UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE

PROPOSTA DE FUNDAMENTOS HABILITADORES

PARA A GESTO DA MANUTENO EM
INDSTRIAS DE PROCESSAMENTO CONTNUO
BASEADA NOS PRINCPIOS DA
MANUTENO DE CLASSE MUNDIAL

Cleber Calligaro

Porto Alegre, 2003

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ENGENHARIA
MESTRADO PROFISSIONALIZANTE

PROPOSTA DE FUNDAMENTOS HABILITADORES

PARA A GESTO DA MANUTENO EM
INDSTRIAS DE PROCESSAMENTO CONTNUO
BASEADA NOS PRINCPIOS DA
MANUTENO DE CLASSE MUNDIAL

Cleber Calligaro

Trabalho de Concluso do Curso de Mestrado

Profissionalizante em Engenharia como requisito parcial
obteno do ttulo de Mestre em Engenharia modalidade
Profissionalizante nfase Gerncia de Produo

Orientador: Professor Dr. Flvio Sanson Fogliatto

Porto Alegre, 2003

Este Trabalho de Concluso foi analisado e julgado adequado para a obteno do ttulo de
Mestre em Engenharia e aprovado em sua forma final pelo Orientador e pelo Coordenador
do Mestrado Profissionalizante em Engenharia, Escola de Engenharia - Universidade Federal
do Rio Grande do Sul.

_______________________________________
Prof. Flvio Sanson Fogliatto, Dr.
Orientador Escola de Engenharia/UFRGS

____________________________________
Profa. Helena Beatriz Bettella Cybis, Dra.
Coordenadora MP/Escola de Engenharia/UFRGS

BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Csar Antnio Leal
PROMEC/UFRGS
Prof. Dra. Carla Schwengber ten Caten
PPGEP/UFRGS
Prof. Dr. Flvio Jos Lorini
PROMEC/UFRGS

DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha esposa Sandra e s minhas filhas Mariana e Camila, s
quais atribuo esta e muitas das minhas conquistas.

AGRADECIMENTOS

minha esposa, pelo apoio, pacincia e compreenso ao longo do desenvolvimento

desta dissertao.
Ao orientador, Prof. Dr. Flvio Sanson Fogliatto, pelo crdito depositado em minha
pessoa, por sua pacincia e dedicao na apreciao de minhas idias e por suas valiosas
contribuies, sem as quais este trabalho no teria sido possvel.
Ao Eng. Moacir Megiolaro, pelo estmulo e incentivo realizao deste mestrado e pela
experincia profissional proporcionada, decisiva para o desenvolvimento dessa dissertao.
REFAP S.A. e toda equipe, pelo incentivo e apoio recebido.

RESUMO

Com a abertura do mercado brasileiro e aumento da presso competitiva, as

organizaes tm buscado incessantemente a melhoria de desempenho de seus processos
produtivos. Dentro deste contexto, surge a Manufatura de Classe Mundial, que se caracteriza pela
alta disponibilidade e flexibilidade dos meios de produo. Para o alcance desse estgio na
manufatura, a manuteno industrial um elemento chave, que, adaptada ao ambiente de
competio globalizado, caracteriza o que se chama de Manuteno de Classe Mundial (MCM),
representando um importante diferencial competitivo. Nas Indstrias de Processamento Contnuo
do segmento petroqumico, em particular, a manuteno industrial tem papel ainda mais decisivo,
ao assegurar o funcionamento estvel e seguro dos equipamentos e instalaes a custos otimizados,
sem comprometimento da sade e segurana dos trabalhadores e com respeito ao meio ambiente.
Apresenta-se nesta dissertao uma proposta de fundamentos habilitadores para a implantao de
um sistema de gerenciamento de manuteno, totalmente integrado com o processo produtivo,
desenvolvido e aplicado numa refinaria de petrleo brasileira. Os fundamentos selecionados com
base nos princpios da MCM, juntamente com outros temas relevantes como planejamento e gesto
estratgica, estrutura e aspectos organizacionais, mapeamento de processo, terceirizao,
suprimento de materiais e sobressalentes e poltica de Segurana, Meio Ambiente e Sade
Ocupacional, apresentam-se como decisivos para o sucesso do sistema de manuteno
implementado.

Palavras-chave: Manuteno, Produo.

ABSTRACT

The liberalizing of the Brazilian market and the raising of competition pressure are
driving companies to look for manufacture process improvements. In this context, World-class
Manufacturing, characterized by its high production resources availability and flexibility, emerges
as an alternative to increase competitiveness. Industrial maintenance is a key-element in this
process. Once adapted to the global competition environment, it characterizes the so-called Worldclass Maintenance (WCM) that represents an important competitive advantage. In continuous
process industries related to the petrochemical sector, maintenance has a more important role: to
ensure stable and safe equipment and system operation at an optimum cost, keeping safety and
environmental issues under control. In this thesis we propose the key enablers of a Management
Maintenance System, totally integrated with the productive process, which has been developed and
applied in a Brazilian oil refinery. Such key enablers, based on WCM principles, along with other
relevant aspects, such as maintenance as a process and its strategic management, organization
issues, outsourcing and materials supply, are considered critical to the success of the implemented
maintenance system.

Key Word: Maintenance, Production.

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 Ciclo de vida e fatores que afetam o custo de manuteno segundo a Terotecnologia..................................28
Figura 2.2 Modelo de estratgia para manuteno ...........................................................................................................32
Figura 2.3 Pirmide da manuteno ..................................................................................................................................37
Figura 2.4 Arco da manuteno.........................................................................................................................................38
Figura 2.5 Os elementos da ECM .....................................................................................................................................39
Figura 2.6 Insumos do planejamento ................................................................................................................................45
Figura 2.7 Matriz de deciso - Terceirizao....................................................................................................................60
Figura 3.1 Fundamentos do sistema de gerenciamento de manuteno...........................................................................64
Figura 3.2 Processo de elaborao dos planos de trabalho...............................................................................................67
Figura 3.3 Processos e sua influncia sobre o desempenho de equipamentos .................................................................69
Figura 3.4 Agentes de influncia sobre o processo de manuteno .................................................................................70
Figura 4.1 Evoluo organizacional da manuteno ........................................................................................................86
Figura 4.2 Macro-processos da REFAP............................................................................................................................87
Figura 4.3 Organograma da REFAP .................................................................................................................................87
Figura 4.4 Custos de manuteno (US$/EDC) .................................................................................................................92
Figura 4.5 Disponibilidade mecnica (%).........................................................................................................................92
Figura 4.6 FOI das unidades de processo (%)...................................................................................................................93
Figura 4.7 Organograma da manuteno ..........................................................................................................................97
Figura 4.8 Processo de manuteno de rotina...................................................................................................................99
Figura 4.9 Processo de manuteno de Pronto Atendimento .........................................................................................100
Figura 4.10 Indicadores de desempenho para o processo de planejamento...................................................................102
Figura 4.11 Atividades de engenharia de manuteno x Planos da REFAP..................................................................104
Figura 4.12 Tempo Mdio entre Falhas (TMEF), Tempo Mdio para Reparos (TMPR) e Disponibilidade para bombas
de processo..........................................................................................................................................................................105
Figura 4.13 Durao das campanhas das unidades de processo (meses) .......................................................................108
Figura 4.14 Distribuio das equipes executantes de manuteno.................................................................................110

Figura 4.15 Fluxo de documentos no planejamento de manuteno..............................................................................113

Figura 4.16 TFCA da REFAP ao longo dos ltimos anos..............................................................................................116

LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1 - Comparao de organizaes de manuteno ................................................................................................41

Quadro 2.2 Organizao da manuteno na indstria brasileira ......................................................................................43
Quadro 2.3 Atividades de manuteno com e sem planejamento ....................................................................................48
Quadro 3.1 Distribuio tpica de atividades em uma IPC...............................................................................................72
Quadro 4.1 Equipamentos Industriais da REFAP.............................................................................................................85
Quadro 4.2 Processos internos e sua relevncia no planejamento estratgico .................................................................89
Quadro 4.3 Objetivos do planejamento estratgico para a manuteno industrial ..........................................................90
Quadro 4.4 Plano de atividades da Gerncia de Mecnica e Caldeiraria .........................................................................90
Quadro 4.5 Relacionamento de atividades com os objetivos estratgicos .......................................................................91
Quadro 4.6 Diagnstico da situao da manuteno em Times .......................................................................................96
Quadro 4.7 - Tcnicas de manuteno preditiva implementadas na REFAP....................................................................105
Quadro 4.8 - Manutenes preventivas implantadas na REFAP.......................................................................................106
Quadro 4.9 Atribuies das equipes de execuo...........................................................................................................109
Quadro 4.10 Programa de bonificaes por resultados em contratos de manuteno ...................................................112

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABRAMAN ............................................................................ Associao Brasileira de Manuteno

API ....................................................................................................... American Petroleum Institute
APR ..........................................................................................................Anlise Preliminar de Risco
AST ............................................................................................... Anlise de Segurana do Trabalho
BSC ...................................................................................................................... Balanced Scorecard
CAFOR .......................................................................................................................... Casa de Fora
ECM .......................................................................................... Effectiveness-Centered Maintenance
EDC ................................................................................................. Equivalent Distillation Capacity
ETA ................................................................................................... Estao de Tratamento de gua
FOI .............................................................................................................. Fator Operacional Interno
FUT ........................................................................................................................ Fator de Utilizao
GLP ............................................................................................................Gs Liquefeito de Petrleo
GPA ......................................................................................................Grupo de Pronto Atendimento
GQT .........................................................................................................Gesto pela Qualidade Total
IBR ............................................................................................................Inspeo Baseada no Risco
IPC ............................................................................................ Indstria de Processamento Contnuo
IT ........................................................................................................................Instruo de Trabalho
JIT .....................................................................................................................................Just-in-Time
LCC ..............................................................................................................................Life-Cycle Cost
LCP ............................................................................................................................Life-Cycle Profit
MCC ................................................................................... Manuteno Centrada em Confiabilidade
MCM ..................................................................................................Manuteno de Classe Mundial
MPT ........................................................................................................Manuteno Produtiva Total
MTBF ................................................................................................... Mean Time Between Failures
MTBR .............................................................................................................. Mean Time To Repair
OHSAS ................................................................ Occupation Health and Safety Assessment Series
OpMan .........................................................................................................Operador de Manuteno
OT ......................................................................................................................... Ordem de Trabalho
PDCA ........................................................................................................ Plan Do Check - Action
PE .................................................................................................................Planejamento Estratgico

P&P .......................................................... Planejamento e Programao de Servios de Manuteno

PGQP ..........................................................................Prmio Gacho de Qualidade e Produtividade
PNQC ....................................................................Programa Nacional de Qualificao e Certificao
RBI ................................................................................................................... Risk Based Inspection
RBM .............................................................................................................Risk Based Maintenance
RBWS ...................................................................................................... Risk Based Work Selection
RCM ...............................................................................................Reliability-centered Maintenance
SPIE ............................................................................ Servio Prprio de Inspeo de Equipamentos
SMM .........................................................................................Strategic Maintenance Management
SMS ....................................................................... Segurana, Meio Ambiente e Sade Ocupacional
STBR ..................................................................................... Seleo de Trabalho Baseada em Risco
TFCA ................................................................ Taxa de Freqncia de Acidentes com Afastamento
TLT ...............................................................................................Treinamento no Local de Trabalho
TPM ................................................................................................... Total Productive Maintenance
TQMain .................................................................................................... Total Quality Maintenance
TQM .......................................................................................................... Total Quality Management
UDS .................................................................................. Unidade de Desaromatizao de Solventes
USOL .................................................................................................................Unidade de Solventes
URE ............................................................................................Unidade de Recuperao de Enxofre
WCM ....................................................................................................... World-Class Manufacturing

SUMRIO

RESUMO................................................................................................................................................................................5
ABSTRACT............................................................................................................................................................................6
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................................................................7
LISTA DE QUADROS ..........................................................................................................................................................9
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS..........................................................................................................................10
SUMRIO ............................................................................................................................................................................12
INTRODUO....................................................................................................................................................................14
1.1.

Consideraes Iniciais ....................................................................................................................................14

1.2.

Tema e Justificativa ........................................................................................................................................17

1.3.

Objetivo............................................................................................................................................................18

1.4.

Mtodo de Pesquisa e de Trabalho ...............................................................................................................19

1.4.1.

Mtodo de Pesquisa ........................................................................................................................................19

1.4.2.

Mtodo de Trabalho .......................................................................................................................................19

1.5.

Estrutura do Trabalho ...................................................................................................................................20

1.6.

Delimitaes.....................................................................................................................................................21

REVISO BIBLIOGRFICA.............................................................................................................................................23
2.1.

Planejamento Estratgico ..............................................................................................................................23

2.2.

Gesto Estratgica da Manuteno ..............................................................................................................24

2.3.

Sistemas de Gesto de Manuteno..............................................................................................................32

2.4.

Aspectos Organizacionais da Manuteno ..................................................................................................40

2.5.

Planejamento e Programao da Manuteno ...........................................................................................43

2.6.

Tticas de Manuteno e Confiabilidade.....................................................................................................49

2.7.

Materiais e Sobressalentes na Manuteno .................................................................................................53

2.8.

A Terceirizao da Manuteno ...................................................................................................................55

2.9.

Segurana Industrial, Sade e Meio Ambiente...........................................................................................60

FUNDAMENTOS HABILITADORES DE UM SISTEMA DE GESTO DE MANUTENO EM UMA IPC ........63

3.1.

A Escolha dos Fundamentos para a Gesto da Manuteno ....................................................................63

3.2.

A Manuteno e o Planejamento Estratgico..............................................................................................65

3.3.

O Processo de Manuteno............................................................................................................................68

3.4.

A Estrutura Organizacional da Manuteno ..............................................................................................70

3.5.

Primeiro Fundamento: Planejamento e Programao da Manuteno ..................................................72

13
3.6.

Segundo Fundamento: Otimizao da Demanda de Servios de Manuteno.......................................75

3.7.

Terceiro Fundamento: Engenharia de Manuteno ..................................................................................76

3.8.

Quarto Fundamento: Qualidade na Execuo dos Servios de Manuteno .........................................77

3.9.

Suprimento de Materiais e Sobressalentes ..................................................................................................80

3.10.

Segurana, Meio Ambiente e Sade Ocupacional na Manuteno de uma IPC ....................................82

OS FUNDAMENTOS HABILITADORES DA MANUTENO NA REFINARIA ALBERTO PASQUALINI REFAP S.A. ..........................................................................................................................................................................83

4.1.

Descrio da Empresa ....................................................................................................................................83

4.2.

O Planejamento Estratgico e o papel da Manuteno Industrial na REFAP .......................................88

4.3.

O Desempenho da Manuteno Industrial da REFAP ..............................................................................91

4.4.

A Evoluo Organizacional da Manuteno na Empresa .........................................................................93

4.5.

Planejamento na Manuteno.......................................................................................................................97

4.6.

Otimizao da Demanda de Manuteno ..................................................................................................100

4.7.

Engenharia de Manuteno.........................................................................................................................103

4.8.

Qualidade na Execuo ................................................................................................................................108

4.9.

Suprimento de Materiais..............................................................................................................................114

4.10.

Segurana, Meio Ambiente e Sade Ocupacional Responsabilidade da Linha.................................115

4.11.

Avaliao do Sistema de Gerenciamento de Manuteno do Estudo de Caso......................................116

4.12.

Melhorias a Serem Implementadas no Sistema Atual..............................................................................117

CONCLUSO....................................................................................................................................................................119
5.1.

Concluso Final.............................................................................................................................................119

5.2.

Sugestes para Trabalhos Futuros .............................................................................................................120

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................................122
Anexo A - GLOSSRIO....................................................................................................................................................127
Anexo B MAPA ESTRATGICO DA REFAP.............................................................................................................131
Anexo C PESQUISA DE SATISFAO INTERNA 1996.......................................................................................133
Anexo D AVALIAO INTERNA DO PROCESSO DE MANUTENO - 2000..................................................136
Anexo E MATRIZ STBR PARA PRIORIZAO DE SERVIOS............................................................................140
Anexo F PLANEJAMENTO DA MANUTENO ......................................................................................................142
Anexo G IMPLANTAO DE SOBRESSALENTES NA MANUTENO............................................................144

14

Captulo 1
INTRODUO
1.1. Consideraes Iniciais
Nos dias atuais, num ambiente de competio global, a implementao de estratgias de
produo como Just-in-Time (JIT) e Lean Manufacturing tem proporcionado bons resultados s
organizaes produtivas (CORREA & GIANESI, 1993; SHINGO, 1996; OHNO, 1997;
YAMASHINA, 2000; ZIMMER apud BURGARDT, 2002). O desafio permanente de qualquer
organizao, no contexto de presso competitiva verificado nas trs ltimas dcadas, tem sido
produzir produtos e servios cada vez melhores, mais rpidos, com o menor custo e com a melhor
aceitao possvel por parte do mercado consumidor. Frente a esta realidade, surge a Manufatura de
Classe Mundial (World-Class Manufacturing), caracterizada, entre outras coisas, por se superar nos
quesitos Qualidade, Tecnologia e Atitude para a Competio. Trata-se de organizaes produtivas
que apresentam alto grau de competitividade em sua rea de atuao e habilitam a corporao para
a concorrncia em qualquer mercado internacional (WIREMAN, 1990; CHIAVENATO, 1999;
IDHAMMAR, 2003b).
Para que o alcance e superao das metas estabelecidas pela Produo sejam viabilizados,
fundamental, entre outras coisas, que os recursos e meios de produo estejam disponveis, em
atendimento ao planejamento operacional realizado, com alto nvel de confiabilidade (PUN et al.,
2002). A Manuteno Industrial uma das atividades de apoio produo chave neste processo,
ainda que nem sempre lembrada. Ela afeta diretamente a capacidade e habilidade dos processos
produtivos das empresas de responderem rpida e eficazmente s demandas do mercado. A
Manuteno Industrial deve ser adaptada ao ambiente de competio global. Para tanto, prope-se a
Manuteno de Classe Mundial (MCM), como sendo aquela capaz de atender satisfatoriamente
as necessidades dos sistemas produtivos em uma economia globalizada.
O papel da Manuteno ganha destaque especial quando se fala de Indstrias de
Processamento Contnuo (IPC), nas quais as condies fsicas das instalaes e seus equipamentos

15

tm um papel fundamental na continuidade da produo de seus bens e servios, de modo estvel e

seguro.
De acordo com SLACK et al. (1999), uma IPC caracteriza-se por operar por perodos de
tempo muito longo, s vezes literalmente contnuos em um fluxo ininterrupto de produo. Estes
processos esto associados a tecnologias relativamente inflexveis, de capital intensivo com fluxo
altamente previsvel.
Segundo MOREIRA (1996), a IPC caracteriza-se por apresentar uma produo de grande
volume, altamente balanceada, com alta eficincia e inflexibilidade. Aplica-se alto nvel de
automatizao e exige-se dos produtos elevado grau de padronizao, dentro de rigorosas
especificaes de mercado. Grandes volumes de produo devem ser mantidos para se recuperar o
custo de equipamentos especializados, o que requer um conjunto padro de produtos estabilizados
ao longo do tempo. Havendo condies favorveis para a produo padronizada e de alto volume, a
competio forar o uso de produo contnua, em decorrncia da maior eficincia proporcionada.
Por isso a importncia da operao mais estvel possvel, exigindo-se da Manuteno a adoo de
conceitos e posturas que reduzam os tempos de parada e os riscos operacionais.
Dentre os fatores competitivos a serem atendidos no segmento de atuao das IPCs,
destacam-se como normalmente presentes o preo baixo, qualidade alta e entrega confivel, o que
determina, automaticamente, os objetivos de desempenho a serem priorizados pela organizao,
quais sejam: Custo, Qualidade e Confiabilidade. Dada a estreita relao da atividade com estes
objetivos de desempenho, os citados desafios permanentes da Produo acabam sendo os prprios
desafios da Atividade de Manuteno. Como conseqncia, a adoo de Estratgias Funcionais de
Manuteno adequadas, alinhadas com a Estratgia Corporativa e que busquem o custo efetivo sem
comprometimento da segurana e da confiabilidade da Planta Operacional, passa a ser de
fundamental importncia para a organizao.
Destaca McKENNA (1999), por exemplo, que muitas Refinarias de Petrleo tm
conseguido ganhos significativos atravs de programas internos de melhoria da Manuteno. As
companhias tm empregado vrias tcnicas, apresentadas mais adiante nesta dissertao, tais como
RCM (Reliability-Centered Maintenance, ou Manuteno Centrada em Confiabilidade - MCC),

16

TPM (Total Productive Maintenance, ou Manuteno Produtiva Total - MPT) e RBI (Risk-Based
Inspection, ou Inspeo Baseada no Risco - IBR), com o objetivo de reduzir os custos de
manuteno e melhorar a confiabilidade. Os resultados da implementao desses programas tm
variado bastante, com melhorias significativas sendo alcanadas, na maioria dos casos
(YAMASHINA, 2000; MURTHY et al., 2002; PINTELON et al., 1999; IDHAMMAR, 2003a;
DUNN, 1998).
Alm desses programas de abrangncia interna, algumas refinarias de petrleo e
petroqumicas esto tambm implementando Programas Baseados em Resultados nas relaes
com supridores de materiais e prestadores de servios, com ganhos ainda mais expressivos
(McKENNA, 1999). Nesses programas, estabelecem-se metas desafiadoras de desempenho para
diversos quesitos, cujo grau de atendimento pelos fornecedores posteriormente usado na
ponderao da remunerao dos produtos e servios adquiridos. Esta estratgia exige dos
prestadores de servio e dos supridores de materiais e sobressalentes a otimizao de seus
processos, com ganhos diretos para a empresa contratante.
Ao realizar pesquisa sobre os resultados da implementao de Programas de Manuteno
em trs importantes empresas japonesas, CHEN (1997) constata que as organizaes esto
continuamente avaliando a efetividade no s das instalaes e de seus equipamentos, como
tambm da estrutura organizacional e dos processos. Mesmo tendo utilizado os mesmos princpios,
as trs empresas analisadas vm adaptando o modelo original, conforme suas necessidades internas
e convenincias. Percebe-se, assim, que no parece existir um nico modelo que possa ser utilizado
como referncia universal, com a certeza de que os resultados sero sempre satisfatrios. Segundo
CHEN (1997, p. 16):
"Elementos como moral dos empregados, eficincia, efetividade e todos os custos
associados devem ser considerados. Os efeitos das mudanas na estrutura organizacional, a forma
de implementao e mesmo o processo de obteno de informaes junto ao "cho-de-fbrica"
podem afetar significativamente os resultados finais".
Tambm h de se considerar os aspectos culturais e estruturais vigentes na organizao,
para definio do modelo e da estratgia de implantao a ser adotado. Modelos de sucesso tm

17

fracassado em empresas diferentes pelo fato desses aspectos terem sido desconsiderados ou
subestimados, com resultados muito aqum do esperado e, principalmente, com impacto negativo
sobre a ambincia organizacional. Assim sendo, as organizaes exigem estratgias funcionais
adequadas e especficas para sua realidade, com roteiros de implementao que respeitem a cultura
vigente ou que estejam preparados para promover as mudanas necessrias.

1.2. Tema e Justificativa

Considerando a relevncia da Manuteno para uma IPC, como discutido anteriormente, a
complexidade dos sistemas e equipamentos utilizados numa indstria de alta tecnologia e o elevado
risco presente para pessoas, meio-ambiente e para as prprias instalaes, de vital importncia a
adoo de um Sistema de Gerenciamento que otimize as instalaes fsicas disponveis e os
recursos aplicados para este fim. Conforme MARTINS & LAUGENI (1998), os processos
produtivos das empresas dependem muito da confiabilidade e disponibilidade de seus
equipamentos e instalaes, podendo uma instalao bem mantida significar expressiva vantagem
competitiva sobre a concorrncia. Exige-se, portanto, dentro deste enfoque, cada vez mais ateno e
esforo para a melhoria dos processos de manuteno. Segundo CAMPBELL (1995, p. 4):
"A Gesto da Manuteno importante para todos os segmentos de negcios, mas
"crtica" para aqueles de capital intensivo".
Ao mesmo tempo em que se constata no cenrio mundial certa diversidade de
metodologias e de programas de Gesto de Manuteno (alguns deles bem sucedidos), depara-se,
em mbito nacional, com literatura restrita e escassa para suporte na implementao de um sistema
similar, ou mesmo, para o aprofundamento do estudo sobre o tema. Nesse contexto, este trabalho
analisa o que existe disponvel no mercado em termos de filosofias gerenciais e programas de
gesto de manuteno em uso na indstria e, a partir da, sugere fundamentos habilitadores para um
sistema de manuteno aplicvel Indstria Brasileira de Processamento Contnuo, levando em
conta potencialidades, peculiaridades e cultura, e respeitando as limitaes tcnicas e estruturais
que caracterizam a indstria brasileira.
Imperioso, neste trabalho, a identificao e escolha de elementos que efetivamente
permitiram a construo, adaptao e a implementao de um sistema de manuteno que

18

proporcione alta taxa de confiabilidade e disponibilidade dos sistemas produtivos, a um custo

otimizado. Em outras palavras, a seleo de elementos que verdadeiramente fundamentem um
sistema que apie a manuteno a atingir seu verdadeiro objetivo, qual seja, minimizar a soma do
custo da falta de disponibilidade com o custo dos recursos de manuteno.
Na verdade, um sistema de gerenciamento deve ser o mais amplo e completo possvel,
abrangendo todos os aspectos relevantes que possam afetar os resultados finais e os meios
escolhidos para alcan-los. Costumeiramente, gerentes traam objetivos e estabelecem as metas na
atividade de manuteno sem que haja uma definio muito clara sobre os meios para alcan-los.
Estes nem sempre so simples de serem identificados, escolhidos e utilizados. Neste trabalho,
procurar-se- apresentar algumas alternativas estratgicas que podem ser utilizadas diretamente ou
como referncia para um programa prprio de manuteno a ser desenvolvido para uma companhia
especifica.

1.3. Objetivo
O objetivo deste trabalho apresentar, a partir da experincia na indstria de
processamento e refino de petrleo e com base nos princpios da MCM, os fundamentos
habilitadores de um sistema de gerenciamento de manuteno, aplicvel a uma IPC, que
proporcione a otimizao da planta e de seus sistemas e equipamentos, de forma sustentvel e
integrada com o processo produtivo da organizao.
Alm deste objetivo principal, os objetivos secundrios desta dissertao so:
- Realizar reviso bibliogrfica atualizada sobre o tema, que possa servir como um
referencial terico no desenvolvimento de trabalhos similares;
- Ressaltar aspectos de menor destaque (mas no de menor criticidade) para a
implementao de um sistema de gesto de manuteno e que normalmente no recebem a nfase
necessria pelos autores nacionais;

19

- Apresentar um estudo de caso de implementao de um sistema de gerenciamento da

manuteno numa indstria de refino de petrleo, e identificar neste sistema os fundamentos
habilitadores selecionados.

1.4. Mtodo de Pesquisa e de Trabalho

1.4.1. Mtodo de Pesquisa
Adota-se o estudo de caso como metodologia desta dissertao, pela sua adequao ao
estudo de comportamentos organizacionais. Desenvolve-se previamente um conjunto de
proposies tericas, que auxiliam na identificao e escolha dos fundamentos habilitadores para
um sistema de gerenciamento de manuteno e, a seguir, apresenta-se o sistema de gerenciamento
de manuteno em uso em uma importante IPC brasileira do segmento de processamento de
petrleo, que permite melhor compreender e validar a escolha realizada.

1.4.2. Mtodo de Trabalho

Para a seleo dos fundamentos habilitadores de um sistema de gesto de manuteno,
realizou-se uma reviso bibliogrfica em livros, artigos e revistas especializadas, na busca de
informaes sobre filosofias e metodologias de manuteno utilizadas na indstria de uma maneira
geral e, em especial, em IPCs. Foi observada relativa escassez de literatura nacional atualizada
versando sobre o tema de interesse. O trabalho foi complementado atravs de artigos tcnicos e
gerenciais disponveis em revistas e publicaes da rea petroqumica encontrados em sites
especializados na Internet.
Realizou-se uma consolidao dos conceitos tericos sugeridos pelos diversos autores
consultados, em especial aqueles relacionados com a proposta de MCM, sugerida por WIREMAN
(1990). Consideraram-se algumas experincias relatadas por especialistas e diferentes empresas na
implantao de sistemas de gesto de manuteno. A partir da experincia pessoal do autor no
segmento de refino de petrleo e baseado nos princpios da MCM, foram identificados os
fundamentos com impacto mais significativo para a construo de um sistema de gerenciamento de
manuteno para uma IPC brasileira.

20

Finalmente, apresenta-se um estudo de caso em que um sistema de gerenciamento de

manuteno vem sendo construdo paulatinamente ao longo dos ltimos anos, testando-se
alternativas e selecionando-se aquelas que produzem os melhores resultados, dentro da filosofia da
melhoria contnua. Mostra-se que se trata de um sistema de gerenciamento de manuteno
orientado pelos fundamentos habilitadores selecionados, a partir da proposta de WIREMAN
(1990), dentro do contexto e realidade locais.

1.5. Estrutura do Trabalho

O presente trabalho de concluso de mestrado profissional est dividido em cinco
captulos, cujos contedos remissivos so apresentados a seguir:
No primeiro captulo apresenta-se uma introduo sobre o tema, o detalhamento dos
objetivos, a metodologia utilizada, a estrutura da dissertao e as delimitaes quanto
aplicabilidade da proposta apresentada.
No segundo captulo, apresenta-se uma reviso bibliogrfica sobre o tema, destacando a
importncia do planejamento estratgico de uma empresa, a relevncia das atividades de apoio na
consecuo dos objetivos empresariais, em especial da atividade de manuteno industrial em IPCs.
Apresenta-se, tambm, uma reviso dos sistemas de gerenciamento de manuteno, em uso nas
indstrias ao longo dos ltimos anos, que subsidiaram a escolha dos fundamentos habilitadores,
bem como alguns aspectos e temas importantes que diversos autores destacam como crticos no
desenvolvimento destes sistemas.
No terceiro captulo so apresentados os fundamentos habilitadores para um Sistema de
Gesto de Manuteno, baseado nos princpios da MCM. Ao invs de realizar-se uma abordagem
mais especfica com relao s ferramentas mais tradicionais de apoio Manuteno, procura-se
explorar os fundamentos com maior potencial de contribuio para a gesto da Manuteno. Ao
mesmo tempo, so destacadas algumas questes pouco referidas quando programas similares so
apresentados e que, se desprezadas, podem comprometer o sucesso nas fases de implantao e
consolidao de um sistema de gerenciamento.

21

No quarto captulo, apresenta-se um estudo de caso onde se apresenta um sistema de

gerenciamento de manuteno, baseado nos fundamentos habilitadores selecionados. Detalha-se
inicialmente o contexto em que a empresa est inserida e os desafios vivenciados e futuros.
Apresenta-se o desdobramento do planejamento estratgico para a funo manuteno, bem como
os ajustes necessrios para a estrutura organizacional. Por fim, os fundamentos habilitadores tm
sua presena identificada no sistema de gerenciamento de manuteno apreciado, bem como outros
elementos considerados relevantes.

Ao longo do captulo, so tambm apresentados alguns

resultados vinculados ao sistema implementado.

No quinto captulo, faz-se uma apreciao final dos fundamentos habilitadores
selecionados e apresentam-se as concluses deste trabalho. So tambm apreciadas algumas
dificuldades na implementao de um projeto desta natureza e, por fim, so apresentadas sugestes
para trabalhos futuros, complementares ao presente desenvolvimento.

1.6. Delimitaes
O trabalho restringe-se identificao e escolha dos fundamentos habilitadores e
apresentao de um sistema de gerenciamento de manuteno em que estes se encontram aplicados.
A construo e implementao do sistema de gerenciamento de manuteno no foram abordadas
neste trabalho, exceo feita queles aspectos relevantes para a compreenso dos fundamentos
habilitadores selecionados.
Os resultados parciais obtidos referem-se implantao do sistema de manuteno em
uma nica empresa, de um segmento industrial especfico, podendo variar significativamente de
companhia para companhia, conforme explorado nas consideraes iniciais.
De modo a garantir o sigilo das informaes internas da empresa na qual desenvolveu-se o
projeto, alguns dados de desempenho utilizados ao longo do trabalho so apresentados na forma de
percentuais, sem que haja qualquer comprometimento da qualidade das consideraes e concluses
finais deste trabalho.
O sistema explorado no estudo de caso encontra-se aplicado para o gerenciamento do
processo de manuteno de rotina, no sendo aplicvel para o gerenciamento das atividades de

22

manuteno utilizado em paradas de manuteno de unidades de processo. Mesmo a maioria dos

objetivos de ambos os sistemas sendo idnticos, as premissas e o contexto em que se desenvolvem
so bastante diferentes.
Os aspectos humanos e sociais, reconhecidamente relevantes para o sucesso de qualquer
sistema de gesto, no foram explorados em toda a sua plenitude, podendo ser objeto de futuros
trabalhos.

23

Captulo 2
REVISO BIBLIOGRFICA
2.1. Planejamento Estratgico
O planejamento constitui-se hoje num componente essencial em qualquer tipo de
organizao ou atividade. Empresas utilizam o planejamento como uma funo administrativa para
estabelecer objetivos de mdio e longo prazo e traar planos para atingi-los da forma mais eficaz
possvel.
De acordo com ACKOFF apud CHIAVENATO (1999), o planejamento pode estar
voltado para assegurar a continuidade de uma situao atual, pode estar voltado para a inovao ou
melhoria de um comportamento ou ainda estar voltado para as contingncias futuras, com um
sentido mais preventivo. O planejamento deve ser contnuo e permanente e, se possvel, abranger o
maior nmero de pessoas em sua elaborao e implementao. Deve ser, portanto, contnuo e
participativo.
O planejamento pode ser bastante simplificado, assim como muito complexo e
extremamente elaborado. Sabe-se que, quanto mais sistemtico, racional, visvel, compreendido e
aceito por toda a corporao, mais ele cumprir seu objetivo principal de promover o
desenvolvimento e crescimento sustentvel da organizao como um todo.
Segundo SLACK et al. (1999) e CHIAVENATO (1999), de uma maneira simplificada,
pode-se identificar trs nveis de planejamento dentro de uma organizao:
i.

Planejamento Estratgico, mais genrico e sinttico, que posiciona a corporao em

seu ambiente global, econmico, poltico e social. Estabelece as diretrizes gerais para
orientao da corporao como um todo;

ii.

Planejamento Ttico, menos genrico e mais detalhado, que estabelece a misso e os

objetivos individuais de cada unidade de negcio, dentro de seu ambiente de
mercado; e

24

iii. Planejamento Operacional, mais detalhado e analtico, que traduz o planejamento

ttico, dentro da especificidade de cada funo ou atividade, e estabelece a melhor
forma de organizar os recursos para apoi-lo.
Segundo MOREIRA (1996), o Planejamento Estratgico desenvolvido no nvel
Institucional define a filosofia bsica da organizao no que tange s suas atividades, orienta quanto
aos produtos e/ou servios a serem oferecidos e trata do planejamento para a aquisio e alocao
dos recursos crticos, como tecnologia e pessoal, tanto para implementar os planos, quanto para
avaliar os seus impactos.
Para o adequado desempenho de funes vitais de uma organizao, em atendimento ao
preconizado em seu Planejamento Estratgico, necessrio seu desdobramento ao longo de toda a
estrutura organizacional, considerando-se os trs nveis, Estratgico, Ttico e Operacional,
estabelecendo-se no longo, mdio e curto prazo, a forma como os diversos fundamentos
contribuiro para atingir os objetivos estabelecidos pela organizao.
Considerando sua relevante importncia numa IPC, a Funo Manuteno deve, por
conseguinte, definir sua prpria estratgia, viso e misso, bem como estabelecer seus objetivos e
planos de ao (tticos e operacionais), orientados e alinhados com o Planejamento Estratgico da
organizao.

2.2. Gesto Estratgica da Manuteno

Vrios autores tm destacado a importncia estratgica da manuteno tanto para o
processo produtivo quanto para o sucesso da organizao como um todo, como por exemplo,
KELLY & HARRIS (1980), MONCHY (1989), CAMPBELL (1995) e SHERWIN (2000).
Aspectos relacionados confiabilidade das instalaes, qualidade dos produtos, custo/lucro para o
ciclo de vida dos ativos (LCC Life-cycle cost e LCP Life-cycle profit) e integrao com as
demais atividades da organizao, entre outros temas, vm sendo considerados relevantes na
anlise de desempenho da manuteno. Esta atividade vista hoje como crtica para a lucratividade
da empresa, tendo sido tratada, no passado, como um mal necessrio (SHERWIN, 2000).

25

Segundo MONCHY (1989, p. 1), a Manuteno deve ser vista como:

"Um Elemento chave tanto para a produtividade de uma planta quanto para a qualidade
dos produtos. um desafio industrial que implica em rediscutir as estruturas atuais inertes e
promover mtodos adaptados nova natureza dos materiais".
Os autores mais focados na anlise do processo produtivo no costumam destacar as
contribuies da manuteno. Os poucos que o fazem, entretanto, so unnimes em destacar a
importncia da manuteno para o sucesso do processo e, por conseguinte, das organizaes.
SLACK et al. (1999) comentam sobre os benefcios que a gerncia de produo experimenta como
decorrncia do desempenho satisfatrio das atividades de manuteno nos equipamentos e
instalaes:
i.

Segurana melhorada, na medida em que o comportamento das instalaes mais

previsvel, oferecendo menor risco para as operaes;

ii.

Confiabilidade aumentada, pois conduz a menores tempos perdidos de produo e

menos tempo gasto em consertos;

iii. Maior qualidade, considerando que equipamentos bem conservados permitem

padres de qualidade elevada, com baixa varincia;
iv. Custos de operao mais baixos, como conseqncia das vantagens anteriormente
citadas; e
v.

Tempo de vida mais longo pela preservao dos equipamentos.

De acordo com OHNO (1997), o valor de uma mquina determinado pelo potencial de
ganho de produo que ela ainda possui e no pela sua idade. O autor considera que a deciso de
substituir um equipamento considerado depreciado pode estar associada a uma avaliao
equivocada da situao, ou ser decorrente de um programa inadequado de manuteno, que
permitiu a deteriorao do ativo. Com isto, o autor sugere a causa bsica do problema e prope a
reviso e correo dos programas de manuteno em uso como sua soluo.
MIRSHAWKA & OLMEDO (1993) sugerem que a manuteno deva ser encarada como
uma atividade meio para o processo produtivo, que alicera os chamados fabricantes de classe

26

mundial. De acordo com os autores, no atual ambiente competitivo, a manuteno deve atender s
necessidades destas empresas, com destaque para a exigncia crescente por qualidade de produtos e
servios e a automatizao dos processos produtivos. A manuteno deve buscar seu
aperfeioamento contnuo e se organizar para combater os desperdcios, procurando atingir a
mxima eficcia, contribuindo assim para a competitividade dos produtos e servios oferecidos
pela empresa.
VIANA (2002) afirma que a Manuteno Industrial deve atuar na preservao dos
equipamentos e instalaes e proporcionar o mximo aproveitamento destes ativos para o processo
produtivo. O alcance deste objetivo repercute em todos os aspectos do produto final de uma
organizao. O autor afirma ainda que a manuteno deve utilizar-se de formas de organizao e
tcnicas para perseguir o zero defeito e a mxima disponibilidade dos equipamentos, no podendo
limitar-se a simples interveno para correo dos problemas cotidianos.
CAMPBELL (1995) considera que muitas organizaes sofrem por negligenciarem
elementos essenciais para o sucesso, como por exemplo, a Manuteno Industrial. Destaca ainda
que a manuteno industrial tem a funo de manter os ativos fsicos nas suas melhores condies,
de modo a garantir a capacidade de produzir e prover bens e servios. Permite, desta forma, a
expanso da capacidade do processo produtivo, proporciona a satisfao dos consumidores,
mantm o processo produtivo em regime controlado e seguro, e mantm sob controle os riscos para
o meio ambiente e segurana das pessoas.
A manuteno tem influncia direta sobre a lucratividade da empresa. Os ganhos
decorrentes do adequado gerenciamento da manuteno, traduzidos na forma de aumento da
confiabilidade dos equipamentos, reduo dos custos e melhoria da qualidade dos produtos
associados atuao da manuteno, podem proporcionar preos mais competitivos e conquista de
mercados. Os ganhos potenciais podem ser bastante expressivos, o que numa economia altamente
competitiva, no deve ser desprezado. Por outro lado, deficincias de atuao da manuteno
podem colocar em risco a competitividade da empresa, e, por conseguinte, a sua sobrevivncia
(XENOS, 1998; MURTHY et al., 2002).

27

As tticas e metodologias de manuteno dependem do processo produtivo a ser atendido

pelo sistema de manuteno em desenvolvimento (BURGARDT, 2002). Tendo seguido este
mesmo raciocnio, MONCHY (1989) afirma que a importncia dos servios de manuteno dentro
de uma organizao depende em muito do tipo de indstria e da criticidade dos seus ativos para a
continuidade e segurana do processo produtivo, e apresenta a seguinte classificao:
i.

Fundamental, para nuclear e aeronutica;

ii. Importante, para as IPCs; e

iii. Secundria, para parques de materiais heterogneos com custos baixos para paradas.
Ainda segundo MONCHY (1989), a crescente importncia da manuteno deve-se a
vrios fatores, dentre os quais destacam-se:
i.

Automatizao dos equipamentos de produo, mais compactos, complexos e de uso

mais intensivo;

ii. Equipamentos mais onerosos e com tempos de amortizao mais curtos;

iii. Tempos de no disponibilidade das mquinas, mais crticos para as empresas;
iv. Restries de segurana que so impostas a materiais mais crticos; e
v. Economia esperada de uma manuteno mais racional.
PINTO & XAVIER (1998), SHERWIN (2000), BIRCHFIELD (2001) e IDHAMMAR
(2000, 2003c) destacam a importncia da integrao eficaz da manuteno com o processo
produtivo, contribuindo para a excelncia empresarial. Os autores vem a manuteno como uma
funo estratgica que pode contribuir para o faturamento e lucratividade da empresa, para a
segurana das instalaes e pessoas e para a preservao do meio ambiente. Consideram que o
sucesso de um empreendimento, que busca ser caracterizado pela sua disponibilidade e
confiabilidade, depende da correta realizao das fases de projeto, fabricao, instalao, operao
e manuteno. Em todas essas fases, a funo manuteno pode desempenhar papel decisivo, com
suas contribuies e influncias. Ao mesmo tempo, a correta realizao dessas fases pode afetar
decisivamente o desempenho da funo manuteno. Da a importncia de um processo integrado,
com avaliao permanente das contribuies e influncias sobre a manuteno.

28

A terotecnologia, segundo MONCHY (1989), uma combinao de management

(gerncia), de economia e de engineering (tecnologia), foi considerada como o primeiro conjunto
de prticas de gerenciamento de manuteno a destacar a importncia da anlise integrada do custo
do ciclo de vida dos equipamentos (KELLY & HARRIS, 1980; SHERWIN, 2000). Atravs da
representao da Figura 2.1, KELLY & HARRIS (1980) explicam como a terotecnologia
demonstra que o nvel de manuteno requerido por um equipamento em seu estgio operacional
afetado por fatores presentes em estgios anteriores de seu ciclo de vida. Os autores destacam
tambm o papel da manuteno e operao sobre os estgios anteriores, atravs da integrao de
profissionais destas duas reas, com suas percepes e sugestes, por ocasio da especificao,
projeto, instalao e condicionamento de partida. Salientam ainda o potencial de ganho quando o
processo de aprendizagem vivenciado por ocasio do uso dos equipamentos utilizado como
feedback para novos projetos, ou mesmo no aperfeioamento das instalaes existentes,
possibilitando atuao preventiva para correo de deficincias observadas e vivenciadas.

Participao Operacional

Es pecificao

Projeto

Fabricao
Ins talao

desempenho
conf iabilidade
manutenibilidade
sistemas de apoio

Partida

Operao

Subs tituio

deteco de
def icincias
de projeto

deteco de
def icincias
de projeto
otimizao da
manuteno
otimizao da
operao

desgaste
obsolescncia

Per odo de aprendizagem

Figura 2.1 Ciclo de vida e fatores que afetam o custo

de manuteno segundo a Terotecnologia
Fonte: KELLY & HARRIS (1980)

De acordo com MONCHY (1989), a manuteno deve iniciar-se j na fase de concepo

de uma mquina: as caractersticas de manutenibilidade, confiabilidade e disponibilidade e
durabilidade so determinadas nesta fase. A manuteno deve assessorar na hora da especificao e

29

parecer tcnico para compra e participar da instalao, fase de testes e condicionamento de partida.
Por fim, deve-se providenciar o treinamento para as equipes de manuteno, organizao da
documentao, cadastro e suprimento de sobressalentes, e procedimentos de manuteno.
PINTO & XAVIER (1998) comentam sobre a importncia do esforo da manuteno, e de
toda a organizao, para reduo da demanda de servios, obtida atravs da melhoria da qualidade
dos servios e da operao, resoluo de problemas crnicos e simplificao ou eliminao de
servios desnecessrios. Os autores registram que a reduo da demanda de servios provoca, entre
outros resultados, a melhora da confiabilidade e do nvel de segurana e reduo dos custos.
PINTO & XAVIER (p. 16), sugerem um novo conceito que caracteriza bem as modernas funes
da manuteno:
"Garantir a disponibilidade da funo dos equipamentos e instalaes de modo a atender
a um processo de produo e a preservao do meio ambiente, com confiabilidade, segurana e
custo adequados".
Segundo dados da Associao Brasileira de Manuteno ABRAMAN (2002), em
relatrio apresentado no 16 Congresso Brasileiro de Manuteno, o custo anual de manuteno em
2001 foi US$ 26 bilhes, o que representou 4,47 % do PIB brasileiro. No mesmo relatrio, destacase o ndice de Indisponibilidade Operacional das empresas brasileiras, decorrente de problemas de
manuteno, tendo alcanado o percentual de 5,15%. Estes dados do uma idia do potencial de
ganho a ser alcanado atravs do adequado gerenciamento da atividade de manuteno.
Segundo WIREMAN (1990), o custo das empresas americanas com manuteno no ano
de 1990 aproximou-se de US$ 600 bilhes. Alarmante o fato que, deste total, um tero
considerado custo desnecessrio ou perdas. Das estatsticas apresentadas pelo autor, destacam-se
algumas mais importantes:
i.

Em mdia, do tempo total gasto pelas equipes de manuteno, somente 25 a 50% so

usados efetivamente na execuo das tarefas;

ii.

Somente 1/3 das empresas utilizam planejamento das atividades de manuteno;

iii. Somente 1/3 das empresas utilizam controle dos trabalhos de manuteno atravs de
algum sistema de Ordens de Trabalho. Destas, somente 1/3 organizam este sistema,

30

levando em conta prioridades e permitindo decises lgicas baseadas nas reais

necessidades da empresa;
iv. Somente 10% das empresas realizam anlise das falhas dos equipamentos;
v.

Falta de gesto de materiais que podem representar 20 a 70% dos custos de

manuteno; e

vi. Na maioria das vezes, o custo de manuteno calculado pela simples soma do custo
dos servios e materiais aplicados. O custo da perda de produo associado falha de
equipamentos da ordem de quatro vezes o custo dos reparos, podendo chegar, em
alguns casos a 15 vezes.
Ainda com relao ao aspecto econmico, CAMPBELL (1995), MURTHY et al. (2002) e
CROSS (1988) e DEKKER (1996) apud TSANG (2002) apontam que os custos de manuteno
podem variar de 3 a 50% dos custos de produo, dependendo do ramo de atividade. CAMPBELL
destaca que os elementos que mais afetam a composio destes custos so:
i.

Qualificao do pessoal para o atendimento das necessidades especficas das

instalaes;

ii. Nveis timos de inventrios de sobressalentes e materiais de consumo;

iii. Suporte tcnico adequado de engenharia de manuteno;
iv. Organizao adequada;
v. Poltica de terceirizao.

Finalmente, TSANG (2002) apresenta o que denominou de dimenses estratgicas para o

gerenciamento de manuteno. O autor considera que o desempenho diferenciado da manuteno
nestas dimenses pode qualificar a organizao para os desafios dos tempos atuais. So quatro as
estratgias, todas afetadas diretamente por outros dois fatores crticos: o fator humano e o fluxo de
informaes. As estratgias so:

31

i.

Opes de fornecimento do servio, onde so discutidas questes como pessoal

prprio na manuteno, terceirizao de servios (riscos e formas de administrao
do risco) e desenvolvimento de uma rede de fornecedores externos;

ii.

Estrutura organizacional e do trabalho, onde so apreciadas questes como

localizao e especializao das equipes de trabalho, organizao do trabalho,
relaes com a operao;

iii. Metodologia de Manuteno, quando so estudadas e escolhidas as tticas de

manuteno; e
iv. Sistemas de Suporte, capazes de dar sustentao para a implantao das ferramentas
apresentadas, destacando-se elementos como Motivao, Envolvimento e autonomia
dos trabalhadores, Processo de comunicao e relaes humanas, Educao e
treinamento, Recompensa e reconhecimento, Medio de desempenho e Sistema de
gesto da informao.

De posse de todas estas informaes a cerca da importncia da Manuteno Industrial para

o processo produtivo e, de uma maneira mais ampla, para o sucesso empresarial da organizao, a
atividade em pauta deve ser projetada e organizada considerando efetivamente seu papel estratgico
dentro da corporao. Para construo da estratgia de manuteno, pode-se, por exemplo, seguir o
modelo tradicional (CAMPBELL, 1995), idntico ao desenvolvido para a formulao de Estratgia
de Produo de Manufatura (SLACK et al., 1993), apresentado na Figura 2.2.

32

Situao dos
Ati vos

Estratgia
do Negcio
Objetivos Globais para
Engenharia e Manuteno

Estado atual

Diferena de
Desem penho

Viso

Vetores de
Desem penho
Misso
Princpios
Diretrizes
Conceitos

Tticas

Arranjos
Organizacionais

Educao
Qualificao

Sistemas
Procedimentos

Mtodos
Ferramentas

Figura 2.2 Modelo de estratgia para manuteno

Fonte: CAMPBELL (1995)

Deve-se, antes de tudo, levar em conta no estabelecimento dos objetivos-chave da

manuteno as necessidades dos consumidores, dos clientes e dos acionistas, traduzidas atravs dos
objetivos da produo. Deve-se considerar que, assim como outras ferramentas de negcio, a
estratgia estabelecida deve ser flexvel, ajustando-se s mudanas contextuais da corporao,
sempre que necessrio.

2.3. Sistemas de Gesto de Manuteno

O gerenciamento do servio de manuteno deve assegurar a otimizao do conjunto de
equipamentos de uma planta, a partir do domnio de trs fatores (MONCHY, 1989):
i.

Econmico: menores custos, economia de energia, etc;

ii.

Humano: condies de trabalho, segurana, ergonomia, sade, etc;

iii. Tcnico: disponibilidade e durabilidade das mquinas.

33

Percebe-se que existe uma vasta literatura, propondo inmeros sistemas de manuteno,
todos procurando atender a estes trs domnios, cada qual, entretanto, destacando um ou outro
aspecto, mas fazendo uso de muitos conceitos similares. SHERWIN (2000), por exemplo, realiza
consideraes e comparaes sobre alguns dos mais importantes sistemas de gerenciamento de
manuteno, levando em conta o momento histrico em que foram concebidos e as expectativas
organizacionais em relao funo manuteno. Mostra que existe uma estreita relao entre
todos. Os sistemas apreciados so:

Modelo terotecnolgico bsico, desenvolvido pelo governo ingls, considerado como

o primeiro sistema a destacar a importncia do custo do ciclo de vida dos
equipamentos (Life-cycle cost, LCC);

Modelo terotecnolgico avanado, incorporando recursos de Tecnologia da

Informao e com enfoque na lucratividade do ciclo de vida dos equipamentos (Lifecycle profit, LCP);

Modelo de Eindhoven, que descreve a manuteno como um conjunto de atividades e

funes inter-relacionadas. Destaca-se por ter tratado a manuteno de forma integrada
com outras atividades do processo produtivo e por ter trazido luz questes relevantes
como a engenharia de manuteno e planejamento e programao de manuteno;

Total Quality Maintenance (TQMain), ou Manuteno com Qualidade Total, baseada

nos princpios da Qualidade Total, em especial no ciclo PDCA, proposto por Deming.
Destaca o combate aos custos, representado pelas seis grandes perdas salientadas no
TPM (Total Productive Maintenance), e pela proposio da adoo da manuteno
preditiva (ou sob-condio);

Modelo ou filosofia proposta por Anthony Kelly, composto por um conjunto de

idias e elementos que, conforme SHERWIN (2000), poderiam ter sido originadas das
propostas da terotecnologia, do TPM ou do RCM, no fosse o fato de seu trabalho ser
anterior a estas propostas. Teria sido o primeiro a associar os conceitos propostos por
Deming e Juran de Qualidade Total s atividades de manuteno;

Total Productive Maintenance (TPM) ou Manuteno Produtiva Total, considerada

como um programa de gesto de equipamentos, implementado no nvel de toda
corporao, que enfatiza o envolvimento dos operadores com a manuteno dos

34

equipamentos e a melhoria contnua, combinando tcnicas de manuteno preventiva e

preditiva com conceitos da Qualidade Total. Sua implantao exige uma grande
mudana cultural em que os operadores so encorajados a participar das atividades de
manuteno, atravs de seu envolvimento no desenvolvimento e execuo dos planos
de manuteno. Uma das chaves do sucesso do TPM o desenvolvimento do senso de
propriedade. O programa, concebido por Nakajima em 1988, foi originalmente lanado
na indstria japonesa que adotava o sistema JIT, com o propsito de combater as
perdas devido s quebras das mquinas; e

Reliability-centered

maintenance

(RCM),

ou

Manuteno

Centrada

na

Confiabilidade, projetada para selecionar, reforar e melhorar os programas de

manuteno preventiva, preditiva e detectiva. Essa metodologia foi concebida
originalmente para aplicao na indstria aeronutica. Posteriormente foi adaptada
para as demais indstrias, quando ento foi chamada de RCM-II.
Apesar do reconhecido sucesso na implementao destes programas em algumas
empresas, em especial no caso do TPM e RCM, importante lembrar que ocorrem tambm
experincias mal sucedidas. Na literatura so encontradas crticas (SHERWIN, 2000; MURTHY et
al., 2002; PINTELON et al., 1999; IDHAMMAR, 2003a) proposio destes sistemas,
principalmente por parte de consultorias, como pacotes completos que trazem a soluo de todos os
problemas do gerenciamento da manuteno.
De acordo com BLOCH apud CHANG (1998), o RCM nem sempre a melhor opo,
destacando que, na indstria americana, em torno de 60% daqueles que implantaram esta
metodologia a abandonaram aps 1 a 2 anos. O autor considera que a implantao do RCM
consome muitos recursos e que existem alternativas mais simples e econmicas a serem
primeiramente usadas na soluo da maioria dos problemas de manuteno. MYERS apud
CHANG (1998) aponta que a principal razo para fracassos na implantao do RCM a falta de
envolvimento e participao efetiva dos usurios finais (manuteno e operao) na concepo e
desenvolvimento do projeto, o que resulta na falta de comprometimento com o programa como um
todo. SHERWIN (2000) aponta inmeros erros conceituais na proposta do RCM e afirma que o
sistema incompleto sob ponto de vista de um Sistema de Manuteno.

35

MARTIN apud CHANG (1998) afirma que os casos de insucesso na implantao do TPM
esto relacionados com a desconfiana dos trabalhadores sobre os verdadeiros objetivos do
programa. Alguns deles passam a perceber, como meta do programa, a reduo da fora de trabalho
e no o desenvolvimento da manuteno autnoma, o que, realmente, ocorre em algumas empresas
onde o programa e seus objetivos so mal entendidos pela administrao. ROUP (1999) afirma que
a maior dificuldade na implantao do TPM na indstria americana est relacionada com o conceito
de utilizao de times de manuteno, por considerar que a cultura naquele pas bastante diferente
da cultura de cooperao social que prevalece no Japo. De fato, inmeras dificuldades
relacionadas credibilidade dos empregados com relao aos propsitos da organizao, ao
processo de comunicao e superao de resistncias s mudanas precisam ser consideradas e
equacionadas por ocasio do planejamento e implantao do TPM (YAMASHINA, 2000) 1.
Como proposta de um sistema completo de gerenciamento de manuteno, surgiu, atravs
de WIREMAN (1990), a Manuteno de Classe Mundial (MCM). O sistema foi organizado para
minimizar e combater os custos da falta de eficcia da manuteno e dos prprios sistemas de
apoio, constituindo-se desta forma, em valiosa contribuio para o potencial competitivo dos
produtos fabricados pela empresa. A base originalmente proposta como da excelncia em
manuteno era constituda de oito aspectos, considerados crticos, onde se podiam detectar
grandes potenciais para melhoria. Estes aspectos so:
i.

Aspectos Organizacionais da Manuteno;

ii.

Programas de Treinamento;

iii. Ordem de Servio;

iv. Planejamento e Programao;
v.

Manuteno Preventiva;

vi. Compras e Estoques;

vii. Relatrios Gerenciais;
viii. Automao na Manuteno.
1

Neste artigo, Yamashina faz uma excelente anlise das estratgias das empresas japonesas para implantao da Manufatura de
Classe Mundial, com destaque para as contribuies do TPM para o processo.

36

Como j citado anteriormente, o modelo de organizao da manuteno depende de cada

organizao e deve ser influenciado pelas metas e objetivos por ela estabelecidos. O gerenciamento
da manuteno visa, entretanto, garantir que a organizao estabelecida, com sua estrutura e
recursos, alcance essas metas e objetivos. Segundo WIREMAN (1990, p. 33), os objetivos e metas
tpicas no gerenciamento da manuteno so:
i.

"Maximizao da produo ao menor custo e padres timos de qualidade e segurana;

ii.

Identificao e implementao da reduo de custos;

iii. Registros precisos relacionados com os servios de manuteno;

iv. Disponibilidade de informaes detalhadas sobre custos de manuteno;
v.

Otimizao dos recursos de manuteno;

vi. Otimizao de capital ao longo da vida dos equipamentos;

vii. Minimizao do uso de energia; e
viii. Minimizao de estoques disponveis".
Posteriormente, WIREMAN (1998) revisa sua proposta original e incorpora outros temas
que considera comporem um conjunto fundamental para o gerenciamento da manuteno, como
por exemplo, um sistema de gerenciamento de manuteno computadorizado, envolvimento
operacional, RCM, TPM e melhoria contnua, entre outros. O autor tambm sugere a organizao
hierrquica dos temas acima, conforme ilustra a Figura 2.3, onde a base a Manuteno Preventiva.
Percebe-se que o autor faz uso das metodologias RCM e TPM para formar o conjunto final.
Evidenciam-se, assim, as colocaes de SHERWIN (2000), que considera essas metodologias no
completas, sob o ponto de vista de sistemas de manuteno, mas sim, complementares, integrantes
de um sistema maior.

37

MELHORIA
CONTNUA

OTIMIZAO
FINANCEIRA

TPM

MANUTENO
PREDITIVA

SUPRIMENTOS

ENVOLVIMENTO
OPERAO

FLUXO
PROCESSO

RCM

SISTEMA
INFORMATIZADO

QUALIFICAO
PESSOAL

MANUTENO PREVENTIVA

Figura 2.3 Pirmide da manuteno

Fonte: WIREMAN (1998)

NYMAN & LEVITT (2001) sugerem um sistema de manuteno muito semelhante

proposta de WIREMAN (1998), simbolicamente estruturado na forma do Arco da Manuteno,
representado na Figura 2.4, formado por uma srie de componentes na forma de blocos
interdependentes, agrupados em subconjuntos. Esse arco est construdo sobre a base da
cooperao e parceria entre a Manuteno e Produo, e d acesso ao caminho para a excelncia da
manuteno, suporte para confiabilidade dos equipamentos e operao de classe mundial.

38

En
Ma genh
nut ari
en a
o

Treinam
ento

Material

Medio
Trabalho

Organizao

Controle
Oramento
Plano
Mestre

Confiabilidade
Total dos Ativos

Planejamento

Integrao
Pr-atividade
Participao

Computacional

Suporte
Distribuio
Custos
Ordem
Trabalho

Situao
dos Ativos

Princpios
Conceitos

Base

Objetivos
e Metas

Informaes

Placar de Controle

Gesto e
Controle

o s
ric nto
st me
i
H pa
ui
Eq
o
ma o
gra a
Pro rden
o
Co

Controle Operacional

Su
pe
rvis
o

Manuteno
Preventiva
e Preditiva

de
da
ali
Qu

ento
ipam
Equ

Or
ga
niz
a
o

RC
M

Parceria e Colaborao Manuteno e Produo

Figura 2.4 Arco da manuteno

Fonte: NYMAN & LEVITT (2001)

Outra metodologia surgida recentemente foi a Risk-Based Maintenance

(RBM), ou

Manuteno Baseada no Risco (STARR & BISSEL, 2002). Trata-se de um mtodo quantitativo
para avaliar as necessidades de manuteno. freqentemente usado como ferramenta de deciso
para paradas de manuteno. O objetivo otimizar o retorno financeiro das manutenes
relacionadas com fazer ou no fazer a manuteno. Avalia-se o retorno financeiro, a probabilidade
da falha e a severidade da conseqncia se a falha ocorre, para ento tomar a deciso.
PUN et al. (2002), apresentam a proposta da Effectiveness-Centred Maintenance (ECM),
ou Manuteno Centrada na Eficcia. Os autores, aps realizarem uma comparao entre as
principais tticas de manuteno como Manuteno Pr-Ativa, TPM, Manuteno Centrada no
Lucro, RCM, entre outras, propem um sistema de gesto que incorpora vrios tipos de sistemas

A metodologia origina-se da ferramenta RBI Risk-Based Inspection, desenvolvida em 1994, pela DNV e que posteriormente
serviu de base para a norma API RP 580 (Recommended Practice for Risk-Based Inspection) (STUCKER et al., 2001).

39

vigentes nas organizaes, como TQMain, TPM e RCM. Sua implementao acontece atravs de
quatro fases distintas, descritas a seguir e representadas na Figura 2.5:

Participao
das pessoas

Melhoria da
qualidade

Estratgia de
manuteno

Medio de
desempenho

Figura 2.5 Os elementos da ECM

Fonte: PUN et al. (2002)

i.

Participao e treinamento de pessoal, para assuntos como Housekeeping, TPM e

RCM;

ii.

Diagnstico para melhoria da qualidade, atravs de auditoria e investigao das noconformidades detectadas;

iii. Desenvolvimento da estratgia de manuteno, com aplicao da ferramenta RCM e

TPM; e
iv. Implantao do plano de ao obtido a partir do item anterior e medio de
desempenho e resultados obtidos.

40

Outra proposta de sistema de gerenciamento de manuteno o Strategic Maintenance

Management (SMM), ou Gerenciamento Estratgico da Manuteno, apresentado originalmente
por um grupo de pesquisadores da Universidade de Queensland, Austrlia (MURTHY et al., 2002).
Este sistema apresentado como uma alternativa de gesto de manuteno para resoluo de
algumas limitaes do TPM e do RCM. Na viso dos autores, a ferramenta proposta,
contrariamente s duas citadas, pode ser considerada como um sistema de gesto de longo prazo.
Ele equaciona a questo da terceirizao e seus efeitos sobre a manuteno, e leva em conta a
necessidade de otimizao da manuteno sob a perspectiva do negcio, considerando, alm do
aspecto tcnico, as questes operacionais e comerciais, dentro de uma estrutura integrada.

2.4. Aspectos Organizacionais da Manuteno

Diversos aspectos podem ser considerados por ocasio do desenho da estrutura
organizacional da manuteno. Questes como posio, nveis hierrquicos da manuteno,
configurao da organizao e nvel de terceirizao so, via de regra, relevantes e, ao mesmo
tempo em que afetam o desempenho da funo, devem ser estabelecidos com base nos objetivos e
metas traados pela organizao. Destaca-se, entretanto, a discusso em torno do tema
centralizao versus descentralizao, por entender-se que este um aspecto decisivo no
desempenho e efetividade da manuteno e configura-se num ponto polmico e controverso nas
consideraes dos diversos autores. Relativamente a esse aspecto, os diversos autores identificam
trs formas bsicas de organizao, a saber: centralizadas, descentralizadas (por rea, por linha, etc)
ou combinadas.
MONCHY (1989) faz algumas consideraes sobre o tema, destacando que a
centralizao deve ser administrativa e hierrquica, enquanto a descentralizao geogrfica deve ser
realizada no nvel das atividades. A partir desta considerao, o autor postula que a estrutura
administrativa centralizada permite: (i) Otimizao do emprego de recursos, (ii) melhor domnio
dos custos, (iii) padronizao dos processos e meios de comunicao, (iv) acompanhamento
homogneo dos equipamentos e suas falhas, (v) re-agrupamento de investimentos mais pesados, e
(vi) melhor gerncia dos recursos.

41

A descentralizao geogrfica, por sua vez, favorece: (i) delegao da responsabilidade

aos chefes de equipes; (ii) melhor relacionamento com o tomador de servios; (iii) vantagem das
equipes reduzidas e multifuncionais; e (iv) eficcia e rapidez das intervenes.
PINTO & XAVIER (1998) destacam que as principais vantagens da organizao
centralizada so: a maior eficincia global em decorrncia da sua maior flexibilidade quanto
alocao da mo-de-obra, a otimizao dos efetivos de manuteno tanto para a equipe de
executantes quanto para o quadro de superviso e apoio tcnico, e a otimizao do uso de
equipamentos e instalaes. Algumas de suas desvantagens seriam: a dificuldade para o exerccio
da superviso pelo distanciamento dos servios, tempo maior para formao de especialistas,
maiores custos decorrentes dos transportes, no caso de instalaes de grande porte, menor
entrosamento e cooperao entre operao e manuteno, e menor incentivo para a polivalncia por
parte dos executantes.
Tambm WIREMAN (1991) apresenta os trs tipos bsicos de estruturas (centralizada, por
rea e mista ou combinada), destacando, para a estrutura centralizada e por rea, algumas
aplicaes, vantagens e desvantagens, organizadas no Quadro 2.1 a seguir:
Organizao

Aplicao

Centralizada - Unidades fabris

compactas,
onde as
distncias
percorridas so
pequenas.

Pontos Fortes

Pontos Fracos

- Reduzidos inventrios;

- Tempo longo de resposta;

- Otimizao de recursos;

- Baixa integrao com

operao.

- Flexibilidade operacional;
- Melhor coordenao;
- Melhor controle de capacitao de
pessoal.

Por rea

- Unidades fabris
espalhadas,
com distncias
a serem
percorridas
muito longas.

- Desenvolvimento de esprito de
equipe;

- Problemas de
comunicao e logstica;

- Cooperao entre manuteno e

operao;

- Surgimento de estoques
locais;

- Desenvolvimento de esprito de
propriedade;

- Comprometimento da
otimizao de utilizao
dos recursos;

- Resposta rpida.

Quadro 2.1 - Comparao de organizaes de manuteno

Fonte: WIREMAN (1991)

42

PINTO & XAVIER (1998) comentam ainda sobre equipes multifuncionais e destacam as
vantagens de sua utilizao, alocando-as por unidades, em plantas de maior complexidade em
empresas de alta competitividade. Suas principais vantagens seriam o entrosamento entre as
equipes das diferentes especialidades, aumento da produtividade e da qualidade dos servios e
melhora do nvel de comprometimento com os resultados do trabalho.
Considerando ainda o efeito da forma de organizao sobre a Confiabilidade dos sistemas,
LAFRAIA (2001, p. 237) afirma que nas organizaes descentralizadas:
"A definio de pessoal de reparo por reas tem um efeito devastador na confiabilidade
do equipamento. A presena deste pessoal de reparos produz paradas. Genericamente, a melhor
poltica centralizar o gerenciamento de manuteno e permitir a atuao do pessoal de reparos
nas reas de operao somente quando h trabalho de manuteno programado e planejado a ser
feito ou h um defeito no equipamento.
McGUEN apud HIGGINS et al. (2001) postula que nenhuma planta demanda uma
organizao totalmente centralizada ou totalmente por rea. O importante utilizar-se uma
combinao das estruturas que resulte no melhor conjunto de vantagens para uma dada instalao.
Resulta da que no existe uma recomendao geral de formato de organizao. O grau de
centralizao e descentralizao a ser decidido para uma dada planta depender de aspectos como
localizao, geografia, tamanho e idade da planta, quantidade de prdios, requisitos de
qualificaes e equipamentos das diferentes unidades fabris, tamanho da equipe de manuteno e
outras peculiaridades das instalaes.
CAMPBELL (1995) considera que no existe uma dada estrutura organizacional que
possa ser considerada correta e que possa ser implantada em qualquer organizao sem ajustes e
adaptaes. Existem sim estratgias que podem ser utilizadas em situaes especficas.
Usualmente, a melhor soluo para reestruturao da organizao de manuteno uma estrutura
hbrida entre centralizao e descentralizao por reas. Durante o projeto de uma estrutura
organizacional de manuteno essencial ter-se presente o objetivo final da funo, qual seja,
assegurar eficcia aos equipamentos a um custo razovel.

43

Pesquisas feitas pela ABRAMAN (2002) junto indstria brasileira mostram a evoluo
dos percentuais de utilizao das organizaes centralizadas, descentralizadas e mistas, ao longo
dos ltimos anos. Os dados da pesquisa esto reproduzidos no Quadro 2.2.

TIPO DE
ORGANIZAO

1995

1997

1999

2001

Centralizada

46,2

42,5

40,52

36,62

Descentralizada

13,7

15,83

21,55

21,13

Mista

40,1

41,67

37,93

42,25

Quadro 2.2 Organizao da manuteno na indstria brasileira

Fonte: ABRAMAN (2001)

Observa-se que existe uma tendncia das empresas em adotarem a organizao

descentralizada em substituio organizao centralizada. Conclui-se, a partir das posies dos
diversos autores, que este processo deve ser feito com muito cuidado e de forma bastante
ponderada, sob pena de perderem-se algumas caractersticas vantajosas da organizao original.
Na verdade, a organizao da manuteno pode variar e se ajustar a inmeras
circunstncias, observando-se desempenhos bons e ruins para as diferentes organizaes adotadas.
Deve-se destacar que a manuteno deve, acima de tudo, atender aos objetivos e metas
estabelecidos pela organizao maior e que sua estrutura organizacional pode ser muito importante
e decisiva para a utilizao otimizada dos recursos e melhoria dos resultados alcanados.

2.5. Planejamento e Programao da Manuteno

Os trabalhos da manuteno possuem natureza no-repetitiva, com uma rotina bastante
diversificada. Incluem um conjunto bastante variado e complexo de atividades, desde a execuo

44

de tarefas previstas nos planos de preventiva e preditiva at atendimentos s emergncias do dia-adia, para uma gama no menos variada de modelos e tipos de equipamentos.
Este conjunto de atividades, realizado por profissionais e equipes especializadas ou
multifuncionais, precisa ser adequadamente preparado. Devem ser definidos todos os aspectos
relacionados com a liberao e condicionamento dos equipamentos para a interveno,
providncias com relao segurana das operaes, contratao de recursos extra, aquisio de
materiais e sobressalentes, utilizao de mquinas e ferramentas de apoio, etc., de modo a garantirse que os recursos necessrios sejam disponibilizados conforme a necessidade e no tempo
adequado. Esse processo preparatrio, em que todos os recursos necessrios so apurados e
arranjados, chamado de Planejamento da Manuteno, entendido aqui como o planejamento das
atividades de rotina de uma planta operacional.
As consideraes acerca do planejamento da produo, trazidas por SLACK et al. (1999),
se aplicam perfeitamente no contexto da manuteno. Assim como na produo, o propsito do
planejamento da manuteno o de assegurar que esta ocorra eficazmente e produza resultados
como deve, requerendo para isto que os recursos produtivos estejam disponveis na quantidade, no
momento e no nvel de qualidade adequado. De maneira similar ao que ocorre nas atividades de
produo, o planejamento deve conviver com uma srie de restries, como controle de custos,
disponibilidade limitada de recursos, prazo para execuo, respeito ao meio ambiente, preservao
da segurana e sade dos trabalhadores e qualidade conforme com as necessidades das instalaes.
KELLY & HARRIS (1980) consideram que, enquanto as questes de organizao e
estrutura administrativa representam o aspecto esttico da gerncia da manuteno, o planejamento
e a programao da manuteno correspondem ao aspecto dinmico. Segundo esses autores, o
planejamento e a programao da manuteno tm como funo assegurar que os recursos
adequados estejam no lugar certo, para executar um trabalho pr-determinado de maneira correta,
na ocasio mais oportuna, dentro do menor custo global possvel.
NYMAN & LEVITT (2001) consideram que o planejamento o desenvolvimento
antecipado de um programa detalhado para consecuo de um determinado fim que, no caso da
manuteno, pode ser um reparo ou reforma de um equipamento. Um servio bem planejado,

45

adequadamente programado e efetivamente coordenado, pode conduzir a um processo mais

eficiente, a um custo menor, com menores distrbios para operao, maior qualidade, aumento do
moral da equipe com mais satisfao no trabalho, aumento da durabilidade dos equipamentos e
reduo do consumo de peas. Mais trabalho gerado com menos recursos. Os autores relatam que
estudos feitos revelaram que para cada hora de planejamento, trs a cinco horas de execuo so
poupados. Eles postulam, entretanto, que os ganhos auferidos devam ser reinvestidos para o alcance
da Excelncia da Manuteno e da Confiabilidade das Instalaes, ao invs de ser visto
simplesmente como uma forma de reduo dos custos. Sem planejamento, os servios de
manuteno so ocasionais, desorganizados, caros e ineficientes, com freqncia no atendendo as
metas negociadas, causando constantes transtornos para a operao.
Atravs da Figura 2.6, representa-se o conjunto de insumos utilizados no processo de
planejamento da manuteno.

INFORMAES
ADEQUADAS
FERRAMENTAS
CERTAS

APOIOS
ADEQUADOS

PRAZO
ADEQUADO
PERMISSO
CORRETA

MATERIAIS
CERTOS

SERVIO de MANUTENO
EXECUTANTES
CERTOS

CONDICIONAMENTO
CORRETO DO
EQUIPAMENTO
ACOMPANHAMENTO E
ANLISE DE MEL HORIAS

MANUTENO

Figura 2.6 Insumos do planejamento

Adaptado de NYMAN & LEVITT (2001)

PRODUO

46

De acordo com XENOS (1998), sem uma preparao (planejamento) eficiente, a

probabilidade de erro e perdas no trabalho da manuteno tende a ser bem maior do que na
produo e, por isto, a eficincia das atividades de manuteno tambm tende a ser mais baixa
quando comparada produo. Os principais ganhos com o planejamento na manuteno so a
reduo significativa de custos, o aumento da produtividade da manuteno e a melhora da moral
da equipe.

CAMPBELL (1995) registra que pesquisas demonstram que existe uma ligao entre a
manuteno planejada e reduo de custos. Isto no significa que todo o servio necessita ser
detalhadamente planejado e programado. Para servios de longa durao, de maior criticidade para
o processo produtivo, tarefas que envolvam procedimentos complexos, que utilizem mo-de-obra
especializada ou que sejam necessrios para substituio de partes ou componentes dos
equipamentos, recomenda-se o uso do planejamento e programao da manuteno.
Como programao da manuteno, pode-se usar o conceito mais simples que seria a
disponibilidade otimizada de pessoal e materiais para execuo dos servios, exatamente conforme
as necessidades, levando em conta quantidade, qualidade e tempo. Uma programao de boa
qualidade necessita do conhecimento da carteira de servios futuros a ser realizada pelos
trabalhadores. Essa quantidade de servio a ser realizada chama-se comumente de back-log.
WIREMAN (1990) recomenda que os valores sejam mantidos entre 2 a 4 semanas, o que pode ser
regulado com o controle de horas-extras, acrscimos e redues pontuais de pessoal terceirizado e
mudana de distribuio de pessoal. Outra boa prtica a capacitao dos trabalhadores para
mltiplas habilidades, o que confere muita flexibilidade para a organizao.
O bom resultado da programao de manuteno depende da qualidade e flexibilidade do
planejamento, da disponibilidade de recursos (qualidade e quantidade), de um sistema de
informaes gil e organizado, do estabelecimento do fluxo do processo com regras claras e
precisas e, principalmente, da motivao e disciplina operacional por parte das pessoas envolvidas.
NYMAN & LEVITT (2001) sugerem uma srie de regras que devem ser consideradas por
ocasio da programao dos servios de manuteno, entre as quais destacam-se as seguintes:
i.

A programao s pode ser liberada aps todos os insumos disponveis;

47

ii.

Adotar o padro de programao semanal, com fechamento na quinta-feira;

iii. Reservar recursos para atividades menos importantes (10 a 15%) de modo a poder
desloc-los em caso de emergncias, sem interromper o andamento das demais
atividades prioritrias;
iv. Reunir todo o servio previsto para determinado equipamento, evitando-se repetidas
interrupes e otimizando os tempos de deslocamento das equipes;
v.

Programar atividades com equipes de diferentes especialidades para a primeira hora

da manh. Este o nico momento em que todos estaro certamente disponveis;

vi. Respeitar a qualificao dos recursos para execuo dos servios. Verificar com
supervisores a disponibilidade dos profissionais certos para execuo dos servios;
vii. Certificar-se de que todos os envolvidos tm conhecimento dos detalhes da
programao e que todos conseguiro atender o negociado;
viii. Em caso de impedimento de qualquer parte, deve haver a rpida comunicao para
que haja tempo hbil para a reprogramao;
ix. Quebras de programao devem ser aprovadas pelos gerentes de Manuteno e
Operao;
x.

A programao deve ser seguida com muita disciplina. Desvios devem ser analisados,
suas causas claramente identificadas (para evitarem-se repeties) e encaradas como
oportunidades para aprendizado.

Os mesmos autores destacam ainda, com muita propriedade, a importncia do processo de

coordenao das atividades planejadas, processo este entendido como um esforo de cooperao
entre Manuteno e Operao, cujo objetivo acordar sobre pontos relevantes do relacionamento
entre estas duas partes e outras funes inter-relacionadas que afetam a programao dos servios,
operacionalizada atravs de reunies peridicas, com freqncia sugerida semanal. Em outras
palavras, busca-se sincronismo entre o Plano Mestre de Produo e o Planejamento dos servios de
Manuteno, superando-se os conflitos em prol do interesse da organizao. Oportuniza-se uma
integrao entre os envolvidos, com os planejadores da manuteno adquirindo uma viso do
processo produtivo e os operadores atuando como facilitadores dos processos de manuteno.

48

Segundo WIREMAN (1990), o Planejamento e Programao da manuteno so

atividades muito negligenciadas. Um dos maiores obstculos na sua implementao a relutncia
dos gerentes em admitirem que os planejadores so essenciais para qualquer programa bem
sucedido de manuteno. Conforme o autor, as principais razes para o fracasso do planejamento
seriam: (i) planejamentos mal feitos, com descrio de atividades de forma imprecisa e pouco clara,
(ii) sobreposio de responsabilidades e lacunas nas interfaces, (iii) papis e responsabilidades mal
definidos, (iv) falta de qualificao dos planejadores, (v) planejadores desatentos ou descuidados, e
(vi) falta de priorizao do planejamento, com utilizao dos planejadores em outras tarefas.

No Quadro 2.3, apresenta-se o resultado de comparao feita por NYMAN & LEVITT
(2001) entre os tempos utilizados na rotina da manuteno, para uma jornada de oito horas dirias,
em duas realidades diferentes: a manuteno reativa, sem planejamento e programao, e a
manuteno pr-ativa, com planejamento e programao sistematizados.

Atividades
Recebimento de instrues
Retirada de ferramentas e
materiais
Deslocamentos ao campo
Atrasos devido coordenao
Ociosidade
Perdas no incio e fim da jornada
Descansos autorizados
Interrupes extras (telefonemas,
fumo, intervalos extras, etc).
Total de tempo perdido
Saldo de tempo til para o
trabalho

Manuteno sem
Planejamento
Tempo em
%
horas
5
0,4

Manuteno com
Planejamento
Tempo em
%
horas
3
0,24

12

0,96

0,4

15
8
5
5
10

1,2
0,64
0,4
0,4
0,8

10
3
2
1
10

0,8
0,24
0,16
0,08
0,8

0,4

0,08

65

5,2

35

2,8

35

2,8

65

5,2

Quadro 2.3 Atividades de manuteno com e sem planejamento

Fonte: NYMAN & LEVITT (2001)

Os dados tabelados foram obtidos em estudos realizados em uma grande variedade de

indstrias. Observa-se claramente que a disponibilidade de tempo til para o trabalho no segundo

49

caso (manuteno com planejamento) praticamente o dobro do primeiro caso, o que representa
um ganho muito expressivo de recursos, mesmo que seja deslocado algum componente da equipe
para os trabalhos de planejamento e programao.

Seria como se a fora de trabalho fosse

multiplicada, sem que fossem necessrias novas admisses.

2.6. Tticas de Manuteno e Confiabilidade

CAMPBELL (1995) destaca que o conjunto de aes e sua implementao ao longo do
tempo configuram as opes tticas necessrias para transformar em realidade o Planejamento
Estratgico da Manuteno. Assim como na metodologia proposta no RCM, o autor afirma que a
escolha da ttica depende da anlise de cada componente ou sistema, de sua funo no conjunto, do
mecanismo de falha, da conseqncia desta falha e das implicaes econmicas. Por fim, o autor
identifica as seguintes principais tticas:
i.

Uso at a Falha (Run-to-Failure), ou manuteno corretiva, em que a interveno

ocorre somente com a falha do equipamento;

ii.

Redundncia, quando se disponibiliza um equipamento reserva instalado, pelo fato da

funo exercida ser muito crtica;

iii. Substituio Programada de Componente, executada a partir de um determinado

tempo ou numero de horas de uso;
iv. Reviso Geral Programada, em uma condio similar anterior, porm, com toda a
instalao sendo parada e revisada;
v.

Manuteno por Oportunidade, ou Preditiva, aproveitando-se uma janela na

programao de produo;

vi. Manuteno Preventiva, quando servios diversos como limpeza, inspeo, ajustes,
substituies de componentes e outras medidas de preveno de falhas so efetuadas
com base no tempo ou outro fator relacionado com o tempo de uso;
vii. Manuteno Baseada na Condio, onde as intervenes so realizadas em funo da
real condio do equipamento, apurada a partir do acompanhamento de alguns
parmetros ou variveis;

50

viii. Re-projeto, aplicado em situaes mais crticas, em que equipamentos vitais para o
processo tm desempenho insatisfatrio, e os esforos para monitoramento das
condies e deteco de falhas se mostram ineficazes.
Considerando a quantidade de servio aplicado para assegurar a disponibilidade dos
equipamentos e o custo associado deste servio, WIREMAN (1990) sugere uma classificao
levemente distinta, identificando seis tipos tpicos de manuteno:
i.

Manuteno na quebra;

ii.

Programa bsico de lubrificao;

iii. Manuteno preventiva;

iv. Manuteno preditiva, com monitoramento discreto;
v.

Manuteno baseada na condio, com monitoramento contnuo;

vi. Manuteno zero-falha.

Destacam-se, a seguir, outras consideraes importantes feitas por CAMPBELL (1995) e
por BLANCO (1996), a partir de estudos realizados sobre equipamentos, suas falhas e a escolha de
tticas ou estratgias de manuteno:
i.

As falhas no esto necessariamente relacionadas com a idade do equipamento ou seu

tempo de uso;

ii.

Nenhuma manuteno capaz de conferir mais confiabilidade a um equipamento do

que sua confiabilidade inerente. importante, assim, averiguar as especificaes e
premissas de projeto antes de buscar melhorar o desempenho de um equipamento;

iii. As manutenes preventivas so aplicveis somente para o conjunto de equipamentos

que apresentam padres de falha crescente com o tempo. No so adequadas para
padres de falha constantes ou aleatrias;
iv. As revises gerais com completa desmontagem dos equipamentos podem ser
inadequadas, j que, dependendo do padro de falhas, podem dar incio a uma fase de
alta probabilidade de falhas;

51

v.

As falhas normalmente avisam que vo ocorrer, sendo a falha potencial detectvel

antes da falha funcional. O intervalo de tempo entre as duas ocorrncias que
determina a possibilidade de aplicao de alguma tcnica preditiva, ou seja, o tempo
de desenvolvimento da falha deve ser longo o suficiente para permitir a realizao de
algum monitoramento;

vi. s vezes, as falhas no so facilmente previsveis, o que significa que as tticas de

manuteno de reforma ou substituio de componentes baseadas no tempo ou uso
nem sempre proporcionaro operao livre de falhas;
vii. As falhas podem ser caracterizadas em quatro categorias: aleatrias ou no aleatrias,
e com ou sem tempo de desenvolvimento de falha. Para cada composio, existe uma
ttica mais adequada que proporcionar a melhor relao custo benefcio.
LAFRAIA (2001) destaca que a Confiabilidade dos equipamentos est diretamente
relacionada com a qualidade do programa de manuteno (caracterizada pela filosofia, poltica e
prticas de manuteno), estrutura organizacional, nvel de staffing, habilitao, treinamento,
entre outros fatores. O autor postula que o fator humano determinante para os resultados de
confiabilidade, disponibilidade dos equipamentos e custo da atividade de manuteno. Qualificar a
atuao dos profissionais de manuteno, em ltima instncia, implica na melhoria da qualidade da
manuteno e no aumento da confiabilidade da planta.
Com algumas excees, a confiabilidade intrnseca atribuda a um equipamento pelo
fabricante no um fator significativo. Segundo a empresa SOLOMON ASSOCIATES (LAFRAIA,
2001), especializada em pesquisa de desempenho empresarial no segmento de petrleo e
petroqumica, a melhoria da disponibilidade mecnica no resultado da intensificao dos nveis
de manuteno, nem tampouco tem como resultado o aumento dos gastos. Estudos realizados junto
a refinarias de petrleo do mundo inteiro at o ano de 1998, mostram que o aperfeioamento da
confiabilidade no est necessariamente associado a maiores gastos da manuteno. As melhores
empresas adotam uma abordagem gerencial refletida nas prticas de gerenciamento decisivo da
confiabilidade para resultados, execuo de reparos definitivos, avaliao cuidadosa da condio do
equipamento e anlise continuada dos dados da planta.

52

As diferenas de desempenho entre refinarias no esto relacionadas idade, porte ou

localizao, como se poderia supor. No existem diferenas significativas na competncia do
pessoal de manuteno, entre os refinadores de alto e baixo custo. A razo para a diferena que as
refinarias de menores custos tm demanda menor de reparos de manuteno e, assim, fazem menos
trabalhos, enquanto, nas de maior custo, as equipes se mantm envolvidas no reparo, sem tempo
para soluo efetiva dos problemas.
LAFRAIA (2001) ainda destaca que a substituio de manutenes preventivas peridicas
por intervenes baseadas na condio do equipamento, pode levar, em alguns casos, a aumentos
de 100 a 500% na disponibilidade dos equipamentos para operao. O autor relaciona ainda o que
considera boas prticas para alta confiabilidade e baixo custo:
i.

Coleta, registro e cadastro de dados de falhas;

ii.

Anlise Sistmica da Causa Bsica;

iii. Avaliao Crtica dos Processos;

iv. Estabelecimento de Metas para Confiabilidade;
v.

Adoo de estilo organizacional focado em confiabilidade, no qual as falhas so

encaradas como excepcionais, resultantes de deficincias na poltica de manuteno e
do foco de gerenciamento, em oposio ao estilo focado no reparo, no qual a equipe
se ocupa com a realizao dos reparos, sem tempo para soluo dos problemas de
forma efetiva;

vi. Execuo de reparos definitivos, permanentes;

vii. Adoo de postura de proprietria dos ativos e equipamentos por parte da Operao;
viii. Desenvolvimento de habilidades multifuncionais nas equipes de execuo;
ix. Aplicao de Engenharia Simultnea;
x.

Priorizao do Planejamento, rejeitando a manuteno reativa.

53

CAMPBELL (1995) acrescenta a esta lista outros aspectos relevantes, alguns deles
intangveis, que podem contribuir decisivamente na melhoria da confiabilidade dos equipamentos e
das instalaes:
i.

Reforo permanente da importncia do apoio ativo e da colaborao entre as equipes

de manuteno, operao, suprimento e outras funes tcnicas e administrativas;

ii.

Compreenso por toda a organizao de que a funo manuteno uma

responsabilidade de toda a estrutura organizacional;

iii. Envolvimento dos operadores;

iv. Estilo de gesto participativo, de confiana e focado na resoluo de problemas;
v.

Rejeio total a gastos (de tempo, espao, trabalho, materiais, inventrios e

movimentos) que no representem agregao de valor ao produto ou servio final.

2.7. Materiais e Sobressalentes na Manuteno

O processo de suprimento de materiais e sobressalentes para uso nos servios de
manuteno deve assegurar a disponibilidade dos materiais certos e no tempo certo, de forma a
viabilizar o cumprimento da programao de manuteno conforme planejamento.
CAMPBELL (1995) afirma que as despesas com materiais correspondem a,
aproximadamente, metade do oramento da manuteno, o que refora a importncia de sua gesto
eficaz para melhoria do desempenho da Manuteno. Uma falha no controle dos estoques pode
comprometer decisivamente a produtividade da manuteno. Por esse motivo, o autor considera
que o planejamento adequado da manuteno e a gesto eficaz de materiais so os dois elementos
essenciais para a sustentao e evoluo positiva da manuteno.
NYMANN & LEVITT (2001) consideram que a disponibilidade de materiais e o controle
dos nveis de inventrio podem ser objetivos conflitantes, principalmente quando no existem
diretrizes que orientem o processo. Deve-se focalizar no atendimento das necessidades da planta,
no momento de implementar um sistema de otimizao de estoques com controle e reviso
contnua. O gerenciamento dos estoques deve se basear em critrios econmicos e cada deciso

54

relacionada com a estocagem de um item deve proporcionar o menor custo global para a operao.
So trs os fatores em jogo: custo da aquisio, custo do estoque e impacto decorrente da falta do
item quando necessrio.
Ainda segundo esses autores, a manuteno precisa de adequado apoio logstico
relacionado com o suprimento de materiais e sobressalentes, de modo a realizar sua misso de
forma satisfatria. A falta desse apoio pode resultar em perda de tempo, comprometimento da
qualidade do trabalho, diminuio da confiabilidade dos equipamentos e limitao da capacidade
de produo. Pode configurar-se, assim, numa armadilha para a produtividade, podendo
representar at 25% das perdas de tempo por ocasio da execuo dos servios de manuteno,
devido falta de materiais e sobressalentes necessrios para uso. Configuram-se em equvoco as
polticas de reduo de custos baseadas no controle dos custos aparentes, quando inexistem
preocupaes com o impacto sobre a confiabilidade e a produo decorrentes da falha do
suprimento de materiais no atendimento das demandas da manuteno.
NYMANN & LEVITT (2001) destacam a importante parceria que deve existir entre o
departamento de manuteno e o de suprimento, permitindo manuteno desempenhar seu
importante papel na sustentao da confiabilidade operacional. Os autores sugerem como objetivos
associados otimizao desta relao: dispor dos materiais certos, no local certo, no tempo certo e
pelo preo correto; evitar excessos de inventrio; realizar a correta apropriao dos custos para os
materiais usados; e facilitar a consulta e obteno de informaes, atravs de um sistema
informatizado para cadastro de materiais e itens sobressalentes.
De acordo com WIREMAN (1998), importante estabelecer como meta a disposio dos
materiais e sobressalentes em quantidades suficientes, sem, contudo, cometer excessos que possam
onerar demasiadamente os estoques. Nesta rea, as dependncias entre decises so notrias: A
insuficincia de estoques, juntamente com um processo ineficiente de suprimento, pode
desencadear um processo reativo de manuteno. Por outro lado, quando a maioria dos trabalhos de
manuteno planejada com vrias semanas de antecedncia, a prtica de estoques baixos pode ser
implementada com sucesso. O autor lembra ainda que a deciso por estoques muito baixos, com
comprometimento do atendimento das demandas de manuteno, leva as equipes de manuteno a

55

encontrarem suas prprias solues, fazendo reservas estratgicas de materiais ou buscando

alternativas para obter os materiais necessrios, subvertendo os padres estabelecidos. De modo a
prevenir este tipo de situao, o autor recomenda a instituio de um modelo de controle de
estoques que permita alcanar um nvel de 95 a 97% de atendimento.
Dentre as causas associadas ao mau funcionamento dos servios de suprimento de
materiais e sobressalentes, WIREMAN (1998) destaca: Manuteno reativa, descontrole de
estoque, falhas de registro das transaes de estoque, falta de disciplina na execuo das rotinas,
localizao inadequada dos almoxarifados, falta de suporte gerencial, e perda de foco da equipe.

2.8. A Terceirizao da Manuteno

A contratao de atividades de manuteno representa uma opo estratgica para as
organizaes, permitindo que a organizao concentre ateno em suas atividades fim e se
beneficie de servios mais eficazes, mais qualificados e de menores custos (CAMPBELL, 1995a;
MURTHY et al., 2002; DUNN, 2002). Deve-se levar em conta, entretanto, o quanto estas
atividades podem comprometer o atendimento das necessidades da produo e, com isso, o quanto
podem afetar as vantagens competitivas identificadas para a organizao. Assim como ocorre com
qualquer outra iniciativa de melhoramento, a terceirizao de atividades traz benefcios associados
a alguns riscos, que dependem de diversos fatores, como o tipo e estilo organizacional da indstria
tomadora dos servios, das caractersticas e competncias do mercado regional e da prpria
qualidade do processo de terceirizao. Por esse motivo, aconselhvel realizar-se uma anlise
detalhada do processo e um planejamento dos passos para sua implantao que levem em
considerao todos os aspectos relacionados com a deciso tomada, como, por exemplo: avaliao
prvia com justificativa para a terceirizao, objetivos a serem alcanados, ajustes da organizao
para gerenciamento da terceirizao, definio das atividades terceirizveis, especificao e
requisio da contratao e seleo de fornecedores e tticas de negociao (CAMPBELL, 1995a).
Segundo CAMPBELL (1995a), os principais benefcios da terceirizao esto
relacionados com a qualidade dos servios, melhoria do atendimento, aumento da flexibilidade da
organizao e possibilidade de concentrao de esforos em temas de maior interesse para a
organizao. Os maiores riscos associados seriam a perda de competncias crticas ou substituio

56

por outras de pior qualificao e o comprometimento da integrao organizacional. O autor destaca

a importncia do planejamento da estratgia de terceirizao. Deve-se especificar claramente o
escopo dos trabalhos e delinear precisamente as responsabilidades e as relaes com a equipe
prpria. O processo deve ser monitorado atentamente, controlando-se aspectos como produtividade,
custo, qualidade e segurana, assegurando-se que a flexibilidade e outras vantagens identificadas
sero realmente usufrudas.
Quanto ao nvel de terceirizao adotado, WIREMAN (1991) apresenta quatro opes
para configurao das equipes de manuteno:
i.

Equipe totalmente prpria, considerada como a opo tradicional no mercado

americano;

ii. Combinao de equipe prpria com alguns contratados realizando servios

especficos, especializados ou rotineiros, dependendo do caso;
iii. Equipe executante contratada, sob superviso de equipe prpria, considerada modelo
comum no Japo. A empresa contratada responsvel pelo fornecimento e
administrao da mo-de-obra qualificada. A rotatividade e falta de familiaridade dos
trabalhadores contratados com o processo e seus equipamentos so compensados pela
atuao dos supervisores prprios; e
iv. Equipe de manuteno totalmente contratada, incluindo os supervisores e
planejadores, respondendo diretamente a um gerente de planta, alternativa esta que
vem sendo experimentada por algumas empresas, em alguns casos com relato de
expressivo sucesso.
IDHAMMAR (1999) questiona a prtica de terceirizao de servios de rotina, sem a
adoo de critrios para a tomada de deciso. O autor recomenda, por exemplo, que antes de optarse pela contratao com o propsito de absorver oscilaes da demanda de servios, sejam adotadas
medidas para controle da varincia da carga de trabalho. Se existe oscilao da carga de trabalho
porque falta disciplina na aplicao de prioridades do trabalho e inexiste (ou ineficaz) o programa
de manuteno preventiva. Como resultado, tem-se uma baixa e ineficiente utilizao dos recursos.
A contratao no resolve o problema, a menos que a empresa contratada implemente um sistema

57

melhor do que o existente. Neste caso, o autor questiona a razo pela qual a prpria empresa no
toma a iniciativa de corrigir estes defeitos, o que s no ser possvel caso a mesma tenha perdido a
capacidade e habilidade de faz-lo.
IDHAMMAR (1999) critica ainda os defensores da terceirizao que utilizam o
argumento de que a manuteno como um todo no seria uma atividade fim da companhia. No seu
entendimento, esta considerao deixa de ser vlida para os casos em que a confiabilidade dos
equipamentos resultado direto do trabalho da manuteno, situao tpica das IPCs, por exemplo.
Ele sugere que as atividades com relao estreita com a confiabilidade dos equipamentos sejam
realizadas por profissionais prprios da empresa, a menos que se pratique uma poltica de
contratao global. Neste caso, recomenda que a contratao seja do tipo baseada em resultados,
com enfoque especial para o desempenho de confiabilidade dos equipamentos e custos globais da
manuteno. O autor defende ainda a terceirizao na manuteno para os casos de servios de
baixa responsabilidade no associados confiabilidade dos equipamentos, para intervenes de
grande porte, como no caso de Paradas de Manuteno de Unidades ou grandes obras, ou ainda
para os casos de servios ocasionais que requeiram especializao extrema, quando ento a
companhia no consegue manter equipe de rotina qualificada em seus quadros.
LEVERY (1998) comenta que boa parte das empresas que terceirizam os servios de
manuteno, o fazem por partirem de uma premissa equivocada em que a manuteno vista como
custo, sem adio de valor ao processo produtivo. Isto cria uma falsa iluso de que um prestador
externo de servios poder realiz-los com desempenho superior ao do pessoal prprio. So feitas
suposies de que a terceirizao ir conduzir a custos menores, maior produtividade, rgido
controle dos ativos e maior grau de especializao, numa relao focada no cliente. O autor ressalta,
finalmente, que esta viso de curto prazo traz realmente algumas vantagens imediatas, mas, a mdio
e longo prazo, observa-se reduo do nvel de desempenho e disponibilidade dos ativos. Como um
retrocesso neste processo bastante complicado e politicamente errado, a soluo tem sido
responsabilizar diretamente a empresa terceirizada e substitu-la por outra que possa corresponder
s expectativas.

58

Ainda segundo LEVERY (2002), enquanto um trabalhador do prprio quadro da empresa

entende as reais necessidades operacionais da produo e, com isso, consegue na maioria das vezes
tomar a deciso no melhor interesse da empresa, uma empresa contratada toma suas decises
procurando sempre maximizar seu lucro, respeitados os limites estabelecidos pelo instrumento
contratual. A soluo para este impasse tem sido a adoo de mecanismos contratuais que
proporcionem ganhos contratada, somente a partir da melhoria de desempenho dos ativos, como
confiabilidade e disponibilidade, e a oferta de bonificaes extras que recompensem os riscos
assumidos no alcance de metas desafiadoras.
Conforme HENDERSON (2000), a deciso pela terceirizao (o que e em que nvel)
deve ser tomada com base no objetivo de aumentar a competitividade da empresa, o que
necessariamente passa por um contnuo processo de busca de boas prticas que trazem consigo a
reduo de custos e aumento de produtividade. A empresa contratada deve, portanto, ter a
manuteno ou o gerenciamento de plantas auxiliares como sua atividade fim. Para a adoo da
terceirizao global da manuteno, incluindo-se a gesto das atividades, a empresa contratada
deve possuir expertise, sistemas, especialistas, conhecimento e capacidade de manter a planta do
cliente. A empresa contratada deve se propor a alcanar, em conjunto com a contratante, objetivos
comuns de negcio, buscando o permanente aprimoramento tecnolgico e adotando estratgias de
desenvolvimento de recursos humanos, essenciais para uma relao sustentvel de longo prazo e de
alto nvel. HENDERSON (2000) sugere a adoo de nveis diferentes de terceirizao, de acordo
com as necessidades das organizaes e realidades do mercado prestador de servios.
Nos mercados americano e japons, segundo CAMPBELL (1995), contrata-se,
respectivamente, 15 e 60% dos recursos da manuteno, para atendimento de servios
especializados ou picos e demandas extras de servios. No Brasil, segundo dados da ABRAMAN
(2002), no relatrio apresentado no 16 Congresso Brasileiro de Manuteno, as empresas
contratam em mdia cerca de 39% do pessoal da rea de manuteno, o que representa cerca de
27% dos gastos totais desta atividade.
Em pesquisa realizada pela organizao PLANT MAINTENANCE RESOURCE CENTER
(2001) junto a diversos setores industriais, foram obtidas as seguintes informaes relevantes no
contexto deste trabalho:

59

i.

A despesa mdia com terceirizao representa 1/3 do oramento anual de manuteno

das empresas;

ii.

A terceirizao feita normalmente para atividades complementares, no tendo sido

percebida tendncia de contratao global da manuteno, como alguns autores tm
destacado nestes ltimos anos;

iii. Os principais motivos pelos quais as empresas terceirizam suas atividades so: a)
busca de aumento da produtividade; b) reduo de custos; e c) orientao das equipes
prprias focadas nas atividades fim (cabe destacar que o conceito de atividade fim
varia muito de empresa para empresa);
iv. Os indicadores tpicos de desempenho de empresas contratadas so: a) custo; b)
desempenho em segurana; e c) qualidade do trabalho. Curiosamente, nenhum destes
indicadores avalia, diretamente, o desempenho dos ativos, o que alguns autores
sugerem como a melhor e mais motivadora forma de controle. Este contra-senso se
explica na medida em que os contratos, na prtica, so de mo-de-obra e no de
gesto global da manuteno; e
v.

Os fatores chave considerados como responsveis pelo sucesso de empresas

contratadas so: a) responsabilidade; b) flexibilidade; c) qualidade da superviso; e d)
conhecimento e experincia. Foram citados, ainda: equipe executora estvel e
competente, viso e metas comuns entre contratada e contratante, relacionamento
saudvel no trabalho e processo de comunicao eficaz em duas vias.

De fato, a deciso pela terceirizao parece ser exclusivamente uma questo econmica
(MURTHY et al., 2002) que passa pela anlise da importncia da atividade para a empresa e o grau
de dificuldade de sua execuo por pessoal prprio (DUNN, 2002; TSANG, 2002; IDHAMMAR,
1999). Uma excelente abordagem para a deciso pela terceirizao apresentada por DUNN
(2002), onde a avaliao feita a partir de uma matriz de deciso, representada na Figura 2.7. Os
parmetros de deciso so dois: a importncia estratgica da atividade para a empresa e a
competncia para o exerccio da atividade pelo pessoal prprio.

60

Situao da funo em relao

ao mercado prestador de servios

Importncia da funo para a organizao

Estratgica

No-Estratgica

Competitiva

Manter como est.

No terceirizar.

Avaliar caso a caso

de modo a tirar
proveito da situao.

No
Competitiva

Atuar para correo

do processo atual.
Evitar terceirizao.

Terceirizar.

Figura 2.7 Matriz de deciso - Terceirizao

Fonte: Adaptado de DUNN (2002)

2.9. Segurana Industrial, Sade e Meio Ambiente.

VIANA (2002) afirma que Segurana do Trabalho e Meio Ambiente so fatores que
necessariamente precisam ser considerados no estabelecimento das estratgias de manuteno,
levando-se no s em conta as exigncias legais, mas tambm a interao dos equipamentos com as
pessoas e o meio ambiente.
Numa IPC do segmento qumico e petroqumico, a segurana industrial, sade dos
trabalhadores e proteo ao meio ambiente tm merecido ateno redobrada nos ltimos anos, em
decorrncia da ocorrncia de graves acidentes e a crescente preocupao da sociedade e dos rgos
governamentais com relao a estas questes. Conforme CILIBERTI (1998), estes aspectos so
conseqncia direta dos programas de manuteno com vistas a Integridade Mecnica dos
equipamentos de processo. O autor comenta que tendncias e desenvolvimentos mais recentes
nestas indstrias tm aumentado a dificuldade para implementao de programas de Integridade
Mecnica, enquanto, por outro lado, tornaram sua implementao obrigatria.

61

Conforme MOBLEY (in: HIGGINS et al., 2002), embora normalmente os esforos

relacionados com a segurana industrial em uma empresa estejam delegados a um grupo de
especialistas, o departamento de manuteno quase sempre a chave do sucesso do programa. Esse
departamento no somente responsvel pela segurana de seus prprios colaboradores, mas,
tambm, pela integridade mecnica das instalaes, assegurando condies operacionais seguras. O
autor lembra ainda que a segurana do pessoal da manuteno guarda peculiaridades em relao
segurana do pessoal da produo, entre as quais destacam-se a natureza das tarefas no repetitivas
e a execuo de servios em equipamentos sem suas protees e com seus dispositivos de
segurana desabilitados. A segurana na execuo das atividades de manuteno depende em muito
do desempenho de segurana individual dos trabalhadores. Da a importncia de um trabalho de
conscientizao e formao de cultura pr-segurana entre os trabalhadores. praticamente
impossvel a criao e a implementao de regras de segurana para todas as inmeras situaes
vivenciadas pelos trabalhadores no dia-a-dia da manuteno. Os trabalhadores necessitam
permanecer em permanente alerta a cerca dos riscos que correm ao atuarem nas reas operacionais
e tambm dos riscos gerados por ocasio do exerccio de suas prprias atividades.
MONCHY (1989) destaca tambm que as equipes de manuteno atuam, com freqncia,
em circunstncias excepcionais, no se beneficiando das melhores condies de segurana
proporcionadas pelos dispositivos de proteo. Cabe, portanto, ao responsvel pelo servio de
manuteno, a adoo de procedimentos particulares que assegurem a proteo da equipe e a tarefa
de conhecer as reas de atuao e as peculiaridades de cada atividade.
Ainda com relao a este tema, cabe destacar as concluses relacionadas com as atividades
de empresas terceirizadas, apuradas por rgo do governo americano por ocasio das investigaes
das causas de uma exploso em um complexo petroqumico nos Estados Unidos (PINTO &
XAVIER, 1998):
i.

Os trabalhadores de empreiteiras se acidentam mais que os trabalhadores prprios;

ii.

Os trabalhadores de empreiteiras recebem menos treinamento de segurana e sade e

menos informaes sobre os riscos nos locais de trabalho, substncias perigosas e
procedimentos de emergncia; e

62

iii. De um modo geral, os acidentes so pouco relatados e pouco analisados, e as

empreiteiras so pouco propensas a se envolverem diretamente com assuntos de
segurana.
Estas concluses podem ser extrapoladas para a realidade brasileira, levando-se a traar
estratgias adequadas relacionadas com a atuao de empresas terceirizadas e questes relativas
segurana e ao meio ambiente.

63

Captulo 3
FUNDAMENTOS HABILITADORES DE UM SISTEMA DE GESTO DE
MANUTENO EM UMA IPC
3.1. A Escolha dos Fundamentos para a Gesto da Manuteno
A partir dos conceitos tericos apresentados no Captulo 2, considerando as ponderaes
feitas por alguns especialistas na implantao de sistemas similares de gesto de manuteno e com
base na experincia do autor deste trabalho no segmento de refino de petrleo, apresenta-se a seguir
uma proposta de elementos necessrios para o desenvolvimento de um sistema de gerenciamento
de manuteno, baseado nos princpios da MCM proposta por WIREMAN (1990). Esses elementos
podem ser identificados junto a diversas empresas lderes de mercado, sendo reconhecidos como
diferenciadores da manuteno, colocando-a em posio de agente de sustentao e propulsora dos
sistemas de produo bem sucedidos. Salienta-se, entretanto, que esses elementos funcionam na sua
plenitude quando integrados em um sistema de gesto e que sua adoo de forma isolada pode levar
a resultados bastante limitados ou mesmo insatisfatrios. Assim recomenda-se a apreciao de seu
conjunto completo, bem como suas relaes e abrangncias, dentro do contexto maior da empresa.
Considerando-se a importncia desses elementos para um sistema de gerenciamento de
manuteno em uma IPC brasileira, eles so aqui tratados como fundamentos habilitadores para a
gesto. Os fundamentos selecionados e representados na Figura 3.1 so:
i.

Planejamento e Programao dos Servios;

ii. Otimizao da Demanda de Servios de Manuteno;

iii. Engenharia de Manuteno;
iv. Qualidade na Execuo de Servios;

64

Otimizao da
Demanda
de Servios

Qualidade na
Execuo
de Servios

Envolvimento
e Pr-atividade

Engenharia
de Manuteno

Planejamento e
Programao

Figura 3.1 Fundamentos do sistema de gerenciamento de manuteno

Como representado no centro da Figura 3.1, cabe destacar que a integrao entre os quatro
fundamentos, referida como crtica para o sucesso, ocorre, no s atravs do adequado projeto dos
fluxos do processo de manuteno e tratamento das interfaces existentes, mas, principalmente,
sustentada por uma atmosfera de envolvimento e pr-atividade. Refora-se, com isso, o papel chave
das pessoas e dos relacionamentos humanos neste, assim como em qualquer outro sistema de
gerenciamento. Qualquer gesto, seja simples ou complexa, somente bem sucedida se realizada
por pessoas e equipes engajadas. Por isso, fundamental que as pessoas no s aceitem as
mudanas decorrentes da implantao de um novo sistema, como as conduzam. Tambm
importante que as lideranas da organizao promovam o claro entendimento dos processos,
mantenham a motivao e forneam orientao permanente aos participantes, num clima de
confiana e cooperao. A compreenso e o gerenciamento dos fundamentos e de suas mltiplas
relaes por todos dentro da organizao, em especial por parte daqueles diretamente envolvidos no
Processo de Manuteno, so cruciais para que o sistema alcance pleno sucesso.
Considera-se que a definio precisa dos objetivos da manuteno, alinhamento com o
planejamento estratgico da corporao, mapeamento do processo de manuteno e escolha de

65

fundamentos que serviro como referncia para sua construo, so etapas que precedem o projeto,
desenvolvimento e implementao de um sistema de gerenciamento de manuteno. Um sistema,
concebido e implantado nestas bases, estar mais bem qualificado para proporcionar os resultados
que se prope a alcanar para a corporao. Nas prximas trs sees deste captulo destacam-se a
importncia do Desdobramento do Planejamento Estratgico, a anlise do Processo e questes
relacionadas com a Estrutura Organizacional da Manuteno.
Aps esta abordagem, so explorados os quatro fundamentos habilitadores selecionados e
suas interaes, apresentando-se as relaes de causa e efeito existentes. Para compreender as
razes que motivaram a escolha dos quatro fundamentos, importante ter em mente o objetivo de
um Sistema de Gerenciamento de Manuteno em uma IPC considerado neste trabalho, qual seja,
proporcionar, de forma sustentvel e integrada com o processo produtivo, os melhores resultados
de confiabilidade e disponibilidade para equipamentos e sistemas industriais, ao menor custo
possvel, assegurando a segurana e sade dos trabalhadores e a preservao do meio ambiente.
Considera-se que a operacionalizao e articulao destes quatro fundamentos, de forma eficaz e
produtiva, representam o gerenciamento da manuteno, propriamente dito. Mostra-se a
importncia de cada um deles para o processo de Manuteno e seu objetivo.
Nas duas ltimas sees, so apreciados dois outros temas de importncia para a gesto da
manuteno numa IPC: o Suprimento de Materiais e Sobressalentes e a Segurana, Meio Ambiente
e Sade Ocupacional.

3.2. A Manuteno e o Planejamento Estratgico

A Manuteno deve estabelecer suas metas e objetivos e, para isto, fundamental que se
realize o desdobramento do Planejamento Estratgico Corporativo, assegurando-se assim total
alinhamento e coerncia com os propsitos da organizao. Parte-se, portanto, do pressuposto de
que existe um Planejamento Estratgico por parte da organizao que ser atendida pelo sistema de
manuteno. Considera-se tal aspecto fundamental, na medida em que a adaptao e
desenvolvimento do sistema integram-se com o planejamento dos demais departamentos, alinhados
pelas diretrizes gerais na busca dos objetivos corporativos. Isso possibilita que o sistema adotado
tenha o apoio de toda a organizao.

66

No estabelecimento das metas e objetivos, necessrio que os referenciais mundiais de

desempenho da manuteno sejam considerados, atravs de um processo de benchmarking,
permitindo-se identificar pontos fortes, fraquezas, limites e desafios, no apenas a partir da
identificao dos melhores desempenhos, mas tambm buscando o entendimento da forma como os
lderes os alcanaram (DUNN, 1999).
No processo de identificao de referenciais, ocorrem naturalmente algumas dificuldades
na busca das informaes e na adaptao dos indicadores obtidos realidade local. As fontes nem
sempre esto disponveis e, mesmo quando existem, os cenrios e a realidade dentro de cada
empresa podem afetar significativamente o desempenho, dificultando sua compreenso. O processo
trabalhoso, porm necessrio e valioso. Cabe ainda ressaltar que, mais do que os dados absolutos
em si, precisa-se avaliar as tendncias de desempenho. A fixao da viso em metas pode no ser
um agente motivador. J a anlise de tendncias tem o potencial de apresentar o nvel atual de
qualificao da empresa e a capacidade de seus funcionrios na superao de desafios.
Outra providncia, importante para o estabelecimento das metas e objetivos, o
diagnstico para identificao e avaliao da situao atual em relao s metas estabelecidas,
abordando a totalidade dos itens de desempenho. Destacam-se aqui os aspectos relacionados com
segurana e sade ocupacional, custo, confiabilidade das instalaes, qualidade do planejamento e
programao dos servios e, em especial, as expectativas dos clientes internos, no caso a Operao.
A diferena entre a situao atual e a situao desejada ou necessria a essncia do planejamento
para implantao de um programa de melhorias.
A partir das metas e objetivos estabelecidos e do diagnstico concludo, possvel
estabelecer-se um plano de ao, constitudo por um conjunto de planos de trabalho que devem ser
elaborados de forma: (i) participativa, com todos os atores do processo se fazendo representar; (ii)
abrangente, atendendo todos os aspectos considerados no diagnstico; (iii) priorizada, valorizando
os pontos crticos para a organizao e pessoas; e (iv) completa, detalhando aes, responsveis e
prazos.
No diagrama, apresentado na Figura 3.2, procura-se ilustrar de forma esquemtica as
diversas fases e seqenciamento deste processo.

67

Planeja mento Estrat gic o

da Empr esa

Benchm arking fixando

referenc iais
Metas e Objetivos
Para Manuteno

Diagnst ico da
Situao Atual

Pontos
Fortes

Pontos
Fracos

SMS

Custos

Qualidade

Planos de
Trabalho

Estrutura
Organiz aciona l

Outros

Figura 3.2 Processo de elaborao dos planos de trabalho

Nesta figura, dentre os blocos que representam o conjunto de planos de trabalho, destacase propositalmente a estrutura organizacional. Procura-se mostrar que a estrutura organizacional a
ser adotada deve ser vista como um produto ou resultado desta anlise e no uma premissa ou
ponto de partida inicial. Est, portanto, sujeita reviso, ajustes e melhorias, conforme as
necessidades identificadas no desenvolvimento do processo. A ttulo de referncia, pode-se utilizar
como modelo uma estrutura-exemplo, genrica o suficiente para ajustar-se s necessidades
identificadas no processo. Deve-se tambm levar em conta o carter dinmico do mercado. Os
competidores avanam com resultados cada vez melhores e as demandas internas tambm se
alteram, o que significa que se deve considerar no planejamento organizacional a necessidade de
permanente re-posicionamento e atualizao.
Concomitantemente com esta etapa de diagnstico da situao da manuteno e de
construo dos planos de trabalho, pode-se analisar o fluxo de todo o processo de manuteno. A
anlise, otimizao e redesenho do processo, chamado de mapeamento do processo, tem as
questes relevantes, para o caso da manuteno, apreciadas na prxima seo.

68

3.3. O Processo de Manuteno

A Manuteno Industrial deve ser vista como um processo e no simplesmente como um
departamento responsvel por uma funo. Enquanto for tratada exclusivamente dentro dos limites
de uma gerncia, uma parcela do esforo realizado para a sua otimizao estar sendo mal
empregada ou desperdiada. Deveria, na verdade, ser usada na melhoria das relaes externas e do
conjunto completo de fatores que afetam o desempenho da manuteno. Como conseqncia,
resultados insatisfatrios so obtidos, podendo trazer consigo a frustrao da equipe de trabalho, o
que acarreta em prejuzos significativos para a organizao como um todo.
Uma forma de se tratar este problema realizar o mapeamento do processo de
Manuteno, identificando as atividades principais, os departamentos responsveis pela sua
execuo e as relaes existentes. Obtm-se, com isto, toda a rede de relaes da qual a
manuteno participa. Nesta oportunidade, aproveita-se para proceder a anlise e reviso do
processo, buscando-se e identificando-se oportunidades de ganho, como reduo de tempos,
eliminao de duplicidades e supresso de outras perdas de natureza diversa.
No mapeamento do processo de Manuteno, deve-se identificar a sua relao com o
planejamento estratgico da corporao. O processo de Manuteno deve ser visto como um dos
tantos processos que se desenvolvem dentro de uma empresa e que impactam o desempenho dos
equipamentos. Na Figura 3.3, so apresentados os processos mais importantes que afetam o
desempenho dos equipamentos e sistemas, dentro de uma IPC.

69

Manuteno

Engenharia de
Equipamentos

Compras e
Suprim ento
EQUI PA MENT OS
e S ISTE MA S

Ges to de
Processos

Engenharia
de Processo

Produo e
Operao

Figura 3.3 Processos e sua influncia sobre o desempenho de equipamentos

Para o mapeamento do processo de manuteno ser feito de forma isenta, importante a
visualizao da gerncia de manuteno como sendo responsvel pela coordenao do processo e
pela execuo de parcela expressiva dos servios de manuteno e no, como o centro ou objetivofim deste processo, como se observa em alguns sistemas tradicionais de gerenciamento em uso nas
empresas. Como a Figura 3.3 ilustra, a verdadeira meta do processo de manuteno a
confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos e sistemas industriais, cabendo gerncia de
manuteno o desempenho dessas funes.
Na Figura 3.4, so apresentadas, alm da gerncia de manuteno, outras reas tpicas em
uma IPC que afetam o Processo de Manuteno. Procura-se mostrar que, alm da interferncia
direta, as relaes entre essas gerncias provocam efeitos relevantes sobre o Processo de
Manuteno. As atividades desenvolvidas pela gerncia de manuteno afetam e so afetadas, no
s pela rea de Produo, mas, por exemplo, pelas reas de Compras e Suprimentos de Materiais,
Engenharia e Obras, Contabilidade e Finanas e todos os demais segmentos, em menor ou maior
grau, dependendo da organizao de cada empresa. Isto ocorre justamente por que se trata de um
processo que permeia toda a estrutura organizacional. Cabe salientar que no esto representados
todos os departamentos envolvidos, tampouco todas as relaes entre as reas citadas.

70

GERNCIA
DE MANUTENO

COMPRAS E
SUPRIMENTOS

PRODUO

ENGENHARIA
E OBRAS

MANUTENO

DESEMPENHO dos
EQUIPAMENTOS

Figura 3.4 Agentes de influncia sobre o processo de manuteno

3.4. A Estrutura Organizacional da Manuteno
Com o mapeamento do processo de manuteno e a partir das diferentes opes
estratgicas consideradas na seo 2.4, pode-se definir a estrutura organizacional da manuteno
mais adequada s necessidades da organizao. Recomenda-se, contudo, que a estrutura
organizacional da manuteno deva ser preferencialmente do tipo horizontal e de amplitude mais
larga possvel, com no mximo dois nveis hierrquicos, considerando-se as caractersticas tpicas e
o desempenho esperado para a funo manuteno: atividade rotineira e sob controle, comunicao
eficaz, grande velocidade no processo decisrio e alto nvel de autonomia e delegao. Na Figura
3.5 apresenta-se, a ttulo de referncia, uma base para o desenvolvimento da estrutura
organizacional voltado para manuteno de uma IPC, alinhada com os fundamentos escolhidos na
seo 3.1. Destacam-se as trs funes essenciais que devem ser contempladas no desenho de
qualquer estrutura organizacional de manuteno: Planejamento, Execuo e Engenharia de
Manuteno. O desenho final, entretanto, ser tpico para cada organizao, no existindo uma
estrutura organizacional que possa ser chamada de ideal ou correta.

71

MANUTENO
IN D U S T R IA L

P la n e ja m e n to
d e M a n u te n o

Execuo de
M a n u te n o

E n g e n h a ria
d e M a n u te n o

Figura 3.5 Base para estrutura organizacional de manuteno em uma IPC

A partir do exposto na seo anterior, possvel verificar que, mesmo estando sob
responsabilidade da gerncia de manuteno, o processo de manuteno permeia grande parte da
estrutura organizacional de uma empresa. No caso de uma IPC, com a Manuteno organizada
segundo essa proposta, atribuies e responsabilidades relacionadas com as atividades de
manuteno podem ser distribudas em equipes pelas diferentes gerncias, conforme exemplificado
no Quadro 3.1. Destaca-se, nesse sentido, que de fundamental importncia que as atividades de
manuteno estejam claramente identificadas, as responsabilidades perfeitamente definidas e as
interfaces devidamente resolvidas.

72

GERNCIA

ATRIBUIES

EQUIPE

- Servios simples de manuteno dos equipamentos, sem a exigncia de ferramentas especiais;

- Monitoramento de variveis bsicas dos equipamentos;

Produo/
Operadores

- Cuidados operacionais bsicos para resguardar os equipamentos de falhas pelo mau uso;
- Abertura de OTs (Ordens de Trabalho), detalhando sintomas e causas provveis de falhas ou do mau
desempenho observado;
- Providncias operacionais para liberao dos equipamentos para servios de manuteno.

Produo/
Operador de
Manuteno

- Anlise, reviso e aprovao das OTs;

- Participao em reunies de planejamento para acerto de detalhes na programao dos servios;
- Providncias operacionais para liberao dos equipamentos para servios de manuteno.
- Negociao com Operao (prioridades, prazos, etc.)

Manuteno/
Planejadores

- Coordenao e execuo do Planejamento e Programao dos servios de manuteno;

- Previso dos custos de manuteno;
- Monitoramento do desempenho da Manuteno em atendimento as demandas da Organizao.
- Execuo e Superviso de servios em equipamentos crticos para o processo;

Manuteno/
Pessoal
prprio

- Servios com interfaces crticas com o processo;

- Servio que exige grande nvel de compreenso do processo;
- Servios intimamente ligados confiabilidade da planta;
- Registros das intervenes nos equipamentos.

Manuteno/
Equipes
terceirizadas

- Servios com demandas flutuantes;

- Servios repetitivos, de baixa complexidade e criticidade para o processo;
- Servios em que o mercado apresenta-se com adequada qualificao para execuo do trabalho.
- Melhorias nos equipamentos e processos;

Engenharia/
Engenheiros
e Tcnicos

- Coordenao das anlises de falhas e de causa bsica;

- Implementao e acompanhamento de planos de preventiva e preditiva;
- Monitoramentos para assegurar a Integridade Mecnica dos equipamentos e sistemas.

Quadro 3.1 Distribuio tpica de atividades em uma IPC

3.5. Primeiro Fundamento: Planejamento e Programao da Manuteno

O Planejamento e Programao dos Servios de Manuteno (P&P) figura como o mais
importante fundamento do processo de manuteno. Cabe ao P&P, organizar eficazmente os
recursos de manuteno para o alcance de metas negociadas entre as partes, na execuo de
reparos, manutenes preventivas e preditivas e outras atividades de manuteno. O P&P deve

73

levar em conta as tpicas restries do dia-a-dia de uma indstria, como por exemplo, limitaes de
oramento, escassez de recursos, dependncias entre servios especializados e de apoio, prazos para
execuo, aspectos de segurana e meio ambiente e a concorrncia com outras atividades de alta
prioridade.
Ao mesmo tempo em que precisa estabelecer e utilizar-se de regras rgidas, o P&P precisa
tambm atuar com muita flexibilidade para atender as demandas urgentes ocasionais, tpicas de
uma IPC. Para que isto seja possvel, a estrutura da manuteno deve ser organizada prevendo
tambm a execuo de volume (que deve ser reduzido) de servios extras, no previstos e, portanto,
no programados. Alm disso, sendo a comunicao um elemento importante em qualquer
processo que envolva relacionamentos humanos, tambm na Manuteno deve-se assegurar que as
necessidades da produo sejam bem entendidas e, por conseguinte, satisfatoriamente atendidas. Os
profissionais envolvidos atuam como interlocutores neste processo, transformando as necessidades
de reparo ou interveno preventiva em ordens de trabalho detalhadas, que assegurem a execuo
de forma mais produtiva e eficaz possvel. Prope-se o seguinte conjunto de profissionais
responsveis pelo bom funcionamento do P&P:

Operadores de Manuteno, lotados na prpria estrutura da produo, designados e

qualificados para tratamento de questes relacionadas com os equipamentos, atuando
como facilitadores do processo de manuteno;

Planejadores Gerais de Manuteno, lotados na estrutura da Manuteno,

conhecedores das necessidades das Unidades de Processo relacionadas com seus
equipamentos e sistemas e que conhecem com razovel grau de profundidade as
diversas especialidades da manuteno de uma IPC. So tambm responsveis pelo
gerenciamento da carteira de servios e promovem reunies de coordenao com os
Operadores de Manuteno e Supervisores de manuteno;

Planejadores Especializados, lotados na estrutura de Manuteno, que conhecem e

dominam as tcnicas de manuteno, procedimentos, tempos de execuo e as
necessidades especficas de determinadas famlias de equipamentos. So responsveis
pela prvia organizao dos insumos e ajuste de todos os detalhes necessrios para a
execuo de determinado servio, autorizando, a partir deste momento, sua

74

programao para execuo. Em plantas de pequeno porte, este papel pode ser
desempenhado pelos Planejadores Gerais de Manuteno, citados anteriormente;

Supervisores de Manuteno, profissionais especializados assim como os Planejadores

Especializados, lotados na estrutura de Manuteno. Suas principais responsabilidades
so a coordenao eficaz de equipes de executantes (prprias e terceirizadas), o
cumprimento rigoroso da programao de manuteno e o pronto atendimento dos
servios extras (no programados);

Engenheiros e Tcnicos responsveis pela Engenharia de Manuteno, conhecedores

das condies fsica e operacional dos equipamentos, do histrico de ocorrncias de
falhas, bem como dos processos de desencadeamento das mesmas, sob o ponto de vista
do prprio equipamento e do processo industrial.

Considera-se que o acmulo de papis de planejador e supervisor por um mesmo

profissional somente aceitvel para empresas de pequeno porte. Em empresas com estrutura de
manuteno de maior porte, essa opo deve ser evitada, levando-se em conta o tipo de atividade
que cada um desses profissionais deve executar. Enquanto o planejador executa o trabalho
preparatrio, realizando negociaes e acertos com a Produo para que todas as condies sejam
satisfeitas de modo a facilitar e agilizar ao mximo a execuo, o supervisor deve ocupar-se com a
execuo, propriamente dita, do servio, realizando a adequada seleo dos profissionais, das
ferramentas e de procedimentos de manuteno a serem utilizados para cada servio. Enquanto o
planejador trabalha para criar as condies timas para o desenvolvimento do trabalho, o supervisor
procura atingir, com o mximo sucesso possvel, o cumprimento do negociado, com a qualidade e
nos prazos estabelecidos. Na verdade, os dois profissionais envolvem-se tanto com o planejamento
quanto com a execuo, porm cada um tem um foco principal e qualificao especfica.
Outro aspecto relevante a escolha e implantao de softwares de planejamento e controle
de manuteno para apoio e facilitao do processo de planejamento e programao. Alm de
sistemas desenvolvidos pelas prprias empresas, existem atualmente no mercado diferentes
softwares para este tipo de aplicao, com recursos, abrangncias (custos, sobressalentes, planos de
preventiva, etc) e custo global (aquisio, implantao e manuteno) bastante variados. Cada

75

empresa deve identificar dentre as diversas opes disponveis, aquela que melhor se encaixa sua
necessidade e que oferece a melhor relao custo-benefcio.
Com a estrutura de planejamento e programao implementada e consolidada, as
lideranas devem valorizar e estimular o desenvolvimento da cultura da manuteno planejada. A
organizao como um todo deve empenhar-se para o aprimoramento deste fundamento, encarandoo com seriedade e disciplina. Como resultado, estabelece-se uma relao de respeito e confiana
entre as reas de Manuteno e Produo, condio essa fundamental para o desenvolvimento do
passo seguinte: a otimizao da demanda de servios de manuteno.

3.6. Segundo Fundamento: Otimizao da Demanda de Servios de Manuteno

A avaliao, reviso e controle dos servios em carteira constituem-se em elementos
importantes no processo de manuteno, com potencial efeito sobre a reduo de custos associados
manuteno. Chama-se este processo particular de Otimizao da Demanda de Servios de
Manuteno e sua implantao se d atravs de reviso completa dos servios em carteira, antigos e
novos, questionando-se sua real necessidade e revisando as prioridades originalmente fixadas,
avaliando-se todas as solicitaes pendentes segundo sua importncia e criticidade para o processo
produtivo como um todo. Este ponto especialmente importante nos casos em que a classificao
da prioridade dos servios feita por diversos solicitantes, de diferentes unidades operacionais,
como o caso de uma indstria petroqumica de grande porte. Esta tarefa precedida do
estabelecimento e adoo de critrios homogneos de priorizao e julgamento dos servios para
toda a organizao, a serem aplicados por todos os solicitantes de servios e responsveis pelo
planejamento e programao da Manuteno. As falhas e quebras, que do origem s Solicitaes
de Servios, passam a ser avaliadas quanto aos riscos e conseqncias para a Produo e a
probabilidade de agravamento, utilizando-se de todo o conhecimento e informaes disponveis,
dos histricos de falhas e de recursos diversos de Engenharia de Manuteno.

A partir da, so estabelecidas as prioridades dos servios. Com a carteira de trabalhos

organizada e priorizada, ocorrendo alguma mudana de contexto operacional, pode-se discutir e

76

reavaliar os prazos de execuo negociados, podendo haver reviso das prioridades ou mesmo
cancelamento de servios previstos, com total transparncia e compreenso das partes envolvidas.
Os primeiros dois fundamentos apresentados (Planejamento e Programao e Otimizao
da Demanda de Servios de Manuteno), relacionando-se sob uma atmosfera de confiana,
envolvimento e pr-atividade, formam o eixo-base do Gerenciamento da Manuteno. Para que
ofeream os melhores resultados, necessitam ainda da contribuio de outros dois fundamentos: A
Engenharia de Manuteno e Qualidade da Execuo dos Servios.

3.7. Terceiro Fundamento: Engenharia de Manuteno

Numa IPC, configuram-se como permanentes desafios o constante incremento da
confiabilidade e disponibilidade das plantas, reduo de custos e medidas de proteo aos
trabalhadores e meio ambiente. Quanto importncia da continuidade operacional, cabe salientar as
significativas perdas econmicas decorrentes da interrupo do processamento de determinadas
unidades, alm do comprometimento do plano de produo e dos contratos assumidos com os
clientes externos. Mesmo em paradas rpidas de unidades de processamento contnuo, tempos
muito longos acabam sendo gastos at que se atinja a especificao dos produtos acabados.
Neste contexto, a Engenharia de Manuteno possui papel relevante no controle de
demandas de manuteno. As equipes designadas para atuar nesta rea devem coordenar os
trabalhos para eliminao de defeitos (resoluo de problemas crnicos de manuteno utilizando a
anlise de causa raiz), construir e implementar os planos de inspeo e manuteno preventiva e
preditiva e implantar um programa de melhorias contnuas dos equipamentos. O resultado a
reduo da quantidade de servio reativo, conduzindo Otimizao da Demanda de Servios.
Concomitantemente, o esforo para eliminao de defeitos resulta no incremento da Qualidade da
Execuo, decorrente da reduo do volume de servios prioritrios de manuteno. A melhoria do
padro de confiabilidade e da integridade, por sua vez, torna o trabalho mais previsvel, permitindo
uma atuao mais eficiente dos planejadores no Planejamento e Programao dos Servios de
Manuteno.

77

Cabe ainda, Engenharia de Manuteno, o monitoramento dos processos de deteriorao

e obsolescncia dos equipamentos e sistemas industriais, e as iniciativas para o controle e gesto da
Integridade Mecnica dos Equipamentos e Instalaes, em especial aquelas relacionadas com o
atendimento s demandas decorrentes da Legislao pertinente. Outra importante funo da
Engenharia de Manuteno, em conjunto com a Engenharia de Projeto, a converso do
aprendizado obtido com a operao, manuteno e melhoria dos equipamentos, em especificaes e
padres para aquisio de novos equipamentos, sobressalentes e sistemas auxiliares, assim como, o
recebimento, avaliao e condicionamento de novas instalaes, assegurando-se o atendimento s
exigncias pr-estabelecidas.
Destacam-se, a seguir, os elementos de maior relevncia a serem considerados e
implementados para obteno do melhor resultado pela equipe da Engenharia de Manuteno:
i.

Seleo da equipe com perfil adequado para a funo;

ii. Qualificao da equipe, com permanente investimento na sua atualizao tecnolgica;

iii. Aquisio e aprofundamento do conhecimento sobre as unidades operacionais e seus
equipamentos. Compreenso dos processos fsico-qumicos que os afetam.
iv. Integrao com as equipes de produo e com a Engenharia de Processo;
v. Disponibilidade e uso com eficcia de ferramentas e tecnologias atualizadas para
coleta, anlise e interpretao de dados; e
vi. Software para gerenciamento e banco de dados atualizado sobre os equipamentos e
histrico de falhas e intervenes.

3.8. Quarto Fundamento: Qualidade na Execuo dos Servios de Manuteno

Por Qualidade na Execuo da Manuteno, entende-se a execuo de servios de
manuteno conforme os padres estabelecidos, com a qualidade adequada s necessidades da
Produo, nos prazos negociados na programao e dentro dos custos previstos. Ao mesmo tempo
em que resultado de um P&P corretamente elaborado e negociado, a Qualidade na Execuo
proporciona a concretizao do planejamento e programao de forma mais precisa e consistente.
Servios de manuteno feitos com qualidade e nos tempos combinados, sem retrabalhos ou

78

necessidades de intervenes complementares, no provocam perturbaes para o processo

produtivo, ajudam na Otimizao da Demanda de Servios, alm de criar um clima de confiana na
relao com as equipes da Produo. Servios de manuteno executados conforme os
procedimentos estabelecidos ajudam a construir, testar e viabilizar o padro de Confiabilidade e
Integridade Mecnica dos Equipamentos, conforme planejado e em permanente construo pela
Engenharia de Manuteno.
O esforo para qualificao na execuo da manuteno no deve se restringir ao trabalho
realizado tradicionalmente pela gerncia de Manuteno. Lembrando-se do que foi exemplificado
no Quadro 3.1, o conjunto de servios de manuteno ocorre, nos diferentes nveis, sob
responsabilidade de todos aqueles que tenham alguma interface com os equipamentos e sistemas.
Importante consolidar-se a distribuio das atividades, reforando-se as atribuies de cada um e
procurando-se evitar lacunas ou sobreposies de responsabilidades. Para isso, deve-se realizar uma
anlise criteriosa das atividades, definindo-se as competncias conforme a necessidade (dos
equipamentos e do processo produtivo) e respeitando-se as qualificaes de cada equipe.
Cabe destacar, para o alcance de resultados satisfatrios, algumas medidas ou aes
importantes relacionadas com a execuo de servios pelo pessoal prprio, tanto da produo
quanto da prpria manuteno:
i.

Estmulo execuo de atividades complementares de manuteno pelos operadores,

no mais vista como uma simples redistribuio de tarefas, mas sim como o
compartilhamento de responsabilidades que garantem a Confiabilidade dos
Equipamentos e, conseqentemente, do processo produtivo;

ii.

Construo de procedimentos e padres de execuo, com base na melhor e mais

atualizada tcnica, com incorporao contnua de melhorias;

iii. Execuo dos trabalhos por pessoal qualificado, em permanente desenvolvimento;

iv. Construo de modelo de qualificao e certificao de pessoal que proporcione
planejamento e motivao dos trabalhadores para carreira;
v.

Incentivo multifuncionalidade, sem o propsito de reduzir custos com economia de

mo-de-obra, mas de aumentar a flexibilidade e proporcionar aos trabalhadores um

79

conjunto de habilidades que melhoram a eficcia na execuo de seus trabalhos e,

com isto, maior satisfao, integrao e elevao do moral no trabalho; e
vi. Incentivo e encorajamento ao autodesenvolvimento, para complementao do nvel
de escolaridade e aperfeioamento profissional.
Quanto aos servios terceirizados, deve-se salientar primeiramente que o processo de
terceirizao a ser implementado na organizao deve ser cuidadosamente discutido. Conforme
LEIRIA et al. (1992, p.30):
"O tomador de servios ideal aquele que, antes de deflagrado o processo, define
claramente em um primeiro momento quais as atividades deve terceirizar. O correto e desejvel
aquele contratante que, no apenas levado pelo desejo momentneo de baixar custos, desenvolve
um plano global de terceirizao na empresa, criando espao para formao da nova cultura, a
cultura da real parceria. S assim as pessoas envolvidas direta ou indiretamente podero entender
e se comprometer com o processo".
As decises relacionadas com a terceirizao devem ser baseadas em critrios coerentes
com a filosofia considerada na construo do modelo de gesto de manuteno, ou seja, o uso de
servios contratados de terceiros no pode comprometer a confiabilidade da instalao, a menos
esta seja assegurada mediante rigorosa superviso tcnica por profissional capacitado e
comprometido com a empresa, por ocasio de sua realizao. Considerando a realidade brasileira
no que diz respeito contratao de servios de manuteno industrial, prope-se que a
terceirizao, aplicada a servios de manuteno de rotina de uma IPC do segmento qumico ou
petroqumico, seja iniciada para servios com demandas flutuantes, servios repetitivos, servios de
baixa complexidade e criticidade para o processo e onde o mercado prestador de servios encontrase em um nvel adequado de qualificao para execuo do trabalho. Deve-se ainda intensificar a
execuo dos servios terceirizados preferencialmente fora das instalaes da companhia. Avanos
maiores dependem dos resultados obtidos com estas experincias e de um melhor desenvolvimento
do mercado prestador de servios. Recomenda-se cuidado com iniciativas de terceirizao completa
do processo de manuteno.

80

Defende-se, nesta proposta, a combinao de equipes prprias e contratadas, conforme o

grau de especializao do servio e criticidade para o processo, com o propsito de aumentar a
produtividade do conjunto, melhorar os custos da manuteno e orientar as equipes prprias para as
atividades de maior valor para o processo produtivo. Quanto aos contratos, os mesmos devem ser
firmados com o propsito do estabelecimento de parcerias de longa durao, com indicadores de
desempenho para itens como custo, qualidade, segurana, e desempenho dos ativos. Os ganhos das
empresas contratadas passam a ser regulados e controlados pela sua eficcia, existindo ento uma
relao direta entre seu lucro e a melhoria dos servios prestados. Costuma-se chamar este tipo de
contratao de Contratao por Resultados, caracterizada por uma relao ganha-ganha entre a
tomadora e a prestadora dos servios, que assegura que as vantagens buscadas com a terceirizao
sejam realmente alcanadas e compensadoras.

3.9. Suprimento de Materiais e Sobressalentes

Sem que possa ser considerada como um fundamento para a construo de um sistema de
manuteno, mas de suma importncia para o presente trabalho, destaca-se a aquisio e estoque de
materiais e sobressalentes como outro processo importante que afeta diretamente o processo de
manuteno. O planejamento e programao dos servios de manuteno so fortemente
dependentes da disponibilidade e confiabilidade de entrega de materiais e sobressalentes. Para que
os servios de manuteno possam ser executados com eficcia, imprescindvel que se disponha
de um sistema bem estruturado que garanta o fornecimento destes elementos no momento em que
forem necessrios. Trata-se, entretanto, de um equacionamento bastante complicado: o excesso de
itens em estoque representa capital imobilizado e custo para sua manuteno e a falta ou nmero
insuficiente de itens pode levar ao comprometimento da confiabilidade dos equipamentos.
Destacam-se, a seguir, algumas medidas que devem ser implementadas de forma a melhorar-se a
eficincia de todo o processo, compatibilizando-o com as metas de reduo de custos:
Seletividade de estoques: Os materiais devem ser classificados segundo sua importncia e
valor para efeito de controle. A categorizao dos materiais e a adoo de formas adequadas de
suprimento e controle, especficas para cada categoria de material, ajudam na gesto da
manuteno, assegurando-se que os itens de maior valor e criticidade para o processo recebam

81

ateno diferenciada. Para o estabelecimento dos parmetros de estoque a serem considerados no

cadastramento dos itens sobressalentes, devem ser considerados alguns critrios, como por
exemplo: criticidade do item sobressalente para o equipamento, importncia do equipamento para o
processo, disponibilidade do item no mercado local, real necessidade de sua estocagem, freqncia
de consumo, possibilidade de recuperao para devoluo ao estoque, tempo para reposio do
item, existncia de item alternativo no mercado, custo do item, medidas para preservao do item
em estoque, quantidade consumida por evento, tamanho e peso do item, entre outros. Os pesos
destes critrios para o processo de tomada de deciso devem ser estabelecidos conforme as
convenincias para cada organizao.
Planejamento de Materiais: No planejamento da manuteno, as informaes precisas a
respeito da situao dos materiais em estoque ou de itens com algum tipo de pendncia devem estar
sempre disponveis e atualizadas, caso contrrio, perde-se muito tempo certificando-se de sua real
disponibilidade ou convivendo-se com surpresas desagradveis, comprometendo a credibilidade do
sistema e a produtividade do processo de manuteno.
Logstica e Administrao: Devem ser implementadas medidas para reduo do custo e
otimizao do processo de suprimento, combatendo-se perdas tpicas. As principais medidas so:
i.

Rgido e disciplinado controle dos processos de entrada, retirada e devoluo de

materiais de estoque, associado delegao de competncias ao nvel de chode-fbrica;

ii.

Padronizao de equipamentos, suprimentos e supridores;

iii. Adequada localizao dos estoques e dos itens nos estoques, de modo a
minimizar os tempos perdidos nos deslocamentos de pessoal e materiais de
estoque;
iv. Desenvolvimento de fornecedores, de modo a aprimorar a qualidade e prazos de
fornecimento;
v.

Atualizao freqente de dados de estoque, para identificao e eliminao de

itens obsoletos, danificados e extraviados;

82

vi. Estabelecimento de estratgias para recuperao de materiais usados devolvidos

para estoque;
vii. Aquisio de materiais conforme demanda, evitando-se compras excessivas; e
viii. Simplificao dos processos relacionados com o suprimento de materiais.

3.10. Segurana, Meio Ambiente e Sade Ocupacional na Manuteno de uma IPC

Outro aspecto de extrema relevncia para uma IPC, em especial para as indstrias
qumicas e petroqumicas, a valorizao das questes relacionadas com Segurana, Sade e
respeito ao Meio Ambiente (SMS). Todos os passos apresentados devem ser realizados dentro de
uma poltica rgida e de total disciplina e respeito s regras de SMS estabelecidas, no devendo
haver a menor possibilidade de negligncia quanto a esses aspectos. Quando por ocasio da
execuo dos servios, ocorrem questionamentos sobre a real necessidade ou importncia do
atendimento s regras ou padres de SMS estabelecidos, em especial aqueles fixados pela
Legislao, na maioria das vezes, isso um sinal de que houve falha ou falta de planejamento dos
trabalhos. Situaes como essas podem e devem ser corrigidas e evitadas, sem que exista a
necessidade de flexibilizar as regras estabelecidas.
A administrao da empresa deve implementar um programa de incentivo e valorizao
destes aspectos de SMS, de modo a desenvolver a cultura na organizao em que o respeito vida,
ao ser humano e ao meio ambiente sejam, antes mesmo de fundamentos, valores inalienveis para
as equipes, seus supervisores e gerentes da organizao. Servios realizados sem o respeito a
questes de SMS no podem ser vistos como eficazes na sua execuo, independentemente dos
resultados alcanados.

83

Captulo 4
OS FUNDAMENTOS HABILITADORES DA MANUTENO NA REFINARIA
ALBERTO PASQUALINI - REFAP S.A.
4.1. Descrio da Empresa
A Petrleo Brasileiro S.A. - Petrobras uma empresa de capital misto, controlada pelo
governo brasileiro, atuando nos segmentos de Explorao, Produo, Refino, Transporte,
Comercializao e Distribuio de Petrleo, Gs Natural e seus derivados. Especificamente no
segmento de refinao, possui uma capacidade instalada no Brasil de 307 mil m3 de petrleo por
dia, distribuda pelas suas 11 refinarias instaladas nas diferentes regies brasileiras. No Estado do
Rio Grande do Sul, encontra-se instalada a Alberto Pasqualini REFAP S.A., atuando desde 1968,
com um processamento de aproximadamente 20 mil m3 de petrleo por dia, responsvel pelo
abastecimento de aproximadamente 70% do mercado gacho e parte do mercado catarinense.
Emprega em torno de 600 empregados prprios e utiliza diversas empresas terceirizadas que
mobilizam aproximadamente outros 390 empregados contratados.
A REFAP detm os Certificados ISO-9002 para a quase totalidade dos derivados
produzidos, o Trofu Ouro pelo Prmio Gacho de Qualidade e Produtividade (PGQP) - edio
2000, alm de inmeros outros prmios e reconhecimentos na rea ambiental. Conquistou em 2001
a Certificao ISO 14001 e OHSAS 18001, respectivamente nas reas de meio ambiente e
segurana industrial, fato relevante para uma empresa do segmento de petrleo, considerando o tipo
e riscos de sua atividade. Quanto ao desempenho de sua rea de produo, a REFAP tem se
destacado em relao s demais refinarias da Petrobras pelos seus excelentes resultados,
especialmente no que diz respeito aos Fatores Operacionais Internos (FOI)

de suas unidades de

processo, em mdia superiores a 98%. Estes resultados encontram-se intimamente relacionados

com a elevada disponibilidade e confiabilidade operacional dos seus equipamentos e sistemas. A
REFAP ocupava a primeira posio na AL (Amrica Latina) no ranking das melhores refinarias
no quesito Disponibilidade Mecnica, de acordo com pesquisa feita no ano de 1996, pela

Fator Operacional Interno calculado pelo percentual de tempo em que os equipamentos e instalaes encontram-se disponveis para a
produo.

84

SOLOMON ASSOCIATES. No estudo de 2000, a REFAP manteve esta posio na AL e ficou

com a stima posio, entre 132 refinarias pesquisadas no mundo inteiro.
Na REFAP so produzidos variados tipos de derivados de petrleo, como GLP (gs
liquefeito de petrleo), propano, butano, nafta petroqumica, gasolina automotiva, querosene de
iluminao e de aviao, solventes, leo diesel, leos combustveis, asfalto, enxofre entre outros. A
REFAP pode ser considerada como uma refinaria de pequeno porte na indstria de petrleo. Em
2002, obteve uma receita operacional bruta de R$ 4,7 bilhes e os impostos e contribuies
totalizaram cerca de R$ 1,83 bilhes, colocando-a como a maior recolhedora de tributos do Estado
do Rio Grande do Sul.
A refinaria conta com duas Unidades de Destilao Atmosfrica (U-01 e U-50), uma
Unidade de Destilao Vcuo (U-02), uma Unidade de Craqueamento Cataltico (U-03), uma
Unidade de Solventes (USOL) e outra de Desaromatizao de Solventes (UDS), unidades de
tratamento de derivados, uma Unidade de Recuperao de Enxofre (URE), uma Estao de
Tratamento de gua (ETA), uma unidade de Gerao de Utilidades (CAFOR) com capacidade de
21 MW e aproximadamente 300 ton de vapor, alm de outras unidades de menor porte. Conta
tambm com um parque logstico com um conjunto de tanques e esferas com capacidade adequada
de armazenamento para a matria-prima, produtos intermedirios e produtos acabados. No Quadro
4.1 so listados os principais equipamentos em uso nas unidades de processamento da refinaria.

85

Tipo de Equipamento

Quantidade

Torres e Vasos

259

Permutadores de Calor
Fomos e Caldeiras

249
12

Tanques de Armazenamento

114

Instrumentos
Geradores Eltricos
Compressores

8630
3
17

Bombas

440

Oleodutos
Vlvulas de Segurana e Alvio

6
820

Tochas
Ventiladores

3
45

Quadro 4.1 Equipamentos Industriais da REFAP

A estrutura organizacional da refinaria sofreu ajustes ao longo da ltima dcada.
Especificamente na rea da Manuteno Industrial, as mudanas organizacionais iniciaram-se no
ano de 1992. Evoluiu-se de uma estrutura funcional, passando-se em 1995 por uma estrutura
baseada em processos. Ao final de 2000, chegou-se finalmente a uma estrutura hbrida, utilizandose das melhores caractersticas de cada uma das duas alternativas anteriores, segundo as
necessidades e dentro do contexto da refinaria. Na Figura 4.1, exemplificando o que ocorreu na
estrutura organizacional da refinaria, mostra-se, de forma esquemtica, a transformao do
organograma da manuteno. Destaca-se a reduo significativa do nmero de gerncias e
supervisores, com implicao direta sobre os custos da manuteno, integrao e maior dinamismo
nas relaes funcionais.

86

Div Manut

DIPRO

Plan Cald Comp Eltr Instr Mec

Insp

Dir Tcnica

Manuteno 8 gerncias e 15 supervises

Plan Mec

1992

2
Plan Mec

Diviso de
Manut
Cald
Compl

Instrum
Eltrica

Instr

Conf

Eng

Manuteno 5 gerncias e 5 supervises

Eng

Manuteno 6 gerncias e 9 supervises

1995

Div Apoio Prod

Plan Manut

2001

Eng

Time Time Time Time

Manuteno 4 gerncias e 4 supervises

Figura 4.1 Evoluo organizacional da manuteno

Em janeiro de 2001, a REFAP mudou sua condio de Unidade de Negcios da Petrobras
e passou a constituir uma Sociedade Annima, controlada pela Petrobras. Nesta ocasio, ficou
definida a estrutura organizacional, em vigor at o momento, constituda de uma DiretoriaPresidncia, uma Diretoria Comercial, uma Diretoria Administrativa, uma Diretoria Industrial e
uma Diretoria Tcnica. A Diretoria Industrial responsvel pelo processo produtivo propriamente
dito e a Diretoria Tcnica responde pelas atividades de Engenharia de Equipamentos e de Processos
e pela Manuteno Industrial.
Na Figura 4.2, representa-se o desenho dos macro-processos tpicos da REFAP,
destacando-se os relacionamentos da Manuteno Industrial com os demais processos. Na Figura
4.3, apresenta-se o organograma atual da REFAP S.A., destacando-se as Diretorias Tcnica e
Industrial.

87

Gesto
Empresarial

Coordenao
Empreendim entos

Desenvolvimento
Produtos

Engenhari a
Obras

Marketing

Infra
Estrutura

PCP

Comercializao

Suprimento
Materiai s

Manuteno
Industrial

Utilidades

Processo
Industrial

Otimizao

Qualidad e

Logstica

Tecnologia
Informao

Suprimento
Petrleo

Financeiro

Recursos
Humanos

Comunicao

LEGENDA :

Industrial

Tcnica

Contabilidade

Segurana
Meio Amb iente

Comercial

Financeira
Admini strativa

Assessori as

Figura 4.2 Macro-processos da REFAP

A S S E M B L IA
GERAL
CONSELHO
F IS C A L
C O NSELH O DE
A D M IN IS T R A O
A U D IT O R IA
IN T E R N A

D IR E T O R IA
P R E S ID N C IA
A SSE SSO R IA
JU R D IC A

COORDENAO
DE
E M P R E E N D IM E N T O S

S E C R E T A R IA G E R A L

CONTROLE
G ES T O

D IR E T O R IA
I N D U S T R IA L
DE STL A O
CRAQUEAM ENTO
U T IL ID A D E S
L O G ST IC A
COTUR

D IR E T O R IA
T C N IC A
PL A N E JA M E N TO
IN ST R U M E N T A O
C O N F IA BIL ID A D E
M E C N IC A
E N G E N H A R IA
O T I M IZ A O
N O VO S N E G C IO S

G E R N C IA
C O R P O R A T IV A
R EC U RSO S HUM A N O S
S E G U R A N A E M E IO A M B I E N T E
C O M U N IC A O

D IR E T O R IA
C O M E R C IA L
M ERCAD O
C O M E R C IA L IZ A O
PRO GR AM A O
D E S E N V O L V IM E N T O

D IR E T O R IA
F I N A N C E IR A
A D M IN IS T R A T IV A
C O N T A B IL ID A D E
F IN A N A S
IN FR A -E S T R U T U R A
T E C N O L O G IA IN F O R M A O
S U P R IM E N T O

Figura 4.3 Organograma da REFAP

Nessa nova organizao, a manuteno industrial passou a ser realizada por quatro
gerncias subordinadas Diretoria Tcnica, cada qual respondendo por um conjunto especfico de
atividades, porm, de forma integrada entre si e com as gerncias de produo da Diretoria
Industrial. As gerncias de manuteno possuem total autonomia gerencial em relao s gerncias

88

de produo. Encontram-se, entretanto, completamente comprometidas com objetivos comuns aos

destas gerncias, como se ver mais adiante.

4.2. O Planejamento Estratgico e o papel da Manuteno Industrial na REFAP

A REFAP adotou o Balanced Scorecard (BSC) como ferramenta para construo de seu
Planejamento Estratgico (PE). No Anexo 2, est apresentado o Mapa Estratgico da REFAP,
construdo atravs da metodologia proposta por KAPLAN & NORTON (1996).
A Manuteno Industrial se insere completamente no PE traado e contribui
decisivamente para o atingimento dos objetivos estabelecidos. Conforme apresentado no Quadro
4.2, avaliou-se a importncia relativa dos diversos processos em relao aos objetivos traados no
PE. Utilizandose metodologia proposta por HANSEN (2000), foram considerados os critrios
competitivos escolhidos como prioritrios pela refinaria (Custo, Qualidade, Entrega e SMS), e
atriburam-se notas de 1 (baixa importncia) at 5 (alta importncia) para cada um dos processos
mais relevantes. Os processos foram tambm avaliados quanto aos ganhos contabilizados com a
implantao de melhorias, considerando-se o potencial de ganho, o impacto com a sua implantao
e a importncia que as melhorias representariam para o cliente final. O resultado final obtido
atravs das mdias ponderadas das notas destes dois itens e mostra o nvel de importncia de cada
processo dentro do PE da refinaria. Destaca-se o resultado obtido pela Manuteno Industrial,
comparativamente aos outros processos internos da REFAP.

89

Processos

Fatores Co mpetitivos s egundo P lanejamento Es tratgico

Cus to

Qualid

Entrega

SMS

Mdia A

Melhoria
P otencial

Impacto

Mdia P ond

Impo r Cliente Mdia B

(2A+B)/3

Clas s if.

P 11

Logs tica

4,5

3,67

4,22

P 06

P roduo

4,5

3,00

4,00

P 01

Marketing

5,00

3,67

P 04

P CP

3,5

4,00

3,67

P 13

Ges to Empres .

P09 Manut Industrial

4,33

3,44

3,75

2,67

3,39

P 05

Suprim. P etrleo

3,25

3,67

3,39

P 03

Des env. P roduto s

2,5

4,67

3,22

P 02

Co mercializao

5,00

3,00

P 14

Rec. Humanos

2,5

4,00

3,00

10

P 08

Co ntr. Qualidade

2,75

3,33

2,94

11

P 07

Utilidades

2,75

3,00

2,83

12

P 16

Segur. / Meio Amb.

4,33

2,78

13

P 17

Obras / Inves tim.

2,75

2,33

2,61

14

P 18

Servios Gerais

2,5

1,67

2,22

15

P 15

TI

1,75

3,00

2,17

16

P 12

Financeiro

1,5

3,33

2,11

17

P 10

Suprim. Materiais

1,75

2,33

1,94

18

Quadro 4.2 Processos internos e sua relevncia no planejamento estratgico

Posteriormente, com o desdobramento do Planejamento Estratgico, definem-se as
contribuies que a Manuteno Industrial pode dar para alguns dos objetivos traados no Mapa
Estratgico. Este desdobramento est apresentado nos quadros a seguir. No Quadro 4.3, destacamse os objetivos sobre os quais a Manuteno Industrial exerce alguma influncia ou produz algum
impacto com seu desempenho. No Quadro 4.4, relacionam-se alguns exemplos de atividades
planejadas para a Gerncia de Mecnica e Caldeiraria, para o exerccio de 2003, com cronograma
de execuo e responsveis pela implementao. Finalmente, no Quadro 4.5, apresenta-se o
relacionamento das atividades planejadas, citadas no quadro anterior, com os objetivos estratgicos.

90

Objetivos do Planejamento Estratgico - BSC

Contribuio1 Importncia2

Afetados pela Manuteno

Assegurar rentabilidade e valor
Fornecer produtos com qualidade, preo e prazo de entrega acordados
Fortalecer a marca e imagem institucional
Garantir continuidade do negcio (imagem junto aos clientes)
Dispor de processos de qualidade e custo otimizado
Aprimorar a Gesto de Custos
Aprimorar a Gesto Financeira
Atuar sempre de modo seguro, saudvel c/ respons. ambiental e social
Adequar a REFAP s demandas do Mercado
Orientar as informaes para negcios
Desenvolver competncias estratgicas fortalecendo as existentes
Desenvolver viso comum e pensamento sistmico
Promover ambincia orientada para mercado e resultado

F1
Cl1
Cl2
Cl3
PI1
PI2
PI3
PI4
PI5
AC1
AC2
AC3
AC4

Indireta
Indireta
Indireta
Indireta
Direta
Direta
Indireta
Direta
Direta
Direta
Direta
Direta
Direta

4
3
2
2
5
4
2
5
5
3
3
4
3

Observaes:
1 - Contribuio da manuteno para o Objetivo: Direta (ator principal) ou Indireta (coadjuvante)
2 - Importncia da Manuteno para a consecuo do objetivo: 1 (menor) a 5 (maior)

Quadro 4.3 Objetivos do planejamento estratgico para a manuteno industrial

Ativ id ad es P re v is ta s p a ra o An o d e 2 0 03
Q1
Q2
Q3
Q4
Q5
Q6
Q7
Q8
Q9

Q u a lid a d e
S is tem atiz ar e im plantar a fun o M ic ro-planejam ento (O Ts padro)
Im plem entar anlis e de c aus a-raiz das falhas
E x ec utar P lano de M anuten o de Tanc agem
E labora o de ITs para s ervi os rotineiros
O rganiz a o dos dados para m igra o para o S A P /R3
Revis o e organiz a o dos arquivos tc nic os
P artic ipar ativam ente das atividades relac ionadas c om a A m plia o da RE F A P
P lano de P reventiva para G uindas tes
Zerar pendnc ias c om s obres s alentes de equipam entos

P1
P2
P3
P4
P5
P6

P e sso a l
Integra o das es pec ialidades do DT/M ec nic a (func ional e pes s oal)
Certific a o de pes s oal ex ec utante
E laborar m atriz de treinam ento (m ultifunc ionalidade)
A es para m elhoria da A m binc ia O rganiz ac ional
P rom over es tgios em outros rgos operac ionais e vis itas a outras em pres as
Identific ar boas prtic as de m anuten o e im plem enta-las na m anuten o

S1
S2
S3
S4
S5
S6

SMS
Cum prir agenda de Reunies de S M S
A prim orar os ex is tentes e des envolver novos proc edim entos
Intens ific ar as auditorias c om portam entais e realiz ar auditorias c ruz adas
Im plem entar m elhorias nas ins tala es , c fe auditorias c om portam entais
Des envolver auditores c om portam entais nas c ontratadas
Integrar A & I, P & R, P P RA , P CM S O , P P E O B .

C1
C2
C3
C4
C5

Co n tra ta o
Identific ar e m apear pres tadores de s ervi os ex ternos c fe nec es s idades
Conc luir e im plem entar nova es tratgia de c ontrata o
Realiz ar c ontratos de apoio tipo pac otes de s ervi os
Des envolver banc o de dados de c us tos de s ervi os rotineiros
A c om panham ento e c ontrole do or am ento de 2003

Re sp .

Cro n o g ra m a
1 Trim

2 Trim

3 Trim

4 Trim

Quadro 4.4 Plano de atividades da Gerncia de Mecnica e Caldeiraria

91

Objetivos
BSC

Atividades
Qualidade

Pessoal

SMS

Contratao

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 P1 P2 P3 P4 P5 P6 S1 S2 S3 S4 S5 S6 C1 C2 C3 C4 C5

PI1
PI2
PI4
PI5
AC1
AC2
AC3
AC4

Quadro 4.5 Relacionamento de atividades com os objetivos estratgicos

4.3. O Desempenho da Manuteno Industrial da REFAP

A REFAP tem operado com uma planta antiga com unidades de processamento projetadas
para o refino de petrleos com caractersticas diferentes dos atualmente utilizados, o que a impede
de processar petrleos nacionais e obter derivados com maior valor agregado. Convivendo com
estas restries, a empresa tem buscado reduzir seus custos, ano aps ano, de modo a manter-se
competitiva no mercado globalizado, aberto recentemente com a quebra do monoplio estatal do
petrleo. Um grande desafio tem sido manter o nvel elevado de confiabilidade das instalaes com
a reduo simultnea dos custos, dois critrios competitivos considerados como trade-offs (isto ,
incompatibilidade entre critrios competitivos, em que a melhora obtida para um determinado
critrio implica na piora de outro). A REFAP, entretanto, tem mostrado que, com uma efetiva
gesto e uso de ferramentas adequadas, possvel obter-se bons resultados em custos, sem
comprometer a confiabilidade da planta.
Nos grficos a seguir, apresenta-se o comportamento de alguns indicadores que
comprovam as contribuies da Manuteno Industrial para sustentar o desempenho empresarial da
REFAP. Na Figura 4.4, apresenta-se a evoluo dos custos de manuteno de paradas, rotina e

92

total, em US$/EDC 4, ao longo dos ltimos anos. Na Figura 4.5, apresentam-se os valores de
disponibilidade mecnica da REFAP, comparados com as mdias das refinarias dos Estados Unidos
e da Amrica Latina. Na Figura 4.6, a evoluo do fator FOI das diversas unidades de processo da
REFAP.

120
100
80
60
40
20
0
1990

1996

1998

Parada

2000

Rotina

2002

2004
estim .

Total

Figura 4.4 Custos de manuteno (US$/EDC)

99
97
95
93
91
89
87
1994

1996
R E FA P

1998
U S A (m d ia )

2000

2002

A L (m d ia )

Figura 4.5 Disponibilidade mecnica (%)

Para as comparaes, a SOLOMON ASSOCIATES utiliza o fator Equivalent Distillation Capacity - EDC, ou Carga de

Destilao Equivalente, que converte a capacidade de processamento e complexidade das diversas unidades de produo das refinarias
numa mesma base. A REFAP possui hoje um EDC de 478.000 (ou 478 kEDC). Com a ampliao, a REFAP atingir 1.312 kEDC.

93

100
95
90
85
80
75
1997

1998

1999

Destilao

2000

2001

2002

Craqueamento

Figura 4.6 FOI das unidades de processo (%)

4.4. A Evoluo Organizacional da Manuteno na Empresa
Justamente pelo fato da Manuteno Industrial ser de suma importncia para os processos
produtivos e nela identificarem-se grandes contribuies para a refinaria, esta atividade tem sido
submetida a diversos processos de melhorias organizacionais nos ltimos anos. Ao longo dos anos,
a REFAP vem aprimorando os processos de manuteno, adequando-os s novas necessidades de
maneira gradual e permanente, incorporando melhorias, testando projetos em experimentos pilotos
e realizando transformaes, com arrojo e cuidado, dentro de uma proposta de melhoria contnua,
responsvel e conseqente.
At 1992, a estrutura organizacional da manuteno era tipicamente funcional, com um
setor de planejamento de manuteno e cinco setores especializados, todos subordinados a uma
Diviso de Manuteno. Os setores eram auto-suficientes, com seus prprios e fartos recursos de
engenharia, coordenao, superviso e execuo de manuteno. Existia ainda um setor de
inspeo de equipamentos responsvel pelo monitoramento do estado geral e pelas recomendaes
de manuteno dos equipamentos estticos, subordinado a Diviso de Engenharia. As atividades de
suprimento de materiais eram atendidas em uma terceira diviso.
Nesta poca ocorreu a primeira reorganizao da estrutura da manuteno na empresa. Os
cinco setores especializados foram re-arranjados em trs novos setores. Estes setores mais o setor

94

de planejamento, juntamente com os setores de inspeo de equipamentos e de suprimento,

migraram para uma mesma diviso de manuteno. Observou-se uma grande integrao das
atividades, em especial com a rea de inspeo de equipamentos, mas permaneceu a viso
compartimentada. A manuteno era muito eficiente, porm pouco eficaz, especialmente em
relao s necessidades mais valorizadas pela produo.
Em 1995, ocorreu uma segunda reestruturao, quando os trs setores especializados
foram agrupados num nico setor executante. Este novo Setor de Servios de Manuteno passou a
atuar atravs de times de manuteno, cada qual com uma composio multifuncional,
respondendo por todas as demandas de manuteno de determinado conjunto de unidades de
processo, sob coordenao de um lder de equipe de formao generalista. Foram formados trs
times de manuteno de rea e um time de manuteno de oficinas. Os primeiros estavam sediados
prximos das unidades de processo, reduzindo sensivelmente as distncias e agilizando os
atendimentos, em especial para os servios de carter emergencial. O quarto time respondia por
algumas atividades que, por convenincia ou dificuldade de distribuio, foram mantidas
centralizadas. Todos os recursos de engenharia de manuteno foram reunidos com as equipes de
inspeo, formando o Setor de Engenharia de Manuteno. O setor de Planejamento passou a ser
ainda mais valorizado, ganhando o status de espinha dorsal da manuteno. Em pesquisa de
satisfao realizada ao final de 1996, o grau de satisfao interna do cliente foi considerado ruim,
com queda em relao avaliao de 1994 de 63,8 para 50,7 pontos, numa escala de 0 a 100. No
Anexo 3, apresenta-se um dos grficos extrado desta pesquisa.
Aps cinco anos com esta estrutura organizacional, percebeu-se perda gradual e localizada
do domnio da tecnologia de manuteno, em decorrncia da forma de atuao por times. A
descentralizao com excesso de autonomia dos times de manuteno, associada ao enxugamento
dos quadros de executantes, trouxeram dificuldades tcnicas, com comprometimento da qualidade
dos servios de manuteno e da flexibilidade para atendimento das necessidades da refinaria. Os
supervisores generalistas no comando de equipes multifuncionais, responsveis, pela execuo de
servios de alta tecnologia, passaram a ter dificuldades na gesto das equipes. Com a necessidade
de admisso de novos empregados e sua qualificao, em decorrncia da ampliao da refinaria,
temia-se pela degradao da qualidade dos servios, o que daria espao a um novo tipo de
insatisfao dos clientes internos: Satisfeitos pela presena e pelo pronto-atendimento, mas

95

insatisfeitos com os resultados das equipes de manuteno. A manuteno teria melhorado em

termos de eficcia, mas a eficincia nos processos internos poderia cair de tal forma a comprometer
a sustentao dos ganhos experimentados. Estas preocupaes puderam ser confirmadas em
avaliao interna do processo, feita junto s lideranas da manuteno no ano de 2000, e
apresentada de forma sucinta no Anexo 4. Os depoimentos das reas de Planejamento (P) e
Superviso da Execuo (M) foram agrupados em seis reas de melhoria a saber: Diviso do
Trabalho, Foco, Micro-Planejamento, Organizao, Materiais e Planejamento.
Com a confirmao da ampliao da refinaria, prevista para o ano de 2004, ficou reforada
a necessidade de reavaliao da estrutura organizacional da refinaria e da manuteno. O objetivo
lanado foi buscar as melhorias necessrias para corrigir os problemas detectados, preservar as
qualidades da organizao da poca e preparar a manuteno para a quase triplicao da
complexidade da refinaria. No Quadro 4.6, a seguir, so apresentados os pontos fortes e pontos
fracos identificados na manuteno industrial, a partir das avaliaes internas realizadas,
confirmadas atravs das consideraes tericas apresentadas na seo 2.4, e que deveriam ser,
respectivamente, preservados e corrigidos com a nova organizao.
As gerncias envolvidas organizaram uma proposta para a nova estrutura organizacional
que atendesse a nova necessidade da refinaria, conforme exposto anteriormente. Esta proposta foi
submetida e comentada por outras gerncias, supervisores, tcnicos e engenheiros da manuteno e
finalmente consolidada com o aval da produo. Aps aprovao da Diretoria e antes de sua
implantao, foi feita apresentao da nova estrutura organizacional a todos os executantes da
manuteno, em reunies formais que permitiram o esclarecimento de dvidas e a coleta de
subsdios para fechamento da proposta. Comentrios e sugestes foram registrados, para posterior
anlise e avaliao de sua relevncia e impacto para o processo e modelo proposto. Deixou-se
sempre claro o propsito da nova estrutura e a convico de que ajustes seriam necessrios, o que
mobilizou a equipe como um todo no sentido de apoiar o processo, colaborar com as melhorias e
comprometer-se com o resultado final.

96

Pontos Fortes

Pontos Fracos

- Alta disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos;

- Desenvolvimento do esprito de equipe;

- Relacionamento com os clientes internos na produo;

- Nvel de cooperao com a produo;
- Pronto atendimento e resposta rpida s necessidades
urgentes de manuteno;
- Nvel de delegao e responsabilidade da superviso
(lder de equipe);

Custo de manuteno elevado;

Problemas de superviso e coordenao para servios mais
especializados;
Perda da qualidade da execuo;

Limitaes de qualificaes de pessoal que passam a se

especializar nos assuntos de sua rea de atuao;

Falta de otimizao dos recursos disponveis;

Redundncia de recursos nos times de manuteno;

- Atuao da engenharia de manuteno na soluo de

problemas das plantas;

Disputa da produo pelos recursos dos times sem a viso da

prioridade da refinaria;

- Desenvolvimento de esprito de propriedade.

Cumprimento do planejamento;

Dificuldade de integrao da engenharia de manuteno com

as equipes de execuo;

Lacunas de comunicao, em especial a relacionada com

questes tcnicas;

Gesto de estoques com surgimento de estoques paralelos.

Quadro 4.6 Diagnstico da situao da manuteno em Times

No ano de 2001, foi ento implantada a nova organizao da manuteno. Na Figura 4.7
apresenta-se o organograma da Diretoria Tcnica com destaque para a estrutura organizacional da
manuteno. Assumiu um formato hbrido, preservando as caractersticas positivas da organizao
descentralizada (por times), conciliando-as com as caractersticas desejadas de uma estrutura
centralizada.
Valorizou-se o Planejamento e a Engenharia da Manuteno e ajustaram-se
significativamente as atividades de Execuo da Manuteno. O antigo Setor de Execuo de
Manuteno foi desdobrado em duas gerncias de execuo de manuteno com carter mais
especializado, sem perder de vista, entretanto, a proposta de multifuncionalidade. Surgiram da a
Gerncia de Manuteno de Instrumentao e Eltrica e a Gerncia de Manuteno Mecnica e
Caldeiraria, cada qual com duas reas de superviso. Foi criada uma nova rea de superviso para o
Grupo de Pronto Atendimento, sob coordenao da Gerncia de Planejamento.

97

DIRETORIA TCNICA

Instrumentao
Eltrica

Mecnica

Confiabilidade
(Eng. Manuteno)
Dinmicos

Dinmicos

Estticos

Estticos

GPA

Eltrica

Eltrica
Instrumentao

Multi
funcional

Instrumentao

Eng.
Processo
reas de Especializao

Planejamento

Especializadas

reas de Superviso

Figura 4.7 Organograma da manuteno

A estrutura tem um formato matricial, existindo, para cada rea de superviso
especializada, um time de especialistas correspondentes na Gerncia de Confiabilidade, que
proporciona todo o suporte tcnico necessrio para as atividades rotineiras e especiais. No Grupo de
Pronto Atendimento, dispe-se de uma equipe multifuncional com um quadro pr-definido, que
pode assumir, a qualquer momento, a dimenso que se fizer necessria para o atendimento de uma
ocorrncia urgente da refinaria, mediante apoio das reas de superviso e suporte tcnico da
Confiabilidade.

4.5. Planejamento na Manuteno

Como destacado na seo 3.5, o Planejamento e Programao dos Servios de
Manuteno (P&P) o mais importante fundamento do processo de manuteno. Atravs do P&P,
busca-se organizar e direcionar eficazmente os recursos de manuteno, atendendo s necessidades
de manuteno da produo com a devida flexibilidade. Recomenda-se que o fluxo do processo
esteja devidamente estabelecido, cobrindo as mais diversas atividades e seus relacionamentos na
rotina de manuteno, dentro do possvel assistido por algum software dedicado. Importante

98

tambm o desenvolvimento da cultura do planejamento de manuteno, de modo a assegurar-se

disciplina no processo, mesmo em situaes de maior presso.
Na REFAP, constata-se que o fundamento Planejamento de Manuteno permeia toda a
estrutura organizacional da manuteno e suas interfaces, no sendo visto exclusivamente como
uma atividade sob responsabilidade da Gerncia de Planejamento. Nesta gerncia ficam lotados os
tcnicos de planejamento, responsveis pela coordenao tcnica do planejamento de manuteno e
pelo sistema especialista informatizado, atravs do qual processado o planejamento e a
programao da manuteno, com otimizao e nivelamento dos recursos disponveis. Nas
gerncias de execuo da manuteno encontram-se os micro-planejadores de manuteno e
supervisores que participam do processo, detalhando as atividades, executando os servios
conforme o planejamento traado e realimentando o sistema para sua correo e reprogramao.
Nas gerncias de produo so encontrados os chamados OpMan (Operadores de Manuteno)
responsveis por equacionar, junto aos planejadores da manuteno, as questes relacionadas com a
interface com a manuteno, sob o ponto de vista da produo.
Observa-se que o planejamento de manuteno tem uma abrangncia muito ampla e se
desenvolve desde a solicitao do servio de manuteno pelo operador at a execuo final pelo
oficial de manuteno. Entre a solicitao e a execuo, a REFAP utiliza dois nveis de
planejamento de manuteno, a saber:
i.

Macro-planejamento, que transforma as necessidades da produo em Ordens de

Trabalho e resolve e otimiza as interfaces da manuteno com a produo;

ii. Micro-planejamento, que resolve as interfaces internas da manuteno e o suprimento

de recursos de toda a natureza, viabilizando a execuo dos servios dentro das metas
negociadas no macro-planejamento.
Estando o planejamento concludo e a execuo dos servios autorizada, feita a
programao, com base nas prioridades estabelecidas e os recursos disponveis. O horizonte da
programao dos servios de cinco dias teis, com mais dois dias extras, disponveis para uso da
superviso, planejamento e operao, em caso de ocorrer algum cancelamento ou impedimento
para realizao dos servios programados. Ao longo da semana, ajusta-se o planejamento dos

99

servios atravs de reunies dirias de negociao com a operao e de duas reunies de

coordenao interna da manuteno entre os planejadores e supervisores das oficinas. s quintasfeiras, discute-se e consolida-se a programao definitiva dos servios da semana seguinte, com
participao de todos os envolvidos: planejadores e supervisores, respondendo pela manuteno, e
os operadores de manuteno, respondendo pela produo. O fluxo do processo de manuteno de
rotina est representado na Figura 4.8. No Anexo 6, apresenta-se o mesmo processo de manuteno
de rotina, porm, de forma bem mais detalhada, mostrando os dois nveis de planejamento referidos
anteriormente (macro e micro-planejamento), com as indicaes dos responsveis, principais
atividades e suas interfaces.

Incio

Emisso Solicitao Servios

Aprovao/ Priorizao
de Sol. Servios
Abertura da OT
M acroplanejamento

Operao
Confiabilidade
Engenharia
Planejamento
Operao

Planejamento

Planejamento
Microplanejamento ?
SIM

Elaborao de
microplanejamento
Oficina

Liberao da OT

Planejamento

Programao dos
servios

Planejamento

Execuo/registro dos
servios. Apropriao

Aceite/avaliao
dos servios ?

Oficina

Operao
Confiabilidade
Oficina

SIM

Planejamento

Concluso da OT

Fim

Figura 4.8 Processo de manuteno de rotina

Para o atendimento dos servios mais urgentes da produo, foi criado o Grupo de Pronto
Atendimento GPA. A equipe que compe o GPA atende s demandas mais imediatas de
manuteno, surgidas de ltima hora, no programadas para a semana em curso, e cujo atendimento
pelas equipes disponveis para os servios programados provocaria desvios no planejamento da
manuteno. Mesmo as atividades atendidas pelo GPA continuam sendo planejadas, porm de
forma mais simples, conforme pode ser visto na Figura 4.9, onde se apresenta o fluxo do processo
de Manuteno de Pronto Atendimento. O GPA supervisionado diretamente pela Gerncia de

100

Planejamento e conta com aproximadamente 15% dos recursos da manuteno, assim distribudos:
1 tcnico de instrumentao e 1 eletricista, em tempo integral, e 1 mecnico e 2 caldeireiros, em
tempo parcial. Sempre que no so usados, esses recursos passam a reforar as equipes destinadas
execuo dos servios programados de rotina.

Incio

Solicitao de
Interveno

Coordenador planejam ento

da rea recebe solicitao

Servio de P.A. ?
(vide critrios abaixo)

Manuteno
de Rotina

Fim

SIM

Avaliao das necessidades

(com Operao /Confiabilidade)

Servios em
carteira

Detalham ento
servio e definio
forma de atuao

P.A.?
SIM

Execuo/registro
dos servios.
Apropriao
Aceite dos
servios
SIM

Fim

Figura 4.9 Processo de manuteno de Pronto Atendimento

4.6. Otimizao da Demanda de Manuteno
Destacou-se na seo 3.6 que a Otimizao da Demanda de Servios de Manuteno
cumpre papel importante para o processo de manuteno, na medida em que auxilia na organizao
e priorizao dos servios e contribui para a reduo de custos associados manuteno. Foi
salientada a importncia do estabelecimento e adoo, por toda a comunidade envolvida no
processo de manuteno, de critrios homogneos para priorizao e julgamento dos servios,
considerando a realidade de uma organizao de manuteno centralizada, onde recursos nicos
atendem a diversos solicitantes, de diferentes unidades operacionais, cada qual com suas
necessidades sempre justificadas.
Constata-se na REFAP, ao longo dos ltimos anos, significativas redues do custo de
manuteno, como foi apresentado na Figura 4.4, atribudas ao controle da demanda de servios de

101

manuteno, autorizando-se somente a execuo daquilo que considerado fundamental para a

operao da planta, num esforo para a reduo de desperdcios por superproduo (considerandose produo como o trabalho produzido pela manuteno).
Com a reduo da demanda de servios, observa-se a reduo dos quadros de equipes
contratadas de manuteno (46% nos ltimos dois anos). A reduo de pessoal e dos custos
relacionados com servios contratados foi intensificada ainda mais, atravs de um trabalho de
renegociao de contratos, com reviso de exigncias contratuais, em consonncia com a nova
realidade e as novas necessidades.
Recentemente, foi implementada a metodologia STBR (Seleo de Trabalho Baseada em
Risco) ou RBWS (Risk-Based Work Selection), desenvolvida pela empresa KBC (empresa
independente de consultoria tcnica, especializada em servios e softwares para melhoria da
eficincia operacional e da lucratividade da indstria de processamento de petrleo e seus
derivados). Os servios de manuteno so priorizados segundo trs dimenses: Conseqncia da
Falha, Gravidade do Problema e Tempo. O processo se inicia quando representantes da operao
(solicitantes dos servios), planejadores e representantes da rea de Engenharia de Manuteno
renem-se semanalmente para discutir as demandas de manuteno de determinadas unidades de
processo. Considerando critrios pr-definidos, este grupo discute as prioridades de cada servio,
segundo as trs dimenses citadas, e estabelecem os prazos para concluso dos servios. No Anexo
5, apresenta-se a matriz desenvolvida e implementada na REFAP, com os referidos critrios para
anlise dos servios. A partir da, o planejador, em conjunto com os planejadores especializados
(micro-planejadores), concluem o planejamento e ajustam a programao para atender aos prazos
negociados.
A presena de representante da Engenharia de Manuteno permite uma anlise mais
tcnica, baseada em dados histricos de desempenho dos equipamentos, considerando o tipo e os
efeitos do defeito ou da falha ocorrida. Discutem-se, nesta mesma reunio, detalhes relacionados
com a programao de preventivas e as medidas operacionais para liberao dos servios.
Identifica-se tambm, para servios de maior complexidade e de maior risco para segurana, a
necessidade de anlises de risco, que apura os riscos potencias para as tarefas previstas e as
medidas de ao e/ou mitigadoras, segundo metodologia desenvolvida na refinaria. Ao mesmo

102

tempo em que a estrutura de manuteno passa a trabalhar focada nas necessidades dos clientes
(produo), a carteira de trabalho fica organizada segundo as verdadeiras prioridades da refinaria,
levando-se em conta o tipo da falha e suas conseqncias para a Produo e aspectos de SMS,
nivelada pelos recursos disponveis.
Para acompanhamento deste processo, foram estabelecidos quatro indicadores que so
analisados semanalmente pela equipe de planejamento em conjunto com a operao e com os
supervisores de manuteno. Na Figura 4.10, esto apresentados estes indicadores, com os valores
acumulados ao longo de 2003. Percebe-se a existncia de alguns desvios em relao s metas
estabelecidas, localizados em algumas unidades em decorrncia de situaes particulares.
Considera-se que o programa encontra-se em fase de aprimoramento e, mesmo ainda no tendo
sido atingidas as metas estabelecidas, a metodologia aplicada permite a identificao dos problemas
e oportuniza a atuao para a correo e aprimoramento do processo de manuteno.

I n d ic a d o r e s d o P la n e j a m e n t o

2003
N
N
N
N

01
02
03
04

Painel dos Indicadores STBR da REFAP(Base JULHO/2003)

U-50
Utilidades
U-01/02
U-03
Logstica
Meta Real Meta Real Meta Real Meta Real Meta Real
< 30
27 <60
50 < 60
63 <60
51 <60
42
100% 100% 100% 97% 100% 100% 100% 92% 100% 91%
>80 % 74% >80 % 48% >80 % 72% >80 % 68% >80 % 74%
<20 % 14% <20 % 11% <20 % 18% <20 % 23% <20 % 28%

REFAP/Total
Meta Real
270 233
100% 96%
>80 % 67%
<20 % 19%

N 0 1 - N m e r o d e o r d e n s d e tra b a lh o g e r a d a s p o r m s .
N 0 2 - % d e s o lic ita e s a v a lia d a s p e la m a tr iz S T B R p o r m s .
N 0 3 - % d e s o lic ita e s c o n c lu d a s a t a d a ta lim ite p o r m s .
N 0 4 - % d e s o lic ita e s u r g e n te s p o r m s .

Figura 4.10 Indicadores de desempenho para o processo de planejamento

Outro ganho obtido com este processo o agrupamento de servios de baixa criticidade,
cujo prazo para execuo negociado com a operao longo. Formam-se pacotes de servios que
sero atendidos posteriormente de modo mais otimizado. A adoo desta estratgia permite
trabalhar-se com equipes mais enxutas e contratar os pacotes de servios em pocas mais oportunas

103

e com mais eficincia. O resultado uma maior eficcia, com maior foco nas demandas
importantes do dia-a-dia e reduo dos custos de manuteno.

4.7. Engenharia de Manuteno

Na seo 3.7, salientou-se o papel relevante da Engenharia de Manuteno no controle de
demandas de manuteno, obtido principalmente atravs da reduo da quantidade de servio
reativo. Destacaram-se trs atividades principais de apoio a este objetivo: (i) eliminao de defeitos
e problemas crnicos; (ii) implementao de planos de inspeo e manuteno preventiva e
preditiva; e (iii) implementao de um programa de melhorias contnuas dos equipamentos.
Especificamente no caso de uma indstria de processamento contnuo, devem ser acrescentadas:
(iv) monitoramento dos processos de deteriorao e obsolescncia dos equipamentos e sistemas
industriais; (v) controle e gesto da integridade mecnica dos equipamentos e instalaes; e (vi)
converso do aprendizado obtido com a operao, manuteno e melhoria dos equipamentos, em
especificaes e padres para futuros empreendimentos e intervenes. Chamou-se a ateno que o
esforo para eliminao de defeitos resulta no incremento da Qualidade da Execuo, decorrente da
reduo do volume de servios prioritrios de manuteno, e a melhoria do padro de
confiabilidade e da integridade da planta torna o trabalho mais previsvel, permitindo uma atuao
mais eficiente dos planejadores no Planejamento e Programao dos Servios de Manuteno.
Avaliando-se a Engenharia de Manuteno da REFAP, sob a responsabilidade da Gerncia
de Confiabilidade, identificam-se quatro principais linhas de ao:
i.

Eliminao de problemas crticos (bad-actors);

ii.

Planos de manuteno preditiva e preventiva;

iii. Manuteno pr-ativa e anlise de risco de projeto; e

iv. Controle de integridade dos equipamentos.
Na Figura 4.11, so explicitadas as relaes entre estas quatro linhas de ao e as seis
atividades sugeridas na seo 3.7. Constata-se, numa primeira anlise, o atendimento completo ao
conjunto das atividades relacionadas como relevantes para o alcance do objetivo da Engenharia de
Manuteno. Faz-se a seguir uma anlise mais detalhada da situao.

104

E lim inao de defeito s e

p rob lem as crn icos

E lim in ao d e p ro b lem as
crtico s (b ad-acto rs)

P lano s d e in speo e
m an uten o p reven tiva e
p red itiva
M elh orias co ntnu as do s
eq u ipam en tos
M o nitoram ento d a
deterio rao e
o bsolescn cia d e
eq u ipam en tos

P lano s d e m anu teno

preditiva e pre ventiva

M an uten o p r-ativa e
anlise d e risco de
p rojeto

C o ntro le e gesto de
Integ ridad e M ecnica
C o ntro le d e in tegridade
do s equ ip am en to s
E sp ecificaes e pad r es

Figura 4.11 Atividades de engenharia de manuteno x Planos da REFAP

Quanto eliminao de problemas crticos, percebem-se, na REFAP, algumas iniciativas
isoladas para tratamento dos equipamentos com alta taxa de falha, que se convencionam chamar
bad actors. Existe a apurao e anlise de falhas para alguns equipamentos mecnicos, como
bombas e compressores, conforme ilustrado na Figura 4.12. Implantou-se, recentemente, um
programa de Anlise de Resservio para bombas, no qual as falhas que se repetem dentro de um
perodo de garantia (motivadas por problemas de execuo, de procedimento, de projeto, de
seleofornecimento de materiais ou outro fator) so analisadas com o propsito de corrigi-las em
definitivo, combatendo-se assim perdas por defeituosos 5. O referido programa est em sua fase
de desenvolvimento e implantao e no atingiu ainda o objetivo esperado. Percebe-se que existe
expressivo potencial de ganho para aumento da confiabilidade e reduo dos custos de manuteno,
com a sistematizao de programa que atenda um conjunto mais amplo de equipamentos.

Considerando que o produto do processo de manuteno o restabelecimento das condies de funcionamento dos equipamentos,
pode-se entender que resservios so como perdas por produo de produtos defeituosos, segundo OHNO (1997).

105

12 0
10 0
80
60
40
20
0

2001
TM E F (m e se s)

2002
TM P R (d ia s)

2003
D isp o n ib ilida d e (% )

Figura 4.12 Tempo Mdio entre Falhas (TMEF), Tempo Mdio para Reparos (TMPR)
e Disponibilidade para bombas de processo
Os planos de manuteno preventiva e preditiva dos equipamentos esto intimamente
associados ao item anterior. No Quadro 4.7, relacionam-se algumas tcnicas de manuteno
preditiva e no Quadro 4.8, o conjunto de planos de manuteno preventiva implementados na
refinaria, sob responsabilidade da Gerncia de Confiabilidade.

Monitoramento de vibrao de equipamentos

rotativos;
Anlise de lubrificantes;
Monitoramento dos processos de corroso;
Plano de inspeo externa de vasos de presso (NR13);
Plano de inspeo de dutos;
Medio de espessura de tubulaes e equipamentos
por ultra-som e radiografia;
Termografia de equipamentos e sistemas eltricos;
Plano de anlise de leos isolantes de
transformadores.

Quadro 4.7 - Tcnicas de manuteno preditiva implementadas na REFAP

106

Programa de lubrificao de mquinas;

Preventivas de compressores alternativos e motores
diesel;
Plano de inspeo interna de vasos de presso (NR-13);
Plano de calibrao de vlvulas de segurana;
Plano de paradas gerais de manuteno das unidades de
processo;
Plano de limpeza de permutadores de calor;
Plano de manuteno de caldeiras com zeragem de
campanha (NR-13);
Plano de inspeo e manuteno de tanques de
armazenamento;
Plano de preventiva de instrumentao;
Programa de reviso de centrais de baterias e sistema de
corrente contnua;
Plano de manuteno de subestaes eltricas;

Quadro 4.8 - Manutenes preventivas implantadas na REFAP

Relativamente manuteno pr-ativa e anlise de risco de projeto, a Engenharia de
Manuteno participa junto aos novos empreendimentos por ocasio das anlises de risco
realizadas ainda nas fases de projeto. Participa tambm contribuindo no processo de especificao
dos equipamentos e posterior verificao de seu atendimento e de sua adequao s necessidades
das plantas, quando do acompanhamento dos testes de fabricao e do condicionamento dos
equipamentos antes de colocao em produo. A atuao da Engenharia de Manuteno bastante
ampla e complexa, ocorrendo desde as fases de projeto bsico at o acompanhamento da
integridade dos equipamentos em uso, com reflexos diretos sobre a confiabilidade da planta
industrial e continuidade do processo produtivo. Para apoio s decises relacionadas com a
especificao e manuteno de equipamentos, a REFAP dispe de farta documentao tcnica,
como procedimentos e padres de engenharia, sustentada pelo Sistema Normativo da Petrobras.
Aes em desacordo ou no cobertas por requisitos presentes nestas documentaes exigem anlise
de engenharia e aprovao de profissional habilitado.
O controle de integridade fsica e acompanhamento do estado geral feito principalmente
para os equipamentos e sistemas em contato direto com os fluidos de processo, como vasos de
presso, tubulaes, bombas e compressores de processo. Tais itens so monitorados com a

107

utilizao de ferramentas e softwares especficos em freqncias que dependem de sua importncia

para o processo, tipo e condies do fluido, impacto para segurana, meio ambiente e impacto
financeiro em caso de falha. De modo a atender a Legislao relativa a questes de segurana e
proteo ao meio ambiente, a REFAP possui seu Servio Prprio de Inspeo de Equipamentos
(SPIE) certificado pelo INMETRO, conforme previsto na NR-13 6, o que obriga a empresa a
atender a uma srie de requisitos tcnicos e se submeter a auditorias regulares para confirmao da
conformidade dos controles e registros de inspees e intervenes dos equipamentos.
Para conduo e coordenao das atividades acima detalhadas, a Gerncia de
Confiabilidade conta um quadro de engenheiros e tcnicos nas diferentes reas de especializao
(mecnica, eltrica, instrumentao e caldeiraria). Cabe ainda Gerncia de Confiabilidade o
apoio para a qualificao de executantes da rea de manuteno e tambm dos operadores da
produo para assuntos relacionados com equipamentos, definio de limites operacionais dos
equipamentos, orientao e acompanhamento para pequenas melhorias nas instalaes e
assessoramento Gerncia de Engenharia no estudo e projeto de novas instalaes.
So utilizados dois indicadores de desempenho, recomendados pela SOLOMON
ASSOCIATES, que traduzem, em sua anlise conjunta, o resultado do esforo da Engenharia de
Manuteno: Disponibilidade Mecnica e Durao das Campanhas das Unidades.
A Disponibilidade Mecnica, apresentada anteriormente na Figura 4.5, indica o percentual
de tempo total que a planta fica disponvel para a produo, considerando as perdas de produo
por paradas de emergncia e por paradas gerais para manuteno. A Durao das Campanhas das
Unidades mostra o tempo decorrido entre uma parada geral e outra das unidades operacionais.
Estes dois indicadores em conjunto do uma idia da confiabilidade da planta. Na Figura 4.13,
apresenta-se o crescimento da durao das campanhas (em meses) das duas principais unidades de
processo da REFAP, ao longo dos ltimos anos. Ambos os indicadores com valores crescentes
demonstram que a Engenharia de Manuteno da REFAP est atingindo seu objetivo principal de
conferir maior confiabilidade para refinaria como um todo.

NR 13 Norma Regulamentadora do Ministrio do Trabalho que trata de Caldeiras e Vasos de Presso.

108

70
60
50
40
30
20
10
0

1 campanha

2 campanha

3 campanha

Destilao

4 campanha

5 campanha

6 campanha

Craqueamento

Figura 4.13 Durao das campanhas das unidades de processo (meses)

4.8. Qualidade na Execuo
Destacou-se, na seo 3.8, a importncia deste fundamento para o sucesso de um sistema
de manuteno. Os aspectos que melhor caracterizariam a execuo da manuteno com qualidade
seriam: (i) participao no processo de manuteno de toda a organizao com interface com
equipamentos e sistemas, com clara definio de responsabilidades e atribuies; (ii) aes para
qualificao dos recursos prprios, mtodos e processos de manuteno, e (iii) adoo de poltica
de terceirizao, que assegure os benefcios com reduo de custos ao mesmo tempo em que
preserve a confiabilidade operacional.
Quanto participao das diferentes equipes no processo de manuteno, observa-se,
conforme apresentado no Quadro 3.1, a diviso das principais atribuies, numa clara inteno de
envolvimento e comprometimento de todos os envolvidos. Especificamente para a execuo dos
servios de manuteno, constata-se na empresa analisada a diviso do trabalho apresentado no
Quadro 4.9.

109

EQUIPE
Equipes
prprias de
manuteno

ATRIBUIES
- Execuo e Superviso de servios em equipamentos crticos para o processo;
- Servios com interfaces crticas com o processo;
- Servios que exijam grande nvel de compreenso do processo;
- Servios intimamente ligados confiabilidade da planta;
- Registros das intervenes nos equipamentos.

Equipes
terceirizadas de
manuteno

- Servios com demandas flutuantes;

- Servios repetitivos, de baixa complexidade e criticidade para o processo;
- Servios em que o mercado apresenta nvel adequado de qualificao para execuo do trabalho.

Operadores

- Cuidados operacionais bsicos para resguardar os equipamentos de falhas pelo mau uso;
- Monitoramento de variveis bsicas dos equipamentos;
- Servios simples de manuteno dos equipamentos, sem a exigncia de ferramentas especiais;
- Providncias operacionais para liberao dos equipamentos para servios de manuteno.

Quadro 4.9 Atribuies das equipes de execuo

Observa-se a implementao gradual e progressiva da manuteno autnoma por parte dos
operadores. Apesar de no existir explicitamente o interesse da REFAP na implantao do
programa TPM, diversas aes coordenadas para implantao da manuteno autnoma tm sido
desenvolvidas, aumentando o nvel do conhecimento, interesse e cuidado com os equipamentos,
promovendo maior integrao entre a manuteno-operao e melhorando o resultado de
confiabilidade da instalao. Diferente da realidade da indstria manufatureira, onde cada operador
dono de um ou mais postos de trabalho, na REFAP, dois ou trs operadores so responsveis
por toda uma unidade de processo, com centenas de equipamentos de grande porte e milhares de
instrumentos. O operador na REFAP, como homem de linha de frente na preservao e cuidados
com os equipamentos, tem sua atuao voltada para o condicionamento dos equipamentos e seus
sistemas auxiliares para as condies timas de funcionamento e respeito s condies operacionais
nominais. Em caso de anormalidade, o papel do operador de restabelecer estas condies no
menor prazo possvel e atuar para que as condies operacionais desfavorveis sejam compensadas
ou tenham seus efeitos danosos sobre os equipamentos minimizados. Cabe ainda aos operadores a
realizao de alguns servios simples de conservao e monitoramento dos equipamentos, que no
absorvam demasiadamente seu tempo e que no desviem sua ateno do processo.

110

Na composio das equipes de execuo de manuteno, observa-se claramente a

aplicao da estratgia adotada com relao terceirizao: A empresa mantm, em seus quadros
de empregados prprios, profissionais como tcnicos de instrumentao, eletricistas e mecnicos.
Esses profissionais atuam na manuteno de equipamentos e sistemas crticos, cujo bom
funcionamento asseguram a confiabilidade e continuidade operacional de toda a planta. Nas
equipes contratadas, tm-se caldeireiros, soldadores, pintores, isoladores, refrataristas, hidrojatistas,
serventes de limpeza, montadores de andaime, operadores de equipamentos de guindar, entre
outros, realizando servios de apoio ou servios complementares de menor expresso em termos de
continuidade operacional. Cabe destacar, entretanto, que mesmo esses servios de menor
complexidade e relevncia para a refinaria so fiscalizados por profissionais da refinaria com
qualificao multifuncional, que atuam como facilitadores dos servios junto Operao e nas
interfaces com outras especialidades, assegurando que a execuo se dar de acordo com os
procedimentos estabelecidos e recomendaes de segurana. Um resumo dessa organizao est
apresentado na Figura 4.14.

GERNCIA DE
MEC NICA E
CALDEIRARIA

DINMICOS

MECNICOS
DE CAMPO

ESTTICOS

FISCALIZAO

GERNCIA DE
INSTRUMENTAO
E ELTRICA

INSTRUMENTAO

TCNICOS DE
INSTRUMENTAO

ELTRICA

ELETRICISTAS

CALDEIREIROS
SOLDADORES
FISCALIZAO
MECNICOS
DE CAMPO
LUBRIFICADORES
MECNICOS
DE USINAGEM
MECNICOS
DE VLVULAS

MONTADORES
DE ANDAIMES
OPERADORES DE
MOVIMENTAO
DE CARGA
OFICIAIS DE
LIMPEZA
INDUSTRIAL
PINTORES
ISOLADORES

LEGENDA:
PESSOAL PRPRIO
EQUIPES CONTRATADAS

Figura 4.14 Distribuio das equipes executantes de manuteno

Com relao qualificao do pessoal prprio da rea de manuteno, so observadas as
seguintes medidas:

111

i.

Admisso de pessoal atravs de processo seletivo rigoroso, com requisitos de

escolaridade (no mnimo nvel tcnico), avaliao tcnica com prova de contedo
terico-prtico e avaliao psicolgica para verificao da adequao do candidato ao
perfil estabelecido para o cargo;

ii.

Formao bsica profissional, com utilizao de cursos internos - formais ou do tipo

TLT (treinamento no local de trabalho ou on-the-job training), ministrados por
pessoal experiente, com o propsito de desenvolver habilidades para servios tpicos
da refinaria;

iii. Certificao pelo programa PNQC-ABRAMAN 7;

iv. Qualificao planejada ao longo da vida do profissional, baseada na matriz de
treinamento tpica para cada cargo, conforme necessidades da empresa e deficincias
individuais identificadas.

Com relao aos servios terceirizados, observam-se iniciativas de parte da REFAP quanto
escolha e capacitao do pessoal que atua na refinaria. Considerando que esta atribuio de
inteira responsabilidade das empresas terceirizadas, mas que deficincias de qualificao de suas
equipes podem afetar direta ou indiretamente os resultados da refinaria, adotada a seguinte
estratgia:
i.

Contratos com exigncia de escolaridade mnima e experincia de trabalho,

especficos para cada funo;

ii.

Estabelecimento de metas para certificao de pessoal pelo PNQC-ABRAMAN, com

percentual de atendimento crescente ao longo do tempo;

iii. Exigncia de execuo de treinamentos, formais ou do tipo TLT, para os

procedimentos rotineiros disponveis na refinaria;
iv. Exigncia do cumprimento s exigncias de treinamentos e certificaes previstas
pela legislao, como operao de empilhadeira, operao de guindastes, etc;

PNQC Programa Nacional de Qualificao e Certificao de Pessoal na rea de Manuteno, desenvolvido pela ABRAMAN em
parceria com o SENAI, criado para induzir a melhoria da qualidade e produtividade dos servios de manuteno no Brasil, atravs da
certificao de pessoal da rea.

112

v.

Previso de multas e bonificaes contratuais, de acordo com os resultados obtidos

em relao aos programas de treinamento e desenvolvimento do pessoal. No Quadro
4.10, apresenta-se exemplo de conjunto de itens de controle e os correspondentes
fatores de ponderao utilizados no clculo da bonificao por desempenho de
empresas contratadas;

vi. Plano de treinamento especial para questes de SMS, conduzido por tcnicos da
prpria refinaria.

Itens de Controle - Qualidade no Trabalho

Back-log

Qualificao e
Certificao da
Equipe

ndice de cumprimento da
programao mais de 5%
abaixo do limite inferior da
meta negociada

Back-log mais de 4,5

dias acima da
margem negociada.

Qualificao negociada
no atendida e certificao
fora dos limites contratuais

Ocorrncia de zero acidente com

afastamento no ms e ocorrncia
de no mximo trs acidentes sem
afastamento.

ndice de cumprimento da
programao de 3,6 a 5%
abaixo do limite inferior da
meta negociada

Back-log at 4,5 dias

acima da margem
negociada.

Qualificao negociada
atendida parcialmente e
certificao fora dos limites
contratuais

0,50

Ocorrncia de zero acidente com

afastamento no ms e ocorrncia
de no mximo dois acidentes sem
afastamento

ndice de cumprimento da
programao de 2,1 a 3,5%
abaixo do limite inferior da
meta negociada

Back-log at 3,5 dias

acima da margem
negociada.

Qualificao negociada
atendida plenamente e
certificao fora dos limites
contratuais

0,75

Ocorrncia de zero acidente com

afastamento no ms e ocorrncia
de no mximo um acidente sem
afastamento

ndice de cumprimento da
programao de 0,1 a 2%
abaixo do limite inferior da
meta negociada

Back-log at 2 dias
acima da margem
negociada.

Qualificao negociada
atendida parcialmente e
certificao dentro dos
limites contratuais

1,00

Zero acidentes com ou sem

afastamento

ndice de cumprimento da
programao dentro dos limites
da meta negociada

Back-log dentro dos

limites da margem
negociada.

Certificao dentro das

especificaes do contrato
e qualificao conforme
negociado.

Medio
(%)

SMS

0,00

Ocorrncia de acidente com

afastamento no ms ou ocorrncia
de quatro ou mais acidentes sem
afastamento

0,25

Cumprimento da
Programao

Quadro 4.10 Programa de bonificaes por resultados em contratos de manuteno

Outra constatao relevante, relacionada com o esforo de padronizao e melhoria dos
mtodos e processos de trabalho o desenvolvimento pela Gerncia de Planejamento das chamadas
OTs-padro (Ordens de Trabalho padronizadas) para os servios tpicos da refinaria. Nestes
documentos so estabelecidos: a seqncia das tarefas, suas relaes de dependncia, interfaces
entre as especialidades, recursos necessrios e tempos para execuo. Para cada OT-padro, as
atividades ou conjuntos de atividades esto sob responsabilidade de uma determinada especialidade

113

da manuteno, requerendo, muitas vezes, planejamento especfico mais detalhado. Nestes casos,
cabe a Gerncia responsvel pela execuo do servio elaborar o micro-planejamento das
atividades, reunindo e organizando os procedimentos pertinentes, ferramentas necessrias,
sobressalentes e materiais de consumo utilizveis, etc.
Para a elaborao dos micro-planejamentos, tambm so utilizados procedimentos escritos
que detalham e padronizam a execuo de algumas atividades de manuteno. So as chamadas
Instrues de Trabalho (ITs), pertencentes ao acervo tcnico da refinaria, que esto em constante
atualizao e encontram-se disponveis para qualquer trabalhador, em meio eletrnico ou em cpias
em papel. Atravs destes procedimentos, busca-se a consolidao das boas prticas de manuteno,
o aprimoramento dos processos e mtodos de manuteno com a incorporao de melhorias para
aumento da eficcia das intervenes, a reduo dos custos e melhoria dos resultados de SMS. Na
Figura 4.15, apresenta-se um esquema que ilustra as relaes entre OT-padro, micro-planejamento
e as ITs.

OT-PADRO
Ativid. 1
Ativid. 2
Ativid. 3
.... ... ... ... ... ... .

Mecnica
Mecnica
Mecnica

Ativid. 7
Ativid. 8
Ativid. 9

C alde iraria
C alde iraria
C alde iraria

Ativid. n

NNNNN

..... ... ... ... ... ... .

Planej amento das At ividades

Execuo das A tividades

Microplanejamento
MECNICA

Microplanejamento
CALDEIRARIA

Microplanejamento
KKKKKK

Atividade 1

Atividade 7
xxxxxxx
Atividade 8
yyyyyy
Atividade 9
zzzz zzz zz

Atividade x
xxxxxxx
Atividade y
yyyyyy
Atividade z
zzzz zzz zz

xxxxxxxx
Atividade 2

yyyyyy
Atividade 3

zzzzzzzzz

ITs
TCNICAS

ITs
SMS

ITs
OPERACIONAIS

Figura 4.15 Fluxo de documentos no planejamento de manuteno

114

4.9. Suprimento de Materiais

Na REFAP, a Gerncia de Suprimento responsvel pelo processo de aquisio e
estocagem de materiais e sobressalentes. Utiliza-se de um sistema informatizado que realiza todo o
controle no ressuprimento de materiais, assegurando a disponibilidade dos itens crticos para o
processo de manuteno, de forma planejada, otimizada e seletiva, conforme sugerido na seo 3.9.
Como bem salientado, o planejamento e programao dos servios de manuteno so bastante
impactados por esse processo, o que implica num envolvimento muito significativo da manuteno,
que se operacionaliza atravs da Equipe de Materiais. Os profissionais que atuam nesta equipe
interagem constantemente com a Gerncia de Suprimento e as equipes de Manuteno,
respondendo pelas seguintes atribuies:
i.

Alimentao e atualizao contnua do cadastro de materiais de estoque,

considerando aspectos como criticidade, quantidade de equipamentos instalados,
disponibilidades do mercado, etc., atendendo aos padres estabelecidos e
especificaes tcnicas pertinentes (Fluxogramas 1 e 2 do Anexo 7);

ii.

Saneamento de estoques, apreciando periodicamente os relatrios de materiais sem

consumo, propondo aes para reduo do volume ou valor imobilizado (Fluxograma
3 do Anexo 7);

iii. Coordenao e apoio tcnico especializado na verificao da qualidade dos materiais

fornecidos. Anlise de no-conformidades, propondo aes corretivas e preventivas
em conjunto com Suprimento;
iv. Busca de alternativas para ressuprimento de materiais crticos e urgentes, no caso de
indisponibilidade temporria do mercado, encaminhando, em tempo hbil, solues
que considerem aspectos tcnicos, econmicos e logsticos; e
v.

Contato com representantes e fornecedores de materiais e equipamentos, apreciando,

validando e propondo a utilizao de novos materiais, equipamentos e ferramentas.

Outra participao importante, relacionada com o planejamento de materiais e

sobressalentes, a do responsvel pelo micro-planejamento da manuteno. Com o propsito de
assegurar o cumprimento da programao da manuteno e evitar interrupes indesejveis por
falta de materiais e sobressalentes, cabe a ele: (i) consultar e reservar, nas listas de materiais e
sobressalentes dos equipamentos, os itens que sero utilizados nas manutenes; (ii) solicitar, com

115

a devida antecedncia, peas e sobressalentes especiais, que no constem em estoque, permitindo a

aquisio pela rea de compras em tempo hbil; e (iii) acompanhar junto rea de compras os
processos de aquisio de materiais e sobressalentes crticos ou urgentes, necessrios para execuo
de servios importantes da manuteno.

4.10. Segurana, Meio Ambiente e Sade Ocupacional Responsabilidade da Linha

As refinarias da Petrobras apresentam em suas estruturas organizacionais gerncias
dedicadas aos assuntos de SMS. Na REFAP encontra-se tambm uma gerncia com este propsito,
porm, com um papel de assessoria s demais gerncias. Os aspectos de SMS relacionados com as
diferentes atividades so de responsabilidade formal da gerncia executora e da gerncia onde essas
atividades so realizadas.
Cabe a cada gerncia envolvida, o levantamento dos riscos, perigos e situaes de
emergncia, associados s suas atividades, bem como os possveis impactos causados por essas
atividades ao meio ambiente e s comunidades vizinhas. O treinamento e capacitao das equipes e
o atendimento aos procedimentos de SMS so responsabilidades da linha, ou seja, da gerncia, da
superviso e, por fim, da prpria equipe executora, nesta ordem de hierarquia. Um intenso
programa de sensibilizao foi desenvolvido, aplicado s equipes prprias e s equipes contratadas.
Observa-se, alis, que para as questes de SMS no existe qualquer distino entre
prprios e terceirizados. Todos seguem as mesmas regras e procedimentos e esto submetidos ao
mesmo programa de treinamento. No incio de cada jornada de trabalho, so realizadas reunies
curtas de aproximadamente 10 minutos, onde explorado, de forma estruturada, um tema qualquer
de SMS, preferencialmente relacionado com algum trabalho a ser realizado no dia corrente. Todos
os trabalhos so realizados mediante uma autorizao formal, denominada PT - Permisso de
Trabalho, que serve para detalhar e planejar os trabalhos, seus riscos e as aes mitigadoras.
Anexadas s PTs, encontram-se disponveis LVs - Listas de Verificao, especficas e obrigatrias
para os servios de risco, como, por exemplo, servio em altura, servio com eletricidade, servio
de escavao, etc. Para as atividades onde os riscos so maiores ou combinados, realizam-se ainda
avaliaes formais dos riscos, atravs dos documentos AST - Anlise de Segurana do Trabalho

116

(mais simples, aplicados quando no ocorre modificao na instalao) ou APR - Anlise

Preliminar de Riscos (mais complexos, quando a instalao tem seu projeto modificado).
Identificam-se diversas outras iniciativas implementadas ao longo dos ltimos anos, como
a criao de comits permanentes para diversos temas de SMS, programa de auditorias
comportamentais com objetivo de melhorar o comportamento das pessoas, agenda de reunies
mensais com a Presidncia e para todas as gerncias para discusso exclusiva de assuntos de SMS,
implementao de indicadores pr-ativos de SMS, entre outras. Os resultados tm sido muito
positivos, o que, como j foi destacado, muito relevante para uma empresa onde o risco uma
realidade. A ttulo de exemplo, na Figura 4.16, ilustra-se a evoluo do indicador TFCA8, calculado
conjuntamente para o pessoal prprio e pessoal contratado da REFAP.

18
15

14,9

12
9
5,5

6,3
3,4

0,7

0,5

2002

2003

0
1998

1999

2000

2001

Figura 4.16 TFCA da REFAP ao longo dos ltimos anos

4.11. Avaliao do Sistema de Gerenciamento de Manuteno do Estudo de Caso

Entende-se que os resultados positivos alcanados pelo sistema de gerenciamento da
manuteno em uso na REFAP tenham sido fortemente influenciados pela presena do conjunto de

TFCA Taxa de Freqncia de Acidentes Com Afastamento, calculada pelo nmero de acidentados com afastamento por 1.000.000 de
homem-horas de exposio ao risco.

117

fundamentos considerados crticos para o sucesso da manuteno e apreciados neste trabalho.

Constata-se tambm a importncia do Planejamento Estratgico como elemento chave na
orientao das aes e iniciativas, integrando-as e alinhando-as com os objetivos da organizao.
Recordando o objetivo de um sistema de gerenciamento de manuteno, proporcionar, de
forma sustentvel e integrada com o processo produtivo, os melhores resultados de confiabilidade e
disponibilidade para equipamentos e sistemas industriais, ao menor custo possvel, assegurando a
segurana e sade dos trabalhadores e a preservao do meio ambiente, proposto no terceiro
captulo deste trabalho, pode-se concluir, pelos resultados apresentados at o momento em termos
de confiabilidade e disponibilidade dos equipamentos e sistemas industriais, pela evoluo dos
custos associados de manuteno ao longo dos ltimos anos e pelo desempenho relacionado s
questes de SMS, que o sistema implementado na empresa analisada vem alcanando
satisfatoriamente seu objetivo.
Destaca-se que estes resultados tm apresentado uma evoluo positiva e consistente,
contrariando a expectativa de possveis trade-offs entre os critrios competitivos custo,
confiabilidade e SMS. Isto normalmente possvel com a utilizao de novas tecnologias e,
principalmente, novas ferramentas gerenciais (PAIVA & FENSTERSEIFER, 2000), o que fica
evidenciado na apresentao do estudo de caso.

4.12. Melhorias a Serem Implementadas no Sistema Atual

Ajustes e melhorias so sempre necessrios e salutares ao longo do desenvolvimento e
implementao de sistemas de gesto, inclusive no caso do sistema apresentado nesta dissertao.
Entre as diversas oportunidades de aperfeioamento do sistema, destacam-se, a seguir, algumas
mais significativas:
i.

No nvel estratgico: desdobramento final do Planejamento Estratgico no nvel das

gerncias, construindo o mapa estratgico especfico para a Manuteno Industrial,
como recomendado pela metodologia do BSC;

ii.

Quanto qualificao de pessoal: intensificao do programa de manuteno

autnoma para os operadores de processo, buscando uma maior integrao dos
esforos da produo e manuteno e intensificao do desenvolvimento da

118

multifuncionalidade para os profissionais da manuteno, qualificando-os para as

novas tecnologias, especialmente quelas relacionadas com o segmento de eletrnica.
Atualizao das matrizes de qualificao e capacitao para as diversas funes da
manuteno;
iii. Relativo a terceirizao: desenvolvimento de novas parcerias com fornecedores,
transferindo para o mercado prestador de servios e fornecedor de suprimentos
algumas atividades hoje realizadas pelas equipes prprias. Incrementar o processo de
terceirizao em reas da manuteno que no correspondam atividade fim da
refinaria;
iv. No planejamento da manuteno: aprimoramento e intensificao da implantao da
funo micro-planejamento da manuteno, atualmente implementada somente para
parte das especialidades da manuteno; e
v.

Quanto engenharia de manuteno: intensificao do programa de soluo de

problemas crnicos e anlise de resservio com tratamento definitivo para alguns
equipamentos e sistemas considerados bad-actors.

119

Captulo 5
CONCLUSO
5.1. Concluso Final
O objetivo principal desta dissertao foi apresentar os fundamentos habilitadores para o
desenvolvimento de um sistema de gerenciamento de manuteno, baseado nos princpios da
MCM, que fosse aplicvel a uma IPC e que proporcionasse a otimizao da planta e de seus
sistemas e equipamentos, de forma sustentvel e integrada com o processo produtivo da
organizao. Inspirando-se na proposta de WIREMAN (1990), foram escolhidos e detalhados os
fundamentos habilitadores: planejamento e programao da manuteno, otimizao da demanda
de servios, engenharia de manuteno e qualidade na execuo dos servios de manuteno.
Na avaliao do sistema de gerenciamento de manuteno desenvolvido e consolidado
numa planta de refino de petrleo explorado no presente trabalho, constatou-se a prtica intensiva
dos fundamentos habilitadores, com a obteno, por parte da manuteno, de resultados bastante
satisfatrios, com reflexos positivos para toda a organizao. Demonstra-se, desta forma, o acerto
na adoo dos fundamentos habilitadores selecionados.
Ressalte-se, como reforado ao longo de todo o trabalho, que no existe um nico
conjunto de fundamentos habilitadores ou mesmo um nico modelo de sistema de gesto que se
aplique a todos os casos e que atenda a todas as necessidades de gerenciamento da manuteno
industrial. Cada organizao exige um modelo prprio, adaptado s suas demandas, dentro de seu
contexto especfico. Identifica-se, entretanto, um componente comum a todos os sistemas de
gesto: as pessoas. Apesar de no ter sido demonstrado neste trabalho, de acordo com vrios
autores como CHEN (1997), McKENNA (1999), ROUP (1999), YAMASHINA (2000) e
LAFRAIA (2001), as atitudes e os relacionamentos humanos, na forma de engajamento, motivao
e capacidade de superao de desafios, tanto de parte daqueles que lideram o processo quanto
daqueles que somente participam de uma equipe de trabalho, so chave para o desempenho das
organizaes, podendo viabilizar sistemas de gesto em ambientes desfavorveis ou comprometer
frmulas experimentadas e bem sucedidas em outras empresas.

120

Cabe ainda destacar que os fundamentos selecionados e o sistema apresentado nesta

dissertao constituem-se em uma referncia inicial para aqueles que buscam um sistema de gesto
de manuteno para uma IPC. Sua adoo, sem o adequado ajuste realidade da nova organizao,
produzir resultados diferentes e, possivelmente, inferiores aos obtidos na organizao de origem.
Quanto aos objetivos secundrios propostos, realizou-se ampla e atualizada reviso
bibliogrfica sobre o tema, de utilidade como referencial terico no desenvolvimento deste e de
outros trabalhos similares. Explorou-se a importncia estratgica da manuteno para as
corporaes e apresentaram-se os mais importantes e tradicionais sistemas de gerenciamento de
manuteno, com suas caractersticas organizacionais tpicas e abordagens diferenciadas. Destacouse a importncia do estabelecimento dos objetivos de um sistema de gesto da manuteno, do
diagnstico inicial e de um planejamento bsico das atividades. Discutiu-se tambm a importncia
de temas como suprimento de materiais, terceirizao e aspectos de SMS, muitas vezes relegados a
um segundo plano pelos autores nacionais, mas que tambm podem ser crticos para o sucesso da
manuteno industrial, por quanto afetam seus objetivos estratgicos e interferem nos resultados
esperados.

5.2. Sugestes para Trabalhos Futuros

Entende-se que os aperfeioamentos sugeridos para o sistema de gerenciamento de
manuteno e que seguem sendo realizados configuram-se em excelentes oportunidades para o
desenvolvimento de novos trabalhos, em especial os relacionados com terceirizao e engenharia
de manuteno para soluo de problemas crnicos, pela sua complexidade e relao imediata com
os resultados da manuteno.
Considera-se que o aprofundamento do estudo dos aspectos humanos na rea de
manuteno constitui-se em importante tema que poderia ser explorado em futuros trabalhos, dada
a sua relevncia para o processo de manuteno, fortemente influenciado pelos relacionamentos
humanos.
Outra sugesto seria a comparao entre sistemas aplicados de gerenciamento dos
processos de manuteno na indstria brasileira de processamento contnuo, atravs de pesquisa

121

junto s empresas do segmento petroqumico e de petrleo, representantes mais expressivas das

IPCs no cenrio industrial nacional.

122

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127

Anexo A - GLOSSRIO

128

Back-log Mo-de-obra de execuo necessria para concluso dos servios planejados e

programados pendentes, ainda no concludos. Normalmente, expresso por funo, em dias de
execuo, tomando como base a equipe disponvel na programao.
Benchmarking Processo de aperfeioamento contnuo de processos, produtos e servios
que utiliza a pesquisa e identificao dos melhores desempenhos no mercado, examinando-os e
adaptando-os para uso na empresa, com o objetivo de realiz-lo, de forma ainda melhor, atingindo
resultados superiores aos originalmente observados, num prazo definido e razovel.
Confiabilidade "Probabilidade de um componente, equipamento ou sistema exercer sua
funo sem falhas, por um perodo de tempo previsto, sob condies de operao especificadas"
(LAFRAIA, 2001).
Custo do Ciclo de Vida Tcnica de deciso, relacionada com a aquisio e definio de
filosofia de manuteno e utilizao de equipamentos, que examina o custo total de um ativo ao
longo de sua vida, desde seu projeto, aquisio, conservao, at sua disposio final ou
sucateamento.
Defeito Alterao das condies fsicas de um componente, equipamento ou sistema, que
afeta e impede o desempenho pleno de funo principal, sem, contudo, comprometer sua
disponibilidade. Caso no seja corrigido dentro de um determinado prazo, pode ocorrer
agravamento do defeito, culminando com a sua falha (vide conceito de falha).
Disponibilidade "Capacidade de um item para desenvolver sua funo principal em um
determinado momento, ou durante um determinado perodo de tempo, nas condies e rendimentos
definidos" (BRANCO, 1996). Sua falta chamada indisponibilidade.
Falha Alterao das condies fsicas de um componente, equipamento ou sistema,
causando comprometimento total do desempenho pleno de sua funo principal, durante
determinado perodo de tempo, provocando sua indisponibilidade para o servio.
Housekeeping Palavra de origem inglesa usada para designar a limpeza no local de
trabalho (BRANCO, 1996).
Manufatura de Classe Mundial "Aquela que se encontra habilitada a competir e
conquistar qualquer mercado do mundo, capaz de superar a concorrncia nos quesitos qualidade,
preo e entrega" (WIREMAN, 1990).

129

Manuteno Autnoma Manuteno de rotina, constituda de tarefas simples e baixa

complexidade realizada sob responsabilidade de operadores ou de grupos da rea de produo.
Manuteno Corretiva ou Reativa Interveno ou reparo em equipamento ou sistema
aps ocorrncia de quebra, sem planejamento prvio.
Manuteno Preditiva Manuteno que utiliza o monitoramento e avaliao de
determinadas variveis de funcionamento dos equipamentos, e comparaes com nveis de
referncia pr-estabelecidos, levando a estimativas bem razoveis de quando as falhas ocorrero,
permitindo o planejamento prvio das intervenes para os reparos.
Manuteno Preventiva Manutenes realizadas periodicamente nos equipamentos com o
intuito de executar tarefas de lubrificao, limpeza, regulagens e substituio de componentes que
iniciaram seu processo de falha, preferencialmente antes que ocorra a sua quebra.
Manutenibilidade (ou mantenabilidade) Capacidade de um equipamento ou sistema sofrer
reparo e recuperar sua capacidade original para desempenhar sua funo principal, dentro de
determinadas condies de trabalho e num prazo definido de tempo.
Ordem de Trabalho Autorizao formal (escrita ou disponvel em meio eletrnico) para
execuo de atividade de manuteno de qualquer natureza, sob responsabilidade do departamento
de manuteno.
Parada de Manuteno Suspenso temporria das atividades produtivas de uma unidade
de processamento contnuo, para execuo, em diversos equipamentos e sistemas, de inmeras
atividades de manuteno, programadas ou no, normalmente com o objetivo de condicion-los
para mais uma campanha de produo.
Resservio Interveno de manuteno com carter corretivo, decorrente de nova falha
ocorrida aps execuo de manuteno de qualquer tipo em equipamento ou sistema, dentro de um
perodo de garantia pr-estabelecido. O mesmo que re-trabalho.
Suprimento Processo ou departamento (conforme o caso) responsvel, entre outras coisas,
pela aquisio, estoque e controle de materiais, sobressalentes, consumveis e componentes,
necessrios para o adequado funcionamento dos diversos equipamentos e sistemas de uma empresa.

130

Tarefa de Manuteno Cada uma das etapas de um procedimento de manuteno, com

recursos e tempo de execuo definido. Cada uma das atividades de uma Ordem de Trabalho.
Tempo de Desenvolvimento de Falha (TFD) Tempo transcorrido desde o surgimento de
um defeito at a ocorrncia da falha efetiva do equipamento ou sistema. Existindo ferramental e
metodologia apropriada, quanto maior o TFD, maiores sero as oportunidades de deteco do
defeito e interveno planejada antes da falha.
Terceirizao (ou Outsourcing) "Atribuio de determinadas atividades a outras
organizaes capazes de faz-las melhor e mais barato, transformando custos fixos em custos
variveis e simplificando o processo decisrio dentro da organizao" (CHIAVENATO, 1999).

131

Anexo B MAPA ESTRATGICO DA REFAP

132

FINANCEIRA

EXCELNCIAOPERACIONAL

CRESCIMENTORENTVEL
Assegurar
Rentabilidade
e Valor

Aumentar Lucro
Operacional

Aumentar Receitas

POSICIONAMENTONOMERCADO
REQUISITOS
BSICOS

CLIENTES
PROCESSOS
INTERNOS
APRENDIZADO/
CRESCIMENTO

RESPONSABILIDADESOCIAL

Fornecer
Produtoscom
qualidade, preoe
prazode entrega
acordados

Dispor de processos
de qualidade
e custootimizado

Desenvolver
Mercadopara
Colocaode
Toda Produo
Regional
Exportao
Interestadual

Aprimorar a Gesto
Financeira

Qualidade
Quantidade

Desenvolver
Relacionamento
de LongoPrazo

Melhorar a cadeia
de valor docliente
oferecendoservios
personalizados

Adequar a
REFAPsdemandas
domercado

Aprimorar a Gesto
de Custos

REQUISITOS
DIFERENCIADORES

Desenvolver
Mercado
para Novos
Negcios

Conhecer e
Monitorar Ambiente
de Negcios

Sustentabilidade
Fortalecer a
Marca ea Imagem
Institucional

Garantir
continuidade
no negcio

Atuao
Responsvel
Atuar sempre de
Fortalecer o
modoseguro, saudvel Relacionamento
e comresponsabilidade comasPartes
ambiental e social
Interessadas

Inteligncia competitiva
Novos mercados EnergiaEltrica
Novos negcios Industrializaop/ terceiros
Propeno

Orientar as
informaespara
negcios
Suporte gesto
Sistemas integrados de gesto

Desenvolver
competncias
estratgicas
fortalecendo
asexistentes

Desenvolver
visocomum
e pensamento
sistmico

Promover
ambincia
orientada para
mercadoe
resultado

Revisado02/10/02

133

Anexo C PESQUISA DE SATISFAO INTERNA 1996

134

135

136

Anexo D AVALIAO INTERNA DO PROCESSO DE MANUTENO - 2000

137

Comentrio
1. Problema definio de atribuies entre supervisores e planejadores. No h problemas
de relacionamento. Caso houvesse, seria o caos.
2. Supervisores com muitas atribuies alm do acompanhamento dos servios e
programaes.
3. Com a dificuldade do acompanhamento do supervisor, ocorre muita delegao do
acompanhamento dos servios rotineiros, inclusive para o prprio planejador.
13. Os planejadores vm atuando no gerenciamento de tarefas j programadas, consumindo
tempo e recursos do planejamento dos grandes eventos e dos servios da semana seguinte.
Esta tarefa seria do supervisor.
19. Falta de viso sistmica sobre as atribuies de cada parte.
22. A atribuio de informar no sistema quem est impedido seria do supervisor do time, o
que no est acontecendo, provocando muitos desvios.
25a. Os planejadores tm assumido perante a operao a responsabilidade pela continuidade
e disponibilidade da planta com a reduo de pessoal.
39. Est havendo superposio de atividades do planejador e supervisor ou fiscal de tarefa.
40. As atividades realizadas pelo planejador e supervisor poderiam ser realizadas por uma
nica pessoa. Ocorre desperdcio de recursos.
43. Carga administrativa do supervisor muito grande 80% gerencial e 20% operacional.
O ideal seria o inverso.
44. Planejadores e supervisores tiveram que criar a forma de trabalho na estrutura.
48. Tem que definir o que cada um vai fazer dentro do sistema
58. Figura do planejador necessria, e no pode haver fuso entre esta atividade e a da
superviso. Cumprem papis diferentes.
80. Os papis dos supervisores e planejadores esto definidos. Ocorre, entretanto,
sobreposio natural, saudvel e necessria no dia-a-dia.
4. Dificuldades dos lderes para conseguir se dedicar ao dia-a-dia.
5. O CRIVA prejudicou ainda mais, desviando o foco das atividades da manuteno.
12. Lder tem muitas funes gerenciais.
14. Uma das funes do supervisor do time tambm medir a produtividade da sua equipe,
o que nem sempre ocorre.
36. necessrio eliminar tudo que no interessa. Perdeu-se o foco.
15. Impedimentos de materiais no esto sendo comunicados nem levantados. No existe
follow-up da chegada de materiais para desimpedir tarefas.
15a. No est claro de quem a responsabilidade pelo acompanhamento de processos de
aquisio de materiais. As informaes so desencontradas.
20. Dificuldades de detalhar o escopo completo dos servios, em funo da interface mal
resolvida entre a equipe da confiabilidade e a execuo dos servios.
33. Seria conveniente uma maior antecedncia do planejamento para o executante se
organizar.
58a. Os planejadores trabalham no macro-planejamento. Temos deficincia no
detalhamento (micro-planejamento).
79. Os planejadores deveriam elaborar as listas de servios com prioridade para a refinaria e
a execuo detalh-las.
23. Organizao dos times (com baixa quantidade dos recursos) gera dificuldades para
planejamento e programao.
25. Falar a mesma linguagem e ter a mesma viso. Reduz a carteira de servios, mas a
responsabilidade do seu gerenciamento dos planejadores.
27. Reforar a viso do todo, principalmente por parte dos planejadores e supervisores.
28a. Problemas na interface de servios entre o time de oficinas e demais times.
29. Por mais que se tirem propostas, o problema no ser resolvido porque a estrutura no
est boa.
30. SIGMA atual no foi desenvolvido para a organizao da manuteno em times.
32. Planejamento no adequado s necessidades de quem executa.
35. Necessrio redefinir as informaes crticas para o gerenciamento, que se quer tirar do
sistema.
37. Em torno de 40 a 50% das intervenes so de pequeno porte e com as quais temos
problemas com planejamento
41. Supervisor o gestor. Fundindo suas atividades com as dos planejadores perde-se a
viso do todo.

Grupo

Avaliador

Diviso Trabalho

Planejamento.

Diviso Trabalho

Planejamento.

Diviso Trabalho

Planejamento.

Diviso Trabalho

Planejamento.

Diviso Trabalho
Diviso Trabalho

Planejamento.
Planejamento.

Diviso Trabalho

Planejamento.

Diviso Trabalho
Diviso Trabalho

Execuo
Execuo

Diviso Trabalho

Execuo

Diviso Trabalho
Diviso Trabalho
Diviso Trabalho

Execuo
Execuo
Execuo

Diviso Trabalho

Execuo

Foco
Foco
Foco
Foco

Planejamento.
Planejamento.
Planejamento.
Planejamento.

Foco
Micro-planejamento

Execuo
Planejamento.

Micro-planejamento

Planejamento.

Micro-planejamento

Planejamento.

Micro-planejamento

Execuo

Micro-planejamento

Execuo

Micro-planejamento

Execuo

Organizao

Planejamento.

Organizao

Planejamento.

Organizao
Organizao
Organizao

Planejamento.
Planejamento.
Execuo

Organizao
Organizao
Organizao

Execuo
Execuo
Execuo

Organizao

Execuo

Organizao

Execuo

138
Comentrio
41a. Necessrio o planejador se aproximar do trabalho e os executantes se aproximarem do
planejamento.
45. O envolvimento do supervisor com assuntos gerenciais ou operacionais varia de time
para time.
46. No existe desdobramento do Planejamento Estratgico. Os supervisores gastam muita
energia para corrigir isto.
49. As atividades e servios mais simples esto muito burocratizados, criando entraves.
Exige-se um maior envolvimento do supervisor e conseqente aumento dos custos.
50. Para atender s necessidades de planejamento, bastaria ser elaborada uma lista correta
de tarefas. Nem isto acontece.
52a. SIGMA no permite a realimentao do executado pelo executante em relao ao
planejamento.
53. Apropriar servios com dois dias de antecedncia no bom
55. Mais necessidade de conversa e negociao. Era mais fcil quando se sabia exatamente o que se
tinha de fazer no dia.
57. Cada supervisor e planejador trabalham de uma maneira diferente. Realmente ocorre e no parece
bom. Talvez no tenha que ser necessariamente tudo igual. As realidades dos times so diferentes.
59. Falta o conceito de custos e de oramento
60. Nunca se vai conseguir fazer a medio dos contratos pelo sistema.
61. Apropriao de contratos no SIGMA no vai funcionar, pois so pessoas diferentes. No tem acesso
hierrquico.
62. Interdependncia muito grande e a distncia entre planejadores e supervisores tambm.
66. O cumprimento da programao est muito ruim.
68. Operao sente dificuldade em pedir qualquer coisa, o que diminuiu a demanda de servios.
70. Reunio de coordenao de planejamento algo que est funcionando adequadamente.
71. Planejamento continua sendo macro.
72. Qual o nvel de planejamento desejado? Hoje estamos gastando muita energia em planejamentos
que nada agregam.
75. O ideal seria um sistema de gerenciamento de custos por evento. A dinmica do dia-a-dia no
permite que os planejadores preparem todos os eventos.
76. As coisas esto funcionando por causa do empenho das pessoas. A organizao no tem ajudado.
78. Existe a necessidade de OTspadro, formando banco de dados para consulta.
18. Os supervisores so quem tem autoridade para compra de materiais e o acompanhamento dos
prazos de fornecimento. O processo de aquisio de materiais como um todo no est funcionando.
6. Programao no valorizada como devia pelos supervisores. No cumprida nem perseguida da
maneira como foi estabelecida. O planejador est praticamente sozinho nesta tarefa.
7. Uma das atribuies do supervisor seria fazer cumprir o que est na programao, o que na maioria
dos casos no ocorre.
8. No time oficinas o supervisor no atua em solicitaes e na programao. um gerente de contratos
e no conhece a programao.
9. As comunicaes sobre mudanas de efetivo so deficientes e no ocorrem com a devida
antecedncia, com prejuzo para o planejamento.
10. Na reunio de coordenao de planejamento, discutem-se os recursos. Chega na segunda e no se
tem o recurso negociado.
11. O mesmo se aplica ao pessoal prprio.
16. Baixo comprometimento com os prazos negociados com os operadores. Os planejadores se
preocupam mais do que os supervisores, embora a responsabilidade pela execuo seja destes.
17. Em funo disso, os prazos fornecidos no tm credibilidade.
19a. Falta de informaes e feedback compromete a qualidade do planejamento. O planejamento no
integrado.
20a. Alteraes de escopo do servio pela confiabilidade e execuo no so comunicadas aos
planejadores. Idem para falta de materiais.
21. As demandas de servios da operao fora de programao so mais bem atendidas que aquelas
planejadas.
24. Qualidade da programao melhorou com o aumento do horizonte.
26. Supervisores e planejadores no tm a mesma viso da carteira de servios.
28. Contratos para servios em tanques e outras contrataes especficas deslocamento de recursos da
programao, perturbando planejamento.
31. Repensar tudo com relao a planejamento.
34. Nem todos os servios tm OT para apropriao.
38. Maioria das OTs no se consegue planejar e nessas OTs que esto os problemas.
42. Conscientizar executantes sobre a importncia do planejamento fundamental para fazer bom
planejamento

Grupo

Avaliador

Organizao

Execuo

Organizao

Execuo

Organizao

Execuo

Organizao

Execuo

Organizao

Execuo

Organizao

Execuo

Organizao

Execuo

Organizao

Execuo

Organizao

Execuo

Organizao
Organizao
Organizao

Execuo
Execuo
Execuo

Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao
Organizao

Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo

Organizao

Execuo

Organizao
Organizao
Suprimento Materiais

Execuo
Execuo
Planejamento.

Valor do Planejamento

Planejamento.

Valor do Planejamento

Planejamento.

Valor do Planejamento

Planejamento.

Valor do Planejamento

Planejamento.

Valor do Planejamento

Planejamento.

Valor do Planejamento
Valor do Planejamento

Planejamento.
Planejamento.

Valor do Planejamento

Planejamento.

Valor do Planejamento

Planejamento.

Valor do Planejamento

Planejamento.

Valor do Planejamento

Planejamento.

Valor do Planejamento
Valor do Planejamento
Valor do Planejamento

Planejamento.
Planejamento.
Planejamento.

Valor do Planejamento
Valor do Planejamento
Valor do Planejamento
Valor do Planejamento

Execuo
Execuo
Execuo
Execuo

139
Comentrio
47. No operacional estamos apagando incndios.
51. No sabemos qual a utilidade e importncia de se fazer uma correta apropriao no SIGMA.
52. SIGMA semanal tirou a flexibilidade e no est cumprindo sua funo.
54. Necessrio voltarmos para um sistema com horizonte de programao menor.
56. Quando da mudana do SIGMA existia a expectativa de funcionar bem. No est acontecendo.
56a. A programao semanal a ideal, porm h dificuldades pela intensa alterao do planejamento.
62a. O planejamento deve ser visto como uma ferramenta de trabalho, que atualmente no valorizada
pelo executante.
63. Planejamento uma atividade tanto do planejador quanto do supervisor e do executante.
64. O que sai hoje programao e no planejamento.
65. A programao atual s uma lista de servios. O Sigma no est amarrando os apoios.
67. Lista de servios no precisa ser completa, mas tem que funcionar.
69. Muitas tarefas saindo fora de programao. Problemas com as dependncias das tarefas. H
descrdito e falta de compromisso com o seu cumprimento.
73. A programao resume-se a uma lista de servios muito extensa e pormenorizada, porm inexata e
imprecisa.
74. Melhor seria uma listagem menor, mais concisa, porm mais precisa e real.
77. Apesar dos problemas, o planejamento muito importante e vital para a manuteno. Sem a figura
do planejador seria o caos.

Grupo

Avaliador

Valor do Planejamento
Valor do Planejamento
Valor do Planejamento
Valor do Planejamento
Valor do Planejamento
Valor do Planejamento
Valor do Planejamento

Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo

Valor do Planejamento
Valor do Planejamento
Valor do Planejamento
Valor do Planejamento
Valor do Planejamento

Execuo
Execuo
Execuo
Execuo
Execuo

Valor do Planejamento

Execuo

Valor do Planejamento
Valor do Planejamento

Execuo
Execuo

140

Anexo E MATRIZ STBR PARA PRIORIZAO DE SERVIOS

141

Consequncia Potencial:
Sade / Segurana / Meio Ambiente/ Impacto nos Negcios
EVENTO CATASTRFICO
Fatalidade / leso grave cominvalidez
Liberao significativa de gases txicos/GLP ou grande incidente ambiental no contido.
Fogo maior comnecessidade de apoio externo

Parada total da Refinaria - InN>R$2MM

EVENTO MUITO SRIO - Evento comimpacto para consumidor final
Potencial de leso maior; fogo comnecessidade da OCE
Liberao significativa de gs no txico ou escape menor de gs txico/GLP
Incidente ambiental significativo contido ou vazamento maior que permitido pela legislao

Parada de unidade principal (Cru, Vcuo, FCC) - InN R$600K-2MM,>2dias

EVENTO SRIO
Potencial de leso menor
Fogo de pequenas propores extinguido pelo operador
Tocha c/ fumaa por tempo no permitido pela legislao ou vazamento de HC lquido.

Perda de carga de unidade principal ou parada de unidade menor - InN R$250-600K,1-2dias

EVENTO NO MUITO SRIO
Incidente
Emisso fugitiva de gs txico/GLP
Vazamento de HC contido, semriscos s pessoas e ao meio ambiente

Pequena perda de carga, rendimento ou energia - InN R$ 25K - 250K,<1dia

EVENTO NO SRIO
Causar desvio
Vazamento pequeno (gotejamento) semrisco s pessoas e ao meio ambiente
Tocha semfumaa por tempo permitido pela legislao

Perda menor de carga, rendimento ou energia - InN <R$ 25K

Extrem. Improv.
< 0.1%

Probabilidade:
(Estrutura de tempo de anlise: Tipicamente 1 dia a 10 anos)

RISCO:

Improvvel
0.1% - 1%

Pouco provvel
1% - 10%

Provvel
10% - 80%

ALTO

Trabalho sempre justificado - realizar imediatamente

MEIO ALTO

Trabalho normalmente aceitvel

MEIO

Trabalho normalmente no justificado - Pode-se fazer diferente?

BAIXO

Risco aceitvel - no fazer o trabalho (possvel pacote futuro)

Muito Provvel
80% - 100%

142

Anexo F PLANEJAMENTO DA MANUTENO

143

Pronto
Atendimento

Necessidade Interveno
Manuteno p/Oportunidade
Plano de Manuteno
Operao/Confiabilidade/Cliente

Urgente?

GPA

Abertura de SOT

Aprovao?
(rea responsvel)
S

Reunio Anlise KBC/RBWS

(Planejamento/Operao/Confiabilidade)

Outras
solicitaes
S
Manuteno /Par adas
Planejamento - I tem 5.3

SOT Parada?
(Planejamento/Operao)

TAG/Descrio
Custos
Data Lim ite/ Pr ioridade
Principais Tarefas e Tempos
Dependncias e interfaces

Gera OT (OT P adro)

(Planejamento)

Microplanejar?
(Planejamento)

OT em s tatus P - P lanejamen to - S

Disponibilidade de Materiais
Outras necessidades (fichas verm elhas)

-Aquisio/reserva e confirmao de Materiais

-Contratao de Servios complementar es
-Reviso de tempo, recursos, dependncias,
ferramentas e incluso de novas taref as.
- Custos

Microplanejamento
(Oficina)

Mudana
significativa?
(Oficina)

S - Informa Planejamento para anlise

N - Informa P lanejamento para liberao

Liberao OT
(Planejamento)

Muda OT para status - Liberada p/Programao

Pre-programao
(Planejamento/oficina)
SOT Parada?
(Planejamento/Operao)

Fechamento da programao
(Planejamento/Operao)

N
- Data de inco
- Nivelam ento

Programao definitiva
(Planejamento)
Execuo
(Oficina)

Replanejam ento
(Planejamento/oficina/Confiabilidade)

- Tempo/Prazo
- Recursos
- Materiais
Informa Planejamento para anlise S

SOT status R

Mudana
significativa?
(Oficina/Confiabilidade)

- Responsvel p /solicitar apoios programados para as

demais especialidades envolvidas.
-Apropriao (Mater ial/Tempos)
- Procedimentos e relatrios.
- Controle do andamento das tarefas
Concluso OT
(Oficina)

Feed-Back /correo OT P adro

Histricos ( tempos,material,
recursos,apoios, etc)

- Reaberta
N

Servio
satisfatrio?
(Solicitante)

S
Na concluso da O T a SOT relacionada passa para s tatus X - Executada e f ica no aguardo
da operao p/30 dias para reaber tura ou concluso automtica s tatus C

Encerramento da So licitao
(Operao/Solicitante)

144

Anexo G IMPLANTAO DE SOBRESSALENTES NA MANUTENO

(Fluxogramas dos principais processos)

145

Mnt Confiabilidade
Padro de
sobressalentes

Fabricante
Sugesto de
sobressalentes

Engenharia
Estabelece o
conjunto necessrio

Incio
So necessrios
sobressalentes?

Engenharia
efetua
compra
sobressalentes

Lista definitiva
de
sobressalentes
adquiridos

RE - 1a via

Mnt Execuo
Grupo Materiais
Preparao RE's

RE - 2a via

Valor
<
L.D.A.D.

Lista
preliminar de
sobressalentes
Mnt Confiabilidade
Apoio, se
solicitado
Mnt Confiabilidade
Reviso da lista

Mnt - Execuo
Aprovao RE
pela gerncia

Mnt Confiabilidade
visto RE 2a via

Mnt Execuo
Aprovao RE
Grupo Materiais
Mnt Execuo
Grupo Materiais

RE - 2avia
arquivo

Suprimento
Processamento

Processo 1 Implantao de sobressalentes para novos equipamentos

Engenharia
Recomendao

Confiabilidade
Recomendao

RE -1a via
Nova
especificao do
sobressalente

Mnt - Execuo
Grupo Materiais
Preparao RE's

Mnt - Execuo
Grupo Materiais

Confiabilidade
Apoio, se
solicitado

RE -2a via

Mnt - Execuo
Times/Gp Mater.

Suprimento
Recomendao

Valor
<
L.D.A.D.

Confiabilidade
visto RE 2a via

Mnt - Execuo
Aprovao RE
pela gerncia

Mnt - Execuo
Grupo Materiais

RE -2 avia
arquivo

Mnt Execuo
Aprovao RE
Grupo Materiais

Suprimento
Processamento

Processo 2 Reviso de sobressalentes para equipamentos antigos

Incio

Mn t - Execu o
No-conformidades
det ectadas no estoque

Su primento
Necessidade de
reviso parmet ros

Mn t - Execu o
Grupo Mat eriais
Emisso REs

Con fiabili dade

Apoio, se
necessrio

Parmetros
timos de
Estoque

Processo 3 Otimizao dos parmetros de ressuprimento de sobressalentes