CAPITULO III: COMO BUSCAR Y ENCONTRAR IDEAS.

3.1. ORGEN DE IDEAS

Se haba comentado que estratgicamente se buscaba formas de mejorar el negocio y
que las formas habituales eran:
a) Llevar los productos existentes a nuevos clientes, lo que puede requerir
algunas modificaciones del viejo producto.
b) Productos nuevos que se crean y se venden a los mismos clientes, y;
c) Desarrollar productos nuevos para nuevos clientes, siendo este ltimo
caso el ms riesgoso. (ver figura 12)
Figura 12
ALTERNATIVAS CON RELACIN A LOS NUEVOS PRODUCTOS

Viejo producto
Viejos clientes

Nuevo producto
Viejos clientes

Viejo producto

Nuevo producto

Nuevos clientes

Nuevos clientes

Cualesquiera sean las estrategias adoptadas (no son excluyentes), se deben generar
ideas. Esta pueden provenir de diversas fuentes, que se clasifican en internas y
externas, segn se produjeran dentro o fuera de la organizacin.
En el interior de la empresa stas pueden provenir de registros y estadsticas, informes
y auditoras, de xitos o fracasos, de quejas y reclamos o de la investigacin y
observacin, adems del personal o talento humano, es decir; los empleados y
ejecutivos.
Al analizar los registros y estadsticas se pueden detectar tendencias, deficiencias o
carencias en productos y servicios, ver que reas o aspectos mejorar, que ha ocurrido,
etc.
Los informes y auditorias efectuados en el interior de la empresa o por personal
externo tambin puede ser valioso, al igual que estudiar porqu se fracas o se tuvo
xito con determinada experiencia anterior.
Las quejas y reclamos constituyen oportunidades valiosas para mejorar productos,
servicios y procesos.
Adems de lo anterior, con frecuencia los empleados forman la mejor fuente de ideas,
especialmente cuando se trata de mejorar sistemas de trabajo hacer mejoras en el
servicio y desarrollar nuevos productos. Los aportes del personal generalmente se

27

estimulan por tres vas: programas de sugerencias, crculos de calidad y programas de

innovacin.
3.1.1 PROGRAMAS DE SUGERENCIAS
Estos se remontan a 1700 en Japn. Se cuenta que un seor feudal Yoshimune, haba
establecido un buzn de quejas en la puerta de su residencia, el castillo Wakayama,
donde deca: da a conocer tu idea, se premiarn las ideas aceptadas.
En 1875 los Chance Brothers of Smethwick se sorprendieron cuando sus trabajadores
sugirieron formas de mejorar la producin y ahorrar materiales y dieron la idea de
poner una caja de madera para depositar esas ideas.
Estos sistemas han sido ampliamente divulgados y utilizados, ya que los empleados
se sentirn ms interesados u orgullosos de su trabajo si se les permite en alguna
medida influir en las decisiones que se tomen respecto a sus labores y si tienen
oportunidades reproponer mejoras y cambios. Naturalmente para que tengan xito
los programas de sugerencias necesitan venderse internamente, eventos especiales,
publicidad, boletines internos, peridicos o radios locales, junto con un folleto
promocional preciso y vigoroso, todos son ingredientes para mantener el sistema vivo
y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando,
revisin y nueva inspiracin.
El plan de sugerencias debe tener reglas claras, en las que se establezcan los
requisitos, condiciones, formas de evaluar y participar, as como los estmulos
establecidos. Esta estrategia de creatividad y participacin voluntaria ha demostrado
ser un vnculo muy importante para canalizar la iniciativa y la imaginacin de los
miembros de la organizacin.
Tal vez una desventaja de los programas de sugerencia en la forma en que estn
organizados ahora- sea que no utilizan la creatividad en grupo, siendo un sistema
innovador mas bien individualista (no por ello negativo).
3.1.2 CRCULOS DE CALIDAD
Son un programa corporativo que busca integrar voluntariamente a los miembros de la
organizacin en la solucin y mejoramiento de las actividades propias de su rea de
trabajo. Los crculos deben ser entenados y como dice Serna requieren de una
metodologa, una tcnica de trabajo que el grupo debe aprender y entender para que
el anlisis alrededor de problemas sea sistemtico y efectivo; deben definir cosas tan
simples como sus reglas de operacin su cdigo de conducta y establecer claramente
que todos los individuos que pertenecen al crculo son capaces de aportar ideas.
Tambin se les debe capacitar en tcnicas y mtodos (como los que se explican ms
adelante) para que las reuniones cumplan a cabalidad con su objetivo.
Los crculos de calidad reconocen y aprovechan el potencial intelectual de los
empleados, proporcionan entrenamiento y oportunidades estructuradas para que el
individuo participe activamente en un proceso interpersonal de solucin colectiva de
problemas; brindan a los empleados la oportunidad de un crecimiento personal, auto
respeto, autoestima, auto realizacin y logros en el trabajo.
Para Rodrguez y Escobar los crculos de calidad han fracasado entre nosotros por
dos razones; por un lado, los latinos somos muy renuentes para trabajar en equipo y
por el otro lado; los jefes son muy resistentes para aceptar ideas de los subalternos.
Generamos un medio de creatividad dado que sta hace al empleado crtico y esto
rompe el status quo de la organizacin.
Por ello, para que realmente funcione estos crculos se requiere el compromiso y el
apoyo de la alta direccin con el programa, el necesario entrenamiento a los
facilitadotes, jefes, miembros del grupo y el reconocimiento apropiado, en una cultura
organizacional abierta y que estimule la participacin. La razn por la que a veces

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fracasan los crculos de calidad es la falta de soporte gerencial y de voluntad de

suministrar informacin.
3.1.3 PROGRAMAS DE INNOVACIN
Los programas de sugerencias y los crculos de calidad en realidad solo son escalones
que conducen a la organizacin plenamente innovadora.
Los directivos deben definir claramente los retos y trabajar creativamente para ayudar
a la gente a convertir las ideas en soluciones valiosas. Pero la forma ms crucial de
escalar las barreras de la creatividad es crear un ambiente de pensamiento efectivo;
los lderes deben inspirar el proceso creativo para que florezca, uniendo la creatividad
al pensamiento analtico.
Lo ejecutivos en todos los niveles tienen que comprometerse con la creatividad,
pensar que existen muchas soluciones para cada desafo, sentir que todo proceso se
puede mejorar, hacerse el hbito de preguntar y ser curioso, aceptar el riesgo, delegar,
dar empoderamiento, capacitar, comunicar, escuchar, practicar el coaching . dar
espacio a la creatividad y a la innovacin!
3.2. METODOS DE DIAGNSTICO.
La tcnicas para estimular la creatividad y la innovacin se pueden separar en dos
grandes categoras: de diagnstico y para generar ideas.
Las tcnicas de diagnstico permiten analizar un problema, teniendo presente que un
problema no es solo una situacin conflictiva sino tambin cualquier situacin a la que
se desee dar un nuevo enfoque, como por ejemplo; mejorar el servicio, un proceso,
aprovechar una oportunidad o desarrollar un nuevo producto.
Un error que se comete con mucha frecuencia es pasar directamente a la bsqueda
de soluciones sin antes haber analizado a fondo la situacin o problema que se
pretende resolver. Como se sabe, una buena definicin de la situacin puede ayudar
mucho, ya que un anlisis detallado del problema y cada una de las facetas y matices
que lo componen y caracterizan dan pautas y pistas que conducen a mejores
alternativas de solucin.
3.2.1

TCNICAS DE DIAGNSTICO POR INTERROGANTES

Entre las tcnicas de diagnstico esta el esquema de las cinco interrogantes bsicas,
que permite ir descubriendo en forma sistemtica, los aspectos ms importantes del
problema o situacin que se desea resolver: qu, porqu, cundo, cmo, dnde y
quin.

29

MTODOS DE PREGUNTA DE DIAGNSTICO

Cul es la situacin global de la
que forma parte el problema?
Cul
es
la
dimensin
del
problema?
Qu sucedera si no se hace nada
al respecto?
Qu sucedera si se retrasa la
solucin?
En cuntas partes se puede dividir
el problema?
Existen
otros
problemas
relacionados?
Porqu se producjo inicialmente el
problema?
Porqu no se detect antes?
Porqu nadie trat de resolverlo?
En que momento se produjo el
problema o situacin?
Cundo se detect?
Es un problema viejo que se est
repitiendo?
Porqu no funcion?
Cundo debe estar resuelto?
Cmo se detect inicialmente el
problema?
De
qu
modo
afecta
los
resultados?
Cmo se resolvi antes?

QUE?

POR QUE?

CUNDO?

CMO?

Afecta el problema a una parte?

Cules son las reas ms
afectadas?
Dnde
debemos
buscar
la
solucin?

DNDE?

Quin detect el problema?

Quin es el responsable de que se
produjera?
Quin sera el responsable de
solucionarlo?
A quin deberamos consultar?

QUIN?

30

3.2.2

DIAGRAMA PORQU PORQU

Otra tcnica de diagnstico es el diagrama porqu-porqu, el cual es una variante del

conocido espina de pescado. El propsito es proporcionar un mtodo para identificar
las causas principales del problema en una forma sistemtica.
Figura 13
MTODO PORQU PORQU.

Se trata de llegar a las verdaderas razones o causas de un problema. Por ejemplo, si

se tienen bajas ganancias, por qu puede ocurrir esto?; las respuestas pueden ser:
baja calidad del producto, bajo rendimiento del proceso o altos costos, para cada uno
de estos posibles razones se vuelve a consultar el porqu. Las causas de los altos
costos pueden ser exceso de personal, diseos estandarizados, inventarios altos, etc.;
y as sucesivamente.
3.2.3.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Otra tcnica de diagnstico es el diagrama esqueleto o espina de pescado (ver

figura 14), desarrollados por Kaoru Ishikawa; es una herramienta que facilita el
anlisis de las causas y efectos de un problema y permite determinar y analizar mejor
cules son sus verdaderas races y no slo sus sntomas.
Se parte del problema (cabeza de pescado) y cada rama representa las posibles
causas del problema en las que pueda pensar el grupo. Despus cada rama se
estudia por separado para analizar los aspectos que tengan relacin con cada causa
en particular.

31

Figura 14
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA EFECTO)

3.2.4. MAPAS MENTALES

Otro mtodo con que se puede explorar los problemas y su contexto es el desarrollado
por Tony Buzan, llamado mapas mentales, que es una herramienta muy importante
para mejorar la forma en que se tomaron notas. Aunque no es una tcnica para
mejorar la creatividad es una forma de ayuda para la generacin este tipo de ideas.
Usando los mapas mentales se muestre la estructura del tema y las relaciones entre
los distintos puntos, y la manera como estn contenidos los hechos en las notas
normales. Un buen mapa mental muestra la "figura" del tema, la importancia relativa
de los puntos individuales y la forma en que un hecho se relaciona con los otros.
Los mapas mentales tambin son, facilitan refrescar la memoria dando slo un vistazo
al grfico. Son efectivos como apoyos nemotcnicos, pues recordando la forma y
estructura de un mapa mental se puede tener una idea de la informacin que contiene.
Y emplean mucho ms al cerebro en el proceso de asimilar y conectar hechos que las
notas convencionales. En la figura 15 aparece un ejemplo de un mapa mental que
muestran investigaciones acerca de habilidades para administrar el tiempo.
Para tomar notas acerca de un tema usando mapas mentales se puede proceder de la
siguiente manera:
1. Escribe el ttulo del tema en el centro de la pgina, y dibujar un crculo alrededor de
l.
2. Para eso subttulo principal del tema, dibuje una lnea que salga del crculo. Etiquete
esa lnea con ese subttulo.
3. Si tiene otro nivel de informacin a partir del subttulo anterior, dibujelo ligado a la
lnea con el subttulo.

32

4. Finalmente, para ideas o hechos individuales, dibuje lneas saliendo de los ttulos
apropiados y etiqutelos.

Figura 15
MAPA MENTAL

3.2.5. MTODOS PARA BUSCAR IDEAS.

Existen diferentes mtodos y tcnicas para buscar ideas. Algunos autores los
clasifican en tres tipos:
Tcnicas analgicas: buscan la semejanza entre la situacin problema ojo y otros
conocidos o aplicados con anterioridad, recurriendo a la aproximacin en
elementos, estructuras, funciones, etc. Entre ellos tenemos la binica y la
sinctica.
Tcnicas antitticas: descomponen el problema permitiendo una exploracin
mediante mtodos de anttesis o deformacin o superacin utpica. Aqu se
mencionan la lista de atributos, el anlisis funcional e incluso el brainstorming.
Tcnicas aleatorias: buscan relaciones artificiales, forzadas, al azar, entre lo
conocido y desconocido. Se refieren el anlisis morfolgico o tcnica Delfos.

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Figura 16
ALGUNOS MTODOS PARA BUSCAR IDEAS

RACIONALES

INTUITIVOS

Anlisis funcional
Inventario de caractersticas
Anlisis matricial
Mapas preceptuales
Investigacin de mercados
Investigacin y desarrollo
Observacin y estudios de modos de vida
Delfos
Tormenta de ideas
Sinctica
Binica
Morfologa
Palabras al azar
Bioasociacin
Lista de atributos
Pensamiento lateral
Otros

Teniendo presente que nuestro objetivo es generar ideas para nuevos productos,
hemos preferido separar estos mtodos o tcnicas en dos amplias categoras:
intuitivos y racionales. Los primeros tienen fundamentos bsicamente en las tcnicas
de creatividad tradicionales, en cambio los racionales se fundamentan en la
generacin de ideas surgidas de un anlisis sistemtico de la necesidad o de un
producto.
Naturalmente, se han desarrollado otros numerosos sistemas pero, tal como advierte
WilliamJ. Gordon, hay que tener cuidado ya que "la creatividad se ha puesto de moda.
Nos acosan los mtodos superficiales para despertar nuestra imaginacin, los cuales
prometen fama y fortuna para todos".
3.3 TCNICAS RACIONALES
3.3.1. ANLISIS FUNCIONAL
Este mtodo consiste en plantearse cul es el beneficio que otorga un determinado
producto, es decir; cul es su funcin bsica, y a partir de ello preguntarnos qu otra
manera o con que otra tecnologa podemos brindar el mismo beneficio bsico.
Por ejemplo, pensemos en un puntero (sealizador); determinamos que su funcin
bsica de llamar la atencin sobre algo en un tablero o papelgrafo. A continuacin
nos cuestionamos cmo podramos lograr lo mismo con otro producto o incluso con
otra tecnologa. Una respuesta podra ser una linterna o una rayo lser que servira
para lo mismo y que no tiene nada que ver con el producto original.
ste mtodo se puede ampliar ms all de la funcin bsica, mirando otras
necesidades. Un interesante ejemplo con relacin a un bolso escolar, cuya funcin
bsica naturalmente es llevar material, pero que adems tiene otras funciones, que
adaptamos a continuacin sobre las cuales se puede trabajar:

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TRANSPORTE

RESISTENCIA
COMODIDAD

Ligereza, poco esfuerzo para llevarla en la mano, brazo,

hombro o cuello.
Cierre seguro, conservacin del material escolar, facilidad de
arreglar.
Espacio mximo, adaptacin a libros, comportamientos para
distintos objetos.
Para sostener el peso, a golpes y cadas; al calor y al fro.
De abrir y cerrar, cmoda de transportar, muy manejable.

ESTTICA

Forma agradable, adornos atractivos, modelo original.

SEGURIDAD
CAPACIDAD

3.3.2. INVENTARIO DE CARACTERSTICAS

Al contrario de mtodo anterior, que parte del beneficio, ste se inicia en la estructura
misma del producto y sus posibles modificaciones y mejoras. A travs de este anlisis
se va innovando positivamente. Para tal efecto se puede usar, una de las listas que
sugiere Osborn para impulsar los resortes mentales productores de ideas (ver figura
17).
Este mtodo tambin puede manejarse como un anlisis de valor, en el que cada
rgano o cada elemento del producto, sometido a examen, se confronta con el lugar
que debe ocupar en el conjunto y se llega inevitablemente a preguntar por el valor
mismo que el producto representa para el consumidor, se trata de aumentar el
atractivo que ejerce sobre el consumidor y el servicio que le proporcionar.

Figura 17
LISTA PARA SUGERIR IDEAS
SUSTITUIR?
REAJUSTAR?
INVERTIR?
COMBINAR?
OTRAS
UTILIZACIONES?
ADAPTAR?
MODIFICAR?
AGRANDAR?
REDUCIR?

por quin en su lugar?, por qu otra cosa?, otro lugar?,

otro ingrediente?, otro material?, otra energa?, otro
enfoque?
intercambio de componentes?, otro modelo?, otro
plan?, otro orden de sucesin?, trastocar causa y efecto?,
cambio de ritmo?, cambio de plan?
trastocar positivo y negativo?, cul es lo opuesto?, poner
hacia atrs?, poner abajo lo de arriba?, reajustar los
papeles?
qu piensa usted de una mezcla, una aleacin, un surtido, un
conjunto?, unidades combinadas?, objetivos combinados?,
incentivos?
nuevas formas de utilizarlo tal cul es y est?, otras
utilizaciones una vez unificados?
qu otra cosa es igual que esto?, Qu otra idea nos
sugiere?, hay algo similar en el pasado?, Qu podemos
copiar?, a quin podemos emular?
nuevos giros?, cambiar significado, color, movimiento,
sonido, olor, forma, lnea?, otros cambios?
qu aadiramos?, mayor frecuencia?, ms fuerte?, ms
alto?, ms largo?, ms espeso?, ms valor?, ms
ingredientes?, multiplicarlo?, exagerarlo?
qu hay que quitar?, ms espeso?, ms condensado?,
ms diminuto?, ms corto?, ms ligero?, ms
aerodinmico?, ms dividido?.

35

3.3.3. ANLISIS MATRICIAL

Se lleva a cabo tomando las dimensiones ms relevantes de un producto para
descubrir combinaciones nuevas. Por ejemplo, una matriz para generar ideas acerca
de una nueva crema dental (dentfrico) podra tener las siguientes dimensiones: forma
(pasta, gel, polvo, crema, slido, etc.); usuarios (nios, familia, adultos, viejos, etc.);
funciones (pulir, proteger, limpiar, blanquear, mejorar aliento, etc.); contexto (hogar,
viajes, oficina, paseos, etc.). Estudiando y combinando estas variables podemos
encontrar una gran diversidad de nuevas alternativas.
Existen varios otros mtodos combinatorios, que buscan la transformacin, es decir;
configurar de un modo nuevo elementos previos de manera sistemtica.
3.3.4. MAPAS PERCEPTUALES
Este mtodo est orientado hacia la identificacin de oportunidades potenciales,
partiendo del anlisis de los productos ya existentes en un determinado mercado.
Se construye un mapa perceptual del mercado, es decir, cmo los clientes posicionan
y ubican las diferentes marcas y productos, y la investigacin se centra en el
descubrimiento de territorios desocupados, es decir, en beneficios que no estn
siendo brindados por ninguna otra empresa.
Si se tratara de una nueva bebida diettica, podramos tener como ejemplos: sabor
dulce y agrio, y en el otro, colorante natural y artificial, y ubicar all los productos
existentes para ver grficamente los vacos o nichos de los mercados que nos
mostraran una oportunidad.
3.3.5. INVESTIGACIN DE MERCADOS
Otro mtodo para lograr ideas acerca de nuevos productos es simplemente preguntar
a los consumidores y clientes que modificaciones incluiran a los productos actuales o
que necesidades no tienen satisfechas.
Naturalmente stas investigaciones pueden ser de tipo cualitativo (entrevistas de
profundidad o sesiones de grupo) y constituyen una fuente muy importante para las
empresas, pero tambin hay que tener cuidado con sta tcnica, ya que depender de
la investigacin de mercados puede restringir la creatividad e innovacin limitada por
la imaginacin de los consumidores investigados.
Segn Ries y Trout se contrata un ejrcito de investigadores, se dirigen grupos de
concentracin, se tabulan cuestionarios y lo que regresa es un informe con una
ansiada lista de atributos que los usuarios quieren de un producto o servicio, acotando
que eso no es necesariamente lo que debemos hacer.
Por supuesto que esto no demerita la importancia de la investigacin de mercados,
que contina siendo clave y vital en el mercado moderno.- Simplemente se trata de
utilizarla adecuadamente y no de manera reactiva, sino tambin preactiva en la
bsqueda de innovaciones.

3.3.6. INVESTIGACIN Y DESARROLLO

Se refiere al esfuerzo deliberado y conciente que hacen las empresas en el campo de
la investigacin. El trmino investigacin generalmente se emplea para denotar el
trabajo original en el laboratorio que ocasiona el desarrollo denuevos productos o
procesos; si embargo, a menudo se cree errneamente que el esfuerzo de

36

investigacin y desarrollo tiene por objeto producir en abundancia nuevos tems

comercialmente exitosos.
De acuerdo con Rosenau infortunadamente una parte sustancial del esfuerzo de I&D
frecuentemente se dedica a otras clases de esfuerzo tcnica, como el control rutinario
de calidad o el servicio tcnico al cliente.
Adems puede tratarse de una actividad especulativa y exploratoria, no tendiendo
como objetivo inmediato el desarrollo de nuevos productos sino el descubrimiento de
nuevos conocimientos cientficos o tecnolgicos que pueden ser comercialmente tiles
en el futuro.
3.3.7. OBSERVACIN Y ESTUDIOS DE MODOS DE VIDA
Se trata de ver vivir y observar al consumidor durante los momentos en que sera
capaz de servirse del producto actual o futuro de la empresa. Una interesante variante
de ste mtodo fue desarrollado en Japn y se conoce bajo el nombre de K. J. (en
honor al antroplogo Kawakita Jiro), que implica la agrupacin y sntesis consecutiva
de observaciones en el terreno con respecto de las necesidades del cliente,
simplemente escuchando y observando informalmente.
Muchas veces es preferible observar in situ, en vez de preguntar ( en lo que se ha
denominado diseo emptico), ya que los clientes estn tan acostumbrados a lo
existente que no se les ocurre pedir una nueva solucin, incluso teniendo
necesidades. De ah que, como ya se ha dicho, por lo general la investigacin de
mercados nos ayuda cuando una compaa ha desarrollado una nueva capacidad
tecnolgica que no est vinculada con un paradigma familiar para el consumidor
La aplicacin del diseo emptico con mayor beneficio comercial es la observacin de
los clientes que estn afrontando problemas con productos o servicios que no saben
cmo solucionar y que quiz ni siquiera reconozcan como problemas.
3.3.8. MTODO DELFOS
Este es un mtodo original y prctico para el anlisis y la resolucin de problemas
abiertos. El mtodo Delfos no es un procedimiento para grupos creativos, pues los
participantes no llegan a constituir como tal, un grupo de trabajo, aunque s es
imprescindible la participacin de varias personas. Es utilizado en marketing para
anticipar las tendencias del futuro.
Para el grupo de trabajo existen dos tipos de sujetos: el coordinador y los expertos.
El Coordinador esta encargado de centralizar la labor de los expertos, se comunica
con ellos; sintetiza las respuestas de cada uno, las agrupa por categoras y las enva a
los dems.
Los expertos son las personas encargadas de dar respuesta al problema planteado.
Su participacin es voluntaria y aceptan las normas de procedimiento. Deben ser
personas que conozcan bien el problema que se les propone y si es posible, que
procedan de diferentes campos con el fin d obtener una visin ms rica del problema.
Etapas:
a) Exponer el problema: Lo primero que se realiza es la exposicin del problema a
los expertos en el rea del problema. Por tanto, es un problema que conocen
bien y de ah las expectativas respecto a sus aportaciones.
b) Primeras soluciones: Las soluciones aportadas por cada experto se remiten al
coordinador, quien les va pasando a los dems en forma annima. Cada
experto responde a las soluciones que le va aportando el coordinador con
nuevas respuestas.
c) Cierre: El coordinador se encarga de ir cerrando los problemas tras las distintas
respuestas cruzadas que se han ido obteniendo.
No precisa la constitucin formal de un grupo, ya que no permiten que se renan en
ningn momento las personas que intervienen, de hecho; no es necesario que se
conozcan.

37

3.4 TCNICAS INTUITIVAS

Como se deca en el captulo anterior, la mente humana tiene una capacidad innata
para la creatividad, pudiendo en consecuencia ser esta enseada y aprendida. Es as
como se han desarrollado una serie de mtodos y tcnicas que buscan estimular la
creatividad y cuya aplicacin puede hacerse tanta forma en individual como en grupo,
estimandose a veces que la efectividad puede ser mayor en este segundo caso.
3.4.1. REUNIONES DE GRUPO
La figura 18 muestra las ventajas potenciales y desventajas efectivas de la forma tpica
de organizar reuniones creativas.
Las tcnicas no producirn ideas, pero han evidenciado un enorme poder para hacer
girar la mente en las nuevas y extraas rbitas que requiere la creatividad, agregando
que stas ayudan a dirigir el pensamiento hacia nuevas direcciones, a sacar la mente
razonadora de su rutina, a traer a la superficie pensamientos y percepciones borrosas
que se encuentran en lo ms recndito del cerebro inconsciente, a liberar la
imaginacin y la intuicin; en definitiva, ayudan al pensamiento creativo a encontrar
nuevas posibilidades.
Figura 18
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS REUNIONES DE GRUPO
VENTAJAS POTENCIALES
Los individuos pueden aportar diferentes
puntos de vista que pueden estimular
ideas
Reunir a personas es el mejor modo de
transferir ideas
La confrontacin fuerza el reconocimiento
de que ciertas creencias son personales
y no absolutas
El trabajo grupo puede reforzar los
objetivos y motivaciones comunes

DESVENTAJAS EFECTIVAS
Puede ser ms costosa en trminos de
recursos, tiempo y esfuerzo

El trabajo en grupo puede reducir el no

inventado aqu, incluyendo personas
clave en la gnesis de las ideas

Los obstculos personales a la

generacin de ideas siguen operando (se
teme hacer el ridculo y se critica los
dems)

Grupo dedicar ms horas/hombre que

un individuo

Objetivos de la reunin poco claros y

mtodos mezclados (generacin de ideas
y evaluacin)

El Grupo llegar a una mayor variedad de

puntos de vista y soluciones posibles,
considerando estrategias ms audaces

Los rasgos de personalidad dificultan el

enjuiciamiento objetivo de las ideas

El lder puede usarlo como un proceso

para imponer sus propias ideas
Los especialistas tienden a rechazar e
ignorar las ideas de los profanos
La composicin del grupo puede ser
elevada, con marcadas diferencias en
capacidad y experiencias

3.4.2. TORMENTA DE IDEAS (BRAINSTORMING)

Fue desarrollada por Alex Osborn y eso uno de los mtodos ms utilizados en la
actualidad, por la facilidad de aplicacin, especialmente en el campo gerencial. De
acuerdo con Osborn "La mente est dividida en dos: una parte razonadora que

38

analiza, compara y elige, y otra creativa que visualiza, prev y genere ideas (es decir,
algo similar a la teora de los hemisferio cerebral).
La tcnica de brainstorming (tormenta o agitacin cerebral) conocido popularmente
como lluvia de ideas, busca precisamente eliminara esta autocensura que muchas
veces la mente razonadora impone a la productividad de la mente creativa.
Consiste en una reunin en la cual un grupo de cinco a diez personas persiguen
encontrar la solucin a un problema especfico, ya sea una mejora, innovacin,
proceso o dificultad, juntando todas las ideas aportadas espontneamente por los
miembros, y se basa fundamentalmente en separar la generacin de ideas de la
evaluacin. La forma original del brainstorming es la modalidad ms usada,
especialmente en la bsqueda de ideas para nuevos productos, pero han surgido
tambin algunas variantes como sesiones de disparo, en que los miembros del grupo
trabajan independientemente durante cierto perodo y despus leen sus ideas y as se
comienza.

3.4.3. SINCTICA
Con esta tcnica, los participantes en la sesin, a diferencia de los del brainstorming
no estn conscientes del problema especfico bajo consideracin, requirindose en
mucha capacitacin prctica, ya que se necesita un experto para orientar sas
reuniones en las cuales se maneja, un aplazamiento, autonoma del tema, comenzar
con cosas conocidas, entrar y salir en el tema, y empleo de metforas
. Precisamente sinctica significa combinacin de diversos elementos heterogneos y
apunta a la utilizacin consciente de los mecanismos subconscientes que estn
presentes en la actividad creadora.
El proceso busca la estimulacin de la gente para que contemple los problemas bajo
nuevos aspectos, para ver elementos extraos como familiares y conocidos,
combinando la percepcin de las cosas. Se llega al subconsciente por medio de
juegos de palabras, analogas y metforas con el fin de disminuir la autocensura
personal y de esta forma producir nuevos conceptos.
La sinctica busca nuevas lneas de especulacin y stas, a su vez; conducen hacia
soluciones potenciales por medio del esfuerzo de ajuste.
3.4.4. BINICA
Se ha definido como una tcnica de construccin de sistemas basados en el estudio
de la estructura, funciones y mecanismos de plantas y animales. Es un estudio
sistemtico estructurado, de alto alcance, de los mecanismos orgnicos para
trasladarlo a la tecnologa mecnica, nutica, aeroespacial y terrestre. La binica
afirma que el hombre, observando algunas de las ingeniosas invenciones de
naturaleza, puede imitarlas imaginativamente.
3.4.5. MORFOLOGA
Este mtodo es similar al anlisis de caractersticas y sobre todo un instrumento de
descubrimiento que nos permite establecer un sistema de relacin para pasar de lo
conocido a lo desconocido. Se trata en esencia de una proceso para crear ideas

39

nuevas, analizando la forma y estructura de las ya existentes y cambiando las

relaciones de los componentes de la misma.
3.4.6. PALABRAS AL AZAR
Es un mtodo que consiste en encontrar palabras capaces de producir motivacin
para nuevas ideas y conceptos, por ejemplo; en una sesin de brainstorming basta
con ir introduciendo estas palabras para provocar modificaciones y alteraciones en los
conceptos que estn saliendo. Se trata de palabras con poder evocador que permiten
asociaciones libres y remotas.
3.4.7. BIOSOCIACIN
No es otra cosa que la conexin de niveles d experiencia no relacionados
anteriormente, se produce cuando estamos bajo una lgica o perspectiva y
encontramos la solucin en otra muy diferente o en la unin de ambas. Un ejemplo
podra ser la pistola para clavos en materiales duros, un yogurt con cereal o un papel
enjabonado.
La biosociacin es el acto por el que se unen en el espritu dos objetos o dos tcnicas
susceptibles de combinarse mutuamente a fin de dar origen a un objeto o una tcnica
totalmente nueva, agregando que esta tcnica esta precisamente indicada cuando se
trata de perfeccionar un objeto determinado, ya comercializado o el prototipo real o
ficticio, establecido para un nuevo objeto.
3.4.8. LISTA DE ATRIBUTOS
Consiste generalmente en trasladar los atributos de un artculo a otro, en otras
palabras le damos a ese artculo con el que estamos trabajando alguna nueva
cualidad, caracterstica o atributo hasta entonces aplicado a alguna otra cosa. Uno de
los aspectos que se ha reiterado es que cualquier producto sin excepcin puede ser
mejorado.- Por ejemplo si una empresa desea identificar algunas ideas para mejorar
una batidora de alimentos, los pasos correspondientes seran:
1. Hacer una lista de los atributos actuales del modelo, as:
4.
Fabricado con acero inoxidable.
5.
Mango de madera
6.
Producto manual
7.
Velocidad variable
8.
Puede utilizarse por cualquier persona
9.
Se necesitan dos manos para mejorarlo.
(La lista se puede ampliar con otros atributos tcnicos)
Cada uno de los atributos e analiza y se plantean preguntas sobre la forma en que se
podran mejorar; por ejemplo:
Mangos de madera:
! se podra hacer con otro material?
! podra tener un pequeo mango adaptable a la mano?
! podra tener un diseo completamente diferente?
Se necesitan dos manos para utilizarlo:
! podra fabricarse para que se utilizara con una mano?
! se podra colocar un dispositivo para que pudiera accionarse con una sola mano?
! debera tener un motor?

40

Y as sucesivamente, cuantas ms preguntas haya para cada atributo mejor. Las

mejores ideas que surjan en el paso dos se seleccionan para su posterior evaluacin.
3.4.9. PENSAMIENTO LATERAL
Busca nuevas soluciones y percepciones a travs de caminos diferentes o medios
aparentemente ilgicos. Se diferencia del pensamiento vertical o tradicional, que es
directo, el lateral estara caracterizado por su discontinuidad. Otras diferencias son:
- El pensamiento vertical escoge, el lateral cambia.
- El pensamiento vertical utiliza la informacin por su significado, el lateral usa la
informacin para nuevas ideas.
- En el pensamiento vertical una cosa sigue directamente a otra, en el lateral se puede
saltar.
El pensamiento lateral lleva implcitos el rompimiento de los patrones establecidos al
pensar y observar los problemas de manera diferente.
Crear en sueos
Es una tcnica para crear durante el sueo, durante el sueo existe la mayor
probabilidad de que las imgenes surgidas se traduzcan en ideas originales. En estos
momentos el inconciente se presenta con ms facilidad, pues los bloques existentes
en la conciencia desaparecen y las ensoaciones aparecidas pueden ser el inicio de la
solucin. Antes de ir a dormir conviene dejar en una mesa cercana papel y lpiz para
anotar inmediatamente los sueos, imgenes o asociaciones que lleguen a la mente
antes de que se concilie el sueo en el cual trabaja el inconciente.
Existen muchos otros mtodos existentes, sin embargo; es importante reiterar que
estas tcnicas no producen ideas sino que sirven para ayudar a dirigir el pensamiento
hacia nuevas direcciones, a encontrar otras posibilidades. Lo importante es
cuestionarse sobre lo existente y responder a preguntas como; por qu, dnde,
cundo, quin, qu y cmo.

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