EL ENFOQUE CLIENTE PROVEEDOR

Por: Jos Antonio Villagra

Antecedentes
Los antecedentes del Enfoque Cliente Proveedor como metodologa para determinar para
organizar los procesos e identificar indicadores son, de alguna manera, inciertos. En todo caso,
s puedo mencionar que, como consultor y capacitador, me he cruzado en numerosas
ocasiones con el concepto cliente proveedor, aunque desarrollado ste, con matices distintos
y en diferentes formatos1. En algunos casos las metodologas derivadas del concepto cliente
proveedor se enfocan en la generacin de acuerdos de nivel de servicio (conocidos tambin
como SLNs por sus siglas en ingls), mientras que, en otras situaciones, se busca determinar,
mapear2 o caracterizar3 procesos.
De esta manera, y dado que el concepto cliente proveedor ya existe desde hace una buena
cantidad de aos, lo nico que puedo reclamar como propio aqu es el uso de este concepto
para para producir una herramienta, entre otras probablemente ya existentes, que permita
identificar indicadores, mtodo al que he llamado el Enfoque Cliente Proveedor.
De la mano con lo anterior, el lector con experiencia en gestin de procesos podr notar que la
idea general del Enfoque Cliente Proveedor guarda estrecha relacin con los postulados
bsicos de la gestin de procesos, desarrollados stos, desde hace varias dcadas. Como es
bien sabido, el trabajo tpico en gestin de procesos consiste principalmente en la identificacin
de los procesos clave y de soporte, la definicin de las relaciones y jerarqua de estos
procesos, el diseo de detalle cada proceso (objetivo, indicadores, actividades, responsables,
entre otros) y la puesta en marcha de una estrategia de control y mejora.
Para desarrollar esta tarea, las metodologas tradicionales de gestin de procesos, parten
todas, por identificar los atributos o factores clave4 que explican los comportamientos deseados
de los clientes con relacin a los productos proporcionados por la organizacin. Con los
atributos o factores clave se lleva a cabo luego la identificacin de los procesos claves, a partir
de precisar cmo impactos stos en los referidos procesos del negocio. Finalmente, se
identifican indicadores a partir de los objetivos definidos para cada proceso. Todas estas
actividades estn en buena medida relacionadas con la lgica con la que se trabaja el Enfoque
Cliente Proveedor.
Ciertamente, el Enfoque Cliente Proveedor, como veremos ms adelante en detalle, puede
servir tambin para mapear los procesos de una unidad. De la misma manera, una vez
establecidos estos datos, la metodologa puede ser usada para mejorar los procesos a travs
1
De hecho, finalizada esta publicacin no se ha encontrado registro de la propiedad o autora del concepto cliente
proveedor, aun cuando existen numerosas menciones a este conceptos en varios libros relacionados con el
movimiento japons de la calidad total.
2
En el lenguaje cotidiano de quienes trabajan en gestin de procesos mapear procesos significa identificar los
procesos de una organizacin y establecer las relaciones existentes entre ellos; en ocasiones, ello comprende inclusive
el diseo del detalle del proceso.
3
Caracterizar es otro de los conceptos usados frecuentemente por quienes trabajan en gestin de procesos.
Caracterizar un proceso significa disear el detalle de un proceso, lo que implica a su vez determinar el objetivo del
proceso, sus indicadores, alcance, participantes, entradas y salidas, entre otros datos importantes. Ntese que en
algunos casos la caracterizacin proceso puede ser comprendida como parte del mapeo del proceso (cuando el
mapeo incluye el desarrollo del detalle del proceso).
4
Los atributos o factores clave, tambin llamados atributos o factores clave de mercado, son los aspectos ms
valorados por el cliente y no cliente respecto a los productos y servicios de una organizacin. Su importancia radica en
que estos atributos o factores determinan los comportamientos que un negocio espera de los clientes. Por ejemplo, en
una industria como la banca, especficamente en el negocio de crditos personales, los factores claves que explican los
comportamientos esperados del cliente como la preferencia, recompra, recomendacin pueden ser: la tasa de inters,
la transparencia en la informacin, el servicio otorgado al cliente, entre otros. Los atributos o factores claves son
importantes para todas las organizaciones porque dan pistas sobre los procesos que deben ser priorizados y el tipo de
impacto que se debe alcanzar en el cliente a travs de ellos.

1
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de proyectos que son determinados como consecuencia de los indicadores y las metas que
han sido establecidos.
Alcance y descripcin general del Enfoque Cliente Proveedor
La caracterstica ms importante del Enfoque Cliente Proveedor es que permite organizar los
componentes centrales a gestionar en una unidad / gerencia / departamento. En especfico, el
enfoque ayuda a definir metodolgicamente los productos, insumos, clientes, proveedores,
indicadores, metas y prioridades de mejora que debe alcanzar una unidad.
Adicionalmente, existe otro elemento que hace aun ms interesante a esta metodologa, y es
que, las definiciones alcanzadas se hacen en conjunto o se validan siempre, con los clientes y
proveedores, ya sean estos internos o externos. De esta manera, se logra adems un
importante beneficio adicional: alineamiento con otras unidades u organizaciones, tanto clientes
como proveedoras.
Ahora bien, en trminos prcticos, el referido alineamiento se alcanza cuando se establecen
acuerdos, de un lado, entre la unidad y sus clientes y, de otro lado, entre la unidad y sus
proveedores. Los acuerdos con relacin a los clientes estn referidos a los productos que
genera la unidad, las expectativas del cliente respecto a esos productos, los indicadores para
evaluar el cumplimiento de dichas expectativas, las metas para los indicadores, as como,
referidos a la definicin de oportunidades de mejora prioritarias sobre la base de los ya
mencionados indicadores y metas. Los acuerdos respecto a los proveedores, tienen una lgica
similar pero, relacionada en este caso con los insumos proporcionados por los proveedores, las
expectativas propias de la unidad respecto a esos insumos, indicadores para evaluar el
cumplimiento de las expectativas de la unidad, metas para los indicadores y, con la definicin
de oportunidades de mejora prioritarias sobre la base de los indicadores y metas definidos.
De esta manera, el Enfoque Cliente Proveedor establece en forma clara los compromisos que
asume una unidad, de un lado, con sus clientes internos / externos y, de otro lado, con sus
proveedores internos / externos. El beneficio principal que genera este tipo de acuerdo es que
limita los problemas de interpretacin sobre las caractersticas especficas en las que deben ser
provistos los productos e insumos, reduciendo con ello los conflictos tpicos entre unidades e
inclusive entre organizaciones si fuera el caso.
En adicin, es importante precisar que cuando el Enfoque Cliente Proveedor se aplica a nivel
de toda la organizacin se produce el mayor beneficio o impacto en el negocio. Ello puesto que
todas las reas incorporan acuerdos a nivel de sus clientes y proveedores, al tiempo que, los
productos (o insumos) fluyen fcilmente entre las reas consiguindose de manera adicional
agilidad en los procesos y competitividad para el negocio.
Etapas para la implementacin del Enfoque Cliente Proveedor

Etapa 1: Llenado de la Matriz Cliente Proveedor

La etapa inicial para la implementacin del Enfoque Cliente Proveedor consiste en llevar a
cabo el llenado de la Matriz Cliente Proveedor. La Matriz es una plantilla que permite
organizar o precisar los elementos centrales de la gestin de una unidad / gerencia /
departamento. La figura de la pgina siguiente figura muestra la Matriz Cliente Proveedor.
La Matriz Cliente Proveedor se llena de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo. En
principio, se comienza por definir los procesos de la unidad, los que aparecen como los
recuadros a la izquierda de la Matriz, en la primera columna. A continuacin es necesario
llenar, para cada proceso, dos filas de informacin. La primera fila tiene que ver con los
datos referidos al producto o productos del proceso y la segunda fila se relaciona con el
insumo o insumos del proceso.

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Formato de la Matriz Cliente Proveedor

Matriz Cliente Proveedor

Unidad:
Responsable:
Producto / Servicio

Clientes (I / E)

Expectativa (I / E)
1.1

Indicadores
1.1

Metas

P-1

1.1

1.1

1.2

1.2

1.2

1.2

P-2

2.1

2.1

2.1

2.1

2.2

2.2

2.2

2.2

Proceso
1

Insumo

Proveedores (I / E)

Expectativa (I / E)

Metas

1.1
1.2

1.2

1.2

1.2

I-2

2.1

2.1

2.1

2.1

2.2

2.2

2.2

2.2

Producto / Servicio

1.1

Indicadores

I-1

Clientes (I / E)

1.1

Expectativa (I / E)
1.1

1.1

Indicadores
1.1

Metas

P-1

1.1

1.1

1.2

1.2

1.2

1.2

P-2

2.1

2.1

2.1

2.1

2.2

2.2

2.2

2.2

Proceso
2

Insumo

Proveedores (I / E)

Expectativa (I / E)

1.2

1.2

1.2

1.2

I-2

2.1

2.1

2.1

2.1

2.2

2.2

2.2

2.2

Clientes (I / E)

1.1

Metas

1.1

Producto / Servicio

1.1

Indicadores

I-1

Expectativa (I / E)
1.1

1.1

Indicadores
1.1

Metas

P-1

1.1

1.1

1.2

1.2

1.2

1.2

P-2

2.1

2.1

2.1

2.1

2.2

2.2

2.2

2.2

Proceso
3

Insumo

Proveedores (I / E)

Expectativa (I / E)
1.1

Indicadores
1.1

Metas

I-1

1.1

1.1

1.2

1.2

1.2

1.2

I-2

2.1

2.1

2.1

2.1

2.2

2.2

2.2

2.2

3
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En la fila primera fila de cada proceso se establece, adems del producto o productos, el cliente o
clientes para cada producto, las expectativas de cada cliente sobre cada producto, un indicador o
5
indicadores que puedan medir el cumplimiento de las expectativas del cliente y, finalmente, la
meta deseada por el cliente. Una vez completa la primera fila, todava en el primer proceso, se
pasa a la siguiente, esta vez, determinando el insumo o insumos del referido proceso, el proveedor
o proveedores de cada insumo, las expectativas de los dueos de los procesos de la propia unidad
respecto a cada insumo, un indicador o indicadores para medir el cumplimiento de dichas
expectativas respecto a lo alcanzado por el proveedor y, por ltimo, la meta o metas deseadas.
Finalizado el primer proceso se contina con los siguientes.
Ahora bien, es importante sealar que, aun cuando una unidad especfica puede trabajar el
Enfoque Cliente Proveedor para todos sus procesos y productos, es usual que inicialmente los
6
esfuerzos sean focalizados en los procesos que agregan mayor valor a la misin de la unidad . En
la medida en que estos procesos se encuentren controlados y, quizs inclusive, en situacin de
mejora continua, se puede abarcar otros procesos hasta el punto que se estime conveniente.
El responsable del diseo de la Matriz Cliente Proveedor debe recordar en todo momento que el
trabajo realizado inicialmente puede estar lejos de ser perfecto. No obstante, se puede siempre
mejorar el primer diseo ya en la implementacin prctica; por esta razn, es mejor echar a andar
el diseo con el objeto de orientarse a la accin que, intentar la realizacin de un trabajo exento de
errores.
Adicionalmente se debe considerar que el diseo de la Matriz Cliente Proveedor se suele llevar a
cabo simultneamente para varias unidades dentro de una organizacin. En este caso, es
esperable que existan discrepancias, como por ejemplo, respecto a los productos o insumos a
priorizar o, relacionadas con la comprensin de las expectativas de los mismos. Todas estas
diferencias deben ser abordadas en la siguiente etapa de la implementacin del Enfoque Cliente
Proveedor.
Veamos ahora un ejemplo de cmo en la prctica se podra llenar la Matriz Cliente Proveedor.
Imaginemos que se trata de un rea de recursos humanos en un organizacin cualquiera. A
continuacin trabajaremos solamente un proceso, en este caso el proceso de seleccin de personal,
nos concentraremos en toda la informacin referente a dos productos y dos insumos considerados
claves. Ver la pgina siguiente.

Ntese que en el Enfoque Cliente Proveedor las expectativas del cliente cumplen el papel de objetivo(s) del proceso y de su(s)
producto(s).
6
Es decir, aquellos procesos que representan mejor a los principales propsitos u objetivos de una unidad.

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Formato de la Matriz Cliente Proveedor

(Ejemplo)
Matriz Cliente Proveedor
Unidad: Recursos Humanos
Responsable: Juan Prez
Producto / Servicio
P1 Personal seleccionado

Clientes (I / E)
C1 Jefaturas

Expectativa (I / E)
E1 Cumplimiento del perfil

E2

C2

Gerencia de planeamiento y conrtol

de gestin

Oportunidad, rapidez en el tiempo

de seleccin

E3 Cumplimiento del presupuesto

Indicadores

Metas

I1

% de candidatos que cumplen con

el perfil

M1

90%

I2

% de candidatos seleccionados en
tiempo establecido

M2

85%

I3

% de desviacin mxima sobre el

presupuesto

M3

< 2%

Proceso
1 Seleccin de personal
Insumo

Proveedores (I / E)

I1

Requerimiento de personal
(formato)

P1 Jefaturas

I2

Reportes mensuales de avance en

el presupuesto

P2

Gerencia de planeamiento y control

de gestin

Expectativa (I / E)
E1

Informacin completa sobre el

requerimiento

E2 Enviados oportunamente

Indicadores
I1

% de solicitudes con informacin

completa

% de reportes mensuales enviados

I2 antes del 5 da til del mes
siguiente

Metas
M1

100%

M2

100%

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Etapa 2: Consenso con clientes y proveedores

La clave para que el Enfoque Cliente Proveedor tenga una aplicacin exitosa reside en el
grado de acuerdo o consenso que se alcance entre las reas clientes y las reas
proveedoras respecto al contenido de la Matriz Cliente Proveedor. Como se ha
mencionado anteriormente, estos acuerdos viabilizan las prioridades de mejora y facilitan la
cooperacin entre las reas, reduciendo problemas de comunicacin y la friccin entre
ellas.
Ahora bien, el consenso o validacin de la Matriz Cliente Proveedor se puede realizar en
reuniones de trabajo especialmente concebidas para este fin7. Dado que cada unidad tiene
usualmente varios clientes o proveedores, pueden ser necesarias varias reuniones, tanto
por el lado de los clientes como por el de los proveedores.
Las reuniones de validacin se deben enfocar en encontrar un acuerdo en el contenido de
los diferentes campos de la Matriz Cliente Proveedor. Para alcanzar ese resultado se
puede recurrir a preguntas como las siguientes: cules son los productos o insumos
claves?, cules son las expectativas, necesidades o requerimientos del cliente o del
proveedor respecto a los productos o insumos?, cules pueden ser buenos indicadores
para reflejar el desempeo respecto a las expectativas identificadas?, cul es la meta
especfica a alcanzar para cada indicador definido?, en qu periodo deberan alcanzarse
dichas metas?
Una reunin de este tipo no suele estar exenta de discrepancias, por lo que siempre es
deseable contar con un procedimiento para dirimir las posibles diferencias. Algunas
posibilidades son que prime la opinin del cliente sobre el proveedor o, que algn ejecutivo
de nivel superior sea quien tenga la ltima palabra.
Luego de llevada a cabo cada de reunin de consenso o validacin entre cliente y
proveedor, debera haberse alcanzado congruencia o consistencia entre diferentes las
Matrices Cliente Proveedor desarrolladas en las unidades de una organizacin. Dicho de
otro modo, los datos referidos al producto de un rea, que termina siendo el insumo de
otra, deberan contener ciertamente la misma informacin, tanto en la Matriz de la unidad
proveedora como en aquella de la unidad cliente. Y an, entrando en ms detalle, la fila
referida a un producto en la Matriz Cliente Proveedor de una unidad debera terminar
siempre conteniendo la misma informacin que la fila de insumo en la Matriz Cliente
Proveedor de la unidad proveedora. Por ejemplo, imaginemos que para la unidad de
Logstica, uno de sus productos es la provisin de piezas de reposicin para las
mquinas, que en este caso es un insumo del rea de produccin; pues bien, en este
caso, las expectativas del cliente, as como los indicadores y las metas deberan aparecer,
en ltima instancia, con la misma informacin, en ambas matrices, en un caso en la fila de
los productos, y en el otro, en la fila de los insumos. Esta congruencia es la que finalmente
refleja los acuerdos entre cliente y proveedor.

Etapa 3: Identificacin y priorizacin de proyectos de mejora

Una vez que las Matrices Cliente Proveedor se encuentran completas y validadas, el
siguiente paso es establecer proyectos de mejora.
Este paso final es relativamente sencillo pues un proyecto de mejora que nace como
producto del uso del Enfoque Cliente Proveedor no es ms que la diferencia entre el

7
El diseo de la Matriz Cliente Proveedor se puede realizar tambin de manera conjunta entre el cliente y el proveedor.
En este caso las etapas 1 y 2 se realizan de manera simultnea. La decisin de trabajar la Matriz en esta forma
depende de las condiciones especficas de cada organizacin. Usualmente esto es factible cuando existe una muy
buena disposicin de las reas a lograr acuerdos internos del tipo cliente proveedor.

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desempeo actual alcanzado en el indicador definido respecto al nivel desempeo deseado

como meta para ese indicador.
Veamos el detalle de la definicin de los proyectos de mejora sobre la base de un ejemplo
prctico.
Pensemos en el rea de sistemas de una empresa. Esta rea define el mantenimiento de los
servidores de la empresa como uno de sus productos clave. Supongamos adems que una de
las expectativas del cliente interno es que se asegure la permanente disponibilidad de los
servidores, lo que conlleva a un posible indicador como el % de tiempo de disponibilidad de
los servidores (sin cadas del servicio). Imaginemos ahora que el desempeo actual de ese
indicador es de 95%, bueno pues, una posible meta podra ser alcanzar un 99% como meta a
un ao. El proyecto de mejora se definira entonces como mejorar la disponibilidad de los
servidores pasando del 95% de desempeo actual al 99% en un plazo de un ao. Como se
puede observar, el proyecto no consiste en otra cosa que no sea asegurar el cierre de la
brecha existente entre el desempeo actual de un indicador clave y su desempeo esperado.
Indudablemente si aplicamos el Enfoque Cliente Proveedor con mucho detalle podemos
terminar con un nmero elevado de indicadores, muchos ms de los que probablemente
quisiramos manejar. Para evitar esta situacin, lo mejor es identificar cules son los
indicadores que ms impactan en procesos clave del negocio y, concentrarse en ellos. Esto
quiere decir que no necesariamente debemos implementar todos y cada uno de los
indicadores que son identificados a partir del Enfoque Cliente Proveedor. Con el tiempo, los
productos claves irn alcanzando el desempeo que se espera y, probablemente, sea
entonces un buen momento para ir trabajando otros indicadores. No obstante lo anterior, el
hecho de enfocarse en pocos o muchos indicadores tambin puede estar relacionado con
la capacidad, recursos, premura, etc., existente en el rea, as que, finalmente, la ltima
palabra la tendr siempre el lder de la unidad, sobre la base de todas estas
consideraciones.
Por ltimo la implementacin de los proyectos de mejora derivados del Enfoque Cliente
Proveedor implica, como es el caso de cualquier proyecto importante, la realizacin de un
planeamiento de detalle. Ello debera comprender la definicin de una ficha de proyecto,
que incluya a su vez, los objetivos, actividades, responsables, cronograma y presupuesto
del proyecto.
En qu situaciones es ms pertinente usar el Enfoque Cliente Proveedor?
En resumen se podra decir que el Enfoque Cliente Proveedor es sumamente til cuando se
desea mejorar el alineamiento y comunicacin entre reas de una organizacin, con ello, como
se ha mencionado anteriormente, se puede tambin reducir los conflictos que suelen
acompaar estas dificultades de alineamiento y comunicacin. El Enfoque Cliente Proveedor es
adems, especialmente til cuando el nfasis puesto en la mejora es de tipo operativo, es
decir, cuando se desea mejorar u optimizar lo que ya se est haciendo y no necesariamente
cuando se busca generar grandes cambios en los procesos o replanteamientos de tipo
estratgico.

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