Estrategia Logistica

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA
PROVINCIA DE BUENOS AIRES
Facultad de Ciencias Econmicas

Licenciatura en Administracin
TESIS DE GRADO
LA FUNCIN LOGISTICA DENTRO DE LA EMPESA
Autor
NORBERTO OSVALDO CAPRISTO
Director
Ing. GUILLERMO CORRES
TANDIL, 1 de julio de 2004
FORMA DE LIBERACIN FINAL DE LA TESIS
Seor Secretario Acadmico

Cr. Gustavo Metilli
El Comit de Tesis considera que la tesis

sustentada por NORBERTO OSVALDO CAPRISTO rene los requisitos
mnimos y la estructura acadmica bsica para su aprobacin; razn por la que
su evaluacin ha resultado satisfactoria como requisito previo y final para
obtener el ttulo de Licenciado en Administracin. Aceptada por el
Departamento de Administracin.
Tandil, a los
das del mes de
del ao 2004.
Ing. Guillermo Corres

Director de Tesis
Despus de tanto esfuerzo y dedicacin, que solo los ms cercanos conocen,

este trabajo es el punto final de mi carrera de grado. Es por ello que quisiera
dedicrselo a Paz, con quien he compartido toda mi carrera universitaria y hoy
comparto toda mi vida; y a mis padres, quienes se sacrificaron y soaron para
que hoy me convierta en un profesional.
Gracias, los quiero.
INDICE
Z INTRODUCCION
ANLISIS DE LA SITUACION PROBLEMTICA
OBJETIVOS
METODOLOGA
ESTRUCTURA
10
Z CAPITULO I. INTRODUCCION A LA LOGISTICA
11
CONCEPTO DE LOGISTICA
15
LA MISION DE LA FUNCION LOGISTICA
18
OBJETIVOS A CUMPLIR POR LA LOGISTICA
21
EL MIX DE ACTIVIDADES LOGISTICAS
23
ESTRATEGIA DE LOCALIZACION.
24
ESTRATEGIA DE INVENTARIO.
27
ESTRATEGIA DE TRANSPORTE.
29
NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE DESEADO.
Z CAPITULO II. SERVICIO AL CLIENTE
30
32
EL MODELO DE SATISFACCION
34
COSTOS DEL SERVICIO
37
GENERACIN DE VALOR PARA EMPRESA
40
Z CAPITULO III. PLANEAMIENTO LOGISTICO
46
ESTRATEGIA CORPORATIVA
46
ESTRATEGIA LOGISTICA
48
DISEO DEL CANAL
49
NIVELES DE PLANEACIN LOGISTICA
54
ORGANIZACIN LOGISTICA
55
Z CAPITULO IV. MODELO DE VISION INTEGRAL
61
MODELO
63
Z CONCLUSIONES
66
Z BIBLIOGRAFIA
69
LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA
INTRODUCCIN
INTRODUCCION
ANLISIS DE LA SITUACIN PROBLEMTICA

Las empresas compiten en los mercados probando sus habilidades, para
sobrevivir y generar valor, que es su principal objetivo. Pero, adems,
combinan sus recursos, acciones e iniciativas en forma productiva, tratando de
minimizar sus costos. Esto es algo conocido: a la accin de produccin a costo
mnimo se suma la necesidad de armar una estrategia de insercin y
crecimiento en los mercados. Todas las acciones de las empresas, se orientan
al objetivo del crecimiento y bienestar econmico.
Para los economistas, el crecimiento se puede dimensionar en cuanto a sus
fuentes. El origen del crecimiento est en la nueva inversin, en el aumento del
capital disponible para producir, en el aumento del empleo: ms ocupacin de
la mano de obra, en la incorporacin de tierras, entre otras cosas. Pero en
general stos son los factores clsicos, los factores que estn detrs del
crecimiento econmico: mayor inversin y mayor empleo.
A estos factores se suma uno que es decisivo: el aumento de la productividad
del conjunto, o sea, el ingenio para que el capital disponible y el trabajo
produzcan ms. Es lo que los economistas denominan la "productividad total de
factores", que es el elemento que resume acciones tales, como adoptar
6
INTRODUCCIN
tecnologa y reducir los costos reales. Y en esta reduccin, aparece el captulo

de la Logstica.
Concentremos la mirada en la logstica, desde la perspectiva de cunto ayuda
a reducir los costos reales en la economa y, por lo tanto, cunto contribuye a
hacer crecer la economa.
La logstica es un mtodo, un complemento de los modos de produccin que
permiten esencialmente reducir los costos reales. Es por eso que interesa tanto
el tema, porque en muchos pases del mundo, en muchos de los trabajos
donde se analiza la productividad total de factores se observa que existe un
aporte muy claro en los cambios de los mtodos de distribucin, en los
mtodos de inventario. Y, adems, en el aporte que hace una mejor
infraestructura de distribucin fsica al crecimiento econmico.
Con respecto a la cadena de abastecimiento podemos decir que la complejidad
de eleccin es muy grande, ya que abarcan muchas reas y temas. No
obstante, se ha registrado una cantidad muy importante de avances en cuanto
a su control y gerenciamiento debido a los grandes avances tecnolgicos, al
advenimiento de Internet, y al desarrollo de herramientas de computacin,
entre otros factores que analizaremos a posteriori.
La logstica es, sin duda, una de las actividades dentro de la empresa que ms
ha evolucionado en los ltimos 20 aos, convirtindose en un rea estratgica
empresarial. Son muchas las empresas que todava no han descubierto este
rea, sobre todo dentro de la pequea y mediana empresa. Esto hace que
todava quede mucho por hacer en este campo en gran nmero de ellas,
abriendo ms expectativas a este sector.
7
INTRODUCCIN
OBJETIVOS
En el mundo actual de los negocios, el reconocimiento (expreso o tcito) de la
funcin logstica dentro de la organizacin se ha transformado en una variable
relevante para el xito. El presente trabajo intenta entender el concepto de
logstica como una funcin integral, reconociendo su importancia dentro del
proceso de generacin de valor para las organizaciones.
Como objetivos especficos definimos:
Z Definir la Gestin Estratgica de la Logstica.
Z Identificar y analizar las actividades comprendidas en la mencionada
gestin.
Z Determinar la importancia de las funciones logsticas en la determinacin
de la estrategia corporativa.
Z Estudiar el nivel de servicio al cliente como factor de competitividad y
analizar como la logstica contribuye para lograrlo.
Z Considerar la logstica como centro de generacin (impulsor) de valor
para la empresa y factor clave de xito en los negocios.
Z Analizar el proceso de planeacin de la cadena de abastecimiento que
permita lograr con los objetivos de esta rea y los de la empresa en su
conjunto.
INTRODUCCIN
Z Analizar la interaccin de la Logstica dentro de las distintas reas

funcionales de la empresa.
METODOLOGA
Se trata de una investigacin de tipo terica descriptiva, a travs del
relevamiento y anlisis del material bibliogrfico, recurriendo a libros, revistas
especializadas, publicaciones y sitios de Internet.
A partir de ah, se intenta reflexionar sistemticamente a partir de la
informacin
relevada,
intentando
detallar
con
mayor
precisin
las
caractersticas de este fenmeno, finalizado con la elaboracin de un modelo

integral que permite comprender el concepto logstico y su importancia real
dentro de la empresa.
ESTRUCTURA DEL TRABAJO

El presente trabajo se divide en cuatro acpites. El primero de los captulos
comprende una introduccin al estudio de la logstica y el anlisis de los
factores clave para su gestin. Se identifican las actividades que la componen y
las caractersticas generales de cada una, con una visin integral del proceso.
Los contenidos indicados intentan obtener una visin clara de los elementos
que componen la logstica, y los factores y herramientas que deben
considerarse para el correcto desempeo de su gestin.
INTRODUCCIN
En el Captulo II se estudia el servicio al cliente como factor crtico para la

competitividad y cmo contribuye la logstica a su desarrollo. Se analiza el
impacto de los costos logsticos en el resultado econmico y financiero de la
empresa.
A continuacin, en el Captulo III, abordaremos el planeamiento logstico desde
su raz, partiendo de comprender el proceso estratgico general de la
organizacin hasta llegar a la definicin de objetivos especficos dentro de la
funcin en particular.
Por ltimo en el Captulo IV, desarrollamos y analizamos un modelo de Visin
Intregal de la Logstica, plasmado en l la importancia de la Logstica en el
mundo actual de los negocios.
10
CAPITULO I. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA
CAPITULO I
INTRODUCCION A LA LOGISTICA
Desde la apertura de la economa mundial se han vivido profundos cambios en

el
sistema
comercial,
tanto
en
lo
que
hace
aspectos
micro
macroeconmicos, como a modificaciones sustanciales en la conducta de

compra del consumidor; todo lo cual, ha contribuido a generar simultneamente
importantes variaciones en las estrategias empresariales.
No es el propsito de este trabajo realizar un anlisis exhaustivo y detallado de
las fuerzas ambientales que repercuten en las organizaciones; sino generar un
marco de referencia y analizar aquellas que tengan mayor peso respecto de los
canales de distribucin como puntapi inicial de comprender el concepto
integral de logstica.
Se presenta, entonces, un breve listado de temas de relevancia para ubicarnos
en el contexto en el que estamos inmersos, sin pretender agotar la cantidad de
asuntos a tratar, ni tampoco hacerlo en orden de importancia.
EL ENTORNO ECONMICO - SOCIAL
Z Comportamiento de compra. Clientes cada vez ms informados y
exigentes, en cualquier nivel que uno se coloque dentro de la cadena de
11
distribucin. Profundos cambios en su comportamiento lo convierten en

tirano, porque es l quien decide el xito o fracaso de un producto o
una
empresa;
en
esclavo,
porque
esta
cambiando
como
consecuencia de nuevos condicionamientos micro y macro ambientales

y por acciones de las propias empresas.
Z Inflacin. Pasamos de una aguda inflacin durante los aos 80 a una
deflacin durante los 90, retomando un periodo inflacionario con la
cada de la convertibilidad, que en estos das se encuentra latente. Esto
implic un cambio profundo en la conducta de todos los participantes del
canal, mayoristas, minoristas y consumidores. Uno de los aspectos ms
visibles, fue el cambio en el manejo de la poltica de inventarios, que
sufrieron una drstica reduccin respecto de la situacin inflacionaria.
Z Desocupacin. Altos ndices de desocupacin, subocupacin e
inestabilidad laboral han provocado cambios en la conducta y tipo de
compra del consumidor, donde la variable precio ha pasado a ser la
fundamental a la hora de tomar decisiones.
Z Prdida del poder adquisitivo. Sobre todo en los sectores medios,
producto de una reacomodacin de los niveles salariales por parte de las
empresas, conocido habitualmente como la pauperizacin de la clase
media,
Z Cierre de empresas. Productoras, en especial, las familiares medianas
y pequeas. Comercios minoristas tradicionales y de renombre, cuyos
pergaminos de nobleza ya no sirven en la nueva economa. Mayoristas
12
incapaces de adaptarse culturalmente al cambio, arrastrados por el

cierre o la quiebra de sus clientes minoristas.
Z Ruptura de la cadena de pagos. Cheques sin valor, concursos
fraudulentos de empresas que aprovecharon el momento para estirar los
plazos de sus deudas y para reducirlas.
Z Presin impositiva. Un sistema tributario que premia a los que mas
tienen y castigan, como mencionamos en prrafos anteriores, a la clase
media, que tambin es empresaria.
EL ENTORNO MERCADO/COMPETENCIA
Z Cambios en la relacin de poder de los mercados. Efecto de la
globalizacin, con especial repercusin en las grandes empresas
productoras por las fusiones y adquisiciones de todo orden, que van
marcando una estructura de poder bien definida entre poderosos y
marginados.
Z Cambios en los minoristas. Fundamentalmente por el crecimiento
acelerado
de
los
sistemas
de
autoservicio,
incluyendo
el
supermercadismo de grandes cadenas; la aparicin de nuevos estilos de

comercializacin, como los convenience stores, los drugstores; el
desarrollo de las franquicias y otras formas comerciales, motivo y
consecuencia de la desaparicin de numerosos negocios tradicionales,
ineficientes en el cumplimiento de sus funciones, incapaces de competir
en mercados no regulados, sin capacidad de agregar valor a la cadena
13
de distribucin y, lo que es peor sin capacidad de convocatoria de

pblico.
Z Cambios en los mayoristas. Desaparicin de intermediarios mayoristas
que en muchos casos han perdido una parte importante de su clientela
minorista, por un lado debido a la transformacin ya comentada en la
comercializacin por el cierre de clientes tradicionales y porque las
fbricas estn atendiendo en forma directa al nuevo comercio minorista;
y por otra, por su lentitud en producir una verdadera transformacin
interna de sus estructuras para adaptarse a un nuevo rol de prestadores
de servicio dentro del sistema de distribucin.
Z Desarrollos de nuevas estrategias y estilos competitivos de
marketing. En la actualidad se debe distinguir claramente entre un
marketing del fabricante y otro del minorista; y que sus objetivos, si bien
se complementan en parte, muchas veces se contraponen entre s, lo
que est generando una bsqueda de alianzas para operar ms
eficientemente.
Z Los mercados se han transformado en variables ms voltiles y
menos predecibles.
EL ENTORNO TECNOLGICO
Z Tecnologa y consumo. La informtica, a travs del perfeccionamiento
de los medios de comunicacin, recopilacin y administracin de base
de datos, nos permite conocer los gustos de un consumidor
14
personalizado. Esto genera un cambio en los canales, con el crecimiento

acelerado de tcnicas de marketing directo.
Z Tecnologa y logstica. Entre otros aspectos, se destaca el avance en
los sistemas de comunicacin, lectura e interpretacin universal de datos
que ha permitido el desarrollo de comunicaciones on line entre
empresas a distintos niveles del canal, optimizando la coordinacin entre
las partes, reduciendo el papeleo, achicando los tiempos de respuesta
y mejorando los sistemas de control. No se puede dejar de mencionar
las mejoras en materia de transporte y almacenamiento.
Analizados estos factores exgenos que afectan directamente la gestin
empresaria en su conjunto y a la funcin logstica en particular, necesitamos de
una definicin de esta actividad que nos sirva de punto de partida para
analizarla en profundidad y nos permita explicar su importancia en el actual
mundo de los negocios.
CONCEPTO DE LOGSTICA
La distribucin de productos desde un punto de origen hacia otro de destino ha
tomado distintos vocablos de acuerdo al momento y lugar donde han sido
utilizados, as encontramos los conceptos de distribucin fsica, ingeniera de la
distribucin, logstica de negocios, administracin de materiales, administracin
de la cadena de abastecimiento, conocida habitualmente por su trmino en
ingls supply chain management, o simplemente logstica.
15
La logstica es sin duda una de las actividades dentro de la empresa que ms

ha evolucionado en los ltimos 30 aos, convirtindose en un rea estratgica
empresarial, que ms tarde demostraremos. Sin embargo no fue el mundo de
los negocios quien vio nacer este concepto.
En los comienzos del siglo XX el concepto de logstica se hizo presente en el
mundo contemporneo a travs de las fuerzas armadas de los distintos pases,
a travs de la coordinacin de sus actividades en el campo de batalla. Ronald
Ballou (Ballou, 1998) seala la posguerra de la Segunda Guerra Mundial como
hito del desarrollo contemporneo de este concepto.
La logstica militar es parte de la ciencia y arte de la guerra, y como ella, ha
sido parte de la historia de la humanidad, con la cual ha evolucionado, y se ha
refinado hasta convertirse en una ciencia de aplicacin a diferentes procesos
de apoyo a las Fuerzas Operativas. La logstica militar es definida como
(Glaskowsky, 1994) la parte del arte de la guerra que tiene por objeto
proporcionar a las Fuerzas Armadas los medios necesarios para
satisfacer adecuadamente las exigencias de la guerra (despliegue de
personal y material).
Para ratificar este concepto militarizado de logstica, el propio diccionario de la
Real Academia Espaola la define como la ciencia de estado mayor,
tcnica del movimiento y del transporte, arte de conducir al campo de
batalla hombres, material y avituallamiento1.
Avituallamiento: Accin y efecto de proveer de un conjunto de cosas necesarias para la

comida, sobre todo en los ejrcitos. Lectum Consultor. Nuevo Diccionario Enciclopdico
Ilustrado, Editorial Sopena, 1970, Buenos Aires.
16
Sin embargo, tanto el desarrollo de la produccin como el floreciente

crecimiento econmico durante los aos 50, generaron un inters especial en
el desarrollo de una cadena de abastecimiento apropiada. La bibliografa
incipiente de aquellos aos, e inclusive parte de la actual, consideraba las
reas de marketing y produccin como las variables sobre las que se sostena
la empresa.
Si analizamos las definiciones de cada una de estas actividades en forma
separada, podemos observar que en realidad, cada rea considera a la
logstica dentro de su propio campo de accin. Por ejemplo, P. Kotler (Kotler,
1989) incluye la siguiente definicin de marketing donde el concepto de
distribucin fsica se encuentra inmerso: La (administracin de la)
mercadotecnia es el proceso de planificar y ejecutar la concepcin,
fijacin de precios, promocin y distribucin de ideas, mercancas y
servicios para dar lugar a intercambio que satisfagan objetivos
individuales y organizacionales. De esta forma, el marketing sita a estos
productos o servicios en una conveniente distribucin a travs de los distintos
canales para facilitar el proceso de intercambio.
Por otro lado, el concepto de produccin a menudo incluye el concepto de
logstica. Podemos decir, en concordancia con Anaya Tejero Julio (Anaya
Tejero Julio, 2000) que la produccin es todo proceso de transformacin
de recursos en bienes o servicios mediante la aplicacin de una
determinada tecnologa. Estos procesos requieren la entrega por parte de
nuestros proveedores de los recursos necesarios para la funcin de
produccin, que una vez finalizado deber acarrear a sus almacenes los
productos terminados.
17
En la bibliografa moderna podramos encontrar cientos de definiciones de

logstica, sin embargo todas ellas se encuentran enmarcadas dentro de una, la
establecida por el Council of Logistics Management2, mxima autoridad
mundial en el tema, que la define como:
El proceso de planificar, implementar y controlar el movimiento de
materias primas, productos y servicio e informacin relacionada, desde el
punto de origen hasta el consumidor final, con el fin de satisfacer las
necesidades del consumidor final.
Esta definicin, que adoptamos como rectora de este trabajo, resulta
mundialmente aceptada por catedrticos y hombre de negocios, a raz que
engloba todas las actividades que se puedan desarrollar tanto desde el punto
de vista estratgico como operativo, interviniendo desde el proveedor, origen
de nuestras materias primas, llegando hasta el ltimo eslabn de la cadena que
es el consumidor final.
Asimismo
considera
fundamental
el
flujo
que
informacin
que
viaja
conjuntamente con nuestros productos o servicios como su retroalimentacin

correspondiente.
LA MISION DE LA FUNCION LOGISTICA
El Council of Logistics Management (CLM), fundado en 1963, es la principal asociacin del

mundo para individuos y empresas involucrados en actividades logsticas y gestin de cadena
de suministro. El CLM proporciona un entorno educativo, desarrollo de carrera, y mbito de
investigacin que permite la creacin de nuevas oportunidades para el sector. Su misin es
llevar la profesin de la gestin logstica evolucionando hacia el desarrollo constante del
conocimiento. (Ver www.clm1.org)
18
El crecimiento de la poblacin mundial y las necesidades de satisfaccin de la

demanda que ello representa han conducido al incremento de mercados
nacionales e internacionales para bienes y servicios. Miles de productos
nuevos se han incorporado durante el siglo pasado a un ritmo creciente y son
vendidos y distribuidos a los consumidores en cada rincn del mundo. Las
empresas
han
crecido
en
tamao
complejidad
para
responder
adecuadamente o anticiparse al desafo de mercados en expansin y a la

proliferacin de nuevos productos y servicios. La distribucin de productos del
punto de origen al punto de consumo se ha convertido en una variable
importante dentro de las empresas y su objetivo final.
La logstica ayuda a responder al mercado con la velocidad que este lo exige.
La logstica permite optimizar los procesos industriales para reducir costos,
acortar tiempos y, sobre todo, responder rpida y flexiblemente a las demandas
del mercado.
La misin de la logstica es proveer mercaderas y servicios a los clientes
de acuerdo a sus necesidades y requerimientos de la forma ms eficiente
posible; dicho de otra forma la misin de la logstica es obtener los productos
o servicios correctos en el lugar correcto, en el tiempo correcto y el las
condiciones deseadas, mientras se esta generando una contribucin para la
empresa.
Si intentamos desglosar este concepto nos encontraremos con palabras
claves que resultan de suma importancia dentro de la funcin logstica; es as
que encontramos:
19
Z Lugar: El producto o servicio pactado deber ser entregado en el lugar

establecido durante el proceso de negociacin previo. La falta de
nuestro producto repercutir en el nivel de servicio deseado para
nuestros cliente.
Z Tiempo: De igual forma que la variable lugar, el tiempo resulta vital en el
proceso de entrega de la mercadera; es por ello que debemos lograr
una cadena de entrega ajustada que nos permita responder a este
requerimiento.
Z Contribucin: Es fundamental para la empresa la generacin de valor y
el cumplimiento de los objetivos organizacionales. De nada nos sirve, o
al menos en una situacin normal, entregar nuestro producto en tiempo
y forma si no tenemos una compensacin por ese servicio; dicho de
otras palabras, si el costo de entregarlo en esas condiciones supera su
rentabilidad, nuestra empresa no es eficiente en el uso de sus recursos y
no genera valor para sus propietarios.
La logstica es acerca de la creacin de valor, valor para los clientes y
proveedores de la empresa y valor para la propia empresa. El valor en la
logstica se expresa en trminos de tiempo y lugar. Los productos y
servicios no tienen valor a menos que se encuentren en posesin de los
clientes cuando (tiempo) y donde (lugar) ellos quieren consumirlos. Una
correcta administracin de la logstica permite visualizar a cada una de las
actividades que se desarrollan dentro de la cadena como una contribucin al
proceso de agregar valor a los diferentes sujetos antes mencionados.
20
Michael Porter (Porter, 1988) menciona que: Un negocio es rentable si el valor

que crea excede el costo de realizar las actividades que lo generan. Para
alcanzar una ventaja competitiva por encima de sus rivales una empresa debe
realizar estas actividades a un costo ms bajo o debe realizarlas de cierto
modo que logre una diferenciacin superior, en donde la variable precio para
nuestros consumidores resulte relativa al momento de la decisin de compra
(producto premium).
Adems subraya el papel que desempea la logstica a la hora de conseguir
ventajas competitivas por parte de las empresas; puntualizando que esta rea
tiene un enorme potencial para crear oportunidades de valor aadido.
En esencia, la finalidad de esta funcin como prestadora de servicios no se ha
modificado sustancialmente durante la historia, sin embargo los enfoques,
mtodos y tecnologas disponibles para cumplir con dicha misin si cambiaron
de forma rpida y significativa.
OBJETIVOS A CUMPLIR POR LA LOGISTICA

Tanto en el nivel interno como en toda la cadena de distribucin, en la
actualidad las empresas han comprendido que el precio final que paga el
cliente, el nivel de servicio que recibe y el mantenimiento de la capacidad
competitiva dependen en buena medida de la eficiencia en el cumplimiento de
las funciones logsticas.
21
El objetivo es siempre maximizar el nivel de servicio logstico a prestar, al

menor costo posible y buscando siempre entender qu es de valor para el
cliente meta.
A continuacin se enumeran distintos objetivos, que una vez alcanzados se
transforman en beneficios de una correcta administracin logstica.
Z Mejorar el servicio para el cliente, tener el producto correcto, disponible
para ser entregado cuando este sea requerido a un precio acorde.
Z Reduccin de costos a travs de la cadena y una correcta
administracin del capital de trabajo.
Z Administracin eficiente del rea de produccin (materias primas,
productos en proceso y mercaderas terminadas).
Z Incrementar la eficiencia en las transacciones entre los socios de la
cadena.
Z Optimizar la distribucin del inventario existente a travs de toda la
cadena.
Z Estrategias competitivas ms poderosas.
Z Constante crecimiento de la flexibilidad de las operaciones.
Z Mejoramiento tecnolgico.
La logstica focalizada en el cliente es un elemento clave, y a menudo ignorado,
para el xito de los negocios, que eleva la logstica y la prestacin de servicios
a niveles estratgicos. Traslada la base de la competencia desde el precio y las
22
caractersticas del producto, a un servicio y valor superiores para el cliente. Los

sistemas de logstica flexibles y dinmicos, que ponen el foco en los
requerimientos del cliente, proveen a las compaas de una significativa ventaja
respecto de sus competidores.
EL MIX DE ACTIVIDADES LOGISTICAS

El conjunto de actividades logsticas a ser administradas dentro de cada
empresa
pueden
variar,
dependiendo
bsicamente,
de
la
estructura
organizacional, las diferencias de opinin dentro de la empresa, del rol que

debe tomar la logstica, del producto o servicio a ser distribuido y de la
importancia relativa de cada una esas actividades dentro de la empresa.
Los componentes tpicos de un sistema logstico son: servicio al cliente,
proyeccin de la demanda, control de inventario, manejo de materiales,
procesamiento de rdenes de pedido, servicios del soporte, localizacin del
depsitos, fijacin del precios, empaquetado, manejo del devoluciones,
salvamento y disposicin de mercaderas, transporte y almacenamiento.
Esta enumeracin, permite distinguir actividades primarias de actividades de
soporte, las primeras son aquellas que se encuentran en cualquier canal de
distribucin (primarias), mientras que las segundas (de soporte) las
encontramos en determinadas empresas con caractersticas que no son
comunes a cualquier sector.
Sin embargo, todas estas actividades podemos resumirlas en cuatro reas
claves (Ver Figura N 1), las cuales se encuentran relacionadas unas con otras
23
y donde el principal objetivo es lograr el nivel de servicio al cliente deseado,

variable dependiente del resultado de las estrategias formuladas en las otras
tres reas.
TRANSPORTE
TRANSPORTE
INVENTARIO
INVENTARIO
Niveles de inventario
Despliegue de inventarios
Mtodos de control
NIVEL
DE
SERVICIO
Formas de transporte
Asignacin de ruta
Programacin de ruta
Tamao del embarque
LOCALIZACION
LOCALIZACION
Nmero, tamao, localizacin de depsitos
Asignacin de demanda a cada deposito.
Almacenaje pblico o privado
FIGURA N 1. Mix de Actividades Logsticas. Fuente: Adaptado de BALLOU, RONALD H,

Business Logistics Management, 4ta. Edicin, Prentice Hall, Nueva Jersey, 1998
1. ESTRATEGIA DE LOCALIZACIN
La combinacin entre nmero, ubicacin, y tamao de los punto de venta,
depsitos y centros de produccin y la asignacin de una demanda del
mercado determinan los caminos a travs de los que se dirigen nuestros
productos al mercado. El alcance apropiado para el problema de localizacin
es incluir todos los movimientos del producto y los costos asociados cuando
estos toman distintas formas (plantas productivas, vendedores, puertos
intermediarios, entre otros). El cliente exige ser servido directamente de las
plantas, vendedores, o puntos de ventas establecidos, afectando el costo de la
distribucin total. Encontrando las ubicaciones de costos ms bajas o
24
alternativamente las asignaciones de mximas ganancias podremos llegar a un

ptimo en el concepto de localizacin. Algunos conceptos involucrados en esta
estrategia son:
(a)
Almacenaje, que se refiere a la administracin del espacio fsico
necesario para el mantenimiento de las existencias, en definitiva estamos

refirindonos al diseo y gestin operativa de los almacenes y de las diferentes
herramientas y tecnologas que deben utilizarse para optimizar la operacin.
Los almacenes juegan, pues, el papel de intermediarios a lo largo de la cadena
logstica y por tanto su importancia es de autntico relieve, ya que pueden
suponer fuentes de despilfarros, en potencia, a lo largo de toda la cadena.
Una forma de eliminar estos posibles despilfarros pasa por la optimizacin de la
ubicacin y funcionalidad de los diferentes almacenes y por la optimizacin de
las operaciones, siendo fundamental para esta ltima parte el perfecto diseo
del layout, con diferenciacin de zonas perfectamente delimitadas y de los
flujos de material a travs del mismo.
Zona de seguridad: donde se colocarn los productos de alto valor y

poco voluminosos, permaneciendo siempre cerrada y con acceso
autorizado slo por el supervisor del almacn.
Zona de devoluciones: donde se recepcionan las mercancas

devueltas, se comprueba su estado y si ste es correcto, se pasa la
mercadera a la zona de seguridad o a la de picking para su
reutilizacin, dndole de alta en el stock y dando orden al
departamento de administracin para la devolucin del dinero al
cliente.
25
Zona de pallets: es donde se colocan los productos en bloque

recibidos del proveedor y que irn pasando en pequeas unidades a
la zona de picking.
Zona de picking: es donde se encuentran los productos preparados

para su recogida individual para preparar los pedidos.
Zona de packing: donde se preparan los pedidos embalando los

productos.
Zona de informtica: donde se encontrarn los terminales de donde

se extraern las listas de recogida o picking lists.
Zona de pasaje: donde se encuentran las bsculas para el pasaje de

los productos, segn la requiera el medio de entrega.
(b)
Manipulacin de mercancas, siendo la actividad responsable de
los movimientos de las mercancas dentro del almacn y su preparacin para la

expedicin; es uno de los puntos de la cadena productiva donde puede
producirse un importante nivel de desperdicio, tanto por roturas como por la
incorrecta colocacin de los productos.
Una forma de colocacin de productos en las estanteras que facilita y reduce
los tiempos de operacin es siguiendo criterios de rotacin, de tal forma que los
productos de ms movimiento estn en lugares ms accesibles.
(c)
Embalajes, es otro de los aspectos crticos desde el punto de
vista de costos, ya que un embalaje bien diseado evitar roturas, facilitar el

almacenaje y la manipulacin y dar una buena imagen ante el cliente.
26
(d)
Aprovisionamiento, considerando realmente esta funcin como
una prolongacin de la funcin de compras, siendo sta la responsable de la

seleccin de proveedores y las relaciones con los mismos, lo que repercutir
de forma importante sobre la funcin de aprovisionamiento, la cual es en
definitiva responsable de los flujos de entrada de mercancas.
(e)
Programacin de entregas, que se responsabiliza de los flujos
de salida de mercancas y que junto con la actividad de aprovisionamiento

componen una parte fundamental de la gestin de inventarios.
2. ESTRATEGIA DE INVENTARIO
Teniendo en cuenta que la entrega instantnea a todos los componentes de la
cadena logstica no siempre es posible, para garantizar la disponibilidad del
producto ser necesario mantener un nivel de inventario que permita ajustarse
a la demanda.
La importancia de la gestin de inventarios en la funcin logstica viene
determinada, adems de garantizar la continuidad, por el hecho de que vienen
a representar las dos terceras partes de los costos logsticos.
La gestin de inventarios supone la bsqueda del equilibrio entre la falta y el
exceso, considerando los costos financieros y los asociados a almacenaje,
deterioro, seguros y obsolescencia.
Existen dos medidas bsicas en la gestin de inventarios, adems de la
consideracin de los valores absolutos, que se obtiene por recuento fsico,
27
tanto a nivel de unidades fsicas como de unidades monetarias, la rotacin y

los das de stock.
a) La medida de rotacin nos dice el nmero de veces que se refresca
el 100 por 100 del almacn en el perodo anual, es decir:
Rotacin = Venta anual/ Nivel de stock
b) La medida de das de stock nos dice el nmero de das de inventario
actual que durara al nivel de uso estndar, sin reaprovisionamiento,
siendo su clculo a travs de la siguiente frmula:
Das de stock = Nivel de stock/Venta anual
Dentro de la gestin de inventarios existen diferentes funciones a cumplir por
los mismos, que se corresponden con diferentes objetivos dentro de la cadena
logstica y que podemos clasificar en los siguientes:
Stock de trnsito, siendo el stock mnimo necesario para la

realizacin de las operaciones normales de negocio.
Stock de ciclo, que se corresponde con el nivel de unidades ms

rentable para abastecer al resto de la cadena.
Stock de anticipacin, que se corresponde con el necesario para

protegerse en perodos de alta demanda.
Stock de especulacin, cuyo objetivo es la obtencin de beneficios

atpicos, normalmente de carcter financiero.
28
Stock de seguridad, es el nivel extra de unidades que se mantiene

para garantizar el servicio y evitar roturas, ante situaciones de
incertidumbre tanto de abastecimiento como de demanda.
Stock intil, se corresponde con excedentes que carecen de utilidad y

con los componentes obsoletos y defectuosos.
3. ESTRATEGIA DE TRANSPORTE
El transporte, es otra de las actividades logsticas de especial consideracin
para las empresas, ya que viene tambin a representar uno de los principales
centros de costos de la funcin logstica.
Adems, esta actividad es clave dentro del concepto de servicio al cliente,
produciendo las entregas en tiempo y forma segn la promesa que se le haya
realizado y las expectativas y requerimientos de los mismos.
La correcta gestin de esta actividad lleva consigo una serie de decisiones que
repercuten sobre el servicio y los costos, tales como: el tipo de transporte que
se utilizar (avin, carretera, barco, intermodal, etc.), el trazado de rutas, uno
de los aspectos en los que ms se ha trabajado en investigacin operativa
soportada por medios informticos, los mtodos de reparto, los medios de
pago, las modalidades de descarga, etc.
Seleccin del modo y medio de transporte.
Consolidacin de envos
29
Establecimiento de rutas de transporte.
Gestin de la flota de vehculos de transporte.
4. NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE DESEADO

El Servicio al Cliente, el factor que abarca e integra el resto de las actividades,
de ah que lo ubicamos en el centro del grfico, es un proceso logstico que
abarca una variada gama de funciones, desde el suministro de materias
primas, su transformacin y, finalmente, la disposicin, distribucin y entrega
del producto terminado a quien lo demanda. En esta etapa predomina la
optimizacin de los beneficios de la logstica, con la introduccin de un nuevo
criterio calificativo.
Este es uno de los puntos sobre los que las empresas entablan una lucha sin
cuartel; ms all de la nocin cuantitativa de la competencia, la empresa puede
crecer cuando aporta un servicio de calidad, sin comprometer su flujo de caja.
El Servicio al Cliente es sin lugar a dudas, una oportunidad para aprovechar las
ventajas de consolidar pedidos de productos de muchas empresas a un mismo
comprador, reduciendo as el costo econmico y administrativo por unidad de
producto entregado y por reclamo o devolucin atendida. Los recursos as
liberados se podrn dedicar a las tareas que incrementen las ventas como son
las visitas a clientes importantes, para asesorarlos en la solucin de sus
problemas.
30
Estas cuatro reas de decisin son las de mayor importancia durante la

planeacin logstica debido al impacto que estas reas cuenta sobre la
rentabilidad del negocio, su flujo de caja y el retorno de la inversin.
En el capitulo siguiente intentaremos profundizar el concepto de servicio
deseado desde el punto de vista de la funcin logstica, considerando la
contribucin que esta reas tiene el objetivo final de la empresa, intentando
compatibilizar los intereses de los accionistas con los de los clientes.
31
CAPITULO II. SERVICIO AL CLIENTE
CAPITULO II
SERVICIO AL CLIENTE
Este es un mundo lleno de oportunidades para mejorar. Estas oportunidades

no se limitan al trabajo interno. Las mejoras pueden ser en forma de ahorros o
en la eficiencia operativa a la hora de poner nuestros productos al alcance de
nuestros clientes o consumidores.
El nivel de eficiencia se ve afectado por ineficiencias internas, por ejemplo,
cuando un cliente nos pide cien y le entregamos sesenta, esa circunstancia se
traduce en falta del producto en la gndola y en la imposibilidad para el
consumidor de llevar nuestro producto a su hogar, por ende, el resultado es
una perdida de mercado.
En general, el cliente mide a la industria con un indicador muy sencillo y cido:
cuanto pedimos, cuanto nos entregaron.
Entonces, por donde pasa la relacin con el cliente? pasa por generar los
mejores precios?. Pudiera ser, pero es una variable que tiene sus limites; hay
ciertos mrgenes de rentabilidad que no pueden reducirse mas all de ciertos
limites. Por lo tanto, lo importante hoy es trabajar en modelos de servicio. La
32
diferenciacin de la compaa pasa hoy por otorgar mayores servicios a los

clientes que puedan ser transmitidos a los consumidores.
En un esquema sencillo de cmo sintetizar el servicio muestra, por un lado, la
satisfaccin del cliente y, por otro lado, los servicios que pueden brindar
los proveedores, y como resultado tenemos una curva que seria ideal donde
el segmento de equilibrio de servicio se encuentra en el medio y as se
mantienen las relaciones optimas.
En el fondo, el negocio no pasa por alcanzar el equilibrio sino por generar
mayores oportunidades a travs del trabajo conjunto, para alcanzar las
eficiencias en la cadena de abastecimiento.
El nivel de servicio al cliente puede estar determinado por el numero de das
que pasan desde el momento en que se realiza el pedido hasta la entrega de
mercanca. Este sistema reduce la proporciona de pedidos atrasados en el
nivel determinado. Algunos de los elementos que constituyen el nivel de
servicio al cliente son:
Z Disponibilidad de Productos.
Z Proporcin de Existencia Agotada.
Z Frecuencias de la Entrega.
Z Seguridad de las Entregas.
Cada empresa tiene una forma diferente de determinar su nivel de servicio al
cliente, pero esta limitado con base en las pautas que marca la competencia.
Es decir, si ofrece un nivel de servicio inferior, esta en peligro de perder a su
33
clientela, al menos que en alguna forma haya un elemento compensador en su

combinacin de mercadotecnia. Al contrario, si ofrece un nivel de servicio
mayor, la competencia puede tambin mejorar su nivel de servicio, lo que
elevara los costos para todas las empresas.
EL MODELO DE SATISFACCION
En un esquema muy conceptual, por un lado se tiene la empresa, donde se
trabaja para poder conocer las necesidades del cliente y su forma de
percepcin de servicio. As, se debe conseguir que el servicio percibido por el
cliente sea igual al esperado por el comercio.
La generacin de valor para el cliente es creada cuando las percepciones de
beneficios exceden los costos incurridos en la adquisicin de ese producto o
servicio. De esta forma podemos sintetizar esta posicin a travs de la Figura
N 2.
Atributos del
producto
BENEFICIO
PERCIBIDO
Atributos del
servicio
Costos de
Transaccin
VALOR
ESPERADO
POR EL
CLIENTE
Costos del
Ciclo de Vida
SACRIFICIO
REALIZADO
Riesgo
FIGURA N 2. Valor percibido vs. Sacrificio realizado

34
El beneficio percibido esta representado por la serie atributos que el cliente

encuentra en el producto o servicio que esta adquiriendo, las soluciones que
este le provee o la simple satisfaccin de tenerlo.
Como contrapartida, no encontramos con el esfuerzo que la persona realiza
para conseguirlo; y aqu encontramos, la erogaciones monetarias, el riesgo
asumido al momento de la compra, la inmovilizacin del dinero para la
adquisicin de otro bien o servicio que le podra haber reportado otros
beneficios (costo de oportunidad), entre otras cosas.
Es por ello que la definicin del nivel de servicio por parte de la empresa
se constituye en la piedra angular del mix de actividades logsticas.
En ese sentido, existen cinco pasos que colaboran con este ciclo de
satisfaccin. Estos pasos que Hugo Rodolfo Paz (H. Paz, 2000) denomina
Inteligencia de Servicio son: (1) entender que el cliente espera, (2)
especificar que se esta dispuesto a dar, (3) especificar los servicios, (4)
establecer estndares de calidad y (5) efectuar la comunicacin para poner en
conocimiento del publico lo que se esta haciendo.
Una vez que se cumplen todas las tareas correspondientes a los pasos
mencionados, es preciso definir una poltica, que parte de una categorizacin
de los clientes y de los servicios que habrn de proporcionarse a cada uno de
ellos. En trminos de disponibilidad, el mximo nivel de servicio ser integrarse
con la demanda, mientras en la atencin a los clientes existen un set de
servicios categorizados para cada uno de ellos.
35
En cuanto a la especificacin de los servicios, se definen las soluciones que

cada una de las categoras, analizando cuestiones de costos, complejidad y
estructura y sobre esta base, cules son las herramientas de soporte,
alineacin de estrategias de diferenciacin para el manejo de los servicios,
entrenamiento en reas operacionales para la implementacin.
El valor que le dan los consumidores al servicio que se les presta es uno de los
factores ms difciles de medir dentro de sistema de canales de distribucin
pero con un poco de habilidad es posible hacerlo aunque el proceso de
decisin pueda verse modificado.
Una vez que se conoce lo que quiere el cliente y lo que la empresa esta en
condiciones de dar, se realiza la implementaron a travs de establecer una
coordinacin y un soporte para los servicios, e integrarse en la logstica con los
clientes, como parte fundamental de la cadena, para lograr esa disponibilidad
en el mercado que es el objetivo perseguido.
En cuanto a la calidad de los servicios, cuando se alcanza el proceso de
integracin, existen indicadores que le dan soporte. Una vez que se han
implementado los servicios, se monitorea y tambin se direccionan los planes a
fin de establecer un programa de mejora permanente.
El ultimo paso consiste en la comunicacin de los servicios en trminos salir a
ofrecerlos y mostrar los beneficios que se pueden lograr. As se cierra el
circuito que ha de permitir implementar mejores servicios, una cuestin que hoy
es el aspecto diferenciador en la relacin con los clientes.
36
COSTOS DEL SERVICIO

De ms esta sabido, tal como lo expresamos en este trabajo, que muchas
compaas expresan su objetivo como: llevar los bienes adecuados, a los
lugares adecuados en el momento adecuado, y al menor costo. Por
desgracia, ningn sistema de distribucin fsica puede a la vez maximizar los
servicios al cliente y minimizar los costos de distribucin. Un nivel mximo de
servicios al cliente implica grandes inventarios, el mejor medio de transporte y
muchos centros de distribucin (depsitos), todo lo cual eleva los costos de
distribucin. Un mnimo de costos de distribucin implica un medio de
transporte barato, inventarios reducidos y pocas centros.
Cada decisin del mix de actividades se interrelaciona con otras y no deben ser
planteadas sin la consideracin de los costos totales del sistema, denominados
Costos de Trade-Off. Estos implican que los patrones de costos de las
diferentes actividades pueden entrar en conflicto econmico entre s. Por
ejemplo, a medida que el nmero de almacenes aumenta, los costos de
transporte disminuyen y los costos de inventarios y procesamiento de rdenes
aumente. El objetivo final en definitiva es lograr la disminucin del costo total de
distribucin, recordemos en el Captulo I lo citado por M. Porter y la reduccin
de los costos3.
La compaa no puede sencillamente dejar que cada gerente de distribucin
fsica limite sus propios costos. En efecto, tal como lo mencionamos en el
prrafo anterior, los costos de transporte, almacenaje y procesamiento de
pedidos interactan, a menudo en forma inversa. Por ejemplo, los bajos niveles
pgina 21
37
de inventarios reducen este tipo de costos, pero tambin incrementan los que
representan la falta de suministros, los pedidos atrasados, el papeleo, los ciclos
de produccin especial y los envos por transporte rpido, que son ms caros.
Como los costos y actos de la distribucin fsica implican fuertes transacciones,
las decisiones deben tomarse sobre la base de la totalidad del sistema.
Una compaa tambin, como mencionamos anteriormente, debe examinar los
niveles de servicio de la competencia, antes de fijar los suyos. Por lo general,
querr ofrecer al menos el mismo nivel que los dems. Pero su objetivo es
maximizar las ganancias, no las ventas, y por ello debe analizar los costos que
representa otorgar un mayor nivel de servicios. As, algunas compaas ofrecen
menos servicio, pero cobran un precio menor; en cambio, otras dan mayor
servicio que sus competidores y cobran precios ms altos para cubrir costos
mayores.
Esta integracin de costos de logstica, que para el cliente se ve reflejado en el
precio, se encuentran conformado por una serie de centros de costos que
pueden ser sintetizados en la siguiente figura.
Costo de
Adquisicin
Costo de
Administracin
Costo de
Operaciones
Costo de
Mantenimiento
Costo de
Inventario
Costo de
Soporte Tcnico
Costo de
Entremaniento
Costos de
Disposicin
FIGURA N 3. Costos involucrados en la funcin logstica.

38
Z Costos de adquisicin, que se corresponde con el costo de la

adquisicin de productos y que puede ser dependiente de los
volmenes o unidades de adquisicin; es normal que el vendedor
ofrezca descuentos por volumen, pero tambin pueden existir lotes
econmicos que habr que considerar.
Z Costos
de
mantenimiento,
son
los
correspondientes
al
mantenimiento til del stock y que debe contemplar los costos

financieros, seguros de roturas, obsolescencia, robo, deterioro, etc.
Z Costo de lanzamiento, que corresponde al costo asociado con el
lanzamiento de una orden de compra.
Z Costos de rotura, que se corresponde con los costos en los que se
incurre por falta de disponibilidad de producto, pudiendo producir dos
efectos distintos, el de prdida de ventas y el de retraso en el servicio,
que puede convenirse en penalizaciones, prdida de imagen y
desperdicio en el siguiente punto de la cadena productiva por parada.
Z Costos de no calidad, que se corresponde con el mantenimiento de
un stock especial de seguridad ante problemas de calidad a lo largo
de la cadena de produccin.
Este costo puede ser mejorado a travs de ciertas actividades como la
reduccin de los costos de mantenimiento de inventarios, la mejora de los flujo
de caja y su retorno sobre el inventario, o la reduccin de los quiebres de
stocks; pero lo fundamentas es no perder de vista la totalidad de los costos
involucrados en el proceso logstico.
39
GENERACIN DE VALOR PARA EMPRESA

Hemos considerado imprescindible la definicin de un nivel de servicio y los
costos asociados al nivel establecido. Estas dos variables debern ser
analizadas desde el punto de vista del accionista o propietario de la empresa
que realiza todas estas actividades con el objetivo de percibir un beneficio.
Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacos en la medicin del
desempeo de las actividades logsticas de abastecimiento y distribucin a
nivel interno (procesos) y externo (satisfaccin del cliente final). Sin duda, lo
anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificacin de los
principales problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena, y
que perjudican ostensiblemente la competitividad de las empresas en los
mercados y la prdida paulatina de sus clientes.
Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, all radica el xito de
cualquier operacin, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede
administrar" . El adecuado uso y aplicacin de estos indicadores y los
programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logsticos
de las empresas, sern una base de generacin de ventajas competitivas
sostenibles y por ende de su posicionamiento frente a la competencia.
Para ello debemos definir los objetivos de los indicadores logsticos:
Z Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.
40
Z Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus

competidores nacionales e internacionales.
Z Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del
tiempo de entrega y la optimizacin del servicio prestado.
Z Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la
productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el
cliente final.
Z Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
Z Compararse con las empresas del sector en el mbito local y
mundial.
Esta definicin de los objetivos deber estar en plena concordancia con los
objetivos primarios de la empresa; de forma tal que, el cumplimiento de los
mismos desde el punto de vista logstico est relacionado con el incremento en
el retorno del capital esperado por los inversores.
De manera resumida y simplificada podemos expresar que el objetivo primario
de toda empresa, siempre pensando su relacin con la logstica empresaria
puede ser logrado a travs de dos vas:
a) El incremento de los ingresos netos (Ventas menos Costos): esta
simple pero conocida ecuacin nos permite obtener mejores beneficios,
que pueden ser analizados de la siguiente forma: un incremento de las
ventas es producto de lograr un nivel de servicio ptimo, de forma tal
que el cliente encuentra satisfaccin con el beneficio percibido en
41
relacin con el sacrificio realizado. Por otro lado, la reduccin de los

costos analizados en el aparto anterior, es otra de las herramientas con
la que contamos para un incremento de valor para la compaa.
b) La optimizacin de capital, que pude ser vista desde:
Una correcta administracin del capital de trabajo circulante en las

actividades logsticas, que incluye la rotacin de inventario, das
promedio de cobranza y manejo de pedidos con su correspondiente
distribucin; y por otra parte,
El manejo de las inversiones de largo plazo, que incluye el nmero

de activos de la empresa, su financiacin a travs de deudas
comerciales provenientes de la cadena de suministro o bien
financiacin no comercial (bancos o entidades financieras).
Analicemos ahora cuales son los medios a travs de los cuales logramos estos
objetivos, considerando la implementacin de indicadores en cada una de las
ramas.
1. CRECIMIENTO RENTABLE
Gestin de las rdenes de pedido, optimizndolas de forma tal que no

generen costos no programados, alejndonos de una situacin ideal.
Trabajar sobre la excelencia global de la cadena de suministro,

aceitando cada una de las actividades involucradas.
El servicio de post-venta deber ser visto como parte del beneficio

percibido por el cliente y es tal vez uno de los aspectos que mas lo
42
reconforta. Es por ello que debemos trabajar profundamente es este

aspecto generado nuevas ideas valiosas una vez que nuestro producto
y/o servicio fue vendido.
La introduccin de nuevos productos nos permite mantener la atencin

de nuestros clientes, generando nuevas ventas e incrementando la
rentabilidad de nuestro negocio.
2. MINIMIZACIN DE LOS COSTOS LOGSTICOS
El anlisis de la cadena de abastecimiento de forma global, desde la

gestin con nuestros proveedores hasta la entrega del producto a
nuestro cliente, nos permitir identificar centros de costos sobre los
cuales trabajar, a efectos su optimizacin.
En relacin con el punto anterior, la reduccin de los costos de los

procesos es otra rea clave que nos permitir el incremento del valor
empresario.
Esta reduccin de costos de la que estamos hablando, muchas veces

llega a travs de la tercerizacin de estos procesos, o bien a travs de
alianzas con otras empresas que nos permiten compartir actividades
comunes (Por ejemplo: el flete o transporte hacia una ciudad en comn).
3. EFICIENCIA EN EL MANEJO DEL CAPITAL DE TRABAJO
Analizando el ciclo de conversin del dinero, es decir la diferencia

medida en das entre el promedio de las cuentas por pagar y el
promedio de las cuentas por cobrar.
43
Das promedio de rotacin del inventario.
4. OPTIMIZACIN IMPOSITIVA
Determinacin del nmero de activos y puntos de venta.
Anlisis de los precios de transferencia.
Impuestos sobre la propiedad.
5. EFICIENCIA DEL CAPITAL FIJO
Retorno sobre la inversin.
Optimizacin de la cadena de abastecimiento.
Capacidad de produccin y tercerizacin.
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Retorno
Optimizacin de la red
Optimizacin de la red
Tercerizacin
Tercerizacin
Capacidadinstalada
instaladavs.
vs.Demanda
Demanda
Capacidad
FIGURA N 4. Generacin de valor para el accionistas

desde el punto de vista logstico. Impulsores.
44
Ahora que se requiere para lograr un nivel de servicio adecuado a las

expectativas del cliente, que nos permita ser los elegidos respecto a nuestros
competidores y que adems genere valor para los accionistas?. La respuesta
es sencilla planeacin logstica, tema que nos concentraremos en el siguiente
capitulo.
45
CAPITULO III. PLANEAMIENTO LOGSTICO
CAPITULO III
PLANEAMIENTO LOGISTICO
ESTRATEGIA CORPORATIVA
La estrategia empresaria es esencialmente el conjunto de decisiones
fundamentales que permiten a la empresa determinar los lineamientos
indispensables que la proyectan hacia el futuro en un horizonte de tiempo
indeterminado y desconocido. Se refiere a los hechos determinantes para el
futuro de la empresa.
La direccin estratgica de la empresa se define como un proceso que trata
de las tareas empresariales de la organizacin, del crecimiento y de la
renovacin organizacional, y ms especficamente del desarrollo y de la
utilizacin de la estrategia, que deber guiar a la operacin de la organizacin.
Una direccin estratgica apropiada debe prestar especial atencin a aquellos
factores que configuren el resultado de la empresa; as en cuanto a las
capacidades, las mismas debern ser fomentadas y desarrolladas, proceso que
se lleva a cabo de manera consciente por la empresa, logrando la interaccin
entre las posiciones estratgicas de resultados. Estas posiciones pueden estar
46
referidas al producto, al mercado, a la tasa de inversin, el valor agregado u

otros objetivos bsicos.
La primera consideracin es que la mayora de los directivos enfatizan su
experiencia en las reas funcionales. Es necesario establecer claramente las
diferencias entre la direccin estratgica y dichas funciones. Una de ellas es el
conjunto de conocimientos y de habilidades que pueden ser usados para la
conduccin global de una organizacin; alineando, guiando, coordinando y
obteniendo sinergia de su diferentes partes. La direccin estratgica orienta a
que la organizacin alcance sus propsitos, por lo cual debe comprenderlos y
evitar los conflictos que pueden surgir por la priorizacin de objetivos
funcionales frente a los globales. Las necesidades de la empresa estn ms
all de las necesidades de las reas, stas tienen que ajustarse al proceso de
la direccin estratgica.
Luego, las estrategias generales necesitan ser convertidas en el planes
definitivos, con un entendimiento claro de los costos empresarios, fuerzas
financieras y debilidades, posicin en el mercado, base del recurso y
despliegue, ambiente externo, fuerzas competitivas, y habilidades del
empleado. La seleccin final de estrategias alternativas es realizada desde la
oportunidades y amenazas por las cuales atraviesa una empresa en su ciclo de
vida.
La estrategia corporativa es formulada desde las principales reas funcionales
de la empresa como lo son produccin, finanzas, comercializacin y por
supuesto la logstica
47
ESTRATEGIA LOGISTICA
Dentro de los objetivos ms importantes de la empresa, el logstica comercial
busca su o sus propias metas funcionales que se acercarn sus objetivos
globales. Especficamente, esta estrategia desea desarrollar una mezcla de
actividades logsticas que generen el retorno mas alto el posible en el menor
tiempo posible.
La estrategia logstica tiene bsicamente tres objetivos:
Z REDUCCION DE COSTOS: Dirigida a minimizar la variable costos
asociados con movimientos y almacenamiento. La mejor estrategia se
establece evaluando cursos de accin alternativos tales como la
eleccin entre distintas localizaciones de almacenes, modos alternativos
de transporte, etc. Los niveles de servicio se mantienen constantes
mientras se encuentran los mnimos costos alternativos. El primer
objetivo es la maximizacin de beneficios.
Z REDUCCION DE CAPITAL: Estratgicamente dirigido a minimizar el
nivel de inversiones en el sistema logstico. El principal objetivo de esta
estrategia es maximizar el retorno de la inversin.
Z MEJORAR EL SERVICIO: Reconoce que los retornos son funcin del
nivel de servicio logstico entregado. An cuando los costos se
incrementen rpidamente con niveles superiores de servicio al cliente,
es esperable que los retornos sean superiores a estos costos.
48
Estos objetivos rectores de la estrategia logstica debern interacturar con el

mix de actividades de forma tal de encontrar y mantener un equilibrio armnico
que se condiga con los objetivos organizacionales.
DISEO DEL CANAL

Disear el canal o canales de distribucin de una empresa constituye un largo y
complejo trabajo de anlisis e investigacin para determinar la factibilidad de
los diferentes caminos y estructuras que la empresa puede tomar para cumplir
con sus objetivos. A priori podemos definir este proceso como las decisiones
referidas al desarrollo de nuevos canales de comercializacin que no existan
previamente, o a una modificacin de los canales actuales (Anaya Tejero,
2000).
El punto de partida para el diseo del sistema es el estudio de lo que desean
los consumidores y lo que ofrecen los competidores. Los primeros piden varias
cosas de sus proveedores: entregas puntuales, inventarios lo bastante amplios,
la capacidad de satisfacer necesidades de emergencia, un manejo cuidadoso
de la mercadera, un buen servicio despus de la venta, y la voluntad de tomar
a devolucin o canje los artculos defectuosos. Una compaa tiene que
investigar la importancia de estos servicios para los consumidores
La capacidad de una empresa para generar alta rentabilidad es, a menudo, el
resultado directo de la eficacia de su cadena de abastecimiento. Una cadena
bien diseada debe adaptarse para responder a las cambiantes necesidades
de diferentes grupos de clientes, de modo tal de poder encontrar el equilibrio
49
adecuado entre la generacin de ingresos y el costo del servicio. En la

actualidad, sin embargo, muchos diseos de la cadena de abastecimiento no
logran satisfacer las necesidades de los clientes de alto valor para la empresa
y, al mismo tiempo, de manera inapropiada, suministran altos niveles de
servicio a otros clientes. Una de las razones de esta falla es el incremento de la
complejidad. Desde hace mucho tiempo, la diferenciacin de producto se
considera el mejor camino hacia la satisfaccin del cliente y el crecimiento
rentable.
Las empresas que se caracterizan por las mejores prcticas superan el
resultado de una serie de factores es una cadena de abastecimiento de mayor
complejidad y costo, razn por la cual es mucho ms difcil brindar el valor
adecuado a los clientes adecuados, y al precio adecuado.
Pero la manera en que los gerentes consideran el tema tambin ha sido una
importante barrera para impedir el progreso:
Z Perspectiva: la logstica se ve, a menudo, como un centro de costo,
y no como un proceso impulsado por el cliente.
Z Funcin: el diseo de servicio no se considera tan crtico como el
diseo de producto. Habitualmente, la investigacin de mercado
inicial se centra en las caractersticas del producto, y no se vincula
con los procesos y servicios de la cadena de suministro.
Z Organizacin: a pesar de algunos progresos, los silos funcionales
permanecen e impiden la eficacia de la cadena de suministro.
50
Z Medicin: el xito de la logstica se mide, fundamentalmente, en

funcin de su ajuste al presupuesto. Por lo general, el servicio al
cliente se rastrea slo en niveles muy bsicos, como la disponibilidad
promedio del producto y el tiempo promedio de entrega.
A continuacin presentaremos un breve desarrollo de cada paso, con la
salvedad que el orden puede alterarse, y que muchas veces los resultados de
un paso exigen volver hacia atrs y reanalizar aspectos de pasos anteriores a
la luz de nuevos datos.
ACTIVIDADES
ACTIVIDADESLOGSTICAS
LOGSTICAS
RELACIONADAS
RELACIONADAS
Estrategias
Estrategias
organizacionlales
organizacionlales
Estrategias
Estrategiasde
delocalizacin
localizacin
Gestin de inventarios
Gestin de inventarios
Requerimientos del
Requerimientos del
mercado meta
mercado meta
Manejo de materiales
Manejo de materiales
Transporte y distribucin
Transporte y distribucin
Integracin con la
Integracin con la
planeacin
planeacinlogstica
logstica
Planeacin y control de mtodos

Planeacin y control de mtodos
Organizacin
Organizacinlogstica
logstica
Diseo del sistema

Diseo del sistema
de gestin logstica
de gestin logstica
integrado
integrado
Medicin de
Medicin de
resultados
resultados
FIGURA N 5. Diseo del Canal Logstico.
Z DEFINICIN
DE
METAS
ESTRATEGIAS
ORGANIZACIONALES.
En prrafos
anteriores a comienzos de este captulo prestbamos atencin a la
51
definicin de una visin rectora de la empresa que permita marcar el camino

por el cual el resto de las actividades se guiarn.
Z DEFINICIN
DE LOS REQUERIMIENTOS DEL MERCADO META.
Es importante
conocer que es lo que el cliente quiere, cmo, donde y cunto quiere de

acuerdo a lo establecido en el segundo de los apartados de este trabajo.
Z INTEGRACIN CON LA PLANEACIN LOGSTICA.
Reconocimiento de la necesidad de disear o redisear el canal.

Este paso puede tener origen en distintos hecho de la vida de una
empresa que requieran una modificacin de los canales de venta
actuales. Algunos de ellos pueden ser: lanzamiento de un nuevo
producto a mercados ya existentes, el lanzamiento de un producto actual
a nuevos mercados, un cambio significativo en el mix de actividades de
alguno de nuestros competidores directos, cambios en el entorno
macroeconmico o bien la aparicin de conflictos que no puedan
resolverse sin la modificacin de nuestra logstica.
Relevamiento de los canales actuales. Generara una precisa

descripcin de la situacin actual del canal, la cobertura de mercada
alcanzada, las actividades que agreguen valor, y los problemas actuales
a los cuales la empresa enfrenta.
Coordinacin de los objetivos generales con los especficos de la

funcin logstica. A partir de paso anterior, la gerencia deber pensar
cul es la estructura de canales que mejor se adapta al cumplimiento de
52
sus objetivos de distribucin. Obviamente estos objetivos debern ser

congruentes con el resto de las reas.
Determinacin de las funciones del canal. A partir de la definicin de

objetivos, deben especificarse las funciones o tareas a cumplir para
lograrlos. Debern establecerse de manera especfica y descriptiva
actividades tales como tiempos de entrega, asistencia tcnica, garantas,
tipo de transporte requerido, fuerza de ventas necesaria, etc.
Anlisis de las posibles configuraciones, considerando nmero de

niveles, amplitud de la cobertura, sistemas a utilizar, tipos de
intermediarios, etc.
Nmero de niveles o longitud del canal. Este puede variar desde

canales directos, sin intermediarios, hasta canales complejos como el
agropecuarios con hasta cuatro niveles.
Intensidad de la distribucin. Cobertura intensiva, implica la

utilizacin de todos los puntos de distribucin disponibles para cada
nivel de intermediarios en el canal. Cobertura selectiva, consiste en
operar con algunos puntos de distribucin para cada nivel de
intermediacin en el canal. Cobertura exclusiva, implica uno o pocos
intermediarios para un rea determinada.
Seleccin de los miembros del canal. En el caso de la utilizacin de

intermediarios hasta el consumidor final, debern reclutarse y evaluarse
hasta alcanzar la mejor alternativa.
53
Eleccin de la estructura ms adecuada. Consiste en una anlisis

integral de los pasos anteriores que definir el canal correcto para su
prximo paso, la implementacin.
Implementacin.
Monitoreo y control. Establecer los mtodos adecuados de control para

monitorear el desempeo y efectuar las correcciones que sean
necesarias.
Debe entenderse asimismo que la caracterstica fundamental de este tipo de

decisiones es que van a comprometer a la empresa por lo menos en el
mediano plazo. Es, de las variables controladas por la empresa, la ms
compleja de modificar una vez que se ha puesto en marcha, especialmente
cuanto ms coordinado, cuanto mayores compromisos con los clientes se
hayan tomado.
NIVELES DE PLANEACIN LOGISTICA

La planeacin logstica intenta, como hemos descripto en parrafeos anteriores,
responder a preguntas tales como qu, cundo y cmo, y estas preguntas
tienen lugar en tres horizontes de planeamiento (Estratgico, Tctico y
Operativo). Cada uno de estos niveles cuentan con una perspectiva diferente,
sin embargo es el horizonte de tiempo la variable comn que diferencia a cada
nivel.
54
Debido a su horizonte de tiempo, la planificacin estratgicos trabaja con datos

que estn a menudo incompletos y imprecisos. Por el contrario la planeacin
operativa utiliza informacin exacta de cmo desarrollar cada actividad. A
continuacin se presenta distintos ejemplos de planeacin logstica.
TIPOS DE
DECISIN
NIVEL DE DECISION
ESTRATEGICA
TACTICA
OPERATIVA
Localizacin
Nmero de
centros de
distribucin,
tamao y
ubicacin
Niveles de
inventario
Ruteo,
expedicin y
despacho
Transporte
Seleccin de
medios
Mix servicio
estacional
Cantidades de
carga y tiempo
de transporte
Procesamiento
de ordenes
Seleccin y
diseos de un
sistema de
pedidos
Establecimiento
de reglas y
prioridades a los
pedidos de los
clientes
Despacho de
rdenes de
entrega.
Servicios al
cliente
Diseo del
sistema
Almacenamiento
Seleccin de
almacenes y su
layout
Seleccin de
espacios
Llenado de
temporales dentro rdenes
de los almacenes
Compras
Seleccin de
polticas
Seleccin de
vendedores
Liberacin de
rdenes
FIGURA N 6. Niveles de decisin logstica.
ORGANIZACIN LOGISTICA
La tarea de organizar la distribucin fsica no es ms difcil que la de
mercadotecnia o la de produccin. Lo que conviene hacer es recordar los
55
principios bsicos de organizacin, los cuales en este caso comienzan por

establecer distinciones entre las actividades propia de la lnea y las que son
propias del staff.
Z Las actividades de lnea o ejecutoras son las que tienen relacin
directa con la produccin o la venta de bienes o servicios.
Z Las actividades de staff o de asesora son primordialmente analticas,
suplementarias o consultora, y existen para ofrecer facilidades o
servicios de apoyo al personal de lnea en la tarea de producir o vender.
LINEA
STAFF
Tramitacin de pedidos
Comunicaciones
Administracin de inventarios
Almacenamiento
Embarque
Transporte
Operaciones de flotilla
Sistemas y procedimientos
Anlisis de inventarios
Distribucin de almacenes
Ingeniera de manejo de materiales
Planificacin de territorios
Coordinacin de mercados
Anlisis de costos
FIGURA N 7. Clasificacin de actividades logsticas.
La organizacin administrativa es la estructura que permite la creacin,

implementacin y control de polticas dentro de una organizacin; esto es,
existen mecanismos formales e informales que permiten la gestin nuestros
recursos humanos de forma tal que estos trabajen de forma organizada para
cumplir con los objetivos previamente pactados. En el campo de la logstica
existen tres formas bsicas en que se pueden agrupar las actividades.
56
Naturalmente, es muy raro que estos tres sistemas existan en forma pura; pero
la mayora de las empresas que han conseguido resolver con xito su
problema de organizacin de la distribucin fsica lo han logrado mediante el
uso de alguna de estas tres modalidades bsicas.
AGRUPAR LAS ACTIVIDADES DE LNEAS O EJECUTORIAS.
Muchas empresas agrupan solo las actividades de lnea, constituyndose as
otra funcin semejante a las de venta y produccin. Cuando esto se hace, se
otorga a un individuo, especficamente al gerente de distribucin fsica, la
responsabilidad de todo el trabajo de distribucin y de cada acto que la
compaa deba efectuar para cumplir con los requisitos de servicios de sus
clientes. Despus de recibir el pedido del cliente, su departamento maneja
cada paso del procesamiento de pedidos por atender, administra los
inventarios para asegurar que el producto est disponible y realiza el
almacenaje, el embarque y el transporte o la entrega del producto al cliente.
Conforme con este patrn organizativo, las actividades de staff que hacen parte
del proceso de distribucin fsica, permanecen con sus relaciones tradicionales
en otras unidades de la organizacin.
GERENTE
GERENTEDE
DE
DISTRIBUCIN
DISTRIBUCIN
Gerente
Gerentede
de
Tramitacin
Tramitacinde
dePedidos
Pedidos
Gerente
Gerentede
de
Almacn
AlmacnyyEmpaque
Empaque
Gerente
Gerentede
de
Inventarios
Inventarios
Gerente
Gerentede
de
Transporte
Transporte
FIGURA N 8. Organizacin de las actividades logsticas a travs nicamente

de actividades en lnea.
57
AGRUPAR LAS ACTIVIDADES DE STAFF O ASESORA.

En este sistema las actividades de lnea son llevadas a cabo por los
departamentos tradicionales. Este enfoque rene todas las funciones de staff
que se necesitan para ayudar a las de lnea a actuar ms eficazmente.
Las funciones de staff de la distribucin fsica se pueden agrupar en varias
formas.
Departamento
de
Planeacin,
utiliza
tcnicas
avanzadas
de
administracin para determinar modelos ptimos de distribucin

geogrfica y de requisitos de funcionalidad. Este departamento es
responsable de presupuestar el costo total de distribucin, programar la
distribucin de productos nuevos e introducir nuevos servicios.
Departamento de Anlisis, mide el rendimiento de cada una de las

labores de distribucin de lnea y los compara con los proyectos y los
presupuestos desarrollados por el departamento de planeacin.
Departamento de Coordinacin, trabaja con las diversas tareas de

distribucin de lnea en ventas, produccin y finanzas, para asegurar
que el costo total de distribucin se mantenga al mnimo y evitar una
situacin en la que cada funcin de distribucin de lnea elija su propio
camino.
58
Departamento de Ingeniera, proporciona un conjunto de tcnicas de

ingeniera de distribucin para establecer mtodos y normas que puedan
ser utilizados por el departamento de planeacin.
GERENTE
GERENTEDE
DE
DISTRIBUCIN
DISTRIBUCIN
PLANEACION
PLANEACION
ANALISIS
ANALISIS
COORDINACION
COORDINACION
INGENIERIA
INGENIERIA
Segmentacin geogrfica
Costo
Ventas
Manejo materiales
Instaladores
Servicio al cliente
Produccin
Equipo de transporte
Presupuestos
Inventarios
Finanzas y Contabilidad
Empaque
Nuevos productos
Trfico
Sistemas y procedimientos
Normas
FIGURA N 9. Organizacin de las actividades logsticas a travs nicamente

de actividades en lnea.
COMBINACIN DE LAS FUNCIONES DE LNEA Y STAFF.

Este modelo con frecuencia incorpora adems la funcin de compra de
materiales. Cuando esto ocurre, la tarea se amplia cubriendo la administracin
total de materiales y de distribucin, comenzando por la compra de materiales
a sus proveedores hasta la entrega del producto al cliente. Las actividades de
Lnea y Staff se pueden agrupar en varias formas, segn lo dicten las
circunstancias de cada empresa. El siguiente cuadro representa una
agrupacin que ha demostrado ser efectiva; la clave est en que todas las
actividades de distribucin de lnea se encuentran bajo la responsabilidad de
un solo gerente.
59
GERENTE
GERENTEDE
DE
MATERIALES
MATERIALESYYDISTRIBUCIN
DISTRIBUCIN
PLANEACION
PLANEACIONYY
ANALISIS
ANALISIS
OPERACIONES
OPERACIONES
DE
DEDISTRIBUCIN
DISTRIBUCIN
SERVICIOS
SERVICIOSDE
DE
INGENIERIA
INGENIERIA
COMPRAS
COMPRAS
Logsticas
Empresariales
Manejo de
materiales
Tramitacin de
pedidos
Seleccin de
proveedores
Programas de
Produccin
Equipo de transporte
Inventarios
Entrega de pedidos
Empaque
Almacenaje
Persecucin
Sistemas y
procedimientos
Recepcin y
embarque
Normas
Transporte
Suspensin de
inventario de
materias primas
Nuevos productos y
servicios
Anlisis de
presupuestos de
costos y servicios
FIGURA N 10. Organizacin de las actividades logsticas a travs de

un mix de actividades en lnea y staff.
La importancia que debe ser puesta en la organizacin funcional de la logstica

depender bsicamente de la naturaleza propia de cada empresa y de los
productos y/o servicios que esta comercialice. Si bien es cierto que cualquier
empresa, por pequea que esta sea, debe administrar su funcin logstica, el
tamao de las operaciones, los costos y los problemas asociados a su gestin
son los principales variables a considerar en el momento de decidir por una
estructura interna.
60
CAPITULO IV. MODELO DE VISIN INTEGRAL
CAPITULO IV
MODELO DE VISION INTEGRAL
En el Capitulo I, en los conceptos introductorios, hacamos referencia que

tradicionalmente las empresas han organizado sus actividades alrededor de las
funciones de marketing y produccin. De manera simplificada decamos que,
MARKETING significa aquel grupo de actividades tendientes a vender un
determinado producto o servicio en el mercado; mientras que PRODUCCION
esta relacionada con hacer esos productos o servicios.
Esta forma de organizacin empresaria ha llevado a considerar otras
actividades, tales como transporte, compras, finanzas e ingeniera como reas
de soporte de las mencionadas.
Sin embargo, este esquema es sumamente simple para el mundo actual,
donde no reconoce la importancia que estas otras actividades, mal llamadas de
soporte, deben tener entre los puntos y tiempos de produccin y los puntos y
tiempos de demanda.
Los estudiosos y pragmticos del marketing y la produccin han descuidado la
importancia de la logstica. En realidad, cada rea considera a la logstica
dentro de su propio campo de accin, como vemos en el siguiente grfico:
61
LOGISTICA
PRODUCCION
- Control de calidad
- Mantenimiento
de equipos
- Capacidad
de planta
- Cronograma de
produccin
- Localizacin
de plantas
- Compras
Actividades
propias
Actividades de
Interfaz
MARKETING
- Transporte
- Inventario
- Procesamiento
de rdenes
pedido
- Manejo de
materiales
- Servicio al cliente
- Promocin
- Determinacin del
- Investigacin
precio
de mercado
- Packaging
- Mix de productos
- Localizacin de
- Gestin de la
puntos de venta
fuerza de ventas
Actividades de
Interfaz
Actividades
propias
FIGURA N 11. Interfaz Produccin Logstica Marketing.
Cada rea, Marketing y Produccin, toma como propias actividades que son
excluyentes de la funcin logstica. Las diferencias en los objetivos operativos
de una (Produccin: minimizacin de costos) y otra (Marketing: maximizacin
de beneficios) actividad puede acarrear una fragmentacin de la empresa.
Es aqu, donde la Logstica ingresa como una suerte de mediador de ambas,
pero empieza a cobrar importancia en si misma por las actividades que
desempea. La administracin logstica representa un reagrupamiento de
actividades, tanto de forma departamentalizada en las grandes empresas como
en la mente de los propios dueos en las pequeas, que histricamente
pueden haber estado parcialmente bajo el control de marketing y/o
parcialmente bajo el mando de produccin.
Analizado las actividades logsticas como un rea gerencial separada,
logramos convertir una actividad que tradicionalmente fue de soporte a una
actividad bsica dentro de cualquier empresa.
62
El MODELO DE VISION INTEGRAL DE LA LOGISTICA que mostraremos a

continuacin intenta plasmar esta idea. Esta tiene su fundamento en la misin
para la cual fue concebida la logstica como una funcin dentro de las
organizaciones y sus elementos claves. Adems este modelo abarca cada uno
de los aspectos que fuimos tratando en este trabajo.
ENTORNO ECONOMICO
MISION / VISION
ACTIVIDADES DE SOPORTE
PRODUCCION
MARKETING
VALOR DE FORMA
VALOR DE POSESIN
CLIENTE
LOGISTICA
VALOR DE TIEMPO
Y LUGAR
ENTORNO TECNOLOGICO
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
ENTORNO SOCIAL
ESTRATEGIA CORPORTIVA
ENTORNO MERCADO - COMPETENCIA
FIGURA N 12. Modelo de visin integral.
Las organizaciones se encuentran inmersas en un mundo, en el cual

existen variables exgenas que afectan directa o indirectamente las
actividades que estas desempeas y las decisiones que esta toman.
El cliente constituye el medio a travs estas cumplen con sus objetivos
organizacionales y de generacin de valor (beneficios) para sus
63
propietarios; es por ello que lo ubicamos en el centro de nuestro grfico en

permanente relacin con la empresa y sus actividades.
Para llegar a ese cliente deseado, es necesario desarrollar una serie de
actividades,
bsicamente
tres:
PRODUCCIN,
MARKETING
LOGISTICA.
Ntese que aqu transformamos una actividad, que tradicionalmente fue de
soporte, en una actividad principal dentro del desarrollo de cualquier
actividad empresaria. Es aqu donde:
Z MARKETING ser el responsable primario de la investigacin de
mercado, la promocin y publicidad de nuestro productos, la gestin de
la fuerza de ventas, el mix de productos, que en definitiva crear el
VALOR DE LA POSESIN en el cliente.
Z PRODUCCIN se concentrar con la generacin y creacin del
producto o servicio, como as tambin de innovaciones y mejoras, el
control, la planeacin de la produccin, el mantenimiento, que puede
traducirse en la creacin de VALOR DE FORMA en el cliente.
Z LOGISTICA se encargara de darle al producto o servicio el VALOR DEL
TIEMPO y el VALOR DEL LUGAR. Tomando lo que produccin ha
hecho y llevndolo a travs de los distintos medios y el tiempo
estipulado donde marketing lo ha vendido.
En resumidas palabras, nuestro cliente quiere un producto o servicio que
cumpla con la relacin beneficio/sacrificio, para ello esta nuestra empresa que
64
produce ese producto o servicio buscado y es la logstica quien se encarga de

llevrselo en tiempo y en forma nuestro cliente.
De esta forma, el cliente logra con su objetivo y nuestra empresa con el nivel
de servicio definido por el rea logstica que se encuentra en perfecta
concordancia con los objetivos estratgicos de la empresa, dentro de un
entorno competitivo.
Este conjunto de relaciones que prioriza el factor cliente y donde la logstica
para su satisfaccin, al igual que marketing y produccin, juega un papel
fundamental, es la razn fundamental que nos permite comprobar que el
reconocimiento (expreso o tcito) de la funcin logstica dentro de la
organizaciones se transform en una variable relevante para el xito.
65
CONCLUSIONES
CONCLUSIONES
Debido a que los mercados se han vuelto ms exigentes, la integracin y la

globalizacin son un hecho, las empresas nacionales tienen que competir con
empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y
cada uno de los clientes; adems, la aparicin de nuevas tecnologas de
informacin han trado como consecuencia menores tiempos y costos de
transaccin.
Los ingenieros han llegado al lmite en la eficiencia de los procesos de
produccin, y en marketing ya se ha hecho todo lo imaginable en el arte de
vender y generar nuevos mercados. Lo que resta es mejorar el movimiento de
productos y bienes desde los fabricantes y sus proveedores hasta el
consumidor final.
La capacidad de una empresa para generar alta rentabilidad es, a menudo, el
resultado directo de la eficacia de su cadena de abastecimiento. Una cadena
bien diseada debe adaptarse para responder a las cambiantes necesidades
de diferentes grupos de clientes, de modo tal de poder encontrar el equilibrio
adecuado entre la generacin de ingresos y el costo del servicio.
Esto ha obligado a las empresas a tomar en serio el concepto de Gestin
Logstica si es que quieren seguir siendo competitivos. La misin de la logstica
66
CONCLUSIONES
empresaria es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando en un mismo

nivel los esfuerzos de produccin y marketing de la empresa.
La funcin logstica dentro de la empresa ha pasado de ser una mera funcin
del negocio a convertirse en la columna vertebral de la empresa, afectando
virtualmente a todos sus aspectos y significndose como el conductor de todas
sus acciones. Todos estos nuevos conceptos conllevan a un cambio
paradigmtico y un punto de inflexin; el reconocimiento expreso, en el caso de
las grandes empresas; o tcito, en las pequeas, de que la direccin de la
gestin logstica para el nuevo milenio requiere un cambio de paso del talento
organizacional. Ello supone que todos los elementos de los negocios han de
ser reconfigurados hacia la exigencia y el desarrollo de nuestro cliente y
dirigidos eficazmente a travs de sus ciclos de vida. Es el MODELO DE
VISION INTEGRAL quien nos permite ver con facilidad el motivo de estos
cambios, y quien nos justifica que tal afirmacin es correcta.
Una vez puestos en prctica estos principios, la Logstica del nuevo milenio se
convertir en el corazn de las principales empresas y pasar de ser tomada
como un costo a considerarse una oportunidad de negocio.
Las empresas que se caracterizan por la mejores prcticas superan las lneas
tradicionales de pensamiento y aprenden a usar la cadena de abastecimiento
como una poderosa herramienta para brindarles a sus clientes un valor
superior. La logstica focalizada en el cliente es un mtodo para obtener una
ventaja competitiva, a travs de una cuidadosa proposicin de valor y de la
construccin de relaciones provechosas.
67
CONCLUSIONES
Dada la importancia de la Logstica en lo relacionado con el manejo y

administracin de la cadena de abastecimiento, produccin, distribucin
de las empresas resulta imprescindible hoy en da tener una buena
gestin logstica ya que se ha transformado en un verdadero activo
empresarial, sinnimo de eficiencia y excelencia en el servicio, lo cual se
traduce en generar mayor valor.
68
BIBLIOGRAFA
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Z ALVAREZ HECTOR F., Fundamentos de Direccin Estratgica, Ediciones

Eudecor, Crdoba, 1999.
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70

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DE LA

PROVINCIA DE BUENOS AIRES

Facultad de Ciencias Econmicas

LA FUNCIN LOGISTICA DENTRO DE LA EMPESA

TANDIL, 1 de julio de 2004

FORMA DE LIBERACIN FINAL DE LA TESIS

Seor Secretario Acadmico

El Comit de Tesis considera que la tesis

das del mes de

Ing. Guillermo Corres

Despus de tanto esfuerzo y dedicacin, que solo los ms cercanos conocen,

ANLISIS DE LA SITUACION PROBLEMTICA

Z CAPITULO I. INTRODUCCION A LA LOGISTICA

LA MISION DE LA FUNCION LOGISTICA

OBJETIVOS A CUMPLIR POR LA LOGISTICA

EL MIX DE ACTIVIDADES LOGISTICAS

NIVEL DE SERVICIO AL CLIENTE DESEADO.

Z CAPITULO II. SERVICIO AL CLIENTE

COSTOS DEL SERVICIO

GENERACIN DE VALOR PARA EMPRESA

Z CAPITULO III. PLANEAMIENTO LOGISTICO

DISEO DEL CANAL

NIVELES DE PLANEACIN LOGISTICA

Z CAPITULO IV. MODELO DE VISION INTEGRAL

LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA

ANLISIS DE LA SITUACIN PROBLEMTICA

LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA

tecnologa y reducir los costos reales. Y en esta reduccin, aparece el captulo

LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA

LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA

Z Analizar la interaccin de la Logstica dentro de las distintas reas

caractersticas de este fenmeno, finalizado con la elaboracin de un modelo

ESTRUCTURA DEL TRABAJO

LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA

En el Captulo II se estudia el servicio al cliente como factor crtico para la

LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA

CAPITULO I. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA

Desde la apertura de la economa mundial se han vivido profundos cambios en

macroeconmicos, como a modificaciones sustanciales en la conducta de

LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA

CAPITULO I. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA

distribucin. Profundos cambios en su comportamiento lo convierten en

consecuencia de nuevos condicionamientos micro y macro ambientales

LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA

CAPITULO I. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA

incapaces de adaptarse culturalmente al cambio, arrastrados por el

supermercadismo de grandes cadenas; la aparicin de nuevos estilos de

LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA

CAPITULO I. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA

de distribucin y, lo que es peor sin capacidad de convocatoria de

LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA

CAPITULO I. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA

personalizado. Esto genera un cambio en los canales, con el crecimiento

LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA

CAPITULO I. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA

La logstica es sin duda una de las actividades dentro de la empresa que ms

Avituallamiento: Accin y efecto de proveer de un conjunto de cosas necesarias para la

LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA

CAPITULO I. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA

Sin embargo, tanto el desarrollo de la produccin como el floreciente

LA FUNCIN LOGSTICA DENTRO DE LA EMPRESA

CAPITULO I. INTRODUCCIN A LA LOGSTICA

En la bibliografa moderna podramos encontrar cientos de definiciones de

conjuntamente con nuestros productos o servicios como su retroalimentacin