
Total
MALCOMBALDRIGE,
BALDRIGE,EFQM
EFQMyyFUNDIBEQ
FUNDIBEQ
. .Herramientas
Herramientasde
deResolucin
Resolucinde
deProblemas
Problemas
Pgina 27

PUNTO CLAVE:
Tienen que buscar relaciones con lo aprendido en la primera
parte de esta exposicin.
Esta diapositiva enlaza con el primer punto de la
documentacin, evolucin en la estrategia empresarial, y
supone un resumen de dicha evolucin en relacin al concepto
de calidad.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

Gestin
Gesti
n de la Calidad: Definiciones
1.1.-Control de Calidad:
conjunto de tcnicas y actividades de carcter
operativo utilizadas para verificar que un producto
cumple con las especificaciones de diseo.
2.2.-Aseguramiento de la Calidad (Garanta de
Calidad):
conjunto de acciones planificadas y sistemticas
que son necesarias para proporcionar la confianza
adecuada de que un producto o servicio va a
satisfacer los requisitos y necesidades expresadas
o impl
implcitas.
Pgina 32

PUNTO DE CONTROL:
En la documentacin del alumno el orden es:
1.- Definiciones.
2.- Evolucin en el concepto de Calidad.
Luego, al cambiar el orden en la presentacin y preguntar por
algo que no pueden leer, sirve como indicador del grado de
atencin y seguimiento.
ANOTAR COMENTARIOS AL RESPECTO

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

3.4.2.- CUADERNO DEL ALUMNO:


Se trata de un libro de texto que contiene la informacin sobre el tema del curso en
cuestin.
En este sentido, su contenido consta, por un lado, de una serie de conocimientos
tericos segn el programa que se haya diseado. Por otro lado, de una serie de
ejemplos prcticos con sus respectivas soluciones.
Partiendo de esta documentacin, el alumno podr seguir el curso y posteriormente
contar con una documentacin de consulta, es decir, se trata de que el alumno
pueda recurrir a dicho cuaderno para consultar o aplicar los conocimientos en su
actividad diaria.
Sin embargo, este cuaderno no contiene toda la informacin que se va a impartir
durante el curso, es decir, este hecho se har saber al grupo de modo que cada
miembro debe estar atento para apuntar aclaraciones, comentarios, etc.
Tampoco se pretende que el alumno de ms importancia a las anotaciones y deje
de escuchar la exposicin del docente, pero si que es un modo de que atiendan y
personalicen su documentacin.
Por tanto, este documento es una gua para que el alumno tenga un soporte del
curso, sin embargo, y aplicando el mtodo socrtico, ser el trabajo del alumno y el
dinamismo de la accin formativa los factores que permitan sacar partido a lo que
se pretende mostrar.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

3.4.3.- MATERIAL COMPLEMENTARIO: Herramienta auxiliar.


Segn el estudio de mercado que se realiz, los cursos sobre Gestin por Procesos
que se ofertan no cuentan ni con la documentacin terica ni con los ejemplos
prcticos adecuados. Por tanto, elaborando una accin formativa que cubra esta
necesidad de mercado se estar aportando valor aadido al producto.
Sin embargo, se pretende dar un paso ms hacia delante, es decir, otro aspecto que
se ha detectado con dicho estudio de mercado, es que ningn curso incluye
herramientas que permitan la simulacin de situaciones reales. En este sentido, se
produce un vaco que, deja incompleta la accin formativa, ya que, el alumno no
tiene oportunidad de aplicar lo aprendido hasta que se incorpora a su puesto de
trabajo y tiene que hacer frente a los problemas.
Por tanto, con este proyecto se quiere introducir una herramienta auxiliar al curso
que consiste en un programa de simulacin, iGrafx Process 2003, y que va a
permitir obtener unos resultados a partir de los ejemplos prcticos que se planteen.
De este modo, el alumno dispondr de una herramienta para comparar sus
soluciones al problema y as terminar de asentar los conceptos aprendidos.
En consecuencia, partiendo de esta idea, se han desarrollado dos ejemplos prcticos
con constan de una serie de documentos que el docente entregar durante el curso
en el momento que considere oportuno. Dichos documentos son las soluciones
razonadas de los ejercicios o casos prcticos. La razn de que se entreguen
paulatinamente es porque cada entrega lleva asociados unos objetivos a alcanzar
por el grupo, tal que, la ltima entrega constituye la solucin definitiva del caso
prctico.
Aunque, dichos casos prcticos se muestran en la documentacin de este proyecto,
es necesario explicar la etapa de diseo detenidamente. Dicha etapa se explica a
continuacin.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

En primer lugar, el caso prctico se debe adaptar al tipo de alumno que vaya a
recibir la accin formativa, por ejemplo, si se trata de un curso de formacin para
empleados de una fabrica de coches, el ejemplo debe construirse entorno al sector
automovilstico.
Una vez que se ha elegido el tema del caso, hay que comenzar a disearlo desde
una perspectiva negativa, es decir, hay que plantear una situacin donde, en este
caso, los procesos no estn bien gestionados. De este modo, se comienza por una
situacin inicial a partir de la cual el alumno puede definir los indicadores necesarios
para medir los resultados, identificar los problemas del proceso y plantear acciones
de mejora. Finalmente, se llega a una situacin donde se puede afirmar que los
procesos estn bien gestionados por la organizacin.
A partir de este planteamiento inicial del caso, se comienza a trabajar en el diseo y
la programacin de la herramienta informtica.
A modo de ejemplo se va a explicar el diseo y la programacin del primer caso que
se ha llamado: CASO BK. Dicho caso simula el funcionamiento de un
establecimiento de comida rpida tipo Mc Donalds o Burger King. La situacin de
partida describe un funcionamiento con exceso de recursos, cuellos de botella,
largas colas de espera, etc. En primer lugar se va a explicar la composicin de las
entregas del caso y despus la programacin en iGrafx Process que se ha realizado.
En este sentido, lo primero que se le entrega al alumno es un documento donde se
explica:
1.- INTRODUCCIN:
Es un pequeo resumen para que el alumno se ponga en situacin. Con este
apartado se intenta enganchar al alumno para que se interese por lo que viene
despus.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

2.- EJERCICIO DEL CURSO:


En esta parte, se plantean las etapas que componen el ejercicio propuesto, es decir:
2.1.- Descripcin del funcionamiento del proceso
Partiendo del funcionamiento de los establecimientos, se estudian los datos de
partida para que, aplicando lo aprendido, queden definidos los objetivos, procesos e
indicadores necesarios para la evaluacin del funcionamiento.
Para analizar el funcionamiento del negocio se deben describir las siguientes reas
de estudio.

CULES SON LOS OUTPUTS DEL PROCESO?

QU BUSCAN LOS CLIENTES?

QU BUSCA LA EMPRESA?

CULES SON LOS INPUTS DEL PROCESO?

DEFINICIN DE LOS PROCESOS Y RECURSOS NECESARIOS

2.2.- Conclusin:
Una vez que hemos recopilado toda la informacin relevante y se ha alcanzado el
consenso sobre las caractersticas del proceso, se aplica aquello que se explic en la
documentacin del curso (punto 4.4 de la documentacin), es decir:

IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS: se trata de una evaluacin estratgica


de los procesos identificados.

SELECCIN DE LOS PROCESOS: de este ltimo punto se obtiene una ficha


del proceso que va a estudiarse y el diagrama de flujo sobre el que se va a
trabajar.

Una vez que el alumno ha comprendido aquello que se esta proponiendo, comienza
un proceso de interaccin entre el grupo y el docente para intentar llegar a un
acuerdo sobre aquellos indicadores importantes para medir el funcionamiento del
proceso.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

Por tanto, finalizado dicho proceso de interaccin se le entrega al alumno un


resumen sobre los indicadores que conforman el cuadro de mando y una explicacin
razonada del porque.
En segundo lugar, se muestra un cuadro de mando con los resultados sobre el
funcionamiento del proceso, que deben estudiarse con objeto de detectar los puntos
a mejorar.
En consecuencia, tras estudiar los resultados que se desprenden de la herramienta
informtica, vuelve a producirse una etapa de debate sobre aquellos puntos donde
se identifican los problemas y que mejoras se proponen como solucin. Por tanto,
esta etapa deben surgir unas conclusiones sobre aquellos puntos donde falla el
proceso y que se va a aplicar segn lo estudiado durante el curso.
Por ltimo, se aplicarn las tcnicas de mejora explicadas en el punto anterior y se
analizarn de nuevo los resultados, es decir, se trata de un bucle que se repetir
hasta que el grupo obtenga los resultados esperados.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

Hasta aqu se ha explicado la composicin de un caso. A continuacin, se explica la


programacin realizada en iGrafx Process 2003.
El primer paso consiste en realizar el diagrama de flujo del proceso. En este
sentido, el programa es muy intuitivo.

Como puede verse en la pantalla, la barra de la izquierda contiene todas las


figuras necesarias para disear el proceso. Por otro lado, las opciones del
programa permiten diferenciar departamentos y maquetar las figuras.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

El segundo paso consiste en definir los siguientes conceptos de la opcin


modelo:

Generadores: Introducen las transacciones en el proceso. Cada tipo de


generador supone una forma distinta de introducir transacciones, es decir, se
puede optar por una forma regular o siguiendo una distribucin normal, etc.

Recursos: Las actividades necesitan recursos para procesar las transacciones. Los
recursos son los trabajadores, los equipos u otros elementos que se utilizan para
procesar una transaccin. En el modelo, se puede definir recursos que
representen cosas como la mano de obra y el equipamiento, y tambin definir
qu recursos utilizarn las actividades en el modelo. Para cada tipo de recurso
del modelo, se puede definir el total de recursos disponibles, as como el
comportamiento y el horario del recurso.

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DOCUMENTO: MEMORIA

Horarios: Los horarios definen la disponibilidad de actividades, recursos y


generadores del modelo, definiendo perodos de actividad y de inactividad para
el componente. Por tanto, una actividad slo puede procesar transacciones
durante los perodos que especifique su horario correspondiente o utilizar un
recurso

durante

los

perodos

de

actividad

definidos

en

su

horario

correspondiente. Del mismo modo, un generador slo puede introducir


transacciones en un proceso durante los perodos de actividad definidos por su
horario correspondiente.
Se pueden utilizar horarios predefinidos, editar horarios predefinidos, crear
nuevos horarios o combinar horarios para crear un horario compuesto. Un
horario compuesto es una combinacin de horarios, horas y das ya existentes.

Atributos: Los atributos son similares a las variables de programacin y sirven


para comunicar informacin y gestionar el flujo de transacciones a lo largo del
proceso. Los atributos tienen cuatro caractersticas:
Tipo

Descripcin

Ubicacin

La ubicacin del atributo define el mbito del valor del atributo.

El tipo de un atributo puede compararse al tipo de datos de una


Tipo

variable de programacin. Se trata de la gama de valores que el


atributo puede tener.
El valor de un atributo tiene que estar dentro de los valores que

Valor

permite su tipo. En funcin de los valores de atributo, se puede influir


en muchos aspectos del modelo que incluye el flujo de transacciones a
travs del modelo.

Nombre

El nombre del atributo identifica de manera exclusiva el atributo en su


ubicacin.

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DOCUMENTO: MEMORIA

Funciones: Es una relacin matemtica o estadstica que devuelve un valor. Una


funcin puede tener ningn, uno o varios valores de entrada, llamados
argumentos, pero slo puede tener un valor de salida. El valor de una funcin se
calcula en base al valor de sus argumentos.

Se puede utilizar una funcin en cualquier lugar del modelo de proceso, all
donde sea preciso configurar o modificar un valor a travs de una expresin. Por
ejemplo, en vez de establecer como constante la duracin de una tarea de la
actividad, podra crear una expresin que utilizara una funcin para variar la
duracin de acuerdo a un conjunto de valores determinados. Tambin se pueden
utilizar funciones para definir o modificar valores de atributos. Las funciones
tambin son tiles para crear un nico sitio en donde se modifica un valor que
luego se usa en varios lugares.

Tipos: Es un rango de valores utilizado para atributos y funciones. El tipo de un


atributo especifica el rango vlido de valores para un atributo. El tipo de una
funcin determina el rango vlido de los valores de entrada o salida de la
funcin. Los tipos tambin se usan para crear rutas de decisin y como rtulos
en los textos de caso. iGrafx Process 2003 incluye los siguientes tipos
estndares:
Tipo

Nmero

SNo

VerdaderoFalso

Vanesa Briceo Rodrguez

Descripcin
Define que el valor del atributo es un nmero real (con precisin
de 15 dgitos).
Tiene un valor de No (0) o S (1).

Especifica que el atributo puede tener un valor de Falso (0) o


Verdadero (1).

- 42 -

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

Tambin se pueden crear tipos personalizados definiendo grupos de miembros.


Un grupo de miembros puede tener un valor igual al de uno de los miembros del
grupo definido. Por ejemplo, los tipos de atributo S/No y Verdadero/Falso son
del tipo Grupo de miembros con dos miembros cada uno.

El tercer paso consiste en definir, para cada actividad, las caractersticas de


funcionamiento que va a tener. En este sentido, se podra decir que es donde se
esta produciendo la verdadera etapa de diseo, es decir, segn las opciones que
se elijan el proceso tendr un comportamiento u otro.
Para ello, se hace doble clic en cada uno de los bloques y se van definiendo las
opciones segn la siguiente pantalla:

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DOCUMENTO: MEMORIA

Entradas: Una actividad puede recibir una o ms entradas a travs de las lneas
conectoras que le llegan. Las entradas recibidas pueden atravesar la actividad
para proseguir con su trayectoria o ser utilizadas por la actividad.

Adems, pueden utilizarse de forma consecutiva u otra combinacin puede


utilizarlas para crear un lote. Por ejemplo, cada maana se depositan
memorandos (entradas) en un buzn interno de la oficina. Los memorandos
permanecen en el buzn hasta la tarde, cuando un oficinista los recoge (lote por
tiempo).

Tareas: La informacin sobre tarea indica el tiempo que tarda en completarse la


actividad, los costes asociados, la base de la actividad y el horario.

Por ejemplo, en una empresa de contabilidad que utiliza mtodos de clculo por
actividades, una auditoria tarda ocho horas (duracin) con un coste de 15 por
hora (coste) y un criterio de Valor Aadido Comercial (base de actividad).

Vanesa Briceo Rodrguez

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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

La ficha Tarea permite configurar el tipo de tarea, la base de actividad, la


capacidad, el comportamiento de las horas extras y el horario limitado.

Elemento

Descripcin
Trabajo - Hace que las transacciones se procesen durante un
intervalo de tiempo concreto.

Tipo de tarea

Proceso - Conecta el proceso actual a otro procesos a


efectos de jerarqua o subproceso.
Retraso - Detiene el procesamiento durante un perodo de
tiempo determinado.

Duracin

Base de actividad

Capacidad

Especifica el tiempo consumido por las actividades Trabajo y


Retraso.
Permite configurar el coste fijo y el tipo de valor.
Permite limitar el nmero de transacciones que pueden
procesarse en un momento dado.

Comportamiento

Permite seleccionar el comportamiento de la actividad cuando

en horas extras

finaliza el tiempo de servicio de los recursos.

Horario limitado

Vanesa Briceo Rodrguez

Permite especificar si el intervalo de tiempo de una actividad


est limitado a un horario.

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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

Recursos: Los recursos son trabajadores, equipos u otros elementos que pueden
ser necesarios para realizar una actividad. Una actividad puede utilizar
simultneamente varios recursos o tipos de recursos.

Por ejemplo, para introducir un pedido nuevo en la base de datos de envos, son
necesarios un trabajador y un ordenador (recursos). Si cualquiera de estos
recursos est ocupado, el nuevo pedido no se introducir hasta que ambos
recursos estn disponibles.

Salidas: Las lneas conectoras que parten de una actividad se conectan a otras
actividades para proseguir con su trayectoria por el proceso. Puede especificarse
el modo de envo de las salidas como, por ejemplo, un punto de decisin con
varias rutas.

Por ejemplo, una empresa fabrica bolgrafos de tres colores: azul, negro y rojo
(salidas). Los bolgrafos azules constituyen un paso extra. De la produccin total
de la empresa, el 50% son bolgrafos azules, y los dos 25% restantes cada uno
de los otros dos colores.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

La ficha Salidas define el comportamiento de las transacciones.


Elemento

Decisin

Duplicar
Duplicar
por
miembro

Descripcin
Divide la transaccin en rutas distintas segn los porcentajes,
valores de los atributos o expresiones especificados.
Divide una transaccin en varias transacciones.

Divide la transaccin en un nmero de transacciones igual al


nmero de miembros de un tipo de atributo.

Descartar

Termina la transaccin.

Deshacer el

Las transacciones agrupadas previamente en un lote se dividen en

lote

transacciones individuales.

Atributos: Los atributos son variables que se encargan de seguir el rastro de la


informacin personalizada. Esto permite usar terminologa personalizada, calcular
estadsticas propias o tomar decisiones en el diagrama de flujo segn un valor
personalizado.

Pulse Agregar para asignar un atributo a una actividad. Pulse Modificar para
modificar un atributo asignado. Permiten que el usuario pueda especificar cuando
se define el valor de un atributo.

Vanesa Briceo Rodrguez

- 47 -

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

Los valores de atributos pueden definirse en los momentos siguientes:


Elemento

Descripcin

Entrada

Cuando la transaccin llega a la actividad.

Postentrada

Despus de recogerlo.

Pretarea

Antes del inicio de la duracin de la tarea, pero despus de ocupar


todos los recursos.

Postarea

Una vez completada la duracin de la tarea, pero antes de la salida.

Salida

Al completar la actividad.

Con esta ficha puede definir la siguiente informacin de cada atributo asignado:
Elemento

Descripcin
La ubicacin de un atributo facilita el radio de accin o el lmite del

En actividad

atributo. La ubicacin controla las actividades que tienen acceso al


atributo.
El tipo de un atributo puede compararse al tipo de datos de una

Ubicacin

variable de programacin. Se trata de la gama de valores que el


atributo puede asumir.
El valor de un atributo tiene que estar dentro de los valores que

Nombre

permite su tipo. A partir de los valores de los atributos es posible


modificar el flujo de transacciones del modelo.

Valor

El nombre del atributo lo identifica de forma exclusiva.

Vanesa Briceo Rodrguez

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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

Por ltimo, se configura la simulacin y se ejecuta. Para ello, se recurre a la


opcin de configurar simulacin en la ventana de modelo.

Como puede verse, configurar la simulacin consiste en indicar el tiempo que


debe transcurrir hasta dar por finalizado el trabajo.
Una vez ejecutado, se obtienen unas tablas donde se recogen los resultados de
la simulacin. En este caso, las tablas han sido personalizadas para que el
alumno solo vea aquello que el docente considera importante en relacin con el
diseo de los casos.

Vanesa Briceo Rodrguez

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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

3.4.4.- CONCLUSIONES DEL APARTADO 4


El producto final que se obtiene de este proceso de planificacin, diseo y desarrollo
de acciones formativas son tres documentos con una serie de caractersticas que
suponen la introduccin de dos ventajas respecto aquello que se estaba realizando
en el mercado hasta el momento:
En primer lugar, el diseo de la documentacin, que introduce nuevos trminos
como los puntos clave o los puntos de control, facilita que cualquier docente pueda
impartir el curso de una manera sencilla aunque no haya sido el autor del mismo, es
decir, un problema que se ha detectado en la consultora es que un mismo curso es
impartido por varios docentes, lo cual, implica que cada uno tenga que
personalizarlo para adaptarlo a su estilo de impartir cursos.
Con este diseo, se evitan dicho trabajo, ya que, no se trata de una mera
recopilacin de diapositivas con una serie de anotaciones sino que se trata de una
gua para que cualquier docente pueda realizar el trabajo. Para ello se indican
aquellos puntos donde hay que realizar aclaraciones, aquellos donde el docente
puede evaluar el grado de seguimiento de la clase, para cada apartado que
objetivos se deben alcanzar, etc.
Por otro lado, la documentacin del alumno debe disearse de tal modo que
constituya una gua sobre el curso, es decir, por una parte, debe servir como texto
de consulta en un futuro y, por otra parte, no debe contener absolutamente toda la
informacin que va a impartirse, sino que el alumno tiene que sentir la necesidad de
atender y anotar aquello que considera importante para personalizar el curso segn
sus expectativas. Con ello, se consigue captar la atencin del alumno y que
recapacite sobre lo que esta asimilando.

Vanesa Briceo Rodrguez

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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

En segundo lugar, el diseo y programacin de dos casos de simulacin suponen un


arma muy potente para este tipo de acciones formativas, ya que, no slo es una
novedad en el mercado sino que, tal y como se ha comentado, el grupo trabaja en
equipo para aplicar aquello que ha aprendido. Este hecho aporta dos ventajas
claras, por un lado, el alumno aplica los conocimientos antes de llegar a su puesto
de trabajo, es decir, se esta fomentando un trabajo prctico que aporta otro punto
de vista sobre el curso. Por otro lado, permite aclarar conceptos que no hayan
quedado suficientemente claros y asentar los dems. De este modo, se espera que
ningn alumno finalice el curso teniendo dudas o conceptos difusos.

Vanesa Briceo Rodrguez

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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

3.5.- UN CUADRO DE MANDO PARA LA EVALUACIN DE LOS RESULTADOS


OBTENIDOS EN LA ACTIVIDAD FORMATIVA:
El quinto apartado consiste en realizar el seguimiento y medicin de los indicadores
y/o parmetros de control sobre el funcionamiento de la actividad formativa.
Dichos indicadores permiten un sencillo anlisis de los resultados de esta accin
formativa durante y al finalizar el curso, es decir, se analiza la participacin de los
sujetos, la eficacia de los mtodos empleados, la capacidad adquirida para aplicar
los nuevos conocimientos adquiridos, etc.
De este modo se pretende controlar la calidad del trabajo realizado y poder
determinar aquellos puntos que pueden ser mejorados en prximos cursos. Para
ello, se definen una serie de indicadores se van a ser representados en un cuadro
de mando.
Los indicadores que se van a medir se muestran en dos cuestionarios, uno para el
docente y otro para el alumno. En el caso del primer cuestionario, se va a dividir en
dos, por un lado, es muy importante recoger la opinin del docente acerca de la
accin formativa, es decir, planificacin de los tiempos, diseo de la documentacin,
etc. Por otro lado, tambin es importante medir el desarrollo del curso desde la
perspectiva del docente. De este modo, se podr evaluar las reacciones del grupo
para validar el trabajo realizado.
En el caso del cuestionario para el alumno, consiste en una serie de preguntas para
que punten su grado de satisfaccin con diferentes aspectos de la accin
formativa. En este sentido, se pretende dar una importancia especial a la opinin
del cliente ya que su satisfaccin es la meta a alcanzar.
A continuacin se muestran los cuestionarios que, tras finalizar el curso, cada
implicado rellenar para, posteriormente, recopilar los datos que conforman el
cuadro de mando que se va a construir.

Vanesa Briceo Rodrguez

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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

CUESTIONARIO PARA EL DOCENTE:


A.- En cuanto al diseo de la accin formativa:
Los contenidos del curso y, por tanto, de la documentacin cubren las expectativas
de los asistentes?:
.
Hay algn apartado de la documentacin cuyos contenidos han resultado
incompletos o, por el contrario, demasiado densos?:
.
La documentacin del profesor es adecuada para el tipo de mtodo enseanza o
cambiara algn aspecto, es decir, ha habido algn momento en el que su contenido
haya sido insuficiente?:
.
Los ejemplos que se proponen son adecuados al nivel del curso y cubren las
expectativas de los asistentes?:
.
El reparto de tiempos para cada apartado y para cada ejemplo es adecuado o por
el contrario es insuficiente, ya sea, porque el tiempo es escaso o demasiado
extenso?:
.

Vanesa Briceo Rodrguez

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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

B.- En cuanto al desarrollo del curso:


Grado de atencin y seguimiento del curso:
.
Grado de preguntas que han planteado:
.
Participacin de los asistentes en los ejemplos que se han propuesto:
.
Capacidad de trabajo en grupo para resolver cuestiones:
.
Capacidad adquirida para aplicar los nuevos conocimientos adquiridos:
.
Eficacia del mtodo empleado con el grupo:
.
Valoracin general:
.
.
.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: MEMORIA

3.5.1.- CONCLUSIONES DEL APARTADO 5


Este apartado supone un paso ms hacia la excelencia del trabajo, es decir, se
busca

la

retroalimentacin

como

medio

de

seguimiento

medicin

del

funcionamiento de la actividad formativa.


Para ello se han diseado una serie de cuestionarios y se han dispuesto una serie
de puntos de control a lo largo del cuaderno del profesor, con el objetivo de poder
extraer unos indicadores que permitan un sencillo anlisis de los resultados de esta
accin formativa durante y al finalizar el curso.
De este modo se pretende controlar la calidad del trabajo realizado y poder
determinar aquellos puntos que pueden ser mejorados en prximos cursos.

Vanesa Briceo Rodrguez

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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

4.- CONCLUSIONES
Aunque este proyecto pueda parecer algo demasiado sencillo o incluso obvio, aporta
innovacin y valor aadido en tres aspectos:
En primer lugar, se ha establecido la sistematizacin de acciones formativas dentro
de la consultora, es decir, a travs de un mtodo estndar, formado por los cinco
pasos expuestos anteriormente, se pueden realizar acciones formativas sobre
cualquier rea del conocimiento de una manera sencilla, eficaz y efectiva.
Por otro lado, cualquier docente sera capaz de impartir un curso, aunque este no
sea de su especialidad, pues la documentacin se constituye como una gua ms
que como un resumen de los contenidos de la accin formativa. Adems, la fluidez y
diseo del texto que se entrega a los alumnos les invita a participar e involucrarse
en las clases, al mismo tiempo, que tras finalizar el curso dicho texto sirve como
libro de consulta.
Por tanto, la primera innovacin consiste en una metodologa que facilita y
estandariza la definicin, planificacin, diseo, verificacin y desarrollo de
actividades formativas.
En segundo lugar, se han llevado a cabo mejoras en el planteamiento de las
acciones formativas que se realizaban en la consultora. En este sentido, se han
realizado diversos cambios en la definicin del tipo de actividades formativas que se
ofertan, es decir, se han introducido mejoras que no estaban siendo valoradas
adecuadamente en la actualidad. En concreto, se han identificado las siguientes
reas de mejora:

Vanesa Briceo Rodrguez

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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

1.- Introduccin del mtodo socrtico:


Segn la prospeccin de mercado que se realiz para valorar el estado de la
competencia y la demanda de los clientes, se llega a la conclusin de que el mtodo
de enseanza que se estaba aplicando no era el adecuado para el pblico que
acceda a los cursos de formacin. Por tanto, la primera decisin que se adopt
consista en adecuar el mtodo al segmento de clientes de la consultora.
Dicho segmento se caracteriza por ser personas adultas que desde su puesto de
trabajo quieren ampliar conocimientos que posteriormente puedan aplicar en su
actividad diaria, adems, son personas muy ocupas y exigentes.
En consecuencia, y teniendo en cuenta dichas caractersticas, el mtodo que mejor
solucin presenta es el mtodo socrtico, ya que, permite a dicho segmento
participar de forma activa e involucrarse, de modo, no llegan a tener una sensacin
negativa respecto a sus expectativas.
En este sentido, se esta cubriendo una necesidad latente en el mercado,
consiguiendo la plena satisfaccin del cliente y una ventaja competitiva frente a
otras consultoras.

2.- Incorporacin de problemas vinculados con la realidad:


En lnea con lo expuesto en el punto anterior, tras el estudio de mercado tambin se
detecto la necesidad de complementar los cursos con problemas o casos vinculados
con la realidad, ya que, aquellos que se proponan, hasta el momento, en los cursos
eran incompletos o simplemente inexistentes.
En este sentido, se pretende que cada curso conste de una serie de ejemplos
prcticos con una finalidad muy concreta, es decir, deben constituir un instrumento
para que el alumno pueda asentar los conocimientos, aclarar aquellos conceptos no

Vanesa Briceo Rodrguez

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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

entendidos hasta el momento y como canal que justifique las bonanzas de aquello
que se ha expuesto. Adems, en sintona con las caractersticas del mercado, se
adaptaran los ejemplos segn el segmento de clientes al que se dirija la actividad
formativa.

3.- Utilizacin de programas de simulacin como complemento del curso:


Como ya se ha comentado, con este proyecto se pretende dar un paso ms hacia
delante e introducir una serie de casos prcticos soportados con una herramienta
informtica de simulacin.
El desarrollo de estos casos se realizar con iGrafx Process 2003, programa
informtico que permite la simulacin de los casos propuestos. Segn los resultados
que se desprendan del programa, se obtendrn unos resultados que se van a
representar en un cuadro de mando, tal que, el grupo podr trabajar para analizar y
extraer conclusiones razonadas.
En este sentido, se ha considerado que una herramienta as resulta muy eficaz para
que el alumno pueda practicar lo aprendido antes de aplicar dichos conceptos en su
puesto de trabajo. Adems, se trata del primer curso de formacin que introduce
una innovacin similar, por tanto, no slo supone que el nivel del curso aumente
sino que se ofrece un valor aadido nico.

4.- Establecimiento de indicadores para un cuadro de mando que permita el control


de los resultados obtenidos tras el curso:
Otro punto importante que se quiere mejorar es la recogida de datos, tras finalizar
el curso, para poder determinar indicadores de calidad y satisfaccin del cliente.

Vanesa Briceo Rodrguez

- 58 -

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

En la actualidad, se conocen los resultados de aceptacin de un curso pero se


pretende ampliar la investigacin a otros aspectos como el propio diseo de la
actividad formativa, de este modo, se obtiene una herramienta analtica para
conocer la eficacia y eficiencia de las acciones emprendidas. A su vez, la
informacin que obtengamos, una vez finalizado el curso, nos permitir una
retroalimentacin, con la que se cerrar el Ciclo de Deming.
En este sentido, se han elaborado una serie de indicadores que amplan el cuadro
de mando existente en la consultora y que permiten una retroalimentacin muy
completa para controlar el trabajo y establecer acciones e mejora en caso de fallo.
En tercer lugar, se ha realizado un curso de Gestin por Procesos para evaluar la
idoneidad del mtodo y de las mejoras implantadas. Dicho curso constituye un
ejemplo de aplicacin que se muestra a continuacin y que contiene todos los
ingredientes que se han considerado a lo largo de este proyecto, por tanto, supone
una innovacin en el mercado y aporta valor aadido al cliente.
Tras finalizar el diseo, se realiz una validacin del curso para detectar los puntos
dbiles y rectificarlos, siendo el producto final, un curso de alta calidad y acorde con
las necesidades y expectativas del mercado a todos los niveles.
Para concluir, se adjunta un esquema sobre el procedimiento que se propone para
desarrollar las acciones formativas:

PLANIFICACION

GESTION DE
RECURSOS
CLIENTE

CLIENTE

REALIZACION DEL
PRODUCTO

MEDICION,
ANALISIS Y
MEJORA

Vanesa Briceo Rodrguez

- 59 -

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

5.- GLOSARIO DE TRMINOS


Se entiende por accin formativa a la definicin, planificacin, diseo, verificacin y
desarrollo de la actividad formativa.
Se entiende por curso de formacin al producto que se obtiene de una accin
formativa.
Se define enseanza y/o formacin a adoctrinar, es decir, a comunicar ideas y
conocimientos.
Se define mtodo al planteamiento general de la accin de acuerdo con un criterio
determinado y teniendo en vista determinadas metas.
Se define tcnica de enseanza a la manera de utilizar los recursos didcticos para
que resulten efectivos.
Se define mtodo de enseanza al conjunto de momentos y tcnicas lgicamente
coordinados para dirigir el aprendizaje del alumno hacia determinados objetivos.

Vanesa Briceo Rodrguez

- 60 -

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: MEMORIA

6.- BIBLIOGRAFA
ATISAE, Curso de formacin sobre Gestin de Procesos, Cuaderno del
alumno, Ao 1999.
ATISAE, Curso de formacin sobre Gestin de Procesos, Cuaderno del
profesor, Ao 1999.
Mejora continua de procesos, editorial Gestin 2000, Dianne Galloway.
Gua del usuario iGrafx Process 2003, Corel, Ao 2003.
ATISAE, Curso de formacin en Clikview.
Artculos de Andragoga, 2002.
Monografas.com, Mtodos de enseanza, 2002.
Artculos sobre el Tratado de Bolonia, 2005.

Vanesa Briceo Rodrguez

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GESTIN POR
PROCESOS

Pgina 1

CURSO DE GESTIN
POR PROCESOS:

Cuaderno del profesor

Quines
Qui
nes Somos:
ATISAE-AMT
ATISAE
-AMT

Pgina 2

Quines
ATISAE-AMT
Qui
nes Somos: ATISAE
-AMT

Compaa espaola fundada en 1964.

Dedicada a la Gestin de la Calidad, Seguridad y el Medio Ambiente.

42 delegaciones y ms de 1600 empleados.

25% accionariado TV Sddeutschland.

Expansin en Europa y Sudamrica con filiales en Argentina y Chile.

ASESORAS
Inicio de actividad en 1989.
Ms de 2000 empresas asesoradas en Espaa y Sudamrica.
Un equipo de 150 Consultores en Calidad y Medio Ambiente.

AUDITORAS PARA AENOR


Ms de 2300 auditoras en Espaa a empresas de todo tipo de
actividades.
Un equipo de 80 Auditores y Auditores Jefe reconocidos por AENOR.
Pgina 3

Quines
ATISAE-AMT
Qui
nes Somos: ATISAE
-AMT
Actividades de ATISAE en Calidad y Medio Ambiente

Asesora en Sistemas de Gestin:


ISO 9000/ ISO 14000/OHSAS 18000
Sistema integrado Calidad, Medio Ambiente, Salud y Seguridad.

Asesora en Calidad Total:


Modelo de Excelencia EFQM, etc.
Metodologa Seis Sigma.
Mejora de procesos.

Entidad colaboradora de AENOR en auditoras de certificacin ISO 9000 / ISO


14000.

Formacin a clientes en Calidad, Medio Ambiente y Riesgos Laborales.

Herramientas informticas relacionadas con Calidad, Medio Ambiente y Riesgos


Laborales.

Actualizacin de Legislacin Medioambiental.

Evaluaciones y Auditoras.

Anlisis de riesgos medioambientales.


Pgina 4

Quines
ATISAE-AMT
Qui
nes Somos: ATISAE
-AMT
Referencias relevantes de ATISAE en ISO 9000
FREMAP
Implantacin de ISO 9002 / ISO 14001 en 110 centros asistenciales y 5 hospitales.
Certificado por AENOR.

DAIMLER CHRYSLER
Implantacin de ISO 9002 / ISO 14001 en postventa.
Implantacin de ISO 9002 / ISO 14001 en la red de 85 concesionarios.
Certificados por el TV.

REPSOL COMERCIAL
Implantacin de ISO 9001 en 28 distribuidores.
Certificado por AENOR.

VDO SIEMENS
Implantacin de ISO 9001 en 130 distribuidores.
Certificados por el TV.

MITSUBISHI MOTORS AUTOMVILES ESPAA, S.A.


Implantacin de ISO 9001 en 56 concesionarios.
En proceso.

Pgina 5

Evolucin
Evoluci
n en la Estrategia
Empresarial

Pgina 6

Evolucin
Evoluci
n en la Estrategia Empresarial
ENFOQUE AL PRODUCTO:
Hasta principios del siglo XX, el sistema de
trabajo que seguan las compaas era el modelo
establecido por Frederick Taylor.
Esta divisin rgida del trabajo impeda que los
trabajadores se involucraran en la gestin de la
calidad, luego, la calidad se controlaba al finalizar
el proceso de produccin mediante inspecciones.
Pgina 7

CUESTIN:
Qu implicaciones econmicas conlleva realizar
inspecciones al finalizar el proceso productivo?
Implicaba evitar el impacto de los fallos en el cliente
pero a un costo muy elevado, ya que, el proceso
estaba terminado y el gasto consumado.

Evolucin
Evoluci
n en la Estrategia Empresarial
ENFOQUE A LA EMPRESA:
Durante la Segunda Guerra Mundial, se comienzan a utilizar
procedimientos estadsticos de muestreo, y a establecer
requisitos o normas estrictas a los proveedores. A pesar de
ello, en occidente los niveles de calidad permanecieron
estacionarios hasta los aos 80.
En cambio, durante la dcada de los aos 50, los japoneses
hicieron suyas las ideas del Control de Calidad, tal que, la
exportacin masiva de sus productos (de mejor calidad y ms
baratos), convierten a Japn en la primera potencia
econmica del mundo.
Para contrarrestar la situacin, el mundo occidental comienza
a tomar conciencia de la Gestin de la Calidad, y comienza a
adoptar gran parte de las ideas y prcticas japoneses.
Pgina 8

Evolucin
Evoluci
n en la Estrategia Empresarial
ENFOQUE A TODOS LOS GRUPOS DE INTERS:
En los aos 80 con el auge en la globalizacin de la economa
y la formacin de grandes bloques econmicos como la CEE,
las exigencias de gestin de la calidad se extienden a la
industria y al comercio.
En conclusin, el concepto de Calidad ha evolucionado desde
unos preceptos que antes se aplicaban estrictamente a una
tarea de control ejercida en alguna dependencia de la fbrica,
empresa o taller de manufactura, hasta convertirse en una
importante herramienta de gestin, que se aplica en todas las
reas de una organizacin para lograr la satisfaccin del
cliente.
Pgina 9

Evolucin
Evoluci
n en la Estrategia Empresarial
Por tanto, se concluye que la evolucin en el concepto de
calidad va de la mano del cambio en el enfoque
empresarial.
Al principio, se centraba en un product out, es decir, se
fabricaba todo aquello que se pudiera vender.
Sin embargo, la globalizacin de los mercados ha producido un
aumento en la competencia y en las oportunidades para el cliente,
luego, dicho enfoque se sustituye por uno nuevo, en el que la
satisfaccin del cliente no slo depende de las cualidades del
producto o servicio sino tambin del cumplimiento de sus
expectativas.
El nuevo enfoque es el de product in, es decir, producir aquello
que demanda el mercado.
Pgina 10

CUESTIN:
Qu caractersticas posee el enfoque product out en
cuanto al entorno y orientacin de la produccin?
Se orienta al producto y a la produccin (fabricacin
masiva).
Entorno competitivo limitado (estructura de costes).
CUESTIN:
Qu caractersticas posee el enfoque product in en cuanto
al entorno y orientacin de la produccin?
Se orienta al cliente.
Ventaja competitiva a travs de la especializacin
(distincin que proporciona la calidad).
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
10

Evolucin
Evoluci
n en la Estrategia Empresarial
Este nuevo enfoque empresarial se sostiene sobre la
capacidad de aprendizaje y adaptacin a los cambios del
entorno. Por tanto, resulta imprescindible que se produzca una
evolucin en la base de la excelencia empresarial.
Para dar solucin a dicha evolucin hay que comenzar por fijar
el rumbo hacia la consecucin de los objetivos empresariales.
Es decir, se trata de satisfacer las necesidades de los clientes y
obtener buenos resultados econmicos.
Para ello, hay que orientar a la empresa hacia la creacin de
valor en sus productos y servicios a travs del diseo de
procesos operativos y de gestin eficaces.
En este sentido, la gestin por procesos hace
compatibles las necesidades organizativas internas con
la satisfaccin del cliente.
Pgina 11

PUNTO CLAVE:
La conclusin de este apartado es que la gestin por
procesos
hace
compatibles
las
necesidades
organizativas internas con la satisfaccin del cliente.

11

Satisfaccin
Satisfacci
n de las
Necesidades del Cliente

Pgina 12

12

Satisfaccin
Satisfacci
n de las Necesidades del Cliente
CLIENTE: se debe determinar aquello que compone la visin
del cliente, respecto a las cualidades del producto o servicio.

Al menor
coste posible

Alta calidad del


producto y un
buen servicio
asociado

Respuesta rpida
y flexible

Pgina 13

NOTA:
Para crear valor hay que comprender los factores
que determinan la satisfaccin del cliente, de tal
modo, que se puedan encaminar los esfuerzos de la
gestin en dicha direccin.

13

Satisfaccin
Satisfacci
n de las Necesidades del Cliente
CONCLUSIN:
En primer lugar, la satisfaccin del cliente depende de los
atributos del producto o servicio y de todo aquello que
espera recibir para cubrir sus expectativas.
Por tanto, se deben establecer los procesos internos
necesarios y no limitar el sistema de control a los
productos.
Ejemplo: Ante la necesidad de comprar leche, Cules
serian vuestros criterios de compra?.

Pgina 14

CUESTIN:
Razonar: lugar de compra, que marca, intervalo de precio, etc.
CUESTIN:
Qu ocurre si no hay existencias de la marca que nos gusta
cuando vamos a comprar?
La leche es un producto de baja implicacin, es decir, el cliente
compra la marca que conoce y que se ajusta a un precio, que l
considera, razonable. Sin embargo, por regla general, este tipo de
compras no provocan ningn tipo de fidelidad a la marca. Esto
significa que el cliente ir buscando una marca en concreto pero si
no la encuentra (por ejemplo, si no hay stock suficiente en las
estanteras del supermercado) comprar otra.
En este caso, los atributos del producto no son lo que ha fallado
sino el servicio asociado, el cual, no ha cubierto las expectativas.

14

Satisfaccin
Satisfacci
n de las Necesidades del Cliente
En segundo lugar, las acciones que se llevan a cabo para
alcanzar los requisitos del cliente abarcan varias reas
organizativas.
Por tanto, la gestin por procesos permite alcanzarlos
todos, a travs de la integracin de las distintas reas para
conformar un proceso.
Ejemplo: Diseo de un coche intervienen, entre otros,
Marketing, I+D y Fabricacin.

Pgina 15

NOTA:
Marketing aportar su conocimiento del mercado, tal que,
Diseo tendr el punto de partida sobre el que trabajar, es
decir:
Qu tipo de coche disear: un utilitario, un coche
familiar, etc.
Ajustarse a un rango de precio: de lujo, gama media,
etc.
Diseo slo tendr que decidir las caractersticas de lo que
se fabrica sino como se fabrica y para ello debe estar en
contacto directo con Fabricacin.
Adems, durante todo el proceso, se realizan mltiples
pruebas que abarcan a los tres departamentos.
15

Satisfaccin
Satisfacci
n de las Necesidades del Cliente
PROVEEDOR:

Hacen falta capacidades tcnicas (calidad interna) y


personales (calidad externa).

Ambas son dependientes entre s.

Debe buscarse el equilibrio entre ambos aspectos de


la calidad.

Ejemplo: Revisin en un taller mecnico.

Pgina 16

CUESTIN:
Razonar que cuales son los aspectos que ms se valoran a
la hora de llevar el coche al taller para una revisin.
CUESTIN:
Cuando un cliente acude a un taller mecnico para realizar
la revisin a su coche, espera que el tiempo de espera sea
lo menor posible, luego, no slo basar el valor aadido que
le ofrecen sobre el resultado de la revisin sino que la
atencin recibida ser, incluso, mejor valorada.
Por tanto, la empresa debe establecer los procesos
adecuados para que su respuesta sea gil y flexible
(CALIDAD EXTERNA), adems, de ofrecer un producto
excelente (CALIDAD INTERNA).

16

Gestin
Gesti
n de la Calidad

Pgina 17

17

Gestin
Gesti
n de la Calidad
EVOLUCIN
EVOLUCI
N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD

El hombre siempre se ha preocupado de cumplir las normas y del


trabajo bien hecho.

Desde la prehistoria existen las jerarquas y unas normas para


trabajar.

El concepto de calidad actual surge en el siglo XX.

Los perodos entre guerras se caracterizan por mano de obra poco


cualificada e incremento de los defectos en los productos.

En este perodo se establecen las inspecciones al 100% de la


fabricacin.

En los aos 50 con el boom de la produccin se establece la


inspeccin mediante mtodos estadsticos (muestreos de aceptacin).
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18

Gestin
Gesti
n de la Calidad
EVOLUCIN
LA CAIDA
CAIDA
EVOLUCI
N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD: LA
DE LOS
LOS TITANES
TITANES
DE

El caso americano demostr que muchas compaas americanas mostraban


una gran debilidad debida al modelo predominante en el siglo XX: el Sistema

de TAYLOR.

El Sistema de TAYLOR:
Frederick Taylor era un ingeniero mecnico que trabaj a finales del siglo XIX
como maquinista, encargado y director de planta. Su sistema se basaba en
que los supervisores y trabajadores de su poca no tenan los conocimientos
necesarios para la toma de decisiones sobre la produccin, que en aquellos
das ellos tomaban, basndose en datos empricos, por lo que transfiri la
planificacin de la produccin a los ingenieros y especialistas, dejando a los
supervisores y trabajadores la responsabilidad de la ejecucin de la
produccin planificada.
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19

Gestin
Gesti
n de la Calidad
EVOLUCIN
EVOLUCI
N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
Este sistema de gestin, ms cientfico, proporcion un enorme
incremento de la productividad, y ayud a convertir a los EE.UU
en lderes mundiales.
Este sistema, debido a la incipiente publicidad, se extendi e
implant rpidamente en los EE.UU, Canad y Reino Unido.
Por el contrario, este sistema produca una enorme alienacin
de los trabajadores debido al trabajo repetitivo.
Los sindicatos llamaron a este sistema de forma despectiva el
TAYLORISMO.

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20

Gestin
Gesti
n de la Calidad
EVOLUCIN
LOS FALLOS
FALLOS
EVOLUCI
N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD: LOS
DEL SISTEMA
SISTEMA TAYLORIANO
TAYLORIANO
DEL

La rgida divisin del trabajo del sistema tayloriano hace que la calidad sea
prcticamente imposible dado que los trabajadores para producir con calidad
precisan informacin concreta y amplia.
Los objetivos de la calidad:
La calidad actual de la que se parte en la produccin.
Los medios de ajuste del proceso en el caso de no conformidad con los objetivos.

Para controlar el problema los directivos de las fbricas crearon los


departamentos centrales de inspeccin cuya misin era evitar la salida a los
clientes de productos defectuosos.
La idea que presidi esa poca, y que se extendi rpidamente, fue:
La calidad es responsabilidad del departamento de Control de Calidad.

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21

Gestin
Gesti
n de la Calidad
EVOLUCIN
EVOLUCI
N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
Inconvenientes de esta poltica de control de la calidad:
En primer lugar, si la calidad nicamente se controla, entonces slo
aportar correccin para alcanzar la conformidad del producto,
luego, no se evitar el error que lo ha producido.
En segundo lugar, toda la responsabilidad en la calidad recae sobre
el personal del departamento de control, por tanto, no se esta
teniendo en cuenta a dos actores importantes.
Por ltimo, existe un tiempo de desfase, necesario para la
inspeccin, entre el tiempo de produccin y la entrega al cliente, lo
cual, no siempre es posible en las actividades y empresas de
servicio.
Por todo ello, desde el punto de vista de la gestin por procesos, el
control de la calidad se considera una tarea de dudoso valor aadido para
el cliente.
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22

Gestin
Gesti
n de la Calidad
EVOLUCIN
EVOLUCI
N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
La solucin propuesta consiste en transferir la responsabilidad de la calidad
a todo el personal de produccin, tal que, es el operario es quien evala la
conformidad del trabajo que el mismo realiz, es decir, se introduce el
concepto de que la calidad se autocontrola.
En esta etapa se ponen de manifiesto dos conceptos bsicos de la gestin
por procesos:
Se reemplaza la orientacin al producto por una orientacin al
proceso operativo.
Aparece la responsabilidad y el compromiso del personal para
obtener un volumen aceptable.

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23

Gestin
Gesti
n de la Calidad
EVOLUCIN
EVOLUCI
N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
Con la llegada de la industria aerospacial y nuclear se produjo un nuevo
paso consistente en asegurar la calidad, tal que, se pudiera afirmar que el
producto fabricado sera conforme.
Este nuevo mtodo de trabajo, documentado, organizado y sistemtico, se
consigue a travs de la normalizacin de los procesos, de tal modo, que si
se ha respetado la secuencia podemos asegurar la aceptacin del producto
o servicio sin tener que realizar un control de calidad. Es decir, en esta
etapa se mantiene la orientacin al proceso productivo pero se incorpora la
actividad de prevencin para lograr la correccin desde el primer momento.
Dicha normalizacin consiste en establecer los procedimientos a seguir en
cada proceso, buscando hacer predecible la calidad del producto y asegurar
que el bien fabricado se ajusta a las necesidades del cliente.
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24

Gestin
Gesti
n de la Calidad
EVOLUCIN
EVOLUCI
N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD
En los ltimos tiempos, el concepto de calidad se ha extendido hasta
abarcar todas las actividades empresariales, operativas y de gestin.
Con este nuevo enfoque de la calidad y la orientacin a los procesos, se
consigue integrar todas las funciones empresariales para alcanzar la
satisfaccin del cliente.
Por tanto, las actividades de gestin de la calidad se pueden realizar en
cualquier rea de la empresa y requieren la participacin de todo el
personal.
Caractersticas:
Ninguna de las etapas anteriores haba integrado el concepto de
mejora en los procesos como consecuencia de las no
conformidades.
Aumentar la satisfaccin del cliente.
Reducir costes totales.
Aportar una ventaja competitiva slida y a largo plazo.
Pgina 25

25

Gestin
Gesti
n de la Calidad
EVOLUCIN
EVOLUCI
N EN EL CONCEPTO DE CALIDAD

1951: PREMIO NACIONAL DE CALIDAD DE JAPN DEMING.

1986: PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD EN EE.UU. MALCOM BALDRIGE.

1988: FUNDACIN DE LA EFQM.

1991: LANZAMIENTO DEL PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD.

1992: EL REY JUAN CARLOS I PRESENTA LOS PREMIOS EN MADRID.

1994: ADAPTA EL MODELO A LAS EMPRESAS PBLICAS Y PYMEs.

1995: PRESENTACIN DEL PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD PARA ORGANISMOS


PBLICOS.

1996: PRESENTACIN DEL PREMIO EUROPEO A LA CALIDAD PARA PYMEs.

1997: MEJORA SIGNIFICATIVA DEL MODELO.

2000: MODELO EUROPEO 2000.

2003: MODELO EUROPEO 2004. AUMENTO DE IMPLICACIN SOCIAL.

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26

Gestin
Evolucin
Histrica
Gesti
n de la Calidad: Evoluci
n Hist
rica
Enfoque al producto
Control
Controlde
deCalidad
Calidad

.Tcnicas
.Tcnicasde
deinspeccin
inspeccin
.Tcnicas
.Tcnicasde
demuestreo
muestreoestadstico
estadsticode
delalacalidad
calidad

Enfoque al cliente
Aseguramiento
Aseguramientode
de
lalacalidad
calidad

. .Familia
FamiliaISO
ISO900X:
900X:1994
1994yyotras
otrasnormas
normas

Enfoque a la empresa
Gestin
Gestinde
de
lalaCalidad
Calidad

. .Familia
FamiliaISO
ISO900X:
900X:2000
2000yyGuas
Guas
complementarias
y
de
complementarias y deayuda
ayuda

Enfoque a todos los grupos de inters


. .Modelos
Modelosde
deExcelencia
ExcelenciaJUSE,
JUSE,
Calidad
Total
MALCOM
BALDRIGE,
Calidad Total
MALCOM BALDRIGE,EFQM
EFQMyyFUNDIBEQ
FUNDIBEQ
. .Herramientas
de
Resolucin
Herramientas de Resolucinde
deProblemas
Problemas
Pgina 27

PUNTO CLAVE:
Tienen que buscar relaciones con lo aprendido en
la primera parte de esta exposicin.
Esta diapositiva enlaza con el primer punto de la
documentacin, evolucin en la estrategia
empresarial, y supone un resumen de dicha
evolucin en relacin al concepto de calidad.

27

Gestin
Evolucin
Histrica
Gesti
n de la Calidad: Evoluci
n Hist
rica
SE CONTROLA

SE AUTOCONTROLA

SE ASEGURA SE GESTIONA

La calidad
concierne a:
La calidad se
aplica a:
La calidad
acta para:
La calidad se
orienta a:

Pgina 28

CUESTIN:
Completar este cuadro segn lo explicado hasta el
momento.
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA

28

Gestin
Evolucin
Histrica
Gesti
n de la Calidad: Evoluci
n Hist
rica
SE CONTROLA
La calidad

Dpto. control de

concierne a: calidad
La calidad se
aplica a:
La calidad
acta para:
La calidad se
orienta a:

al producto

SE AUTOCONTROLA
operarios de produccin

todos los grupos

calidad

de inters

los procesos

tarea

productivos

al producto

SE GESTIONA

auditores de

al producto de cada

encontrar defectos encontrar errores

al producto

SE ASEGURA

todos los procesos

encontrar no

conseguir los

conformidades

objetivos

al proceso

al proceso

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29

Gestin
Evolucin
Histrica
Gesti
n de la Calidad: Evoluci
n Hist
rica
CONCLUSIONES:
La calidad se centra en el valor aadido que el producto o servicio
proporciona al cliente. Por tanto se habla de ella en un triple sentido:
Calidad del producto.
Calidad del servicio y atencin al cliente.
Calidad de gestin.
En este sentido, la gestin por procesos dispone de las herramientas y
metodologa para analizar y optimizar el valor aadido a los productos o
servicios, tal que, se obtiene:
Una mejora en la competitividad empresarial.
La satisfaccin del cliente.
Pgina 30

30

Gestin
Gesti
n de la Calidad: Definiciones
1.-Control de Calidad:
conjunto de tcnicas y actividades de carcter
operativo utilizadas para verificar que un producto
cumple con las especificaciones de diseo.
2.-Aseguramiento de la Calidad (Garanta de
Calidad):
conjunto de acciones planificadas y sistemticas
que son necesarias para proporcionar la confianza
adecuada de que un producto o servicio va a
satisfacer los requisitos y necesidades expresadas
o implcitas.
Pgina 31

CUESTIN:
Qu se entiende por Control de Calidad y por
Aseguramiento de la Calidad?
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA

31

Gestin
Gesti
n de la Calidad: Definiciones
1.-Control de Calidad:
conjunto de tcnicas y actividades de carcter
operativo utilizadas para verificar que un producto
cumple con las especificaciones de diseo.
2.-Aseguramiento de la Calidad (Garanta de
Calidad):
conjunto de acciones planificadas y sistemticas
que son necesarias para proporcionar la confianza
adecuada de que un producto o servicio va a
satisfacer los requisitos y necesidades expresadas
o implcitas.
Pgina 32

PUNTO DE CONTROL:
En la documentacin del alumno el orden es:
1.- Definiciones.
2.- Evolucin en el concepto de Calidad.
Luego, al cambiar el orden en la presentacin y
preguntar por algo que no pueden leer, sirve
como indicador del grado de atencin y
seguimiento.
ANOTAR COMENTARIOS AL RESPECTO

32

Gestin
Gesti
n de la Calidad: Definiciones
3.-Sistema de Gestin de la Calidad:
conjunto de principios de actuacin, objetivos,
mtodos y procedimientos que se establecen
para dirigir y controlar una organizacin con
respecto a la calidad.
4.-Calidad Total:
estrategia de gestin a travs de la cual la
empresa
satisface las necesidades y
expectativas de sus clientes, de sus empleados,
de los accionistas y de toda la sociedad en
general, utilizando los recursos de los que
dispone: personas, materiales, tecnologa,
Pgina 33

CUESTIN:
Qu se entiende por Sistema de Gestin de la
Calidad y Calidad Total?
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA

33

Gestin
Gesti
n de la Calidad: Definiciones
3.-Sistema de Gestin de la Calidad:
conjunto de principios de actuacin, objetivos,
mtodos y procedimientos que se establecen
para dirigir y controlar una organizacin con
respecto a la calidad.
4.-Calidad Total:
estrategia de gestin a travs de la cual la
empresa
satisface las necesidades y
expectativas de sus clientes, de sus empleados,
de los accionistas y de toda la sociedad en
general, utilizando los recursos de los que
dispone (personas, materiales, tecnologa, etc.).
Pgina 34

34

Gestin
Gesti
n de la Calidad

Bsicas:
Nociones B
sicas:
ISO 9000:2000

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35

Gestin
Sistemas de Gesti
n basado en las normas ISO 9000:2000
Gesti
MISI
MISIN DEL SISTEMA DE CALIDAD DENTRO DE LA EXCELENCIA

1 - PLANIFICAR

Mejora de la Calidad

A P
C D

3 - CONTROLAR

Certificacin

ISO

2 - DESARROLLAR

EXCELENCIA

4 - ACTUAR

ISO
tiempo
Pgina 36

36

Gestin
Sistemas de Gesti
n basado en las normas ISO 9000:2000
Gesti

Los ocho principios de gestin de la calidad

Un principio de gestin de la calidad es una


pauta o conviccin amplia y fundamental,
para guiar y dirigir una organizacin,
encaminada a la mejora continua, en el
largo plazo, de las prestaciones, por medio
de centrarse en el cliente a la vez que
identifica las necesidades de todas las
partes interesadas.

Pgina 37

37

Gestin
Sistemas de Gesti
n basado en las normas ISO 9000:2000
Gesti

gestin
Los ocho principios de gesti
n de la calidad

Organizacin enfocada al cliente


Liderazgo
Participacin del personal
Enfoque basado en procesos
Gestin basada en sistemas
Mejora continua
Toma de decisiones basada en hechos
Relacin mutuamente beneficiosa con el

proveedor

Pgina 38

NOTA:
Organizacin enfocada al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender sus necesidades actuales y
futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas, llegando incluso, a generar
nuevas necesidades en ellos.
Liderazgo
Los lderes establecen unidad de propsito y direccin a la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un
ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecucin de los
objetivos de la organizacin.
Participacin del personal
El personal, con independencia del nivel de la organizacin en que se encuentre, es la esencia de una
organizacin y su total implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la
organizacin.
Enfoque basado en procesos
Los resultados deseados se alcanzan ms eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionados
se gestionan como un proceso.
Gestin basada en sistemas
Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la
eficacia y eficiencia de una organizacin.
Mejora continua
La mejora continua debera ser un objetivo permanente de la organizacin.
Toma de decisiones basada en hechos
Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y de la informacin.
Relacin mutuamente beneficiosa con proveedor
Una organizacin y sus proveedores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas
intensifican la capacidad de ambos para crear valor.

38

Gestin
Sistemas de Gesti
n basado en las normas ISO 9000:2000
Gesti

RESPONSABILIDAD DIRECCIN

L
I

L
GESTIN RECURSOS

GESTIN PROCESOS
N

ENTRADAS

PROCESO

SALIDAS
A P

C D

E
S

T
E

MEDICIN, ANLISIS, MEJORA

Pgina 39

39

Gestin
Sistemas de Gesti
n basado en las normas ISO 9000:2000
Gesti
Identificar los procesos necesarios para el Sistema de
Gestin de la Calidad.
Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos.
Determinar los criterios y mtodos para asegurar que la
operacin y el control de estos procesos sea eficaz.

La Organizacin
debe:

Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin


necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de
estos procesos.
Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos
procesos.

Implementar acciones necesarias para alcanzar los


resultados planificados y la mejora continua de estos
procesos.

Pgina 40

CUESTIN:
QUE DEBE ASEGURAR LA ORGANIZACIN PARA
LOGRAR UN BUEN FUNCIONAMIENTO SEGN LO
EXPLICADO HASTA EL MOMENTO?

40

Gestin
Gesti
n de la Calidad
DECLOGO DE LA CALIDAD
LA CALIDAD...

es definida por los Clientes,


tiene que ser eficazmente liderada por la Direccin,
debe involucrar a toda la empresa y proveedores,
es un factor estratgico de competitividad,
debe vertebrar todos los procesos de la empresa,
se debe planificar, medir y comunicar,
es dinmica y debe mejorarse continuamente,
se debe conseguir a la primera,
implica cuidar el entorno social y medio ambiente,
debe satisfacer a todos (clientes, empleados,
accionistas, etc.)
Pgina 41

PUNTO CLAVE:
Las conclusiones de este apartado son:
1.- Concepto de calidad en relacin a la
estrategia empresarial.
2.- Nociones bsicas de la ISO 9000:2000 y sus
implicaciones para la organizacin.

41

4.-- Gesti
Gestin
4.
n por Procesos

Pgina 42

42

4.1.-- Definiciones Previas


4.1.

Pgina 43

43

Gestin
Gesti
n por Procesos
QU
QU ES UN PROCESO?

Conjunto

de

actuaciones,

decisiones,

actividades y tareas que se encadenan de


forma secuencial y ordenada para conseguir
un resultado que satisfaga plenamente los
requerimientos del cliente al que va dirigido.

Pgina 44

44

Gestin
Gesti
n por Procesos
TIPOS DE PROCESOS

El funcionamiento global de una empresa se engloba en:


Proceso de planificacin

Procesos clave

Procesos de apoyo

Pgina 45

NOTA:
Procesos de planificacin: tienen como fin el
desarrollo de la misin y visin del servicio. Establecen,
revisan y actualizan la poltica y estrategia.
Procesos clave: son la razn de ser del servicio y
definen su actividad. Permiten llevar a cabo la fabricacin
del producto o la prestacin del servicio. Involucran un
alto % de los recursos de la organizacin.
Procesos de apoyo: dan soporte a los procesos clave
(Ejemplos habituales: RR.HH, mantenimiento, sistemas
de
informacin,
administracin,
etc.).
Permiten
determinar, proporcionar y mantener los recursos
necesarios y hacer el seguimiento, mediciones y anlisis
para establecer acciones de mejora.
45

Gestin
Gesti
n por Procesos
Procesos estratgicos

Cliente

entradas

Procesos clave

salidas

Cliente

Procesos de Apoyo

Pgina 46

46

Gestin
Gesti
n por Procesos
CONCEPTOS CLAVE

Beneficio: necesidad no satisfecha del cliente y


que adquiere a travs del producto o
servicio.
Valor: beneficio que adquiere el cliente menos
el coste que le supone obtenerlo.

Valor aadido: valor que se acumula segn avanza


el producto o servicio dentro del
proceso de fabricacin.
Pgina 47

CUESTIN:
Qu se entiende por Beneficio, Valor y Valor
aadido dentro del contexto de la Gestin por
Procesos?
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA

47

Gestin
Gesti
n por Procesos
CONCEPTOS CLAVE

Beneficio: necesidad no satisfecha del cliente y


que adquiere a travs del producto o
servicio.
Valor: beneficio que adquiere el cliente menos
el coste que le supone obtenerlo.

Valor aadido: valor que se acumula segn avanza


el producto o servicio dentro del
proceso de fabricacin.
Pgina 48

48

Gestin
Gesti
n por Procesos
QUE ES LA GESTI
GESTIN POR PROCESOS?

La gestin por procesos busca reducir la


variabilidad
innecesaria
que
aparece
habitualmente cuando se producen o prestan
determinados servicios y trata de eliminar las
ineficiencias, tal que, la secuencia de
actividades cumpla con los requisitos de los
destinatarios.

Pgina 49

49

4.2.-- Caracter
Caractersticas
4.2.
sticas de un Proceso

Pgina 50

50

Gestin
Gesti
n por Procesos
ELEMENTOS DE UN PROCESO
Retroalimentacin

ENTRADAS

PROCESO

SALIDAS

6M+T

Actividades

Objetivos

Direccin
Dinero
Personal
Mquinas
Materiales
Mtodos

Trabajo
Tareas
Esfuerzos

Valor
Aadido

Indicadores y
sus resultados:
Satisfactorios
No Satisfactorios

TIEMPO:

Escaso
Irreemplazable
Insustituible
Irreversible
Incomparable

Pgina 51

NOTA:
Una salida es una unidad de resultado producida
por el proceso.
Una entrada son materiales, equipamiento,
informacin, recursos humanos, financieros o
condiciones del entorno que son requeridos para
llevar a cabo el proceso.

51

Gestin
Gesti
n por Procesos
ELEMENTOS DE UN PROCESO
Cuadro
de mando

Sistema de
control

Sistema de
control

Pgina 52

NOTA:
El destinatario recibe y valora lo que les llega del proceso anterior
y que, para l, son entradas.
Los intervinientes desarrollan la secuencia de actividades del
proceso.
Los recursos son todos aquellos elementos materiales o de
informacin que el proceso consume o necesita utilizar para poder
generar la salida.
Sistema de control y cuadro de mando. El sistema de control
define unos indicadores del funcionamiento del proceso, del nivel
de satisfaccin del usuario y de la calidad tanto del proceso como
del producto o servicio.
La informacin que se deriva del sistema de control se recoge en
un cuadro de mando que va a permitir la retroalimentacin del
proceso, tal que, dicha informacin se incluye dentro de las
entradas al proceso y se usa como herramienta de mejora y de
seguimiento.

52

Gestin
Gesti
n por Procesos
PROCEDIMIENTO

ENTRADA

PROCESO

ACTIVIDADES DE
SEGUIMIENTO

SALIDA

ACTIVIDADES DE
MEDIDA

Se entiende por PROCEDIMIENTO a la forma especificada


(documentada o no) de llevar a cabo un proceso.
Pgina 53

53

Gestin
Gesti
n por Procesos
ESTRUCTURA DE UN PROCESO

Se entiende por SISTEMA al conjunto de procesos que

tienen por finalidad la consecucin de un objetivo.

Dentro de un mismo proceso pueden existir uno o varios


SUBPROCESOS que contenga una o varias actividades.
Se define ACTIVIDAD como el conjunto de tareas

necesarias para la obtencin de un resultado.

Se entiende por TAREA a la unidad indivisible de la actividad.


Ejemplo: Definir segn esta estructura la comprobacin de
las facturas con el pedido dentro de una empresa cualquiera.
Pgina 54

54

Gestin
Gesti
n por Procesos

Pgina 55

55

4.3.-- Caracter
Caractersticas
4.3.
sticas de la
Gestin
Gesti
n por Procesos

Pgina 56

56

Gestin
Gesti
n por Procesos
REA DE RESULTADOS CLAVE
Lo importante es la consecucin de resultados, pues son los que
aportan el valor aadido.
Por tanto, se define rea de resultados clave como las partes del

trabajo de cada persona que constan de una o varias actividades, a


travs de las cuales se obtienen resultados.

En conclusin, el trabajo se organiza entorno a dichas reas, tal que,


se obtiene:
Todas las actividades aportan valor aadido (se eliminan aquellas no
lo hacen).
Se logra la eficacia a travs de procesos bien definidos y
gestionados.
Se aumenta la productividad mediante la mejora continua de los
mismos.
Pgina 57

CUESTIN:
Cuales son las ventajas de organizar el trabajo
entorno a las reas de resultados clave?
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA

57

Gestin
Gesti
n por Procesos
REA DE RESULTADOS CLAVE
Lo importante es la consecucin de resultados, pues son los que
aportan el valor aadido.
Por tanto, se define rea de resultados clave como las partes del

trabajo de cada persona que constan de una o varias actividades, a


travs de las cuales se obtienen resultados.

En conclusin, el trabajo se organiza entorno a dichas reas, tal que,


se obtiene:
Todas las actividades aportan valor aadido (se eliminan aquellas no
lo hacen).
Se logra la eficacia a travs de procesos bien definidos y
gestionados.
Se aumenta la productividad mediante la mejora continua de los
mismos.
Pgina 58

58

Gestin
Gesti
n por Procesos
Nivel I
P
R
O
D
U
C
C
I
O
N

M
A
R
K
E
T
I
N
G

F
I
N
A
N
Z
A
S

Las funciones
conducen el
negocio

Nivel II
P
R
O
D
U
C
C
I
O
N

M
A
R
K
E
T
I
N
G

Nivel III

F
I
N
A
N
Z
A
S

Los procesos son


reconocidos pero
las funciones
predominan

P
M
R
PROCESO
A
O
R
D
K
U
E
C
PROCESO
T
C
I
I
N
O
PROCESO
G
N

F
A
I
N
A
B
N
Z
A
C
S

C
L
I
E
N
T
E

Los procesos
conducen el
negocio

Pgina 59

59

Gestin
Gesti
n por Procesos
POR QU LA GESTIN POR PROCESOS?

Mayores beneficios econmicos


Mayor satisfaccin del cliente

Mayor satisfaccin del personal


Mayor conocimiento y control de los procesos
Mejor flujo de informacin y materiales
Disminucin de los tiempos de proceso
Mayor flexibilidad frente a nuevas necesidades
Pgina 60

60

Gestin
Gesti
n por Procesos
POR QU LA GESTIN POR PROCESOS?

Mayores beneficios econmicos


Mayor satisfaccin del cliente

Mayor satisfaccin del personal


Mayor conocimiento y control de los procesos
Mejor flujo de informacin y materiales
Disminucin de los tiempos de proceso
Mayor flexibilidad frente a nuevas necesidades
Pgina 61

61

Gestin
Gesti
n por Procesos
CLAVES DEL XITO

Apoyo de la Direccin
Eleccin adecuada del propietario del proceso
Delegar la necesaria autoridad y confianza
Asignacin correcta de recursos
Sistema de informacin eficaz
Promover la formacin de los empleados
Fijar objetivos medibles y entendibles
Revisiones peridicas
Pgina 62

62

Gestin
Gesti
n por Procesos
CARACTERSTICAS DE UN PROCESO:
MAL GESTIONADO

BIEN GESTIONADO

No estn identificados, estandarizados ni documentados, luego, el


coste y calidad de los outputs son impredecibles.

Identificar claramente a los proveedores y a los clientes, tal que, quede


bien definido aquello que les aporta valor aadido y el camino a seguir.

Raramente tienen un responsable directo.

Determinar unos objetivos cuantitativos y cualitativos y unos indicadores


asociados.

No disponen de un objetivo (desde el punto de vista de cliente).

Disponer de un responsable del funcionamiento, resultados y mejora del


proceso.

Excesiva burocracia.

Delimitar cada proceso adecuadamente, indicando las interrelaciones


entre los distintos procesos.

Son procesos largos con demasiadas etapas. Adems, la diferencia


entre el tiempo de ciclo y el del proceso es grande (tiempos muertos).

Asignar los recursos disponibles para el funcionamiento.

Intervienen muchas personas de diferentes departamentos.

Incorporar un sistema de control de la eficacia, eficiencia y flexibilidad.

Posibilidad alta de que se produzca el error.

Minimizar el nmero de puntos de control, revisin y espera.

Al aumentar el inters por la seguridad se crean demasiados controles.

Documentar y normalizar los procedimientos de cada proceso.

Actividades con poco o ningn valor aadido para el cliente.

Contribuir al desarrollo de ventajas competitivas propias, sostenibles y


duraderas.

Alejadas del cliente.

Debe ser sencillo y fcil de realizar, luego el nmero de pasos y de


personas involucradas debe ser reducido

Pgina 63

CUESTIN:
Qu caracteriza a un proceso bien gestionado
segn lo explicado?

63

4.4.-- Trabajar con Procesos


4.4.

Pgina 64

64

Gestin
Gesti
n por Procesos
1. IDENTIFICACI
IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS CLAVE
DEFINICIN:
Procedimiento sistemtico para el estudio en detalle de
las caractersticas de un proceso con el objeto de:
a.- detectar sus posibles ineficiencias
b.-relacionarlo con los objetivos estratgicos.
EQUIPO DE TRABAJO:

Formado por personas que en su conjunto abarquen el


conocimiento.

Clientes del proceso que nos faciliten sus necesidades


y expectativas.

Proveedores del proceso (apoyo tecnolgico).


Pgina 65

65

Gestin
Gesti
n por Procesos
ACTIVIDADES DE RELACIN CON LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS:

Enumerar los procesos principales:


Se introducen los procesos empresariales en la parte superior de la
matriz.
Enumerar los objetivos empresariales:

Se introducen los objetivos empresariales ms importantes en la


parte inferior izquierda de la matriz. Es decir, en esta etapa se debe
constatar de forma clara y concisa cuales son los objetivos que se
pretenden alcanzar con la aplicacin de las tcnicas de mejora.
Evaluar la relevancia estratgica de cada proceso:
Se punta cada proceso en relacin con cada objetivo empresarial
(de 1 a 10 en orden creciente de importancia). De este modo,
sumando por columnas las puntuaciones, se obtiene una valoracin
cuantitativa que indica los procesos clave segn el impacto en los
objetivos de la empresa.
Pgina 66

NOTA:
Este paso es importante para identificar todos los
macroprocesos que se llevan a cabo y establecer
prioridades segn el valor aadido que aportan a los
objetivos empresariales. En este sentido, se explicarn,
a lo largo de la documentacin, otras tcnicas para
determinar prioridades dentro de un conjunto de
posibilidades, sin embargo, dichas tcnicas resultan
ms adecuadas para el anlisis de microprocesos.
Como se ver ms adelante, a partir de esta
clasificacin, se irn desmontando los procesos
descritos para llegar a los microprocesos y analizar las
posibles ineficiencias y aplicar las tcnicas de mejora
oportunas.
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA
66

Gestin
Gesti
n por Procesos
EJEMPLO N 1: PROCESOS EN UN RESTAURANTE
ENUNCIADO:
Definir los procesos principales y los objetivos empresariales
que se llevan a cabo en un restaurante de gama media-alta:

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67

Gestin
Gesti
n por Procesos
RESULTADO:
Procesos principales:

Objetivos empresariales:

Puntuacin:

Disear el men
Comprar las materias primas necesarias
Preparar los productos que se van a servir
Disponer los medios para ofrecer el servicio

Costes econmicos bajos


Buen servicio al cliente
Tiempos de proceso optimizados

Disear el men

Comprar

Preparar

Disponer

Obj.1

Obj.2

Obj.3

TOTAL

17

21

20

23

Pgina 68

CUESTIN:
Qu conclusiones se pueden extraer de este
ejemplo?
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA

68

Gestin
Gesti
n por Procesos
CONCLUSIONES:
Segn este procedimiento se concluye que el segundo y
cuarto proceso resultan claves para lograr los objetivos
empresariales, es decir, la compra de materias primas es
esencial para mantener los costes dentro de unos lmites y,
disponer adecuadamente los medios permite, por un lado,
optimizar tiempos y, por otro, satisfacer a los comensales.

Pgina 69

69

Gestin
Gesti
n por Procesos
ACTIVIDADES PARA EL ANLISIS DE INEFICIENCIAS:
Descripcin del proceso (flujograma).

Identificacin de los proveedores y clientes (internos


y externos).

Recopilar datos sobre los fallos y deficiencias del


proceso.

Recopilar resultados del proceso (existentes o


nuevos).

Recopilar

resultados
(Benchmarking).

de

procesos

comparables

Primer anlisis de las causas de los fallos y


deficiencias del proceso.
Pgina 70

70

Gestin
Gesti
n por Procesos
2. SELECCIN DE LOS PROCESOS
DEFINICIN: conjunto de actividades de un proceso que
aumentan el valor del producto/servicio hasta el cumplimiento
de las necesidades y expectativas del cliente.
PASOS:
Definir el proceso empresarial.
Definir el flujograma del proceso.
Evaluacin del proceso segn indicadores.
Proceso de innovacin

Proceso operativo

Las
Construccin Entrega
necesidades Identificacin Creacin
de los
de los
del Cliente del mercado del producto/
han sido
Productos
Oferta de
identificadas
Servicios
Servicios
servicio Productos/

Proceso
Servicio
Postventa
Servicio al
Cliente
MTO.

Las
Necesidades
del cliente
estn
satisfechas

Pgina 71

71

Gestin
Gesti
n por Procesos
NOCIONES SOBRE LA CADENA DE VALOR
La metodologa del anlisis de la cadena de valor, para crear y
sostener la ventaja competitiva de una firma, fue desarrollada
por Michael Porter.
Se basa en la premisa de que la ventaja competitiva se obtiene
al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir,
aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la
empresa.
El concepto de cadena de valor, es un modelo que clasifica y
organiza los procesos del negocio con el propsito de organizar y
enfocar los programas de mejora.
Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan
directamente en los productos y/o servicios que el cliente
consume.
Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen
un efecto indirecto en los clientes.
Pgina 72

72

Gestin
Gesti
n por Procesos
NOCIONES SOBRE LA CADENA DE VALOR

Prospeccin
Prospeccin
de
deMercado
Mercado

Desarrollo
Desarrollode
de
Productos
Productosyy
Servicios
Servicios

Produccin
Administracin
Produccinde
de Administracin
Productos
de
delaladistribucin
distribucin
Productosyy
Servicios
yylalalogstica
logstica
Servicios

Ventas
Ventasyy
Servicio
Servicioalal
cliente
cliente

PROCESOS DE SOPORTE:
Mejora
Mejorade
deProcesos
Procesos

Administracin
AdministracinFinanciera
Financiera

Administracin
AdministracinAmbiental
Ambiental

Administracin
Administracinde
deRecursos
RecursosHumanos
Humanos

Administracin
Administracinde
deRelaciones
RelacionesExternas
Externas

Administracin
Administracinde
deservicios
servicioslegales
legales

Administracin
Administracinde
deServicios
ServiciosCorporativos
Corporativos

Compras
Compras

Planificacin
Planificacin

Desarrollo
DesarrolloyyMantenimiento
Mantenimientode
deSistemas
Sistemas

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73

Gestin
Gesti
n por Procesos
PASO 1: DEFINICIN DEL PROCESO EMPRESARIAL
Es el punto de partida para definir el alcance del proceso empresarial y su
relacin con otros procesos. La definicin del proceso se compone de los
siguientes elementos.
EJEMPLO 2: DISPONER LOS MEDIOS
ENUNCIADO:
Rellenar el siguiente cuadro, segn lo explicado, teniendo en
cuenta el proceso necesario para disponer los medios.

Pgina 74

74

Gestin
Gesti
n por Procesos
PASO 1: DEFINICIN DEL PROCESO EMPRESARIAL
T ip o
T it u lo

d e

p r o c e s o :

d e l p ro c e s o :

F in a lid a d :

P ro c e s o

d e

m e s a .

C o lo c a r

to d o s

p e rs o n a s
O b j e t iv o s :

a p o y o , y a

P o n e r la

P o d e r

lo s

s e g n

r e a liz a r

q u e

s e

t ile s

e l t ip o

u n a

d is p o n e n

lo s

re c u rs o s .

n e c e s a r io s

e n

fu n c i n

d e

c o m id a

c o m id a

c o n

q u e
lo s

v a y a

tile s

d e l

n m e ro

d e

r e a liz a r s e .

n e c e s a r io s

p a ra

c a d a

o c a s i n .
C lie n t e s

P u e d e n

s e r:

E n

u n a

E n

u n

c a s a : s o n

p e rs o n a s
P ro v e e d o re s :

P u e d e n

q u e

g ru p o s

C o n t e n id o :

R e c u rs o s :

d e

in te r s :

in q u ilin o s
e n

p a g a n

u n

s u s

h o s p it a l,

in v it a d o s .
e n

u n

c o le g io ,

e tc.:

s o n

la s

e n

u n

c o le g io ,

e tc .:

s o n

lo s

p o r e l s e r v ic io .

s e r:

E n

u n a

E n

u n

c a s a : lo s

in q u il in o s .

re s ta u ra n te ,

r e s p o n s a b le s
O tro s

lo s

re s ta u ra n te ,

e n

u n

h o s p it a l,

d e l s e r v ic io .

E n

u n

r e s t a u r a n t e : s a n id a d .

E n

u n

h o s p it a l o

S e

d e t e r m in a

lo s

s itio s

s e g n

e l fin a l e s

1 .

M a n t e l.

2 .

P la t o s

3 .

T e n e d o r ( v a rio s

4 .

C u c h illo

5 .

C u c h a ra .

6 .

V a s o s

7 .

S e r v ille t a .

( v a r io s

(d o s

e n

p o n e r la

tip o s

s e g n

t ip o s

tip o s

c o p a s

c o le g io : s a n id a d

e l d ia g r a m a . E n

s e g n

( v a r io s

s e r v il le t a

la

s e g n
la

tip o s

lo s

n u e s tro
e n

f a m ilia r e s .
c a s o , e l in ic io

c a d a

e s

co n ta r

u n o .

c o m id a ) .
la

c o m id a ) .

c o m id a ) .
s e g n

la

b e b id a ) .

Pgina 75

75

Gestin
Gesti
n por Procesos
PASO 2: DEFINIR EL DIAGRAMA DEL PROCESO
Es la elaboracin de un diagrama del proceso que muestre las etapas
necesarias a seguir para producir el output y para documentar las
polticas, procedimientos e instrucciones de trabajo de uso.
En el diagrama de nivel bsico se definirn las etapas ms elementales
del proceso. Estas etapas se pueden abstraer en otras acciones de ms
alto nivel y, as sucesivamente, hasta que finalmente se obtiene un
diagrama.
Por ltimo, una vez construido el diagrama, es necesario revisarlo para
asegurarse de que representa la manera ms ptima de organizacin.
Esta etapa es la ms importante, ya que, una buena conceptualizacin del
proceso es fundamental, pues, conforma la base para documentar y
analizar el proceso.
Pgina 76

76

DIAGRAMA DE FLUJO
Todo proceso incluye una sucesin de actividades
que, necesariamente, tienen cada una de ellas
alguna actividad precedente y lgicamente tendrn
otra a continuacin hasta su final.
La representacin grfica del proceso facilita la
comprensin del mismo, as como la identificacin
de:
o

Las entradas y las salidas.

La secuencia de las actividades.

Los puntos de toma de decisin y los criterios.


Pgina 77

77

DIAGRAMA DE FLUJO: EJEMPLO 1

Pgina 78

ACTIVIDAD
ESPERA
DIAMANTE DE DECISIN
DATOS
INICIO/FIN
PUNTO DE CONTROL:
Hay algunas figuras que no se explican. Por tanto, la
reaccin del grupo servir como indicador del grado de
atencin.
78

DIAGRAMA DE FLUJO: EJEMPLO 2


GESTIN DE LOS PEDIDOS

Inicio

Solicitud
Solicitudde
de
pedido
pedido

Comprobacin
Comprobacinde
de
existencias
existencias

Solicitud a
proveedores

NO

Son
suficientes?

SI
Envo al
almacn

En el almacn se prepara el
pedido
Cumplimentar
documentacin

Baja el
stock

Se entrega
el pedido

Pgina 79

NOTA:
1.- Cada actividad mediante un rectngulo.
2.-Los
inputs/output
mediante
un
paralelogramo.
3.- El inicio/fin se representa por un rectngulo
con las esquinas redondeadas.
4.- Las lneas y flechas muestran la direccin o
secuencia del proceso.
5.- Las figuras de decisin tienen forma de
diamante y sirven para plantear preguntas. La
respuesta a dicha pregunta puede tener varias
alternativas, dando lugar a varias trayectorias.
79

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Cliente se presenta en el mostrador de recepcin


Atender al cliente
Rellenar ficha tcnica de datos (cliente nuevo)
Extraer ficha tcnica de archivo
Poner ficha tcnica en carpeta taller
Enviar carpeta a recepcin taller
Acompaar al cliente a sala de espera
Tcnico de recepcin taller examina ficha tcnica
Tcnico atiende explicaciones del cliente
Cliente con copia va a Recepcin
Tcnico cumplimenta hoja de servicio
Cliente entrega copia de hoja de servicio y recibe
taln de resguardo

T. RECEPC.

TALLER

DESCRIPCIN DE TAREAS

CLIENTE

RECEPCIN

DIAGRAMA DE FLUJO: EJEMPLO 3

Pgina 80

NOTA:
INSPECCIN
ARCHIVO
TRANSPORTE

80

DIAGRAMA DE FLUJO
EJEMPLO N 3: PONER LA MESA
C o n t a r lo s
s it io s

Este tipo de figura representa el inicio del proceso


o margen superior.

INPUTS.

C oger el
m a n te l

C o lo c a r e l
m a n te l

C o g e r lo s
p la t o s

C o lo c a r
t o d o s lo s
p la t o s

C o g e r lo s
c u b ie r t o s

C o lo c a r
t o d o s lo s
c u b ie r t o s

Este tipo de figura representa pasos o


actividades.

Este tipo de figura representa el final del


proceso que da como resultado el OUTPUT.
C o g e r lo s
vasos

C o lo c a r
t o d o s lo s
vasos

C o lo c a r la s
s e r v ille t a s

M esa
p u e s ta

Pgina 81

81

DIAGRAMA DE FLUJO
EJEMPLO N 4: PONER LA MESA
C o n t a r e l
n m e r o
d e
c o m e n s a le s

A r r e g lo
e s p e c ia l?
N

C o lo c a r
a n t e l d e

M a n t e le s
in d iv id u a le s ?

C o g e r la
c u b e r t e r a
y
la
v a jilla
p a r a
la
o c a s i n

e l
t e la

C o lo c a r lo s
m a n t e le s
in d iv id u a le s

C o g e r la
c u b e r t e r a
y
la
v a jilla
d ia r io s

o
C o lo c a r e l
m a n t e l d e
p l s t ic o

C o lo c a r p la t o
lla n o ,
d e
p o s t r e
y
d e
p a n

C o lo c a r c u b ie r t o s
d e
p o s t r e
e n
c a d a
s it io

C o lo c a r
c u b ie r t o s
d e
c a r n e

a r n e ?

o lo c a r c u b ie r t o s
p a r a
p e s c a d o

e
n e c e s it a
u n
p la t o
h o n d o ?
N

o lo c a r u n
p la t o
d e
e n s a la d a
e n
c a d a
s it io

o lo c a r t e n e d o r d e
e n s a la d a
e n
c a d a
s it io

Q u
b e b id a
s e
v a
a
s e r v ir ?

C o lo c a r
h o n d o
e n

c e r v e z a ,

a g u a

o t r o s

u n
p la t o
c a d a
s it io

o lo c a r u n a
e n
c a d a

c u c h a r a
s it io

C o lo c a r u n
v a s o
e n
c a d a
s it io
C

o lo c a r la s
s e r v ille t a s

M e s a
p u e s t a

v in o
C o lo c a r u n a
c o p a
e n
c a d a
s it io

Pgina 82

82

DIAGRAMA DE FLUJO
EJEMPLO N 5: PONER LA MESA
C o n ta r e l
n m e r o d e
c o m e n s a le s

A r r e g lo
e s p e c ia l?

C o lo c a r
a n te l d e

C o g e r la
c u b e r t e r a y la
v a jilla p a r a la
o c a s i n

e l
te la

N o

C o lo c a r lo s
m a n te le s
in d iv id u a le s

M a n t e le s
in d iv id u a le s ?

C o g e r la
c u b e r t e r a y la
v a jilla d ia r io s

N o
C o lo c a r e l
m a n te l d e
p l s tic o

C o lo c a r p la t o lla n o ,
d e p o s t r e y d e p a n

C o lo c a r c u b ie r t o s
d e p o s tr e e n c a d a
s it io

E l n d e p la to s y d e
c u b ie r t o s c o in c id e
c o n e l n d e
c o m e n s a le s ?

P o n e r o q u it a r
p la t o s y
c u b ie r t o s

N o

S
C o lo c a r
c u b ie r to s d e
c a r n e

S
C

a r n e ?

N o

C o lo c a r c u b ie r t o s
p a r a p e s c a d o

S e n e c e s ita
u n p la to
h o n d o ?

N o
C

o lo c a r u n p la to d e
e n s a la d a e n c a d a
s it io

C o lo c a r
h o n d o e n

C o lo c a r t e n e d o r d e
e n s a la d a e n c a d a
s it io

Q u
b e b id a s e
v a a
s e r v ir ?

u n p la to
c a d a s it io

C o lo c a r u n a
e n c a d a

c e r v e z a ,

a g u a

o tr o s

c u c h a r a
s it io

C o lo c a r u n
v a s o e n c a d a
s it io

N
C o lo c a r la s
s e r v ille t a s

v in o
C o lo c a r u n a
c o p a e n c a d a
s it io

E s ta n
c o m p le t o s t o d o s
lo s s e r v ic io s ?

M e s a
p u e s ta

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83

Gestin
Gesti
n por Procesos

QU ES UN INDICADOR?

Pgina 84

84

Gestin
Gesti
n por Procesos
PASO 3: EVALUACIN DEL DISEO SEGN INDICADORES
Un indicador se define como un dato o conjunto de datos numricos que
se caracterizan por ser significativos y relevantes a la hora de medir
objetivamente un proceso o actividad. Es decir, se trata de una
medicin que revela a que distancia se encuentra el proceso de lo
programado y que se debe corregir para mejorarlo.
Adems, se trata de una herramienta que permite el logro de los
objetivos. Por un lado, lo que no se mide, no se mejora y lo que no se
mejora tiende a degradarse. Por otro lado, se puede realizar un buen
trabajo, pero si no se comunican los logros, nadie apreciar el trabajo bien
hecho.

Pgina 85

CUESTIN:
Cul es la diferencia entre un indicador y un
parmetro?
Un parmetro es una condicin variable a la
que se asignan unos valores determinados y
fijos.
Un indicador es una medicin que sirve para
evaluar el funcionamiento.

85

Gestin
Gesti
n por Procesos
Por tanto, una parte crucial en el estudio que se realiza sobre la
gestin por procesos es la recoleccin y el anlisis de la
informacin que se obtiene como resultado de las distintas
actividades.
Por ello, es de vital importancia, fijar un buen
conjunto de indicadores de control de los
procesos y crear un cuadro de mando que
permita la monitorizacin. De este modo,
cualquier desviacin sobre los estndares
marcados, proporciona informacin sobre la
frecuencia y sus posibles causas, tal que, se
pueden establecer las tcnicas de mejora del
proceso oportunas.

Pgina 86

86

Gestin
Gesti
n por Procesos
El lenguaje de los negocios es el dinero
y el alfabeto son los nmeros

Ley de la Variedad Requerida: a mayor complejidad del


sistema, mayor deber ser la complejidad del control.
Ley de Heisemberg: al observar la realidad ya la
estamos modificando.

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87

Gestin
Gesti
n por Procesos
Los cuatro obstculos fundamentales a la medicin:

Malos hbitos de trabajo, nfasis en la actividad


no en la finalidad
Resistencia al cambio o temor a lo nuevo
Desacuerdo ideolgico: no podemos medir a la

gente as, nuestra tarea es otra!


Ignorancia sobre los mtodos cuantitativos

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88

OBJETIVO: CONTROLAR EL PROCESO

Indicadores
y

Indicadores

Registros

Valores
reales

Valores
prescritos

INPUT

PROCESOS

OUTPUT

Puntos de medida

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89

Gestin
Gesti
n por Procesos
TIPOS DE INDICADORES
1. EFICIENCIA: uso racional de los recursos disponibles en la
consecucin del producto. Viene dada por el nmero de unidades
PRODUCIDAS por unidad de recurso utilizado, con respecto al nmero
esperado de unidades producidas por unidad de recurso.
2. EFICACIA: es el logro de los resultados propuestos. Viene
dada por el nmero de aciertos que tengamos en los atributos de los
resultados.
3. EFECTIVIDAD: es el resultado de la eficacia y la eficiencia. Viene
dada por el Resultado alcanzado por los recursos invertidos.

Recursos

Procesos

Productos

Objetivo
Pgina 90

90

EJEMPLO SOBRE INDICADORES CLSICOS DEL FINANCIAL REPORT

Remuneracin sobre costos operativos


Beneficios al personal sobre facturacin
Costos de Servicios Mdicos sobre remuneracin
Rotacin
Ausentismo
Capacitacin sobre remuneraciones
Facturacin por empleado
Costos operativos por empleado
Dotacin por empleado RR.HH.
Remuneracin sobre facturacin
Pgina 91

91

EJEMPLO DE DESPLIEGUE DE INDICADORES


Nivel
organizacin

Traduccin: de
qu parmetros
depende?

Satisfaccin global del


cliente

Atencin personal
Nivel procesos y
programas

Traduccin: de qu
subprocesos o
actividades
depende?

Centro de
atencin
telefnica

Atencin personal, calidad


de P y S, precio/prestaciones
grado de respuesta,
cumplimiento de fechas,
conocimiento y apoyo a su
negocio, etc.
Centro de atencin
telefnica, apoyo de los
empleados de MKTG, Servicios
Tcnicos, atencin de la
direccin, etc.
Agilidad, % resoluciones
inmediatas, % canalizacin
adecuada de quejas o
peticiones, trato personal,
estndares de servicio, etc.

Nivel grupo y
persona
Pgina 92

92

Gestin
Gesti
n por Procesos
TIPOS DE MEDICIONES
INDICADORES CUANTITATIVOS: es decir los valores
y cifras que se establecen peridicamente de los
resultados de las operaciones, son un instrumento bsico.
INDICADORES CUALITATIVOS: este otro instrumento
permite tener en cuenta la heterogeneidad, las amenazas
y las oportunidades del entorno organizacional; permite
adems evaluar, con un enfoque de planeacin
estratgica, la capacidad de gestin de la Direccin y
dems niveles de la organizacin.

Pgina 93

CUESTIN:
Segn lo explicado, buscar indicadores de un
programa de formacin.
Se deben enumerar indicadores cuantitativos
(distinguiendo entre indicadores de eficiencia y
eficacia),

indicadores

cualitativos

de

percepcin.

93

EJEMPLOS PARA UN PROGRAMA DE FORMACIN


CUANTITATIVAS:
Total horas ao, horas por empleado (segmentado), porcentaje
de cobertura de poblacin, inversin, nmero de cursos y nuevos
cursos, etc.
CUALITATIVAS:
Eficacia: niveles de aprendizaje, adecuacin a las necesidades.
Eficacia y Eficiencia: mejora de procesos, rendimiento, calidad,
productividad, satisfaccin cliente, resultados finales, etc.
asociada a la formacin.
DE PERCEPCIN:
Satisfaccin de los empleados sobre el programa de formacin en
los diversos aspectos mencionados.

Pgina 94

94

Gestin
Gesti
n por Procesos
EJEMPLO N 6: PONER LA MESA
ENUNCIADO:
Segn lo explicado sobre indicadores, enumerar todos aquellos que
podran definirse sobre el diagrama anterior. Para definir un indicador hay
que tener en cuenta que puntos del proceso podran verse afectados por
pequeas variaciones en el valor del indicador.

RESULTADO: 1.- Tiempo de ciclo total.


2.- Nmero de desplazamientos para coger provisiones.
3.- Nmero de veces que se han detectado errores en los
puntos de inspeccin.
4.- Nmero de quejas registradas.
5.- Nmero de materias primas defectuosas.

Pgina 95

NOTA:

1.- Tiempo de ciclo total: optimizacin de tiempos segn objetivo


planteado.

2.-

Nmero

de

desplazamientos

para

coger

provisiones:

(cuantitativo) validar el diagrama de flujo diseado. Es decir, un


nmero elevado de desplazamientos implica que los puntos de
distribucin (puntos donde los empleados pueden ir a buscar ms
cubiertos, vasos, pan, etc.) o el emplazamiento de las mesas en
relacin a la cocina, no sean los adecuados.

3.- Nmero de veces que se han detectado errores en los puntos


de inspeccin: Este indicador proporciona un dato sobre el
rendimiento del trabajo desempeado por los empleados. En este
sentido, es importante conocer no solo el rendimiento de los
empleados sino, tambin, su grado de formacin y disposicin
para realizar las tareas.
95

Gestin
Gesti
n por Procesos
EJEMPLO N 6: PONER LA MESA
ENUNCIADO:
Segn lo explicado sobre indicadores, enumerar todos aquellos que
podran definirse sobre el diagrama anterior. Para definir un indicador hay
que tener en cuenta que puntos del proceso podran verse afectados por
pequeas variaciones en el valor del indicador.

RESULTADO: 1.- Tiempo de ciclo total.


2.- Nmero de desplazamientos para coger provisiones.
3.- Nmero de veces que se han detectado errores en los
puntos de inspeccin.
4.- Nmero de quejas registradas.
5.- Nmero de materias primas defectuosas.

Pgina 96

4.- Nmero de quejas registradas: Este indicador de


percepcin muestra la calidad en el servicio que se
esta ofreciendo. De hecho, este indicador refleja la
posible desviacin que se produce respecto a uno de
los objetivos empresariales planteados, los cuales, no
pueden perderse de vista.

5.- Nmero de materias primas defectuosas: Si el


nmero de defectos en las materias compradas es
elevado, la empresa debera pensar en cambiar de
proveedor. De nuevo, sin olvidar los objetivos
planteados, la calidad de los utensilios es importante
para lograr la satisfaccin del cliente.

96

Gestin
Gesti
n por Procesos
PASO 4: INTERPRETACIN DE LOS DATOS RECOPILADOS:

Tabulacin y distribucin de frecuencias


Cuando se trata de grandes conjuntos de datos obtenidos de la medicin
de una caracterstica determinada de los productos que se fabrican en un
proceso, se puede obtener una buena visin global del conjunto al agrupar
los datos en clases.
1.- Definicin del nmero de intervalos o clases (en cuntos grupos se
van a dividir estos datos): 6 < n < 20
N de datos

20 a 50
51 a 100
101 a 200
201 a 500
501 a 1000
> 1000

N de clases recomendada

6
7
8
9
10
11 a 20
Pgina 97

97

Gestin
Gesti
n por Procesos
Tabulacin y distribucin de frecuencias
2.- Definicin del Intervalo de clase (diferencia entre el lmite superior e
inferior de la clase).
Se localizan los valores mayor y menor. Se restan y se divide por el nmero
de clases:
Valor mayor: 9, 3
Valor menor: 1, 0
Intervalo de clase: (9,3 - 1,0) / 7 = 1, 18
Se redondea al nmero impar ms prximo al que tenga el mismo nmero
de cifras significativas que los datos que se estn manejando: 1,1
3.- Lmites de clase (valor superior e inferior de cada clase).
El lmite inferior de la primera clase se hace igual al primer valor que siendo
menor que el menor valor de los datos tenga una cifra significativa ms que
stos y adems sea sta un 5:
. Menor valor de los datos: 1,0. Lmite inferior: 0,95
. Lmite superior: Lmite inferior + intervalo: 0,95 + 1,1 = 2,05
Pgina 98

98

Gestin
Gesti
n por Procesos
Tabulacin y distribucin de frecuencias
Las siguientes clases se calcularn teniendo en cuenta que el lmite
inferior de una clase coincide con el superior de la clase anterior y que la
diferencia entre los lmites es siempre el intervalo de clase. As se sigue
hasta llegar a una clase que contenga el valor mayor de los datos (9,3).
4.- Recuento: N de datos que hay dentro de cada clase.
5.- Marcas de clase:
A efectos de clculo y para simplificar se considera que todas las
observaciones comprendidas en un determinado intervalo tienen el mismo
valor, la marca de clase que se calcula como valor medio de la clase.
P.e. La primera marca de clase es:
(0,95 + 2,05) / 2 = 1,5
6.- Clculo de frecuencias relativas (%).
7.- Distribucin de frecuencias acumuladas:
Se repiten los pasos 5 y 6 sobre la base de valores acumulados.
Pgina 99

99

Gestin
Gesti
n por Procesos
Tabulacin y distribucin de frecuencias
Clase
0,95 / 2,05

Marca de Recuento
clase
1,5
III

2,05 / 3,15

2,6

IIIII I

3,15 / 4,25

3,7

4,25 / 5,35

Frecuencia de clase Frecuencias acumula


Valor
Valor
%
%
absoluto
absoluto
3
3,75
3
3,75%
6

7,50

11,25%

IIIII IIIII IIIII

15

18,75

24

30,00%

4,8

IIIII IIIII IIIII III

18

22,50

42

52,50%

5,35 / 6,45

5,9

IIIII IIIII IIIII IIII

19

23,75

61

76,25%

6,45 / 7,55

7,0

IIIII IIIII I

11

13,75

72

90,00%

7,55 / 8,65

8,1

IIIII I

7,50

78

97,50%

8,65 / 9,75

9,2

II

2,50

80

100,00%

Pgina 100

100

Gestin
Gesti
n por Procesos
Representacin de datos
# HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS

# TARTA

20

18

16

11

14
12

15

10
8
6
4
2
0

19
1

18

Marca de clase

# POLGONO DE FRECUENCIAS

# DIAGRAMA DE PUNTOS

20

8,0

18
7,0

Exceso sobre
peso neto

16
14
12
10
8
6
4
2
0

6,0

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0
1

Marca de clase

10

12

Observaciones
Pgina 101

NOTA:
Estas figuras son formas de visualizar datos:
cuadros de mando.

101

Gestin
Gesti
n por Procesos
Diagrama de Pareto (Anlisis ABC)
El diagrama de Pareto o Anlisis ABC, es una manera de
organizar la informacin que nos permite distinguir de
una manera inmediata que es lo importante en una lista
de datos.
Responde a la regla del 80/20 (el 80% de los
problema son consecuencia del 20% de las causas)
Se realiza de la siguiente forma:
1.-Se identifican los datos a analizar (p.e. defectos).
2.-Se seleccionan las categoras de agrupacin (p.e. Tipos de
defectos, turnos, secciones de fbrica, etc.) y para cada
categora se despliegan las distintas opciones (p.e Turnos:
maana, tarde y noche).
Pgina 102

102

Gestin
Gesti
n por Procesos
Diagrama de Pareto (Anlisis ABC)
3.-Se agrupan los datos por cada una de las categoras/opciones.
Cada dato se relaciona con todas las categoras consideradas.

4.-Dentro de cada categora, se ordenan las distintas opciones de


mayor a menor, calculndose los % respecto al total

5.-Se procede a la representacin grfica mediante un diagrama


poligonal

6.- Con ello ya se tiene la muestra preparada para ser analizada. Nos
centraremos exclusivamente en aquellas opciones (tipos de
defectos, turnos, reas de fbrica) que suponen el 70 o el 80% de
los valores.

PARA QUE SIRVE ESTA HERRAMIENTA?


Pgina 103

103

Gestin
Gesti
n por Procesos
Diagrama de Pareto (Anlisis ABC)
ESTA HERRAMIENTA:
se utiliza para identificar los principales factores que
influyen en el tema analizado, y como ayuda para
establecer

prioridades

seleccionar

acciones

correctivas.

Pgina 104

NOTA:
Por tanto, una vez analizados los indicadores
podemos determinar cuales son los principales
factores que conducen a error y establecer
prioridades para poder adoptar las medidas
oportunas.

104

Gestin
Gesti
n por Procesos
Diagrama de Pareto (Anlisis ABC)
Ejemplo: ABC de fallos de mquina
Causas genricas de fallo

N fallos

Error en la conduccin de mquina


Falta de entretenimiento
Mal mantenimiento
Fallo de las seguridades del sistema
Material/ repuesto defectuoso
Agotamiento vida til. Envejecimiento
Vandalismo
Otras
Total

Secciones/ Areas
Zona
Zona
Zona
Zona
Zona
Total

A
B
C
D
E

%
6
1
1
2
0
1
6
1

33,3%
5,6%
5,6%
11,1%
0,0%
5,6%
33,3%
5,6%

18

100,0%

N fallos

1
0
3
2
12

5,9%
0,0%
17,6%
11,8%
70,6%

17

100,0%

Pgina 105

105

Gestin
Gesti
n por Procesos
Ordenacin de la muestra por importancia
Causas genricas de fallo
N fallos
Error en la conduccin de mquina
6
Vandalismo
6
2
Fallo de las seguridades del sistema
Falta de entretenimiento
1
1
Agotamiento vida til. Envejecimiento
Mal mantenimiento
1
Otras
1
Material/ repuesto defectuoso
0

%
N Acumul. % Acumul
33,3%
6
33,3%
33,3%
12
66,7%
11,1%
14
77,8%
5,6%
15
83,3%
5,6%
16
88,9%
5,6%
17
94,4%
5,6%
18
100,0%
0,0%
18
100,0%

Total

100,0%

18

Secciones/ Areas
Zona E
Zona C
Zona D
Zona A
Zona B
Total

N fallos
12
3
2
1
0
18

%
N Acumul. % Acumul
66,7%
12
66,7%
16,7%
15
83,3%
11,1%
17
94,4%
5,6%
18
100,0%
0,0%
18
100,0%
100,0%

Pgina 106

106

Gestin
Gesti
n por Procesos
Diagrama de Pareto (Anlisis ABC)
ABC de las causas de fallo

ABC de fallos por rea de fbrica

ANLISIS ABC DE CAUSAS DE FALLO

ABC DE FALLOS POR ZONAS

120,0%

120,0%

100,0%

100,0%

80,0%

80,0%

60,0%

60,0%

40,0%

40,0%

20,0%
20,0%

0,0%
Error en la conduccin
Vandalismo Fallo de las Falta de Agotamiento vida
Mal til.
mantenimiento
Otras
de mquina
seguridades del
entretenimiento
Envejecimiento
sistema

Material/ repuesto
defectuoso

0,0%
Zona E

Zona C

Zona D

Zona A

Zona B

Pgina 107

CUESTIN:
Qu conclusiones podemos extraer?
La fuente de error ms importante se
produce en la conduccin de la mquina,
rea e.

107

Gestin
Gesti
n por Procesos
3. ANALIZAR Y EVALUAR CADA PROCESO
PASO 1: Partiendo de la informacin recopilada en el
anlisis del proceso procedemos a identificar posibles reas
de mejora considerando:
Si se cumplen los objetivos.
Si los indicadores cubren los aspectos ms relevantes
del proceso.
Si la tendencia de los indicadores es positiva.
Si los resultados estn en lnea con los de otras
empresas comparables, consideradas excelentes en este
proceso.
Pgina 108

108

Gestin
Gesti
n por Procesos
PASO 2: de modo complementario se consideran
informaciones cualitativas como:

Tipologa de los problemas.


Tipologa de las quejas y reclamaciones.
Potencial impacto de las sugerencias.
Potencial impacto de implantar ideas procedentes de
otros organismos.

Potencial impacto de los cambios del entorno (sociales,


tecnolgicos, etc.).

Pgina 109

109

Gestin
Gesti
n por Procesos
PASO 3: Podemos considerar aspectos relacionados con
la organizacin y sus sistemas:
Importancia del proceso para la organizacin (clave o
crtico).
Dificultad para introducir pequeas mejoras (inercia).
Dificultad para mantener las mejoras.
Dificultades para redisear el proceso (barreras).
CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS:
CLAVE
CRTICOS
Pgina 110

110

Gestin
Gesti
n por Procesos
PROCESOS CLAVE:
Esenciales para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.
Involucran muchos recursos de la organizacin.
Influyen en el logro de objetivos generales.
Sus oportunidades de mejora pueden centrarse en:
Disminucin de tiempos y plazo de ejecucin.
Disminucin de errores.
Simplificacin de los subprocesos afectados.
Aumento del valor aadido para el cliente.
Disminucin de recursos precisados.
Pgina 111

CUESTIN:
Indicar oportunidades de mejora al
identificar y trabajar sobre dichos procesos.

111

Gestin
Gesti
n por Procesos
PROCESOS CLAVE:
Esenciales para dar cumplimiento a los requisitos del cliente.
Involucran muchos recursos de la organizacin.
Influyen en el logro de objetivos generales.
Sus oportunidades de mejora pueden centrarse en:
Disminucin de tiempos y plazo de ejecucin.
Disminucin de errores.
Simplificacin de los subprocesos afectados.
Aumento del valor aadido para el cliente.
Disminucin de recursos precisados.
Pgina 112

112

Gestin
Gesti
n por Procesos
PROCESOS CRTICOS:
Los que puedan presentar incumplimientos normativos o de
cliente.
Su correcto desempeo es frgil, y sus fallos afectan a
otros procesos.
Suponen un alto riesgo para la organizacin.
Sus oportunidades de mejora pueden centrarse en:
Disminucin de la probabilidad de fallo.
Disminucin de los efectos ante un fallo.
Disminucin del plazo de clasificacin como crtico.
Pgina 113

CUESTIN:
Indicar oportunidades de mejora al
identificar y trabajar sobre dichos procesos.

113

Gestin
Gesti
n por Procesos
PROCESOS CRTICOS:
Los que puedan presentar incumplimientos normativos o de
cliente.
Su correcto desempeo es frgil, y sus fallos afectan a
otros procesos.
Suponen un alto riesgo para la organizacin.
Sus oportunidades de mejora pueden centrarse en:
Disminucin de la probabilidad de fallo.
Disminucin de los efectos ante un fallo.
Disminucin del plazo de clasificacin como crtico.
Pgina 114

114

MEJORA DE LOS
PROCESOS

Pgina 115

115

Mejora de los Procesos


Las actividades de mejora buscan aumentar la eficiencia, efectividad y
flexibilidad de los procesos a travs de metodolgicas bien organizadas.
Estas tienen en comn el objetivo de ayudar a conseguir los resultados
siguientes:
1. Maximizar el uso de los activos de la organizacin,
entendiendo por recursos el capital, la maquinaria, la tecnologa
y el personal. Tal que, se consigue:
Mejorar la respuesta al cliente.
Reducir los costes.
Aportar una ventaja competitiva a la organizacin.
2. Minimizar o eliminar variabilidades innecesarias.
Pgina 116

116

Mejora de los Procesos


Dependiendo de la situacin de partida, se
distinguen alguna o varias de las siguientes fases:
Identificar los procesos clave del rea o funcin
que se pretende mejorar.
Seleccionar los procesos.
Analizar y evaluar cada proceso para conocerlo.
Mejorar el proceso evaluado.
Actuar.

Pgina 117

117

Mejora de los Procesos


1. MEJORAR EL PROCESO EVALUADO
SELECCIN Y EVALUACIN DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS

Priorizacin de las reas de actuacin (causas con mayor


repercusin)
Estrategias (soluciones alternativas)
Cambios menores. Ajustes del proceso.
Cambios sustanciales. No cambia el concepto, s el
proceso.
Reingeniera. Rediseo del proceso.
Outsourcing. Externalizacin total o parcial.
Pgina 118

118

Mejora de los Procesos


CRITERIOS DE SELECCIN PARA LAS ALTERNATIVAS:
Cumplimiento de objetivos de partida.
Estrategia corporativa.
Plazos permitidos.
Costes.
Dependencias externas: jerarquas superiores.
Dependencias internas: impacto de la organizacin.

Pgina 119

119

Mejora de los Procesos


PASO 1: APLICACIN DE TCNICAS ESPECFICAS
A continuacin se muestran algunas herramientas de mejora. Sin embargo,
no son las nicas, es decir, se debe usar cualquiera que se adapte a las
necesidades de la organizacin.
En la primera parte se explicarn tcnicas dirigidas a explotar el potencial
de los miembros que conforman la organizacin, es decir, a travs de
tcnicas en grupo se pueden identificar mejoras que solucionen los
problemas existentes.
En la segunda parte, se explicarn algunos ejemplos de tcnicas que se
pueden llevar a cabo para la mejora de procesos. Sin embargo, existen
otras posibilidades.

Pgina 120

120

Gestin
Sistemas de Gesti
n basado en las normas ISO 9000:2000
Gesti

MEJORA CONTINUA DE PROCESOS


GESTIN POR PROCESOS
MEDIANTE TCNICAS ESPECFICAS
9 Seis Sigma
9 TPM (Total Productive Maintenance)
9 Gestin de Costes por Actividad (ABM)
9 Control Estadstico de Procesos (SPC)
9 Despliegue de la Funcin Calidad (QFD)
9 Grficos de Control
9 Diagramas de Ishikawa
9 Etc.
Pgina 121

NOTA:
Algunas de estas tcnicas se vern a
continuacin.

121

Gestin
Sistemas de Gesti
n basado en las normas ISO 9000:2000
Gesti

HERRAMIENTAS BSICAS DE CALIDAD


Semana: 23
L

Defecto

HISTOGRAMA

7H
#
#
#
#
#
#
#

12

y = -0,3x 2 + 4,1x - 2,3

Frecuencias

10

Hoja de verificacin datos


Histograma
Estratificacin
Diagrama de correlacin
Diagrama causa-efecto
Diagrama de Pareto
Grfico de control

6
4
2

Mi

15

J 17

16

18

Suma

IIII

IIII I

II

IIII

18

Grieta

IIII

II

IIII

II

II

15

Mancha

IIII I

IIII I

IIII

19

Oxido

II

III

II

III

III

Marcas

III

Aceite

IIII

IIII I

III

IIII I

TOTALES

24

19

13
6

20

II

14

22
16

93

0
2,1

2,2

2,3

2,4

2,5

2,6

2,7

2,8

2,9

3,0

3,1

Valores (mm)
Piezas fabricadas en las mquinas A y B

Correlacin positiva

14
12

35

10
8

y = 0,1x 2 + 0,3x + 1,7


R2 = 0,9

30

6
4
2

25

0
2,1 2,2 2,3 2,4 2,5

2,6 2,7 2,8

2,9 3,0 3,1

20
15
Piezas fabricadas en la mquina A

10

14

12
10

10

11

12

13

14

15

4
2
0
2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1

M E TO DO

ti em p o
co c ci n

m al
cor ta d os

M A Q U IN A

Re gu la cin

14

Rebaba

vig ilan c ia

p re p ara ci n
i ng re d ie n te s

F ue g o

re gu la cin

f o rma de
a g reg a r
in g red ie n te s

a rroz

M ALA

0
2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3,0 3,1

d u ra
ag u a

m u cha

pa el ler a r ot a
fal ta g as

M A N T E N IM IE N T O

s al

MAN O DE O BR A

p o ca

m u cha

10

extra cc in
h um os

q ue m a d or
s u cio

b aja
c a lida d

n o s ab e
h a cerl a

12

l lue ve o
nieva

P A E LL A

c ad uc ad o

no
v ig i la

vie n to
f u eg o

sin lim p iar

Ho m o ge ne o

Coc ina e n
m a l es ta do

fa lt a h ig ie ne

Piezas fabricadas en la mquina B

M E D IO A M B I E N T E

c a du ca do s
p oc a

otr o s in g red ie n te s

50

uds (eje y1)

(eje y2) % acumulado

100
90

m a l es ta do
M A T E R IA L E S

80

40

70
60

30

50

Gr fico de me dias

( x' )

40

20

30
20

10

10

F. hom ologa proveedor

F. pautas / c riterios m edi

F. res pons a. Mark eting

Fallo c ontrol registros

Inadec u. m antenim iento

F. Identific a y traz ab ilida

F. control dis eo

16

Falta program ac in

15

Faltan proc edim ientos

14

F. prevenc in ries gos

13

F. form ac in y m otiva.

12

F. Poltic a de calidad

11

No defini. res pons a.

10

Pro blem as

Con

Pgina 122

NOTA:
Algunas de estas tcnicas se vern a
continuacin.

122

Gestin
Sistemas de Gesti
n basado en las normas ISO 9000:2000
Gesti

HERRAMIENTAS AVANZADAS DE CALIDAD

7H
#
#
#
#
#
#
#

Diagrama de interrelaciones
Diagrama de afinidad (KJ)
Diagrama de rbol
Diagrama matricial
Matriz de anlisis de datos
Diagrama del proceso de decisin (PDPC)
Diagrama de flechas

Factibilidad

Factores/ Ponderacin
Sencillez
Efectividad

Coste

Total

Solucin A

Solucin B

12

Solucin C

10

Solucin D

14

Solucion E

19

Pgina 123

NOTA:
Algunas de estas tcnicas se vern a
continuacin.

123

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


De presentacin y representacin de datos
Presentacin de datos. Tabulacin y distribucin de
frecuencias.
Representacin grfica de datos.
Diagrama de Pareto (Anlisis ABC).

De anlisis

Brainstorming.
Diagrama causa-efecto (Diagrama de Ishikawa).
Votacin mltiple.
Anlisis coste-beneficio.
Diagrama matriz o interrelacional.
Pgina 124

NOTA:
Las tcnicas de presentacin y representacin de
datos se vieron en el estudio de indicadores.
A continuacin, se vern:
En la primera parte herramientas de anlisis.
En la segunda parte tcnicas de mejora
especficas.

124

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


PRIMERA PARTE: Valoraci
Valoracin de los grupos de inter
inters.
Consiste en determinar que valoran los grupos de inters respecto a lo
examinado en el punto 5.2-5.3. De este modo, se podrn distinguir
soluciones a los problemas detectados.
La mejor informacin que podemos obtener se encuentra en la propia
empresa. Por ejemplo, el departamento de ventas trabaja en contacto
directo con los clientes y, por tanto, es el que mejor conoce los
requerimientos que se exigen. Luego, a travs de un proceso bien
diseado se puede transmitir dicha informacin a todos los implicados
y determinar las acciones oportunas.
A continuacin se muestran algunas tcnicas que pueden ser tiles en
este sentido.
Pgina 125

125

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


1.- Brainstorming (Tormenta de ideas)
El Brainstorming es una forma rpida de conseguir que
un grupo de personas genere, aclare y valore una lista
considerable de ideas, problemas, temas, etc. Se pone
nfasis en la cantidad, no en la calidad de las ideas.
Es una excelente tcnica para potenciar la creatividad
de un equipo y para involucrar a las personas. Se utiliza
habitualmente como tcnica de recogida de ideas
cuando se analizan problemas o causas (diagrama de
Ishikawa) o cuando se trata de identificar
oportunidades o temas de mejora.
Se desarrolla en tres fases: Generacin, Aclaracin y
Evaluacin.
Pgina 126

126

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


Brainstorming (Tormenta de ideas)
1.- GENERACIN
El lder del equipo de trabajo define con claridad el tema objeto de
la sesin de brainstorming con trminos precisos y especficos, y lo
pone a la vista de todos en una pizarra o flip-chart.
Se repasan las reglas del brainstorming:
Cada persona habla por turno, de forma secuencial, en crculo
Se expone una idea cada vez
No se debe criticar ni discutir ninguna idea durante la fase de
generacin
Se puede renunciar al turno
Se puede idear a partir de las ideas de los dems
Se inicia la fase de generacin y se continua hasta que se agoten
las ideas. Todas las ideas se van apuntando en la pizarra a la vista
de todos.
Pgina 127

127

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


Brainstorming (Tormenta de ideas)
2.-ACLARACIN
El equipo repasa la lista para comprobar que todos
comprenden las ideas recogidas y para eliminar ideas
repetidas.
No es el momento de discutir las ideas.

3.-EVALUACIN
Durante esta fase el equipo discute la lista para eliminar
incongruencias o temas fuera de contexto. Quedan finalmente
las ideas sobre las que se va a trabajar.
Otras tcnicas similares al Brainstorming son el Diagrama de
Afinidad (Mtodo KJ), que agrupa las ideas o datos en funcin
de su afinidad y las Tcnicas de Grupo Nominal, que incluye
una reflexin previa sobre papel.
Pgina 128

NOTA:
1.- Para realizar diagramas de flujo.
2.- Determinar el valor aadido de los procesos.
3.- Identificar ineficiencias.
4.- Establecer prioridades.
5.- Etc.
ES IMPORTANTE SABER LA OPININ DE QUIEN
REALMENTE REALIZA EL TRABAJO.

128

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


2.- Diagrama de afinidad
Es la herramienta bsica para la mejora de los procesos, muy til para
lograr que un grupo de personas trate un tema determinado, de forma
creativa.Su aplicacin es de gran utilidad en situaciones en las que:
Los hechos no estn claros.
No se permite un anlisis de las causas sencillo.
No se conozca de forma clara los pasos a dar para salir de la
situacin.

El material recomendable es el siguiente:


- Tarjetas de colores.
- Panel o pizarra.

Con un poco de
imaginacin, tambin
podemos salir adelante.

- Rotuladores.
- Adhesivos pequeos.
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129

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


Diagrama de afinidad
ETAPAS:

Si es muy general, descomponer


aplicando diagrama causa - efecto

Mejor planteamientos positivos,


cmo llegar? qu hacer?

1.- Seleccin del tema (concrecin de pregunta).


2.- Tormenta de ideas.
3.- Agrupar por afinidad.

El coordinador lee y agrupa,


buscando el consenso del grupo.
(exposicin en tablero).

4.- Revisar y aadir comentarios, si procede.


5.- Poner nombre a los grupos (preferiblemente: frase con verbo).
6.- Dibujar el diagrama.
7.- Seleccionar grupos (votacin).

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130

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


3.- Diagrama de causa/efecto (ISHIKAWA)
Se trata de una herramienta que ayuda a identificar, clasificar
y poner de manifiesto posibles causas de problemas en
estudio. Ilustra grficamente las relaciones que existen entre
un resultado dado (efecto) y los factores (causas) que
confluyen en ese resultado.
Se desarrolla en las siguientes fases:
1.-Definir el resultado o efecto a analizar, en trminos operativos, lo
suficientemente concretos para que no exista duda sobre qu se
pretende y de manera que el efecto estudiado sea comprendido
satisfactoriamente por todos los miembros del equipo.
2.-Situar el efecto a analizar en el lado derecho de lo que ser el
diagrama, enmarcado en un recuadro e incluyendo tambin una
breve descripcin del efecto.
3.-Trazar una lnea hacia la izquierda partiendo del recuadro
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131

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


Diagrama de causa/efecto (ISHIKAWA)
4.-Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto. Estas sern
las ramas principales del diagrama y constituirn las categoras bajo las
cuales se especificarn otras posibles causas.
Para cada problema o efecto, se definirn las categoras que se
consideren ms relevantes, (no menos de dos ni ms de seis), si bien las
ms utilizadas habitualmente para entornos industriales son las de:
Maquinaria, Materiales, Mtodos y Personal
5.-Situar cada una de stas categoras principales de causas en sendos
recuadros conectados con la lnea central, sobre lneas inclinadas que
arrancan en ella.
6.-Identificar, para cada rama principal, otros factores especficos que
puedan ser causa del efecto. Estos factores conformarn las ramas de
segundo nivel. Luego volver a repetir esta operacin estableciendo nuevos
niveles sucesivos.
Para este despliegue y sus distintos niveles se pueden utilizar otros
mtodos tales como el Brainstorming o el Diagrama de afinidad.
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132

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


Diagrama de causa/efecto (ISHIKAWA)
7.-Una vez finalizado todo el proceso y representado el diagrama,
se procede a repasarlo para comprobar que se han incluido en l
todos los factores/causas posibles.
8.-Anlisis del diagrama. El anlisis debe ayudar a identificar las
causas reales. Un diagrama causa/efecto identifica nicamente
causas potenciales. Ser preciso llevar a cabo una recogida de
datos posterior y su consiguiente anlisis, para llegar a
conclusiones slidas sobre las causas del efecto. En esta fase, el
diagrama de Pareto puede ser una herramienta de gran utilidad.

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CUESTIN:
Imaginemos que una fbrica tiene problemas
debido a los retrasos que se producen a la hora
de entregar pedidos, como sera el Diagrama
de Ishikawa?.

133

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


Diagrama de causa/efecto (ISHIKAWA). EJEMPLO
DATOS
Sin cdigo barrasc

Horario de entrega
limitado

PERSONAL
Pocos recursos

Clientes

Paquetes
Datos errneos
Bases datos
Datos incompletos

Desordenado y
sucio
Almacn
Pocas traspaletas
MEDIOS/
INSTALAC.

Dificultad localizacin lugar


entrega

Almaceneros
Baja productividad

Conductores
Problemas trfico

RETRASOS
ENTREGAS

Obsoletas
Procedimientos
internos

Rutas transporte
Fijas. No
adaptables a
necesidades

Complicados/
burocrticos
METODOS/
PROCEDIM.

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134

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


4.- Votacin mltiple
Votaciones sucesivas estructuradas, que se utilizan para
reducir una larga lista de temas (causas, problemas,
oportunidades, etc.) a otra ms manejable (no ms de tres o
cinco).
El procedimiento se lleva a cabo en las siguientes fases:
1.-Se procede a una primera ronda de votacin, a mano alzada o
secreta.
A cada persona se le asigna un nmero de votos igual a la
mitad del nmero total de elementos en la lista, para que vaya
aplicndolos a los temas que considere ms importantes
2.-Finalizada esta primera ronda de votaciones se procede a
efectuar el recuento de votos y se eliminan los temas menos
votados. El lmite para la eliminacin de un tema se fija en un
nmero de votos obtenidos inferior a la mitad de los
participantes en la votacin.
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135

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


Votacin mltiple
3.-Se repiten nuevas rondas de votaciones con los
mismos criterios, hasta que el nmero de temas se
haya reducido a 3 5.
4.-A partir de aqu se procede a analizar y trabajar
sobre los elementos de la lista.
La votacin mltiple es una tcnica que se utiliza
para seleccin de temas como fase siguiente a un
Brainstorming, en aquellos casos en los que no se
puedan aplicar criterios de importancia cuantitativos
para los que procedera un diagrama de Pareto.

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NOTA:
Por tanto, esta herramienta sirve para
establecer prioridades, una vez, identificados
los puntos a mejorar.

136

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


5.- Anlisis coste-beneficio

Permite evaluar el impacto econmico de los problemas


y de las acciones correctivas para la solucin de los
mismos. Organiza la toma de decisiones en base a
criterios puramente econmicos de coste-beneficio.
Se realiza de la siguiente manera:
1.- Se evala el coste asociado a la existencia del problema
(productos fabricados defectuosos, rechazos de producto de
clientes, impacto de las averas de mquina, etc.). No existen
pautas para esta evaluacin, depende del problema que se
trate.
Este coste asociado al problema es el que vamos a absorber con
la realizacin de las mejoras y acciones que se implantarn,
adoptando por tanto un significado de ahorro. Se refiere
siempre a un perodo anual (ahorro/ao).
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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


Anlisis coste-beneficio
2.-Se evala el coste de la inversin y/o gastos a realizar para
la solucin del problema.
3.-Se compara el Coste de la inversin asociada (C) con el
Ahorro anual que se obtendr de la eliminacin del
problema (A), calculndose el perodo de retorno de la
inversin/gasto, es decir el tiempo que ha de transcurrir
para recuperar la inversin que se va a realizar.
4.-Se valora este plazo de retorno de la inversin y se decide
si se acomete o no en base al mismo.
En el momento actual, nversiones que requieran un
perodo de retorno superior a 1,5 o 2 aos no suelen
acometerse.
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138

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


6.- Diagrama Matriz o de interrelaciones
Es una representacin grfica en forma de matriz de doble entrada que
permite establecer relaciones entre elementos y caractersticas
aplicables a los mismos con el fin de ordenarlos para hacer una eleccin.
Se elabora de la siguiente forma:
1.- En uno de los ejes se colocan los distintos elementos que se
pretende comparar en aras a tomar una decisin. En el otro eje, las
caractersticas a valorar para efectuar la comparacin, afectadas de
un factor de ponderacin en caso de que se quiera dar ms peso a
unas caractersticas que a otras.
2.- Se puntan, para cada una de las caractersticas, cada una de las
soluciones, de mejor (1) a peor (n) y se aplican en su caso los
factores de ponderacin que afectan a cada caracterstica.
3.- Se totalizan los puntos asignados a cada solucin eligindose la que
arroje ms puntuacin (o menos, segn el criterio aplicado).
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139

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


Diagrama Matriz o de interrelaciones
Ejemplo: Elegir la solucin ms apropiada en funcin de la
consideracin de 4 caractersticas.
Factibilidad

Factores/ Ponderacin
Sencillez
Efectividad

Coste

Solucin A

Solucin B

Solucin C

Solucin D

Solucion E

Total

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CUESTIN: Solucin del ejemplo.

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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


Diagrama Matriz o de interrelaciones
Ejemplo: Elegir la solucin ms apropiada en funcin de la
consideracin de 4 caractersticas. Solucin elegida: A
Factibilidad

Factores/ Ponderacin
Sencillez
Efectividad

Coste

Total

Solucin A

Solucin B

12

Solucin C

10

Solucin D

14

Solucion E

19

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141

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


SEGUNDA PARTE: OTRAS T
TCNICAS ESPEC
ESPECFICAS

1.- Eliminar o minimizar las tareas que no incorporen valor


aadido:
Segn transcurren los aos, las organizaciones van creciendo en
complejidad,

debido,

fundamentalmente,

la

sedimentacin

que

provocan procesos antiguos, que actualmente se consideran obsoletos.


Por tanto, es necesario determinar la necesidad de un proceso antes de
iniciar cualquier accin de rediseo.
En este sentido, pueden darse tres situaciones: el proceso es necesario y
no precisa de ninguna modificacin, por el contrario, es necesario pero
adolece de un proceso de adaptacin o, finalmente, resulta innecesario y,
por tanto, hay que eliminarlo.
Pgina 142

NOTA:
No hay una frmula exacta pero si algunas
herramientas tiles. Por tanto, como se
detectan las tareas que no incorporan
valor aadido?.
Importante:
Habra que analizar todos los procesos y tras
determinar una de las tres situaciones estudiar
el impacto de las conclusiones.

142

ANLISIS DEL VALOR AADIDO


Actividad
S

Necesaria para
generar el output?

No

No
Contribuye a los
requerimientos del
cliente?

Actividades
discrecionales

Contribuye a las
funciones de la
empresa?

S
Valor
aadido real
Registrar la orden
Completar la pliza
Investigar los datos

Actividades
Actividades que
que se
se deben
deben
realizar
realizar para
para satisfacer
satisfacer los
los
requerimientos
requerimientosdel
delcliente
cliente

No
Valor aadido para
la empresa
Registrar la fecha de recibo
Formato de pedidos
Preparar informes financieros

Sin valor
aadido
Revisin y aprobacin
Transporte y movimiento
Archivo y almacenamiento
Repeticin de trabajo
Demoras

Actividades
Actividades que
que no
no contribuyen
contribuyen aa satisfacer
satisfacer los
los
requerimientos
requerimientosdel
delcliente.
cliente.Estas
Estasactividades
actividadesse
sepodran
podran
eliminar
eliminarsin
sinafectar
afectarlalafuncionalidad
funcionalidaddel
delproducto/servicio
producto/servicio
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NOTA:
1.- ESTUDIAR LOS INDICADORES (EJEMPLO BK).
2.- REVISAR EL DIAGRAMA DE FLUJO SEGN
OPININ
GRUPOS
DE
INTERS
(BRAINSTORMING).
3.- DETECTAR CUELLOS DE BOTELLA.
ENLAZAR CON SIGUIENTE DIAPOSITIVA

143

TOC: Teora de las limitaciones (Theory of Constraints)


Se enfoca principalmente en la superacin de limitaciones
en los sistemas productivos
Es una crtica de las tendencias tradicionales de contabilidad
de gestin y administracin de la produccin
Prioridades:
Aumentar los ingresos
Disminuir la inversin, particularmente en inventarios
Disminuir los gastos operativos fijos
Identificar las limitaciones (usualmente los sistemas tienen
cuellos de botella que marcan la velocidad del
sistema)
Elevar las limitaciones
Buscar nuevas limitaciones
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144

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


EJEMPLO N 7: ELIMINAR O MINIMIZAR TAREAS.
SUPUESTOS:
COMENSAL A: Busca una comida sana y equilibrada pero no es un
cliente que tenga en cuenta la decoracin o presentacin de los
platos.
COMENSAL B: Busca comida de calidad y un ambiente acorde a la
etiqueta.

ENUNCIADO:
Segn las exigencias de cada uno de los invitados, cul es la etapa
que podra eliminarse o minimizarse, teniendo en cuenta el valor
aadido que aporta?.
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145

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


RESULTADO:

La etapa a estudiar es el Arreglo especial de la mesa. Es decir, segn las


expectativas de cada tipo de cliente dicha etapa se puede eliminar, minimizar o
resultar clave.
Para el cliente A esta etapa no incorpora ningn valor aadido, por tanto, se
puede eliminar o minimizar.
Para el cliente B esta etapa incorpora valor aadido al servicio pues cumple con
sus expectativas, luego, es clave en el proceso.

EN RESUMEN:

A.- Hay que preguntar al usuario del producto o servicio sobre lo que necesita,
desea y espera.
B.- Examinando cada etapa se determina el valor aadido, que ocurrira si fuese
eliminada, como influira en el proceso, etc. Si finalmente se comprueba que no
aporta valor y que su eliminacin no influye en otras, entonces se debe eliminar.
C.- Por ltimo, hay que tener en cuenta los indicadores a la hora de eliminar o
minimizar etapas. Por ejemplo, si una etapa consume mucho tiempo, debe
buscarse una solucin que podra pasar por su modificacin si resulta un proceso
clave o por su eliminacin en caso contrario.
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146

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


2.- Formacin del personal:
La formacin dentro de la empresa no slo constituye un mtodo de
motivacin sino tambin una fuente importante de ventajas competitivas.
Es decir, en definitiva, los trabajadores son los encargados de llevar a
cabo las tareas, por tanto, a travs de una formacin adecuada, segn las
necesidades del puesto, se consigue encauzar su labor hacia la obtencin
de resultados. Dicha obtencin se alcanzar de una manera mucho ms
eficiente, eficaz y rpida, ya que, se esta proporcionando al trabajador los
medios para que pueda realizar su trabajo de la manera ms ptima.
(minimizar costes, tiempo, etc.)

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147

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


3.- Trabajo en paralelo:
Una fuente para reducir tanto, el coste econmico como el tiempo
empleado en las actividades, consiste en colocar las tareas no
dependientes en paralelo. De este modo, se optimizarn los recursos
necesarios en una determinada actividad, siempre y cuando sea posible.
Metodologa:
a.- Identificar actividades que podran ser asumidas por otra persona o
recurso.
b.- Realizar un nuevo diagrama para observar, claramente, como
quedara el proceso.
c.- Evaluar todas las consecuencias que se desprenden de esta decisin,
por ejemplo, calidad resultante, coste, viabilidad, etc.

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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


EJEMPLO N 8: TRABAJO EN PARALELO.
ENUNCIADO:
Como podra mejorarse el proceso aplicando la tcnica de trabajo en paralelo, es
decir, que ocurrira si en lugar de un recurso hubiese dos.

RESULTADO:
En este sentido, una muestra de trabajo en paralelo sera, en primer lugar, asignar
un camarero para un cierto nmero de mesas, de tal modo, que su misin fuera
nicamente atender a los comensales proporcionando, por un lado, aquello que
pudieran necesitar de los puntos de distribucin y, por otro lado, transmitiendo las
peticiones a la cocina (=recurso A). En segundo lugar, como trabajo en paralelo, se
asignaran otros camareros para transportar los pedidos de la cocina a las mesas y
viceversa (=recurso B).
Con este sistema, se consigue optimizar tiempos, ya que, el recurso A que atiende
al cliente delega una tarea en otro recurso B, por tanto, el servicio se agiliza
reduciendo el tiempo total de ciclo.
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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


EJEMPLO N 8: TRABAJO EN PARALELO.
ENUNCIADO:
Como podra mejorarse el proceso aplicando la tcnica de trabajo en paralelo, es
decir, que ocurrira si en lugar de un recurso hubiese dos.

RESULTADO:
En este sentido, una muestra de trabajo en paralelo sera, en primer lugar, asignar
un camarero para un cierto nmero de mesas, de tal modo, que su misin fuera
nicamente atender a los comensales proporcionando, por un lado, aquello que
pudieran necesitar de los puntos de distribucin y, por otro lado, transmitiendo las
peticiones a la cocina (=recurso A). En segundo lugar, como trabajo en paralelo, se
asignaran otros camareros para transportar los pedidos de la cocina a las mesas y
viceversa (=recurso B).
Con este sistema, se consigue optimizar tiempos, ya que, el recurso A que atiende
al cliente delega una tarea en otro recurso B, por tanto, el servicio se agiliza
reduciendo el tiempo total de ciclo.
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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


EN RESUMEN:
A.- Puede resultar una herramienta til para reducir los tiempos de ciclo en
caso de que se produzcan cuellos de botella.
B.- Tambin es una herramienta que puede ayudar a duplicar la capacidad
del proceso, ya que, supone tener dos recursos en lugar de uno.
C.- Por ltimo, para poder llevar acabo con xito la implantacin de esta
herramienta es muy importante tener en cuenta los indicadores del
proceso que se quieren optimizar.

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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


4.- Benchmarking:
El objetivo del proceso debe ser alcanzar el valor aadido que el cliente espera
recibir. Luego, las prioridades deben establecerse en funcin del valor que aadan a
la cadena.
Un instrumento efectivo para identificar posibles puntos de mejora es el
Benchmarking. Consiste en evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prcticas, con el propsito de alcanzar mejoras. Luego, se trata de comparar los
diagramas, prestando atencin para descubrir diferencias o ideas nuevas que
puedan mejorar el propio proceso.

5.- Trabajar de manera ordenada y sensata:


La excesiva burocracia entorpece la actividad de cualquier organismo, empresa,
institucin, etc. Por tanto, es importante que los procesos que diseemos eviten este
tipo problemas, tal que, se logre optimizar el trabajo de las personas, as como, los
recursos de la empresa. Por tanto, se puede utilizar el diagrama de proceso para
formar a los intervinientes.
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NOTA:
La tcnica de Benchmarking puede resultar til.
Sin embargo, hay que tener cuidado, ya que,
antes de implantar algo hay que evaluar las
consecuencias, es decir, lo que es bueno para
una empresa puede no serlo para otra.

152

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


6.- Desglosar los procesos:
Es fundamental que los procesos sean simples, es decir, es mejor dividir
un proceso en otros subprocesos que convertirlo en algo complejo y
difcil de medir. Por tanto, la sencillez servir de camino hacia la
flexibilidad y el saber hacer.
Por tanto, si se identifica una fuente de problemas en el primario y no
se encuentra ninguna oportunidad de mejorarlo, se puede solucionar
mediante la elaboracin de un diagrama de subprocesos, el cual,
permite un anlisis detallado de dicha actividad.

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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


EJEMPLO N 10: DESGLOSAR LOS PROCESOS.
ENUNCIADO:
Si el indicador de tiempo muestra que el proceso es muy lento, Cmo
determinamos la causa del retraso?.
RESULTADO:
En nuestro caso, se identifican dos etapas donde el tiempo es un factor
clave. En primer lugar, a la hora de coger la cubertera y la vajilla. En
segundo lugar, a la hora de inspeccionar si toda la mesa esta bien
dispuesta.
Por ejemplo, si dedicamos mucho tiempo en ir a la cocina para cambiar
platos, vasos y cubiertos sucios (diamante de decisin: Estn completos
todos los servicios?), el ciclo de tiempo total ser grande y, por tanto, es
en ese punto donde debemos centrar los esfuerzos de mejora, es decir, en
fregar bien.
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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


EJEMPLO N 10: DESGLOSAR LOS PROCESOS.
ENUNCIADO:
Si el indicador de tiempo muestra que el proceso es muy lento, Cmo
determinamos la causa del retraso?.
RESULTADO:
En nuestro caso, se identifican dos etapas donde el tiempo es un factor
clave. En primer lugar, a la hora de coger la cubertera y la vajilla. En
segundo lugar, a la hora de inspeccionar si toda la mesa esta bien
dispuesta.
Por ejemplo, si dedicamos mucho tiempo en ir a la cocina para cambiar
platos, vasos y cubiertos sucios (diamante de decisin: Estn completos
todos los servicios?), el ciclo de tiempo total ser grande y, por tanto, es
en ese punto donde debemos centrar los esfuerzos de mejora, es decir, en
fregar bien.
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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA


EN RESUMEN: Se siguen los siguientes pasos:
A.- Buscar las etapas problemticas. Para ello se deben
observar los indicadores en busca de indicios.
B.- Una vez que se han identificado, se divide la etapa en
subprocesos para poder determinar la raz del problema.
C.- Aplicar cualquier oportunidad de mejora para solucionar el
problema.

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HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA

IMPORTANTE!
CADA VEZ QUE SE APLICA UNA TCNICA SE VUELVE
AL PUNTO 5.1 PARA EVALUAR LAS CONSECUENCIAS
DE LA APLICACIN, ES DECIR, SE FORMA UN BUCLE
QUE

CONCLUYE

UNA

VEZ

ALCANZADOS

LOS

OBJETIVOS FIJADOS.

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Mejora de los Procesos


PASO 2: DOCUMENTACIN DEL PROCESO

Una vez finalizado el bucle de mejora, se debe recoger


informacin tanto descriptiva como estadstica sobre cada
una de las etapas contenidas en el diagrama, y para la
totalidad del proceso. Se debe identificar, recoger y registrar
informacin sobre los mtodos de control, los mecanismos de
apoyo y los resultados, tal que, se obtengan indicadores de
efectividad y eficiencia en la produccin del output requerido.
La informacin oportuna se recoge a lo largo de todo el
proceso, tal que, de este paso se obtiene un anlisis, de los
datos recogidos, en un documento formal.
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158

Mejora de los Procesos


2. ACTUAR
PASO 1: VERIFICAR EL TRABAJO REALIZADO
Antes de realizar la implementacin, es vital para garantizar que el
resultado se consigue a la primera, determinar una serie de condiciones
favorables al cambio e identificar todas las posibles acciones que se
podran emprenderse en caso de que surjan problemas. Es decir, se
construye un plan de accin.
En dicho plan se debe recoger toda la informacin necesaria que indique:
qu, quin, cmo, cundo, por qu, dnde y a qu coste.
En conclusin, este paso, va a permitir descubrir los problemas, tan
pronto como aparezcan, y anticipar una posible solucin. Un consejo muy
til para llevar a cabo este procedimiento consiste en imaginar un
recorrido a travs del funcionamiento del nuevo proceso.
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159

Mejora de los Procesos


En primer lugar, hay que pensar en que puntos es
probable que falle el proceso y marcarlos. Puede ser
interesante preguntar a otra persona, ajena al diseo, que
nos ayude.
En segundo lugar, una vez que se han identificados
posibles puntos negros hay que buscar las causas de dichos
problemas. Generalmente, suelen surgir debido a las
barreras que generan las oleadas de cambio.
Por ltimo, se deben poner los medios adecuados para
solucionar los problemas antes de que estos ocurran y, as,
evitar que lo que comenz siendo un grano de arena se
convierta en una montaa.
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Mejora de los Procesos


PASO 2: IMPLEMENTACIN
El ltimo punto, consiste en implementar aquello que se ha
diseado. Sin embargo, como es lgico, surgirn problemas
tanto previsibles como imprevisibles.
Por tanto, para evitar dichos problemas en el seguimiento
de los resultados del rediseo, es importante preparar una
tabla de implementacin a partir del plan de accin y, por
otro lado, un diario de operaciones de la implementacin.
Adems, este ltimo, es un registro de las soluciones
concretas que se aplicaron a los problemas.

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Mejora de los Procesos


PASO 3: VERIFICACIN DEL DIAGRAMA DE PROCESO Y DE LA
DOCUMENTACIN
Este paso se realiza por dos motivos. En primer lugar, mediante la
observacin del desarrollo de las actividades se pueden determinar
diferencias entre el diagrama que se diseo y la documentacin que se
obtuvo. De este modo, se asegura la correlacin, tal que, los procesos
queden bien definidos y las personas implicadas tengan una visin comn
sobre los mismos.
En segundo lugar, cuando las personas describen el trabajo que realizan,
pueden surgir diferencias con la documentacin recogida. Adems, esto se
acenta si en la actividad concreta intervienen varias personas, es decir,
cada una realizar el trabajo de distinta forma. Por tanto, esta informacin
puede ser til para detectar posibles problemas, ventajas, etc.
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162

GESTIN POR
PROCESOS

CURSO DE GESTIN
POR PROCESOS:

Cuaderno del alumno

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

INDICE

Captulo

Pgina

1.- EVOLUCIN EN LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL ..2

2.- SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE6


2.1.- CLIENTES7
2.2.- PROVEEDORES.10

3.- GESTIN DE LA CALIDAD..12


3.1.- DEFINICIONES..13
3.2.- EVOLUCIN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD14
3.3.- CONCLUSIN.19

4.- GESTIN POR PROCESOS..20


4.1.- DEFINICIONES PREVIAS..21
4.2.- CARACTERSTICAS DE UN PROCESO23
4.3.- CARACTRSTICAS DE LA GESTIN POR PROCESOS26
4.4.- TRABAJAR CON PROCESOS32

5.- MEJORA DE LOS PROCESOS.56


5.1.- MEJORAR EL PROCESO EVALUADO..58
5.2.- ACTUAR.72

Vanesa Briceo Rodrguez

-1-

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

EVOLUCIN EN LA GESTIN
EMPRESARIAL

Vanesa Briceo Rodrguez

-2-

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

1.- EVOLUCIN EN LA GESTIN EMPRESARIAL


Hasta principios del siglo XX, el sistema de trabajo que seguan las compaas era el
modelo establecido por Frederick Taylor. Dicho modelo supuso un nuevo concepto
en la produccin, al descomponer el trabajo en tareas individuales, separando las
tareas de inspeccin de las de produccin, y el trabajo de planificacin del de
ejecucin. Este sistema de gestin permiti que la productividad de las empresas
aumentara y, por tanto, que se extendiera rpidamente a escala mundial.
No obstante, una divisin tan rgida del trabajo impeda que los trabajadores se
involucraran en la gestin de la calidad, es decir, la calidad se controlaba al finalizar
el proceso de produccin mediante inspecciones, desechando aquellos productos
que no cumplan con las pautas de calidad determinadas. Esto implicaba evitar el
impacto de los fallos en el cliente, pero a un costo muy elevado ya que el proceso
estaba terminado y el gasto consumado. ENFOQUE AL PRODUCTO.
Sin embargo, durante la Segunda Guerra Mundial, los militares estadounidenses
comienzan a utilizar procedimientos estadsticos de muestreo, y a establecer
requisitos o normas estrictas a sus proveedores. A pesar de ello, en occidente los
niveles de calidad permanecieron estacionarios hasta los aos 80.
En cambio, tras finalizar la guerra y durante la dcada de los aos cincuenta, los
japoneses hicieron suyas las ideas del Control de Calidad para mejorar la tan
golpeada economa nipona de posguerra.
Como consecuencia, en 1970 Estados Unidos sufri la importacin masiva de
productos japoneses de mejor calidad y mucho ms baratos, lo cual, hizo de Japn
la primera potencia econmica del mundo.
Para contrarrestar la situacin, el mundo occidental comienza a tomar conciencia de
la Gestin de la Calidad, y comienza a adoptar gran parte de las ideas y prcticas

Vanesa Briceo Rodrguez

-3-

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

del Control de Calidad japons para producir los cambios que se requeran en sus
respectivos pases. ENFOQUE A LA EMPRESA.
En los aos 80 con el auge en la globalizacin de la economa y la formacin de
grandes bloques econmicos como la CEE, las exigencias hechas en un principio a
los proveedores militares, y luego a los proveedores de la industria nuclear y
aerospacial se le comenzaron a hacer a la industria y al comercio.
En conclusin, el concepto de Calidad ha evolucionado desde unos preceptos que
antes se aplicaban estrictamente a una tarea de control ejercida en alguna
dependencia de la fbrica, empresa o taller de manufactura, hasta convertirse en
una importante herramienta de gestin, que se aplica en todas las reas de una
organizacin para lograr la satisfaccin del cliente. ENFOQUE A TODOS LOS
GRUPOS DE INTERS.
Como puede desprenderse de este razonamiento, la evolucin en el concepto de
calidad va de la mano del cambio en el enfoque empresarial.
Al principio, el enfoque se centraba en un product out, es decir, se fabricaba todo
aquello que se pudiera vender. Este tipo de enfoque se orientaba al producto y a la
produccin de la empresa ya que el entorno competitivo era limitado.
Sin embargo, la globalizacin de los mercados ha producido un aumento en la
competencia y en las oportunidades para el cliente, tal que, dicho enfoque ya no es
vlido pues el entorno competitivo se complica. Es decir, los clientes demandan
productos y servicios que satisfagan sus necesidades pero sobre todo sus
expectativas.
El nuevo enfoque que adoptan las empresas es el de product in que consiste en
producir aquello que demanda el mercado. Dicho enfoque orientado al cliente
proporciona una caracterstica de distincin a travs de la calidad.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

Este nuevo enfoque empresarial se sostiene sobre la capacidad de aprendizaje y


adaptacin a los cambios del entorno y no en la capacidad de produccin de la
empresa. Por tanto, resulta imprescindible que se produzca una evolucin en la
base de la excelencia empresarial.
Para dar solucin a dicha evolucin hay que comenzar por aclarar cuales son los
objetivos de toda empresa. En primer lugar, se trata de satisfacer las necesidades
de los clientes, es decir, la empresa debe pensar en dicha satisfaccin como la
razn de ser y existir.
En consecuencia, es necesario orientar la empresa hacia la creacin de valor en sus
productos y servicios a travs del diseo de procesos operativos y de gestin
eficaces, lo cual, permite mejorar los resultados econmicos. En este sentido la
gestin por procesos hace compatibles las necesidades organizativas internas con la
satisfaccin del cliente.
A lo largo de los siguientes puntos se abordaran:

Los conceptos necesarios sobre gestin por procesos.

Las herramientas y metodologa para la identificacin, mejora y rediseo de los


procesos.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES


DEL CLIENTE

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

2.- SATISFACCIN DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE


El primer paso hacia la creacin de valor es comprender los factores que
determinan la satisfaccin del cliente, de tal modo que se puedan encaminar los
esfuerzos de la gestin en dicha direccin.

2.1.- CLIENTE:
Para comprender este punto se debe comenzar por determinar aquello que
compone la visin del cliente, respecto a las cualidades del producto o servicio
segn la satisfaccin proporcionada. Se distinguen tres caractersticas:

Las necesidades explcitas se refieren a las prestaciones funcionales del


producto, a su calidad y a su precio, es decir, definen el estndar mnimo que se
espera. Por tanto, se caracterizan por ser objetivas. Adems, para el cliente,
suponen la justificacin para la compra que realizan o el servicio que reciben.

Las necesidades implcitas son aquellas que el cliente no explcita, ya que le


resulta obvio, pero que espera encontrar en el producto o servicio.

Las expectativas son la consecuencia de las necesidades y de la percepcin del


cliente sobre el producto o servicio segn las influencias del entorno. Por tanto,
se caracterizan por ser subjetivas, cambiantes segn las circunstancias del
sujeto y no se hacen explcitas.

Por tanto, se podra decir que tanto en procesos fabriles como de servicios, no se
puede limitar el sistema de control a los productos que se venden, es decir, la
satisfaccin de un cliente no depende nicamente de los atributos de aquello que
compra sino tambin de todo aquello que espera recibir para cubrir sus
expectativas. Por tanto, las empresas no pueden obviar los atributos que el cliente
espera, a cualquier nivel, y deben establecer los procesos internos necesarios.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

Por ejemplo, un cliente cuando acude al supermercado, para realizar la compra del
mes, espera encontrar aquellos productos que le gusta consumir y, si no, comprar
los de la competencia. Luego, si la empresa en cuestin no pone los medios
logsticos adecuados, para que su producto nunca falte en las estanteras, pondr
en peligro ventas futuras. Es decir, la empresa no ha sabido satisfacer las
expectativas del cliente en su totalidad.
Dichos atributos, que los clientes esperan, se resumen en un producto o servicio de
alta calidad, al menor coste posible, acompaado de un buen servicio, con una
rpida respuesta en la entrega y flexible para adaptarse a sus necesidades
cambiantes en el tiempo.
Por otro lado, se ha hablado de procesos en lugar de reas organizativas ya que las
acciones que van a cubrir la satisfaccin del cliente abarcan a varias reas, es decir,
no se pueden tratar de forma individual cada uno de los requisitos. En este sentido,
la gestin por procesos permite satisfacerlos todos de manera armnica, a travs de
la integracin de aquellas acciones, procedentes de distintas reas, que conforman
el proceso necesario.
Estos requisitos que demandan los clientes provocan un cambio en la orientacin de
la empresa respecto al concepto de calidad, es decir, no slo hay que centrar la
calidad en los productos, tambin en el desarrollo de los procesos relacionados con
la calidad externa. De este modo se logra la fidelidad de los clientes para que no
cambien de suministrador y se reduzcan las causas de insatisfaccin.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

Las quejas por parte de los clientes son sntomas de que algo mucho ms grave
ocurre en la empresa, por tanto, es importante que se establezcan los medios
adecuados para que se puedan analizar y solucionar las causas de la insatisfaccin.
Dichas quejas se clasifican de la siguiente forma:

Puede ocurrir que el producto o servicio provoque alguna queja por parte del
cliente pero que decida no reclamar, lo cual, resulta una fuente peligrosa para la
empresa pues no perciben el problema que existe.

Tambin es posible que el cliente decida reclamar pero la queja se tramite mal
luego no se llega a dar una solucin al problema. Este hecho tiene que ser
evitado ya que reduce las posibilidades de recompra por parte del cliente.

Por ltimo, si la queja se tramita adecuadamente, se analizar y solucionar el


problema existente, lo cual, aumenta la probabilidad de que el cliente vuelva a
comprar el producto o servicio, ya que percibe inters por parte de la empresa.

FIG. 1

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

En conclusin, toda empresa debe establecer unos procesos, que van ms all del
mbito de las reas organizativas, para mantener la fidelidad del cliente. Estos
procesos son:

Proceso de recogida de datos sobre las necesidades y expectativas del cliente


segn su circunstancia actual.

Proceso de diseo de productos y servicios a partir de los datos recogidos.

Proceso de medicin sobre la satisfaccin o ausencia de ella por parte del cliente
como consecuencia del diseo realizado.

Proceso de medicin de la gestin segn la informacin obtenida sobre la


satisfaccin del cliente.

Proceso para el registro, tramitacin y seguimiento de las quejas, as como otro


para que los clientes expongan sus sugerencias.

Proceso para cubrir necesidades de formacin.

2.2.- PROVEEDOR:
Por parte del suministrador hacen falta unas capacidades tcnicas y personales. Las
primeras hacen referencia al trabajo tcnico del personal para producir o dar
servicio en relacin a las necesidades objetivas e implcitas. En este sentido, a
travs de la calidad interna se controla el proceso para que no existan defectos en
el producto o servicio. Las segundas hacen referencia a las habilidades y actitudes
requeridas por el personal. Se relacionan con la calidad externa, es decir, aquel
esfuerzo encaminado a cubrir las expectativas del cliente.
Ambas capacidades son dependientes entre s, ya que, la ausencia de una no puede
compensarse con la otra. Por ejemplo, un buen desarrollo tcnico conlleva un
producto excelente desde el punto de vista de la calidad interna, sin embargo, no
ser apreciado por el cliente si no va de la mano de un buen servicio, es decir, de
calidad externa. Por tanto, la empresa debe buscar el equilibrio entre ambos
aspectos de la calidad.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

Adems, del razonamiento anterior, se desprende que es la percepcin del cliente


sobre la satisfaccin alcanzada la que determina el nivel de calidad alcanzado.
Por ejemplo, cuando un cliente acude a un taller mecnico para realizar la revisin a
su coche, espera que el tiempo de espera sea lo menor posible, luego, no slo
basar el valor aadido que le ofrecen sobre el resultado de la revisin sino que la
atencin recibida ser, incluso, mejor valorada. Por tanto, la empresa debe
establecer los procesos adecuados para que su respuesta sea gil y flexible
(CALIDAD EXTERNA), adems, de ofrecer un producto excelente (CALIDAD
INTERNA).

Vanesa Briceo Rodrguez


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GESTIN DE LA CALIDAD

Vanesa Briceo Rodrguez


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3.- GESTIN DE LA CALIDAD


3.1.- DEFINICIONES:

Control de Calidad:
Conjunto de tcnicas y actividades de carcter operativo utilizadas para verificar
que un

producto cumple con las especificaciones de diseo (ENFOQUE AL

PRODUCTO).

Aseguramiento de la Calidad:
Conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para
proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a
satisfacer los requisitos y necesidades expresadas o implcitas (ENFOQUE AL
CLIENTE).

Sistema de Gestin de la Calidad:


Conjunto de principios de actuacin, objetivos, mtodos y procedimientos que
se establecen para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad
(ENFOQUE A LA EMPRESA).

Calidad Total:
Estrategia de gestin a travs de la cual la empresa satisface las necesidades y
expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la
sociedad en general, utilizando los recursos de los que dispone: personas,
materiales, tecnologa, sistemas productivos, etc. (ENFOQUE A TODOS LOS
GRUPOS DE INTERS).

Vanesa Briceo Rodrguez


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Estas definiciones surgen de la mano de la evolucin en la estrategia empresarial


que se explico en el primer punto.

FIG. 2

3.2.- EVOLUCIN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD:


El esquema general que muestra la evolucin del concepto es el siguiente:
La calidad se controla (orientacin al producto) se autocontrola (orientacin al
proceso operativo) se asegura (normalizacin de los procesos) se gestiona
(satisfaccin del cliente).
A continuacin se desarrollan estos conceptos.
A.- En un principio, la calidad nicamente se controlaba, es decir, el departamento
de control de calidad era una funcin empresarial encargada de la inspeccin, en
cualquier fase de la produccin, de las caractersticas del producto.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

Este sistema tiene una serie de inconvenientes. En primer lugar, si la calidad


nicamente se controla, entonces slo aportar correccin para alcanzar la
conformidad del producto, luego, no se evitar el error que lo ha producido.
En segundo lugar, toda la responsabilidad en la calidad recae sobre el personal del
departamento de control, por tanto, no se esta teniendo en cuenta a dos actores
importantes:

Por un lado, se necesita el compromiso de todo el personal, mas all de reas


funcionales, para colaborar en el control de la calidad.

As mismo, se necesita la colaboracin de clientes y proveedores para que la


calidad no se limite exclusivamente a las operaciones de produccin.

Por ltimo, existe un tiempo de desfase, necesario para la inspeccin, entre el


tiempo de produccin y la entrega al cliente, lo cual, no siempre es posible en las
actividades y empresas de servicio.
Por todo ello, desde el punto de vista de la gestin por procesos, el control de la
calidad se considera una tarea de dudoso valor aadido para el cliente. Adems, el
programa de calidad especifica los estndares a alcanzar y los puntos de inspeccin
dentro del proceso fabril, haciendo que la evaluacin del cumplimiento sea bastante
objetiva.
B.- En esta etapa, se transfiere la responsabilidad de la calidad a todo el personal
de produccin, tal que, es el operario quien evala la conformidad del trabajo que el
mismo realiz. En este sentido, se siguen separando las conformidades y no
conformidades de igual modo que en la etapa A, no obstante, aparece la idea de
autocontrol. Esta nueva idea conlleva una serie de ventajas:

Motiva a los operarios, tal que, se responsabilizan de la eficacia y resultado de


su trabajo.

Adems, obtienen informacin sobre su desempeo, al ser ellos mismos los que
evalan la calidad del producto o servicio.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

Se reducen los costes debido al que el error se detecta al producirse y no


cuando el producto ya esta terminado.

En esta etapa se ponen de manifiesto dos conceptos bsicos de la gestin por


procesos. En primer lugar, se reemplaza la orientacin al producto por una
orientacin al proceso operativo. En segundo lugar, aparece la responsabilidad y el
compromiso del personal para obtener un volumen aceptable.
Sin embargo, aun no se ha alcanzado la mejora como actividad organizada y
sistematizada.
C.- Con la llegada de la industria aerospacial y nuclear se produjo un nuevo paso
consistente en asegurar la calidad tal que se pudiera afirmar que el producto
fabricado sera conforme.
Este nuevo mtodo de trabajo, documentado, organizado y sistemtico, se consigue
a travs de la normalizacin de los procesos, de tal modo, que si se ha respetado la
secuencia podemos asegurar la aceptacin del producto o servicio sin tener que
realizar un control de calidad.
Dicha normalizacin consiste en establecer los procedimientos a seguir en cada
proceso, buscando hacer predecible la calidad del producto y asegurar que el bien
fabricado se ajusta a las necesidades del cliente.
En la etapa B se hablaba del cambio en la orientacin al proceso productivo,
abandonando la clsica orientacin al producto. En esta etapa se mantiene la
orientacin al proceso productivo pero se incorpora la actividad de prevencin para
lograr la correccin desde el primer momento.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

Sin embargo, aun siguen estando presentes una serie de limitaciones:

Todava no se organizan y sistematizan las actividades de mejora.

No se toma en cuenta la cadena de valor en su totalidad, solamente, las


actividades relacionadas con la produccin.

Se limita la capacidad innovadora del personal mediante un sistema tan formal y


burocrtico.

Las especificaciones que el cliente encarga al suministrador se usan como punto


de corte para la no aceptacin del producto, lo cual, no supone la fidelizacin
del cliente.

D.- En la ltima etapa, el concepto de calidad se extiende hasta abarcar todas las
actividades empresariales, operativas y de gestin. Con este nuevo enfoque de la
calidad y la orientacin a los procesos, se consigue integrar todas las funciones
empresariales para alcanzar la satisfaccin del cliente.
Hasta el momento, ninguna de las etapas anteriores haba integrado el concepto de
mejora en los procesos como consecuencia de las no conformidades. Sin embargo,
dicho concepto va implcito al introducirse la idea de gestin y, adems, se consigue
aumentar la satisfaccin del cliente, reducir costes totales y aportar una ventaja
competitiva slida y a largo plazo. En este sentido, las actividades de mejora se
pueden realizar en cualquier rea de la empresa y, por tanto, requieren la
participacin de todo el personal.
Como conclusin se obtiene un nuevo enfoque de calidad, caracterizado por:

Hace compatibles las ideas de competitividad y satisfaccin del cliente, tal que,
se produce una mayor sintona entre las necesidades de la empresa.

Se responsabiliza de la calidad a todas las actividades de la organizacin, tanto


internas como externas, pues todas forman parte de la cadena de valor.

Existe un enfoque hacia los procesos productivos, en los cuales, se introducen


los correspondientes objetivos de mejora, que conciernen a todo el personal.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

Para poder gestionar la mejora se pueden utilizar una serie de metodologas que se
explicarn ms adelante:

La Calidad Total introduce como atributo principal la mejora continua.

La Gestin por Procesos esta formada por:

Reingeniera (buscar en los apuntes)

Benchmarking (buscar en los apuntes)

Adems, hace falta que el cambio de control a gestin vaya acompaado de una
transformacin en la cultura y organizacin de la empresa.

SE CONTROLA
La calidad

Dpto. control de

concierne a:

calidad.

La calidad se
aplica a:

Al producto.

La calidad

Encontrar

acta para:

defectos.

La calidad se
orienta a:

Al producto.

SE AUTOCONTROLA

SE ASEGURA

SE GESTIONA

Auditores de

Todos los grupos

calidad.

de inters.

Al producto de cada

A los procesos

A todos los

tarea.

productivos.

procesos.

Encontrar no

Conseguir los

conformidades.

objetivos.

Al proceso.

Al proceso.

Operarios de produccin.

Encontrar errores.

Al producto.

TABLA 1: EVOLUCIN EN EL CONCEPTO DE CALIDAD

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

3.3.- CONCLUSIN:
La calidad se relaciona directamente con el valor aadido que el producto o servicio
proporciona al cliente, siendo este ltimo, el que fija un precio a su necesidad, sin
entrar a valorar los costes internos del proveedor.
Por tanto, la calidad se centra en dicho valor aadido y se puede hablar de ella en
un triple contexto:

Calidad del producto como uno de sus atributos. Es tambin aplicable a la parte
tangible de los servicios.

Calidad del servicio y atencin al cliente en la medida en que contribuye a


satisfacer las expectativas del cliente aumentando el valor aadido percibido.

Calidad de gestin que influye en la percepcin del cliente a travs del


desempeo del personal. Se manifiesta en al adopcin de estrategias,
elaboracin de polticas y diseo de procesos orientados hacia la satisfaccin del
cliente y una gestin coherente de recursos y personas.

A este respecto, la gestin por procesos dispone de una serie de herramientas y


metodolgicas para analizar y optimizar el valor aadido de los productos o
servicios, tal que, se produce una mejora de la competitividad empresarial, pues, se
alcanza la satisfaccin del cliente.

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GESTIN POR PROCESOS

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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

4.- GESTIN POR PROCESOS


Por un lado, segn el razonamiento seguido, la evolucin producida en el concepto
de calidad, conduce a las organizaciones hacia la gestin por procesos.
Por otro lado, la versin de la ISO 9001:2000 exige, en otros, los siguientes
requerimientos:

Identificar, analizar y controlar todos los procesos que se llevan a cabo en


una organizacin.

Medir la satisfaccin del cliente respecto al servicio prestado o el producto


vendido.

Recopilar, analizar y usar los datos que se desprenden de las operaciones de


la empresa como medio para alcanzar la mejora continua.

Por estos dos motivos, la gestin por procesos resulta vital a la hora de establecer
los cauces de funcionamiento de la empresa.

4.1.- DEFINICIONES PREVIAS


QUE SE ENTIENDE POR UN PROCESO?:
Un proceso es el conjunto de acciones que tienen que realizar los intervinientes
para conseguir la salida que el destinatario espera.
Segn la ISO, un proceso se define como el conjunto de actividades mutuamente

relacionadas o que interactan, las cuales transforman elementos de entrada en


resultados..

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

TIPOS DE PROCESOS:
De forma genrica, un proceso consiste en alimentarse con unos requerimientos
que un cliente demanda y obtener como salida del proceso, un producto concreto
que deben cumplir con dichos requisitos.
Existen tres tipos de procesos que engloban el funcionamiento global de cualquier
empresa:

procesos estratgicos

procesos operativos

procesos de apoyo

En nuestro caso se trata de un proceso operativo. Se diferencia de las otras dos en


el hecho de que esta formado por aquellos procesos que permiten la realizacin del
producto. A su vez se distinguen dentro de l cuatro subprocesos:

Proceso de planificacin: aquellos procesos que estudian la capacidad de


desarrollo y evalan la viabilidad del curso.

Procesos de gestin de recursos: permiten determinar, proporcionar y mantener


los recursos necesarios (recursos humanos e infraestructura) segn el caso.

Procesos de realizacin del producto: aquellos procesos que permiten llevar a


cabo el diseo del curso.

Procesos de medicin, anlisis y mejora: permiten hacer el seguimiento de la


prestacin del servicio, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora.

CONCEPTOS CLAVE:

Se define beneficio como una necesidad no satisfecha del cliente y que adquiere
a travs del producto o servicio.

Se define valor como el beneficio que un cliente obtiene de un producto o


servicio menos el coste que le supone obtenerlo.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

Se define valor aadido como el valor que se acumula cuando las materias
primas y otros materiales de subetapas avanzan dentro de un proceso de
fabricacin.

QU ES LA GESTIN POR PROCESOS?:


Es el conjunto de procedimientos destinados a conseguir que las secuencias de
actividades, dentro de una organizacin, cumplan lo que esperan los destinatarios
de las mismas y adems sean mejoradas.

4.2.- CARACTERSTICAS DE UN PROCESO


ELEMENTOS DE UN PROCESO:
Todo proceso sigue el esquema siguiente:

Cuadro de
mando

Sistema de
control

Sistema de
control

FIG. 3

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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

Una salida es una unidad de resultado producida por el proceso.

Una entrada son materiales, equipamiento, informacin, recursos humanos,


financieros o condiciones del entorno que son requeridos para llevar a cabo el
proceso.

El destinatario es la persona o conjunto de personas que reciben y valoran lo


que les llega del proceso anterior y que, para ellos, son entradas.

Los intervinientes son las personas o grupos de personas que desarrollan la


secuencia de actividades del proceso.

Los recursos son todos aquellos elementos materiales o de informacin que el


proceso consume o necesita utilizar para poder generar la salida.

Sistema de control y cuadro de mando. El sistema de control define unos


indicadores del funcionamiento del proceso, del nivel de satisfaccin del usuario
y de la calidad tanto del proceso como del producto o servicio. Dichos
indicadores son mediciones de dos tipos. Por un lado, son medidas de la
eficacia, es decir, como se ajusta el proceso a las expectativas de los
destinatarios. Por otro lado, son medidas de la eficiencia, es decir, miden el
consumo de recursos por parte del proceso.
Adems de estos indicadores globales, es importante introducir otros de tipo
auxiliar, ya que, los primeros, explican el funcionamiento global del proceso y,
los segundos, dan informacin del funcionamiento de una parte del proceso
adems de contribuir a explicar el valor que toman los indicadores globales.
La informacin que se deriva del sistema de control se recoge en un cuadro de
mando que va a permitir la retroalimentacin del proceso, tal que, dicha
informacin se incluye dentro de las entradas al proceso y se usa como
herramienta de mejora y de seguimiento.

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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

ESTRUCTURA DE UN PROCESO:

Se entiende por sistema al conjunto de procesos que tienen por finalidad la

consecucin de un objetivo.

Se va a entender por proceso al conjunto de actuaciones, decisiones,

actividades y tareas que se encadenan de forma secuencial y ordenada para


conseguir un resultado que satisfaga plenamente los requerimientos del cliente
al que va dirigido.

Dentro de un mismo proceso pueden existir uno o varios subprocesos que


contenga una o varias actividades.

Se define actividad como el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de

un resultado.

Se entiende por tarea a la unidad indivisible de la actividad.

EJEMPLO: Describir el sistema de facturacin de una empresa.

FIG. 4

EJEMPLO: Describir el sistema de preparacin de pedidos en una fabrica.

Almacenes

Gestin
de
pedidos

Prep. de
pedidos

Packing

Prep.
del
pedido

FIG. 5

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

4.3.- CARACTERTICAS DE LA GESTIN POR PROCESOS


REA DE RESULTADOS CLAVE:
Al introducir la gestin por procesos dentro de la empresa, lo importante no son las
actividades que se llevan acabo para lograr los resultados sino la consecucin dichos
resultados, pues son los que aportan el valor aadido. De este modo, el trabajo
queda organizado en reas de resultados y no por actividades.
Por tanto, se define rea de resultados clave como partes del trabajo de cada

persona, que constan de una o varias actividades, a travs de las cuales se obtienen
unos resultados.
Por tanto, todas estas reas de resultados no son ms que procesos, cada uno
compuesto de varias actividades, cada una de las cuales puede ser un subproceso,
el cual a su vez puede constar de otras actividades.
Obviamente, las reas de resultados clave son las ms importantes para la
empresa, pues son los resultados que permiten el crecimiento de la unidad o de la
organizacin. En este sentido, Hammer y Champy, que son los creadores de la
reingeniera de procesos, apuntan tres aspectos importantes sobre este tipo de
organizacin:

Todas las actividades de la empresa aportan valor aadido ya que se eliminan


aquellas que no lo hacen.

Al trabajar basndose en estos procesos, se logra la eficacia.

Se logra aumentar la productividad con la mejora continua de los procesos.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

En conclusin, la gestin por procesos consiste en organizar la empresa entorno a


estas reas de resultados clave o procesos, tal que, conducen el negocio hacia la
obtencin de mejores resultados.

FIG. 6

DESTINATARIO Y SUMINISTRADOR DEL PROCESO:


Todo proceso consta de entradas y salidas. Por tanto, se trata de crear un ambiente
dentro de la empresa, tal que, el empleado adquiera una responsabilidad global
sobre el proceso que tiene lugar dentro de su mbito de accin. Cada empleado se
convertir en el cliente interno de procesos anteriores y el suministrador de
procesos posteriores.
De este modo, los empleados adquieren un sentimiento de propiedad que
contribuye a su motivacin. Es decir, las personas que son conscientes de trabajar
dentro de una cadena de valor aadido aceptan obligaciones mutuas para trabajar
ms eficazmente y conseguir un objetivo comn: satisfacer al cliente externo.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

POR QU LA GESTIN POR PROCESOS:


Como ya se explic en puntos anteriores, por un lado, una de las metas consiste en
satisfacer a los clientes y, por tanto, las organizaciones no pueden permitir que sus
procesos contengan pasos que no aporten valor aadido. Por otro lado, los entornos
competitivos y financieros exigen que los costes del proceso se reduzcan
sustancialmente.
Desgraciadamente, a medida que las empresas van creciendo, el funcionamiento de
los procesos se va haciendo ms complejo, es decir, se incorporan ms fases, ms
controles y la orientacin se hace ms funcional.
Esta complejidad hace que las personas implicadas en cada funcin tengan poco
contacto entre s y, por consiguiente, el trabajo desempeado no satisfaga los
requisitos esperados.

FIG. 7

Adems, al aumentar los controles internos dentro de cada funcin, se esta


centrando la atencin en actividades que no aportan valor aadido, por ejemplo, en
los registros de entrada o salida.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

En una organizacin orientada a los procesos, el ncleo y la atencin de todos los


participantes funcionales se orienta hacia el proceso y no internamente hacia la
funcin, al mismo tiempo, que los procesos se centran en el cliente.
Por tanto, este tipo de organizacin, se caracteriza por la forma de organizarse y
desempear el trabajo, es decir, existe una persona con total responsabilidad sobre
el funcionamiento del proceso, incluido cualquier aspecto necesario para lograrlo,
aunque el proceso atraviese distintas reas funcionales. Es decir, la organizacin por
procesos se concentra en servir a los grupos de inters del proceso.
APORTACIONES DE LA GESTIN POR PROCESOS:

Analizar las limitaciones de la organizacin funcional vertical para mejorar la


competitividad de la empresa.

Identificar los procesos que conlleven factores crticos para el xito o que
proporcionen una ventaja competitiva.

Medir dichos procesos y establecer su valor aadido para el cliente.

Identificar las necesidades del cliente y orientar la empresa hacia su


satisfaccin.

Organizar las actividades del proceso y tomar las decisiones teniendo en cuenta
el punto anterior.

Entender la diferencia entre qu y para quin se hacen las cosas (orientacin al


proceso) y como se hacen (orientacin por funciones).

Asignar una persona responsable para cada proceso.

Establecer en cada proceso indicadores de funcionamiento y objetivos de


mejora.

Mejorar de forma continua su funcionamiento global.

Medir el grado de satisfaccin del cliente.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

CAMBIOS DE COMPORTAMIENTO/REQUISITOS:
La gestin por procesos permite, a toda empresa, alcanzar un mayor conocimiento y
control del proceso productivo, lo cual, conlleva en una serie de cambios.
En primer lugar, se reduce la variabilidad innecesaria que aparece habitualmente
cuando se producen o prestan determinados servicios, ya que un mayor
conocimiento de lo que se hace ayuda a mejorar. Por tanto, se reducen costes,
obteniendo mayores beneficios, se disminuyen los tiempos de proceso y las
ineficiencias a travs de una buena formacin de los empleados, y se establecen
mejores flujos de informacin y materiales, gracias a una asignacin correcta de los
recursos y al establecimiento de sistemas de informacin eficaces.
En segundo lugar, estas actividades de mejora permiten a la empresa alcanzar su
meta, es decir, se logra una mayor satisfaccin del cliente debido a la optimizacin
que se lleva a cabo en todo el proceso.
En tercer lugar, conocer el proceso hace posible una mayor flexibilidad frente a
nuevas oportunidades o necesidades, ya que, por un lado, se consigue la citada
optimizacin del proceso y, por otro, se alcanza una mayor satisfaccin del
personal, pues se sienten dueos del proceso. Ambos aspectos contribuyen a que la
empresa se adapte mejor al medio en el que mueve.
Por ltimo, la gestin por procesos debe ser apoyada por la direccin, tal que,
delegando la autoridad y confianza necesarias, se alcancen los objetivos, los cuales,
deben ser medibles y revisados peridicamente.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

CARACTERSTICAS DE UN PROCESO:
MAL GESTINADO
No

estn

identificados,

BIEN GESTINADO

estandarizados

ni Identificar claramente a los proveedores y a los

documentados, luego, el coste y calidad de los clientes, tal que, quede bien definido aquello que
outputs son impredecibles.

les aporta valor aadido y el camino a seguir.

Raramente tienen un responsable directo.

Determinar

unos

objetivos

cuantitativos

cualitativos y unos indicadores asociados.

No disponen de un objetivo (desde el punto de Disponer de un responsable del funcionamiento,


vista de cliente).

resultados y mejora del proceso.


Delimitar cada proceso adecuadamente, indicando

Excesiva burocracia.

las interrelaciones entre los distintos procesos.

Son procesos largos con demasiadas etapas.


Adems, la diferencia entre el tiempo de ciclo y el
del proceso es grande (tiempos muertos).
Intervienen

muchas

personas

de

Asignar

los

recursos

disponibles

para

el

funcionamiento.

diferentes Incorporar un sistema de control de la eficacia,

departamentos.
Posibilidad alta de que se produzca el error.

eficiencia y flexibilidad.
Minimizar el nmero de puntos de control, revisin
y espera.

Al aumentar el inters por la seguridad se crean Documentar y normalizar los procedimientos de


demasiados controles.

cada proceso.

Actividades con poco o ningn valor aadido para Contribuir al desarrollo de ventajas competitivas
el cliente.

propias, sostenibles y duraderas.


Debe ser sencillo y fcil de realizar, luego el nmero

Alejadas del cliente.

de pasos y de personas involucradas debe ser


reducido

TABLA 2: CARACTERSTICAS DE UN PROCESO

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

4.4.- TRABAJAR CON PROCESOS


4.4.1.- IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS
Con las etapas, que se deben llevar a cabo en esta actividad, se obtiene un cuadro
que muestra los procesos ms importantes en relacin con los objetivos
empresariales:

Enumerar los procesos principales:


Se introducen los procesos empresariales en la parte superior de la matriz.
Es muy difcil definir el nmero exacto de procesos que debe tener una
organizacin, ya que, se componen de miles de procesos entrelazados. Sin
embargo, aunque definir los procesos resultar un arte, un consejo til consiste
en empezar por los procesos ms pequeos (llamados microprocesos), ya que,
cuando se consiguen mejorar uno a uno (en colaboracin con cada responsable,
pues, son ellos los que mejor conocen los detalles del trabajo concreto),
proporcionan unas mejoras significativas multifuncionales a nivel global
(llamados macroprocesos). Es decir, se trata de comenzar por las partes ms
pequeas y manejables para ir mejorando. En cualquier caso, para definir un
proceso es obligatorio poder identificar todas aquellas caractersticas que se
explicaron en el cuarto punto, es decir, elementos, estructura e intervinientes de
un proceso.
Normalmente, la mayora de las empresas identifican de 4 a 10 microprocesos
por responsable.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

Enumerar los objetivos empresariales:


Se introducen los objetivos empresariales ms importantes en la parte inferior
izquierda de la matriz. Dichos objetivos pueden ser, por ejemplo, incremento de
la satisfaccin del cliente, aumento de la cuota de mercado, un determinado
objetivo financiero, aumento en la satisfaccin de los empleados, seguridad,
prestigio, crecimiento, etc. Es decir, en esta etapa se debe constatar de forma
clara y concisa cuales son los objetivos que se pretenden alcanzar con la
aplicacin de las tcnicas de mejora.

Evaluar la relevancia estratgica de cada proceso:


Se punta cada proceso en relacin con cada objetivo empresarial (de 1 a 10 en
orden creciente de importancia). De este modo, una vez que se han definido
todos los procesos, se pueden distinguir aquellos que se consideran
imprescindibles, para la consecucin de los objetivos (PROCESOS CLAVE), de
aquellos que se consideran procesos de apoyo, sumando por columnas las
puntuaciones, tal que, se obtiene una valoracin cuantitativa que indica los
procesos clave segn el impacto en los objetivos de la empresa.

EJEMPLO N 1: PROCESOS EN UN RESTAURANTE


ENUNCIADO: Definir los procesos principales y los objetivos empresariales que se
llevan a cabo en un restaurante de gama media-alta:
RESULTADO:

Procesos principales:
1.- Disear el men
2.- Comprar las materias primas necesarias
3.- Preparar los productos que se van a servir
4.- Disponer los medios para ofrecer el servicio

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

Objetivos empresariales:
1.- Costes econmicos dentro de unos limites establecidos.
2.- Tiempos de proceso optimizados.
3.- Buen servicio al cliente para lograr su plena satisfaccin.

Puntuacin:
Disear el men

Comprar

Preparar

Disponer

Obj.1

Obj.2

Obj.3

TOTAL

17

21

20

23

TABLA 3: EJEMPLO 1

CONCLUSIONES:
Segn este procedimiento se concluye que el segundo y cuarto proceso resultan
claves para lograr los objetivos empresariales, es decir, la compra de materias
primas es esencial para mantener los costes dentro de unos lmites y, disponer
adecuadamente los medios permite, por un lado, optimizar tiempos y, por otro,
satisfacer a los comensales.
Este paso es importante para identificar todos los macroprocesos que se llevan a
cabo y establecer prioridades segn el valor aadido que aportan a los objetivos
empresariales. En este sentido, se explicarn, a lo largo de la documentacin, otras
tcnicas para determinar prioridades dentro de un conjunto de posibilidades, sin
embargo, dichas tcnicas resultan ms adecuadas para el anlisis de microprocesos.
Como se ver ms adelante, a partir de esta clasificacin, se irn desmontando los
procesos descritos para llegar a los microprocesos y analizar las posibles
ineficiencias y aplicar las tcnicas de mejora oportunas.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

4.4.2.- SELECCIN DE LOS PROCESOS

PASO 1: DEFINICIN DEL PROCESO EMPRESARIAL


Es el punto de partida para definir el alcance del proceso empresarial y su relacin
con otros procesos. La definicin del proceso se compone de los siguientes
elementos.

Tipo de proceso: es un sistema de clasificacin para entender el alcance y


contexto del proceso objeto del estudio, tal que, se delimitan los esfuerzos y los
conflictos entre objetivos. Los distintos tipos de procesos se explicaron en el
cuarto punto.

Ttulo del proceso: es un nombre que se otorga para orientar correctamente


cada proceso, tal que, se proporciona una indicacin clara del alcance del
proceso.

Finalidad del proceso: es una declaracin breve de lo que el proceso pretende


conseguir. As mismo, hay que indicar los beneficios para la persona o grupo de
inters al que afecte el proceso.

Objetivos del proceso: se basan en los valores de los clientes o de los grupos
de inters y en valores concretos que deben alcanzarse al finalizar el proceso.

Los clientes: son los grupos de inters que reciben el output del proceso.

Proveedores: son los grupos de inters que proporcionan los inputs al proceso.

Otros grupos de inters: se trata de aquellas personas que no estn implicadas


directamente pero que ganarn o perdern en funcin de los resultados del
proceso. Identificar a estas personas es importante porque pueden ser un
obstculo a la hora de implementar cambios en el proceso.

Contenido del proceso: identifica los limites del proceso objeto de estudio,
indicando: el inicio y fin del proceso y las actividades incluidas y excluidas en el
anlisis.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

EJEMPLO N 2: DISPONER LOS MEDIOS


ENUNCIADO: Rellenar el siguiente cuadro, segn lo explicado, teniendo en cuenta el
proceso necesario para disponer los medios.
RESULTADO:
Por disponer los medios entendemos:

Que el establecimiento este limpio.

Las mesas puestas adecuadamente.

El personal aseado y uniformado.

Nos vamos a centrar en el micro proceso de poner la mesa, tal que, se obtiene:
Tipo de proceso:

Proceso de apoyo, ya que se disponen los recursos.

Titulo del proceso:

Poner la mesa.

Finalidad:

Colocar todos los tiles necesarios en funcin del nmero de personas y


segn el tipo de comida que vaya a realizarse.

Objetivos:

Poder realizar una comida con los tiles necesarios para cada ocasin.

Clientes

Aquellas personas que pagan por recibir el servicio.

Proveedores:

De alimentos

De material de limpieza

De utensilios: vajilla, mantelera, etc.

Otros grupos de inters:

Sanidad.

Contenido:

Se determina segn el diagrama. En nuestro caso, el inicio es contar los


sitios y el final es poner la servilleta en cada uno.

Recursos:

1. Mantel.
2. Platos (varios tipos segn la comida).
3. Cubiertos (varios tipos segn la comida).
4. Vasos o copas (varios tipos segn la bebida).
5. Servilleta.

TABLA 4: EJEMPLO 2

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

PASO 2: DEFINIR EL DIAGRAMA DEL PROCESO


Es la elaboracin de un diagrama del proceso que muestre las etapas necesarias a
seguir para producir el output y para documentar las polticas, procedimientos e
instrucciones de trabajo de uso.
El diagrama de procesos se puede realizar de varias maneras. Sin embargo, la ms
utilizada, consiste en realizar una sesin de brainstorming entre el equipo de
trabajo encargado de preparar el diagrama. De este modo, se parte de cero y se
cuenta nicamente con la experiencia y conocimiento de los miembros.
En el diagrama de nivel bsico se definirn las etapas ms elementales del proceso.
Estas etapas se pueden abstraer en otras acciones de ms alto nivel y, as
sucesivamente, hasta que finalmente se obtiene un diagrama.
Por ltimo, una vez construido el diagrama, es necesario revisarlo para asegurarse
de que representa la manera ms ptima de organizacin. Esta etapa es la ms
importante, ya que, una buena conceptualizacin del proceso es fundamental, pues,
conforma la base para documentar y analizar el proceso.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

EJEMPLO N 3: PONER LA MESA


ENUNCIADO: Determinar las tareas bsicas que componen el proceso primario para
poder poner una mesa.
RESULTADO:

Contar los
sitios

Este tipo de figura representa el


inicio del proceso o margen superior.

INPUTS.

Coger el
mantel

Colocar el
mantel

Coger los
platos

Colocar
todos los
platos

Coger los
cubiertos

Colocar
todos los
cubiertos

Este tipo de figura representa


pasos o actividades.

Este
Coger los
vasos

tipo

Colocar
todos los
vasos

representa

Colocar las
servilletas

Mesa
puesta

proceso

de
el

que

figura

final
da

resultado el OUTPUT.

FIG. 8

Vanesa Briceo Rodrguez


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del
como

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

Este es el proceso primario para poder poner una mesa, es decir, son los pasos o
actividades bsicas que van a producir el output y que se deben realizar sin
excepcin.
EN RESUMEN:

Cada paso se representa mediante un rectngulo.

Los inputs y el output se representan mediante un paralelogramo.

El inicio se representa por un rectngulo con las esquinas redondeadas.

Las lneas y flechas muestran la direccin o secuencia del proceso.

Sin embargo, se pueden tener en cuenta otras tareas que no se desempean


habitualmente pero s en ciertas ocasiones. No obstante, para poder realizar un
diagrama con dichas tareas, ser necesario definir una nueva figura, el diamante de
decisin.
EJEMPLO N 4: PONER LA MESA
ENUNCIADO: Definir otras tareas, que se realicen en algn momento a la hora de
poner la mesa, y dibujar un diagrama del proceso utilizando los diamantes de
decisin.
RESULTADO:

Mantel: se puede elegir entre manteles individuales, de plstico, de tela o, si la


ocasin lo requiere.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

Platos (segn el tipo de comida):

hondos (para sopas o purs).

llanos (para carnes, pescados, etc.).

de ensalada.

de postre.

de pan.

Cubiertos (segn tipo de comida):

Tenedor de ensalada, de carne o de pescado.

Cuchillo de carne o de pescado.

Cuchara para sopas o purs.

Cubiertos para postre.

Vasos o copas: Segn el tipo de bebida tienen un tamao u otro. En nuestro caso,
el vino se sirve en copas y el resto en vasos.

Arreglo especial. Por ltimo, si la ocasin lo requiere, se pueden colocar carteles


con el nombre de los comensales, una vinagrera, unas fuentes especiales, velas,
flores, etc. En cualquier caso, se debe elegir la vajilla y la cubertera adecuadas.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

El diagrama es el siguiente:
C ontar el
nm ero de
com ensales

A rreglo
especial?

C olocar el
m antel de tela

C oger la
cubertera y la
vajilla para la
ocasin

No

M anteles
individuales?

C olocar los
m anteles
individuales

No

C oger la
cubertera y la
vajilla diarios

C olocar el
m antel de
plstico

C olocar plato llano,


de postre y de pan

C olocar cubiertos
de postre en cada
sitio

C olocar
cubiertos de
carne

S
C arne?

No

C olocar cubiertos
para pescado

S e necesita
un plato
hondo?

No
C olocar un plato de
ensalada en cada
sitio

C olocar un plato
hondo en cada sitio

C olocar tenedor de
ensalada en cada
sitio

C olocar una cuchara


en cada sitio

Q u
bebida se
va a
servir?

cerveza, agua u otros

C olocar un
vaso en cada
sitio
C olocar las
servilletas

M esa
puesta

vino
C olocar una
copa en cada
sitio

Vanesa
FIG. 9 Briceo Rodrguez
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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

EN RESUMEN:

Las figuras de decisin tienen forma de diamante y sirven para plantear


preguntas.

La respuesta a dicha pregunta puede tener varias alternativas, dando lugar a


varias trayectorias.

Dichas trayectorias deben mantenerse al margen de la principal. Para ello se


describen trayectorias paralelas.

El diagrama debe ser flexible para facilitar la labor de identificacin y mejora del
proceso.

Por ltimo, QU OCURRE SI EL NMERO DE LUGARES NO CORRESPONDE CON EL


NMERO DE PLATOS?.
Para evitar este tipo de errores, en todo diagrama bien diseado, se deben colocar
los llamados puntos de inspeccin. Es decir, son puntos donde se comprueba alguna
caracterstica, de tal modo, que si se ha cometido un error se vuelve hacia atrs, en
el diagrama, para rectificarlo.
EJEMPLO N 5: PONER LA MESA
ENUNCIADO: Definir los puntos de inspeccin necesarios, y dibujar un diagrama del
proceso utilizndolos.

Vanesa Briceo Rodrguez


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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

RESULTADO:
Contar el
nmero de
comensales

Arreglo
especial?

Colocar el
mantel de tela

Coger la
cubertera y la
vajilla para la
ocasin

No

Colocar los
manteles
individuales

Manteles
individuales?

No

Coger la
cubertera y la
vajilla diarios

Colocar el
mantel de
plstico

Colocar plato llano,


de postre y de pan

Colocar cubiertos
de postre en cada
sitio

El n de platos y de
cubiertos coincide
con el n de
comensales?

No

Poner o quitar
platos y
cubiertos

S
Colocar
cubiertos de
carne

S
Carne?

No

Colocar cubiertos
para pescado

Se necesita
un plato
hondo?

No
Colocar un plato de
ensalada en cada
sitio

Colocar un plato
hondo en cada sitio

Colocar tenedor de
ensalada en cada
sitio

Colocar una cuchara


en cada sitio

Qu
bebida se
va a
servir?

cerveza, agua u otros

Colocar un
vaso en cada
sitio

No
Colocar las
servilletas

vino
Colocar una
copa en cada
sitio

Vanesa Briceo Rodrguez


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FIG. 10

Estan
completos todos
los servicios?

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Mesa
puesta

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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

EN RESUMEN:

Los puntos de inspeccin ponen de manifiesto errores y defectos, tal que, una
vez identificado, se retrocede hasta donde haga falta. Tienen forma de diamante
y deben ser especficos, objetivos y cuantificables (representan normas), de lo
contrario, sera un rea de mejora.

El bucle de cambio de direccin da lugar bien a un paso de repetir parte del


trabajo o bien a un bucle de volver a hacer todo el trabajo desde el principio.

Los bucles de repeticin requieren de algn o algunos pasos adicionales y se


reincorporan al primario por encima del diamante de inspeccin.

Los bucles de volver a hacer todo el trabajo conducen hasta uno de los primeros
pasos del proceso primario que se volver a repetir.

PASO 3: EVALUACIN DEL DISEO SEGN INDICADORES


Un indicador se define como un dato o conjunto de datos numricos que se
caracterizan por ser significativos y relevantes a la hora de medir objetivamente un
proceso o actividad. Es decir, se trata de una medicin que revela a que distancia se
encuentra el proceso de lo programado y que se debe corregir para mejorarlo.
Adems, se trata de una herramienta que permite el logro de los objetivos. Por un
lado, lo que no se mide, no se mejora y lo que no se mejora tiende a degradarse.
Por otro lado, se puede realizar un buen trabajo, pero si no se comunican los logros,
nadie apreciar el trabajo bien hecho.
Por tanto, una parte crucial en el estudio que se realiza sobre la gestin por
procesos es la recoleccin y el anlisis de la informacin que se obtiene como
resultado de las distintas actividades.
Por ello, es de vital importancia, fijar un buen conjunto de indicadores de control de
los procesos y crear un cuadro de mando que permita la monitorizacin. De este
modo, cualquier desviacin sobre los estndares marcados, proporciona informacin

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

sobre la frecuencia y sus posibles causas, tal que, se pueden establecer las tcnicas
de mejora del proceso oportunas.

FIG. 11

Los indicadores pueden ser de tres tipos:


A.- EFICIENCIA: uso racional de los recursos disponibles en la consecucin del
producto. Viene dada por el nmero de unidades PRODUCIDAS por unidad de
recurso utilizado, con respecto al nmero esperado de unidades producidas por
unidad de recurso.
B.- EFICACIA: es el logro de los resultados propuestos. Viene dada por el nmero
de aciertos que tengamos en los atributos de los resultados.
C.- EFECTIVIDAD: es el resultado de la eficacia y la eficiencia. Viene dada por el
resultado alcanzado por los recursos invertidos.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

Las mediciones pueden ser de tres tipos:


A.- CUANTITATIVAS: valores y cifras que se establecen peridicamente segn los
resultados de las operaciones, son un instrumento bsico. Ejemplos:

Total horas ao, horas por empleado (segmentado), porcentaje de


cobertura de poblacin, inversin, nmero de cursos y nuevos cursos, etc.

B.-

CUALITATIVAS:

este

otro

instrumento

permite

tener

en

cuenta

la

heterogeneidad, las amenazas y las oportunidades del entorno de la


organizacin. Adems, permite evaluar, con un enfoque de planificacin
estratgica, la capacidad de gestin de la direccin y dems niveles de la
organizacin. Ejemplos:

Eficacia: niveles de aprendizaje, adecuacin a las necesidades.

Eficacia

Eficiencia:

mejora

de

procesos,

rendimiento,

calidad,

productividad, satisfaccin cliente, resultados finales, etc. asociada a la


formacin.
C.- DE PERCEPCIN: Ejemplos:

Satisfaccin de los empleados sobre el programa de formacin en los


diversos aspectos mencionados.

EJEMPLO N 6: PONER LA MESA


ENUNCIADO: Segn lo explicado sobre indicadores, enumerar todos aquellos que
podran definirse sobre el diagrama anterior. Para definir un indicador hay que tener
en cuenta que puntos del proceso podran verse afectados por pequeas variaciones
en el valor del indicador.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

RESULTADO:

Tiempo de ciclo total: En relacin con los objetivos planteados, este indicador
muestra si se ha logrado la optimizacin de tiempos.

Nmero de desplazamientos para coger provisiones: este indicador cuantitativo


puede ayudar a validar el diagrama de flujo que se ha diseado. Es decir, un
nmero elevado de desplazamientos implica que los puntos de distribucin
(puntos donde los empleados pueden ir a buscar ms cubiertos, vasos, pan,
etc.) o el emplazamiento de las mesas en relacin a la cocina, no sean los
adecuados.

Nmero de veces que se han detectado errores en los puntos de inspeccin:


Este indicador proporciona un dato sobre el rendimiento del trabajo
desempeado por los empleados. En este sentido, es importante conocer no
solo el rendimiento de los empleados sino, tambin, su grado de formacin y
disposicin para realizar las tareas.

Nmero de quejas registradas: Este indicador de percepcin muestra la calidad


en el servicio que se esta ofreciendo. De hecho, este indicador refleja la posible
desviacin que se produce respecto a uno de los objetivos empresariales
planteados, los cuales, no pueden perderse de vista.

Nmero de materias primas defectuosas: Si el nmero de defectos en las


materias compradas es elevado, la empresa debera pensar en cambiar de
proveedor. De nuevo, sin olvidar los objetivos planteados, la calidad de los
utensilios es importante para lograr la satisfaccin del cliente.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

PASO 4: INTERPRETACIN DE LOS DATOS RECOPILADOS:


1.- Tabulacin y distribucin de frecuencias:
Cuando se trata de grandes conjuntos de datos obtenidos de la medicin de una
caracterstica determinada de los productos que se fabrican en un proceso o de un
servicio que se presta, se puede obtener una buena visin global del conjunto al
agrupar los datos en clases.
Los pasos a seguir son los siguientes:
1.- Definicin del nmero de intervalos o clases (en cuntos grupos se van a dividir
estos datos):
Por ejemplo:

6 < n < 20

N de datos

N de clases recomendada

20 a 50

51 a 100

101 a 200

201 a 500

501 a 1000

10

> 1000

11 a 20

2.- Definicin del Intervalo de clase (diferencia entre el lmite superior e inferior de
la clase). Para ello, se localizan los valores mayor y menor, se restan y se divide por
el nmero de clases:

Valor mayor: 9, 3

Valor menor: 1, 0

Intervalo de clase: (9,3 - 1,0) / 7 = 1, 18


Se redondea al nmero impar ms prximo al que tenga el mismo nmero de cifras
significativas que los datos que se estn manejando. En este caso: 1,1

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

3.- Lmites de clase (valor superior e inferior de cada clase). El lmite inferior de la
primera clase se hace igual al primer valor que siendo menor que el menor valor de
los datos tenga una cifra significativa ms que stos y adems sea sta un 5:
. Menor valor de los datos: 1,0. Lmite inferior: 0,95
. Lmite superior: Lmite inferior + intervalo: 0,95 + 1,1 = 2,05
Las siguientes clases se calcularn teniendo en cuenta que el lmite inferior de una
clase coincide con el superior de la clase anterior y que la diferencia entre los lmites
es siempre el intervalo de clase. As se sigue hasta llegar a una clase que contenga
el valor mayor de los datos (9,3).
4.- Recuento: N de datos que hay dentro de cada clase.
5.- Marcas de clase: A efectos de clculo y para simplificar se considera que todas
las observaciones comprendidas en un determinado intervalo tienen el mismo valor,
la marca de clase que se calcula como valor medio de la clase.
marca de clase es:

P.e. La primera

(0,95 + 2,05) / 2 = 1,5

6.- Clculo de frecuencias relativas (%).


7.- Distribucin de frecuencias acumuladas: Se repiten los pasos 5 y 6 sobre la base
de valores acumulados.

Clase

Marca de Recuento
clase
0,95 / 2,05
1,5
III
2,05 / 3,15

2,6

IIIII I

3,15 / 4,25

3,7

4,25 / 5,35

Frecuencia de clase Frecuencias acumula


Valor
Valor
%
%
absoluto
absoluto
3
3,75
3
3,75%
6

7,50

11,25%

IIIII IIIII IIIII

15

18,75

24

30,00%

4,8

IIIII IIIII IIIII III

18

22,50

42

52,50%

5,35 / 6,45

5,9

IIIII IIIII IIIII IIII

19

23,75

61

76,25%

6,45 / 7,55

7,0

IIIII IIIII I

11

13,75

72

90,00%

7,55 / 8,65

8,1

IIIII I

7,50

78

97,50%

8,65 / 9,75

9,2

II

2,50

80

100,00%

TABLA 5: DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

2.- Representacin grafica de datos:

# HISTOGRAMA DE FRECUENCIAS

# TARTA

20

18

16

11

14
12

15

10
8
6
4
2
0

19
1

18

Marca de clase

# POLGONO DE FRECUENCIAS

# DIAGRAMA DE PUNTOS

20

8,0

18
7,0

Exceso sobre
peso neto

16
14
12
10
8
6
4
2
0

6,0

5,0

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0
1

10

Observaciones

Marca de clase
FIG. 12

3.- Diagrama de Pareto (Anlisis ABC):


El diagrama de Pareto o Anlisis ABC, es una manera de organizar la informacin
que nos permite distinguir de una manera inmediata que es lo importante en una
lista de datos. Responde a la regla del 80/20 (el 80% de los problema son
consecuencia del 20% de las causas).
Se realiza de la siguiente forma:
1.-Se identifican los datos a analizar. Por ejemplo: defectos que se producen en una
mquina.

Vanesa Briceo Rodrguez


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12

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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

2.-Se seleccionan las categoras de agrupacin, por ejemplo: tipos de defectos,


turnos, secciones de fbrica, etc., y para cada categora se despliegan las distintas
opciones, por ejemplo, error en la conduccin de mquina, fallo en el
mantenimiento, etc.
3.-Se agrupan los datos por cada una de las categoras/opciones. Cada dato se
relaciona con todas las categoras consideradas.
En este caso:
Causas genricas de fallo

N fallos

Error en la conduccin de mquina


Falta de entretenimiento
Mal mantenimiento
Fallo de las seguridades del sistema
Material/ repuesto defectuoso
Agotamiento vida til. Envejecimiento
Vandalismo
Otras
Total

Secciones/ Areas

%
6
1
1
2
0
1
6
1

33,3%
5,6%
5,6%
11,1%
0,0%
5,6%
33,3%
5,6%

18

100,0%

N fallos

Zona A
Zona B
Zona C
Zona D
Zona E

1
0
3
2
12

5,9%
0,0%
17,6%
11,8%
70,6%

Total

17

100,0%

TABLA 6: DIAGRAMA DE PARETO

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

4.-Dentro de cada categora, se ordenan las distintas opciones de mayor a menor,


calculndose los % respecto al total.
En este caso:

Causas genricas de fallo


N fallos
Error en la conduccin de mquina
6
Vandalismo
6
Fallo de las seguridades del sistema
2
Falta de entretenimiento
1
Agotamiento vida til. Envejecimiento
1
Mal mantenimiento
1
Otras
1
Material/ repuesto defectuoso
0

%
N Acumul. %Acumul
33,3%
6
33,3%
33,3%
12
66,7%
11,1%
14
77,8%
5,6%
15
83,3%
5,6%
16
88,9%
5,6%
17
94,4%
5,6%
18
100,0%
0,0%
18
100,0%

Total

100,0%

18

Secciones/ Areas
Zona E
Zona C
Zona D
Zona A
Zona B

N fallos
12
3
2
1
0

Total

%
N Acumul. %Acumul
66,7%
12
66,7%
16,7%
15
83,3%
11,1%
17
94,4%
5,6%
18
100,0%
0,0%
18
100,0%

18

100,0%

TABLA 7: DIAGRAMA DE PARETO

5.-Se procede a la representacin grfica mediante un diagrama poligonal.

120,0%

120,0%

100,0%

100,0%

80,0%

80,0%

60,0%

60,0%

40,0%

40,0%

20,0%

20,0%

0,0%
Error en la conduccin
Vandalismo Fallo de las Falta de Agotamiento vida
Mal til.
mantenimiento
Otras
de mquina
seguridades del
entretenimiento
Envejecimiento
sistema

0,0%
Zona E

Material/ repuest
defectuoso

Zona C

Zona D

Zona A

Zona B

FIG. 13

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

6.-Con ello ya se tiene la muestra preparada para ser analizada. Nos centraremos
exclusivamente en aquellas opciones (tipos de defectos, turnos, reas de fbrica)
que suponen el 70 o el 80% de los valores.
Esta herramienta se utiliza para identificar los principales factores que influyen en el
tema analizado, y como ayuda para establecer prioridades y seleccionar acciones
correctivas.

4.4.3.- ANLISIS Y EVALUACIN DEL PROCESO


Una vez que se ha definido el tablero, donde se desarrolla el juego, se deben
analizar las posibles causas de los fallos y/o deficiencias para poder aplicar las
tcnicas de mejora que lleven a la obtencin de los resultados esperados.
Partiendo de la informacin recopilada en el punto 5.2 procederemos a identificar
posibles reas de mejora considerando:

Si la tendencia de los indicadores es positiva:


En caso de que los indicadores definidos no muestren los resultados esperados,
entonces, se concluye que existe algn tipo de ineficiencia en el proceso.
Analizando dichos indicadores se puede determinar el origen de los problemas y
aplicar las soluciones de mejora oportunas.

Si se cumplen los objetivos:


El hecho de que no se cumplan los objetivos implica que el proceso no esta
funcionando de la manera esperada y, por tanto, que se deben aplicar las
tcnicas de mejora necesarias para reconducirlo.

Si los indicadores cubren los aspectos ms relevantes del proceso:


Hay que poder afirmar que los indicadores definidos cubren todos los aspectos
de estudio de los procesos clave, es decir, se maneja toda la informacin
relevante sobre el estado de los procesos. Este punto es muy importante, ya
que, supone la base para poder determinar el rumbo que siguen los resultados.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

De un modo complementario se considerarn informaciones cualitativas como:

Susceptibilidad al cambio:
A la hora de realizar cambios en una empresa, resulta una tarea difcil, ya que,
puede ocurrir que las circunstancias no permitan el cambio o que, aun
permitindolo, el coste de dicha accin no lo aconseje. Por tanto, se debe
evaluar: es posible el cambio?, Luego, es viable?.

Desempeo:
Llegado este punto, se analizan los problemas existentes y la manera de
solucionarlos, es decir, hay que dar respuesta a las siguientes preguntas: qu
problemas existen? ; cul es el alcance? ; qu se puede hacer segn las
limitaciones de la empresa?.

Impacto en la empresa:
Puede ocurrir que los problemas existentes no representen una amenaza para la
empresa, luego, debe plantearse la necesidad de invertir tiempo y dinero en la
solucin de los mismos. Es decir, dichos problemas son importantes para la
empresa?.

Impacto en el cliente:
Como ya se ha indicado a lo largo de este curso, el fin ltimo de toda empresa
deben ser sus clientes. Por tanto, es importante determinar si dichos problemas
influyen en los clientes y si el cambio le aporta algn valor aadido.

Por ltimo, se consideran aspectos relacionados con la organizacin y sus sistemas,


es decir, la importancia del proceso para la organizacin. En consecuencia, se
distinguen dos tipos:

Procesos clave: Se caracterizan por ser esenciales para dar cumplimiento a los
requisitos del cliente y, por tanto, influyen en el logro de los objetivos generales.
Adems, involucran muchos recursos de la organizacin. Las oportunidades de
mejora en este sentido se centran en:

Disminucin de tiempos y plazo de ejecucin.

Disminucin de errores.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

Simplificacin de los subprocesos afectados.

Aumento del valor aadido para el cliente.

Disminucin de recursos precisados.

Procesos crticos: Son aquellos procesos donde existe mayor probabilidad de


que se presenten incumplimientos normativos o de requisitos del cliente. Su
correcto desempeo es frgil y sus fallos afectan a otros procesos, por tanto,
suponen un alto riesgo para la organizacin. Las oportunidades de mejora se
centran en:
Disminucin de la probabilidad de fallo.
Disminucin de los efectos ante un fallo.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

MEJORA DE LOS PROCESOS

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

5.- MEJORA DE LOS PROCESOS


Las actividades de mejora buscan aumentar la eficiencia, efectividad y flexibilidad
de los procesos a travs de metodolgicas bien organizadas. Adems, su aplicacin
debe ser continua y simultnea durante largos periodos de tiempo.
Existen varios mtodos para mejorar los procesos, segn diferentes puntos de vista.
Cada uno de ellos se caracteriza por una serie de ventajas e inconvenientes, sin
embargo, tienen en comn el objetivo de ayudar a conseguir los resultados
siguientes:
1. Maximizar el uso de los activos de la organizacin, entendiendo por recursos el
capital, la maquinaria, la tecnologa y el personal.
Para ello, se necesita:

Ajustar las aptitudes de las personas a las tareas que deben desempear.

Aumentar la flexibilidad ante los cambios del entorno.

Adaptar el sistema de informacin al proceso.

Tal que, se consigue:

Mejorar la respuesta al cliente.

Reducir los costes.

Aportar una ventaja competitiva a la organizacin.

2. Minimizar o eliminar variabilidades innecesarias, es decir:

Sobreproduccin en inventario, cargas financieras, gastos generales y


papeleo.

Tiempos de espera en colas, retrasos y decisiones.

Movimientos de manipulacin o comunicacin.

Procesamiento de los desechos.

Defectos en los productos.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

En nuestro caso se recomienda la utilizacin de las siguientes actividades para la


mejora de procesos:

Identificar los procesos clave del rea o funcin que se pretende mejorar.

Seleccionar los procesos.

Analizar y evaluar cada proceso para conocerlo.

Mejorar el proceso evaluado.

Actuar.

5.1.- MEJORAR EL PROCESO EVALUADO

PASO 1: APLICACIN DE TCNICAS ESPECFICAS


A continuacin se muestran algunas herramientas de mejora. Sin embargo, no son
las nicas, es decir, se debe usar cualquiera que se adapte a las necesidades de la
organizacin.
Por tanto, en la primera parte se explicarn tcnicas dirigidas a explotar el potencial
de los miembros que conforman dicha organizacin, es decir, a travs de tcnicas
en grupo se pueden identificar mejoras que solucionen los problemas existentes, ya
que, como se ha comentado anteriormente, son las personas que trabajan en
contacto directo con los problemas los que pueden aportar las mejores ideas.
En la segunda parte, se explicarn algunos ejemplos de tcnicas que se pueden
llevar a cabo para la mejora de procesos. Sin embargo, existen otras posibilidades.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

PRIMERA PARTE: Valoracin de los grupos de inters.


Consiste en determinar que valoran los grupos de inters respecto a lo examinado
en el punto 5.2-5.3. De este modo, se podrn distinguir soluciones a los problemas
detectados.
Una forma til de obtener informacin consiste en realizar encuestas a los grupos
de inters. Sobre este asunto se podra preparar otro curso de formacin, sin
embargo, en nuestro caso la mejor informacin que podemos obtener se encuentra
en la propia empresa. Por ejemplo, el departamento de ventas trabaja en contacto
directo con los clientes y, por tanto, es el que mejor conoce los requerimientos que
se exigen. Luego, a travs de un proceso bien diseado se puede transmitir dicha
informacin a todos los implicados y determinar las acciones oportunas. A
continuacin se muestran algunas tcnicas que pueden ser tiles en este sentido.

1.- Brainstorming (tormenta de ideas):


PARA QUE SE UTILIZA?
Cuando se producen alguna de las causas de fallo descritas en el punto 5.3, la
aplicacin de esta herramienta puede resultar til, pues, se trata de potenciar la
creatividad de un grupo y de involucrar al personal (para ello hay que tenerlo
formado) en la solucin de los problemas. Es decir, se utiliza habitualmente como
tcnica de recogida de ideas cuando se analizan problemas o causas (diagrama de
IshiKawa) o cuando se trata de identificar oportunidades o temas de mejora, en
este sentido, el nfasis recae en la cantidad y no en la calidad de las ideas. El
mtodo de aplicacin del Brainstorming se desarrolla en tres fases: generacin,
aclaracin y evaluacin segn una lista considerable de ideas, problema, temas, etc.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

GENERACIN:
1.- El lder del equipo de trabajo define con claridad el tema objeto de la sesin
de Brainstorming con trminos precisos y especficos, y lo pone a la vista de
todos en una pizarra o slip-chart.
2.- Reglas del Brainstorming:

Cada persona habla por turno, de forma secuencial, en crculo.

Se expone una idea cada vez.

No se debe criticar ni discutir ninguna idea durante la fase de


generacin.

Se puede renunciar al turno.

Se puede idear a partir de las ideas de los dems.

3.- Se inicia la fase de generacin y se termina cuando se agoten las ideas.


Todas las ideas se van apuntando en la pizarra a la vista de todos.
ACLARACIN:
El equipo repasa la lista para comprobar que todos comprenden las ideas
recogidas y para eliminar ideas repetidas.
No es el momento de discutir las ideas.
EVALUACIN:
Durante esta fase el equipo discute la lista para eliminar incongruencias o
temas fuera de contexto. Quedan finalmente las ideas sobre las que se va a
trabajar.
Otras tcnicas similares al Brainstorming son el Diagrama de Afinidad
(Mtodo KJ), que agrupa las ideas o datos en funcin de su afinidad y las
Tcnicas de Grupo Nominal, que incluye una reflexin previa sobre papel.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

2.- Diagrama de afinidad:


PARA QUE SE UTILIZA?
Es la herramienta bsica para la mejora de los procesos, muy til para lograr que un
grupo de personas trate un tema determinado, de forma creativa. Su aplicacin es
de gran utilidad en situaciones en las que:
Los hechos no estn claros.
No se permite un anlisis de las causas sencillo.
No se conozca de forma clara los pasos a dar para salir de la situacin.
ETAPAS:
1.- Seleccin del tema (concrecin de pregunta).
2.- Tormenta de ideas.
3.- Agrupar por afinidad.
4.- Revisar y aadir comentarios, si procede.
5.- Poner nombre a los grupos (preferiblemente: frase con verbo).
6.- Dibujar el diagrama.
7.- Seleccionar grupos (votacin).

3.- Diagrama de causa/efecto (Ishikawa):


PARA QUE SE UTILIZA?
Se trata de una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y poner de manifiesto
posibles causas de problemas en estudio. Para ello, ilustra grficamente las
relaciones que existen entre un resultado dado (efecto) y los factores (causas) que
confluyen en ese resultado.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

ETAPAS:
1.-Definir

el

resultado

efecto

analizar,

en

trminos

operativos,

lo

suficientemente concretos para que no exista duda sobre qu se pretende y de


manera que el efecto estudiado sea comprendido satisfactoriamente por todos
los miembros del equipo.
2.-Situar el efecto a analizar

en el lado derecho de lo que ser el diagrama,

enmarcado en un recuadro e incluyendo tambin una breve descripcin

del

efecto.
3.-Trazar una lnea hacia la izquierda partiendo del recuadro
4.-Identificar las causas principales que inciden sobre el efecto. Estas sern las
ramas principales del diagrama y constituirn las categoras bajo las cuales se
especificarn otras posibles causas.
Para cada problema o efecto, se definirn las categoras que se consideren ms
relevantes, (no menos de dos ni ms de seis), si bien las ms utilizadas
habitualmente para entornos industriales son las de: Maquinaria, Materiales,
Mtodos y Personal
5.-Situar cada una de stas categoras principales de causas en sendos recuadros
conectados con la lnea central, sobre lneas inclinadas que arrancan en ella.
6.-Identificar, para cada rama principal, otros factores especficos que puedan ser
causa del efecto. Estos factores conformarn las ramas de segundo nivel. Luego
volver a repetir esta operacin estableciendo nuevos niveles sucesivos.
Para este despliegue y sus distintos niveles se pueden utilizar otros mtodos
tales como el Brainstorming o el Diagrama de afinidad.
7.-Una vez finalizado todo el proceso y representado el diagrama, se procede a
repasarlo para comprobar que se han incluido en l todos los factores/causas
posibles.
8.-Anlisis del diagrama. El anlisis debe ayudar a identificar las causas reales. Un
diagrama causa/efecto identifica nicamente causas potenciales. Ser preciso
llevar a cabo una recogida de datos posterior y su consiguiente anlisis, para
llegar a conclusiones slidas sobre las causas del efecto. En esta fase, el
diagrama de Pareto puede ser una herramienta de gran utilidad.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

4.- Votacin mltiple:


PARA QUE SE UTILIZA?
Se trata de un sistema de votaciones sucesivas estructuradas, que se utilizan para
reducir una larga lista de temas (causas, problemas, oportunidades, etc.) a otra ms
manejable (no ms de tres o cinco).
ETAPAS:
1.-Se procede a una primera ronda de votacin, a mano alzada o secreta. A cada
persona se le asigna un nmero de votos igual a la mitad del nmero total de
elementos en la lista, para que vaya aplicndolos a los temas que considere ms
importantes.
2.-Finalizada esta primera ronda de votaciones se procede a efectuar el recuento de
votos y se eliminan los temas menos votados. El lmite para la eliminacin de un
tema se fija en un nmero de votos obtenidos inferior a la mitad de los
participantes en la votacin. Se repiten nuevas rondas de votaciones con los
mismos criterios, hasta que el nmero de temas se haya reducido a 3 5.
4.-A partir de aqu se procede a analizar y trabajar sobre los elementos de la lista.
La votacin mltiple es una tcnica que se utiliza para seleccin de temas como
fase siguiente a un Brainstorming, en aquellos casos en los que no se puedan
aplicar criterios de importancia cuantitativos para los que procedera un diagrama
de Pareto.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

5.- Anlisis coste-beneficio:


PARA QUE SE UTILIZA?
Permite evaluar el impacto econmico de los problemas y de las acciones
correctivas para la solucin de los mismos. Organiza la toma de decisiones en base
a criterios puramente econmicos de coste-beneficio.
ETAPAS:
1.-Se evala el coste asociado a la existencia del problema (productos fabricados
defectuosos, rechazos de producto de clientes, impacto de las averas de
mquina, etc.). No existen pautas para esta evaluacin, depende del problema
que se trate.
Este coste asociado al problema es el que vamos a absorber con la realizacin de
las mejoras y acciones que se implantarn, adoptando por tanto un significado
de ahorro. Se refiere siempre a un perodo anual (ahorro/ao).
2.-Se evala el coste de la inversin y/o gastos a realizar para la solucin del
problema.
3.-Se compara el Coste de la inversin asociada (C) con el Ahorro anual que se
obtendr de la eliminacin del problema (A), calculndose el perodo de retorno
de la inversin/gasto, es decir el tiempo que ha de transcurrir para recuperar la
inversin que se va a realizar.
4.-Se valora este plazo de retorno de la inversin y se decide si se acomete o no en
base al mismo. En el momento actual, inversiones que requieran un perodo de
retorno superior a 1,5 o 2 aos no suelen acometerse.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

6.- Diagrama matriz o de interrelaciones:


PARA QUE SE UTILIZA?
Es una representacin grfica en forma de matriz de doble entrada que permite
establecer relaciones entre elementos y caractersticas aplicables a los mismos con
el fin de ordenarlos para hacer una eleccin.
ETAPAS:
1.-En uno de los ejes se colocan los distintos elementos que se pretende comparar
en aras a tomar una decisin. En el otro eje, las caractersticas a valorar para
efectuar la comparacin, afectadas de un factor de ponderacin en caso de que
se quiera dar ms peso a unas caractersticas que a otras.
2.-Se puntan, para cada una de las caractersticas, cada una de las soluciones, de
mejor (1) a peor (n) y se aplican en su caso los factores de ponderacin que
afectan a cada caracterstica.
3.-Se totalizan los puntos asignados a cada solucin eligindose la que arroje ms
puntuacin (o menos, segn el criterio aplicado).

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

SEGUNDA PARTE:

1.- Eliminar o minimizar las tareas que no incorporen valor aadido:


Segn transcurren los aos, las organizaciones van creciendo en complejidad,
debido, fundamentalmente, a la sedimentacin que provocan procesos antiguos,
que actualmente se consideran obsoletos. Por tanto, es necesario determinar la
necesidad de un proceso antes de iniciar cualquier accin de rediseo.
En este sentido, pueden darse tres situaciones: el proceso es necesario y no precisa
de ninguna modificacin, por el contrario, es necesario pero adolece de un proceso
de adaptacin o, finalmente, resulta innecesario y, por tanto, hay que eliminarlo.

EJEMPLO N 7: ELIMINAR O MINIMIZAR TAREAS.


SUPUESTOS:

COMENSAL A: Busca una comida sana y equilibrada pero no es un cliente que


tenga en cuenta la decoracin o presentacin de los platos.

COMENSAL B: Busca comida de calidad y un ambiente acorde a la etiqueta.

ENUNCIADO: Segn las exigencias de cada uno de los invitados, cul es la etapa
que podra eliminarse o minimizarse, teniendo en cuenta el valor aadido que
aporta?.
RESULTADO:
La etapa a estudiar es el Arreglo especial de la mesa. Es decir, segn las
expectativas de cada tipo de cliente dicha etapa se puede eliminar, minimizar o
resultar clave.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

Para el cliente A esta etapa no incorpora ningn valor aadido, por tanto, se
puede eliminar o minimizar.

Para el cliente B esta etapa incorpora valor aadido al servicio pues cumple con
sus expectativas, luego, es clave en el proceso.

EN RESUMEN:

Hay que preguntar al usuario del producto o servicio sobre lo que necesita,
desea y espera.

Examinando cada etapa se determina el valor aadido, que ocurrira si fuese


eliminada, como influira en el proceso, etc. Si finalmente se comprueba que no
aporta valor y que su eliminacin no influye en otras, entonces se debe eliminar.

Por ltimo, hay que tener en cuenta los indicadores a la hora de eliminar o
minimizar etapas. Por ejemplo, si una etapa consume mucho tiempo, debe
buscarse una solucin que podra pasar por su modificacin si resulta un
proceso clave o por su eliminacin en caso contrario.

2.- Formacin del personal:


La formacin dentro de la empresa no slo constituye un mtodo de motivacin sino
tambin una fuente importante de ventajas competitivas. Es decir, en definitiva, los
trabajadores son los encargados de llevar a cabo las tareas, por tanto, a travs de
una formacin adecuada, segn las necesidades del puesto, se consigue encauzar
su labor hacia la obtencin de resultados. Dicha obtencin se alcanzar de una
manera mucho ms eficiente, eficaz y rpida, ya que, se esta proporcionando al
trabajador los medios para que pueda realizar su trabajo de la manera ms ptima.
En conclusin, con esta herramienta se consigue no slo minimizar tiempos, sino
tambin costes e ineficiencias.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

3.- Trabajo en paralelo:


Una fuente para reducir tanto, el coste econmico como el tiempo empleado en las
actividades, consiste en colocar las tareas no dependientes en paralelo. De este
modo, se optimizarn los recursos necesarios en una determinada actividad,
siempre y cuando sea posible.
Metodologa:

Identificar actividades que podran ser asumidas por otra persona o recurso.

Realizar un nuevo diagrama para observar, claramente, como quedara el


proceso.

Evaluar todas las consecuencias que se desprenden de esta decisin, por


ejemplo, calidad resultante, coste, viabilidad, etc.

EJEMPLO N 8: TRABAJO EN PARALELO.


ENUNCIADO: Como podra mejorarse el proceso aplicando la tcnica de trabajo en
paralelo, es decir, que ocurrira si en lugar de un recurso hubiese dos.
RESULTADO:
En este sentido, una muestra de trabajo en paralelo sera, en primer lugar, asignar
un camarero para un cierto nmero de mesas, de tal modo, que su misin fuera
nicamente atender a los comensales proporcionando, por un lado, aquello que
pudieran necesitar de los puntos de distribucin y, por otro lado, transmitiendo las
peticiones a la cocina (=recurso A). En segundo lugar, como trabajo en paralelo, se
asignaran otros camareros para transportar los pedidos de la cocina a las mesas y
viceversa (=recurso B).

Vanesa Briceo Rodrguez


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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

Con este sistema, se consigue optimizar tiempos, ya que, el recurso A que atiende
al cliente delega una tarea en otro recurso B, por tanto, el servicio se agiliza
reduciendo el tiempo total de ciclo.
EN RESUMEN:

Puede resultar una herramienta til para reducir los tiempos de ciclo en caso de
que se produzcan cuellos de botella.

Tambin es una herramienta que puede ayudar a duplicar la capacidad del


proceso, ya que, supone tener dos recursos en lugar de uno.

Por ltimo, para poder llevar acabo con xito la implantacin de esta
herramienta es muy importante tener en cuenta los indicadores del proceso que
se quieren optimizar.

4.- Benchmarking:
El objetivo del proceso debe ser alcanzar el valor aadido que el cliente espera
recibir. Luego, las prioridades deben establecerse en funcin del valor que aadan a
la cadena.
Un instrumento efectivo para identificar posibles puntos de mejora es el
benchmarking. Consiste en evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de
las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prcticas, con el propsito de alcanzar mejoras. Luego, se trata de comparar los
diagramas, prestando atencin para descubrir diferencias o ideas nuevas que
puedan mejorar el propio proceso.

Vanesa Briceo Rodrguez


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DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

5.- Trabajar de manera ordenada y sensata:


La excesiva burocracia entorpece la actividad de cualquier organismo, empresa,
institucin, etc. Por tanto, es importante que los procesos que diseemos eviten
este tipo problemas, tal que, se logre optimizar el trabajo de las personas, as como,
los recursos de la empresa. Por tanto, se puede utilizar el diagrama de proceso para
formar a los intervinientes.

6.- Desglosar los procesos:


Es fundamental que los procesos sean simples, es decir, es mejor dividir un proceso
en otros subprocesos que convertirlo en algo complejo y difcil de medir. Por tanto,
la sencillez servir de camino hacia la flexibilidad y el saber hacer.
Por tanto, si se identifica una fuente de problemas en el primario y no se encuentra
ninguna oportunidad de mejorarlo, se puede solucionar mediante la elaboracin de
un diagrama de subprocesos, el cual, permite un anlisis detallado de dicha
actividad.

EJEMPLO N 10: DESGLOSAR LOS PROCESOS.


ENUNCIADO: Si el indicador de tiempo muestra que el proceso es muy lento, Cmo
determinamos la causa del retraso?.
RESULTADO:
En nuestro caso, se identifican dos etapas donde el tiempo es un factor clave. En
primer lugar, a la hora de coger la cubertera y la vajilla. En segundo lugar, a la
hora de inspeccionar si toda la mesa esta bien dispuesta.
Por ejemplo, si dedicamos mucho tiempo en ir a la cocina para cambiar platos,
vasos y cubiertos sucios (diamante de decisin: Estn completos todos los

Vanesa Briceo Rodrguez


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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

servicios?), el ciclo de tiempo total ser grande y, por tanto, es en ese punto donde
debemos centrar los esfuerzos de mejora, es decir, en fregar bien.

EN RESUMEN: Se siguen los siguientes pasos:

Buscar las etapas problemticas. Para ello se deben observar los indicadores en
busca de indicios.

Una vez que se han identificado, se divide la etapa en subprocesos para poder
determinar la raz del problema.

Aplicar cualquier oportunidad de mejora para solucionar el problema.

IMPORTANTE: CADA VEZ QUE SE APLICA UNA TCNICA SE VUELVE AL

PUNTO 4.4 PARA EVALUAR LAS CONSECUENCIAS DE LA APLICACIN, ES


DECIR, SE FORMA UN BUCLE QUE CONCLUYE UNA VEZ ALCANZADOS LOS
OBJETIVOS FIJADOS.

PASO 2: DOCUMENTACIN DEL PROCESO


Una vez finalizado el bucle de mejora, se debe recoger informacin tanto descriptiva
como estadstica sobre cada una de las etapas contenidas en el diagrama, y para la
totalidad del proceso. Se debe identificar, recoger y registrar informacin sobre los
mtodos de control, los mecanismos de apoyo y los resultados, tal que, se obtengan
indicadores de efectividad y eficiencia en la produccin del output requerido.
La informacin oportuna se recoge a lo largo de todo el proceso, tal que, de este
paso se obtiene un anlisis, de los datos recogidos, en un documento formal.

Vanesa Briceo Rodrguez


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- 72

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

5.2.- ACTUAR

PASO 1: VERIFICAR EL TRABAJO REALIZADO


Antes de realizar la implementacin, es vital para garantizar que el resultado se
consigue a la primera, determinar una serie de condiciones favorables al cambio e
identificar todas las posibles acciones que se podran emprenderse en caso de que
surjan problemas. Es decir, se construye un plan de accin.
En dicho plan se debe recoger toda la informacin necesaria que indique: qu,
quin, cmo, cundo, por qu, dnde y a qu coste. Como puede observarse, este
plan va ms all de los aspectos tcnicos, es decir, tambin tiene en cuenta a las
personas.
En conclusin, este paso, va a permitir descubrir los problemas, tan pronto como
aparezcan, y anticipar una posible solucin. Un consejo muy til para llevar a cabo
este procedimiento consiste en imaginar un recorrido a travs del funcionamiento
del nuevo proceso.

En primer lugar hay que pensar en que puntos es probable que falle el proceso
y marcarlos. Imaginar posibles fallos en un ejercicio que nosotros mismos
hemos diseado es una tarea difcil de evaluar, por tanto, puede ser interesante
preguntar a otra persona, ajena al diseo, su opinin.

En segundo lugar, una vez que se han identificados posibles puntos negros hay
que buscar las causas de dichos problemas. Generalmente, suelen surgir debido
a las barreras que generan las oleadas de cambio.

Por ltimo, se deben poner los medios adecuados para solucionar los
problemas antes de que estos ocurran y, as, evitar que lo que comenz siendo
un grano de arena se convierta en una montaa.

Vanesa Briceo Rodrguez


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- 73

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: CUADERNO DEL ALUMNO

PASO 2: IMPLEMENTACIN
El ltimo punto, consiste en implementar aquello que se ha diseado. Sin embargo,
como es lgico, surgirn problemas tanto previsibles como imprevisibles.
Por tanto, para evitar dichos problemas en el seguimiento de los resultados del
rediseo, es importante preparar una tabla de implementacin a partir del plan de
accin y, por otro lado, un diario de operaciones de la implementacin. Adems,
este ltimo, es un registro de las soluciones concretas que se aplicaron a los
problemas.

PASO 3: VERIFICACIN DEL DIAGRAMA DE PROCESO Y DE LA DOCUMENTACIN


Este paso se realiza por dos motivos. En primer lugar, mediante la observacin del
desarrollo de las actividades se pueden determinar diferencias entre el diagrama
que se diseo y la documentacin que se obtuvo. De este modo, se asegura la
correlacin, tal que, los procesos queden bien definidos y las personas implicadas
tengan una visin comn sobre los mismos.
En segundo lugar, cuando las personas describen el trabajo que realizan, pueden
surgir diferencias con la documentacin recogida. Adems, esto se acenta si en la
actividad concreta intervienen varias personas, es decir, cada una realizar el
trabajo de distinta forma. Por tanto, esta informacin puede ser til para detectar
posibles problemas, ventajas, etc.

Vanesa Briceo Rodrguez


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- 74

GESTIN POR
PROCESOS

CURSO DE GESTIN
POR PROCESOS:

Ejemplo BK

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

Ej. 1: ESTABLECIMIENTO DE COMIDA RPIDA (HAMBURGUESERIA)


1.- INTRODUCCIN
Los establecimientos de comida rpida tipo Burger King o McDonalds han
experimentado un cambio sustancial en cuanto a la reingeniera de sus procesos
productivos a lo largo de su historia.
McDonalds fue el primer local en la historia del servicio rpido de comidas,
inaugurado por los hermanos McDonald en 1948, en San Bernardino, California,
(E.E.U.U). Ellos le dieron una nueva direccin al negocio, ofreciendo comida
preparada y servida a alta velocidad por 0.15 $.
Para ello, establecieron, por un lado, la exitosa filosofa operativa del Sistema
McDonald's: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor. Por otro lado, se ofreca un
men estndar, sencillo y barato: hamburguesas, patatas fritas y batidos de leche.
Adems, modernizaron el sistema de la poca: reemplazaron el lavavajillas por
servilletas y bolsas de papel. Por ltimo, incrementaron las operaciones de sus
locales de ventas agregando el servicio exterior en los establecimientos y el servicio
de mesas y barras.
El xito estaba garantizado, es decir, estas medidas estimularon las ventas de tal
manera que el negocio creci de manera exponencial, a travs de la formula
franquiciaria.

Vanesa Briceo Rodrguez

-1-

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

2.- EJERCICIO DEL CURSO


En esta parte del curso, vamos a realizar un caso prctico, que sirva como ejercicio
para aplicar aquellos conceptos que se han explicado sobre la gestin de procesos,
y que se va a dividir en tres etapas:

En primer lugar, partiendo del funcionamiento de los establecimientos de


comida rpida tipo McDonalds, estudiaremos los datos de partida para que,
aplicando lo aprendido, queden definidos los objetivos, procesos e indicadores
necesarios para la evaluacin del funcionamiento.

En segundo lugar, se obtendrn unos resultados sobre el funcionamiento del


proceso que deben estudiarse con objeto de detectar los puntos a mejorar.

Por ltimo, se aplicarn las tcnicas de mejora explicadas durante el curso hasta
que, finalmente, se obtengan los resultados esperados.

2.1.- DESCRIPCIN DEL FUNCIONAMIENTO


Como punto de partida para analizar el funcionamiento del negocio se van a
describir las siguientes reas de estudio.

Vanesa Briceo Rodrguez

-2-

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

CULES SON LOS OUTPUTS DEL PROCESO?


Los productos que se comercializan en cualquier establecimiento de comida rpida
de esta cadena son:

Hamburguesa de la casa: original, doble y de pollo.

Hamburguesa clsica: normal, doble, de queso y doble de queso.

Hamburguesa de pollo y de pescado.

Ensaladas: cinco tipos de ensaladas.

Postres: tres tipos de tartas, batidos y helados.

Patatas fritas (dos tipos: normales o de luxe), entrantes (aros de cebolla,


chicken fingers, etc.) y bebidas (dos tipos: de mquina o preparadas).

Estos son los outputs del proceso, es decir, las caractersticas de los productos
finales. Sin embargo, estos outputs no son lo nico que el cliente busca para
satisfacer su necesidad. Por tanto, debemos hacer una clasificacin que recoja todo
aquello que se debe tener en cuenta para disear los procesos.
QU BUSCAN LOS CLIENTES?
Los objetivos que se deben alcanzar para satisfacer las expectativas de un cliente
son:

Rapidez de respuesta, es decir, el proceso debe ser lo suficientemente gil


como para no provocar colas en las cajas, por tanto, se debe buscar el menor
tiempo posible desde que un cliente realiza su pedido hasta que se lo sirven,
entorno a los 5-8 min.
A partir de aqu, se realizar una estimacin de la afluencia de pblico y de la
capacidad de cada caja, tal que, se obtenga el nmero necesario para procesar
todos los pedidos. Se admite un tiempo de espera no superior a 5 min.

Vanesa Briceo Rodrguez

-3-

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

QU BUSCA LA EMPRESA?

Menor coste posible. En este sentido, la empresa debe disponer todos los
medios oportunos para alcanzar el objetivo anterior, sin embargo, tambin tiene
que tener en cuenta todas las posibilidades hasta encontrar aquella que le
permita optimizar los resultados econmicos.

CULES SON LOS INPUTS DEL PROCESO?


Todos los ingredientes que se utilizan en la elaboracin de los productos llegan al
establecimiento elaborados, por tanto, en este sentido slo se necesita que estn
ordenados de manera accesible para los empleados.
Por otro lado, las entradas que ponen en marcha todo el mecanismo de
funcionamiento son los pedidos del cliente. Se entiende por pedido a una unidad,
tal que, un solo pedido puede dividirse en varias unidades que sern procesadas de
modo individual.
DEFINICIN DE LOS PROCESOS Y RECURSOS NECESARIOS
Segn las caractersticas anteriores, se puede clasificar el trabajo que se necesita
para servir a un cliente en:

SISTEMA:
Servicio de manipulacin y entrega de pedido al cliente.

PROCESOS:
El primer proceso lo realiza el cajero, es decir, las ensaladas, los postres, las
patatas fritas, los entrantes y las bebidas vienen elaborados (en envases) o
semielaborados (solo es necesario colocarlos en un recipiente). Por ejemplo, la
bebida, tipo Coca-Cola, Fanta, etc., se almacena en una mquina, lo cual,
requiere que el cajero coloque un vaso y pulse el botn de llenado, o bien, puede
ser bebida embotellada como el agua. Por tanto, estos procesos sern realizados

Vanesa Briceo Rodrguez

-4-

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

por el cajero, segn el pedido de cada cliente, en paralelo con el segundo


macroproceso. Finalmente, segn requerimiento, colocar el pedido en bolsas
para llevar o en una bandeja, si la consumicin se va a realizar en el local.
El segundo proceso consiste en montar las hamburguesas, es decir, todos los
ingredientes estn elaborados y se manipulan en el momento en que un cliente
hace su pedido, de tal modo, que se consigue una respuesta rpida.

SUBPROCESOS:
Estudiando los distintos tipos de hamburguesa se concluye que la mejor forma
de montarlas consiste en crear tres subprocesos en funcin del tipo de
ingrediente base, es decir, carne, pescado o pollo.

ACTIVIDADES:
Segn los ingredientes que contenga cada tipo de hamburguesa se distinguen
cinco actividades. Estas son:
1.

Pan (separamos las dos partes y cogemos la de abajo)

2.

Carne (se elige segn el tipo de hamburguesa y se coloca en el pan)

3.

Salsas (se ponen las correspondientes segn tipo de hamburguesa)

4.

Ingredientes (dem)

5.

Montada (colocamos la parte de arriba del pan y la envolvemos)

TAREAS:
Por tanto, teniendo en cuenta que el pilar de este negocio es la rapidez de
respuesta del servicio, se dividir el proceso en tres etapas, con sus
correspondientes tres empleados, tal que, cada etapa contiene diferentes tareas:
1.

Pan --- Carne (recurso: pan-carne)

2.

Salsas --- Ingredientes (recurso: salsa-ingredientes)

3.

Montada (recurso: trabajador)

Vanesa Briceo Rodrguez

-5-

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

En resumen:

Original W.
1 carne
tomate
lechuga
mayonesa
ketchup
cebolla
pepinillo
*
*
*
pan A

Double W.
2 carne
tomate
lechuga
mayonesa
ketchup
cebolla
pepinillo
*
*
*
pan A

Chicken W.
pollo
tomate
lechuga
mayonesa
*
*
*
*
*
*
pan A

Hamburger Double H.
1 carne
2 carne
*
*
*
*
*
*
ketchup
ketchup
*
*
pepinillo
pepinillo
mostaza
mostaza
*
*
*
*
pan A
pan A

Cheeseburger Double C.
1 carne
2 carne
*
*
*
*
*
*
ketchup
ketchup
*
*
pepinillo
pepinillo
mostaza
mostaza
1 queso
2 queso
*
*
pan A
pan A

HAMBURGUESA DE PESCADO
HAMBURGUESA DE POLLO
HAMBURGUESA DE CARNE

Tender C.
pollo r
tomate
lechuga
mayonesa
*
*
*
*
*
*
pan B

Big Fish
pescado r
*
lechuga
*
*
*
*
*
*
tartara
pan C

INGREDIENTES
PAN vs TIPO H.
TIPO DE SALSA

FIG. 1

Es decir, el sistema que se va a disear consta de dos procesos que deben


realizarse en paralelo para alcanzar los objetivos propuestos.
CONCLUSIN:
Una vez que hemos recopilado toda la informacin relevante y se ha alcanzado el
consenso sobre las caractersticas de nuestro proceso, debemos aplicar aquello que
se explic en la documentacin del curso, es decir:

Vanesa Briceo Rodrguez

-6-

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

4.4.1.- IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS


Siguiendo el razonamiento del punto 5.1. de la documentacin, se identifican tres
etapas:
1.- Enumerar los procesos principales:
Proceso del cajero
Proceso de la cocina: pan-carne; salsas-ingredientes; montada.
2.- Enumerar los objetivos empresariales:

En primer lugar: rapidez del servicio, lo cual, se traduce en tiempos de


proceso ptimos.

En segundo lugar: el primer objetivo se debe conseguir al mnimo coste.

3.- Evaluar la relevancia estratgica de cada proceso:


Ambos procesos se deben disear para conseguir minimizar el tiempo de respuesta.
Esto se debe a que la poltica que, en un principio, ha definido la empresa se basa
en que un nuevo pedido no comienza a ser procesado hasta que el anterior termina.
Por tanto, los tiempos entre cajero y cocina deben estar coordinados para alcanzar
la meta propuesta.

Vanesa Briceo Rodrguez

-7-

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

4.4.2.- SELECCIN DE LOS PROCESOS

PASO 1: DEFINICIN DEL PROCESO EMPRESARIAL (COCINA)


Tipo de proceso:

Proceso operativo.

Titulo del proceso:

Manipulacin del pedido en la cocina.

Finalidad:

Montar las hamburguesas segn el tipo de pedido del cliente.


Proporcionar una repuesta rpida a la hora de servir el pedido de

Objetivos:

cada cliente.

Clientes

El pblico que acude al establecimiento.

Proveedores:

Aquellos que nos proporcionan las materias primas.

Otros

grupos

de

inters:

No tenemos otros grupos de inters.


Segn el diagrama de proceso, consta de tres lneas y, cada una de

Contenido:

ellas, de nmero de actividades que dependen del tipo de


hamburguesa.

Recursos:

Disponemos de las instalaciones tpicas de una cocina y de tres


empleados para cada una de las actividades descritas.

TABLA 1: DEFINICIN DEL PROCESO EMPRESARIAL

Vanesa Briceo Rodrguez

-8-

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

PASO 2: DEFINIR EL DIAGRAMA DEL PROCESO


1.- El esquema de funcionamiento que se ha diseado se caracteriza por el hecho
de que cada pedido se procesa de modo individual, es decir, no comienza a
procesarse un pedido hasta que no acaba el anterior.
2.- Un generador introduce los pedidos en el proceso, en forma de transacciones, y
asigna un valor de tipo de hamburguesa a uno de los atributos de cada transaccin.
El generador es regular, es decir, introduce transacciones en el proceso de forma
uniforme cada 8 minutos.
3.- Un tipo de atributo personalizado define el valor para cada tipo de hamburguesa
y el generador utiliza una funcin personalizada para asignar cada valor de atributo
en funcin de una distribucin predeterminada. Segn el estudio de mercado
realizado se han asignado unos porcentajes de probabilidad de ocurrencia para cada
tipo de hamburguesa.
4.- Una actividad de decisin direcciona cada transaccin a una de las tres
actividades (pollo, carne o pescado) en funcin del atributo de transaccin.
5.- El salario de cada recurso es de 4/h e, inicialmente, la empresa slo cuenta con
un trabajador para cada rea (pan-carne; salsa-ingredientes y montar).
6.- Se ha asignado una distribucin uniforme para determinar el tiempo que cada
recurso tarda en realizar su actividad. En caso de que una transaccin entre en el
proceso y el tiempo de simulacin concluya la transaccin se terminar, pero no se
pagan horas extra.
7.- Se define un elemento de informe personalizado de simulacin que visualiza los
datos significativos. El tiempo de simulacin corresponde a un da de trabajo segn
el horario de 16 h continuas establecido.

Vanesa Briceo Rodrguez

-9-

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO:

carne
Pedidodel
cliente

pescado
pedido

pollo
No
whopper?

panc

pana

pescado

whopper?

S
pana

No

panb
S

carne

lechuga
pollo

carne
No
normal?
trtara

mayonesa

mayonesa
ketchup

queso

S
ketchup
mostaza

tomate
lechuga

montar

tomate
lechuga
cebolla
pepinillo

pepinillo

FIG. 2

Vanesa Briceo Rodrguez

- 10 -

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

PASO 3: EVALUACIN DEL DISEO SEGN INDICADORES


Existen seis indicadores clave para evaluar la distancia a la que se encuentra
nuestro sistema respecto de los objetivos fijados. Estos son:
1.- Respecto a los recursos:
Total tiempo de disponibilidad:
Tiempo durante el cual el recurso ha estado dentro del horario pero desocupado.
Este indicador es importante porque de este modo se pueden identificar recursos
ociosos, los cuales, habra que plantearse suprimir, o recursos demasiado
ocupados, los cuales, pueden dan lugar a cuellos de botella.
Promedio tiempo de trabajo por actividad:
Tiempo de realizacin efectiva de las transacciones en la actividad. Calculado a
partir de la duracin de las tareas de la actividad (tiempo total/n transacciones).
Este indicador es importante para poder determinar que actividades aportan los
retrasos en el tiempo de proceso y cuales no. Por tanto, segn los resultados que
se obtengan, se podrn poner en marcha acciones de mejora all donde sea
necesario.
Total coste de uso de recursos:
Coste acumulado por cada uso del recurso. Se calcula multiplicando el nmero de
veces que el recurso se ha ocupado por el coste por uso.
Adems de tener en cuenta el salario base que se va a pagar a cada trabajador,
debemos contar con la amortizacin de las instalaciones, lo cual, significa que
dicho coste aumentar en proporcin al nmero de mano de obra disponible y al
volumen de produccin.
Por tanto, y en relacin con el anterior, es un indicador que contribuye a calcular
el coste del proceso.

Vanesa Briceo Rodrguez

- 11 -

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

2.- Respecto al diseo de los procesos:


Nmero de transacciones:
Cantidad de transacciones que han recorrido las actividades y han finalizado
correctamente durante la simulacin. Este indicador es importante para evaluar
la capacidad de nuestro negocio, es decir, para validar el diagrama de flujo que
se ha realizado.
A partir de aqu pueden ocurrir, que la capacidad no sea suficiente y, por tanto,
hay que pensar en aumentar la cantidad de operaciones del proceso, o que si lo
sea pero resulte imposible procesar toda la demanda, lo cual, implica que
debemos adaptar el proceso para no perder clientes.
Total de transacciones que han tenido que esperar:
Cantidad de transacciones que han esperado un recurso. Con este indicador se
identifican los cuellos de botella.
Dado que uno de los objetivos propuestos es la rapidez en el servicio, este
indicador mostrar la distancia a la que se encuentra nuestro proceso para lograr
alcanzarlo.
Promedio tiempo activo de las actividades:
Tiempo de realizacin efectiva de las transacciones. Calculado a partir del tiempo
de duracin de las tareas de las actividades (tiempo total/n transacciones).
Quizs es el indicador ms importante, ya que, representa el tiempo medio que
se tarda en dar servicio al cliente. Por tanto, a partir de este promedio podemos
concluir cuanto hay que mejorar.
Una vez definido el tablero de juego, se obtienen unos valores sobre el
funcionamiento del proceso. BASE DE DATOS: Funcionamiento del proceso.

Vanesa Briceo Rodrguez

- 12 -

TIEMPOS TOTALES DEL PROCESO


Tiempo transcurrido (Horas)

Total Tiempo activo (Horas)

Total Tiempo a la espera (Horas)

Total Tiempo de ciclo (Horas)

PROMEDIOS TIEMPOS DEL PROCESO

Promedio Tiempo activo (Minutos)

Promedio Tiempo a la espera (Minutos)

VALORES
16

SIGNIFICADO DEL DATO


Tiempo
total,
transcurrido

total

CONCLUSIONES
Se simula un da de trabajo con horario
simulado,
ininterrumpido de 8:00 am a 0:00 pm. Esto
supone un total de 16 horas.

15,84

Tiempo de realizacin efectiva de las


transacciones al cabo del da. Calculado a
partir del tiempo de duracin de las De las 16 horas de trabajo se pierden unos 15
tareas
de
las
actividades
([n min.
transacciones
*
promedio
tiempo
activo]/60, para pasarlo a horas).

206,9

Es el sumatorio del tiempo de espera de las


Tiempo que las transacciones han
transacciones no procesadas. Esto supone que
esperado. Incluye tiempo inactivo, de
cada transaccin ha esperado una media de:
bloqueo y de espera de recursos.
207/117=1,7 horas.

222,74

VALORES

12,19

159,15

Cantidad de tiempo, o tiempo total


simulado, que las transacciones han
tardado en realizar las actividades. SUMA= 15,84+206,9
Incluye el tiempo de trabajo y el de
espera.
SIGNIFICADO DEL DATO
CONCLUSIONES
Representa el tiempo que tarda en servirse un
Tiempo de realizacin efectiva de las
pedido de media, el cual, es claramente
transacciones. Calculado a partir del
mejorable ya que los pedidos entran cada 8
tiempo de duracin de las tareas de las
min. Luego, es logico que se forme una cola de
actividades.
espera.
Tiempo que las transacciones han
Total tiempo a la espera dividido entre el
esperado. Incluye tiempo inactivo, de
nmero de transacciones efectivas, es decir,
bloqueo y de espera de recursos(tiempo
78. Pasando a minutos se obtiene dicho dato.
total/n transacciones).

Promedio Tiempo de ciclo (Minutos)

TRANSACCIONES
Nmero

171,34

VALORES
78

120
LINEA 1
36
18
36
18
36
36

whopper?
pan b
pollo
pan a
mayonesa
tomate-lechuga
LINEA 2
pan c
pescado
lechuga
trtara
LINEA 3
pan a
whopper?
carne
mayonesa-ketchup
tomate-lechuga-cebolla-pepinillo
LINEA 4
carne

Cantidad de transacciones que han


recorrido las actividades y han finalizado
correctamente durante la simulacin.
Nmero de transacciones de la actividad
en todos los estados. Incluye las
transacciones activas y en espera.

Total Nmero de transacciones


pedido del cliente

Cantidad de tiempo, o tiempo total


simulado, que las transacciones han
Es la suma del promedio de tiempo activo mas
tardado en realizar las actividades.
el promedio de tiempo a la espera.
Incluye el tiempo de trabajo y el de
espera.(tiempo total/n transacciones)
SIGNIFICADO DEL DATO
CONCLUSIONES

24
23
23
23
19
19
19
9
9
19

Como puede verse entran 120 pedidos pero


slo 79 llegan al cajero.

normal?
queso
ketchup-mostaza
pepinillo
montar
pedido

10
3
10
10
78
79
Nmero de transacciones completadas en
la actividad durante la simulacin.

Nmero de transacciones terminadas


pedido del cliente

79
LINEA 1
36
18
36
18
36
36

whopper?
pan b
pollo
pan a
mayonesa
tomate-lechuga
LINEA 2
pan c
pescado
lechuga
trtara

23
23
23
23

LINEA 3
pan a
whopper?
carne
mayonesa-ketchup
tomate-lechuga-cebolla-pepinillo
LINEA 4
carne
normal?
queso
ketchup-mostaza
pepinillo

19
10
3
10
10

montar

78

19
19
19
9
9

Adems, de los 79 slo 78 finalizan dentro del


horario establecido.

pedido

79
ACTIVIDADES

VALORES

CONCLUSIONES

Tiempo de realizacin efectiva de las


transacciones en la actividad. Calculado a
partir de la duracin de las tareas de la
actividad.(tiempo total/n transacciones)

Promedio Tiempo de trabajo (Minutos)


pedido del cliente

SIGNIFICADO DEL DATO

7,52
LNEA 1

pan b
pan a
pollo
mayonesa
tomate-lechuga

0,36
0,9
0,57
0,85
0,48
LNEA 2

pan c
pescado
lechuga
trtara
carne

0,77
0,7
0,65
0,28
0,84
LNEA 3

pan a
carne
mayonesa-ketchup
tomate-lechuga-cebolla-pepinillo
LNEA 4

0,9
0,32
0,78
0,45

pan a
carne
queso
ketchup-mostaza
pepinillo

1,56
0,32
0,19
0,36
0,77

montar

Este tiempo esta fuera de rango luego hay que


determinar las causas.

Este tiempo esta fuera de rango luego hay que


determinar las causas.

RECURSOS
Nmero de recursos
cajero
pan-carne
salsa-ingredientes
trabajador

VALORES

790,00
1.570,00
1.590,00
780,00

Coste acumulado por cada uso del


recurso. Se calcula multiplicando el
4.730
nmero de veces que el recurso se ha
ocupado por el coste por uso.

El nico recurso no ocioso es el cajero luego


hay que buscar una solucin para la cocina,
esta sobredimensionada.

Total tiempo de actividad (horas)


cajero
pan-carne
salsa-ingredientes
trabajador
Promedio ponderado en el tiempo Uso
de recursos
cajero
pan-carne
salsa-ingredientes
trabajador

Total Transacciones que han tenido que


esperar

CONCLUSIONES

1
1
1
1

Total Coste de uso


cajero
pan-carne
salsa-ingredientes
trabajador

SIGNIFICADO DEL DATO


Cantidad de recursos definidos.

16
1,95
1,54
2,6

Porcentaje de tiempo que se ha empleado


% del dato anterior.
el recurso dentro del horario.
100
12,22
9,64
16,27

Cantidad de transacciones
esperado un recurso.

que

No hay capacidad suficiente para atender todos


han los pedidos dentro de un tiempo prudente, es
decir, de los 120 pedidos que llegan slo 3 se
procesan con tiempo de espera nulo.

cajero
pan-carne
salsa-ingredientes
trabajador

117
0
0
0
Tiempo transcurrido hasta que las
transacciones han recibido un recurso.
Comprende transacciones sin espera o
cuya espera ha sido igual a cero.

Total Tiempo a la espera (Minutos)

cajero
pan-carne
salsa-ingredientes
trabajador

12435,33
0
0
0

12435'33/60=207 horas, lo cual, coincide El cajero representa un cuello de botella luego


con el total de tiempo a la espera.
hay que buscar soluciones.

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

2.2.- ANLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS


Partiendo de la informacin recopilada en el punto anterior procederemos a
identificar posibles reas de mejora considerando:

A.- Si la tendencia de los indicadores es positiva:


En caso de que los indicadores definidos no muestren los resultados esperados,
entonces, se concluye que existe algn tipo de ineficiencia en el proceso. Analizando
dichos indicadores se puede determinar el origen de los problemas y aplicar las
soluciones de mejora oportunas.
A continuacin se muestra el cuadro de mando sobre los indicadores definidos.

1.- Total tiempo de disponibilidad:

DISPONIBILIDAD

TIEMPO

16
14
12
10
8
6
4
2
0
cajero

pan y carne

salsa e ing.

trabajador

RECURSOS

FIG. 3

CONCLUSIONES:
Teniendo en cuenta que el tiempo de trabajo son 16 horas, se concluye que el
tiempo de trabajo del cajero esta optimizado, es decir, no queda ocioso en ningn
momento dentro del horario. Por tanto, la empresa deber tener siempre una

Vanesa Briceo Rodrguez

- 13 -

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

persona disponible y formada para desempear las funciones propias de este


trabajo, ya que, el proceso que realiza el cajero resulta crtico dentro del sistema.
Esto implica que la empresa debe garantizar los procedimientos adecuados por si se
producen eventualidades. En cambio, el tiempo que permanecen los otros tres
recursos ociosos es muy elevado.

2.- Promedio tiempo de trabajo por actividad:


Tiempo de realizacin efectiva de las transacciones en la actividad. Calculado a
partir de la duracin de las tareas de la actividad (tiempo total/n transacciones).
Este indicador es importante para poder determinar que actividades aportan los
retrasos en el tiempo de proceso y cuales no. Por tanto, segn los resultados que se
obtengan, se podrn poner en marcha acciones de mejora all donde sea necesario.

tiempo por actividad


8
7

tiempo

6
5
4
3
2
1

actividades

k
pe -m
pi
ni
m llo
on
ta
r

m
t- k
l-c
-p
pa
n
a
ca
rn
e
qu
es
o

tl
pa
n
pe c
sc
a
le do
ch
ug
t a
rt
ar
a
ca
rn
e
pa
n
a
ca
rn
e

ca
je
ro
pa
n
b
pa
n
a
m po
l
ay lo
on
es
a

cajero
pan b
pan a
pollo
mayonesa
t-l
pan c
pescado
lechuga
trtara
carne
pan a
carne
m-k
t-l-c-p
pan a
carne
queso
k-m
pepinillo
montar

FIG. 4

Vanesa Briceo Rodrguez

- 14 -

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

CONCLUSIONES:

El tiempo que tarda el cajero en procesar los pedidos es elevado, por tanto, se
forma un cuello de botella que provoca colas y tiempos de espera largos.

As mismo, el tiempo de montar las hamburguesas es el ms largo dentro de la


cocina, por tanto, hay que pensar en mejorarlo.

Por ltimo, el tiempo de proceso dentro de la lnea de carne de la actividad pan


a es elevado en comparacin con otras actividades del mismo tipo. Se tienen
que estudiar las causas y poner remedio.

3.- Total coste de uso de recursos:


Coste acumulado por cada uso del recurso. Se calcula multiplicando el nmero de
veces que el recurso se ha ocupado por el coste por uso.
Adems de tener en cuenta el salario base que se va a pagar a cada trabajador,
debemos contar con la amortizacin de las instalaciones, lo cual, significa que dicho
coste aumentar en proporcin al nmero de mano de obra disponible y al volumen
de produccin. Por tanto, y en relacin con el anterior, es un indicador que
contribuye a calcular el coste del proceso.
En este caso, el nico coste variable en funcin del diseo que realicemos, es el
coste de uso por los cuatro recursos, dicha cantidad asciende a 4.730 /mes. Por
tanto, como el segundo objetivo, que se fijo la empresa, es el de ofrecer el servicio
al menor precio posible, tendremos que tener en cuenta este indicador cada vez
que se realicen cambios en el diseo.

4.- Total de transacciones que han tenido que esperar:


Cantidad de transacciones que han esperado un recurso. Con este indicador se
identifican los cuellos de botella.
Dado que uno de los objetivos propuestos es la rapidez en el servicio, este indicador
mostrar la distancia a la que se encuentra nuestro proceso para lograr alcanzarlo.

Vanesa Briceo Rodrguez

- 15 -

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

En nuestro caso, las transacciones que esperan para poder realizar su pedido son
117. Adems, tal y como se coment, el tiempo medio de espera es de 1,7 horas lo
cual dista mucho del objetivo propuesto.

5.- Promedio tiempo activo de las actividades:


Tiempo de realizacin efectiva de las transacciones. Calculado a partir del tiempo de
duracin de las tareas de las actividades (tiempo total/n transacciones).
Quizs es el indicador ms importante, ya que, representa el tiempo medio que se
tarda en dar servicio al cliente. Por tanto, a partir de este promedio podemos
concluir cuanto hay que mejorar.
El promedio de tiempo de ciclo es de 12,19 min. Tras un estudio estadstico se
concluy que el cada cliente llega segn una distribucin uniforme de media 8 min.
Por tanto, es lgico que se forme una cola, ya que, el tiempo de proceso es superior
a la velocidad con que llegan los pedidos.

6.- Nmero de transacciones:


Cantidad de transacciones que han recorrido las actividades y han finalizado
correctamente durante la simulacin. Este indicador es importante para evaluar la
capacidad de nuestro negocio, es decir, para validar el diagrama de flujo que se ha
realizado.
A partir de aqu pueden ocurrir, que la capacidad no sea suficiente y, por tanto, hay
que pensar en aumentar la cantidad de operaciones del proceso, o que si lo sea
pero resulte imposible procesar toda la demanda, lo cual, implica que debemos
adaptar el proceso para no perder clientes.

Vanesa Briceo Rodrguez

- 16 -

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

FLUJO DE TRANSACCIONES
140
120

ntransacciones

100
80
60
40

kpe m
pi
n
ill
o
m
on
ta
r
pe
di
d
o

ca
rn
no e
rm
al
?
qu
es
o

m
-k
tl-c
-p

ca
rn
e

pa
w na
ho
pp
er
?

tl
pa
n
pe c
sc
ad
o
le
ch
ug
a
t
rt
ar
a

po
llo
pa
m n
ay a
on
es
a

ca
j
w ero
ho
pp
er
?

pa
n
b

20

cajero
whopper?
pan b
pollo
pan a
mayonesa
t-l
pan c
pescado
lechuga
trtara
pan a
whopper?
carne
m-k
t-l-c-p
carne
normal?
queso
k-m
pepinillo
montar
pedido

actividades

FIG. 5

CONCLUSIONES:

El n de pedidos es 120 pero slo se sirven 79. Por tanto, debemos ampliar la
capacidad del proceso para no perder clientes.

De las cuatro lneas de actividades, la tercera y la cuarta (carne), tienen un


grado de utilizacin bajo en relacin a las otras dos. Por tanto, se puede
plantear la posibilidad de agrupar las actividades en una nica lnea. Esto puede
implicar que se reduzca el tiempo de proceso o, incluso, que se reduzca el
nmero de recursos.

Existe una nica transaccin que se procesa fuera de horario. Dicha transaccin
es un pedido que pertenece a la lnea de pescado. Se deberan estudiar los
motivos.

Vanesa Briceo Rodrguez

- 17 -

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

2.3.- MEJORAR EL PROCESO EVALUADO


El hecho de que no se cumplan los objetivos implica que el proceso no esta
funcionando de la manera esperada y, por tanto, que se deben aplicar las tcnicas
de mejora necesarias para reconducirlo.
En nuestro caso, en relacin al objetivo de respuesta rpida, el proceso se
encuentra muy lejos de lo marcado ya que, por un lado, el promedio de tiempo de
ciclo, es decir, el tiempo medio que se tarda en procesar un pedido, es de 12,19
min. Por otro lado, el tiempo medio de espera es de 1,7 horas, lo cual, implica
perder clientes. Adems, el nmero de pedidos que esperan en la cola son 117 de
los 120 que se reciben, lo cual, significa que nuestro proceso no es eficiente.
Llegado este punto, se pueden utilizar las herramientas sobre anlisis en grupo que
se explicaron en la documentacin para identificar las acciones de mejora, es decir:

1.- Brainstorming (tormenta de ideas):


2.- Diagrama de afinidad:
3.- Diagrama de causa/efecto (Ishikawa):
ACCIONES DE MEJORA:
El proceso de cuatro lneas y un cajero es ineficiente, es decir, se estn usando ms
recursos de los necesarios. Adems, si sumamos este hecho con la idea de que un
pedido nuevo no se comienza a procesar hasta que el anterior no termina, se
consigue limitar la capacidad del proceso, ya que, aumentan los tiempos de ciclo.
Por otro lado, el trabajo que realiza el cajero es crtico, por tanto, la formacin del
cajero es esencial para minimizar las ineficiencias. En este sentido, una formacin
adecuada puede proporcionar los medios adecuados para reducir el tiempo de
proceso por parte del cajero.

Vanesa Briceo Rodrguez

- 18 -

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

Por tanto, se necesita un cajero capaz de procesar varios pedidos a la vez o bien
aumentar el nmero de cajeros. Ambas opciones se valorarn en funcin de cual
resulte ms econmica.
En cuanto a la lnea de carne se agruparn las actividades para reducir los tiempos
de proceso y los recursos necesarios. Adems, hay que prestar especial atencin a
la actividad pan a para igualar el tiempo con el de las dems actividades. Por
ltimo, tambin se debe mejorar los tiempos de la actividad montar.
APLICACIN DE TCNICAS ESPECFICAS:
Estos puntos que se han detectado como posibles mejoras se traducen, segn lo
explicado en la documentacin, en los siguientes puntos:
Eliminar o minimizar las tareas que no incorporen valor aadido:
Esta herramienta se aplicar, en primer lugar, para la lnea de carne, es decir, se
minimizar el nmero de actividades mediante la agrupacin de las dos lneas.
En segundo lugar, se va a proceder a realizar una reingeniera del proceso, es
decir, existen varias actividades para realizar la misma funcin, por tanto, no
aportan valor aadido y pueden ser suprimidas. De este modo, se pueden reducir
los tiempos de respuesta y el coste de recursos.
Formacin del personal:
Se han identificado dos recursos crticos en el proceso. Por un lado, el cajero y
por otro el trabajador encargado de montar las hamburguesas. En este sentido,
es importante darles la formacin adecuada para que realicen las actividades con
los conocimientos y medios adecuados. Por ejemplo, dotar al trabajador de un
sistema de envoltorios innovador puede reducir su tiempo de proceso. En cuanto
al cajero, hay que disponer los medios de la manera ms ptima (mnima
distancia a los armarios) o ensearle a manejar la caja segn sus preferencias
(personalizando las pantallas).

Vanesa Briceo Rodrguez

- 19 -

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

Trabajo en paralelo:
Para eliminar el mtodo de trabajo: hasta que no termina de procesarse un
pedido no comienza el siguiente, se va a contratar otro cajero, tal que su trabajo
se har en paralelo entre ambos. De este modo, se espera reducir la cola de
espera que provoca el cuello de botella mencionado.
Trabajar de manera ordenada y sensata:
Es importante que los procesos que diseemos logren optimizar el trabajo de las
personas. Por tanto, el trabajo que se realice dentro del proceso debe ser una
cadena donde los movimientos de las personas sean automticos, es decir, debe
existir un protocolo de trabajo, tal que, se eviten movimientos intiles que
provocan tiempos de espera innecesarios.
Anlisis coste-beneficio:
Tras aplicar las mejoras y disear un nuevo proceso, se debe realizar una
evaluacin coste-beneficio para determinar las posibilidades que arrojen menor
coste econmico, tal y como se indic con el segundo objetivo.

Vanesa Briceo Rodrguez

- 20 -

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

NUEVO DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO:


Segn lo explicado en el punto anterior se deduce el siguiente diagrama de flujo:

No
whopper?

eleccinde
ingredientes
parapollo

S
eleccinde
ingredientes
parawhopper

pollo
Pedidodel
cliente

eleccinde
ingredientes
parapescado

pescado
pedido

montar

carne

No
normal?

eleccinde
ingredientes
paracarne
normal

eleccinde
ingredientes
paracarne
FIG. 6

EVALUACIN DEL NUEVO PROCESO:


Una vez definido el tablero de juego, se obtienen unos valores sobre el
funcionamiento del proceso. BASE DE DATOS: Funcionamiento del proceso.

Vanesa Briceo Rodrguez

- 21 -

TIEMPOS TOTALES DEL PROCESO

VALORES

SIGNIFICADO DEL DATO

16,00

Tiempo
total,
transcurrido

Total Tiempo activo (Horas)

20,05

Tiempo de realizacin efectiva de las


transacciones al cabo del da. Calculado a
partir del tiempo de duracin de las Trabajan unas cuatro horas ms cada da para
tareas
de
las
actividades
([n terminar las transacciones.
transacciones
*
promedio
tiempo
activo]/60, para pasarlo a horas).

Total Tiempo a la espera (Horas)

0,00

Tiempo que las transacciones han


esperado. Incluye tiempo inactivo, de
bloqueo y de espera de recursos.

Tiempo transcurrido (Horas)

Total Tiempo de ciclo (Horas)

PROMEDIOS TIEMPOS DEL PROCESO


Promedio Tiempo activo (Minutos)

Promedio Tiempo a la espera (Minutos)

20,05

VALORES

total

CONCLUSIONES
Se simula un da de trabajo con horario
simulado,
ininterrumpido de 8:00 am a 0:00 pm. Esto
supone un total de 16 horas.

Cantidad de tiempo, o tiempo total


simulado, que las transacciones han
tardado en realizar las actividades.
Incluye el tiempo de trabajo y el de
espera.
SIGNIFICADO DEL DATO

CONCLUSIONES

10,11

Tiempo de realizacin efectiva de las Las transacciones llegan cada 8 min pero como
transacciones. Calculado a partir del se pueden procesar varias a la vez entonces
tiempo de duracin de las tareas de las no se forman colas, aunque el tiempo medio
sea superior al de llegada de clientes.
actividades.

0,00

Tiempo que las transacciones han


esperado. Incluye tiempo inactivo, de
bloqueo y de espera de recursos(tiempo
total/n transacciones).

Promedio Tiempo de ciclo (Minutos)

TRANSACCIONES
Nmero

10,11

VALORES
119

Total Nmero de transacciones


pedido del cliente

120

Cantidad de tiempo, o tiempo total


simulado, que las transacciones han
Es la suma del promedio de tiempo activo mas
tardado en realizar las actividades.
el promedio de tiempo a la espera.
Incluye el tiempo de trabajo y el de
espera.(tiempo total/n transacciones)
SIGNIFICADO DEL DATO
CONCLUSIONES
Cantidad de transacciones que han
De los 120 pedidos se procesan 119 dentro del
recorrido las actividades y han finalizado
horario.
correctamente durante la simulacin.
Nmero de transacciones de la actividad
en todos los estados. Incluye las
transacciones activas y en espera.

LINEA 1
whopper?
eleccin de ingredientes para
eleccin de ingredientes para
LINEA 2
normal?
eleccin de ingredientes para
eleccin de ingredientes para
LINEA 3
eleccin de ingredientes para
montar
pedido

whopper
pollo

56
28
28

carne normal
carne

30
15
15

pescado

34
120
120
Nmero de transacciones completadas en
la actividad durante la simulacin.

Nmero de transacciones terminadas


pedido del cliente

120
LINEA 1

whopper?
eleccin de ingredientes para whopper
eleccin de ingredientes para pollo
LINEA 2

56
28
28

normal?
eleccin de ingredientes para carne normal
eleccin de ingredientes para carne
LINEA 3
eleccin de ingredientes para pescado
montar
pedido

ACTIVIDADES

30
15
15
34
119
120

VALORES

LINEA 1
whopper?
eleccin de ingredientes para
eleccin de ingredientes para
LINEA 2
normal?
eleccin de ingredientes para
eleccin de ingredientes para
LINEA 3
eleccin de ingredientes para

El tiempo de proceso del cajero ha mejorado


respecto al valor anterior (formacin).

5,01

whopper
pollo

0,00
0,16
0,15

carne normal
carne

0,00
0,15
0,18

pescado

0,15

montar

4,95

pedido

0,00

RECURSOS
Nmero de recursos
cajero_a
cajero_b
linea_carne

CONCLUSIONES

Tiempo de realizacin efectiva de las


transacciones en la actividad. Calculado a
partir de la duracin de las tareas de la
actividad.(tiempo total/n transacciones)

Promedio Tiempo de trabajo (Minutos)

pedido del cliente

SIGNIFICADO DEL DATO

VALORES
1
1
1

Ahora tiene ms trabajo luego es lgico este


valor.
SIGNIFICADO DEL DATO
Cantidad de recursos definidos.

CONCLUSIONES

linea_pescado
linea_pollo
trabajador

1
1
1

Total Coste de uso


cajero_a
cajero_b
linea_carne
linea_pescado
linea_pollo
trabajador
Total tiempo de actividad (horas)
cajero_a
cajero_b
linea_carne
linea_pescado
linea_pollo
trabajador
Promedio ponderado en el tiempo Uso
de recursos
cajero_a
cajero_b
linea_carne
linea_pescado
linea_pollo
trabajador
Total Transacciones que han tenido que
esperar
cajero_a
cajero_b

1200,00
1200,00
300,00
340,00
560,00
1200,00

Coste acumulado por cada uso del


recurso. Se calcula multiplicando el 4.800 es un precio, utilizando ms recursos y
nmero de veces que el recurso se ha procesando ms pedidos.
ocupado por el coste por uso.

10,01
10,01
0,08
0,09
0,15
9,85
Porcentaje de tiempo que se ha
% del dato anterior.
empleado el recurso dentro del horario.
62,58
62,58
0,52
0,53
0,91
61,59
Cantidad de transacciones
esperado un recurso.
0,00
0,00

que

han

linea_carne
linea_pescado
linea_pollo
trabajador

0,00
0,00
0,00
0,00

Total Tiempo a la espera (Minutos)


cajero_a
cajero_b
linea_carne
linea_pescado
linea_pollo
trabajador

0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

Tiempo transcurrido hasta que las


transacciones han recibido un recurso.
Comprende transacciones sin espera o
cuya espera ha sido igual a cero.

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

CONCLUSIONES:
En primer lugar, aplicando la tcnica de Eliminar o minimizar las tareas que

no incorporen valor aadido, se ha conseguido minimizar el nmero de


actividades, dentro de cada lnea, mediante la agrupacin de todas ellas en un
centro de montaje. De este modo, se ha conseguido una reingeniera del proceso
que ha eliminado aquellas actividades que no aportaban valor aadido y podan ser
suprimidas.
En este sentido, es decir, a la hora de realizar la reingeniera del proceso, tambin
se ha tenido en cuenta la tcnica de Trabajar de manera ordenada y

sensata. Con ello se alcanza un diseo ptimo del trabajo de las personas.,
consistente en una cadena donde los movimientos de las personas son automticos,
es decir, donde existir un protocolo de trabajo, tal que, se evitan movimientos
intiles que provocan tiempos de espera innecesarios. Por todo ello, el tiempo de
respuesta se ha reducido (de 12 a 10 minutos aprox.):
PROMEDIOS TIEMPOS DEL PROCESO
Promedio Tiempo activo (Minutos)

VALORES
10,11

SIGNIFICADO DEL DATO


Tiempo de realizacin efectiva de las
transacciones. Calculado a partir del
tiempo de duracin de las tareas de las
actividades.

TABLA 2 : PROMEDIO TIEMPO DE CICLO

Vanesa Briceo Rodrguez

- 22 -

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

En segundo lugar, se ha aplicado la tcnica de Formacin del personal al


recurso crtico del proceso: el cajero. En este sentido, una formacin adecuada le
permite realizar las actividades con los conocimientos y medios adecuados. Por
tanto, el tiempo de proceso desciende (de 7 a 5 minutos aprox.):
ACTIVIDADES

VALORES

LINEA 1
whopper?
eleccin de ingredientes para
eleccin de ingredientes para
LINEA 2
normal?
eleccin de ingredientes para
eleccin de ingredientes para
LINEA 3
eleccin de ingredientes para

CONCLUSIONES

Tiempo de realizacin efectiva de


las transacciones en la actividad.
Calculado a partir de la duracin
de
las
tareas
de
la
actividad.(tiempo
total/n
transacciones)

Promedio Tiempo de trabajo (Minutos)

pedido del cliente

SIGNIFICADO DEL DATO

5,01

whopper
pollo

0,00
0,16
0,15

carne normal
carne

0,00
0,15
0,18

pescado

0,15

montar

4,95

pedido

0,00

El tiempo de proceso del cajero ha


mejorado respecto al valor anterior
(formacin).

Ahora tiene ms trabajo luego es


lgico este valor.

TABLA 3: PROMEDIO TIEMPO DE TRABAJO POR ACTIVIDAD

En tercer lugar, para eliminar el mtodo de trabajo: hasta que no termina de


procesarse un pedido no comienza el siguiente, se aplica la tcnica Trabajo en

paralelo, entre dos cajeros, el que ya haba y uno nuevo que se contrata. De este
modo, se logra eliminar la cola de espera que provoca el cuello de botella
mencionado. Por tanto, aumenta la capacidad del establecimiento:

Vanesa Briceo Rodrguez

- 23 -

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR SERVICIOS

TRANSACCIONES

VALORES

Nmero

119

Total Transacciones que han tenido


que esperar
cajero_a
cajero_b
linea_carne
linea_pescado
linea_pollo
trabajador

0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00

SIGNIFICADO DEL DATO


Cantidad de transacciones que han
recorrido las actividades y han
finalizado correctamente durante la
simulacin.
Cantidad de transacciones que han
esperado un recurso.

TABLA 4: CAPACIDAD/COLA DE ESPERA

Por ltimo, se realiza un Anlisis coste-beneficio para comprobar que tras

aplicar las mejoras y disear un nuevo proceso, las posibilidades implantadas


son las que arrojan menores costes econmicos.
Coste acumulado por cada uso del
recurso. Se calcula multiplicando 4.800 es un precio, utilizando
el nmero de veces que el recurso ms recursos y procesando ms
se ha ocupado por el coste por pedidos.
uso.

Total Coste de uso

cajero_a

1200,00

cajero_b

1200,00

linea_carne
linea_pescado
linea_pollo

300,00
340,00
560,00

trabajador

1200,00

TABLA 5: COSTE DE LOS RECURSOS

Por tanto, se demuestra que identificando, evaluando y aplicando


las tcnicas de gestin de procesos adecuadas se pueden obtener
mejoras en los resultados empresariales, ya sea, en trminos
econmicos o de rendimiento.

Vanesa Briceo Rodrguez

- 24 -

GESTIN POR
PROCESOS

CURSO DE GESTIN
POR PROCESOS:

Ejemplo LPICES

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL

Ej. 2: FABRICACIN EXPRESS DE LPICES


1.- INTRODUCCIN
El concepto de Calidad ha evolucionado desde unos preceptos que antes se
aplicaban estrictamente a una tarea de control ejercida en alguna dependencia de la
fbrica, empresa o taller de manufactura, hasta convertirse en una importante
herramienta de gestin, que se aplica en todas las reas de una organizacin para
lograr la satisfaccin del cliente. ENFOQUE A TODOS LOS GRUPOS DE INTERS.
Como puede desprenderse de este razonamiento, la evolucin en el concepto de
calidad va de la mano del cambio en el enfoque empresarial.
En la actualidad, la globalizacin de los mercados ha producido un aumento en la
competencia y en las oportunidades para el cliente, tal que, dicho enfoque ya no es
vlido pues el entorno competitivo se complica. Es decir, los clientes demandan
productos y servicios que satisfagan sus necesidades pero sobre todo sus
expectativas.
El nuevo enfoque que adoptan las empresas es el de product in que consiste en
producir aquello que demanda el mercado. Dicho enfoque orientado al cliente
proporciona una caracterstica de distincin a travs de la calidad.
En consecuencia, es necesario orientar la empresa hacia la creacin de valor en sus
productos y servicios a travs del diseo de procesos operativos y de gestin
eficaces, lo cual, permite mejorar los resultados econmicos. En este sentido la
gestin por procesos hace compatibles las necesidades organizativas internas con la
satisfaccin del cliente.

Vanesa Briceo Rodrguez

-1-

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL

2.- EJERCICIO DEL CURSO


En esta parte del curso, vamos a realizar un caso prctico, que sirva como ejercicio
para aplicar aquellos conceptos que se han explicado sobre la gestin de procesos,
y que se va a dividir en tres etapas:

En primer lugar, partiendo del funcionamiento de la fbrica, estudiaremos los


datos de partida para que, aplicando lo aprendido, queden definidos los
objetivos,

procesos

indicadores

necesarios

para

la

evaluacin

del

funcionamiento.

En segundo lugar, se obtendrn unos resultados sobre el funcionamiento del


proceso que deben estudiarse con objeto de detectar los puntos a mejorar.

Por ltimo, se aplicarn las tcnicas de mejora explicadas durante el curso hasta
que, finalmente, se obtengan los resultados esperados.

2.1.- DESCRIPCIN DEL FUNCIONAMIENTO


Como punto de partida para analizar el funcionamiento del negocio se van a
describir las siguientes reas de estudio.
CULES SON LOS OUTPUTS DEL PROCESO?
Los productos que se comercializan en la fbrica son:

Lapiceros de colores en envase sencillo.

Lapiceros de colores en envase doble.

Lapiceros normales en envase sencillo.

Lapiceros normales en envase doble.

Vanesa Briceo Rodrguez

-2-

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL

Estos son los outputs del proceso, es decir, las caractersticas de los productos
finales. Sin embargo, estos outputs no son lo nico que el cliente busca para
satisfacer su necesidad. Por tanto, debemos hacer una clasificacin que recoja todo
aquello que se debe tener en cuenta para disear los procesos.
QU BUSCAN LOS CLIENTES?
Los objetivos que se deben alcanzar para satisfacer las expectativas de un cliente
son:

Rapidez de respuesta, es decir, el proceso debe ser lo suficientemente gil


como para no provocar retrasos en la entrega del producto, por tanto, se debe
buscar el menor tiempo posible desde que un cliente realiza su pedido hasta
que se lo sirven, a lo sumo un da.

QU BUSCA LA EMPRESA?

Menor coste posible. En este sentido, la empresa debe disponer todos los
medios oportunos para alcanzar el objetivo anterior, sin embargo, tambin tiene
que tener en cuenta todas las posibilidades hasta encontrar aquella que le
permita optimizar los resultados econmicos.

CULES SON LOS INPUTS DEL PROCESO?


Todos los materiales que se utilizan en la fabricacin de los productos llegan al
establecimiento elaborados, por tanto, en este sentido slo se necesita que estn
ordenados de manera accesible en los almacenes.
Por otro lado, las entradas que ponen en marcha todo el mecanismo de
funcionamiento son los pedidos del cliente. Se entiende por pedido a una unidad,
es decir, los pedidos pueden ir de 1000 en 1000 uds., sin embargo, desde el punto
de vista de la fabricacin se procesarn de modo individual.

Vanesa Briceo Rodrguez

-3-

HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL

DEFINICIN DE LOS PROCESOS Y RECURSOS NECESARIOS


Segn las caractersticas anteriores, se puede clasificar el trabajo que se necesita
para servir a un cliente en:

SISTEMA:
Servicio de fabricacin y entrega de pedido al cliente.

PROCESOS:
El proceso consiste en coger de los almacenes los materiales necesarios para
cada tipo de pedido. A continuacin se trata de una cadena, tal que, si el lapicero
es de color se le da un barniz y a continuacin pasa por las diferentes mquinas
hasta llegar al control de calidad. Si el ingeniero de calidad detecta un defecto se
manda el lapicero al almacn de reciclaje pero si esta correcto, se manda al
cliente.

ACTIVIDADES:
Segn los ingredientes que contenga cada tipo de hamburguesa se distinguen
cinco actividades. Estas son:
1.

Entrada: consiste en reunir los materiales necesarios para el pedido.

2.

Mquina 1: afila la madera y la mina.

3.

Mquina 2: pega la mina y la madera.

4.

Maquina 3: barniza la madera de color

5.

Empaquetado: segn pedido se empaqueta en envase sencillo o doble.

6.

Control: se revisa el pedido.

CONCLUSIN:
Una vez que hemos recopilado toda la informacin relevante y se ha alcanzado el
consenso sobre las caractersticas de nuestro proceso, debemos aplicar aquello que
se explic en la documentacin del curso, es decir:

Vanesa Briceo Rodrguez

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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL

4.4.1.- IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS


Siguiendo el razonamiento del punto 5.1. de la documentacin, se identifican tres
etapas:
1.- Enumerar los procesos principales:
Proceso de picking
Proceso de fabricacin
2.- Enumerar los objetivos empresariales:

En primer lugar: rapidez del servicio, lo cual, se traduce en tiempos de


proceso ptimos.

En segundo lugar: el primer objetivo se debe conseguir al mnimo coste.

3.- Evaluar la relevancia estratgica de cada proceso:


Ambos procesos se deben disear para conseguir minimizar el tiempo de respuesta.
Esto se debe a que la poltica de la empresa consiste en la fabricacin de productos
de calidad en un tiempo mnimo.

Vanesa Briceo Rodrguez

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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL

4.4.2.- SELECCIN DE LOS PROCESOS

PASO 1: DEFINICIN DEL PROCESO EMPRESARIAL (COCINA)


Tipo de proceso:

Proceso operativo.

Titulo del proceso:

Fabricacin del pedido.

Finalidad:

Preparacin de pedidos segn exigencias del cliente.


Proporcionar una repuesta rpida a la hora de servir el pedido de

Objetivos:

cada cliente y asegurar la calidad del mismo.

Clientes

Cartera de clientes: empresas, colegios, etc.

Proveedores:

Aquellos que nos proporcionan las materias primas.

Otros

grupos

de

inters:
Contenido:
Recursos:

No tenemos otros grupos de inters.


Segn el diagrama de proceso, consta de una serie de actividades
necesarias para la fabricacin.
Disponemos de las instalaciones, maquinas y empleados necesarios.

TABLA 1: DEFINICIN DEL PROCESO EMPRESARIAL

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL

PASO 2: DEFINIR EL DIAGRAMA DEL PROCESO


1.- El esquema de funcionamiento que se ha diseado se caracteriza por el hecho
de que cada pedido se procesa de modo individual, es decir, cada pedido es de al
menos 1000 uds.
2.- Un generador introduce los pedidos en el proceso, en forma de transacciones, y
asigna un valor de tipo de lapicero a uno de los atributos de cada transaccin. El
generador es regular, es decir, introduce transacciones en el proceso de forma
uniforme cada 2 horas.
3.- Un tipo de atributo personalizado define el valor para cada tipo de lapicero y el
generador utiliza una funcin personalizada para asignar cada valor de atributo en
funcin de una distribucin predeterminada. Segn el estudio de mercado realizado
se han asignado unos porcentajes de probabilidad de ocurrencia para cada tipo de
pedido.
4.- Una actividad de decisin direcciona cada transaccin a cada una de las
actividades en funcin del atributo de transaccin.
5.- El salario de cada recurso es de 4/h e, inicialmente, la empresa cuenta con un
trabajador para cada actividad.
6.- Se ha asignado una distribucin uniforme para determinar el tiempo que cada
recurso tarda en realizar su actividad. En caso de que una transaccin entre en el
proceso y el tiempo de simulacin concluya la transaccin se terminar, pero no se
pagan horas extra.
7.- Se define un elemento de informe personalizado de simulacin que visualiza los
datos significativos. El tiempo de simulacin corresponde a 5 das de trabajo segn
el horario de 7 horas y media continuas establecido.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO:

maquina 3

S
No

Entrada de
materiales

color?

No
simple?

maquina 1

maquina 2

empaquetado
doble

Pedido

S
piezas
defectuosas?

No

S
empaquetado
simple

Desechos

FIG. 1

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL

PASO 3: EVALUACIN DEL DISEO SEGN INDICADORES


Existen seis indicadores clave para evaluar la distancia a la que se encuentra
nuestro sistema respecto de los objetivos fijados. Estos son:
1.- Respecto a los recursos:
Total tiempo de disponibilidad:
Tiempo durante el cual el recurso ha estado dentro del horario pero desocupado.
Este indicador es importante porque de este modo se pueden identificar recursos
ociosos, los cuales, habra que plantearse suprimir, o recursos demasiado
ocupados, los cuales, pueden dan lugar a cuellos de botella.
Total coste de uso de recursos:
Coste acumulado por cada uso del recurso. Se calcula multiplicando el nmero de
veces que el recurso se ha ocupado por el coste por uso.
Adems de tener en cuenta el salario base que se va a pagar a cada trabajador,
debemos contar con la amortizacin de las instalaciones, lo cual, significa que
dicho coste aumentar en proporcin al nmero de mano de obra disponible y al
volumen de produccin.
Por tanto, y en relacin con el anterior, es un indicador que contribuye a calcular
el coste del proceso.

Vanesa Briceo Rodrguez

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HERRAMIENTA DIDCTICA PARA UN CURSO DE GESTIN POR PROCESOS


DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL

2.- Respecto al diseo de los procesos:


Nmero de transacciones:
Cantidad de transacciones que han recorrido las actividades y han finalizado
correctamente durante la simulacin. Este indicador es importante para evaluar
la capacidad de nuestro negocio, es decir, para validar el diagrama de flujo que
se ha realizado.
A partir de aqu pueden ocurrir, que la capacidad no sea suficiente y, por tanto,
hay que pensar en aumentar la cantidad de operaciones del proceso, o que si lo
sea pero resulte imposible procesar toda la demanda, lo cual, implica que
debemos adaptar el proceso para no perder clientes.
Total de transacciones que han tenido que esperar:
Cantidad de transacciones que han esperado un recurso. Con este indicador se
identifican los cuellos de botella.
Dado que uno de los objetivos propuestos es la rapidez en el servicio, este
indicador mostrar la distancia a la que se encuentra nuestro proceso para lograr
alcanzarlo.
Promedio tiempo activo de las actividades:
Tiempo de realizacin efectiva de las transacciones. Calculado a partir del tiempo
de duracin de las tareas de las actividades (tiempo total/n transacciones).
Quizs es el indicador ms importante, ya que, representa el tiempo medio que
se tarda en dar servicio al cliente. Por tanto, a partir de este promedio podemos
concluir cuanto hay que mejorar.
Una vez definido el tablero de juego, se obtienen unos valores sobre el
funcionamiento del proceso. BASE DE DATOS: Funcionamiento del proceso.

Vanesa Briceo Rodrguez

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TIEMPOS TOTALES DEL PROCESO


Tiempo transcurrido (Das)

Total Tiempo activo (Das)

Total Tiempo a la espera (Das)

PROMEDIOS TIEMPOS DEL PROCESO


Promedio Tiempo activo (Horas)

Promedio Tiempo a la espera (Horas)

TRANSACCIONES
Nmero

VALORES
5

SIGNIFICADO DEL DATO


Tiempo
total,
transcurrido

total

simulado, Se simulan cincos das de trabajo con horario


ininterrumpido de 8:00 am a 15:30 pm.

50,93

Tiempo de realizacin efectiva de las


transacciones al cabo de los cinco das.
Calculado a partir del tiempo de duracin
de las tareas de las actividades ([n
transacciones
*
promedio
tiempo
activo]/60, para pasarlo a horas).

10,76

Tiempo que las transacciones han


esperado. Incluye tiempo inactivo, de
bloqueo y de espera de recursos.

VALORES
7,91

SIGNIFICADO DEL DATO


CONCLUSIONES
Tiempo de realizacin efectiva de las
Es un tiempo muy bueno, ya que las
transacciones. Calculado a partir del
transacciones entran cada 2 horas, por tanto,
tiempo de duracin de las tareas de las
hay que revisar la capacidad de la fbrica.
actividades.

43,02

Tiempo que las transacciones han


esperado. Incluye tiempo inactivo, de
bloqueo y de espera de recursos(tiempo
total/n transacciones).

VALORES

SIGNIFICADO DEL DATO

CONCLUSIONES

CONCLUSIONES

Cantidad de transacciones que han


En una semana slo se han servido 6 pedidos
recorrido las actividades y han finalizado
correctamente.
correctamente durante la simulacin.

Nmero de transacciones de la actividad


en todos los estados. Incluye las
transacciones activas y en espera.

Total Nmero de transacciones


calidad

11

empaquetado 2
empaquetado 1
maq1
maq2
maq3
trabajador almacn

13
6
22
22
6
22

RECURSOS
Nmero de recursos
calidad
empaquetado 2
empaquetado 1
maq1
maq2
maq3
trabajador almacn

VALORES

Total tiempo de actividad (horas)


calidad

CONCLUSIONES

1
1
1
1
1
1
1

Total Coste de uso


calidad
empaquetado 2
empaquetado 1
maq1
maq2
maq3
trabajador almacn

SIGNIFICADO DEL DATO


Cantidad de recursos definidos.

Hay que investigar porque slo llegan 11


pedidos de los 22 que entran.

140,03
21,03
15,24
60,10
53,80
6,62
45,40

35,01

Coste acumulado por cada uso del


recurso. Se calcula multiplicando el
nmero de veces que el recurso se ha
ocupado por el coste por uso.

Hay que ver si se puede reducir este valor.

empaquetado 2
empaquetado 1
maq1
maq2

5,26
3,81
15,03
13,45

maq3

1,66

trabajador almacn

11,35

Promedio ponderado en el tiempo Uso


de recursos
calidad
empaquetado 2
empaquetado 1
maq1
maq2
maq3
trabajador almacn
Total Transacciones que han tenido que
esperar
calidad
empaquetado 2
empaquetado 1
maq1
maq2
maq3
trabajador almacn

Porcentaje de tiempo que se ha


empleado el recurso dentro del horario.
93,35
14,02
10,16
40,07
35,87
4,41
30,27
Cantidad de transacciones
esperado un recurso.

que

han

22
0
0
0
3
0
0

Total Tiempo a la espera (Das)


calidad
empaquetado 2
empaquetado 1
maq1

Es un valor muy bajo en comparacin con los


dems.

10,32
0,00
0,00
0,00

Es un cuello de botella.

Tiempo transcurrido hasta que las


transacciones han recibido un recurso.
Comprende transacciones sin espera o
cuya espera ha sido igual a cero.

Muy elevado.

maq2
maq3
trabajador almacn

1,38
0,00
0,00

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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL

2.2.- ANLISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS


Partiendo de la informacin recopilada en el punto anterior procederemos a
identificar posibles reas de mejora considerando:

A.- Si la tendencia de los indicadores es positiva:


En caso de que los indicadores definidos no muestren los resultados esperados,
entonces, se concluye que existe algn tipo de ineficiencia en el proceso. Analizando
dichos indicadores se puede determinar el origen de los problemas y aplicar las
soluciones de mejora oportunas.

1.- Total tiempo de disponibilidad:


Teniendo en cuenta que el tiempo de trabajo son 7,30 horas durante una semana
de trabajo, se concluye que el tiempo de trabajo en las actividades de empaquetado
y de la mquina 3 no estn optimizadas, es decir, quedan ociosas durante
demasiado tiempo dentro del horario. Por otro lado, las actividades que se realizan
en las mquinas 1 y 2 se podran optimizar para ajustarlas mejor al horario.
En cuanto al recurso de control de calidad, es el nico que no permanece ocioso en
ningn momento. Por tanto, la empresa deber tener siempre una persona
disponible y formada para desempear las funciones propias de este trabajo, ya
que, el proceso que realiza el ingeniero resulta crtico dentro del sistema. Esto
implica que la empresa debe garantizar los procedimientos adecuados por si se
producen eventualidades.
CONCLUSIONES:

El tiempo que permanecen disponibles las actividades de mquina y


empaquetado es elevado, por tanto, se debe adoptar una poltica respecto a
dichos recursos.

El recurso de control de calidad es crtico luego hay que garantizar los medios.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL

3.- Total coste de uso de recursos:


Coste acumulado por cada uso del recurso. Se calcula multiplicando el nmero de
veces que el recurso se ha ocupado por el coste por uso.
Adems de tener en cuenta el salario base que se va a pagar a cada trabajador,
debemos contar con la amortizacin de las instalaciones, lo cual, significa que dicho
coste aumentar en proporcin al nmero de mano de obra disponible y al volumen
de produccin. Por tanto, y en relacin con el anterior, es un indicador que
contribuye a calcular el coste del proceso.
En este caso, el nico coste variable en funcin del diseo que realicemos, es el
coste de uso por los recursos, dicha cantidad asciende a 342.42 /semana. Por
tanto, como el segundo objetivo, que se fijo la empresa, es el de ofrecer el servicio
al menor precio posible, tendremos que tener en cuenta este indicador cada vez
que se realicen cambios en el diseo.
En concreto, la actividad de calidad tiene un coste muy elevado luego hay que
estudiar las causas y ver si se puede reducir.

4.- Total de transacciones que han tenido que esperar:


Cantidad de transacciones que han esperado un recurso. Con este indicador se
identifican los cuellos de botella.
Dado que uno de los objetivos propuestos es la rapidez en el servicio, este indicador
mostrar la distancia a la que se encuentra nuestro proceso para lograr alcanzarlo.
En nuestro caso, las transacciones esperan en la mquina dos y en el control de
calidad. En esta ltima actividad se forma un cuello de botella importante luego hay
que buscar mejoras al respecto.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL

5.- Promedio tiempo activo de las actividades:


Tiempo de realizacin efectiva de las transacciones. Calculado a partir del tiempo de
duracin de las tareas de las actividades (tiempo total/n transacciones).
Quizs es el indicador ms importante, ya que, representa el tiempo medio que se
tarda en dar servicio al cliente. Por tanto, a partir de este promedio podemos
concluir cuanto hay que mejorar.
El promedio de tiempo de ciclo es de 7,91 horas. Tras un estudio estadstico se
concluy que el cada cliente llega segn una distribucin uniforme de media 2
horas. Por tanto, es lgico que se forme una cola, ya que, el tiempo de proceso es
superior a la velocidad con que llegan los pedidos.

6.- Nmero de transacciones:


Cantidad de transacciones que han recorrido las actividades y han finalizado
correctamente durante la simulacin. Este indicador es importante para evaluar la
capacidad de nuestro negocio, es decir, para validar el diagrama de flujo que se ha
realizado.
A partir de aqu pueden ocurrir, que la capacidad no sea suficiente y, por tanto, hay
que pensar en aumentar la cantidad de operaciones del proceso, o que si lo sea
pero resulte imposible procesar toda la demanda, lo cual, implica que debemos
adaptar el proceso para no perder clientes.
CONCLUSIONES:

El n de pedidos es de 22 pero slo se sirven 6 durante la semana. Por tanto,


debemos ampliar la capacidad del proceso para no perder clientes.

De los seis recursos, las mquinas y el empaquetado, tienen un grado de


utilizacin bajo en relacin a los dems. Por tanto, se puede plantear la
posibilidad de agrupar actividades bajo un nico recurso. Esto puede implicar
que se reduzca el tiempo de proceso o, incluso, que se reduzca el nmero de
recursos.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL

2.3.- MEJORAR EL PROCESO EVALUADO


El hecho de que no se cumplan los objetivos implica que el proceso no esta
funcionando de la manera esperada y, por tanto, que se deben aplicar las tcnicas
de mejora necesarias para reconducirlo.
En nuestro caso, en relacin al objetivo de respuesta rpida, el proceso se
encuentra muy lejos de lo marcado ya que, por un lado, el promedio de tiempo de
ciclo, es decir, el tiempo medio que se tarda en procesar un pedido, es de 7,91
horas. Por otro lado, el tiempo medio de llegada de pedidos es de 2 horas, lo cual,
implica perder clientes. Adems, el nmero de pedidos que esperan en la cola son
demasiados, lo cual, significa que nuestro proceso no es eficiente.
Llegado este punto, se pueden utilizar las herramientas sobre anlisis en grupo que
se explicaron en la documentacin para identificar las acciones de mejora, es decir:

1.- Brainstorming (tormenta de ideas):


2.- Diagrama de afinidad:
3.- Diagrama de causa/efecto (Ishikawa):
ACCIONES DE MEJORA:
El proceso de una lnea y seis recursos es ineficiente, es decir, se estn usando ms
recursos de los necesarios.
Por otro lado, el trabajo que realiza el ingeniero de calidad es crtico, por tanto, la
formacin de este recurso es esencial para minimizar las ineficiencias. En este
sentido, una formacin adecuada puede proporcionar los medios adecuados para
reducir el tiempo de proceso o bien incluir otro recurso ms y dividir las tareas.
Ambas opciones se valorarn en funcin de cual resulte ms econmica.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL

APLICACIN DE TCNICAS ESPECFICAS:


Estos puntos que se han detectado como posibles mejoras se traducen, segn lo
explicado en la documentacin, en los siguientes puntos:
Eliminar o minimizar recursos que no incorporen valor aadido:
Esta herramienta se aplicar, para realizar una reingeniera del proceso, es decir,
existen varias recursos que pueden realizar diversas actividades. De este modo,
se pueden reducir los tiempos de respuesta y el coste de recursos.
Formacin del personal:
Se ha identificado un recurso crtico en el proceso. En este sentido, es importante
darles la formacin adecuada para que realicen las actividades con los
conocimientos y medios adecuados.
Por otro lado, si la intencin es reducir el nmero de recursos en las actividades
de mquina y empaquetado, es obligatorio formar al trabajador de la mejor
forma posible para que pueda realizar las tareas de una manera ptima. Al
mismo tiempo, y tal y como dictamina la ISO, si se les forma de manera
adecuada cada uno de ellos ser consciente de los fallos de su trabajo y
detectar las no conformidades en el producto, por tanto, la actividad de control
dejar de ser tan exhaustiva.
Trabajo en paralelo:
Para eliminar el cuello de botella que se forma en el control de calidad, adems
de incluir la formacin adecuada, se va a contratar otro recurso, tal que, su
trabajo se har en paralelo entre ambos. De este modo, se espera reducir la cola
de espera que provoca el cuello de botella mencionado.

Vanesa Briceo Rodrguez

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DOCUMENTO: EJEMPLO SECTOR FABRIL

Trabajar de manera ordenada y sensata:


Es importante que los procesos que diseemos logren optimizar el trabajo de las
personas. Por tanto, el trabajo que se realice dentro del proceso debe ser una
cadena donde los movimientos de las personas sean automticos, es decir, debe
existir un protocolo de trabajo, tal que, se eviten movimientos intiles que
provocan tiempos de espera innecesarios.
Anlisis coste-beneficio:
Tras aplicar las mejoras y disear un nuevo proceso, se debe realizar una
evaluacin coste-beneficio para determinar las posibilidades que arrojen menor
coste econmico, tal y como se indic con el segundo objetivo.

Vanesa Briceo Rodrguez

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