Srgio Goes, Ph.D.

,
Scio Diretor da Executive.

A NBR ISO 9001:2008 e a

Gesto de Pessoas

White Paper

1. Introduo
A deciso de implantar um sistema de gesto da
qualidade (SGQ) em uma organizao muitas vezes
devida a uma exigncia do mercado ou do desejo real
da organizao em aperfeioar sua gesto. Independente do motivo de implantao do SGQ, a organizao que leve a srio o desafio de cumprir com os
requisitos de uma norma como a ISO 9001 ter maior
ou menor dificuldade dependendo do nvel de maturidade geral de seu sistema de gesto.
Em uma boa quantidade de nossas experincias
de implantao de sistemas de gesto da qualidade
em conformidade com a ISO 9001 percebemos uma
dificuldade muito comum relativa ao atendimento dos
requisitos relativos prtica de gesto de pessoas.
Muitas destas organizaes ao ter contato com os
requisitos da norma e ao analisar criticamente sua
gesto percebiam que estavam deficientes quanto
prtica de gesto de recursos humanos. Tal percepo de deficincia aumentou dada a reviso da norma
ISO 9001 em 2000 que trouxe a baila o conceito de
competncias, indo alm do foco em treinamento da
verso de 1994.
A verso de 2008 no traz alteraes quanto ao
assunto, mas ainda assim muitas organizaes percebem que no possuem uma maturidade mnima de
gesto de recursos humanos. Muitas descobrem que
o que chamam de departamento de recursos humanos
na verdade um departamento de prticas de rotinas
de pessoal. Ou seja, avanar na gesto da qualidade
significa avanar na prtica de gesto de vrias reas
e processos da organizao.
Desta forma, o presente documento tem como
objetivo auxiliar as organizaes e seus gestores a
compreender os conceitos relacionados prtica de
gesto de pessoas cobertos pela NBR ISO 9001:2008.
Na verdade nossa proposta vai alm do que simplesmente o auxlio ao atendimento de requisitos, ou seja,
nossa inteno dotar o leitor de um instrumental
mnimo para implantao de prticas de gesto de
pessoas que ajudaro a desenvolver sua organizao
e melhorar seus resultados.

2. Recursos humanos na ISO 9001

2.1. Conceito de Competncia
O quadro a seguir apresenta o contedo da norma
ISO 9001 relativo ao requisito de recursos humanos.
O conceito central tratado no requisito denominado
de competncia.

6.2. Recursos humanos

6.2.1.Generalidades
Que o pessoal que executa atividades ligadas qualidade do produto
tenha as competncias necessrias.

6.2.2. Competncia, conscientizao e treinamento

Que a organizao determine as
competncias necessrias para o
pessoal que executa atividades que
afetam a qualidade do produto e assegure o provimento dessas competncias; que sejam mantidos registros de
educao, treinamento e experincia.

Quadro 1 Requisitos de recursos humanos da norma

NBR ISO 9001:2008

No campo da administrao o conceito de competncia possui dois grandes entendimentos. O

primeiro diz respeito ao nvel organizacional ou estratgico e o segundo em relao gesto de pessoas.
Evidentemente que os dois conceitos esto interligados.
A primeira dimenso trata das competncias que
viabilizam os diferenciais competitivos de uma organizao, como por exemplo, a capacidade de inovao da Sony ou a capacidade de explorao em guas
profundas da Petrobras. A literatura produzida sobre o
assunto tem usado termos como competncias organizacionais ou competncias essenciais, mas todas
aparecem como fatores de suporte s decises estratgicas. Entende-se por competncias essenciais,
as competncias e atividades mais elevadas, no nvel
corporativo, que so chave para a sobrevivncia da
empresa e centrais para sua estratgia .
O termo competncia na prtica de gesto de pessoas uma resposta da rea de administrao as mudanas recentes da organizao do trabalho. Desta
forma tem sido muito comum o emprego de termos
como gesto por competncias, seleo por competncias, avaliao e remunerao por competncias.
Entretanto, a pergunta ainda continua: O que vem a
ser competncia? Para responder essa pergunta um
grupo de pesquisadores brasileiros desenvolveu uma
pesquisa com executivos ligados a rea de recursos
humanos pertencentes lista das 500 maiores empresas da Revista Exame .

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Cerca de 42,4% dos respondentes consideraram o

conceito de competncia humana como conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes. A maioria do
restante dos respondentes apontou um dos termos
conhecimento, habilidades ou atitudes como definidores do termo competncia humana. Ou seja, o
resultado de tal pesquisa refora o que cada vez se
torna mais presente na literatura nacional de recursos
humanos que o modelo do CHA descrito no esquema a seguir:

Competcia

Conhecimento

=
Habilidades

Comportamentais ou Suporte so as que agregam valor s competncias tcnicas e que fazem

a diferena no perfil profissional da pessoa, como
por exemplo, criatividade, liderana, etc.
Vimos que o conceito de competncia na prtica de
gesto de pessoas est ligado a pessoas. Mas ligamos um conjunto de competncias a pessoas dentro
da organizao? ai que entra um dos princpios mais
bsicos de gesto de pessoas e desenho organizacional, ou seja, a descrio de cargos.

2.2. A descrio de cargos e alo-

cao de competncias

Atitude

A prtica tradicional das organizaes ordenarem e

agrupares as tarefas atribudas a pessoas se convencionou chamar de cargo. A anlise de cargo o procedimento pelo qual voc determina as responsabilidades das posies e as caractersticas das pessoas
que devem ser contratadas para eles. As informaes
derivadas dessa anlise iro ser usadas para a confeco das descries e especificaes dos cargos .

Figura 1 Modelo CHA de competncias

Onde conhecimento composto por um conjunto de

informaes, fatos e procedimentos; onde habilidade
significa capacidade de colocar os conhecimentos em
ao; e atitudes composto por exerccio dos valores,
opinies, comportamentos e atos.
Para ilustrar o conceito de competncia denominado CHA, apresentamos a seguir a descrio da competncia: Orientao a resultados .
Conhecimento

Habilidades

Sobre o negcio;
Sobre o mercado;
Sobre as ferramentas de gesto;

Cumpre metas;
Persegue objetivos;
Analisa informaes;

Atitude
Valoriza resultados;
Postura comprometida
com resultados;

Quadro 2 Exemplo de do modelo CHA de competncia

Geralmente os especialistas da rea de recursos humanos dividem o conceito de competncias em competncias tcnicas e competncias comportamentais
ou de suporte que so definidas como:
Tcnica so as que compem o perfil profissional para ocupar cargos, como por exemplo, idiomas,
ferramentas, sistemas de gesto, etc.

Descries
Responsabilidades e deveres;
Condies de trabalho;
Inter-relaes;
Responsabilidades de superviso.

Especificaes
Requisitos educacionais;
Requisitos de experincia;
Competncias.

Quadro 3 Componentes da descrio de cargos

Os cargos tm existncia formal e sua descrio,

geralmente documentada, define seu alcance de
responsabilidades e autoridade. Entretanto, muito
importante ficar atento s transformaes do mundo
do trabalho que tem exigido dos profissionais uma atuao mais amplo e generalista. Um dos fatores que
fomenta tal tendncia o novo olhar sobre a organizao que a enxerga como um conjunto de processos,
mais do que departamentos especializados. Possa
ser que num futuro no to distante, o conceito de
cargo possa evoluir para um conceito mais amplo ou
at deixar de existir.
O uso das informaes relativas descrio de cargos ser importante para a execuo de outras atividades e decises de recursos humanos, tais como:
recrutamento e seleo; avaliao de desempenho;
decises associadas a sistema de recompensas; decises sobre treinamento e desenvolvimento.

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As organizaes que no possuem recursos como

esses podem muito bem manter uma descrio de
cargos usando modelos como o em anexo (anexo
1) a este documento. O arquivamento pode ser em
meio eletrnico ou fsico, mas o mais importante a
atualizao da descrio desses cargos para que faam frente aos desafios mais atuais da organizao.

Anlise de Cargo

Descrio de
Cargos
Treinamento e
Desenvolvimento

Recrutamento
e Seleo
Avaliao de
Desempenho

Sistema de
Recompensas

Figura 2 Usos da descrio de cargos

Apesar de bastante difundido a prtica de anlise

e descrio de cargos, alguns autores e gestores tem
opinies um pouco discordantes do que seria a diferena entre um cargo e uma funo.

2.3. Cargo x Funo

Pontes define funo como o agregado de tarefas
atribudas a cada indivduo na organizao e cargo
como agregado de funes substancialmente idnticas quanto a natureza das tarefas executadas e especificaes exigidas. De acordo com essas definies,
entende-se que as descries de funes fazem parte
do contedo de descrio dos cargos. Definimos cargo
como sendo a posio que uma pessoa ocupa dentro
da estrutura hierrquica (geralmente representado por
um organograma) de uma empresa e a funo como
o conjunto de tarefas relacionadas a esse cargo. O organograma uma representao grfica da estrutura
organizacional da empresa que engloba autoridade,
responsabilidades e especialidades funcionais.

2.4. Determinao de competncias

A norma exige que a organizao determine as
competncias necessrias para o pessoal que executa
atividades que afetam a qualidade do produto e assegure o provimento dessas competncias. Geralmente
esta exigncia automaticamente atendida quando a
organizao mantm um organograma e a descrio
dos cargos pertencentes a este organograma. Hoje
muito comum a existncia de sistemas informatizados
de gesto, os chamados ERPs . Tais softwares possuem mdulos especializados por funo de gesto
que so integrados em uma nica soluo modular.

2.5. Provimento dessas com-

petncias

A norma exige que a organizao assegure o provimento de competncias necessrias a realizao do

produto com qualidade. Como fazer isso um grande
desafio. O primeiro passo buscar selecionar as pessoas adequadas para os cargos. Ou seja, recrutar e
selecionar bem as pessoas garante no somente o
atendimento ao requisito, como tambm economia em
atividades de treinamento e desenvolvimento.
Contudo sabemos que muitas vezes no temos
acesso s pessoas com as competncias que necessitamos. Ou o que mais comum, h a evoluo
de tcnicas, ferramentas, tecnologias e desse modo
surge a necessidade de reciclagem ou aquisio de
novas competncias.
Perfil do cargo

Adequao
Pessoa Cargo

Avaliao do
Potencial de
Desenvolvimento

Estratgia de
Capacitao e
Desenvolvimento

Perfil da pessoa
Figura 3 GAP entre o perfil da pessoa e da funo

O esquema anterior ilustra o que deve ser uma

prtica sistemtica da organizao para estar sempre
atualizada em relao s necessidades de treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores. A idia
muito simples, avaliar quo distante os ocupantes dos
cargos esto das exigncias deste cargo ou daqueles que podero ocupar no futuro. Em nosso entendimento classificamos treinamento como as aes
de capacitao para atender as necessidades dos
cargos ocupados atualmente ou que so necessrias
no momento. Enquanto que entendemos o conceito
de desenvolvimento, como a capacitao para competncias necessrias no futuro para o mesmo cargo
ou outro que venha a ser ocupado pelo colaborador.
Cabe aqui uma ressalva muito importante. Um
equvoco muito comum na conduo de SGQ em mui-

1 O termo ERP significa Enterprise Resource Planning que na verdade um software formado por vrios mdulos especializados integrados atravs de um banco de dados relacional em comum.

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Empregado sabe como fazer

tas organizaes a atribuio da causa de uma no

conformidade falta de capacitao ou treinamento
ineficaz. Isso muitas vezes verdade, porm muitas
vezes os problemas so outros e logicamente que a
soluo tambm. Observe o esquema a seguir e ver
que muitas vezes o no executar bem uma atividade
depende da motivao do funcionrio ou da alocao
do funcionrio na funo ou cargo errado.
Finalmente para evidenciar o cumprimento das
competncias relacionadas aos cargos/funes devemos manter os registros de formao, treinamentos,
programas de formao, experincias, etc. Esses registros vo desde diplomas a listas de presenas que
podem estar em meio eletrnico ou fsico.

Sabe como +
No quer fazer =
Problema motivacional

No quer fazer +
No sabe como
= Empregado na
funo errada

Quer fazer +
Sabe como =
Problema de
recursos ou ?

Quer fazer + No
sabe como =
Treinamento

Empregado quer fazer

Figura 4 Matriz Saber x Querer Fazer

2.6. Anlise de Cargos

No sentido de auxiliar as organizaes e seus
gestores, que por conta da atividade de implantao
do SGQ querem tambm evoluir na prtica de gesto
de pessoas, sugerimos uma srie de passos para a
anlise e reviso de cargos. Alm dos passos, apresentamos em anexo (anexo 2) um modelo de documento que serve para tal objetivo.
O passo a passo descrito a seguir representa uma
anlise de cargo, entretanto algumas das atividades
propostas podem no ser possveis de serem executadas por limitaes como: nvel de maturidade
de gesto da organizao, ausncia de informaes,
falta de recursos, etc. Os passos so:
a)
Revise todo o material relativo aos organogramas, fluxogramas, processos, inter-relaes e as
descries de cargos existentes; analise tambm o

sistema de gesto ERP (se a empresa possui) quanto s suas funcionalidades e parmetros.
b)

Selecione as posies a serem analisadas.

c)
Colete os dados atravs de um dos mtodos
ou conjunto deles: entrevistas, questionrios, observao, dirios de trabalhos, etc.
d)
Revise as informaes obtidas com os superiores e/ou funcionrios que ocupam as posies
analisadas.
H vrios mtodos de coleta de dados, conforme
apontados no passo a passo. O mais lgico o uso
combinado deles atravs da superviso de um profissional de recursos humanos. A seguir observaes
importantes sobre o mtodo:

2.6.1. Entrevistas
As entrevistas geralmente so conduzidas individualmente ou em grupos. No caso de entrevistas
coletivas so realizadas com grupos de pessoas que
possuem o mesmo cargo. No caso das entrevistas
em grupo, o superior do grupo pode estar presente
na entrevista, ou ser entrevistado individualmente em
separado. O mais apropriado possuir um roteiro de
entrevista que possa ser adaptado para as diferentes
realidades dos cargos de uma organizao. A seguir
um exemplo de perguntas tpicas:
Quais so suas responsabilidades? O que exatamente voc executa?
Que atividades voc executa?
Quais os principais processos da organizao em
que voc participa? Quais as inter-relaes principais?
Que tipos de decises voc toma?
Quais so as principais demandas fsicas? Mentais? Emocionais?
Quais so os principais requisitos de educao,
competncias e experincia necessrios para realizar
as atividades de sua posio?

2.6.2. Questionrios
Outra boa maneira de se obter as informaes

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para o desenho ou reviso dos cargos o uso de

questionrios. A deciso principal sobre seu uso est
relacionada quanto ao nvel de estruturao do questionrio. Cargos menos complexos podem usar um
questionrio mais simples. Vide exemplo no anexo 2.

2.6.3. Observao
A observao deve ser usada principalmente
quando o trabalho consiste em atividades fsicas
e observveis. O uso de observao geralmente
complementado por entrevistas.

2.6.4. Dirios
Outra abordagem realizar um levantamento
dirio detalhado das atividades por certo perodo de
tempo que pode variar de uma semana a um ms.
Tal procedimento combinado com entrevistas dos
ocupantes dos cargos e seus supervisores podem
produzir um completo retrato do cargo. Ver no anexo

Rua Frederico Simes, 153, Ed. Empresarial Orlando Gomes

- Caminho das rvores - Salvador - Bahia
Telefone: (71) 3341-4243
E-Mail: sergio@executivebc.com.br

3, um exemplo de dirio.

2.6.5. Limitaes
Como qualquer ferramenta de gesto os trs mtodos de coleta possuem suas limitaes. Algumas
dessas limitaes podem ser comuns a todas as ferramentas como, por exemplo, o exagero ou omisso
no relato de atividades, apontamento de horas, nvel
de demanda, etc.
Outra grande limitao confundir o objetivo principal da atividade de anlise de cargo com o processo de avaliao de desempenho. natural que se
a atividade no for bem explicada ou compreendida
entre os colaboradores, pode-se gerar algum tipo
de instabilidade quanto aos resultados dos levantamentos de dados. Ou seja, expectativas de demisses ou promoes que podem no ser o objetivo
desta atividade. Uma boa comunicao sobre esta
atividade e um canal de comunicao aberto com os
funcionrios facilita esta tarefa to importante e de
difcil aplicao.

Executive Educao Continuada e Consultoria Ltda uma

organizao criada em agosto de 2003, tendo como scios
ex-executivos com passagem em empresas dos ramos
automobilstico, construo civil , petroqumica e consultoria . Alm da experincia executiva, seus scios possuem forte formao acadmica tendo concludo programas de mestrado e doutorado em instituies nacionais e
internacionais. A Executive atua na prestao de servios
profissionais nas reas de: Consultoria Empresarial, Educao Executiva e Pesquisa de Marketing e Opinio.
A nossa organizao tem desenvolvido atividades para
diversos clientes dos mais diversos ramos de atividades e
em vrios estados do Brasil. Atravs de parcerias nacionais e internacionais, a Executive vem se especializando
em ofertar produtos nicos, inovadores e de alto valor agregado, contribuindo para o incremento da produtividade e
lucratividade de nossos clientes.

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Anexo I
Descrio de cargos
Ttulo do Cargo (atual)
Sumrio do Cargo

Descrio de funes detalhadas do cargo

Requisitos mnimos do cargo

Formao

Experincia mnima

Competncias tcnicas
Conhecimentos

Tcnicas

Atitudes

Tcnicas

Atitudes

Competncias de suporte
Conhecimentos

Aprovaes
Direo Geral

Data

Assinatura

Anexo II
Questionrio de Anlise de Cargos
Informaes Gerais
Nome:

Ttulo:

Dep:

Matrcula:

Superior:

Ttulo:

1. Responsabilidades: descreva suas principais responsabilidades e atividades desenvolvidas.

Por favor, liste as atividades em ordem de importncia e o percentual de tempo dedicado por ms.
Liste quantas atividades puder.
Tempo (%/Ms)

Responsabilidades

2. Superviso: sua posio possui responsabilidades de superviso? Se

(
(

sim favor listar as responsabilidades de superviso e nmero de supervisionados relativo(s) (s) atividade(s) de superviso.

) Sim
) No

N de Supervisionados

Responsabilidades

3 Decises: Liste as principais decises tomadas durante a realizao

de suas atividades.

4 Contatos: sua posio requer contatos com pessoas de outras departamentos e/ou pessoas fora da empresa? Se sim, liste as responsabilidades/atividades que requerem contato, os contatos e a freqncia.

(
(

) Sim
) No

Contato

Responsabilidades

Freq.

Legenda freqncia: P = pouco; M = muito

5 Registros: responsvel por produzir relatrios ou manter arquivos?

Se sim, liste os relatrios e arquivos que so solicitados que voc prepare e/ou mantenha sob sua administrao. Indique quem o principal
cliente direto de seu relatrio.

(
(

Relatrios

Cliente(s)

Arquivos

Cliente(s)

) Sim
) No

6. Freqncia de Superviso: o quo freqentemente voc deve consultar o seu superior sobre
decises a serem tomadas?
Freqentemente ( )

Ocasionalmente ( )

Nunca ( )

7. Equipamentos: liste os equipamentos que voc normalmente opera como parte de suas responsabilidades do cargo.

Mquina

Horas por semana

8. Software: liste os softwares e aplicativos que voc normalmente opera como parte de suas
responsabilidades do cargo.

Software (aplicativo)

Freqncia

Legenda: F = Freqentemente; O = Ocasionalmente

Especificaes
9. Educao: indique os requisitos mnimos e desejveis que voc acredita que sejam necessrios para realizar as atividades de sua posio.

Formao Escolar
Formao Universitria
(inclui graduao e ps)
Lnguas

Treinamentos especiais

10.

Experincia: indique os requisitos mnimos e tipos de experincia que voc acredita que
sejam necessrios para realizar as atividades de sua posio.

Tipos de Experincia

Nmero de Anos

11. Competncias: liste de acordo com a lista disponvel quais os tipos de conhecimentos, habilidades e atitudes so essenciais para a execuo das atividades de sua posio.
Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Obs: a organizao deve montar um banco de dados de competncias para auxlio de seus colaboradores.
Uma boa fonte de referncia o livro da Maria Rita Gramigna .

Tempo

Data:

Atividade

Tempo Gasto
( minutos )
E-mail
Reunies

Telefonemas

Categoria
Planejando

Outros, Leitura
e Relatrios

Complete a planilha abaixo com os dados de suas atividades dirias. Use as trs primeiras colunas para registrar o tempo previsto para a atividade, o nome da atividade e o
tempo real necessrio para fazer a atividade. Classifique cada atividade de acordo com sua categoria. Preencha uma planilha por uma semana ou mais.

Planilha de Registro de Atividades Dirias

Log - Dirio

Anexo III

 PRAHALAD, C. K. e HAMEL, Gary. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2005.
FISCHER et al. Absoro do conceito de competncia em gesto de pessoas: a percepo dos profissionais
e as orientaes adotadas pelas empresas. In DUTRA, Joel; FLEURY, Maria Tereza Leme; RUAS, Roberto.
Competncias: conceitos, mtodos e experincias. So Paulo, Atlas: 2008.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncia e gesto de talentos. - 2 ed. So Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2007.
LEME, Rogerio. Aplicao prtica de gesto de pessoas por competncia: mapeamento, treinamento, avaliao e mensurao de resultados e treinamento. Rio de Janeiro, Qualitymark: 2005.
PASCHOAL, Luiz. Administrao de cargos e salrios: manual prtico e novas metodologias. 3 Ed. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2007.
PONTES, Benedito Luiz. Administrao de cargos e salrios. 12 Ed. So Paulo: LTr, 2007.
GRAMIGNA, Maria Rita. Op cit.