Tcnicasdeidentificacinyresolucindeproblemas 141130211016 Conversion Gate02

Consorcio Hospital General Universitario.
Valencia
Rafael Torregrosa Snchez

rea Planificacin y Calidad
Gerencia CHGUV
En toda actividad de la empresa, debido a su dinmica de mltiples interacciones, est

constantemente presente el problema.
Como primera cuestin nos podemos plantear el definir qu es un problema dentro del
mbito de la organizacin empresarial. Problema es la diferencia o lazo de unin entre una
situacin real y la situacin que cabra esperar o desear. Este problema est afectando o
afectar en un futuro inmediato de forma significativa a la calidad final, y por tanto a la calidad
real que percibe el cliente del producto o servicio, o bien est elevando de forma considerable
los costes de produccin, ya sean por aumento de los costes de la mala calidad, disminuyendo la
productividad, etc. Lo que va a acarrear un descenso en los beneficios, sean del tipo que sean, de
la empresa, y por tanto, implicando a la larga un descenso de la competitividad.
En segundo lugar, cabe plantearse la pregunta importa resolver los problemas?, su
respuesta es obvia, pero quizs valga la pena considerar hasta que punto es importante. En un a
empresa pequea los problemas, por pequeos que sean, se manifiestan muy rpidamente, y
demorar su correccin puede llevar al desastre. En una gran empresa, donde existe un margen de
tiempo mayor, los problemas sencillos tienen un efecto menor en el conjunto de la empresa, pero
los efectos acumulativos pueden llegar a ser ms desastrosos todava, pues la existencia de
problemas puede tardar ms tiempo en detectarse.
Adems si la resolucin de problemas ha sido importante en el pasado, esta importancia
ha ido creciendo, aumento que adquirir mayor importancia en el futuro, debido a la gran
competitividad surgida de la desaparicin de las fronteras y la universalizacin de los mercados;
en estas circunstancias el xito ser de aquellos que tengan trabajadores bien motivados, que
operen con gente altamente productiva y con costes mnimos de produccin (costes de calidad,
etc.). Esto significa que la capacidad para resolver los problemas que surgen en el da a da,
adquirir gran importancia y constituir una habilidad clave para el xito.
K.J. Lockyer, profesor de Operaciones de Management de la Universidad de Bradford, ha
escrito:
"Constantemente, sin embargo, el gestor de produccin trabaja con gente....Incluso en la

organizacin de ms alta tecnologa, el gestor de produccin encontrar que pasa la
mayor parte de su tiempo tratando con problemas de individuos, conversando,
resolviendo y explicando. Un gestor de produccin que no se comunicara verbalmente no
podra en absoluto cumplir su tarea" (Daily Telegraph, 13-5-1986).
Ante este planteamiento, pueden tenerse dos tipos de enfoque:
* Negativo: anular una situacin indeseada, con lo que una vez solucionado el
problema, no intentaremos continuar en el proceso de mejora.
* Positivo: alcanzar algo bueno que deseamos, lo que nos sita en una posicin en
la que tras la solucin del problema, desearemos continuar mejorando, y en definitiva avanzando
en el proceso de mejora continua de la calidad.
La primera posicin mental ante un problema debe ser enfocarlo desde un punto de vista
positivo, esto es, vamos a resolverlo y por extensin vamos a mejorar. Pero tambin se sabe que
la mejor manera de resolver un problema es no dejarse sorprender por este. Pero para que un
problema no te sorprenda, hay que saber identificarlo y delimitarlo, luego plantearse qu se
puede hacer para resolverlo y posteriormente elegir la accin correctora que se considere ms
Tcnicas de identificacin y solucin de problemas, pg. 2 de 48
adecuada y que mayores posibilidades de xito posea. Para resolver todas estas situaciones, a lo
largo del tiempo, diversos autores han diseado una serie de tcnicas de identificacin y
solucin de problemas, como una herramienta ms de la gestin de empresas, y que por
extensin son tambin utilizadas en la gestin de la calidad.
Los mejores resultados de estas tcnicas se obtienen cuando se utilizan en grupo, con lo
cual la probabilidad de que se encuentre la solucin idnea al problema se eleva considerablemente, ya que se potencian las ideas de cada miembro por las aportadas por el resto del equipo o
grupo.
Existen grupos que se forman para la resolucin de un problema dado o que asumen la
solucin de los mismos como una tarea incluida en sus funciones, seran los grupos de mejora,
grupos ad hoc, etc. Normalmente son grupos formados por personas que han sido elegidas por la
Direccin.
En cambio, otros grupos, como es el caso de los crculos de calidad, no tienen entre sus
objetivos ningn problema asignado, si no que son ellos los que lo detectan y deciden escogerlo
para buscar su solucin. En este caso los problemas suelen ser de carcter puntual y
directamente relacionado con el trabajo diario de los integrantes del grupo. Originndose al
solucionar el problema pequeas mejoras en el proceso, producto o servicio.
Los criterios de seleccin del problema son muchos y deben adecuarse para cada caso
concreto. La aceptacin de tratar un problema viene determinada por:
*
La facilidad en su solucin
*
La resistencia al cambio que pueda surgir
*
El tiempo que se tenga para su solucin
*
Su potencialidad para conseguir una mejora de la calidad y
productividad, y de esta forma poder avanzar en el proceso de Mejora
continua de la calidad.
*
Su posibilidad de mejorar el rendimiento de la inversin, lo que
puede revertir en la mejora de la empresa.
Para resolver cualquier problema, se deben seguir una serie de fases, con el fin de
facilitar la tarea y poder adoptar con un mnimo de garantas la resolucin definitiva del mismo.
Cada especialista o consultor, dependiendo de su estilo, propone una va de solucin ms o menos
ortodoxa, aunque en el fondo difieren muy poco unas de otras.
As, por ejemplo, J.M. Douchy, especialista en Calidad, propone un procedimiento que ya
es considerado como clsico, y cuyos pasos son los siguientes:
*
Reconocer la existencia del problema
*
Identificar el problema
*
Informarse de su naturaleza y caractersticas
*
Estudiar la no conformidad
*
Investigar sus posibles causas
*
Buscar soluciones para resolverlas
*
Seleccionar la solucin que se crea ms idnea
*
Definir y ensayar el sistema de control a aplicar
*
Decidir y obtener el acuerdo con la Direccin sobre la solucin
propuesta
*
Aplicar la solucin elegida
*
Controlar que se alcanza el objetivo
Generalizar la aplicacin de la solucin encontrada.
Por otra parte, Van Goundy, uno de los grandes expertos en creatividad, propone de modo
esquemtico, y desde su punto de vista, la siguiente secuencia para resolver el problema:
*
Plantear el problema
*
Redefinirlo
*
Analizarlo
*
Generar ideas para resolverlo
*
Evaluar las soluciones propuestas
*
Seleccionar la solucin
*
Implantarla
Como puede verse, las dos teoras, la de un tcnico en calidad y la de un experto en
creatividad son muy parecidas, siendo la nica diferencia entre ambas la metodologa concreta a
aplicar para resolverlas.
Los pasos a seguir, en forma resumida, son:
Bsqueda de informacin
Para reconocer la existencia de un problema es necesario la recogida de informacin que,
a menudo, pasa por la utilizacin de expresiones numricas, como son la frecuencia de aparicin,
el coste econmico, nmero de personas afectado por el problema, etc... Esto nos ayudar a
dicho reconocimiento, identificacin del problema, y posteriormente fijar la importancia y la
ponderacin de los criterios utilizados para obtener un cierto consenso en el grupo respecto a
los "sub-problemas" a tratar.
El conocimiento previo de todos los aspectos que definen el problema es imprescindible,
para que todas las personas del grupo dispongan de esa informacin y puedan entenderse entre s
cuando traten el problema, importancia que se incrementa cuando en el grupo existen personas
que no se hallan directamente afectadas por el problema. Como fuentes de datos se utilizan
registros de mediciones, tabulacin de frecuencias, diagramas de localizacin e informes. En
esta recogida de informacin deben participar todos, incluyendo aquellos que no sean miembros
del grupo, pero que deban ser fuente o suministro de datos. Se debe de decidir:
Qu cantidad de datos es necesaria
Cmo se recopilarn los datos
Dnde se registrarn y su disponibilidad para que el grupo acceda a ellos.
Anlisis del problema
En esta fase se deben determinar las distintas causas del problema, mostrar sus
intervenciones y la relacin de cada una con el efecto. En un primer estudio, el anlisis se
mantiene en un nivel cualitativo. La estratificacin permite dividir los datos en grupos
relacionados, para que cada grupo pueda ser estudiado por separado.
Posteriormente se cuantificarn las contribuciones de cada causa al problema, y de esta
forma poder determinar cules son ms importantes. La representacin grfica de los datos
puede contribuir a clarificar las relaciones entre las causas y el efecto problema. En general se
puede decir que:
Los porcentajes se representan mejor en un grfico de tarta
Los procesos paso a paso, en un diagrama de flujo
Para representar la secuencia de planificacin y control de un proyecto,

las grficas de PERT son las ms adecuadas
La estructura de la organizacin se puede representar mediante
organigrama
- Las frecuencias mediante histogramas, que a su vez pueden ser ordenadas
de mayor a menor (diagrama de Pareto).
Bsqueda de soluciones
Despus de generar el mayor nmero posible de soluciones, se realiza una primera
seleccin de aquellas que se piensa que tengan ms posibilidades de xito. Como la mayora de los
problemas tienen ms de una solucin, se debe valorar cul de ellas tiene una mayor probabilidad
de xito, en base a su viabilidad, eficacia, coste, duracin, etc.
Plan de implantacin de la solucin
Cuando ya se ha seleccionado una de las soluciones, se debe trazar un plan para su
implantacin. En este plan deben marcarse fases, fechas de ejecucin e implantacin de medidas,
medios y materiales necesarios, personal implicado, responsable de su implantacin, mecanismos
de control, anlisis posterior de su efectividad, etc.
Dependiendo de la naturaleza del problema, la solucin requerir, en ocasiones, la
participacin de instancias jerrquicas superiores e incluso la Alta Direccin. En estos casos , la
presentacin del proyecto es una de las condiciones necesarias para poder solucionar el problema
de forma efectiva, mediante la aprobacin y el reconocimiento por parte de la Direccin.
La presentacin debe ser ensayada, de forma que todos tengan un papel en ella y sepan
desenvolverse en la presentacin de la parte que se les ha asignado. Para mejorar dicha
presentacin se puede:
Utilizar ayudas visuales. Los diagramas a travs de diapositivas,
transparencias, etc., son ms efectivos que una exposicin verbal.
Utilizar soporte escrito que se entrega a todos los asistentes a la
presentacin.
Adjuntar un formulario para que la Direccin pueda consignar las
oportunas correcciones, y si cabe, la aprobacin del proyecto.
Implantacin de la solucin
Una vez elegida la solucin y elaborado el plan de implantacin, sta debe ser llevada a la
prctica.
Posteriormente debe comprobarse la efectividad de la accin correctora implantada
mediante el empleo de los mecanismos de control previamente determinados en el plan de
ejecucin de la misma. Determinando al mismo tiempo si la solucin del problema ha sido
coyuntural o definitiva, lo que se consigue mediante un incremento de la vigilancia en los puntos
clave, con el fin de detectar precozmente la reaparicin del problema.
A continuacin se exponen algunas metodologas concretas que pueden ser aplicadas en
las diversas fases de la solucin de problemas ya indicadas anteriormente. Algunas de ellas son
muy utilizadas y su uso puede corresponder a una fase concreta o a varias; adems, en algunas
fases se pueden emplear varias tcnicas con las que se obtiene el mismo resultado o una
combinacin de ellas. La caracterstica comn a la mayora de ellas es la potenciacin de la
creatividad del grupo y poseen adems la capacidad de aunar las iniciativas individuales en la
toma de decisiones consensuada, y aumentan la integracin con los objetivos empresariales
(ayuda a la toma de decisiones, etc.).
TCNICAS DE IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS Y BSQUEDA DE SOLUCIONES

Entre las tcnicas que nos van a ayudar a la identificacin de los problemas tenemos:
a) Tcnica de informadores-clave
No es una tcnica de grupo, ni se basa en el consenso, y consiste en la realizacin de
entrevistas a aquellas personas que estn bien informadas acerca del posible problema. No
existe intercambio de ideas y por tanto no se produce el enriquecimiento a partir de las ideas
aportadas por otros, y si surge el consenso se debe a la concordancia de ideas entre los
participantes. Las entrevistas estn estructuradas o semiestructuradas en forma de
cuestionario, con el fin de que los resultados de la entrevista puedan ser valorados en su
conjunto. En estas entrevistas pueden tambin solicitarse a los entrevistados cul puede ser la
mejor solucin desde su punto de vista. Este ltimo aspecto puede proporcionar una nueva
perspectiva a la hora de la eleccin de la solucin ms adecuada.
El procedimiento consiste en :
1.- Definir objetivos, es decir, qu informacin queremos conseguir con las entrevistas.
2.- Elaborar el cuestionario o gua que servir de base para las entrevistas con el fin de
poder realizar a posteriori valoraciones de conjunto.
3.- Organizar la entrevista, basndose en los dos apartados anteriores.
4.- Seleccionar los informadores-clave, este es un paso muy importante si se quiere
conseguir unos resultados vlidos.
5.- Contactar con las personas seleccionadas, para conocer su actitud y si se considera
conveniente conseguir su participacin.
6.- Realizacin de las entrevistas, donde se recogern y registrarn las opiniones
siguiendo el cuestionario o gua.
7.- Resumir las entrevistas, identificar los temas y agrupar los comentarios.
8.- Identificar los dos o tres problemas prioritarios
9.- Informe final.
Esta tcnica posee la cualidad de involucrar a los participantes en la solucin del
problema, su simplicidad y su bajo coste, aunque puede originar resultados errneos si no ha
existido una buena seleccin de participantes o el cuestionario o gua no ha sido correctamente
desarrollado.
b) Tcnica o mtodo Delphi
Esta tcnica presenta las ventajas de poseer un tiempo para la reflexin sobre las
diversas cuestiones que se plantean, se mantiene el anonimato de los participantes (slo son
conocidos por el director del equipo o grupo) y de ser un mtodo flexible y cmodo (no hace falta
reunir al grupo), aunque presenta algunos inconvenientes como la duracin del proceso de
resolucin del problema y necesitar un inters continuado sobre el mismo.
Fue desarrollado por la Rand Corporation para lograr el consenso entre las opiniones de
los diversos expertos, solventando el problema de las influencias psicolgicas entre ellos,
influencias que pueden hacer que predomine la opinin de aquel que "sabe vender" mejor la idea
sobre la ms cualificada. El mtodo se desarroll como tcnica de previsin en la empresa de
acontecimientos difcilmente cuantificables.
Fusfeld y Foster establecieron las siguientes premisas, como postulados del mtodo:
- Los acontecimientos futuros son el resultado de complejas interacciones entre
diversos factores.
- La previsin de resultados es una ciencia inexacta.
- En las ciencias inexactas, la opinin de expertos debe ser el sustituto de las
leyes de causalidad en las ciencias exactas.
- La opinin de los expertos est sometida a un sesgo, siendo las predicciones,
sobre acontecimientos futuros, exactas o inexactas, casi con la misma
probabilidad.
- Un grupo de expertos posee la informacin mayor o igual que la de cualquiera de
los miembros.
- La conclusiones a las que llega un grupo de expertos, estn sometidas a
influencias psicolgicas.
- Las conclusiones adoptadas por expertos que no se renen corrigen los sesgos
individuales y eliminan la posibilidad de sesgo por influencias psicolgicas.
El mtodo Delphi, se caracteriza por:
- Es un mtodo de prediccin de grupo basado en la opinin de expertos.
- Los miembros del grupo son annimos (no se conocen entre s).
- Existe un moderador que dirige el estudio.
- Los miembros del grupo reciben informacin controlada por el moderador.
- Las respuestas se analizan estadsticamente para obtener el consenso del grupo con un alto
grado de fiabilidad.
Los pasos a seguir son los siguientes:
1.- Definicin del problema a considerar.
2.- Seleccin de expertos.
3.- Confeccin y envo del cuestionario inicial para recoger la informacin.
4.- Determinacin de los aspectos concretos que se desean valorar.
5.- Diseo y envo del cuestionario definitivo.
6.- Anlisis estadstico del resultado.
7.- Informacin a los miembros del resultado obtenido, solicitando justificacin de las
desviaciones extremas.
8.- Repetir los pasos 5, 6 y 7 hasta lograr una dispersin pequea de los resultados.
Este mtodo aplicado a un caso concreto, podra ser como sigue:
1.- Definicin del problema.
Un hospital ha detectado mediante una encuesta, un alto grado de insatisfaccin entre
los enfermos que acuden al departamento de urgencias. El director del centro decide buscar las
causas de esta situacin para intentar corregirla. Para ellos organiza una sesin Delphi con
personal del hospital.
2.- Seleccin de expertos.
Los estudios sobre el mtodo Delphi demuestran un ndice elevado de error cuando el
nmero de componentes es bajo, pero por encima de 10 12 personas, el error apenas desciende,
por lo tanto el nmero idneo est entre 9 y 12 personas. Un nmero mayor es ms complejo y
pesado de tratar y no se ocasiona una mejora apreciable. El director designa a 10 personas
expertas en diversos temas de puertas de urgencia. Ninguno de los componentes conoce el
nombre de sus compaeros para evitar intercambiar ideas entre ellos.
3.- Cuestionario inicial.
El moderador enva una carta a cada participante explicndole el objetivo del trabajo y
solicitndole una relacin de los problemas que a su juicio son ms importantes en relacin al
funcionamiento del departamento de puertas de urgencia.
4.- Determinacin de los problemas concretos a valorar.
En base a la informacin recogida se elabora una lista de problemas que han sido
expuestos por todos los miembros del grupo. En las lista no se repiten los problemas aunque
hayan sido planteados por ms de un participante.
5.- Segundo cuestionario.
Se enva a cada participante la lista de los problemas pidindole que califique cada uno de
ellos de 1 a 5 segn su importancia.
6.- Anlisis estadstico de los resultados.
Cuando la estimacin es numrica, el moderador calcula la mediana de la muestra, el
primer y el tercer cuartil. En el caso del ejemplo, la estimacin no es numrica (es de una puntuacin), y lo que se hace es ordenar en una tabla los problemas de mayor a menor puntuacin, la
cual se denomina "tabla superior".
7.- Informacin sobre los resultados.
El moderador enva una lista con los problemas incluidos en la "tabla superior" y solicita a
cada participante que valore de nuevo de 1 a 5 cada problema de la lista y que si elige algn
problema no incluido en la misma por haber sido rechazado en la anterior evaluacin, justifique
su inclusin razonndolo convenientemente.
8.- El proceso se repite dos o tres veces hasta que se logra una consenso de
opinin alrededor de unos pocos problemas.
c) Tcnica o mtodo del grupo nominal (NGT)
Este mtodo fue diseado por Klein, McCormak y Markson en 1977. Mientras que el mtodo
Delphi es el adecuado cuando hay que recabar informacin y sacar conclusiones de un grupo de
expertos separados fsicamente, por residir en centros, ciudades o pases diferentes, el NGM es
ms adecuado siempre que sea factible reunir al grupo de expertos para realizar una sesin al
trmino de la cual se esperen obtener conclusiones vlidas. En este caso la influencia psicolgica
se reduce a limitar en el tiempo la discusin por lo cual se puede utilizar el mtodo cuando esta
influencia se considera despreciable. La ventaja de este ltimo reside en la rapidez de su
ejecucin. Est diseado de tal modo que en una sesin de 2 a 4 horas se pueden obtener
resultados fiables.
Es una tcnica de grupo en la que los miembros no interactan entre s, por considerar
que la reflexin individual es ms productiva. Es una buena tcnica para identificar problemas y
luego clasificarlos por orden de importancia. Se puede considerar que en esta tcnica existen
dos fases bien diferenciadas, la primera en la que existe una reflexin individual y una segunda
fase en la que se produce una reflexin colectiva y una votacin individual.
El procedimiento del mtodo consta de los siguientes apartados, agrupados en dos
etapas:
Etapa preparatoria, previa a la reunin:
1.- Formulacin del problema por parte del director o moderador del grupo, de forma
clara y concisa e intentando concretarlo lo mximo posible.
2.- Seleccin de los participantes, que sean capaces y tengan posibilidades de aportar
soluciones al problema, por parte del director del grupo.
3.- Formacin del grupo una vez obtenido el consentimiento en la participacin por parte
de las personas seleccionadas.
4.- Preparacin logstica de la reunin, reuniendo toda la documentacin que sea precisa.
Eleccin de la sala donde se efectuar la sesin y en la que se dispondr de una mesa redonda
con capacidad para 6 a 11 personas, as como fichas de cartulina o papel para cada participante.
5.- Convocatoria de la sesin de trabajo.
Etapa de ejecucin de la tcnica o de reunin propiamente dicha:
1.- Introduccin. El director debe clarificar los objetivos de la reunin y la metodologa a
seguir.
2.- Presentacin de la pregunta o problema por parte del moderador.
3.- Generacin individual de ideas. Se realiza una reflexin individual y posterior
redaccin de las ideas en la ficha de cartulina o papel preparada para tal efecto. Puntuando su
importancia y clasificndolas con arreglo a esta puntuacin. Esta etapa se realiza en absoluto
silencio y forma autnoma (aproximadamente 10 a 15 minutos).
4.- Puesta en comn de todas las ideas generadas en la etapa anterior. Enunciado
ordenado de las ideas elaboradas, durante el cul estas no se discuten. Comenzando por una
persona cualquiera del grupo, cada participante lee una de sus respuestas (slo una respuesta), la
cual es anotada en la pizarra por el director o moderador. El proceso continua hasta que se han
ledo todas las respuestas distintas, ya que no se repiten las que ya han sido expresadas por
algn participantye anteriormente.
5.- Perodo de discusin, cuyo objetivo es clasificar, aadir o eliminar ideas, discutiendo
cada cuestin de forma ordenada. Esta discusin es de duracin limitada, alrededor de dos o
tres minutos por idea expuesta.
6.- Seleccin de respuestas importantes. Cada participante aselecciona y escribe en su
tarjeta las cinco o diez respuestas que considera ms importantes de todas las ideas generadas
por todo el grupo. Volviendo a puntuar su importancia y clasificndolas con arreglo a esta
puntuacin.
7.- Fase final. El director elabora una lista por orden de importancia con las respuestas
seleccionadas por cada participante y las sumas de las puntuaciones dadas a cada una de ellas. Si
el nmero de respuestas es suficientemente bajo se considera definitivo el resultado, si no, se
pueden repetir los pasos 5, 6 y 7 con las respuestas seleccionadas hasta llegar al nivel deseado.
Entre las ventajas del mtodo tenemos la participacin de individuos de experiencias
diversas, lo que puede ser enriquecedor; es un mtodo estructurado y motivador sin ser
competitivo; puede generar un gran nmero de ideas y los datos requeridos suelen estar casi
siempre disponibles. Entre sus inconvenientes puede encontrarse que en ocasiones presenta falta
de precisin y una posible superficialidad.
Cabe destacar que se considera una tcnica que ofrece ventajas frente a los "audits"
mdicos, cuando el objetivo de estudio es la mejora de la calidad de la asistencia sanitaria o bien
formular prioridades en las actividades de control de calidad. Constituye un mtodo de gran
utilidad en los hospitales y, en general, en toda la asistencia sanitaria, ya que permite generar
objetivos que podrn posteriormente aplicar los propios trabajadores, pero al no ser interactivo,
en ocasiones puede resultar menos eficaz que otras tcnicas.
d) Tcnica del embalse de ideas.
Es una tcnica desarrollada por el Betelle Institute y recibe tambin el nombre de pool
de ideas o think tank. Es una tcnica de generacin de ideas en grupo. Consta de 3 fases
principalmente. Durante la primera el moderador expone el problema y los participantes escriben
cuatro ideas sobre este ltimo en unas cuartillas sin identificar. Estas cuartillas se depositan en
el centro de la mesa. En la fase siguiente se extrae al azar una de las cuartillas y se anotan las
nuevas ideas generadas por las ya escritas en la cuartilla, y que no sean las mismas que cada uno
ha escrito en la primera fase; esta ltima fase se repite el nmero de veces que sea necesario
hasta que todos los participantes se hayan ledo todas las cuartillas. En la tercera y ltima etapa
se asignan puntuaciones a todas las ideas generadas y se jerarquizan segn las puntuaciones
asignadas por los participantes. En resumen es una tcnica que permite generar un gran nmero
de ideas, as como priorizarlas por orden de importancia y facilidad de aplicacin. Esta tcnica
terminar a los 45-50 minutos, dependiendo del nmero de personas que participe.
e) Tcnica del brainwriting
Es una variante de la anterior y similar a la tcnica del grupo nominal. Se diferencia de
esta ltima en que el coordinador del grupo formula las ideas de partida sobre los problemas y
las soluciones posibles que se han encontrado hasta ese momento. Cada participante escribe sus
opiniones de forma individual y cuando no se le ocurren ms ideas se la entrega al coordinador,
cambiando su lista por otra de las que posee ste ltimo, y aade a sta las nuevas ideas que se
le ocurran. Cuando todos han acabado este proceso, se procede cmo en la tcnica del grupo
nominal y se discute cada idea o asunto de forma ordenada y se clasifican por orden de
importancia.
f) Tcnica del 6-3-5.
Fue ideada por Warfield, puede considerarse algo ms sencilla y fcil de controlar que la
tcnica de "tormenta de ideas" o brainstorming, siendo las cifras que la identifican la clave de su
funcionamiento:
* Seis personas se renen en torno a una mesa para generar ideas relativas a un tema o
problema previamente planteado, dndosele a cada una de ellas una hoja en blanco.
* Cada una de ellas debe escribir tres ideas en su hoja, de modo conciso y breve, ya que
slo dispone de:
* Cinco minutos para escribirlas; una vez transcurridos estos minutos, cada uno pasar su
hoja al compaero de al lado y se repetir el proceso de escribir tres nuevas ideas en
otros cinco minutos, tras haber podido leer las ideas de los participantes anteriores, que
servirn cada vez como fuente de nueva inspiracin.
Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos, en el que se habrn hecho
circular todas las hojas, ordenadamente y una sola vez por cada participante, se podr disponer
de un total de 18 ideas por hoja, lo que supondr un total de 108 ideas en tan solo media hora. En
la ltima fase se comentan las ideas y se clasifican segn un orden de puntuacin dado por los
componentes del grupo.
g) Tcnica del cuaderno colectivo
Es una tcnica de generacin de ideas que permite consultar a personas geogrficamente
distantes.
Es un procedimiento ideado por John Haefele y que consiste en constituir un grupo al que
se le plantea un problema y a cada miembro del grupo se le proporciona un bloc de notas que
contiene:
* La definicin, los datos y la informacin que se estime necesaria sobre el
problema.
* Unas pequeas instrucciones para la aplicacin de la tcnica de generacin de
ideas.
Durante un mes, los integrantes del grupo deben escribir en su bloc, como mnimo, una
idea al da referida a la solucin del problema. Esto requiere una buena dosis de autodisciplina
que, junto a la maduracin natural del problema durante este perodo, son las claves de la
utilidad de este mtodo.
Al finalizar el mes, cada uno analizar las ideas de su propio bloc y seleccionar la que le
parezca mejor o propondr unas orientaciones sobre la va de resolucin que estime ms
conveniente.
Todos los blocs se entregan al coordinador, que prepara un informe recogiendo los
resultados obtenidos, y que posteriormente distribuye entre cada participante. La ltima fase
consiste en la evaluacin y seleccin de la mejor idea de las propuestas. Esta tcnica puede
informatizarse y permitir o no que los blocs de notas sean accesibles al resto de integrantes del
grupo.
h) Tcnica del Brainstorming o tormenta de ideas
Es una tcnica muy utilizada para la identificacin de problemas, y que se emplea con
mucha frecuencia en la asistencia sanitaria. Fue ideada por Alex Osborn en 1954, y es
particularmente til para generar gran nmero de ideas; siendo una tcnica recomendada para el
anlisis de problemas y explorar alternativas de intervencin.
Con frecuencia la persona ms experta se bloquea ante un problema y por ms que lo
intente acaba por creer que no se puede resolver, siendo especialmente importante, en estos
casos, el poder recurrir a la imaginacin de un grupo, realizando un proceso que pretende aunar
esfuerzos para ir ms all de la suma matemtica de las imaginaciones individuales. Es una
tcnica eficaz en la fase de bsqueda de soluciones, pero se aplica en muchas otros aspectos o
partes del proceso (donde solucin puede entenderse como respuesta general a un problema, por
ejemplo, la determinacin de las causas del problema estudiado).
El procedimiento consiste en crear un grupo entre 6 y 10 personas y convocar una reunin
donde cada participante, siguiendo un turno preestablecido con el fin de conseguir una mayor
operatividad, expresa las ideas que le sugiere el tema, pero emitiendo una sola idea cada vez que
tiene el turno de palabra. El coordinador del grupo se encarga de anotar cada una de las ideas
que se van generando en la pizarra que se ha dispuesto para tal fin.
Si existen momentos vacos, es decir, en los que ningn participante aporta alguna idea, el
coordinador puede emitir sus propias sugerencias o aportar variaciones a alguna idea emitida
anteriormente. La sesin durar entre 30 y 60 minutos como mximo, prolongar este tipo de
reuniones slo significa prdida de tiempo. Posteriormente en una segunda sesin se analizan y
seleccionan los problemas o soluciones, eligiendo los que se crean ms adecuados o convenientes.
En esta segunda sesin cabe la posibilidad se aadir alguna idea que haya surgido por el proceso
de maduracin de ideas que se ha producido entre una sesin y otra, lo que se realizara antes de
pasar a la fase de anlisis de las ideas generadas en la sesin anterior.
Esta tcnica constituye una herramienta muy potente en la solucin de problemas poco
estructurados, si se tienen en cuenta una serie de condiciones:
1.
Ambiente relajado. La reunin debe tener lugar en un ambiente relajado, lo cual

facilitar la participacin de todos los componentes y que las ideas fluyan con
facilidad.
2. Problema planteado con claridad. L tormenta de ideas funciona mejor cuando el

problema a estudiar est claramente definido y todos los integrantes del grupo estn
de acuerdo con l.
3. No hay lmite en la cantidad de ideas. Se basa en el hecho de que las ideas se
construyen sobre ideas. El proceso de asociacin hace que se combinen, amplen o
modifiquen ideas ya aparecidas. Ante cualquier problema complejo se debe buscar el
mximo nmero de visiones del mismo, lo que aumenta la probabilidad de que
aparezca la idea ms til.
4. Espontaneidad. La idoneidad o no de una idea se conoce despus de evaluarla, nunca
antes. El valor de una idea en esta tcnica no se puede juzgar por su posterior
aplicabilidad, si no por su capacidad para generar la aparicin de nuevas ideas,
abriendo el horizonte de creatividad de los participantes. El juzgar el valor de las
ideas en el momento de su emisin reprime la espontaneidad de los participantes e
impedir la aparicin de ideas que pueden ser de gran utilidad posteriormente. Siendo
fundamental para la efectividad de la tcnica el que la imaginacin no sea reprimida.
5. Destierro de la crtica. Una consigna que debe estar muy clara para todos los
participantes es el que no se deben emitir juicios sobre el valor de las ideas; y
aunque, en muchas ocasiones, sea difcil reprimir el espritu crtico, como mnimo no
debe llegar a verbalizarse. Si se critican las ideas de las personas, stas se cortan, lo
que impedir la generacin de nuevas ideas. La dinmica de no verbalizar la crtica
induce a concentrarse nicamente en la generacin de ideas, pues la evaluacin de
cualquier idea nos lleva a considerar y analizar toda sugerencia antes de emitirla, lo
que puede impedir la aparicin de alguna idea que vista bajo el prisma diferente de
otras personas puede llegar a ser factible o ser la clave para que otra persona, por
asociacin, exprese una idea que sea aplicable como solucin.
6. Igualdad de oportunidades de participacin. No se puede aplicar ningn principio de
autoridad, ya sea jerrquica o tcnica, respecto a ideas surgidas en personas que
puedan tener visiones ms reducidas o alejadas del problema. Cualquier idea es
aceptable y debe ser dada como buena en esta fase de generacin de ideas. Siendo
una buena prctica, que el coordinador controle por riguroso turno rotativo todas las
intervenciones, evitando de esta forma la monopolizacin de la reunin por uno o unos
pocos integrantes del grupo; aunque algn participante renuncie a su turno, por no
habrsele ocurrido ninguna idea en ese momento, a todos los participantes deben de
drsele las mismas oportunidades que al resto para que exprese ideas.
7. Anotar todas las ideas. Toda sesin de brainstorming debe realizarse con una
pizarra. La generacin de ideas surge del conocimiento de otras. El coordinador
anota, sin excepcin, todas las ideas que van surgiendo, asegurando de esta forma
todos los posibles estmulos que puedan generar ideas y se evita que se produzcan las
repeticiones. Todas las ideas que surjan en esta fase se recogen en un documento
que permitir posteriormente retomar el hilo conductor en sesiones posteriores.
8. Maduracin de ideas. Despus de la generacin de la idea, es conveniente un perodo

de incubacin o maduracin, lo que permitir la concrecin y posteriormente puede
dar lugar a la aparicin de nuevas ideas. El proceso creativo puede aparecer en
cualquier momento, de forma inconsciente, por lo que parece conveniente no limitar al
brainstorming a una nica sesin, dejando para una segunda sesin la valoracin de las
ideas generadas.
i) Tcnica o mtodo de las seis preguntas (QQDCCP)
Es una tcnica que asegura que se pregunta y se tiene en cuenta lo ms importante de
cada situacin o problema que se est analizando, permitiendo situar y eliminar todo aquello que
no es fundamental. Segn este mtodo hay que ir respondiendo a cada una de las seis preguntas
siguientes: qu?, quin?, dnde?, cundo?, cmo? y por qu?. La contestacin sucesiva de
estas preguntas permite afrontar la solucin del problema o situacin, sea del tipo que sea, de un
modo racional, organizado y global. Esta tcnica tambin es conocida por el nombre de "5W+H",
que son las iniciales de cada una de las preguntas en ingls (what, who, where, when, how, why).
Definido el problema con cualquier tcnica de grupo, como por ejemplo brainstormnig,
NGT, Delphi, etc., cada una de las cuestiones planteadas es analizada contestando a cada una de
las seis preguntas del mtodo, con el fin de ir eliminando aquellas que no son importantes. Si a
pesar de todo siguen existiendo muchas causas, se puede aplicar el principio de Pareto (ver ms
adelante el diagrama de Pareto), intentando priorizar las causas que tienen un mayor porcentaje
de influencia (ley 20/80).
j) Tcnica del Diagrama Causa-Efecto
Fue descrita por Ishikawa en 1943 para explicar a un grupo de ingenieros de la acera de
Kawasaki la clasificacin y relacin de diversos factores. A esta tcnica la denomin "diagrama
causa-efecto", y pronto se extendi por todo el Japn y posteriormente por todo el mundo,
habiendo llegado a ser una herramienta de anlisis de gran aplicacin y utilidad en la solucin de
todo tipo de problemas. Tambin es conocido como "diagrama de espina de pescado" (por la
forma que adquiere al construirlo, ver pg. 15), diagrama de Ishikawa o diagrama de las "4M"
(mquina, material, mano de obra y mtodo, forma clsica de agrupar las causas).
En la actualidad se emplean ms frecuentemente dos variantes, el diagrama de las "5M",
en el que la quinta es el "medio" y el mtodo PEM-PEM (personal, entorno y mtodo - planta.
equipos y materiales). Se utiliza para desglosar problemas en sus componentes elementales, lo
que permitir una mayor facilidad de manejo e interpretacin de sus causas.
Es un mtodo visual que simplifica el anlisis y comprensin del problema. El efecto es el

resultado obtenido y la causa es el factor que contribuye al efecto obtenido. Cualquier efecto
puede tener varias causas. La principal aplicacin de este mtodo tiene lugar en el proceso de
anlisis del problema. Como definicin podemos decir que:"es un mtodo grfico de anlisis que
permite obtener un cuadro detallado, sencillo y de fcil visin, de las posibles causas de un
problema". Su uso da lugar a:
Un fomento de la reflexin
Relacionar exhaustivamente las causas que concurren en un problema.
Seleccionar y jerarquizar esas causas
Investigar siguiendo el orden jerrquico establecido
Verificar los resultados.
Para la construccin de este diagrama, es necesario seguir una serie de etapas (ver pg.
17):
1.- Elegir las caractersticas que se desean mejorar o el problema a resolver, y
que constituir el llamado EFECTO. La forma de elegirlo debe responder a lo que
verdaderamente se quiere obtener o resolver y permitir el acuerdo entre todos
los que van a participar en el anlisis del problema de tal forma que todos
analicen el mismo efecto y puedan entenderse entre ellos.
2.- Trazar una lnea horizontal que termine en punta de flecha, dibujando a partir
de esta ltima un rectngulo y dentro de este se escribe el problema (EFECTO).
3.- Se hace una lista de causas posibles, mediante tcnicas como el
brainstorming, NGT, etc. A continuacin se ordenan , estratifican y clasifican
estas posibles causas, en base a los criterios de las "5M".
4.- Sobre la lnea horizontal dibujada anteriormente, se hacen incidir otras
inclinadas (ramas principales) y que apuntan hacia la misma. Todas ellas formando
una figura similar a una "espina de pescado". En los extremos de cada una de
estas lneas inclinadas se escriben las causas principales dentro de otros tantos
rectngulos (medio, material, mquina, mtodo y mano de obra).
5.- Posteriormente se determinan las causas secundarias y menores, tambin
llamadas concretas, porque son las que definen o dan lugar a las causas
principales. Se agrupan alrededor de la causa principal, concurriendo en ella
mediante lneas terminadas en flecha. Se deben buscar el mximo nmero posible
de causas, no descartando ninguna mientras no sea analizada.
6.- Una vez determinadas todas las causas, estas son incluidas en el grfico. El
resultado es comprobado por todo el grupo, con el fin de verificar que no se ha
producido ningn error.
7.- En la ltima etapa se procede al anlisis exhaustivo de todas las causas, con el
fin de ir eliminando aquellas que se llegue a la conclusin, mediante pruebas, si se
considera necesario, de que no afectan al problema. Para realizar este anlisis es
de utilidad el mtodo QQDCCP. De este anlisis se obtienen las causas ms
probables, se debe proceder a la toma de acciones que se considere oportunas,
ponindolas en prctica y verificando su efectividad (ver ejemplo pg. 18).
DESARROLLO DEL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Etapas
2
EFECTO
MEDIOS
MATERIALES
MANO DE OBRA
EFECTO
METODOS
MEDIOS
MAQUINAS
MATERIALES
MANO DE OBRA
EFECTO
METODOS
MAQUINAS
EJEMPLO DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

MQUINAS
ORGANIZACIN
(medios)
Falta de mantenimiento
aparataje
Respuesta inadecuada de
Radiodiagnstico
Circuitos
inadecuados
Inexistencia de programas
de educacin sanitaria
Mala Poltica
de Salud
Falta de informacin
de los clientes
Avera aparataje
Sistema de Salud
Mala definicin
puestos de trabajo
Respuesta inadecuada de
Laboratorio
Insuficiente aparataje
Mala Asistencia
urgencia domiciliaria
Deficiencias en
Atencin Primaria
SATURACIN
SERVICIO DE
URGENCIAS
Falta de Formacin
Falta de procedimientos
Infraestructura
inadecuada
Falta de Personal
Falta criterios
de prioridadad
Actitud
defensiva
Facultativos
Falta de boxes para

la asistencia
Elevado
absentismo
Falta de Rendimientos
Insuficiente
material
MTODOS
PERSONAL
(mano de obra)
MEDIOS MATERIALES
La tcnica debe cumplir una serie de requisitos o consignas:

a) Heterogeneidad del grupo. Como toda tcnica de grupo, para aumentar su
creatividad. conviene disponer de varias perspectivas distintas, lo que permitir
el aporte de un mayor nmero de ideas.
b) Sistemtico. El diagrama obliga a representar un efecto y sus causas de forma
ordenada. teniendo que asegurarse de la existencia de relaciones entre las
causas y el efecto. Un diagrama debe ser conciso y no tener ms de 6 7 causas
principales. El resto deberan estar conectadas como ramificaciones de las
causas principales.
c) Claridad visual. Se debe cuidar la facilidad de lectura del diagrama. Si se
prevee que habr gran cantidad de causas, se debe subdividir el problema en subproblemas, y representar cada uno en hojas independientes.
k) Tcnica de "El rbol de causas y efectos"
Es una tcnica bastante usual y sencilla, cuyo procedimiento consiste en:
En el centro de una hoja grande, se anota el problema que se desea estudiar en forma de
concepto y se encierra en un rectngulo. A la izquierda del mismo se anota en tantas casillas o
rectngulos como sea necesario las causas que pueden originar el problema. A la derecha se
colocan las casillas con los efectos que produce el problema.
De la misma forma se analizan las causas y los efectos de segundo orden (causas de
causas y efectos secundarios derivados de los primeros efectos).
A continuacin se sealan las causas y efectos ms importantes sobre los que es posible
influir. Una vez realizado todo esto, se obtendr una sntesis clara de la situacin y sus
problemas reales, lo que seguramente permitir realizar un nuevo planteamiento que permita
encontrar la solucin ms adecuada al problema (ver ejemplo pg. 21).
l) Diagrama de flujo
Es un mtodo grfico que se utiliza para describir las fases o diferentes etapas que
intervienen en un proceso. Se emplea cuando se quiere conocer el camino real que ha seguido
cualquier producto o servicio y de esta forma poder detectar las posibles desviaciones que se
producen a lo largo del proceso de produccin o prestacin, siendo muy til cuando se quiere ver
cmo se relacionan entre s las diferentes fases y de esta forma poder optimizar el proceso.
Tiene como ventajas el proporcionar una visin global del proceso, lo que permite realizar
una sntesis del mismo y proporciona explicaciones ms claras, con lo que se facilita el
establecimiento de los lmites de las tareas o fases que componen el proceso. En ocasiones se
pueden descubrir clientes que hasta ese momento permanecan ignorados. Esta visin global
permite detectar lugares donde existen oportunidades de mejora y de esta forma avanzar en el
camino de la mejora continua de la calidad.
Cuando se emplea en la resolucin de problemas, el procedimiento ms comn consiste en
desarrollar el diagrama con los diferentes pasos o fases del proceso, tal como debera realizarse
si todo funcionara a la perfeccin, y compararlo con el diagrama donde se contemplan los

diferentes pasos tal como se ejecutan en la realidad, de esta forma se puede descubrir dnde se
encuentran las diferencias y dnde surgen los problemas. Todo esto hace que posea una gran
utilidad para descubrir las fuentes potenciales de problemas.
La mayora de los diagramas de flujo se construyen con unos pocos smbolos bsicos, que
aunque no estn normalizados, poseen la aceptacin de la mayora, como puede verse a
continuacin, un ejemplo puede verse en la pgina 22.
Indica el principio y el
final de un proceso
TERMINAL
Dentro breve descripcin

de la actividad. Identificar
actor
ACTIVIDAD
Se dividen en dos o ms
caminos que dependen de
la respuesta a la pregunta
del rombo.
DECISIN
Indica la continuacin
del diagrama de flujo
CONECTOR
ALMACENAMIENTO
DOCUMENTO
LINEAS DE FLUJO
Tcnicas de identificacin y solucin de problemas, pg. 20 de
48
ARBOL DE CAUSAS Y EFECTOS

CAUSAS PREVIAS
MALA POLTICA
SANITARIA
CAUSAS
SISTEMA DE SALUD
DEFICIENCIAS EN
ATENCIN PRIMARIA
PROBLEMA
SATUIRACIN
PUESTAS DE
URGENCIAS
EFECTOS
RETRASO EN LA
ATENCIN
EFECTOS SECUNDARIOS
POSIBLES PROBLEMAS
JUDICIALES
INCREMENTO
GRAVEDAD
MALA ASISTENCIA
URGENTE DOMICILIARIA
FALTA DE INFORMACIN
DE LOS CLIENTES
DEMANDA
INSATISFACCIN
DEL CLIENTE
FALTA DE PERSONAL
FALTA DE RENDIMIENTOS
FALTA DE FORMACIN
INCREMENTO
RECLAMACIONES
INSUFICIENTES
MEDIOS
PERSONALES
ELEVADO ABSENTISMO
INSATISFACCIN
DEL TRABAJADOR
FALTA BOXES ASISTENCIA
CIRCUITOS INADECUADOS
MALA IMAGEN
MALA
INFRAESTRUCTURA
INCREMENTO
ABSENTISMO
DISMINUCIN
RENDIMIENTO
EMPEORAMIENTO DEL
TRATO AL CLIENTE
MALA DEFINICIN
PUESTOS DE TRABAJO
FALTA CRITERIOS DE PRIORIDAD
PROBLEMAS DE
MTODOS
FALTA DE PROCEDIMIENTOS
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CONSULTAS

EXTERNAS
CLIENTE HOSPITALARIO
PROGRAMACIN
(Unidad de Admisiones y
Documentacin Clnica)
RECEPCIN
(Consulta externa del
Departamento)
VISITA
(Consulta externa del
Departamento)
RESULTADO DE LA VISITA
NO
FINAL
RELACIN
CON EL HOSPITAL
Debe volver al
Hospital?
SI
2 VISITA
EXPLORACIONES
COMPLEMENTARIAS
INTERCONSULTA
HOSPITALIZACIN
(Ingreso programado)
SOLICITUD NUEVA FECHA

(Unidad de Admisiones y
Documentacin Clnica)
48
TCNICAS DE DETERMINACIN DE PRIORIDADES

El proceso de determinacin de prioridades permite identificar no solamente aquellos
problemas que son prioritarios, sino, entre estos, aquellos para los cuales deben desarrollarse las
intervenciones oportunas y aquellos sobre los cuales no hace falta intervenir o bien hay que
continuar investigando sobre los mismos. Para determinar estas prioridades lo primero que hay
que realizar es seleccionar los problemas y posteriormente elegir algunos de ellos. esta etapa se
asemeja al proceso de toma de decisiones por el cual se estima en primer lugar el valor de un
problema, se compara a continuacin con otros problemas y, finalmente, se decide, en funcin de
los resultados obtenidos, si el problema debe ser elegido o rechazado.
La estimacin y comparacin constituyen las dos opciones que permiten llegar a la
priorizacin de los problemas considerados. Este proceso exige la utilizacin de criterios, es
decir, caractersticas de referencia que permitan discernir entre los elementos comparables;
estas caractersticas pueden ser caractersticas medibles a las que se les asigna valores
normativos, o bien si faltan estos datos objetivos, la apreciacin del valor de un problema se
basa, evidentemente, en un juicio de valor; siendo importante que se llegue a un acuerdo en los
criterios de valoracin y de decisin formulados explcitamente, este acuerdo facilita el
posterior desarrollo del proceso de anlisis y determinacin de prioridades, criterios que van a
servir tambin para justificar el rechazo o la aceptacin de un elemento, bien sea un problema,
una necesidad, una solucin, etc.
En el proceso de determinacin de prioridades se pueden distinguir cuatro etapas
principales (pg 25):
1.- Definicin de los criterios de decisin, lo que nos va a permitir poder realizar
con mayor facilidad las etapas siguientes. Cuando es difcil obtener un consenso
sobre los criterios, puede recurrirse a la tcnica del grupo nominal (NGT) para
conseguirlo.
2.- Preseleccin de problemas. Si la lista es demasiado grande, se procede a una
seleccin inicial con la ayuda, por ejemplo del procedimiento descrito en la etapa
siguiente.
3.- Estimacin y comparacin de problemas. Seguidamente los problemas que han
quedado en la preseleccin se estudian uno a uno, a la luz de los criterios definidos en la primera etapa, se comparan los resultados y se genera una lista de
problemas prioritarios.
Este ciclo puede repetirse, es decir, en primer lugar se puede
preseleccionar una serie de problemas mediante la aplicacin de un cierto
criterio y aplicar un segundo criterio a la lista ya depurada por el primer criterio.
As, los problemas identificados se evalan en funcin de su importancia, se
mantienen ciertos problemas, y otros se dejan de lado. El segundo criterio, por
ejemplo, la existencia de soluciones, slo se aplica a los problemas que han
permanecido en la lista a causa de su importancia, y as de forma progresiva para
los criterios restantes. Por el contrario, tambin pueden aplicarse todos los
criterios al conjunto de problemas, de esta forma pueden mantenerse problemas
menos importantes, pero tiene la ventaja de que estos ltimos pueden tener
soluciones eficaces y factibles y que pueden, de forma ostensible, contribuir a
48
mejorar la solucin del problema ms prioritario y al mantenimiento del espritu

de que lo que se est haciendo tiene utilidad y contribuye a la resolucin del
problema, ya que estos problemas suelen necesitar, por regla general, acciones
correctoras de ms fcil implantacin.
4.- Anlisis de la importancia del problema y de la capacidad del programa. La
prioridad de implantar de acciones correctoras o bien de continuar con la investigacin del problema se determina aadiendo a la lista de elementos o problemas
prioritarios generada en las fases anteriores, los criterios de importancia del
problema y de la capacidad del sistema para solucionarlo . Es de destacar que las
formas de proceder para determinar las prioridades son mltiples, siendo
variable el lugar que ocupan en ellas la intuicin y el razonamiento lgico. Puede
recurrirse a un individuo o a un grupo de individuos, formen parte estos ltimos
de un grupo interactivo, de un grupo nominal, de un grupo Delphi o sean
requeridos a ttulo de expertos; y en todos los casos siempre es posible obtener
una lista de problemas prioritarios.l
48
VISTA DE CONJUNTO DEL PROCESO DE SELECCIN DE PRIORIDADES
Definicin de
criterios
formulados de
manera explcita
o impliita
Si la lista de
problemas es
demasiado larga
preseleccin por
un mtodo de
seleccin
Estimacin y
comparacin de
problemas con la
ayuda de
mtodos de
clasificacin
Problemas
prioritarios
Determinacin de
prioridades de accin
y de investigacin
mediante el anlisis de
la importancia del
problema y capacidad
del programa
48
Entre las diversas tcnicas que podemos utilizar para la seleccin de prioridades
tenemos:
a) Tcnica de la criba preliminar
Es un procedimiento sencillo y de fcil aplicacin, que suele aplicarse en la fase de
preseleccin de elementos o problemas, con el fin de simplificar y reducir el nmero de
elementos a analizar a la hora de realizar la seleccin de prioridades. No se dirige a dar un orden
de prioridad definitivo, sino mas bien a eliminar los elementos menos importantes; lo que va a
tener como consecuencia una mejora en la fiabilidad de la clasificacin definitiva que se realizar
con la ayuda de otros mtodos. Es una tcnica especialmente til cuando el nmero de elementos
a analizar es grande.
Se procede, normalmente de forma individual, de la siguiente manera. Primero se leen
todos los elementos a clasificar. Estos elementos o problemas se reparten en tres categoras:
los ms importantes, los menos importantes y los residuales. A continuacin, se seleccionan de
manera alternativa los ms importantes y los menos importantes en funcin de un criterio dado,
siendo los residuales aquellos que no se pueden clasificar en uno o en otro grupo. El nmero de
elementos a clasificar en cada categora se determina antes de comenzar a realizar la tcnica.
Cada vez que se realiza la seleccin, se tienen en cuenta los elementos o problemas que
permanecen en la lista. este procedimiento se repite para cada uno de los criterios de decisin o
para cada uno de los que sean juzgados como ms discriminantes.
El resultado final del procedimiento es la seleccin preliminar de aquellos elementos que
son considerados ms importantes.
b) Anlisis de Pareto
Esta tcnica se basa en el principio de economa segn el cual la mayor parte de la
riqueza del mundo est concentrada en unos pocos, mientras que la pequea parte restante se
reparte entre la mayor parte de la poblacin; fue enunciado por Pareto a principios de siglo,
siendo Juran quien lo aplic al campo de la calidad: unos pocos factores vitales son la causa de la
mayora de los problemas y muchos factores triviales son la causa de los pocos problemas
restantes (ley 20/80). El anlisis de Pareto permite identificar aquellos factores vitales que una
vez solucionados permitirn reducir drsticamente los problemas, sean del tipo que sean.
Su representacin grfica constituye los diagramas de Pareto, que son un tipo especial de
histogramas (ordenados por frecuencias, importancia, etc.), y que se utilizan para poner de
manifiesto los problemas ms importantes sobre los que deben de centrarse los esfuerzos de
mejora, en definitiva, priorizar problemas (ver ejemplo pg. 27)
48
PROBLEMAS EN LA CITACIN
(Diagrama Pareto)
1. - Personal administrativo
2.- Cambios programacin
3. - Fallos sistema
4. - Sobresaturacin cotas
5. - Falta previsin eventualidades
6.- Otros
12 0
Porcentajes
10 0
80
60
40
20
0
1
C a u sa s
% ac um u lado s
% c a us a sTcnicas de identificacin y solucin de problemas, pg. 27 de 48
Es una herramienta til en la fase de anlisis del problema, desarrollando ms

profundamente el anlisis que el diagrama causa-efecto, y para sacar conclusiones vlidas en la
fase de bsqueda de soluciones ya que presenta lo que debe ser la accin prioritaria pues se
identifica el elemento principal causante del problema. Tambin se utiliza para la presentacin
de datos en todos los niveles debido a su rapidez de comprensin siendo aplicable en numerosas
reas. Algunos ejemplos del uso del diagrama de Pareto son:
- Quejas y reclamaciones de clientes
- Defectos de calidad
- Necesidades de mantenimiento
- Causas de absentismo
- Reparaciones
- Uso de la energa
- Causas de accidentes
- Comparacin de un proceso o servicio antes y despus
de una accin correctora
- Etc.
Para la realizacin de la tcnica deben realizarse los siguientes pasos:
1.- Clasificacin y organizacin de la informacin. Se deben clasificar los casos de
aparicin del problema segn los factores que lo han producido. Si la clasificacin
segn el criterio seleccionado no resulta reveladora, se debe cambiar de criterio
y realizar una nueva clasificacin.
2.- Planificacin de la recogida de datos, especificando el perodo que debe
durar. Para comprobar el alcance del problema y los factores que lo producen se
tiene que recurrir a un muestreo que se efectuar en funcin de la frecuencia de
aparicin del problema.
3.- Resumen de la informacin. Los datos obtenidos en la recogida de datos debe
resumirse en una tabla que refleje visualmente las diferentes causas del problema.
4.- Ordenar los datos por orden de frecuencias para poder con posterioridad
realizar la representacin grfica, en primer lugar se colocan los ms frecuentes
y en ltimo lugar los menos frecuentes agrupados en el trmino "otros".
5.- Representacin grfica. Representamos en un histograma las distintas
categoras que se han definido como origen del problema. En el eje de abscisas se
colocan las categoras, en orden descendente de izquierda a derecha segn su
importancia. En el eje de ordenadas figura el valor de la frecuencia. Este ltimo
valor puede tambin expresarse por el coste que representa, con lo cual
tendramos representada la causa en el eje de abscisas y su coste en el eje de
ordenadas.
6.- Posteriormente se dibuja la lnea de frecuencias acumuladas, con lo cual se
puede deducir fcilmente, al observar el grfico, el peso relativo de cada factor
causante del problema y sabremos que tanto por cien de solucin del problema
obtendremos al controlar las principales causas. Si se ha expresado en forma de
coste, obtendremos el tanto por cien de ahorro conseguido.
7.- Identificacin y leyenda del grfico. Todo grfico debe contener informacin
acerca de quin lo ha preparado, cundo, las fuentes utilizadas y a qu se
refieren los datos.
48
Existen una serie de aspectos que es conveniente tener en cuenta a la hora de utilizar el
diagrama de Pareto:
* Es preferible representar el coste econmico del problema, en lugar del
nmero de veces que aparece la causa que lo produce (frecuencia)
* Las reglas de construccin del diagrama no deben tomarse con excesiva
rigidez, su objetivo principal es mostrar las categoras de causas que poseen
mayor frecuencia de aparicin o que mayor coste originan. Las categoras con un
mnimo nmero de defectos se agrupan en la categora de "otros", con el fin de
evitar apartar la atencin de las categoras realmente importantes.
* Es conveniente realizar otro diagrama tras la aplicacin de las acciones
correctoras: comparar dos grficos ilustra con facilidad las mejoras obtenidas
despus de aplicar las soluciones.
c) Diagrama de la curva ABC

Tambin se conoce por el rea de resultados clave (ARC). Este diagrama fue ideado por
Dickie, el cul basndose en el principio de Pareto, confeccion una curva que denomin ABC que
enmarca el total de los elementos o problemas, clasificndolos en 3 zonas (ver pg. 30):
- La zona A, donde con el 20% de los elementos causa, se puede controlar el 80% de los
problemas, a esta rea tambin se le conoce por el nombre de rea de resultado clave o ARC.
- La zona B, es la zona de inters medio, en el que cada elemento tiene un inters
intermedio, pero que no llega a ser interesante mientras no se haya controlado la zona A.
- La zona C, en ella se encuentran un gran nmero de elementos que poseen una influencia
muy reducida en la solucin final de los problemas, por lo que no vale la pena considerarlos.
En el caso de anlisis de reclamaciones de los clientes, por ejemplo, se construira la
curva ABC ordenndolas por orden de mayor a menor frecuencia, importancia, etc.
d) Anlisis del campo de fuerza
Es una tcnica a aplicar como ayuda en la bsqueda de soluciones. Sirve para ilustrar los
pros y los contras relativos de una solucin despus de una evaluacin previa. Representando de
forma grfica, la mejor forma es la vectorial, los distintos pros (fuerzas impulsoras) como
flechas ascendentes, y los distintos contras (fuerzas restrictivas) como flechas descendentes.
La intensidad de las diversas fuerzas es proporcional a la longitud o grosor de las mismas;
intentando a la vista del grfico desarrollar una estrategia correctora (ver pg. 31).
Para su construccin se realiza en primer lugar una propuesta, a nivel individual, del
mximo nmero de fuerzas posibles, tanto impulsoras como restrictivas. Posteriormente
mediante una discusin en grupo se intenta ordenar las fuerzas hasta alcanzar un consenso sobre
las extensiones relativas de las flechas, tanto motivadoras como opositoras. Por ltimo el
resultado de la discusin se plasma de forma grfica en un diagrama.
Una vez efectuado el diagrama, tendremos una exposicin clara de los elementos que
favorecern el xito y los que, por el contrario, lo comprometen, de tal forma que podremos
tenerlos en cuenta para elaborar las pertinentes estrategias.
48
PROBLEMAS EN LA CITACIN
(Diagrama ABC)
procentajes
1. - Personal administrativo
2.- Cambios programacin
3. - Fallos sistema
4. - Sobresaturacin cotas
5. - Falta previsin eventualidades
6.- Otros
120
100
80
60
40
20
0
1
causas
48
ANLISIS DEL CAMPO DE FUERZA
FUERZAS RESTRICTIVAS
SOLUCIN AL
PROBLEMA
FUERZAS IMPULSORAS
e) Tcnica o mtodo de la Parrilla de anlisis

Es una tcnica que se basa en clasificar los elementos o problemas de forma positiva o
negativa con respecto a cuatro criterios de decisin: importancia del problema, relacin
demostrada entre causa y problema, capacidad tcnica de actuar y posibilidad de xito;
ayudando de esta forma a formular recomendaciones sobre prioridades de actuacin (ver pg.
33).
A partir de la posicin obtenida en la parrilla obtenemos una prioridad en la
recomendacin que puede ser utilizada para la toma de decisiones con respecto a las acciones
correctoras que deben aplicarse.
48
PARRILLA DE ANLISIS EN LA DETERMINACIN DE PRIORIDADES

Causa o
problema
Importancia del
problema
Relacin demostrada entre

causa y problema
+
+
CoP
+
-
Capacidad
tcnica de
intervencin
+
+
+
+
-
Posibilidades
de xito
+
+
+
+
-
Prioridade en la
recomendacin
1
2
3
4
5
6
7
8
+
-
9
10
11
12
13
14
+
-
15
16
+
+
-
48
FASES DE LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS

Todo proceso de resolucin de problemas debe seguir una serie de pasos o fases, si
queremos poder alcanzar el objetivo de su resolucin:
1.- Identificar y reconocer la existencia del problema, en esta fase, cuando nos
enfrentamos con un problema concreto, se realiza la bsqueda de la informacin
que se encuentre relacionada con l, lo que nos permitir acotarlo y reconocerlo
como tal. Sin embargo, cuando no existe un problema concreto, si no que lo que se
pretende es la identificacin de posibles problemas en un proceso de mejora
contnua, es en esta fase cuando se realiza la bsqueda e identificacin de los
mismos, empleando algunas de las tcnicas anteriormente descritas
(brainstorming, diagrama de las seis preguntas, diagrama de flujo, etc.)
2.- Determinar las posibles causas del problema mediante las tcnicas de
identificacin de problemas descritas anteriormente en este captulo, como por
ejemplo: grupo nominal, mtodo Delphi, tcnica 6-3-5, brainstorming, embalse de
ideas, etc.
3.- Agrupar las causas o problemas segn su origen, utilizando tcnicas como el
diagrama causa-efecto, rbol de causas y efectos, etc.
4.- Clasificar las causas o problemas en funcin de su importancia, empleando
tcnicas como informadores-clave, grupo nominal, etc.
5.- Seleccionar las causas o problemas ms importantes, ya sea con una valoracin
objetiva, basada en frecuencia de aparicin, en el coste, etc., o mediante una
valoracin subjetiva, basada en la apreciacin de los componentes del grupo que
participa en la resolucin de problemas. En esta fase se emplean tcnicas de
seleccin de prioridades (diagrama de Pareto, curva ABC, matriz de prioridades,
etc.)
6.- Bsqueda de soluciones para las causas o problemas que se han seleccionado
en el apartado anterior, mediante el empleo de tcnicas del tipo del
brainstorming, diagrama de las seis preguntas, cuaderno colectivo, brainwriting,
etc.
7.- Seleccionar la solucin o soluciones ms idneas mediante la jerarquizacin y
priorizacin de las mismas, en base a su facilidad, rapidez de implantacin,
economa e impacto en la resolucin del problema. En esta fase se utilizan
tcnicas de determinacin de prioridades.
8.- Definir y ensayar el mtodo o sistema de control que se va a aplicar para
poder determinar la efectividad o no y el impacto de la solucin o soluciones
seleccionadas en la fase anterior.
9.- Presentacin a la Direccin, mediante un informe detallado, con el fin de
decidir y obtener el acuerdo y apoyo de la misma.
48
10.- Aplicar la solucin o soluciones elegidas y confirmar que se estn aplicando

realmente.
11.- Controlar que tras la aplicacin de la solucin se alcanza el objetivo deseado.
Evaluar los resultados alcanzados, y de esta forma favorecer una retroalimentacin del proceso o "feed back". En caso de no alcanzar los objetivos marcados y
deseados, volver a comenzar con las diversas fases del proceso.
12.- Generalizar la aplicacin de la solucin y continuar con la evaluacin de los
resultados obtenidos.
Existen diversos mtodos, que con algunas diferencias, intentan seguir de una forma
estructurada las fases del proceso de resolucin de problemas. Entre estos mtodo tenemos:
a) Mtodo LEGUP
Este mtodo ha sido desarrollado por Quentin de la Bedoyere a finales de la dcada de
los 80. El mtodo se basa en la necesidad de abordar de manera sistemtica la resolucin de
problemas, con el fin de conseguir la solucin de los mismos sin que nos perdamos por el camino.
La resolucin eficaz de los problemas se puede resumir en cuatro pasos como mnimo (algunos de
ellos engloban varias de las fases expuestas):
1.- Una compresin compartida entre el sector y quin presenta el problema,
acerca de cmo se ve el problema desde la perspectiva de este ltimo. En el caso
de que la resolucin del problema se realice en grupo, este punto incluir la
comprensin del problema por parte de todos los componentes, intentando
conjuntar la visin individual del problema de cada uno de los integrantes del
grupo.
2.- Una bsqueda para encontrar dnde se halla el origen del problema e
identificar qu es lo que se debe de cambiar.
3.- Establecer objetivos prcticos y medibles que sean adecuados para lograr el
cambio.
4.- Seguimiento continuo del cumplimiento de los objetivos y de esta forma
obtener una retroalimentacin o "feedback".
A estas cuatro etapas se le aade una quinta, ya que en muchas ocasiones es necesario
asegurar que la persona que participa en la resolucin del problema tenga los recursos
suficientes, tanto materiales como de formacin, para poder cumplir los objetivos que se han
marcado. Esta quinta etapa se puede denominar de soporte, apoyo o ayuda.
A la vista de todo esto, tenemos el modelo de cinco etapas denominado LEGUP, palabra
formada por las iniciales de los vocablos ingleses Listening, Exploring, Goal setting, Underpinning
y Pursuing (escuchar, explorar, fijar objetivos, apoyo o soporte y seguimiento o evaluacin), y
cuyo modelo bsico sera:
1.- Escuchar o atender: el gestor escucha a quin presenta el problema e intenta
ver el problema desde la perspectiva de este ltimo. Es decir, intenta ponerse en
48
su lugar (empata). Lo que va a originar una relacin de confianza entre ambos.

Cuando se trata de un grupo en esta etapa se armonizan todos los criterios
individuales con el fin de encontrar un consenso constructivo, que permita pasar a
la siguiente fase de exploracin con un mnimo de garantas. Esta armonizacin es
ms fcil conseguirla si cada elemento integrante del grupo es capaz de situarse
en el lugar del resto de los componentes.
2.- Explorar o buscar dnde se halla el origen del problema. Bsqueda que se
realiza de forma compartida entre el gestor y el que presenta el problema o
entre todos los individuos que constituyen el grupo, con el fin de establecer su
verdadera naturaleza y lo que debe modificarse con el fin de alcanzar su solucin.
3.- Fijar objetivos concretos. Esta fijacin se realiza entre todos de comn
acuerdo. Los objetivos deben ser concretos, medibles, que sean alcanzables con
facilidad y apropiados para permitir el cambio y por tanto la solucin del
problema. El objetivo fijado debe cumplir cuatro puntos: concreto, realista,
observable y valioso; aspectos que no deben perderse de vista en el momento de
elegir los objetivos, y preguntarse si cada uno de ellos cumple estos cuatro
puntos.
4.- Soporte o apoyo. Para la persona que presenta el problema, o que tiene que
resolverlo, es importante que est en condiciones razonables de alcanzar los
objetivos elegidos en el punto anterior, pudiendo necesitar formacin,
preparacin adicional, un cambio organizativo en la compaa, etc., siendo
interesante que posea cierta independencia para poder pactar u organizar ella
misma la ayuda que necesita.
5.- Seguimiento o evaluacin. Es el control que sirve para averiguar si los
objetivos marcados estn siendo alcanzados y estn solucionando el problema,
con lo que se consigue una buena retroalimentacin o "feedback", permitindonos
cambiar la estrategia elegida en caso de que sea necesario. Al mismo tiempo
facilita el reconocimiento por parte de los directivos o gestores cuando se
alcanza el objetivo, reconocimiento que debe ser genuino y percibido como tal.
Como puede verse el mtodo LEGUP, con sus cinco pasos, afronta de un modo sistemtico
la resolucin de problemas, y abarca todas las fases de este proceso.
b) Mtodo del "storyboard" (panel histrico)
Es una metodologa enfocada al proceso de produccin de un producto o un servicio, y
consta de una serie de pasos que permiten optimizar la identificacin y solucin de problemas en
grupo. Consta de las siguientes fases (ver pg. 39):
1.- Definicin de requisitos, necesidades o problemas. Antes de comenzar
cualquier resolucin de problemas o proyecto de mejora, debe constituirse el
equipo o grupo que va a realizar el estudio o analizar el problema.
El estudio comienza en primer lugar por la realizacin de un
diagrama de flujo que plasme todos los pasos o fases que tienen lugar en el
proceso que hay que analizar o donde se ha detectado el problema. Este diagrama
debe ser lo ms detallado posible, con la finalidad de evitar que pase
desapercibida alguna fase por poco importante que parezca. A continuacin se
48
realiza la identificacin clara de los clientes y proveedores del proceso. La

identificacin de los clientes debe incluir tanto a los internos como externos, si
estos ltimos existen. Una vez identificados ambos ser realizan una serie de
entrevistas con el fin de conocer e identificar sus necesidades.
Esto nos va a permitir conocer cules deben de ser las entradas y
salidas de cada uno de los eslabones de la cadena del proceso que estamos
analizando, lo que puede plasmarse en un diagrama IPO (el nombre procede de las
iniciales de las palabras inglesas Input-Process-Output), y compararlo con las
entradas y salidas que estn existiendo realmente. La definicin en primer lugar
de las necesidades del cliente y posteriormemte los requisitos del proveedor nos
va a asegurar que estamos manteniendo las caractersticas del servicio enfocadas
al cliente.
La realizacin de esta fase por el grupo, en el que existen
variedad de opiniones, encargado del estudio, adems de ayudar a profundizar en
el entendimiento del proceso, tambin estimula el comienzo de la comunicacin
entre los miembros del grupo. El desarrollo de una representacin grfica del
proceso nos va a permitir:
*
Conseguir un conocimiento comn del mismo por todo el grupo.
*
Identificar los pasos clave del proceso
*
Identificar las reas o fases en las que deben establecerse controles
*
Identificar que pasos se hallan fuera del proceso y si son necesarios o no
*
Identificar que pasos pueden ser eliminados o no
2.- Recogida y clasificacin de datos. En base a los resultados obtenidos en la
fase anterior, en algunas ocasiones puede ser necesario realizar una recogida de
datos con el fin de identificar con ms claridad los pasos crticos. Una vez
determinado que datos queremos obtener y obtenidos estos, se deben organizar
y clasificar, una buena forma de resumirlos y presentarlos es mediante a
utilizacin de grficos (histogramas, etc.).
3.- Listar y priorizar las oportunidades de mejora. Basndose en las fases
anteriores (entrevistas a los clientes, diagrama de flujo, diagrama IPO, los datos
recogidos y las reclamaciones de los clientes recibidas previamente), el grupo
identifica y realiza una lista de oportunidades de mejora que se plasmar
posteriormente en una matriz de seleccin de oportunidades:
Oportunidad
de mejora
Apoya los
objetivos
de la organizacin?
SI/NO
Tiene valor para

los clientes?
SI/NO
Puede
realizarse?
SI/NO
Tiene
fecha
tope?
Cul?
Ahorro
estimado
Coste estimado de
aplicacin
Otros
1
2
3
4.- Definir los objetivos de mejora. Usando la informacin que se ha generado
con la matriz de solucin de oportunidades, el grupo determina que oportunidad
de mejora posee una mayor probabilidad de xito para conseguir el objetivo
(solucionar el problema, mejorar el proceso, etc.)
48
5.- Analizar y seleccionar la causa principal ms significativa. Cuando el grupo

ha identificado la oportunidad de mejora sobre la que hay que trabajar y ha
definido el objetivo de mejora, es el momento de analizar las causas o razones
potenciales que se oponen a la consecucin del objetivo. Para la realizacin de
esta fase la herramienta que se utiliza es el diagrama causa-efecto y que se
desarrolla mediante una sesin de brainstorming. Cuando se ha confeccionado la
lista de causas potenciales hay que determinar sobre cul de ellas hay que
comenzar a incidir o trabajar. Siendo necesario en ocasiones volver a realizar una
nueva recogida de datos. Para seleccionar la causa ms significativa se pueden
emplear mtodos como el diagrama de Pareto, curva ABC, etc.
6.- Bsqueda de posibles soluciones. El grupo se rene y realiza una nueva sesin
de brainstorming. Con la lista de posibles soluciones generada se realiza un
diagrama de campo de fuerza, lo que nos permitir tener las fuerzas que se
oponen a la solucin y las que la facilitan o favorecen.
7.- Seleccionar la mejor solucin. Cuando el grupo a identificado varias posibles
soluciones, el prximo paso es realizar la seleccin de la solucin que ellos
consideran ms efectiva y concentrar los esfuerzos sobre ella. Para realizar esta
seleccin se desarrolla la matriz de seleccin de la solucin:
Posibles
soluciones
Costes de
aplicacin
Ahorro y
ganancias
Posibilidad de
xito
Porcentaje de causa principal

solucionado
1 solucin
2 solucin
3 solucin
4 solucin
8.- Aplicar la solucin. Para lo cual se debe de realizar un plan de acciones para
su aplicacin, en el que se identifican qu tareas o actividades deben de
realizarse, quin es el responsable de las mismas, cundo deben de realizarse
(comienzo y final) y los resultados que se espera obtener.
PLAN DE
APLICACIN DE LA
SOLUCIN
Nombre de
Departamento
afectado:
QUE (tarea o actividad)
1. Tarea A
2. Tarea B
3. Tarea C
QUIEN (lo realiza)
CUANDO (principio y final)
RESULTADOS ESPERADOS
48
SECUENCIA DEL MTODO STORYBOARD

Seleccionar y analizar un proceso
Seleccionar un paso clave del mismo
Recogida de datos?
Definir requerimientos del cliente y
proveedor para la entrada y salidad del
paso clave
Diagrama de flujo
Recogida de datos?
Brainstorming para identificar los
factores que influyen en el paso clave y las
potenciales causas de defectos
Diagrama IPO
Recogida de datos?
Diagrama causa-efecto
Seleccionar un factor y su causa. Analizar

la causa para desarrollar alguna solucin
potencial de mejora
Recogida de datos?
Diagrama campo de fuerza
Seleccionar y planificar la aplicacin de la
solucin. Establecer controles para el
seguimiento continuo del proceso
4
6
3
5
Plan de accin
48
9.- Evaluacin de la eficacia de las soluciones adoptadas. Es fundamental

establecer controles que permitan obtener una evaluacin continua para
averiguar el efecto que tiene la solucin que se ha aplicado. En ocasiones puede
ser interesante su representacin grfica, con el fin de poder tener una visin
ms clara y general.
c) Mtodo PDCA y el QC story

En la base de todo el proceso de gestin se encuentra el mtodo PDCA (Plan-Do-CheckAct), tambin denominado rueda de Deming o ciclo de Shewhart, que constituye un buen mtodo
de bsqueda y resolucin de problemas. As por ejemplo, Ishikawa indica que la esencia de la
mejora continua de la calidad consiste en la aplicacin repetida de este mtodo o proceso, hasta
que se haya alcanzado el objetivo; y Masayoshi Ozawa de Nex Corporation afirma que "nada en
este mundo es imposible si el proceso PDCA se aplica sistemticamente.
En este mtodo por lo primero que se debe empezar es por la fase Plan. Ante todo hay
que individualizar el problema, es decir, recoger datos para conocerlo mejor, para definir
objetivos y para individualizar los contornos precisos del problema. Una vez hecho esto, se debe
pensar en una hiptesis de solucin, para lo cual, se deben estudiar las relaciones causa-efecto,
definir las causas prioritarias y las acciones correctivas. En resumen se debe elaborar
(planificar) un diseo de la solucin del problema, este diseo es de carcter terico ya que
todava no se ha comprobado con hechos.
A continuacin se pasa a la fase Do, es decir, se deben realizar pruebas que confirmen
que el diseo o hiptesis de la fase Plan, es correcto. Para lo cual, se deben poner a punto
pruebas indicando la manera en que se deben desarrollar y explicarlas a quin debe realizarlas.
Terminando la fase cuando se realizan estas pruebas.
Posteriormente se desarrolla la fase Check, en la que se compara el diseo o hiptesis
con el resultado de las pruebas. Esta fase es fundamental, y debe realizarse con gran cuidado, ya
que de ella va a depender el alcanzar o no el objetivo deseado, en caso contrario, todo el
esfuerzo realizado no habr servido para nada.
Tras la verificacin de la fase Do mediante la fase Check, pueden aparecer dos
situaciones. Una es cuando se confirma el diseo o hiptesis, con lo cual se ha conseguido el
propsito. Pero el trabajo no finaliza aqu, ya que este xito ha tenido lugar slo en la fase
experimental, por lo que hay que hacerlo ms estable generalizando su aplicacin, es decir, pasar
a la fase Act, que implica la generalizacin de la solucin y establecer las condiciones que
permitan mantenerla, y extenderlas, si es posible, a otras reas con el fin de aprovechar mejor
el trabajo realizado.
La otra situacin se produce cuando las pruebas no confirman el diseo o la hiptesis, por
lo que se deber comenzar otro ciclo, volviendo a comenzar una nueva fase de Plan, aunque sta
ser ms precisa pues se partir de las experiencias del primer ciclo. Este ciclo se repite tantas
veces como sea necesario, hasta que se consiga alcanzar el objetivo propuesto.
El mtodo PDCA, como instrumento de resolucin de problemas, puede desarrollarse
segn un procedimiento similar al desarrollo de una historia. Este procedimiento recibe en el
Japn el nombre de QC story (historia del control de calidad), el cual es un mtodo rpido y
48
seguro si se aplica en estricto orden, lo que va a permitir obtener resultados significativos. Se

compone de siete fases:
1.- Individualizacin del problema (Problema). La eleccin del problema que se va
a afrontar est en funcin de las prioridades que se hayan establecido. El
problema hay que afrontarlo conocindolo de la forma ms completa posible. Para
lo cual, se debe reconstruir su evolucin en el tiempo, indicando concretamente
los resultados negativos que genera y las posibilidades de mejora. Estas ltimas
se deben expresar en forma de objetivos para que puedan ser aplicadas. El fin de
esta fase es esclarecer la importancia del problema para aumentar el
conocimiento y compromiso de las personas que tienen que afrontar la solucin.
2.- Reconocimiento de las caractersticas del problema (Observacin). Como
norma general, todo problema contienen los elementos necesarios para su
solucin, pero hay que saber encontrarlos. El objetivo de la observacin es
descubrir las causas del problema mirndolo desde diversos puntos de vista. La
forma ms frecuente es considerar el problema desde cuatro ngulos distintos:
tiempo, lugar, tipo y sntomas, para comprobar cmo vara el problema en funcin
de estos puntos de vista. Los resultados de esta fase son muy tiles para la fase
siguiente.
3.- Bsqueda de las causas principales (Anlisis). Esta fase se dirige a descubrir
y posteriormente priorizar las causas ms importantes para poder concentrar el
esfuerzo sobre las mismas. Para llegar a determinar estas causas principales se
parte de un diagrama causa-efecto que incluya todos los elementos ligados al
problema, eliminndose los que en la fase anterior (observacin), han resultado
carentes de influencia. Las restantes causas se analizan a fondo despus de
determinar cules son prioritarias.
4.- Acciones para eliminar las causas (Accin). Las acciones pueden dirigirse a
corregir algo que ya se ha verificado o a prevenir una causa. Lo mejor es dirigir
las acciones correctoras a eliminar causas, pero siempre teniendo en cuenta los
efectos colaterales que se derivan de la aplicacin de la accin correctora.
5.- Confirmacin de la eficacia de la accin correctora (Verificacin). Esta
fase nos va a indicar si las medidas adoptadas han prevenido de forma eficaz la
repeticin del problema. Para lo cual es preciso comparar la situacin antes y
despus de la aplicacin de la accin correctora, es decir, se deben utilizar
siempre los mismos parmetros de valoracin. Es importante poder aportar una
valoracin econmica de los resultados obtenidos, valoracin que siempre resulta
importante para la gestin de la empresa.
6.- Eliminacin permanente de las causas (Estandarizacin). Para evitar que se
repita la aparicin del problema es necesario generalizar y estandarizar las
acciones correctoras, procurando que todas las personas que se hallen
involucradas en dichas acciones las consideren como parte integrante de si
quehacer diario. Siendo importante la utilizacin de la tcnica de las seis
preguntas para analizar correctamente los apartados que se deben definir.
7.- Examen de las actividades y planificacin del trabajo futuro
(Conclusiones). En las conclusiones se resumen todas las actuaciones realizadas y
los problemas que todava no se han resuelto, lo que facilita la planificacin de las
futuras intervenciones, las cuales podrn ser objeto de una nueva QC story. Para
finalizar, es necesario un autoanlisis del proceso desarrollado, lo que ayudar
tambin a la puesta en marcha de intervenciones posteriores, con la finalidad de
evitar los problemas que hayan surgido en el mismo.
La capacidad del mtodo PDCA y de su versin como QC story es muy elevada; cualquier
miembro de una empresa, sea cual sea su nivel jerrquico, puede actuar segn este modelo al
estudiar un problema, ya que con su utilizacin se refuerza sus capacidad de anlisis.
d) Sistema CEDAC
Es un sistema o mtodo, desarrollado por Fukuda, para encuadrar, gestionar y realizar
proyectos de mejora o solucin de problemas en la empresa, que permite la participacin de un
gran nmero de personas, manteniendo una buena eficacia y agilidad.
Sus siglas proceden de su nombre en ingls Cause Effect Diagram with Additional Cards
(diagrama causa-efecto con tarjetas aadidas) y se basa en tres cuestiones fundamentales:
*
Concentrarse en aspectos muy especficos del problema
* Tener siempre en cuenta los problemas y las acciones para
evitarlos ("concepto de gestin visual")
* Gestionar la mejora in situ, es decir, donde se genera la prdida o
el problema.
Tiene como finalidad afrontar y eliminar cualquier tipo de problema o "prdida" que se
produce en la empresa (defectos en producto o servicio, stock, tiempos, eficacia, etc.), esto es,
cualquier elemento que no aada valor al producto o servicio de la empresa. Se basa en tres
tcnicas:
1) Window Analysis (etapa de anlisis)
2) Diagrama CEDAC
3) Window Development (etapa de desarrollo)
La etapa de anlisis tiene como fin la "codificacin" del origen del problema o prdida,
para posteriormente aplicar, de forma eficaz, las acciones para eliminarlo. Se basa en una matriz
de doble entrada en la que se comparan las dos partes involucradas (cliente y proveedor) en el
problema, con el mtodo para prevenir la prdida o problema.
En el cruce de los dos niveles de conocimiento del problema que caracteriza a cada una
de las dos partes involucradas, determina la identificacin, sobre la matriz, una serie de
situaciones posibles, que se reagrupan en cuatro grupos diferentes (ver pg. 43):
*
Situacin A: El mtodo est establecido y todos los interesados lo
conocen y lo aplican. Es la situacin ideal y no son necesarios anlisis.
*
Situacin B: El mtodo correcto y adecuado est establecido y es
conocido por todos, pero algunos no lo aplican correctamente y de forma
continuada. Dentro de esta situacin se incluyen los problemas ligados a errores
humanos, negligencias intencionadas, falta de tiempo, distracciones, etc.
48
UTILIZACIN DEL SISTEMA CEDAC

CUALQUIER FORMA DE
PRDIDA O PROBLEMA
MTODO PARA PREVENIR

EL PROBLEMA
PROVEEDOR
ETAPA DE ANLISIS
(Window Analysis)
APLICACIN DEL
DIAGRAMA CEDAC
REALIZADO
NO REALIZADO
CONOCIDO
NO
CONOCIDO
SITUACIONES B y c:
El mtodo es correcto y
definido, pero no
totalmente definido o
puesto en prctica
REALIZADO
CLIENTE
MTODO PARA EVITAR

EL PROBLEMA
SITUACIN D:
El mtodo correcto
No est definido
CONOCIDO
NO
REALIZADO
NO
CONOCIDO
B
C
ETAPA DE ANLISIS
ETAPA DE DESARROLLO
(Window Development)
Aprendizaje sobre el error

Anlisis del error
Anlisis de fiabilidad
Sistema de gestin visual
GESTIN DA A DA
48
*
Situacin C: El mtodo correcto est establecido, pero algunas personas
involucradas no lo conocen plenamente. Ello se debe a una ausencia de
informacin o comunicacin.
*
Situacin D: El mtodo adecuado no ha sido establecido y por tanto nadie
lo conoce.
La etapa de anlisis (Window Analysis) nos ofrece una visin cualitativa de la distribucin
de los efectos en las diferentes situaciones (zonas B, C, y D).
La etapa de desarrollo (Window Development) sirve para desarrollar posteriormente el
anlisis de las situaciones en las que el mtodo correcto est definido, pero todava no se conoce
o no se aplica correctamente (zonas B y C), se desarrolla con tcnicas especficas como:
- Aprendizaje sobre el error (OET: On error training)
- Anlisis del error humano (HEA: human error analysis)
- Anlisis de las capacidades (skill analysis)
- Gestin da a da
- etc.
El diagrama CEDAC, se aplica sobre la zona D, es decir, dnde no est definido el mtodo
correcto, y por tanto, existen posibilidades de mejora evidentes. Este diagrama es un
instrumento y al mismo tiempo una forma de organizacin para poder gestionar proyectos de
mejora y de resolucin de problemas. En l se aplica la lgica de la tcnica del diagrama causaefecto, pero permitiendo la participacin de un gran nmero de individuos y acelerando el anlisis
de las causas y de las contribuciones realizadas por ellos.
En una primera fase el diagrama se representa como un diagrama causa-efecto clsico,
pero en la que se rene al mismo tiempo el estudio de las causas (aspecto descriptivo) y la
aportacin de soluciones. Se realiza en un tabln o panel que se sita en el lugar donde se quiere
afrontar y solucionar el problema o prdida. Debe ser visible para todos y todos tener la
posibilidad de participar. Lo que aumenta su potencia es que en el lado de los efectos se
representan los indicadores seleccionados, en forma de grficos, tablas, histogramas, etc, que
permiten ver diariamente la evolucin del problema que se est analizando. Lo que permite que
todas las personas interesadas en el problema estn siempre al corriente de su evolucin. Este
lado de las causas est abierto a cualquier participacin.
Una vez se han identificado las ramas principales, cualquier persona puede sealar
mediante una nota firmada (para futuras aclaraciones), cules son las causas encontradas o
cules considera significativas. Al mismo tiempo , con una nota en un papel de color diferente,
podr indicar una posible solucin a su problema o a cualquier otro que haya ledo en el CEDAC.
Por lo tanto, si en un lado (lado de las causas) tenemos los problemas y las propuestas de
solucin, y en el otro los indicadores, es posible comprobar la evolucin de estos indicadores
cuando se aplica alguna de las acciones correctoras propuestas.
Con el CEDAC no es necesario asistir a reuniones peridicas para poder contribuir, ya que
la contribucin se realiza cuando aparece la idea, lo que evita el riesgo del olvido y como
consecuencia de todo adquiere una mayor rapidez. En resumen este diagrama permite:
48
Aadir y ver ideas dadas por varias personas sin necesidad de

organizar reuniones.
- Llamar la atencin de todos sobre un problema importante que la
Direccin quiere solucionar.
- Informar a todos, en tiempo real, sobre las mejoras que se van
consiguiendo.
En su organizacin existen dos figuras clave: el lder CEDAC y el equipo CEDAC. El
primero es la persona a la cual la Direccin confa el problema y se encarga de implantar y
gestionar el diagrama, coordinando todas las actividades que se deriven de ello. Siendo l quien
puede constituir un grupo (equipo CEDAC) que le ayude en su actividad, y que se constituye en
funcin de los diversos aspectos del problema (organizativo, tcnico, etc.) que se han de estudiar
para su resolucin. Siendo el lder el que asigna las diversas responsabilidades en el mbito del
proyecto, organizando reuniones frecuentes, pero de corta duracin, con el grupo o con personas
que a su juicio puedan ser tiles en un momento dado. Todos ellos, tanto el lder como los
componentes del grupo, deben participar activamente con sus aportaciones en el diagrama
CEDAC.
La estructura del diagrama se puede esquematizar en dos partes:
* El lado de los efectos (a la derecha del diagrama), en el que se
representan de forma grfica los datos que nos servirn para controlar la
evolucin del proceso.
* El lado de las causas (a la izquierda del diagrama), en el que se
sitan todas las notas que dejan los participantes en el mismo.
Su construccin y gestin se desarrolla a travs de siete fases (ver pg. 46), algunas de
ellas afectan al lado de los efectos y otras al lado de las causas:
1.- Definicin de los parmetros que se deben medir y valorar para
observar el resultado de las acciones correctoras y de mejora
emprendidas (indicadores de rendimiento). Es muy importante
identificar el parmetro o parmetros ms representativos del problema
que hay que resolver, ya que debe permitir detectar las variaciones que
se produzcan en el resultado final al aplicar las diversas acciones
correctoras que se hallan decidido introducir en el proceso.
Posteriormente estos parmetros se representan a travs de grficos
con el fin de facilitar su observacin (diagrama de puntos, de Pareto,
etc.)
2.- Definicin de la frecuencia de recogida de los indicadores de
rendimiento. Para garantizar la eficacia del diagrama, y que los resultados
de las acciones se plasmen a "tiempo real", el intervalo de tiempo entre
dos datos sucesivos debe ser lo ms breve posible
.
48
FASES PARA LA CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA CEDAC

7
Estandarizacin y confirmacin eficacia
MTODO
MQUINA
5
CAUSAS /
PROBLEMA
IDEA DE
MEJORA
Parmetro objeto de mejora
Seleccin
Aplicacin
Valoracin
Referencia
inicial
Objetivo a alcanzar
MEDIOS
PERSONAL
Intervalo de recogida de datos
TIEMPO
MATERIALES
LADO DE LOS EFECTOS
LADO DE LAS CAUSAS
48
3.- Definicin de los objetivos a alcanzar en los indicadores de

rendimiento seleccionados en la primera fase. Cada indicador debe tener
un objetivo bien expresado en el grfico. Si se considera necesario, el
objetivo puede cuantificarse en trminos econmicos para indicar la
conveniencia de la aplicacin de algunas de las acciones propuestas.
Tambin debe expresarse el perodo de tiempo en el que se debe alcanzar
el objetivo, que normalmente no debe de ser superior a 4-5 meses, por lo
que objetivo marcado no puede ser excesivamente ambicioso y
difcilmente alcanzable. Una vez terminada esta fase, se realiza la
preparacin del tabln o panel (ttulo del proyecto, nombre del lder,
fecha de comienzo y terminacin y grficos de los indicadores de
rendimiento); se coloca en el lugar establecido y se explica a todos los
interesados cmo leerlo, cules son los objetivos, etc.; y se actualizan de
forma sistemtica los grficos segn la frecuencia de recogida de datos
establecida en la segunda fase.
4.- Recogida de las tarjetas de las causas. El lder CEDAC debe
estimular a todas las personas que se interesan por el problema a realizar
aportaciones mediante tarjetas de las causas, es decir, los obstculos que
impiden alcanzar el objetivo. Todo el mundo puede hacer sugerencias,
siendo muy importante la participacin del mayor nmero posible de
individuos, con el fin de posibilitar la aparicin del mayor nmero de ideas
posible.
5.- Recogida de tarjetas de las ideas de mejora o de soluciones. Se
debe estimular a las personas involucradas en el problema a pensar cmo
superar/eliminar los obstculos que se identifican en las tarjetas de las
causas. Las acciones correctoras se anotan en las tarjetas de ideas de
mejora o soluciones, siendo estas ltimas de distinto color que las de las
causas.
6.- Seleccin y comprobacin de las ideas de mejora o soluciones.
Cada una de estas tarjetas se analiza y evala en profundidad. es el
lder el que., a travs de reuniones con las personas que cree ms idneas
para el anlisis de las acciones correctoras, estando tambin presente la
persona a la que se le ha ocurrido la idea y que ha rellenado la tarjeta. El
resultado de la valoracin se coloca en el tabln o panel a la vista de
todos.
7.- Definicin y aplicacin de nuevos estndares. Una accin de
mejora o solucin probada se considera positiva o negativa en funcin de
la influencia que haya ejercido sobre los marcadores de rendimiento.
Cuando una idea o accin de mejora demuestra su eficacia se aplica
definitivamente y se convierte en el nuevo estndar.
Sobre el diagrama CEDAC se pueden realizar algunas consideraciones, como son:
*
Cuando se intentan definir los estndares sin usar el diagrama
CEDAC, existe cierta tendencia a dejarse influenciar por las ideas de
aquellos que tienen ms autoridad, y no necesariamente por aquellos
48
aspectos o factores que representan verdaderamente el fenmeno. El

CEDAC evita esta tendencia.
*
Cuando existen varias ideas de mejora para una sola causa, se
adopta como estndar aquella que produce una mejora ms significativa,
independientemente del nivel en la empresa del que la haya propuesto, es
decir, se garantiza que todos tengan la misma oportunidad.
*
El nivel de las ideas de mejora o solucin expresadas en las
tarjetas, refleja el conjunto de experiencias, conocimiento del trabajo,
tecnologa, tcnicas de gestin y nivel de gestin y tcnico del rea
involucrada.
*
Por ltimo, el diagrama CEDAC no es un instrumento para que "las
personas rellenen tarjetas", si no que es un instrumento en el que pueden
participar de forma efectiva todos los integrantes de la empresa.
En resumen, es una tcnica de resolucin de problemas y de mejora que presenta las
ventajas de permitir la participacin de un gran nmero de personas sin que esto entorpezca su
funcionamiento, permitiendo canalizar las ideas de todos sobre el problema y su resolucin,
contribuyendo a la integracin entre los distintos niveles jerrquicos. Favoreciendo el desarrollo
de la cultura de la mejora y el concepto de mejora diaria continua en todos los integrantes de la
empresa.
Como ha podido verse, existen multitud de tcnicas y mtodos para la resolucin de

problemas, dependiendo la utilizacin de unas u otras de la realidad del problema, de la situacin
de la empresa y de las preferencias de los que tienen que participar en la resolucin de los
mismos.
48

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Consorcio Hospital General Universitario.

Rafael Torregrosa Snchez

En toda actividad de la empresa, debido a su dinmica de mltiples interacciones, est

"Constantemente, sin embargo, el gestor de produccin trabaja con gente....Incluso en la

Generalizar la aplicacin de la solucin encontrada.

Para representar la secuencia de planificacin y control de un proyecto,

Tcnicas de identificacin y solucin de problemas, pg. 6 de 48

TCNICAS DE IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS Y BSQUEDA DE SOLUCIONES

Tcnicas de identificacin y solucin de problemas, pg. 12 de 48

Ambiente relajado. La reunin debe tener lugar en un ambiente relajado, lo cual

2. Problema planteado con claridad. L tormenta de ideas funciona mejor cuando el

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8. Maduracin de ideas. Despus de la generacin de la idea, es conveniente un perodo

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Es un mtodo visual que simplifica el anlisis y comprensin del problema. El efecto es el

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DESARROLLO DEL DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

EJEMPLO DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

Falta de boxes para

La tcnica debe cumplir una serie de requisitos o consignas:

si todo funcionara a la perfeccin, y compararlo con el diagrama donde se contemplan los

Dentro breve descripcin

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ARBOL DE CAUSAS Y EFECTOS

FALTA BOXES ASISTENCIA

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CONSULTAS

SOLICITUD NUEVA FECHA

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TCNICAS DE DETERMINACIN DE PRIORIDADES

mejorar la solucin del problema ms prioritario y al mantenimiento del espritu

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VISTA DE CONJUNTO DEL PROCESO DE SELECCIN DE PRIORIDADES

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% c a us a sTcnicas de identificacin y solucin de problemas, pg. 27 de 48

Es una herramienta til en la fase de anlisis del problema, desarrollando ms

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c) Diagrama de la curva ABC

ANLISIS DEL CAMPO DE FUERZA

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e) Tcnica o mtodo de la Parrilla de anlisis

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PARRILLA DE ANLISIS EN LA DETERMINACIN DE PRIORIDADES

Relacin demostrada entre

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FASES DE LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS

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10.- Aplicar la solucin o soluciones elegidas y confirmar que se estn aplicando

su lugar (empata). Lo que va a originar una relacin de confianza entre ambos.

realiza la identificacin clara de los clientes y proveedores del proceso. La

Tiene valor para

5.- Analizar y seleccionar la causa principal ms significativa. Cuando el grupo

Porcentaje de causa principal

QUIEN (lo realiza)

CUANDO (principio y final)

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SECUENCIA DEL MTODO STORYBOARD

Seleccionar un factor y su causa. Analizar

9.- Evaluacin de la eficacia de las soluciones adoptadas. Es fundamental

c) Mtodo PDCA y el QC story

seguro si se aplica en estricto orden, lo que va a permitir obtener resultados significativos. Se

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UTILIZACIN DEL SISTEMA CEDAC