Diseño de Control de Producción Confecciones

UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERA

ESCUELA DE INGENIERA INDUSTRIAL
Tesis de Grado Previa a la Obtencin del Ttulo de Ingeniero

Industrial
Tema:
DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCIN

BASADO EN LA FILOSOFA LEAN MANUFACTURING O
MANUFACTURA
ESBELTA
PARA
INCREMENTAR
LA
PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA

EMPRESA ARENA CONFECCIONES, 2008
Remigio Alberto Ypez Vaca
Director de Tesis: Ing. Vctor Carrin
Quito, 19 de Diciembre de 2008
1
DECLARACIN DE AUTENTICIDAD
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor
REMIGIO ALBERTO YPEZ VACA
CERTIFICACIN
Quito, 19 de Diciembre de 2008
Ingeniero
Jorge Viteri Moya MBA.-Msc.
Decano de la Facultad de Ciencias de la Ingeniera
Universidad Tecnolgica Equinoccial
Presente.Seo Decano:
Por el presente certifico que la tesis DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL
DE PRODUCCIN BASADO EN LA FILOSOFA LEAN MANUFACTURING O
MANUFACTURA ESBELTA PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
EN
EL
PROCESO
PRODUCTIVO
DE
LA
EMPRESA
ARENA
CONFECCIONES, 2008, fue realizada por el seor REMIGIO ALBERTO YPEZ

VACA, previa a la obtencin del ttulo de Ingeniero Industrial, y ha sido concluida bajo
mi direccin y tutora.
Agradecindole por su atencin a la presente me suscribo de Ud.
Atentamente
Ing. Vtor Carrin

Director de Tesis
CERTIFICADO
DEDICATORIA
Esta tesis la dedico a mis padres, ya que gracias a su incondicional amor, lealtad y
apoyo he logrado llegar hasta la culminacin de una etapa ms de mi vida,
especialmente en los momentos difciles que han sido el brazo fuerte al no dejarme caer,
tanto fsica como espiritualmente, sabiendo darme un consejo con gran sabidura y
brindarme todos los recursos necesarios para la culminacin de mi educacin en todos
los niveles y sobre todas las cosas por haber confiado en m.
Remigio A. Ypez Vaca.
AGRADECIMIENTO
A Dios por habernos bendecido tanto desde siempre a m y a toda mi familia,
guindonos con su luz en cada paso dado.
A mi madre por su infinito amor y amistad, a mi padre que aunque separados por las
circunstancias siempre se ha mantenido presente en mi vida y que gracias a su apoyo no
hubiese conseguido este logro, a mi hermana por ser el ejemplo a seguir.
A la persona que se convirti en parte de m desde el momento que empec con mi
pasada vida universitaria, ayudndome incondicionalmente, pero sobre todo por darme
su amor y ahora ser mi futuro gracias con todo el amor del mundo.
A mis profesores que durante estos aos de vida universitaria me han brindado un
cmulo de conocimientos que me han permitido desarrollarme en las diferentes reas en
las que me he desenvuelto. En especial al Ingeniero Jorge Viteri Msc. Decano de la
facultad por su ayuda, apoyo, dndonos la oportunidad de ser excelentes profesionales y
colaborando en todo momento para con nosotros los estudiantes. A mi director de tesis
el Ingeniero Vctor Carrin por su valiosa amistad, asistencia y gua para la realizacin
de este trabajo.
A mis compaeros y amigos con los cuales he compartido muchos momentos
inolvidables en mi vida, les agradezco infinitamente.
Tambin agradezco al Seor Juan Pablo Vaca Montesdeoca y a su esposa por haber
confiado en m y por permitir la realizacin de esta tesis en su empresa.
Remigio A. Ypez Vaca
6
NDICE GENERAL
DECLARACIN DE AUTENTICIDAD.................................................................................. 2
CERTIFICACIN...................................................................................................................... 3
CERTIFICADO .......................................................................................................................... 4
DEDICATORIA.......................................................................................................................... 5
AGRADECIMIENTO ................................................................................................................ 6
NDICE GENERAL ................................................................................................................... 7
INDICE DE TABLAS ............................................................................................................ 12
INDICE DE GRAFICOS ........................................................................................................ 14
INDICE DE FOTOGRAFIAS ................................................................................................ 16
RESUMEN................................................................................................................................. 17
SUMMARY ............................................................................................................................... 19
CAPTULO I............................................................................................................................. 21
1.
INTRODUCCIN ............................................................................................................... 22
1.1.
Limitaciones de Estudio. ......................................................................................... 23
1.2.
Alcance del Trabajo. ............................................................................................... 24
1.3.
Objeto de Estudio.................................................................................................... 25
1.4.
Objetivo General del Estudio.................................................................................. 25
1.5.
Objetivos Especficos. ............................................................................................. 26
1.6.
Justificacin ............................................................................................................ 26
1.7.
Aspectos Metodolgicos de Estudio........................................................................ 27
1.7.1.
Hiptesis ......................................................................................................... 27
1.7.2.
Desarrollo........................................................................................................ 27
1.7.3.
Cuadros Estadsticos y Grficos ..................................................................... 28
1.7.4.
Material Complementario y Anexos ............................................................... 28
1.7.5.
Bibliografa y Fuentes de Documentacin e Informacin .............................. 28
1.8.
Metodologa ............................................................................................................ 28
1.8.1.
Diseo y tipo de Investigacin........................................................................ 28
1.8.2.
Mtodos de Investigacin ............................................................................... 28
1.2.8.1.
Mtodo de Anlisis ..................................................................................... 29
1.2.8.2.
Mtodo de Sntesis...................................................................................... 29
1.2.8.3.
Mtodo Deductivo ...................................................................................... 29
1.2.8.4.
Mtodo de Observacin Cientfica ............................................................. 29
1.8.3.
Tcnicas de Investigacin ............................................................................... 29
1.8.4.
Revisin de Literatura..................................................................................... 29
1.8.5.
Revisin de Internet ........................................................................................ 29
1.8.6.
Entrevistas....................................................................................................... 30
1.8.7.
Anlisis de Datos ............................................................................................ 30
1.8.8.
Difusin de Resultados ................................................................................... 30
CAPTULO II ........................................................................................................................... 31
2.
INTRODUCCIN AL LEAN MANUFACTURING .................................................................. 32

2.1.
Beneficios de la filosofa Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta ................. 34
2.2.
Los 7 desperdicios bsicos del Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta ........ 34
2.2.1.
Sobre Produccin ......................................................................................... 34
2.2.2.
Tiempo de Espera............................................................................................ 35
2.2.3.
Transporte ....................................................................................................... 35
2.2.4.
Sobre Procesamiento....................................................................................... 35
2.2.5.
Inventario Innecesario..................................................................................... 35
2.2.6.
Movimientos Innecesarios .............................................................................. 35
2.2.7.
Desechos o Defectos ....................................................................................... 36
2.3.
Herramientas de la filosofa Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta............ 36
2.3.1.
Gestin de Relacin con los clientes (CRM) .................................................. 36
2.3.2.
Las 5s............................................................................................................. 38
2.3.2.1.
SEIRI - Separar.......................................................................................... 40
2.3.2.2.
SEITON Identificar y Ordenar; ............................................................... 41
2.3.2.3.
SEISO Limpiar ........................................................................................ 42
2.3.2.4.
SEIKETSU - Estandarizar .......................................................................... 43
2.3.2.5.
SHITSUKE Disciplina............................................................................. 45
2.3.3.
Just in Time..................................................................................................... 46
2.3.4.
Pull System ..................................................................................................... 47
2.3.5.
Mantenimiento Productivo Total (TPM) ........................................................ 48
2.3.6.
Mejora Continua (Kaisen)............................................................................... 50
2.3.7.
Cambio rpido de modelo (SMED). ............................................................... 51
2.3.8.
Kanban ............................................................................................................ 52
2.3.9.
Poka Yoke (A prueba de errores).................................................................... 53
CAPTULO III.......................................................................................................................... 55
3.
INTRODUCCIN Y RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA ARENA CONFECCIONES ............ 56

3.1.
Caractersticas del Producto (Salidas de Bao)..................................................... 62
3.2.
Proceso de confeccin de las Salidas de Bao ....................................................... 63
3.2.1.
Tender tela. ..................................................................................................... 65
3.2.2.
Cortar de patrones. .......................................................................................... 66
3.2.3.
Separar, ordenar y almacenar piezas de ensamble cortadas............................ 67
3.2.4.
Ensamblar piezas............................................................................................. 68
3.2.5.
Control de Calidad .......................................................................................... 69
3.2.6.
Doblar y empacar ............................................................................................ 70
3.3.
Costos de Produccin ............................................................................................. 71
3.3.1.
Costos de materia prima por unidad................................................................ 71
3.3.2.
Costo de mano de obra por unidad.................................................................. 72
3.3.3.
Costos administrativos por unidad.................................................................. 72
3.3.4.
Costo total de produccin por unidad ............................................................. 73
3.3.5.
Costo por periodo de tiempo........................................................................... 74
3.4.
Tiempos Estimados Promedio de Produccin ........................................................ 75
3.5.
Costos por actividad del proceso productivo.......................................................... 78
3.6.
Anlisis de Proceso Productivo .............................................................................. 78
CAPTULO IV .......................................................................................................................... 88
4.
DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCIN BASADO EN LA FILOSOFA LEAN
MANUFACTURING O MANUFACTURA ESBELTA A TRAVS DE SUS HERRAMIENTAS............... 89

4.1.
Planteamiento de los problemas ............................................................................. 89
4.2.
Anlisis de los Problemas ....................................................................................... 89
4.2.1.
Falta de organizacin y distribucin en la planta............................................ 90
4.2.2.
Falta de planificacin de los recursos necesarios para la produccin ............. 91
4.3.
Propuesta de soluciones a problemas planteados .................................................. 91
4.4.
Implantacin de las herramientas Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta en
la empresa Arena Confecciones.......................................................................................... 92

4.4.1.
Implantacin de la herramienta 5s ................................................................. 92
4.4.2.
Diagrama de implantacin por fases de las 5s ............................................... 94
4.4.2.1.
Seiri (Separar)............................................................................................. 95
4.4.2.2.
Seiton (Ordenar) ......................................................................................... 97
10
4.4.2.3.
Seiso (Limpiar) ........................................................................................... 99
4.4.2.4.
Seiketsu (Estandarizar) ............................................................................. 101
4.4.2.5.
Shitsuke (Sistematizar o Disciplina)......................................................... 106
4.4.3.
Implantacin de la herramienta Pull System (Sistema Pull) ......................... 109
4.4.3.1.
4.5.
Elaboracin las rdenes Planificadas de Produccin............................... 109
Resultados ............................................................................................................. 115
CAPTULO V.......................................................................................................................... 127

5.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................ 128

5.1.
Conclusiones ......................................................................................................... 128
5.2.
Recomendaciones.................................................................................................. 130
BIBIOGRAFA ....................................................................................................................... 132

ANEXOS.................................................................................................................................. 135
11
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Materias Primas Primarias ............................................................................... 62
Tabla 2: Materias Primas Secundarias........................................................................... 62
Tabla 3: Costos de materia prima por unidad ............................................................... 71
Tabla 4: Costo de mano de obra por unidad ................................................................. 72
Tabla 5: Costos administrativos por unidad ................................................................. 73
Tabla 6: Costo total de produccin por unidad ............................................................ 73
Tabla 7: Costo por periodo de tiempo de trabajo ......................................................... 74
Tabla 8: Tiempos Estimados de cada Paso del Proceso Productivo.......................... 75
Tabla 9: Tiempos estimados totales por actividad ....................................................... 77
Tabla 10: Tiempos estimados totales por unidad y Costos totales considerados .... 77
Tabla 11: Costos por Actividad ...................................................................................... 78
Tabla 12: Ocurrencia de desperdicios bsicos.............................................................. 82
Tabla 13: Productividad vs. Desperdicio Actual.......................................................... 85
Tabla 14: Priorizacin de desperdicios detectados ...................................................... 86
Tabla 15: Asignacin Actual de Recursos por reas de Trabajo .............................. 98
Tabla 16: Materias Primas Utilizadas Salida de Bao ........................................... 110
Tabla 17: Demanda Salida de Bao 1 ...................................................................... 111
Tabla 18: Clculo de Necesidades Netas .................................................................... 112
Tabla 19: rdenes Planificadas de Produccin .......................................................... 114
Tabla 20: Requerimientos de Materia prima .............................................................. 115
Tabla 21: Comparacin Procesos Actual vs. Propuesto............................................ 116
Tabla 22: Productividad vs. Desperdicio Propuesto .................................................. 121
12
Tabla 23: Tiempos Totales Promedio por Actividad Propuestos ............................ 122
Tabla 24: Tiempos (Propuestos) Totales Promedio por Unidad Costo por unidad
en funcin del tiempo .................................................................................................... 123
Tabla 25: Totales de Tiempos y Costos por Unidad Actual vs. Propuesto ............ 124
Tabla 26: Totales de Tiempos y Costos por Unidad Actual vs. Propuesto ............ 126
13
INDICE DE GRAFICOS
Grfico 1: Gestin de Relacin con los clientes (CRM) ............................................. 36
Grfico 2: 5s .................................................................................................................... 38
Grfico 3: Just in Time .................................................................................................... 46
Grfico 4: Pull System ..................................................................................................... 47
Grfico 5: Mantenimiento Productivo Total (TPM).................................................... 48
Grfico 6: Mejora Continua (Kaisen). ........................................................................... 50
Grfico 7: Cambio rpido de modelo (SMED). ........................................................... 51
Grfico 8: Kanban ............................................................................................................ 52
Grfico 9: Poka Yoke (A prueba de errores) ................................................................ 53
Grfico 10: Logotipo Arena Confecciones ................................................................... 57
Grfico 11: Organigrama Estructural de la Empresa Arena Confecciones .............. 60
Grfico 12: Lay Out actual de la Empresa Arena confecciones ............................. 61
Grfico 13: Diagrama de flujo de procesos de empresa Arena Confecciones ......... 63
Grfico 14: Diagrama de recorrido actual de las actividades para la confeccin de
Salidas de bao de la empresa Arena Confecciones .................................................... 64
Grfico 15: Productividad vs. Desperdicio ................................................................... 86
Grfico 16: Diagrama de Pareto - 7 Desperdicios ...................................................... 87
Grfico 17: Relacin Problema Solucin .................................................................. 91
Grfico 18: Lay Out, Redistribucin de reas de Produccin Diagrama de
recorrido propuesto .......................................................................................................... 93
Grfico 19: Diagrama de implantacin por fases de las 5s ....................................... 94
Grfico 20: Anlisis Lgico .......................................................................................... 112
14
Grfico 21: Productividad vs. Desperdicio Propuesto .............................................. 121

Grfico 22: Comparacin entre ocurrencia de Desperdicios Actual vs. Propuesta 122
Grfico 23: Grfico comparativo tiempos promedios por Actividad Actual vs.
Propuesto ......................................................................................................................... 124
Grfico 24: Comparacin Tiempo (seg/unidad) Actual vs. Propuesto ................ 125
Grfico 25: Comparacin Costo ($/unidad) Actual vs. Propuesto ....................... 125
Grfico 26: Incremento en la Produccin (Productividad) ....................................... 126
15
INDICE DE FOTOGRAFIAS
Foto 1: Tendido de Tela .................................................................................................. 65
Foto 1.1: Tendido de Tela ............................................................................................... 65
Foto 2: Corte de patrones ................................................................................................ 66
Foto 2.1: Corte de patrones ............................................................................................. 66
Foto 3: Separacin, orden y almacenamiento de piezas de ensamble ....................... 67
Foto 3.1: Separacin, orden y almacenamiento de piezas ensamble ......................... 67
Foto 4: Ensamble de Piezas ............................................................................................ 68
Foto 4.1: Ensamble de Piezas ......................................................................................... 68
Foto 5: Control de Calidad .............................................................................................. 69
Foto 5.1: Control de Calidad........................................................................................... 69
Foto 6: Doblado y Empaque ........................................................................................... 70
Foto 6.1: Doblado y Empaque ........................................................................................ 70
16
RESUMEN
Estableciendo como un punto de partida la crisis industrial en los aos cincuenta, todos
los pases industrializados del mundo se han mantenido en una carrera constante desde
aquellos tiempos para mantenerse en los primeros lugares. Han aplicado muchas
estrategias para llegar a ser empresas de clase mundial. Las herramientas que estn
utilizando estos pases, en especial los japonenses es pensar diferente, parece muy difcil
y mucha gente cree que esto representa altos costos para las organizaciones, aunque los
resultados demuestran lo contrario, todo se traduce a inversin que poco a poco con esta
filosofa se lo recuperar y principalmente trae beneficios en la cultura organizacional.
Una de las estrategias que existen hoy en da es el Lean Manufacturig que ayuda a que
ese cambio de mentalidad se d y provoque una serie de beneficios que incrementan la
productividad de las empresas dando un ambiente laboral 100% agradable.
Esta tesis trata de la implantacin de este cambio de pensamiento o filosofa como la
hemos llamado en este trabajo, mediante el diseo de una propuesta de un sistema de
control de la produccin, principalmente para poder establecer una cultura donde el
orden, la organizacin y la limpieza se fomenten en el da a da y sean el punto de
partida para la identificacin de desperdicios; adems se incluye la forma de elaboracin
de rdenes de planificacin planificadas para dar solucin al problema planteado por la
administracin.
El presente diseo se lo efectu en la empresa Arena Confecciones, cuyo objeto es la
confeccin de salidas de bao en tela toalla, tomando en cuenta todo su proceso
organizacional y productivo, analizndolo para reconocer su situacin actual y generar
17
posibles soluciones a sus problemas bsicos a travs de la aplicacin de los

fundamentos de la filosofa Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta.
El proceso para la realizacin de este diseo empez con la redistribucin de las reas
de trabajo, se analiz cada una de las actividades del flujo productivo y se identific los
desperdicios bsicos que lo afectan.
Entonces se procedi a proponer la aplicacin de las herramientas que ms se ajusten a

la realidad de la empresa, es decir 5s y Pull System para minimizar y/o eliminar los
desperdicios identificados. Seguidamente se realiz el planteamiento de la implantacin
para estas herramientas.
Luego se presentan los resultados con tablas y grficos comparativos. Cuando ha

finalizado el estudio se expone las debidas conclusiones y recomendaciones esperando
que la administracin de Arena Confecciones acoja favorablemente este diseo y lo
implemente con el afn de conseguir ser ms productivos.
18
SUMMARY
Establishing like a departure point the industrial crisis in the Fifties, all the
industrialized countries of the world have stayed in a constant race to stay in the first
places. They have applied many strategies to get to be companies of worldwide class.
The tools that are using these countries, in special the japonenses are to think different,
seems very difficult and many people think that this represents high costs for the
organizations, although the results demonstrate the opposite, everything is translated
mainly to investment that little by little, with this philosophy, will be recovered and
brings benefits in the organizacional culture.
One of the strategies that exist nowadays is Lean Manufacturig that helps to that change
of mentality and it causes a series of benefits that increases the productivity of the
companies giving a labor atmosphere 100% pleasant.
This thesis deals with the implementation of this change of thought or philosophy as we
have called it, by means of the design of a proposal of a system of control of the
production, mainly to be able to establish a culture where the order, the organization and
the cleaning are fomented in the day to day and are the departure point for the
identification of waste; in addition the form of elaboration of orders of planning is
included with the objetive to give solution to the problem created by the administration..
The present design took place in the ArenaConfecciones company, whose objective it is
the manufacturing of bath ropes, taking into account all its organizacional and
productive process, analyzing it to recognize their present situation and to generate
19
possible solutions to their basic problems through the application of the foundations of
the philosophy Lean Manufacturing.
The process for the accomplishment of this design began with the redistribution of the
work areas. Every one of the activities of the productive flow was analyzed, and all of
the basic waste that affect it was identified.
Then it was come to propose the palnning and application of the tools that adjust more
to the reality of the company, that is to say, 5s and Pull System to diminish and/or to
eliminate the identified waste.
Soon the results with comparative tables and graphs are presented. When the study has
finalized, it exposes the due conclusions and recommendations hoping that the Sand
administration welcomes this design favorably and implements it with the eagerness to
be able to be more productive.
20
CAPTULO I
21
CAPTULO I
1.
Introduccin
Durante muchos aos la mayora de las empresas en el mercado ecuatoriano han

manejado sistemas basados en filosofas de manufactura tradicionales, es decir el precio
de los productos o servicios estaban determinados por las leyes de la oferta y demanda,
por lo que se han mantenido en la idea errnea de que no pueden hacer nada para influir
en los precios y lo nico que les queda es trabajar para ser productivos y poder
permanecer en la competencia de los mercados.
Sin tomar en cuenta que para muchos de los pases que han evolucionado
industrialmente, esta filosofa cambi empezando en los aos sesentas hasta llegar a su
culminacin o fracaso en la dcada de los noventa con el surgimiento de la filosofa
Lean.(Lean Thinking por James P. Womack, Daniel T. Jones).
Womack y Jones analizaron la evolucin de los sistemas de gestin de la produccin, en
particular, la que sucedi durante los ltimos 50 aos del siglo pasado en la industria
automotriz mundial, y pudieron definir los principios en que se basan las empresas
exitosas, por lo que se propusieron difundirlos y ayudar a aplicarlos en empresas
industriales y de servicios tanto de Estados Unidos como del resto del mundo.
Sin embargo, a lo largo de la historia tenemos varios ejemplos como el de las
economas occidentales, que han visto que sus empresas pueden aplicar estrategias que
influyen no solo en el precio sino en la estructura misma del mercado y de sus
organizaciones.
22
A partir del ao 1999 basndose en el ejemplo anterior, algunas empresas alrededor del
mundo, han desarrollado algunas herramientas estratgicas relacionadas con la
eficiencia de los procesos que les ha permitido alcanzar una posicin competitiva
privilegiada en su industria, entre las que se encuentra lo que se conoce en ingls como
Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta.
Por esta razn el propsito que persigue la elaboracin del presente trabajo es exponer a
la empresa Arena Confecciones lo importante que es establecer sistemas de gestin
basados en la filosofa Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta, que permitir
principalmente una poltica de mejora continua que involucre la participacin total y
directa de la organizacin proporcionando conocimientos bsicos sobre la filosofa
Lean Manufactiring o Manufactura Esbelta, para obtener mayores niveles de calidad
alcanzando la productividad deseada, maximizar recursos y minimizar costos, entrando
al ritmo de la competencia de los mercados actuales.
1.1. Limitaciones de Estudio.

Es necesario tener presente que no siempre la implantacin de un nuevo sistema de
manufactura en una empresa es bien aceptado por el personal de la misma, pues siempre
existe resistencia al cambio, miedo que muchas veces lleva a cometer acciones no
deseadas. En este sentido, es necesario concienciar al personal acerca de los beneficios
que el Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta trae consigo. En ella, se desecha
toda aquella administracin vertical y se introduce el liderazgo como un tipo de
administracin que toma en cuenta la opinin, inteligencia y creatividad del personal.
Este tipo de pensamiento est siendo adoptado por la mayora de empresas competitivas
23
en los mercados ms complicados y exigentes del mundo, pues las mejores ideas surgen
de un grupo, producto de la sinergia entre sus miembros.
Tomando en cuenta que el Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta es una filosofa

que maneja una serie de herramientas y que su efectiva implantacin en una empresa
toma tiempo dependiendo de la naturaleza y tamao de la organizacin.
1.2. Alcance del Trabajo.
La presente investigacin pretende identificar los principales beneficios que puede

brindar la filosofa Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta.
Para el desarrollo de esta propuesta de investigacin, se propondr un diseo de un

sistema de control en la produccin basado en la filosofa Lean Manufacturing o
Manufactura Esbelta.
En esta investigacin se pretende desarrollar un modelo comparativo que de soporte a la

aplicacin de esta filosofa en el proceso productivo de la empresa Arena Confecciones;
realizndolo en dos etapas, en la primera haciendo un anlisis general de su estado
inicial sin la implantacin de esta filosofa (diagnstico y estado actual), y en la segunda
etapa (diseo del sistema de control de la produccin basado en esta filosofa)
demostrando claramente las ventajas costo / beneficio de su implantacin, adems de
realizar un sistema comparativo, poniendo en consideracin los resultados de su etapa
inicial y la propuesta.
24
1.3. Objeto de Estudio.

La implantacin del Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta implica la adopcin
de una filosofa de mejoramiento continuo que lleve a la empresa Arena Confecciones a
incrementar, de forma general, todos sus estndares, con el objetivo de maximizar la
satisfaccin del cliente y el margen de utilidad obtenido.
En s, el Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta tiene como objetivos:
Reducir costos, mejorar procesos y eliminar desperdicios.

Reducir el inventario y el espacio en el rea de produccin.
Crear sistemas de produccin ms slidos.
Crear sistemas de logstica.
Mejorar la distribucin de las reas para aumentar la flexibilidad.
Reducir los tiempos de produccin y eliminar los tiempos de espera.
Mejorar la calidad de los productos o servicios brindados, entre otros.
1.4. Objetivo General del Estudio.

Disear un sistema de control de la produccin basado en la filosofa Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta utilizando las herramientas propias de ste y
ajustado a la realidad de la empresa Arena Confecciones, para incrementar la
productividad de su proceso productivo.
25
1.5. Objetivos Especficos.
Realizar un anlisis de la situacin actual de la empresa Arena Confecciones.
Identificar los principales desperdicios que afectan la productividad del proceso

productivo de la Empresa Arena Confecciones, basado en la filosofa Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta.
Proponer las herramientas de la filosofa Lean Manufacturing o Manufactura

Esbelta que ms se ajusten al proceso productivo de la empresa Arena
Confecciones para incrementar su productividad.
Proponer un diseo de un sistema de control de produccin basado en la

filosofa Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta y en las herramientas
adecuadas.
1.6. Justificacin
Basados en el cambio de modelo de gestin de los procedimientos utilizados en los
pases industrializados en los ltimos cincuenta aos, se evidencia que todava existen
empresas en el Ecuador que no han asimilado estos conocimientos importantsimos para
poder optimizar sus procesos industriales; siendo el caso de algunas empresas textiles
ubicadas en la ciudad de Atuntaqui, provincia de Imbabura, que a pesar de esta
problemtica han logrado consolidar un mercado nacional e internacional. Algunas de
ellas, ya estn tomando en cuenta estos parmetros y la necesidad de implementarlos en
sus procesos productivos, por lo que Arena Confecciones preocupados de esta realidad
han tomado la decisin de desarrollar nuevos sistemas de gestin para la optimizacin
de sus procesos, ya que el sistema de manejo tradicional que han llevado desde sus
26
inicios no est al nivel de su demanda y ha tenido problemas principalmente en cumplir

con sus clientes por falta planificacin en su produccin, el aumento de los desperdicios
y en mal manejo de sus inventarios.
Por esta razn luego de haber hecho una presentacin previa a su gerente propietario
acerca del Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta y los beneficios que ha dado a
varias empresas en el Ecuador y alrededor del mundo, ste autoriz que se desarrollara
este trabajo basado en informacin aunque limitada de su empresa, esperando tener
como resultados los objetivos planteados en este trabajo de investigacin.
1.7. Aspectos Metodolgicos de Estudio
Los aspectos metodolgicos son los siguientes:
1.7.1. Hiptesis
Si se disea un sistema de control en la produccin basado en la filosofa Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta utilizando las herramientas propuestas, en la
Empresa Arena Confecciones se obtendr como resultado la planificacin de la
produccin, reduciendo los desperdicios detectados y aumentando la productividad
mediante la correcta toma de decisiones.
1.7.2. Desarrollo
Este trabajo debe integrar todos los elementos y resultados del levantamiento de la
informacin, anlisis estadsticos, material y documentacin recabados que conduzcan a
la verificacin de la hiptesis. El debido tratamiento de los recursos metodolgicos debe
hacerse evidente en el desarrollo del escrito. En el caso de las citas bibliogrficas, stas
27
tienen que adecuarse a una nica modalidad. Asimismo, las notas consignadas al texto
deben seguir un lineamiento a todo lo largo del trabajo.
1.7.3. Cuadros Estadsticos y Grficos

Este material deber indicar su fuente y estar claramente referenciado. Teniendo un
ndice especfico, fuera del pertinente al texto.
1.7.4. Material Complementario y Anexos

Toda documentacin o elemento que contribuya al enriquecimiento de la tesis y a
favorecer la verificacin de la idea ha defender debe ser correctamente clasificado,
identificado, referenciado e incluido en un ndice especial o colectivo, segn se trate.
1.7.5. Bibliografa y Fuentes de Documentacin e Informacin

Adems de las citas bibliogrficas, la obra incorporar al final la totalidad de la
bibliografa consultada y citada y las fuentes de documentacin e informacin
correspondientes.
1.8. Metodologa
1.8.1. Diseo y tipo de Investigacin

Este estudio posee un diseo prctico experimental.
1.8.2. Mtodos de Investigacin

Se utilizaran los siguientes mtodos de investigacin para la realizacin de esta
investigacin
28
1.2.8.1. Mtodo de Anlisis

Este mtodo ser utilizado en la revisin de literatura, en la revisin de informacin
entregada por parte de la empresa Arena Confecciones, y en el anlisis entregado por
otras fuentes.
1.2.8.2. Mtodo de Sntesis
Se utilizar este mtodo principalmente en la estructura del informe final y en la
propuesta.
1.2.8.3. Mtodo Deductivo
Se partir de los conocimientos generales para buscar respuestas a los problemas
comunes y optimizar los procesos para un mejor desarrollo.
1.2.8.4. Mtodo de Observacin Cientfica
Este mtodo se utilizar durante toda la investigacin, especialmente durante el trabajo
de campo.
1.8.3. Tcnicas de Investigacin
Se pueden utilizar las siguientes tcnicas:
1.8.4. Revisin de Literatura
Para buscar la informacin ms actualizada, el estado de la ciencia en temas basados en
l Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta.
1.8.5. Revisin de Internet
Con la misma finalidad de la anterior.
29
1.8.6. Entrevistas
Se realizar entrevistas al personal que labora en la empresa para conocer sus problemas
y opiniones.
1.8.7. Anlisis de Datos
A los datos recogidos se los analizar cualitativamente y cuantitativamente para
preparar una propuesta adecuada.
1.8.8. Difusin de Resultados
Los resultados de este estudio sern difundidos de 2 maneras, la primera de ellas a
travs de la estructuracin de un documento escrito final, Tesis; y la segunda a travs de
la difusin pblica oral, Grado Oral.
30
CAPTULO II
31
CAPTULO II
2.
Introduccin al Lean Manufacturing
El trmino "Lean", que en idioma ingls significa escaso, delgado, flaco, sin grasa
esbelta, flexible aparece asociado a trminos como Produccin (Producction),
Manufactura (Manufacturing) o Gestin (Management) de la mano de James P.
Womack y Daniel T. Jones, del Massachussets Institute of Technology (MIT) a partir de
la publicacin de sus libros "La mquina que cambi el mundo" y "Lean Thinking" a
principios de la dcada de los 90s.
Lean es bsicamente todo lo concerniente a obtener las cosas correctas en el lugar

correcto, en el momento correcto, en la cantidad correcta, minimizando el despilfarro,
siendo flexible y estando abierto al cambio.
Tomando en cuenta esto el trmino Lean Manufacturing, tendr varias traducciones

literales como: Manufactura Magra, Manufactura Esbelta, Produccin sin grasa, Gestin
flexible, etc. pero se utilizar este trmino Lean Manufacturing o Manufactura
Esbelta para la realizacin de este trabajo.
En fin, su objetivo principal es implantar la eficacia en todos las fases del proceso de
produccin, que ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al
producto, servicio y a los procesos, eliminando el desperdicio, mejorando la calidad,
reduciendo el tiempo de produccin todo esto siempre basndose en el respeto al
trabajador.
32
El Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta tuvo sus orgenes en Japn,

completamente destruido a consecuencia de la Segunda Guerra Mundial en 1950,
buscaba nuevas y revolucionarias prcticas de manufactura, la nica forma de revivir su
industria.
As con la ayuda del norteamericano Edward Deming y los japoneses Taiichi Ohno,
Shigeo Shingo, Eijy Toyoda dan origen al Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta
encarnada en el Toyota Production System (Sistema de Produccin Toyota).
El Sistema de Produccin Toyota, como filosofa de trabajo, tiene sus orgenes en la

industria textil y en particular en la creacin de un telar automtico (cerca del ao 1900
por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo era mejorar la vida de los operarios liberndolos de
las tareas repetitivas.
Basndose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyoda

fund una empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirti en Toyota
Motor Company.
Es en esta poca textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos
autores como "Automatizacin") y Poka-Yoke (a prueba de fallos) que junto a
conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Desperdicios)
vienen a mediados de siglo lo que se ha llamado Sistema de Produccin Toyota, y cuyos
principios bsicos se estn convirtiendo en un estndar de procedimientos operativos
para muchas empresas industriales que los estn adoptando debido a sus beneficios.
33
2.1. Beneficios de la filosofa Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta

Considerado por los expertos James P. Womack y Daniel T. Jones como el sistema de
fabricacin del siglo XXI, al igual que el de produccin en masa en el siglo XX, e
implementado junto con un buen sistema de mejora de la gestin, los principios del
Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta han probado un historial rcord de xitos
en las reas de estrategia y gestin, que finalmente revierten en el objetivo de
incrementar el valor para el usuario final.
As, un sondeo realizado entre 40 empresas que han adoptado los principios de esta
metodologa destaca importantes beneficios en las reas de operacin, administracin y
gestin, con mejoras de hasta el 90 % de reduccin de tiempos en el ciclo de trabajo e
incrementos del 80 % en la calidad final del producto1. Estas ventajas competitivas
permiten no slo reducir costes sino tambin ganar cuota de mercado a la competencia,
que produce con tiempos ms lentos, costes ms altos o menor calidad.
2.2. Los 7 desperdicios bsicos del Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta
Esta filosofa de gestin est enfocada a la reduccin de 7 desperdicios considerados
como bsicos los cuales son:2
2.2.1. Sobre Produccin
Situacin en la que se produce ms de lo que se puede vender. Es la causa de la mayora
de los otros desperdicios, procesar artculos ms temprano o en mayores cantidades que
las requeridas por el cliente.
1
Fuente: MGC Modelo de Gestin de la Competitividad General Motors
Fuente: www.lean-sigma.es
34
2.2.2. Tiempo de Espera

El tiempo que un producto permanece en una lnea esperando el prximo pas en el
diseo, orden de procesamiento o actividad de fabricacin. Por ejemplo operarios
esperando por informacin, averas de mquinas, material, etc.
2.2.3. Transporte
Es mover material en proceso de un lado al otro, incluso distancias cortas, mover
materiales, partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento.
2.2.4. Sobre Procesamiento

Es tomar pasos innecesarios para procesar artculos o productos, o tambin se podra
decir que es proveer niveles de calidad ms altos que los requeridos por el cliente.
2.2.5. Inventario Innecesario

Es el excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y producto
terminado, este inventario oculta problemas que se presentan en la empresa.
2.2.6. Movimientos Innecesarios

Cualquier movimiento que el operario realice aparte de generar valor agregado al
producto o servicio, como ejemplo tenemos a personas en la empresa que estn
subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachndose, etc.
35
2.2.7. Desechos o Defectos

Repeticin o correccin de procesos, es el re - trabajo en productos, son artculos o
productos que como resultado de una falla en el proceso productivo no est dentro de
los parmetros establecidos para el mismo.
2.3. Herramientas de la filosofa Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta
Son un conjunto de herramientas, las cuales buscan eliminar todas aquellas operaciones
que no le agregan valor al producto o servicio de la empresa. De esta manera, cada
actividad realizada ser ampliamente ms efectiva que antes. Todo esto, bajo un marco
de cumplimiento y respeto a las normas legales (Reglamento de Seguridad y Salud del
Trabajo) y la bsqueda constante de su satisfaccin en el puesto de trabajo.
Las herramientas que forman parte de la filosofa Lean Manufacturing o Manufactura
Esbelta son las siguientes:
2.3.1. Gestin de Relacin con los clientes (CRM)
Grfico 1: Gestin de Relacin con los clientes (CRM)
Fuente: www.complusoft.es/web/images/stories/crm.gif
Elaborado por: www.complusoft.es
36
El CRM (Gestin de Relacin con los Clientes), consiste en una estrategia de la

organizacin, la misma que centra sus esfuerzos en el conocimiento de sus clientes;
detectando sus necesidades, aumentando su grado de satisfaccin, incrementando su
fidelidad y rentabilidad o beneficios del cliente a la empresa, mediante el anlisis de las
informaciones extradas por los clientes desde los diferentes canales o medios de
comunicacin. Esto se refiere a aquellas aplicaciones que las empresas pueden utilizar
para administrar todos los aspectos de sus encuentros con los clientes3.
Un sistema CRM puede incluir todo, desde tecnologa para la recoleccin de datos en
las llamadas telefnicas del rea de ventas, hasta sitos web de autoservicio donde los
clientes pueden aprender acerca de los productos y de su compra, o el anlisis de los
clientes y los sistemas de administracin de campaa.
Esta herramienta ayuda a las organizaciones a optimizar las relaciones con los clientes
porque integra las funciones de marketing, ventas y servicios de atencin al cliente. Las
compaas lderes del mercado orientadas al cliente consideran que cada interaccin con
stos es una oportunidad para crear una nueva oferta, mejorar la campaa de retencin
de los mismos, aumentar los ingresos, crear fidelidad o fortalecer su marca.
Este sistema, que ofrece una visin completa de los clientes, permite un dilogo
constante y continuo que se basa en la informacin en tiempo real.
Con estas soluciones tan avanzadas, puede sacar el mximo partido de cualquier
interaccin con el cliente en cualquier canal o punto de encuentro. Esto significa que
Fuente: www.marketing-xx1.com
37
puede conseguir una perspectiva real del cliente y la capacidad para actuar en funcin
de dicha perspectiva.
El CRM ayuda a:
Llevar a cabo campaas que se ajusten a las preferencias de los clientes.

Integrar de forma estricta sus actividades de marketing en todos los canales entrantes
y salientes.
Aumentar la productividad de las ventas al ofrecer una perspectiva completa de las
necesidades del cliente.
Gestionar los recursos de marketing y ventas con diligencia.
Convertir los centros de atencin al cliente en centros que generen beneficios.
2.3.2. Las 5s.
Grfico 2: 5s
Fuente: www.5ssystem.info/5S_image.gif
Elaborado por: www.5ssystem.info
38
El concepto de las 5'S no debera resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero
desafortunadamente s lo es, o bien han tratado de ser implementadas en varias
ocasiones y todas estas fallidas, ya que el concepto se encuentra desvirtuado. La
herramienta de 5'S es una concepcin ligada a la orientacin hacia la calidad total que se
origin en el Japn bajo la visin de Deming hace ms de cuarenta aos y que est
incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen.
El concepto de 5s en esencia se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de
trabajo ms limpias, organizadas y seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo, puesto que es una mejora realizada por la gente para la
gente.
El objetivo central de las 5s, es lograr el funcionamiento ms eficiente y uniforme de
las personas en los centros de trabajo. Puesto que cuando nuestro entorno de trabajo est
desorganizado y sin limpieza perderemos eficiencia y moral; adems el trabajo se
reduce.
Las 5s provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en
nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a
nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o
las hemos practicado, aunque no nos demos cuenta.
Las 5'S son:
Seiri: Separar.
Seiton: Ordenar e Identificar.

39
Seiso: Limpieza.
Seiketsu: Estandarizar.
Shitsuke: Sistematizar o disciplina.
La poca aplicacin de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de

produccin en general, en las que pocas veces (ms bien nunca) se recibe al cliente final
en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en
trminos del desempeo empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para
cualquier trabajador, desempear su labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace
pensar que bajo estos entornos ser difcil alcanzar niveles de productividad y eficiencia
elevados, mostrando la necesidad de aplicar consistentemente las 5's en nuestra rutina
diaria, siempre ser mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y
motivantes.
2.3.2.1. SEIRI - Separar

Desechar lo que no se necesita
SEIRI, es tener un criterio de que me sirve y que no. Lo que utilizo ms debe estar
cerca, y lo de menos uso ubicarlo ms lejos. Su objetivo es contar con un rea de trabajo
donde nicamente estn los artculos y herramientas necesarias, basndose de un
conjunto de pasos como son: identificar todos los artculos innecesarios, eliminar todo
aquello que no se utiliza, encontrar un lugar de almacenamiento diferente para cosas de
uso poco frecuente, entre otras. Esto es debido a que en las empresas se tiene la mala
costumbre de llenarse de objetos como herramientas, cajas con productos, carros, tiles
40
y elementos personales que dificultan realizar el trabajo generado por las operaciones de
la empresa, que a su vez, induce a cometer ms errores en el manejo de los materiales.
SEIRI, recomienda mtodos que nos ayudan a evitar la presencia de materiales

innecesarios, siendo los siguientes: separar en el sitio de trabajo los materiales que
sirven de los que no; para el trabajo rutinario seleccionar lo necesario de lo innecesario;
mantener lo que necesitamos y evitar el exceso; separar los elementos a emplear,
tomando en cuenta su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilizacin, facilitando
el proceso de trabajo; organizar las herramientas para reducir el tiempo en el desarrollo
de trabajo; eliminacin de elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y
eliminar
informacin
innecesaria
para
evitar
errores
reducir
estos.
Realmente el propsito del SEIRI es retirar los elementos que no son necesarios para
realizar las operaciones de la produccin.
2.3.2.2. SEITON Identificar y Ordenar;

Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
El objetivo de este concepto es que exista un lugar para cada artculo, adecuado a las
rutinas de trabajo, listos para utilizarse y con su debida sealizacin. Para alcanzar este
objetivo, es necesario cubrir algunos pasos como: Asignar e identificar un lugar para
cada objeto; determinar la cantidad precisa que debe existir de cada artculo; asegurarse
que cada artculo est listo para usarse y, crear los medios para asegurarse de que cada
artculo regrese a su lugar.
41
SEITON consiste en organizar los elementos antes seleccionados como necesarios de tal
manera que se puedan encontrar fcilmente.
Este concepto permite disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en la
rutina de trabajo; de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia; de lugares que ubiquen materiales que no se usarn en el futuro; facilitar la
identificacin visual de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles y otros;
identificar todos los sistemas auxiliares del proceso e incrementar el conocimiento de
los equipos.
2.3.2.3. SEISO Limpiar
Limpiar el sitio de trabajo y los equipos, prevenir la suciedad y el desorden
Es ms que limpiar. Consiste en combatir las fuentes de suciedad de forma tal que
desaparezcan las causas que producen el deterioro o el mal hbitat de trabajo.
En una madura implantacin de este fantstico sistema de gestin la limpieza. SEISO

consiste bsicamente en:
Limpiar todo y mantener las cosas en orden.

Restablecer las condiciones bsicas.
Tomar medidas provisorias contra las fuentes de suciedad.
La limpieza puede jugar una parte importante para ayudar a la eficiencia y la seguridad
en el trabajo. Est tambin ligada con la moral de los empleados y su actitud hacia las
mejoras.
42
Las fbricas que no desarrollan la limpieza desde una lgica Seiso sufren los siguientes
tipos de problemas:
Los defectos son menos obvios en las fbricas sucias y desordenadas.

Las ventanas estn tan sucias que muy poca luz del sol se filtra por ellas. Ello
perjudica a la moral y a la eficiencia en el trabajo.
Charcos de aceite y agua causan resbalones y accidentes.
Las mquinas no reciben suficientes chequeos de mantenimiento y tienden a
averiarse frecuentemente. Esto conduce a retrasos en las entregas.
Las mquinas que no reciben mantenimiento suficiente tienden a operar
incorrectamente a veces, lo que puede ser peligroso.
2.3.2.4. SEIKETSU - Estandarizar

Estandarizar para preservar altos niveles de organizacin, orden y limpieza
Es regularizar, fijar especificaciones de algo mediante normas, procedimientos o

reglamentos a travs de la sincrona de esfuerzos, para que los resultados sean
perdurables; para ello se establecern estndares visuales.
Se realizarn evaluaciones con enfoque preventivo.
SEIKETSU pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
43
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo de la direccin y un adecuado

entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografas de como se debe mantener el equipo

y las zonas de cuidado.
Los beneficios del SEIKETSU son:
Se guarda el conocimiento producido durante aos de trabajo.
Se mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el

sitio de trabajo en forma permanente.
Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos

laborales innecesarios.
La direccin se compromete ms en el mantenimiento de las reas de trabajo al

intervenir en la aprobacin y promocin de los estndares.
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestin del

puesto de trabajo.
44
Los tiempos de intervencin se mejoran y se incrementa la productividad de la

planta.
2.3.2.5. SHITSUKE Disciplina
Crear hbitos basados en las 4s anteriores

Significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo si se implanta
la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya adoptados se podr
disfrutar de los beneficios que ellos brindan.
El SHITSUKE es el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Este implica control
peridico, visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por la
dems y mejor calidad de vida laboral. La nica forma para mantener un sistema vivo,
es la retroalimentacin, en esta etapa se sugiere realizar un plan formal de auditoras que
incluya todas y cada una de las reas de la empresa, y proporcionar este reporte a las
personas dueas del rea para que tomen acciones y gestionen los apoyos necesarios
para continuar por el camino de la mejora continua.
En general, la implementacin de la herramienta de 5's es importante en diferentes
reas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros adems permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando a los empleados y por ende a la
empresa. Algunos de los beneficios que genera la implementacin de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad.
Aumenta el sentido de pertenencia por lo tanto la motivacin de los empleados.
45
Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos.

Mayor calidad.
Tiempos de respuesta ms cortos.
Aumenta la vida til de los equipos.
Genera cultura organizacional.
Acerca a la compaa a la implantacin de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad y lo ms importante, es un pilar de suma
importancia para cualquier campaa de seguridad.
2.3.3. Just in Time
Grfico 3: Just in Time
Fuente: www.educima.com/es-colorear-dibujos-imagenes
Elaborado por: www.educima.com
Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es requerido para que este sea
vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en el proceso de manufactura. La
produccin dentro de la clula, as como la entrega de material a la misma, se ven
impulsadas slo cuando el inventario de la clula siguiente se encuentra debajo de cierto
46
lmite como resultado de su consumo y ha llegado una cantidad de material semejante a

la entregada a la primera clula de trabajo.
El Just in Time sigue los siguientes principios:
Igualar la oferta y la demanda
El peor enemigo: el desperdicio
El proceso debe ser continuo
Mejora Continua
Es primero el ser humano
La sobreproduccin es ineficiencia
No vender el futuro
2.3.4. Pull System
Grfico 4: Pull System
Fuente: www.elsmar.com/Pull_Systems/img001.jpg
Elaborado por: www.elsmar.com
47
La planificacin siguiendo la herramienta Pull, sobre todo en aquellos procesos de corto

tiempo de ejecucin, radica en planificar la produccin solo lo que se va a enviar al
cliente, por esto la importancia de las rdenes planificadas de produccin, esto evita
ocupar mquinas, equipos y personas en producciones cuya demanda no es
inmediata.Por otra parte, tambin al reducir el tamao de los lotes de fabricacin,
cualquier incidencia durante el proceso es inmediatamente detectado y resuelto.
El Sistema Pull se resume en producir solamente lo que es necesario y para ello, es
imperativo que cada operacin prevea los materiales requeridos por la operacin
siguiente y sta a su vez, prevea los requerimientos de materiales de la siguiente
operacin. En este sentido, se parte del final con el nmero de unidades a producir y se
determina de manera regresiva las necesidades de materiales en la etapa inmediata
anterior y as sucesivamente4.
2.3.5. Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Grfico 5: Mantenimiento Productivo Total (TPM).
Fuente: www.actiongroup.com.ar/.../TPM_grande1.jpg
Elaborado por: www.actiongroup.com.ar
4
Fuente: www.elsmar.com
48
El TPM (Total Productive Maintenance) se orienta a crear un sistema corporativo que

maximiza la eficiencia de todo el sistema productivo, previniendo las prdidas en todas
las operaciones de la empresa.
Esto incluye cero accidentes, cero defectos y cero fallos en todo el ciclo de vida del
sistema productivo.
Se aplica en todos los sectores de la empresa. Se apoya en la participacin de todos los

integrantes de la organizacin distribuidos en pequeos equipos, desde la alta direccin
hasta los niveles operativos. Los pilares o procesos fundamentales del TPM son:
Pilar 1: Mejoras Enfocadas
Pilar 2: Mantenimiento Autnomo
Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado
Pilar 4: Educacin y Formacin
Pilar 5: Mantenimiento Temprano
Pilar 6: Mantenimiento de Calidad
Pilar 7: Mantenimiento en reas Administrativas
Pilar 8: Gestin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente

49
2.3.6. Mejora Continua (Kaisen)
Grfico 6: Mejora Continua (Kaisen).
Fuente: bp1.blogger.com/.../s320/Mejora_Continua.jpg
Elaborado por: bp1.blogger.com
Kaizen se apoya sobre los equipos de trabajo y la ingeniera industrial para mejorar los
procesos productivos.
En s, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarizacin de los procesos. Su prctica

requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad,
ingeniera, compras y dems empleados que el equipo considere necesario.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura

mediante la reduccin de tiempos de ciclo, la estandarizacin de criterios de calidad y
de los mtodos de trabajo por operacin.
50
2.3.7. Cambio rpido de modelo (SMED).
Grfico 7: Cambio rpido de modelo (SMED).
Fuente: www.blomconsultancy.nl/.../hoe/hoe_smed.jpg
Elaborado por: www.blomconsultancy.nl
El SMED (Single Minute Exchange of Dies), traducido en espaol por Cambio rpido
de herramienta en menos de 10 minutos, son teoras y tcnicas para realizar las
operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos.
Desde la ltima pieza buena hasta la primera pieza buena. El sistema SMED naci por
necesidad de lograr la produccin Justo a Tiempo.
Este sistema fue desarrollado para acortar los tiempos de la preparacin de mquinas,
posibilitando hacer lotes ms pequeos de tamao. Los procedimientos de cambio de
modelo se simplificaron usando los elementos ms comunes o similares usados
habitualmente.
51
2.3.8. Kanban
Grfico 8: Kanban
Fuente: www.aecustommfg.com
Elaborado por: Remigio A. Ypez Vaca
Kanban es el uso de etiquetas que contiene informacin que sirve como orden de
trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin
automtico que brinda informacin acerca de qu se va a producir, en qu cantidad,
mediante qu medios y cmo transportarlo.
Dentro de las principales funciones desarrollas por la Etiqueta Kaban, tenemos:
Control de la produccin.- Integracin de los diferentes procesos y el desarrollo de un

sistema Justo a Tiempo, en el cual, los materiales llegarn en el tiempo y cantidad
requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los
proveedores.
52
2.3.9. Poka Yoke (A prueba de errores)
Grfico 9: Poka Yoke (A prueba de errores)
Fuente: www.free-logistics.com/images/rsgallery
La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean nulos. La finalidad del
Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los
errores que se presenten lo antes posible.
El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la lnea de

produccin, entonces la calidad ser alta y el reproceso poco. Esto aumenta la
satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado es de alto
valor para el cliente. Esto implica el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como,
retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este
enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma
mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
53
Se realiza ms frecuentemente en la comunidad manufacturera para enriquecer la

calidad de sus productos previniendo errores en la lnea de produccin.
54
CAPTULO III
55
CAPTULO III
3.
Introduccin y resea histrica de la empresa Arena Confecciones
Esta historia ms que la resea de una empresa, es la historia de un ecuatoriano

emprendedor, quien con cuyas ideas acompaadas de pasin por lograr sus objetivos,
apoyo de su compaera de lucha su esposa, han construido en tan solo tres aos una
empresa que ha cumplido las expectativas del tan complicado mercado ecuatoriano.
Una empresa que permiti demostrar que en el Ecuador tambin se puede encontrar el
tan anhelado sueo americano, sueo que en tierras propias es ms de fantasa ya que
trae consigo el verdadero vivir de familia.
Esta empresa nace como una idea, despus de haber realizado un tan esperado viaje, el
mismo viaje que se dio en circunstancias nunca esperadas, en este se tuvo la esperanza
de poder encontrar pasos que le llevasen a nuevas fronteras o que encaminen sus vidas,
pero sin pensarlo despus de haber recorrido tan larga distancia, tuvieron que volver la
cabeza y tratar de buscar los pasos que dejaron marcados sobre la vereda que les
conducira a casa, volvieron al Ecuador pero ahora trayendo consigo un ngel, su amado
hijo, el cual fortalecera mas sus convicciones por demostrar que estaban hechos de
hierro y que iban a lgralo.
Ya en el Ecuador, se vieron envueltos por un cmulo de preguntas como: Y ahora qu

hacemos?, Como iniciamos?, etc., pero un da de junio del 2005 Dios extendiendo su
mano expresada en una oportunidad les dio la sorpresa, presentndoles una empresa la
cual tena un desfase en su produccin de textiles para abastecer su propio mercado, y
56
les hacen una propuesta para que trabajaran para ellos, produciendo pijamas, las cuales
serian la escuela que ellos necesitaban para comenzar con su sueo.
Con el poco dinero trabajado en ese viaje se hacen de tres mquinas, una mesa y
tratando de solventar sus otros requerimientos al da, haciendo trabajos con sus propias
manos, inician con su empresa, pero teniendo conciencia de que ste era solo un trabajo
temporal por que esta empresa que muy generosamente les abri las puertas pensando
en su propio beneficio empez con trabajos de ampliacin en su planta de produccin
para ellos mismo satisfacer su demanda y de que la independencia es el mejor camino a
la superacin, empez a buscar mercados cuyas necesidades no hayan sido abastecidas
en el pas, luego de un anlisis e investigacin exhaustiva llegan a identificar el mercado
de salidas de bao para toda edad como un mercado virgen en el pas, y un da de
noviembre nace el primer modelo de lo que es hoy las salidas de bao de Arena
Confecciones, poco a poco se fueron adquiriendo mas mquinas para poder abastecer a
la empresa y su propio producto.
Grfico 10: Logotipo Arena Confecciones
Fuente: Arena Confecciones

Elaborado por: Ediciones Creativa
57
Despus de haber trabajado por siete meses tan exitosamente bajo altos estndares de
calidad con la empresa que les abri las puertas en el mundo textil y teniendo ya dos
meses en la fabricacin de su producto las salidas de bao, en el mes de febrero del
2006, arrancan con las operaciones independientes como Arena Confecciones, con altos
y bajos, pero siempre con un solo objetivo entregarle al mercado una marca con
identidad propia, cuyos productos satisfagan las necesidades del mercado consumidor y
tratando da a da llegar aun mas lejos.
Han pasado ya tres aos desde que aquella idea que se convirti en realidad y despus
de que recorrieron un camino difcil pero no imposible, con xitos y fracasos, Arena
Confecciones ha llegado a consolidarse como una empresa pequea pero con una gran
proyeccin, por su nivel de crecimiento, tanto en la parte operativa como en la
comercial, que con un proceso productivo creativo han logrado establecer un producto
en cinco modelos en diferentes tallas y colores para todo pblico. Ahora su nmina se
ha incrementado a trece miembros en su equipo productivo de planta, seis miembros en
su exitoso equipo de ventas, un almacn que est ubicado en la ciudad de Atuntaqui
para atender al pblico en general, dando trabajo indirecto a ms de una docena de
personas, llegando a cinco provincias incluyendo el norte y centro del pas, para llegar a
ser una de las empresas pioneras en el mercado de las salidas de bao en la provincia,
esperando tener el mismo xito conseguido con su nuevo producto las salidas de cama,
por esta razn, siempre pensando en la innovacin, competitividad, mejora continua y
atencin al cliente han permitido la elaboracin de este trabajo basado en la filosofa
Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta para aplicarlo en sus procesos
productivos para alcanzar a lo que cuando iniciaron se pusieron como meta llegar a ser
58
una de las empresas textiles ms importantes de la provincia de Imbabura y quien sabe a

nivel nacional.
Esta historia no la he escrito solo por cumplir con la presentacin de un trabajo para
obtencin de un ttulo universitario, sino como un ejemplo de unos ecuatorianos ms
que, luchando, demostrando y teniendo una visin diferente pudieron llegar a ser ms
que empleados, sino jefes de su propia empresa que arrancando con ideas locas de
estudiantes universitarios, que a pesar de ser ignoradas por algunos o rechazadas por
otros, con trabajo esfuerzo y dedicacin pueden ser realidad, llegando a ser el punto de
partida para que como un ejemplo podamos encontrar no solo nuestro camino sino
poder forjar el xito de mucha otra gente y aportar con un grano de arena para que la
mentalidad ecuatoriana cambie de sentido, logrando ser lo que un da lejano muchos de
nuestros ecuatorianos ya extinguidos pensaron, un Ecuador diferente.
Arena Confecciones tiene como producto las salidas de bao, las cuales tienen una
trayectoria en el mercado de 1 ao; actualmente su fabrica est ubicada en la ciudad de
Ibarra en la cual se desarrollo el presente trabajo, pero su centro de comercializacin al
publico a la venta al por mayor y menor est localizado en la ciudad de Atuntaqui, por
ser esta considerada una de las ciudades donde la industria textil tiene un lugar
predominante para la fabricacin y comercializacin de textiles, considerado as por la
mayora de clientes tanto nacionales como extranjeros.
Arena Confecciones tiene una estructura administrativa simple por el tamao de la
misma (Grafico 11), teniendo bajo su responsabilidad a su personal operativo como de
ventas.
59
Grfico 11: Organigrama Estructural de la Empresa Arena Confecciones
Juan Pablo Vaca M

GERENTE GENERAL
Amanda Espinoza
GERENTE
JEFE DE VENTAS
JEFE ALMACN
SUPERVISOR DE
PRODUCCIN
VENDEDORES
EMPLEADOS ALMACN
OPERARIAS
PROVINCIAS

Elaborado Por: Remigio A. Ypez Vaca
La estructura fsica de la fbrica est distribuida en un rea de 330 m2, en los cuales
estn designadas sus diferentes reas de trabajo que fueron establecidas buscando el
mejor desarrollo de las mismas (Grafico 12).
Cabe recalcar que estas instalaciones no fueron construidas con el objeto del
funcionamiento de una fbrica, sino de vivienda, por lo que las reas de trabajo fueron
establecidas segn el criterio de su dueo buscando siempre el mejor desempeo del
flujo productivo.
60
Grfico 12: Lay Out actual de la Empresa Arena confecciones

61
3.1. Caractersticas del Producto (Salidas de Bao)

Las salidas de bao tienen como principales materias primas la tela toalla y tela mayer.
Las caractersticas de las telas (Tabla 1) son un factor importante considerado por la
empresa ya que esto garantiza la calidad del producto.
Tabla 1: Materias Primas Primarias
Ancho
Gramaje gr x
Rendimiento
m / Kg
(m)
m2
Tela toalla
30/2 24/2
Algodn 100%
1.96
1.8
280
Clase de lienzo de algodn grueso con hilos cortos en cada lado, utilizado especialmente para
hacer toallas.
Tela Mayer
24/1 PDO
Pes/Co
2.95
0.91
138
Tela cuyos hilos se entrelazan formando una malla, para tener mayor resistencia y elasticidad.
Nombre
Hilo
Material
Fuente: www.indutexma.com
Elaborado Por: Remigio Ypez V.
Las materias primas secundarias (Tabla 2), son los insumos complementarios que
diferencian a la salida de bao segn sea el consumidor final (gnero/ talla).
Tabla 2: Materias Primas Secundarias
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Materia Prima
Hilo
Bordado
Numero
Plastiflecha
Etiqueta de cartn
Etiqueta de tela
Etiqueta costura
Adhesivo
Funda Polietileno

62
3.2. Proceso de confeccin de las Salidas de Bao

El proceso de confeccin (Grfico 13 y 14) de salidas de bao se detalla a continuacin:
Grfico 13: Diagrama de flujo de procesos de empresa Arena Confecciones
INICIO
Tender tela
Cortar patrones
Separar y ordenar piezas de
ensamble cortadas
Almacenar piezas
cortadas
Ensamblar piezas
Colocar
accesorios
Control
de
Calidad
NO
SI
Doblar y empacar
individualmente
Empacar en costales
FIN
63
Reproceso
Grfico 14: Diagrama de recorrido actual de las actividades para la confeccin

de Salidas de bao de la empresa Arena Confecciones

64
3.2.1. Tender tela.
Foto 1: Tendido de Tela
Foto 1.1: Tendido de Tela

Descripcin: Sobre la mesa de 2 metros de ancho x 5 metros de largo se coloca una

hoja de papel peridico que sirve para que pueda correr la mquina de corte,
65
seguidamente se tiende la tela de un lado hacia el otro desenrollndola del rollo y

tratando de que sta no se estire para evitar errores en el corte. Esto se repite varias
veces.
3.2.2. Cortar de patrones.
Foto 2: Corte de patrones
Foto 2.1: Corte de patrones

66
Descripcin: En la primera capa de tela se roca el spray adhesivo (no mancha ni daa
la tela), sobre esto se coloca los patrones impresos en papel, para proceder con la
cortadora de tela manual a seguir el diseo trazado, cortando de esta manera varias
piezas de ensamble a la vez.
3.2.3. Separar, ordenar y almacenar piezas de ensamble cortadas.
Foto 3: Separacin, orden y almacenamiento de piezas de ensamble
Foto 3.1: Separacin, orden y almacenamiento de piezas ensamble

67
Descripcin: Una vez cortadas las piezas de ensamble se procede a su agrupacin por
color y por talla para que puedan pasar al rea de almacenamiento.
3.2.4. Ensamblar piezas
Foto 4: Ensamble de Piezas
Foto 4.1: Ensamble de Piezas

68
Descripcin: Se ensamblan las piezas previamente cortadas mediante procesos de

costura. Adems se realizan la colocacin de accesorios (bordados, etiquetas, nmeros,
plastifecha, etc.), que distinguen al producto para el gnero y talla.
3.2.5. Control de Calidad
Foto 5: Control de Calidad
Foto 5.1: Control de Calidad

69
Descripcin: Una vez confeccionadas las salidas de bao son llevadas al rea de control
de calidad donde se realiza una inspeccin al 100% de cada prenda, con el fin de
detectar errores y evitar que estos lleguen al cliente. Todas las prendas que presentan
fallas son reprocesadas de acuerdo a la magnitud de las mismas.
3.2.6. Doblar y empacar
Foto 6: Doblado y Empaque
Foto 6.1: Doblado y Empaque

70
Descripcin: Todas las prendas que pasaron la verificacin al 100% sin reportar
errores, son aprobadas y pasan a ser dobladas y empacadas individualmente en fundas
de polietileno; para posteriormente almacenarlas en costales y enviarlas al almacn para
su despacho final.
3.3. Costos de Produccin
Tomando en consideracin una produccin promedio de 3000 unidades por mes se han
calculado los costos promedio por unidad producida.
3.3.1. Costos de materia prima por unidad
La empresa Arena Confecciones facilit los costos y la cantidad de materia prima (tela,
hilo y accesorios, funda, etc.) por unidad; teniendo como resultado el costo de materia
prima por unidad que se muestran en la Tabla 3.
Tabla 3: Costos de materia prima por unidad
Costos de Materia Prima
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Materia Prima
Tela Toalla
Tela Mayer
Bordado
Numero
Plastiflecha
Etiqueta de cartn
Etiqueta de tela
Etiqueta costura
Hilo
Adhesivo
Cintas de empaque
Agujas
Costal
Funda
Cantidad
Unidad
1,18
0,28
4
1
1
1
1
1
350
1
1
1
1
1
metros
metros
unidad
unidad
unidad
unidad
unidad
unidad
metros
unidad
x mes
x mes
unidad
unidad
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$ / Cada
Unidad
5,37
5,37
0,15
0,0022
0,0014
0,01
0,01
0,01
0,0002
0,01
0,01
0,00023
0,0025
0,02
$ / Salida de
bao
$
6,34
$
1,50
$
0,60
$
0,00
$
0,00
$
0,01
$
0,01
$
0,01
$
0,07
$
0,01
$
0,01
$
0,00
$
0,00
$
0,02
Costo Total de Materia Prima x Unidad: $

71
8,59
3.3.2. Costo de mano de obra por unidad

El costo de mano de obra por unidad fue calculado multiplicando el nmero de
trabajadores de cada cargo establecido en la empresa por el salario fijado para cada uno
de estos.
Los totales obtenidos (total salarios) se dividieron entre el promedio de produccin

mensual (3000 unidades).(Tabla 4)
Tabla 4: Costo de mano de obra por unidad

Costo de mano de obra por unidad
Produccin promedio mensual
Cargo
Salarios
3000
# de
Trabajadores
Total Salarios
$ / Unidad
Operario
220,00
1.320,00
0,44
Supervisor de Produccin
290,00
290,00
0,10
Tcnico maquinaria
120,00
120,00
0,04
USE Trazos
120,00
120,00
0,04
Costo Mano de Obra por unidad: $
0,62
3.3.3. Costos administrativos por unidad

Para calcular el costo administrativo por unidad, se sum los salarios de los cargos ms
altos y el promedio de gastos en insumos de oficina que tiene la empresa.
Al total se dividi entre la produccin promedio mensual. (Tabla 5)
72
Tabla 5: Costos administrativos por unidad

Costos Administrativos
Produccin Mensual
Administracin
3000
$ / Unidad
$ / Mes
Gerente
350,00
0,12
Administradora
350,00
0,12
120,00
Insumos de oficina
0,04
Costo administrativo por unidad: $
0,27

Elaborado por: Remigio Ypez V.
3.3.4. Costo total de produccin por unidad

En resumen sumando los resultados de los clculos anteriores (costo de materia prima
por unidad, costo de mano de obra por unidad y costos administrativos por unidad), ms
el costo de servicios bsicos por unidad (260 usd / mes / 3000 unidades / mes; luz agua,
telfono, etc), se obtuvo el costo total de produccin por unidad. (Tabla 6)
Tabla 6: Costo total de produccin por unidad
Costo total de produccin por unidad
Produccin Mensual
3000
Costos Totales
$ / Unidad
Costo Total de Materia Prima
8,59
Costos de Mano de Obra
0,62
Costo Administrativo
0,27
Costo Servicios Bsicos (Luz, agua, telfono, etc)
0,09
Costo Total de Produccin
9,56

Elaborado Por: Remigio Ypez V
73
3.3.5. Costo por periodo de tiempo

Una vez calculado el costo total de produccin por unidad (Tabla 6), se calcul el costo
de un determinado periodo de tiempo (da, hora, minuto, segundo).
El costo del da de trabajo es igual al costo total de produccin mensual (multiplicacin
del costo total de produccin por unidad por la produccin promedio mensual) dividido
entre los das laborables del mes.
El costo hora de trabajo resulta de la divisin del costo del da de trabajo entre el
nmero de horas de la jornada laboral.
El costo minuto de trabajo se lo obtiene de la divisin entre el costo de hora de trabajo y
los minutos por hora.
Y el costo segundo de trabajo se calcul dividiendo el costo minuto de trabajo entre los
segundos por minuto. (Tabla 7).
Tabla 7: Costo por periodo de tiempo de trabajo
Costos por periodo de tiempo
Produccin Mensual
3000
Costos Totales
$ / Mes
Costo total de produccin mensual
$ 28.680,00
Das laborables mes
22
Jornada Laboral (horas)
Minutos por hora
60
Segundos por minuto
60
Costo Da de trabajo
$ 1.303,64
Costo Hora de Trabajo
162,95
Costo Minuto de Trabajo
2,7159
Costo Segundo de Trabajo
0,0453

Elaborado Por: Remigio Ypez V
74
3.4. Tiempos Estimados Promedio de Produccin

Cada actividad del proceso productivo de la confeccin de salidas de bao (Grfico
13) posee una serie de pasos para su ejecucin, a los mencionados pasos se tomaron
los tiempos en el transcurso de una semana y se promediaron (Tabla 8). Por motivos
de estudio la unidad de tiempo utilizada es el segundo.
Tabla 8: Tiempos Estimados de cada Paso del Proceso Productivo
Pg. 1/2
Actividad: Tender tela
Pasos
Tiempo
Poner el papel deslizante para el corte
Buscar el color de rollo de tela a utilizar
99
seg
Sacar la funda protectora del rollo
13
seg
Llevar rollo a la mesa de corte
Tender tela
Poner la funda protectora al sobrante
Tiempo Total de Actividad (37 min, 30 seg)
Actividad: Cortar patrones

Pasos
seg
23
seg
2096
seg
10
seg
2250
seg
Tiempo
Buscar spray adhesivo
32
seg
Rociar spray adhesivo
seg
Poner el patrn de papel sobre la tela tendida
Cortar patrones de tela
seg
2845
seg
2890
seg
Actividad: Separar y ordenar piezas de ensamble cortadas

N
Pasos
Tiempo
1
Separar piezas de ensamble cortadas
354
seg
Ordenar piezas de ensamble cortadas
441
seg
Llevar los piezas de ensamble cortadas a

almacenarlas
27
seg
822
seg
Actividad: Almacenar piezas de ensamble cortadas

N
Pasos
Tiempo
1
Almacenar piezas de ensamble cortadas
Tiempo Total de Proceso (1min, 12 seg)
132
seg
132
seg
Contina...
75
Contina...
Pg. 2/2
Actividad: Ensamblar piezas
Pasos
Tiempo
Llevar las piezas cortadas necesarias a ensamble
11
seg
Ensamblar piezas
222
seg
Buscar los accesorios a utilizar
24
seg
Colocar accesorios
67
seg
324
seg
Tiempo Total de Proceso (5 min, 24 seg)
Actividad: Control de Calidad

N
Pasos
Tiempo
Llevar las salidas de bao a control de calidad
15
seg
Inspeccionar al 100% (detectar errores)
34
seg
Poner etiqueta de cartn
seg
51
seg
Tiempo Total de Proceso (51 seg)
Actividad: Doblar y empacar individualmente

N
Pasos
Tiempo
Llevar las salidas de bao al rea de empaque
13
seg
Doblar la salida de bao
seg
Poner funda transparente de polietileno
seg
28
seg
Tiempo Total de Proceso (28 seg)
Actividad: Empacar en Costales

N
Pasos
Tiempo
Buscar los costales a utilizar
26
Colocar una por una en el costal
532
seg
Cerrar el costal
128
seg
686
seg
Tiempo Total de Proceso (11 min, 26seg)
seg

Por lo que los tiempos estimados totales por cada actividad son los que se muestran en
la tabla 9.
76
Tabla 9: Tiempos estimados totales por actividad

Actividad
Tender tela
Cortar patrones
Separar y ordenar piezas de ensamble
cortadas
Ensamblar piezas
Control de calidad
Doblar y empacar individualmente
Empacar en costales
Tiempo (min)
37 min, 30 seg
48 min, 10 seg
13 min, 42 seg
1 min, 12 seg
5 min, 24 seg
51 seg
28 seg
11 min, 26 seg
Tiempo (seg)
2250
seg
2890
seg
822
seg
132
seg
324
seg
51
seg
28
seg
686
seg
Uni Promedio x Actividad

150
150
150
150
4
1
1
90

A continuacin en la tabla 10 se calcularon los tiempos totales de cada actividad por

unidad basados en la tabla 9, es decir se dividi el tiempo estimado por actividad entre
las unidades promedio por actividad, para obtener el tiempo total promedio por unidad
el mismo que se multiplico por el costo de segundo de trabajo (Tabla 7), obteniendo
como resultado el costo promedio por unidad en funcin del tiempo; con este valor y
multiplicndolo por una produccin mensual promedio de 3000 unidades se calculo el
costo total de produccin al mes.
Tabla 10: Tiempos estimados totales por unidad y Costos totales considerados
Actividad
Tiempo (seg/unidad)
Tender tela
15
Cortar patrones
19
Separar y ordenar piezas de ensamble cortadas
Ensamblar piezas
81
Control de calidad
51
28
Empacar en costales
Tiempo Total Promedio por unidad
Costo promedio por unidad en funcin del tiempo (actual)
Produccin Mensual
Costo Total de Produccin Mes

77
8
208 (3 min, 28 seg)
$
0,0453
$
9,4224
3000
$
28.267,20
3.5. Costos por actividad del proceso productivo

Una vez calculados los costos por periodo de tiempo de trabajo (Tabla 7) y el tiempo
promedio por actividad (Tabla 9), se han multiplicado estos datos, obteniendo como
resultado el costo por actividad (Tabla 11).
Tabla 11: Costos por Actividad
Actividad
Costo por
Actividad
Uni Promedio
x Actividad
Tiempo (min)
Tiempo (seg)
Tender tela
37 min, 30 seg
2250
seg
101,88
150
Cortar Patrones
48 min, 10 seg
2890
seg
130,86
150
13 min, 42 seg
822
seg
37,22
150
1 min, 12 seg
132
seg
5,98
150
Ensamblar piezas
5 min, 24 seg
324
seg
14,67
Control de calidad
51 seg
51
seg
2,31
28 seg
28
seg
1,27
11 min, 26 seg
686
seg
31,06
90
Separar y ordenar piezas de

ensamble cortadas
Almacenar piezas de ensamble
cortadas
Empacar en costales

3.6. Anlisis de Proceso Productivo

El proceso productivo de la confeccin de salidas de bao se lo analiz mediante la
identificacin de los 7 desperdicios bsicos que promulga la filosofa Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta (Captulo 2 punto 2.2), en cada una de las
actividades y sus respectivos pasos.
Se utiliz el Formato de identificacin de los 7 desperdicios bsicos (elaborado en
base a la teora expuesta en el captulo 2 punto 2.2 y al grfico 13). Es decir cada
actividad del proceso productivo de la confeccin de las salidas de bao posee sus
respectivos pasos, en los mismos que se especifican los desperdicios encontrados y la
78
causa de stos obteniendo como resultado la ocurrencia de los mismos. (Formato1). El

anlisis se lo efectu en un periodo de observacin de una semana, tomando en cuenta
que este formato quedar como un documento de aplicacin, que deber ser utilizado
peridicamente (queda a criterio de la empresa).
Formato1: Formato de identificacin de los 7 desperdicios actual
Pg. 1/3
Contina...
79
Contina...
Pg. 2/3
Contina...
80
Contina...
Pg. 3/3

Para evidenciar la existencia de los desperdicios identificados y mencionados en el

formato 1, a continuacin se mostrarn registros fotogrficos de los mismos indicando
en que actividad se producen. (Tabla 12)
81
Tabla 12: Ocurrencia de desperdicios bsicos

Pg. 1/4
Actividad:
Pasos
Tender Tela
Desperdicio
Evidencia fotogrfica
Esperas
Buscar el color de rollo de tela a
utilizar
Poner la funda protectora al

sobrante de tela
Movimientos
Innecesarios
Sobre
Procesamiento
Esperas
Actividad:
Pasos
Cortar Patrones
Desperdicio
Movimientos
Innecesarios
Buscar spray adhesivo
Esperas
Contina
82
Contina
Pg. 2/4
Actividad:
Separar y ordenar las piezas de ensamble

cortadas
Pasos
Desperdicio
Llevar los piezas de ensamble

cortadas a almacenarlas
Transporte
Actividad:
Pasos

Desperdicio
Inventario
Almacenar piezas de ensamble
cortadas
Esperas
Actividad:
Ensamblar piezas
Pasos
Desperdicio
Llevar las piezas cortadas

necesarias a ensamble
Transporte
Contina
83
Contina
Pg. 3/4
Actividad:
Pasos
Ensamblar piezas
Desperdicio
Movimientos
Innecesarios
Buscar los accesorios a utilizar
Esperas
Actividad:
Control de Calidad
Pasos
Desperdicio
Llevar las salidas de bao a

control de calidad
Transporte
Actividad:
Pasos
Desperdicio
Llevar las salidas de bao al rea

de empaque
Transporte
Contina
84
Contina
Pg. 4/4
Actividad:
Empacar en Costales
Pasos
Desperdicio
Movimientos
Innecesarios
Buscar los costales a utilizar
Esperas

Al diligenciar el formato 1 actual, se puede ver que el proceso productivo de salidas de

bao posee un total de 9 actividades y para su ejecucin son necesarios 27 pasos.
Entonces despus de la identificacin de los desperdicios el total de pasos productivos
son 17 y los pasos afectados son 10. (Tabla 13 y Grfico 15)
Tabla 13: Productividad vs. Desperdicio Actual
Productividad vs. Desperdicio

Pasos sin desperdicios
17
62,96%
Pasos con desperdicio
10
37,04%
Total pasos proceso productivo

85
27 100,00%
Grfico 15: Productividad vs. Desperdicio

Despus de conocer que el 37% de los pasos del proceso productivo estn afectados por
los desperdicios antes mencionados (Formato 1), se realiz un anlisis basado en la
metodologa de Pareto, con el fin de priorizar los defectos y en el captulo 4 de este
trabajo establecer las medidas correctivas y apuntar a su eliminacin (Tabla 14 y
Grfico 16)
Tabla 14: Priorizacin de desperdicios detectados
Desperdicios
Tiempo de esperas
Transporte
Movimientos Innecesarios
Sobre Procesamiento
Inventario
Sobreproduccin
Desechos o Defectos
Total
Ocurrencia
6
4
4
1
1
0
0
16

86
Porcentaje
37.50%
25.00%
25.00%
6.25%
6.25%
0.00%
0.00%
100,00%
Porcentaje
Acumulado
37.50%
62.50%
87.50%
93.75%
100.00%
100.00%
100.00%
Grfico 16: Diagrama de Pareto - 7 Desperdicios

Con el grfico 15, resulta evidente cuales son los tipos de desperdicios ms frecuentes.
Podemos observar que los 3 primeros tipos de desperdicios representan el 87,5 % del
total detectado. Los cuales son:
a) Tiempo de Esperas.- Dado porque existe producto o materia prima en espera
esperando la siguiente actividad de fabricacin
b) Transporte.- Dado porque en algunas ocasiones innecesariamente se mueve
material en proceso de un lado a otro.
c) Movimientos Innecesarios.- Dado porque los trabajadores realizan movimientos
aparte de generar valor agregado al producto.
Por el principio de Pareto, se concluy que la mayor parte de las causas de los
problemas de la empresa en su proceso pertenecen
slo a
los 3 tipos de
desperdicios antes mencionados (los pocos vitales), de manera que si se eliminan

las causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los desperdicios.
87
CAPTULO IV
88
CAPTULO IV
4.
Diseo de un sistema de control de produccin basado en la filosofa Lean

Manufacturing o Manufactura Esbelta a travs de sus herramientas.
Este diseo tiene como objetivo establecer un sistema de control de la produccin en el

proceso productivo de la empresa Arena Confecciones, mediante la eliminacin de las
causas que producen los 7 desperdicios bsicos planteados en la filosofa Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta y la planificacin de la produccin segn la
demanda.
4.1. Planteamiento de los problemas
Una vez analizado el proceso productivo de la empresa Arena Confecciones, se
establecieron los siguientes problemas como puntos de partida para implementar el
sistema de control de la produccin antes mencionado:
1)
Falta de organizacin y distribucin en la planta.
2)
Falta de planificacin de los recursos de necesarios para la produccin.
Cabe mencionar que el segundo problema fue establecido desde un inicio por parte de la
administracin de la empresa, manifestando su firme deseo de obtener una solucin a
ste al final del estudio.
4.2. Anlisis de los Problemas
Planteados los problemas, se explicar el porqu de los mismos para en lo posterior
proponer un sistema de implantacin adecuado para minimizar y/o eliminar su impacto.
89
4.2.1. Falta de organizacin y distribucin en la planta
La empresa Arena Confecciones ha mantenido desde su inicio un proceso totalmente

artesanal sin enfocarse en la maximizacin de su productividad. A lo largo de todo su
proceso productivo se evidencia una incorrecta distribucin de la planta (Lay out), sin
tener una organizacin establecida en cada una de sus reas, producindose
reiteradamente los desperdicios identificados en el captulo anterior de este trabajo
(Formato 1: Identificacin de los 7 desperdicios bsicos).
a) El primer desperdicio son las esperas innecesarias, producido bsicamente

porque al operario le toma tiempo extra encontrar el insumo o herramienta
necesario para ejecutar la accin (no hay flujo continuo), existe mucho desorden
y se detecta producto en proceso en espera;
b) El segundo desperdicio es el transporte que se produce porque hay traslados de

producto en proceso de un rea a otra ya que el lay out actual no est establecido
para mantener un flujo continuo del material;
c) El tercer desperdicio con mayor ocurrencia son los movimientos innecesarios

que los operarios realizan al ejecutar pasos que estn fuera de la operacin
establecida.
La falta de orden y limpieza es el comn denominador en cada puesto de trabajo por lo

que es primordial aplicar una metodologa para solucionar la situacin actual.
90
4.2.2. Falta de planificacin de los recursos necesarios para la produccin

La falta de una planificacin de los recursos necesarios para la produccin ha
ocasionado que la empresa presente frecuentemente problemas al momento de
establecer cada insumo necesario para cumplir con la produccin demandada.
Es decir, cuando existe una orden de produccin no poseen en planta los recursos
necesarios para ejecutar satisfactoriamente dicho pedido (presentndose exceso en
algunos y falta en otros), esto produce esperas innecesarias, prdidas de tiempo
afectando directamente a los costos.
4.3. Propuesta de soluciones a problemas planteados

Para establecer una propuesta de solucin a cada uno de los problemas se hizo un
anlisis previo de las herramientas que forman parte de la filosofa Lean Manufacturing
o Manufactura Esbelta, lo que llevo a la decisin de proponer un sistema de
implantacin para las herramientas 5s y Pull System que son las que ms se adaptan a
minimizar y/o eliminar el impacto que producen los dos problemas detectados.
Entonces se relacionar a la herramienta a utilizar con el problema dado (Grfico 17):
Grfico 17: Relacin Problema Solucin

Falta de Organizacin y Distribucin en la
Planta
5S
Falta de planificacin de los recursos

necesarios para la produccin
Pull System
Fuente: Anlisis herramientas Lean Manufacturing

91
La herramienta 5s se enfoca principalmente a lograr el funcionamiento ms eficiente y

uniforme de las personas en los centros de trabajo, puesto que cuando el ambiente
laboral est organizado y limpio la productividad aumenta, generalizando el deseo de
hacer bien las cosas y donde cada uno pueda detectar y eliminar desperdicios.
La herramienta Pull System nos ayuda a tener una planificacin de los recursos
necesarios para la produccin tanto de materia prima como materiales, estableciendo un
programa de requerimientos de material planeados por medio de la utilizacin de tablas
dinmicas, siempre conservando un stock mnimo de seguridad, para realizar un
cumplimiento efectivo de la demanda.
4.4. Implantacin de las herramientas Lean Manufacturing o Manufactura
Esbelta en la empresa Arena Confecciones
Una vez expuestos los problemas y las herramientas a implantar para dar una solucin,
procederemos a la propuesta de implantacin de las herramientas escogidas para la
elaboracin del diseo del sistema de control de produccin basado en la filosofa Lean
Manufacturing o Manufactura Esbelta en la empresa Arena Confecciones.
4.4.1. Implantacin de la herramienta 5s
Para la implantacin de esta herramienta y antes de establecer el sistema a utilizar se
defini la redistribucin de las reas de la empresa, debido a que las actividades no se
desarrollaban en un flujo continuo y con este modelo propuesto (Grafico 18), se
centraliza la mayor cantidad de actividades en cuatro reas de trabajo, como son: rea
de almacenamiento de rollos de tela, rea de tendido y corte, rea de ensamblaje de
piezas, rea de control de calidad, empaque y despacho.
92
Grfico 18: Lay Out, Redistribucin de reas de Produccin Diagrama de

recorrido propuesto
Fuente: Anlisis del Proceso Productivo

93
En cuanto a la bodega de materiales se la ubic en ese lugar ya que es estratgico y

reduce los tiempos de bsqueda de materiales de ser necesario. Adems se evidencia
que no hay cruce en el flujo de las operaciones del proceso.
Para la implantacin de las 5s se han establecido tres fases que engloban
sistemticamente a las 5s (Grfico 19).
Grfico 19: Diagrama de implantacin por fases de las 5s
Fuente: Corporacin Autnoma Regional de Santander

Elaborado por: Oficina de Control Interno
4.4.2. Diagrama de implantacin por fases de las 5s

a) Primera fase (Limpiar): El objetivo de esta fase es la limpieza del sitio de trabajo, es
decir que se retira todo lo que es innecesario y se limpian los equipos e instalaciones,
94
dejando un precedente de cmo es el rea si se mantuviera siempre as, esto crea

motivacin por conservar el sitio y el rea de trabajo limpios.
b) Segunda fase (Optimizar): La segunda fase de la implantacin se refiere a la
optimizacin de lo logrado en la primera fase, una vez que se cuenta solo con lo
necesario en cada rea de trabajo, se tiene que pensar en cmo mejorar lo que ya est
limpio y con una buena clasificacin, ubicando los focos donde se produce el
desperdicio y determinar los sitios de trabajo con problemas de suciedad.
c) La tercera y ltima fase (Mantener): Se orienta a mantener todo lo logrado y a dar
una viabilidad del proceso con una filosofa de mejora continua.
Al ser la empresa Arena Confecciones una organizacin que cuenta con 8 personas que
trabajan en planta, se decidi nombrar un lder de la herramienta 5s (Supervisora de
produccin) con el objeto de que sta permanezca pendiente de cada fase de
implantacin de la misma; aunque cabe mencionar que cada operario es el responsable
por aplicar las 5s en su puesto de trabajo con el fin de mantener la perpetuidad de la
herramienta .Tomando en cuenta el esquema antes mencionado (Grfico 18) para la
implantacin de las 5s por fases, a continuacin se explicar cmo se implant cada
una de las eses.
4.4.2.1. Seiri (Separar)
El propsito es separar, es decir retirar de los puestos de trabajo todos los elementos
innecesarios para las operaciones cotidianas. Los elementos necesarios se deben
mantener cerca de la accin, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio,
vender, donar, transferir o eliminar.
95
Para esto, una vez redistribuidas y bien definidas las reas de trabajo (Grfico 17, Lay
out propuesto), se elabor un formato de verificacin con el cual se clasificarn los
recursos fsicos necesarios para cada actividad (Formato 2); en el mismo se analizar
cada una de las reas de trabajo identificando los recursos necesarios e innecesarios para
luego establecer una reubicacin. Esta actividad se desarrollo conjuntamente con la lder
de la herramienta y con cada operario segn el puesto de trabajo.
Formato 2: Formato de Identificacin de Requerimientos de Recursos
Pg. 1/2
Contina
96
Contina
Pg. 2/2
Fuente: Anlisis del Proceso Productivo.

4.4.2.2. Seiton (Ordenar)

Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fcilmente
para su uso y nuevamente retornarlos al sitio correspondiente.
Esto permite la
visualizacin de materiales y herramientas de forma rpida, mejora la imagen del rea,

mejora el control de stock de materiales, mejora la coordinacin para la ejecucin de
trabajos. Una vez conocidos cuales son los recursos fsicos necesarios para el desarrollo
ptimo de cada actividad e identificadas las reas de trabajo donde van los mismos,
97
procederemos a distribuir ordenadamente los recursos o los reubicaremos siguiendo los

pasos siguientes:
Paso 1: Tomando los datos de las necesidades de recursos de cada rea, se clasific los
materiales o herramientas a ordenar en la misma, y se reubic los que tengan que estar
en una rea diferente. (Tabla 15).
Tabla 15: Asignacin Actual de Recursos por reas de Trabajo
rea
Almacenamiento de rollos de Tela
Recursos Necesarios
Rollo de Tela
Patrones de corte
Rollos de tela
Tendido y Corte
Mesa de Tendido y Corte

Maquina cortadora de tela
Espray adhesivo
Ensamble de Patrones
Maquinas Recubridora
Maquina Overlock
Maquina Recta
Carretes de hilo
Tijeras
Control de Calidad , Empaque y

Despacho
Mesa de control de calidad

Fundas de Polietileno
Costales
Cintas de empaque
rea de almacenamiento de
desperdicio
Desperdicio de papel
Sobrante de Tela
Desperdicio
Bodega de materiales
Compresor
Etiquetas
Plastiflechas
Botones
Agujas
Herramientas de mantenimiento

98
Paso 2: Se designar una ubicacin especfica en estantes empotrados en la pared

utilizando los llamados pie de amigo con tablas de madera sobre ellos, los cuales sern
colocados en las paredes para la colocacin de los materiales ms pequeos y
ubicaciones especficas para los ms grandes, siempre tomando en cuenta que los
recursos estarn ubicados lo ms cerca al operario. (Estos estantes no implican un costo
mayor por lo que es fcil su compra e instalacin).
Paso 3: En cada estante se colocarn etiquetas de identificacin (nombre del recurso)

para establecer un lugar especfico de donde se colocarn los recursos o materiales.
4.4.2.3. Seiso (Limpiar)

Utilizando los principios de la tercera S (limpiar el sitio de trabajo y los equipos,
prevenir la suciedad y el desorden) se estableci una regla general: Cada operario es
responsable de mantener ordenado y limpio diariamente su puesto de trabajo antes,
durante y despus de la jornada laboral, tomando en cuenta:
Revisar que se mantengan limpios y en orden los estantes de materiales.
Retirar pelusa, polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricacin,

asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones,
maquinarias, etc.
Controlar que todos los desechos se encuentren en sus lugares respectivos.

(tachos de basura).
99
Para cumplir con estos aspectos se plante un formato de verificacin de orden y

limpieza (Formato 3), el mismo que deber se diligenciado una vez al finalizar cada
semana laboral.
Formato 3: Lista de Verificacin de Orden y Limpieza

100
4.4.2.4. Seiketsu (Estandarizar)

Esta S est relacionada directamente con las 3 anteriores ya que su principio
fundamental es poder conservar lo ya alcanzado, por lo que se debe establecer como una
cultura entre todos los integrantes de la organizacin, para el buen desarrollo de la
implantacin de esta herramienta, por esta razn se elabor el procedimiento de orden y
limpieza que se mostrar a continuacin:
4.4.2.4.1. Procedimiento de Orden y Limpieza basado en las 5s
Pg.
Tipo de documento:
Procedimiento de Gestin
1/6
Fecha Validez
Titulo:
Procedimiento de Orden y Limpieza basado en la 5s
03/Nov/08
Objetivo:
Definir un procedimiento que garantice la creacin de hbitos a todos los miembros de
la empresa acerca de ejecutar un trabajo limpio y en orden, desarrollndose las
actividades de la fabrica en un flujo mas continuo y sin interrupciones innecesarias,
estableciendo un ambiente laboral agradable y con esto aumentar la eficiencia de los
recurso, personas, de la fbrica en general.
Campo de aplicacin:
Este procedimiento se aplica en todas las tareas de la Empresa Arena Confecciones.
Referencias:
- Herramienta del Lean Manufacturig o Manufactura Esbelta
- Las 5s
Contina
101
Tipo de documento:
Pg.
Titulo:
2/6
Fecha Validez
03/Nov/08
Definiciones:
Las 5s: acciones expresadas con cinco palabras japonesas que comienzan con S y cada
palabra tiene un significado fundamental para la creacin de un lugar agradable y
seguro donde trabajar. Las mismas que son:
Seiri: Clasificar
Seiton: Orden
Seiso: Limpieza
Seiketsu: Estandarizar
Shitsuke: Disciplina
Lder de herramienta: Es el responsable de controlar y evaluar la implantacin de las
5s en la empresa.
Auditorias: Son visitas que se realizan en forma imprevista o planeada a las
dependencias de la fbrica, con el objetivo de verificar el cumplimiento del
procedimiento de Orden y Limpieza mediante una lista de verificacin.
Inspecciones: Son controles que se efectan a las instalaciones de la empresa y al
personal para verificar el grado de aplicacin y conocimiento de las medidas, normas y
sistemas de orden y limpieza que les competen directamente.
Contina
102
Tipo de documento:
Pag.
Titulo:
3/6
Fecha Validez
03/Nov/08
Modalidades Operativas
2. Organizacin - Responsabilidades
La organizacin del orden y la limpieza de la Empresa es responsabilidad del lder de la
herramienta, en coordinacin con la administracin de la empresa
Cada operario ser responsable del mantenimiento del orden y la limpieza de sus reas
de trabajo, mquinas, insumos, recursos, etc.
Una vez que se utilicen los recursos en una actividad determinada el operario debe
colocar los mismos en el rea designada para cuando ya no los utilicen.
Mantener las etiquetas que identifican el recurso en buen estado y de fcil visibilidad.
Realizar una limpieza de los equipos, instrumentos, mquinas al iniciar la jornada
laboral. Se realizarn 2 controles en la semana, sin fecha definida. (Limpieza y
disciplina).
Verificar que las instalaciones elctricas, estn en perfecto estado de operacin, en caso
de presentar desperfectos comunicar al lder de la herramienta (disciplina, constancia y
compromiso).
Establecer un programa de mantenimiento preventivo, con la empresa prestadora de este
servicio y realizar este de forma peridica. (Disciplina, coordinacin y estandarizacin).
Contina
103
Tipo de documento:
Pag.
Titulo:
4/6
Fecha Validez
03/Nov/08
Pensar, crear y concretar ideas para mejorar el orden, la limpieza y los procedimientos
de los trabajos.
Es obligacin de todos los miembros de la empresa mejorar su ambiente de trabajo
mantenindolo limpio, agradable a la vista y cmodo para trabajar.
3. Recursos bsicos para mantener el orden y la limpieza.
Los recursos bsicos para mantener el orden y la limpieza son:
* Materiales de aseo y limpieza
* Lista de verificacin
4. Funciones del personal operativo de la fbrica
Mantener las reas de trabajo limpias y despejadas de obstculos.
Mantener limpios los rincones fsicos, mantener en buen estado las herramientas y
mquinas.
Crear una conciencia por parte del personal acerca de que el orden y la limpieza es parte
de su trabajo.
Mantener bien identificadas los lugares escogidos para la colocacin de las herramientas
o materiales en la fbrica, para que el personal los identifique claramente.
Contina
104
Tipo de documento:
Pag.
5/6
Titulo:
Fecha Validez
03/Nov/08
Establecer una rutina de orden y limpieza diaria como una labor normal entre sus
operaciones diarias de trabajo
5. Seguimiento y Control
El lder de la herramienta conjuntamente con el gerente realizar el seguimiento y
control efectivo del orden y la limpieza de la fbrica por parte del personal, as como el
cumplimiento del presente procedimiento.
La documentacin de las inspecciones y/o auditorias sern entregadas al Gerente; y una
copia de este documento servir como respaldo para el lder de la herramienta.
6. Inspecciones
Se realizarn controles visuales diarios por parte de todos los miembros de la
organizacin en las instalaciones mientras laboran buscando siempre que las
instalaciones estn impecables sin descuidar su trabajo.
7. Auditorias
Se realizarn auditorias de control fijas cada 15 das
inicialmente y conforme la
herramienta vaya madurando y los resultados sean positivos se ampliar este plazo, el
mismo que ser decisin del gerente. Para realizar esta tarea se propone el formato
auditorias 5s con el respectivo plan de acciones correctivas (Anexo 4)
Contina
105
Tipo de documento:
Pag.
Titulo:
6/6
Fecha Validez
03/Nov/08
Responsabilidad en el monitoreo de la adecuacin del procedimiento.

Son responsables del contino monitoreo del presente procedimiento el lder de la
herramienta como la administracin, con el fin de garantizar su adecuacin para lograr
los objetivos prefijados y para su eficaz funcionamiento operativo.
Responsabilidad en la actualizacin del procedimiento
El lder de la herramienta y el gerente son responsables de establecer las mejoras o
actualizaciones a este procedimiento.
Conservacin de la documentacin
La documentacin relacionada debe ser conservada por la empresa, para poder
establecer un registro de la mejora y as establecer medidas compensatorias para los
involucrados.
4.4.2.5.
Shitsuke (Sistematizar o Disciplina)
La prctica de la disciplina pretende lograr el hbito de respetar y utilizar correctamente

el procedimiento, estndares y controles previamente desarrollados. En lo que se refiere
a la implantacin de las 5s, la disciplina es importante porque sin ella, la implantacin
de las cuatro primeras Ss, se deteriora rpidamente.
106
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras Ss que se

explicaron anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la
conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que
estimulen la prctica de la disciplina.
El papel de la direccin es muy importante para crear las condiciones que promueven o
favorecen la implantacin de la disciplina, la direccin tiene que cumplir con las
siguientes responsabilidades:
Educar al personal sobre los principios y tcnicas de las 5s.
Crear un lder para la implantacin en toda la empresa.
Motivar y participar directamente en la promocin de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolucin de la implantacin en cada rea de la empresa.
Ensear con el ejemplo.
Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantacin de las 5 S.
Para establecer condiciones que ayuden a la correcta implantacin de la disciplina, se

elaboro una lista de verificacin que evaluar a los empleados de toda la empresa, para
conocer el cumplimiento de sus responsabilidades la cual se la realizar cada 15 das:
(Formato 4)
107
Formato 4: Lista de Verificacin de Cumplimiento de Responsabilidades

Una vez establecidas las responsabilidades a cumplir por parte de toda la organizacin,
hay que estimular al personal para generar el hbito de la disciplina 5s por lo que se
debern seguir los siguientes pasos:
Uso de ayudas visuales
108
Recorridos a las reas, por parte de la administracin.
Publicacin de fotos del "antes" y "despus",
Boletines informativos, carteles.
Establecer rutinas diarias de inspeccin as como tambin aplicar la lista de

verificacin de orden y limpieza (una vez al finalizar la semana) y las auditorias
(quincenalmente).
Lo ms importante es que exista el compromiso de la empresa a travs del hbito de

usar lo establecido, predicar con el ejemplo y por ltimo demostrar persistencia en el
logro de los fines. De tal modo que el esfuerzo realizado en la aplicacin de las cuatros
primeras Ss mantenga y se aplique en todas las reas de la empresa.
4.4.3. Implantacin de la herramienta Pull System (Sistema Pull)
La herramienta Pull System busca que el sistema de produccin sea planificado
utilizando los recursos necesarios para que se los realicen en el momento correcto y en
las cantidades correctas, con la creacin de una orden planificada de produccin.
El cual se toma desde el producto terminado y se clasifica cules con los recursos
necesarios para la confeccin del mismo.
Por lo que se explicara con un ejemplo el funcionamiento de este.
4.4.3.1. Elaboracin las rdenes Planificadas de Produccin
Utilizando la teora de la herramienta Pull System, se elabor un modelo de tabla
dinmica que ayudar con la creacin del sistema de rdenes planificadas de produccin
109
Esta es una solucin ptima al clsico problema de sobreproduccin: controlar y

coordinar los materiales para que se encuentren disponibles cuando sea necesario, y al
mismo tiempo sin tener la necesidad de tener un inventario excesivo.A continuacin se
explicar cmo se realiz este modelo para la creacin de rdenes planificadas de
produccin; principalmente basado en tablas dinmicas.
Primero.-Vamos a identificar el producto terminado, que usaremos para la elaboracin
de nuestra tabla dinmica (Salidas de Bao de la empresa Arena Confecciones.)
Segundo.- Vamos a identificar cules son los recursos necesarios para la confeccin de
la salida de bao, bsicamente las materia primas empleadas para la confeccin de este
producto. (Tabla 16)
Tabla 16: Materias Primas Utilizadas Salida de Bao
Item
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Materia Prima
Tela Toalla
Tela Mayer
Bordados
Nmero
Plastiflecha
Etiquetas
Hilo
Adhesivo
Cintas de Empaque
Funda de Polietileno

Tercero.- Tomaremos datos histricos de la empresa, para saber las demandas de 7

semanas, basndose en los pedidos antes realizados para la Salida de Bao 1.(Tabla 17)
110
Tabla 17: Demanda Salida de Bao 1

Semana
Demanda
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
0
200
100
0
260
300
0
0
Cuarto.- Determinaremos un stock estimado del producto Salida de Bao al cual le

denominaremos disponibilidad, que ser el punto de partida de nuestra tabla dinmica,
(198 unidades de la Salida de Bao.).
Quinto.- Definiremos nuestro stock de seguridad, el stock de seguridad se calcula
sumando el Lead Time que en este caso es de 1 semana, y el tiempo de procesamiento
que es 1 semana, entonces nuestro stock de seguridad ser calculado en funcin del lead
time + tiempo de procesamiento, que es igual a 2 semanas, la produccin de dos
semanas ser nuestro stock de seguridad, pero como la capacidad de la empresa para
almacenar es baja solo puede almacenar la produccin de una semana, entonces
consideraremos que nuestro stock de seguridad ser la produccin de una semana que es
125 unidades.
111
Sexto.- Entonces calcularemos las necesidades netas que es la cantidad que debemos
producir para cumplir con la demanda, para esto utilizaremos dos anlisis lgicos.
(Grfico 20)
Grfico 20: Anlisis Lgico
Fuente: www.webandmacross.com
El clculo para cada semana ser utilizando los anlisis lgicos ser el siguiente calculo
(Tabla 18):
Tabla 18: Clculo de Necesidades Netas
112
Explicacin por semana:

Semana 1: La demanda es cero, la disponibilidad es de 198 unidades, dentro de las
cuales el stock de seguridad es de 125, al no existir demanda no existen necesidades
netas.
Demanda =0 ; Disponibilidad = 198; Stock Seguridad = 125 ; Necesidades Netas =0
Semana 2: Ocurre lo mismo que la semana 1, con lo cual nos encontramos con una
Disponibilidad de 198 unidades y con un Stock de Seguridad de 125 unidades.
Semana 3: La demanda es de 100 unidades, pero disponemos de 198 unidades
"heredadas" de la anterior semana, con lo cual satisfacemos las 100 unidades con las
198 disponibles, nos cercioramos que nos sobran ms de 125 unidades para el Stock de
Seguridad.
Necesidades Netas = Demanda Disponibilidad + Stock Seguridad;
Necesidades Netas = 200 198 + 125; Necesidades Netas = 127
Semana 4: La Demanda es de 100 unidades, como la disponibilidad es cero
aplicaremos para el clculo de las Necesidades Netas lo siguiente:
Necesidades Netas = Demanda; Necesidades Netas = 100
De deben fabricar 100 Unidades en la semana 4 y seguimos manteniendo el Stock de
Seguridad en 125 unidades.
Semana 5: Como la demanda es 0, no necesitamos fabricar, es decir las Necesidades
Netas son nulas.
113
Semana 6: La demanda es de 260 unidades, como la disponibilidad es cero aplicaremos

para el clculo de las Necesidades Netas lo siguiente:
Necesidades Netas = Demanda; Necesidades Netas = 260
Debemos de fabricar 260 Unidades en la semana 6, y seguimos manteniendo el Stock de
Seguridad en 125 unidades.
Semana 7: Ocurre lo mismo que la semana 6, con lo cual las necesidades netas son de
300 unidades.
Sptimo.- El ltimo paso a aplicar es convertir las necesidades netas en rdenes
planificadas mediante el Lead Time.
Consideramos por tanto que el Lead Time ser de 1 semana por lo que este es el tiempo
en el que se demora el proveedor en entregar un pedido, solo adelantamos a las
necesidades netas una semana a esto lo llamaremos Ordenes Planificadas de
Produccin.(Tabla 19)
Tabla 19: rdenes Planificadas de Produccin
114
Octavo.- Una vez que tenemos informacin mas precisa de lo que necesitamos producir
en unidades con las rdenes planificadas de produccin, se elabor un cuadro en donde
basndonos en los requerimientos de materia prima basndonos y las cantidades que
necesitamos por unidad, hemos multiplicado cada uno de los requisitos por la orden
planificada teniendo como resultado los requerimientos de materia prima por orden
planificada de produccin donde para todos los productos hemos considerado el mismo
Lead Time (Tabla 20)
Tabla 20: Requerimientos de Materia prima
Con este modelo de tablas dinmicas para la emisin de rdenes planificadas se puede
controlar con ms precisin cuales son los requerimientos de materias primas para la
confeccin de salidas de bao. Para gestionar esta propuesta de Pull System se propone
utilizar el Anexo 5 Nota de Pedido y el Anexo 6 Gua de Remisin.
4.5. Resultados
Una vez que ha sido elaborado el diseo a implantar (propuesto) basado en la
herramienta 5s, se mostrarn tablas comparativas donde se evidencian las diferencias
115
entre el proceso productivo actual y el propuesto (Tabla 21). Se puede apreciar que al
aplicar las 5s en los pasos de cada actividad del proceso productivo donde se detectaron
desperdicios se han logrado, en algunos casos disminuir el tiempo de ejecucin y en
otros eliminar por completo los mismos.
Tabla 21: Comparacin Procesos Actual vs. Propuesto
Pg.: 1/3
Contina
116
Contina
Pg.: 2/3
Contina
117
Contina
Pg. 3/3

Elaborado por: Remigio A. Ypez Vaca.
Como consecuencia el consolidado del proceso productivo propuesto se lo presenta en

el formato 1.1; donde se diligenci nuevamente el Formato1 (Formato de identificacin
de los 7 desperdicios), para mostrar la eliminacin de los desperdicios antes detectados
mediante la aplicacin de la herramienta mencionada.
118
Formato 1.1: Formato de identificacin de los 7 desperdicios Propuesto

Pg. 1/2
Contina
119
Contina
Pg. 2/2
Obteniendo como resultado; disminuir los pasos totales del proceso productivo de 27 a
23; donde los pasos con desperdicio disminuyeron a 2 con desperdicio y aumentaron los
pasos productivos a 21 como se muestra en la tabla 22 y en porcentajes en el grfico 21.
120
Tabla 22: Productividad vs. Desperdicio Propuesto

Productividad vs. Desperdicio
Pasos sin desperdicios
21
91.30%
Pasos con desperdicio
8.70%
Total pasos proceso productivo 23

(Propuesto)
100.00%

Grfico 21: Productividad vs. Desperdicio Propuesto

En el grfico 21 se consolida la informacin de desperdicios identificados en el proceso

actual (Grfico 15) en comparacin con el proceso propuesto (Grfico 21); aqu se
observan claramente las mejoras que se obtendrn despus de la herramienta planteada.
(Grfico 22)
121
Grfico 22: Comparacin entre ocurrencia de Desperdicios Actual vs. Propuesta

Tomado los datos de la tabla 21, donde se muestran los tiempos promedios por cada
paso una vez aplicada la herramienta 5s, tenemos como resultado los tiempos promedio
por cada actividad propuesta (Tabla 23).
Tabla 23: Tiempos Totales Promedio por Actividad Propuestos

Actividad
Tiempo (min)
Tiempo (seg)
Uni Promedio x Actividad
Tender tela
35 min, 52 seg
2152
seg
150
Cortar patrones
47 min, 41 seg
2861
seg
150
Separar y ordenar piezas de ensamble

cortadas
13 min, 15 seg
795
seg
150
seg
150
Ensamblar piezas
5 min, 3 seg
303
seg
Control de calidad
51 seg
51
seg
15 seg
15
seg
11 min, 3 seg
663
seg
90
Empacar en costales

122
Entonces en referencia a la informacin recogida en la tabla 23, se calcularon los

tiempos promedio de cada actividad por unidad y con este resultado se calculo el costo
promedio por unidad en funcin del tiempo propuesto. (Tabla 24)
Tabla 24: Tiempos (Propuestos) Totales Promedio por Unidad Costo por
unidad en funcin del tiempo
Tiempo (seg) por
unidad
Actividad
Tender tela
14,35
Cortar patrones
19,07
5,30
0,00
Ensamblar piezas
75,75
Control de calidad
51,00
15,00
Empacar en costales
Costo promedio por unidad en funcin del tiempo
7,37
188 (3 min, 8 seg)
$ 0,0453
$ 8,5164

Ahora con los valores obtenidos del tiempo promedio por actividad actual, el tiempo
promedio por unidad actual y el costo promedio por unidad actual (Tabla 10) y del
tiempo promedio por actividad propuesto, el tiempo promedio por unidad propuesto y el
costo promedio por unidad propuesto (Tabla 24),
se han agrupado (Tabla 25) y
comparados entre si, para seguidamente expresar de manera grfica esta comparacin
tanto de los tiempos promedio por actividad actual y propuesto (Grfico 23), tambin se
grafic la comparacin entre los tiempos promedio por unidad actual vs. propuesto
(Grfico 24), al igual que la comparacin de el costo promedio en funcin del tiempo de
los dos mtodos (Grfico 25).
123
Tabla 25: Totales de Tiempos y Costos por Unidad Actual vs. Propuesto
Actividad
Tender tela
Cortar patrones
Ensamblar piezas
Control de calidad
Empacar en costales
Costo total promedio por unidad en funcin del
tiempo
Actual
Tiempo (seg)
por unidad
15.00
19.27
5.48
0.88
81.00
51.00
28.00
7.62
208
(3 min, 28 seg)
$ 0,0453
Propuesto
Tiempo (seg)
por unidad
14.35
19.07
5.30
0.00
75.75
51.00
15.00
7.37
188
(3 min, 8 seg)
$ 0,0453
$ 9,4224
$ 8,5164

Grfico 23: Grfico comparativo tiempos promedios por Actividad Actual vs.
Propuesto

124
Grfico 24: Comparacin Tiempo (seg/unidad) Actual vs. Propuesto
Grfico 25: Comparacin Costo ($/unidad) Actual vs. Propuesto

125
Por consiguiente, el costo promedio de produccin mensual de la Empresa Arena

Confecciones es el calculado en la tabla 10 (28.290.00 USD), y con los resultados
obtenidos podemos asumir que cada Salida de Bao tiene un costo de 8,51 USD, es
decir que con ese monto de inversin al mes se podra producir un promedio de 3325
unidades mes (Mtodo Propuesto), por lo que si comparamos con la produccin
promedio actual de 3000 tenemos un incremento del 11% (325 unidades promedio por
mes) como se muestra en la tabla 26 y grfico 26.
Tabla 26: Totales de Tiempos y Costos por Unidad Actual vs. Propuesto
Costo promedio mensual de Produccin Actual
Costo total de produccin por unidad propuesto
Produccin mensual propuesta (Unidades)
Incremento en la produccin (unidades)

Aumento en la productividad
$
$
28,290.00
8.5164
3322
322
11%

Grfico 26: Incremento en la Produccin (Productividad)

126
CAPTULO V
127
CAPTULO V
5. Conclusiones y Recomendaciones
Una vez que se ha planteado el diseo de un sistema de control de produccin basado
en la filosofa Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta para incrementar la
productividad en el proceso productivo de la empresa arena confecciones se ha podido
llegar a las siguientes conclusiones:
5.1. Conclusiones
En el anlisis del proceso actual de la empresa Arena Confecciones se detectaron
claramente los siguientes desperdicios: tiempo de esperas, transporte,
movimientos innecesarios, sobre procesamiento e inventario; los mismos que
provocaron la decisin de plantear la herramienta 5s como solucin.
Arena Confecciones es una organizacin pequea donde hasta el momento no se

ha aplicado ningn mtodo para mejorar la productividad, todos los procesos
son prcticamente empricos, 90% manuales y mnimamente automatizado por
esta razn luego de un anlisis e identificacin de sus desperdicios se plante un
sistema bsico de gestin para cada una de las 5s; donde se propone la
designacin de un lder de la herramienta quien ser el encargado de dirigir a la
organizacin en el proceso de implementacin, as como tambin se sugiere las
acciones y el tiempo en el cual deben ser ejecutadas con el fin de involucrarse
da a da con la herramienta.
128
A travs del formato Identificacin de los 7 Desperdicios Bsicos (Anexo 1), se

lograr una identificacin permanente de los desperdicios bsicos (planteados en
la filosofa Lean Manufacturing).
Al diligenciar y analizar el formato propuesto para la identificacin de los
desperdicios y aplicando la herramienta 5 s se lleg a la conclusin que el
proceso productivo de la empresa Arena confecciones puede de 27 pasos bajar a
23, ya que se eliminaron desperdicios y pasos innecesarios y de 10 pasos con
desperdicios disminuir a 2, lo que significa que con el proceso actual posee un
62,96% de productividad frente a un 37,04% de improductividad y con el
proceso propuesto se reducira esos datos quedando un proceso ms productivo
con un 91,30% de productividad frente a un disminuido 8,70% de
improductividad.
Gracias a la informacin proporcionada por la empresa Arena Confecciones se
calcularon:
El costo promedio total de produccin que es 28.290 USD.
El costo por cada unidad producida en funcin de los tiempos promedios
de confeccin es decir el actual es de 9,434 USD y con el sistema
propuesto se disminuye a 8,509 USD. Evidenciando un ahorro de 0,925
centavos.
El tiempo por unidad producida actual es de 208 segundos y el propuesto
es 188 segundos, demostrando una disminucin de 20 segundos.
129
Con todo lo anterior se expone claramente que al implementar el diseo de un

sistema de control de la produccin basado en la filosofa del Lean
Manufacturing en la empresa Arena Confecciones, como es el objetivo de esta
tesis, la productividad indudablemente aumenta en un 11%, debido a que con el
mismo costo promedio total de produccin (con el que se produca 3000
unidades al mes) con la propuesta se alcanzara a producir 3325 unidades
promedio por mes.
El sistema de Pull System propuesto basado en la elaboracin de tablas
dinmicas se lo elabor frente a una peticin de la administracin de Arena
confecciones para controlar la planificacin de la produccin, en este trabajo no
se demuestra el costo beneficio del mismo ya que es una propuesta que la
empresa en caso de aceptarla la aplicar e indudablemente podr constatar las
bondades que provee. Cabe recalcar que para el ejemplo que se presenta en este
trabajo se tomaron datos aleatorios de la demanda por lo que Arena
Confecciones si llegase a utilizar este sistema deber utilizar la demanda real
que posea en ese momento y al ser tablas dinmicas creadas en una hoja de
clculo
electrnica
los
datos
estn
relacionados
se
actualizarn
automticamente.
5.2. Recomendaciones
Involucrar totalmente en los trminos de esta filosofa a todas las personas de la
organizacin para crear un compromiso que ayude a implantar mtodos de
mejora y obtener beneficios claros a mediano y largo plazo.
130
Involucrar en el proceso de mejora continua a todos los trabajadores de la

empresa Arena Confecciones.
Programar capacitaciones peridicas sobre la filosofa Lean Manufacturig y sus
herramientas.
Enfatizar en el aspecto de orden y limpieza de sus instalaciones, aplicando
frecuentemente los formatos propuestos para identificar oportunidades de mejora
y especialmente para evitar posibles afecciones respiratorias por la gran cantidad
de pelusa en el ambiente.
Difundir el procedimiento de orden y limpieza entre todos los trabajadores,
porque es vital para mantener en el tiempo los fundamentos de las 5 s.
Establecer una planificacin de entrega de materiales en funcin a la
informacin que proporcionen los proveedores, para que el Pull System de un
rendimiento ptimo.
Tener un mejor control sobre la informacin de las ventas y crear una base de
datos para poder establecer realmente su participacin en el mercado y as poder
proyectar mejor su produccin.
Tener un registro de consumo de recursos necesarios para la produccin ya que
esto ayuda a que se maximice la utilizacin de los mismos, por tal razn se
recomienda dar una induccin al supervisor de produccin acerca del Pull
System para que solicite stos con mayor responsabilidad.
131
Elaborar un estante que divida a los rollos por color y apilados verticalmente
para mayor facilidad de manejo y manipulacin, para el rea de almacenamiento
de rollos.
BIBIOGRAFA
Alberto Villaseor Contreras, Edber Galindo Cota, Conceptos y reglas de Lean

Manufacturing, Editorial Limusa, Mxico 2007.
Alberto Villaseor Contreras, Manual de Lean Manufacturing : Gua Bsica,

Tecnolgico de Monterrey, 2007. Mxico, Noriega.
Deming, W. Edwards, Calidad, Productividad y Competitividad: la Salida de la

Crisis.
Krick, Edward, Ingeniera de Mtodos, Editorial Limusa, 2006, Mxico.
Prieto Javier, Anlisis de Movimiento y Estudio de Tiempos : Ingeniera de

Mtodos, ITESM, 1976, Monterrey, N.L., Mxico.
Gutirrez Pulido, Humberto, Calidad Total y Productividad
Trevio Uribe Jaime, Ingeniera de Mtodos, Monterrey, N.L. : ITESM. Depto.

de Ingeniera Industrial, 1980
Lucio Mendoza Juan Carlos, Mtodo propuesto para la implementacin exitosa

de las 5S, 2006
132
Socconini Luis - El proceso de las 5's en accin : la metodologa japonesa para

mejorar la calidad y la productividad de cualquier tipo de empresa, Bogot,
Grupo Editorial Norma, 2005.
Consulta Bibliogrfica en Internet
Autor desconocido, La Filosofa 5s en http://b2b.blogsome.com.
Licencia de documentacin libre GNU, Kaisen en

http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen.
Licencia de documentacin libre GNU, Kanban

http://es.wikipedia.org/wiki/Kanban
Licencia de documentacin libre GNU, Poka Yoke

http://es.wikipedia.org/wiki/Poka-yoke
Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos, The Machine That Changed the World:
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See Mike Rother, John Shook, Industrial and Financial Systems, IFS AB (publ),
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Pontificia Universidad Catlica del Per (PUCP), Una Nueva Filosofa de

Produccin, en http://blog.pucp.edu.pe/archive/498/2007-7-13.
133
Lean Sigma, Experiencia Focalizada en Resultados - Lean Manufacturing en ,

http://www.lean-sigma.es/diagnostico-radar-chart-e-indicadores.php
Autor desconocido, Poka Yoke - Concepto de Poka Yoke en:
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/pokayoke/default.asp
Autor desconocido, Diccionario de la Moda en:
http://www.diccionariodemoda.com
134
ANEXOS
135
Anexo 1: Formato de Identificacin de los 7 Desperdicios Bsicos
136
Anexo 2: Lista de Verificacin de Orden y Limpieza
137
Anexo 3: Lista de Verificacin de Cumplimiento de Responsabilidades
138
Anexo 4: Formato de Auditoria 5s
139
Anexo 5: Plan de Acciones Correctivas
140
Anexo 6: Nota de Pedido
141
Anexo 7: Gua de Remisin
142

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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA INGENIERA

Tesis de Grado Previa a la Obtencin del Ttulo de Ingeniero

DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCIN

PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO PRODUCTIVO DE LA

Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor

REMIGIO ALBERTO YPEZ VACA

CONFECCIONES, 2008, fue realizada por el seor REMIGIO ALBERTO YPEZ

Ing. Vtor Carrin

Remigio A. Ypez Vaca.

Limitaciones de Estudio. ......................................................................................... 23

Alcance del Trabajo. ............................................................................................... 24

Objetivo General del Estudio.................................................................................. 25

Objetivos Especficos. ............................................................................................. 26

Aspectos Metodolgicos de Estudio........................................................................ 27

Cuadros Estadsticos y Grficos ..................................................................... 28

Material Complementario y Anexos ............................................................... 28

Bibliografa y Fuentes de Documentacin e Informacin .............................. 28

Diseo y tipo de Investigacin........................................................................ 28

Mtodos de Investigacin ............................................................................... 28

Mtodo de Anlisis ..................................................................................... 29

Mtodo Deductivo ...................................................................................... 29

Mtodo de Observacin Cientfica ............................................................. 29

Tcnicas de Investigacin ............................................................................... 29

Revisin de Internet ........................................................................................ 29

Anlisis de Datos ............................................................................................ 30

Difusin de Resultados ................................................................................... 30

INTRODUCCIN AL LEAN MANUFACTURING .................................................................. 32

Beneficios de la filosofa Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta ................. 34

Los 7 desperdicios bsicos del Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta ........ 34

Sobre Produccin ......................................................................................... 34

Movimientos Innecesarios .............................................................................. 35

Desechos o Defectos ....................................................................................... 36

Herramientas de la filosofa Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta............ 36

Gestin de Relacin con los clientes (CRM) .................................................. 36

SEITON Identificar y Ordenar; ............................................................... 41

SEISO Limpiar ........................................................................................ 42

SEIKETSU - Estandarizar .......................................................................... 43

Pull System ..................................................................................................... 47

Mantenimiento Productivo Total (TPM) ........................................................ 48

Mejora Continua (Kaisen)............................................................................... 50

Cambio rpido de modelo (SMED). ............................................................... 51

Poka Yoke (A prueba de errores).................................................................... 53

INTRODUCCIN Y RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA ARENA CONFECCIONES ............ 56

Caractersticas del Producto (Salidas de Bao)..................................................... 62

Proceso de confeccin de las Salidas de Bao ....................................................... 63

Tender tela. ..................................................................................................... 65

Cortar de patrones. .......................................................................................... 66

Separar, ordenar y almacenar piezas de ensamble cortadas............................ 67

Control de Calidad .......................................................................................... 69

Doblar y empacar ............................................................................................ 70

Costos de Produccin ............................................................................................. 71

Costos de materia prima por unidad................................................................ 71

Costo de mano de obra por unidad.................................................................. 72

Costos administrativos por unidad.................................................................. 72

Costo total de produccin por unidad ............................................................. 73

Costo por periodo de tiempo........................................................................... 74

Tiempos Estimados Promedio de Produccin ........................................................ 75

Costos por actividad del proceso productivo.......................................................... 78

Anlisis de Proceso Productivo .............................................................................. 78

DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE PRODUCCIN BASADO EN LA FILOSOFA LEAN

MANUFACTURING O MANUFACTURA ESBELTA A TRAVS DE SUS HERRAMIENTAS............... 89

Planteamiento de los problemas ............................................................................. 89

Anlisis de los Problemas ....................................................................................... 89