CAPITULO 1.

Marco terico
1.1Descripcin de Lean Manufacturing
Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta es el conjunto de herramientas
orientadas a retirar de los procesos productivos todo aquello que no aade
valor al producto, proceso o servicio. Esto reduce costos, genera satisfaccin
de los clientes y mejora la rentabilidad de la empresa, objetivo principal de
toda industria. Segn Womack (2005) el pensamiento Lean provee una manera
de hacer ms con menos; menor esfuerzo humano, menos equipo, menos
tiempo, menos espacio, acercndose ms a lo que los clientes quieren
exactamente.
El sistema de Lean Manufacturing se basa en la eliminacin de todo tipo de
Muda o desperdicio. Que es todo aquello que no agrega valor para el cliente. El
respeto por el trabajador es fundamental, as como lo es la mejora continua no
solo en productividad, sino tambin en calidad. Algunos de los beneficios de la
aplicacin de la filosofa Lean y que fueron comprobados durante su aplicacin
en Toyota, segn Shingo (1993), son:
Reduccin de los desperdicios
Reduccin de inventario y como consecuencia, reduccin de espacio
Sistema de produccin ms flexible
Disminucin de costos de produccin
Reduccin del tiempo de entrega
Mejora de eficiencia de maquinaria
Disminucin de la Muda

1.2Herramientas de Lean Manufacturing

Para poder eliminar los desperdicios y los procesos que no agregan valor, se
har uso de las siguientes herramientas:
1.2.1 Las 5Ss
La metodologa de las 5Ss, segn Carreira (2004) nos permite organizar,
limpiar, desarrollar y mantener las condiciones para un ambiente productivo
dentro de la organizacin. La idea consiste en mejorar la calidad de vida del
trabajo y se basa en cinco principios, que mediante su implementacin
sistemtica tienen como propsito implementar una mejor calidad, mejor
entorno laboral y aumentar la productividad.
Las etapas que se deben desarrollar para lograr una implementacin ptima
son las siguientes:

1. Seiri Clasificar
Consiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios del
rea de trabajo, eliminando los innecesarios. La idea es mantener en el
rea de trabajo las herramientas y los elementos que permitan realizar
las tareas diarias de una forma productiva y con calidad. Al existir solo
los elementos necesarios en el rea de trabajo, se optimizan espacios y
se trabaja con mayor productividad. Una vez clasificados los elementos
se procede a desechar a los que se usan menos de una vez al ao. Este
criterio se usa segn el elemento sobre el cual se debe decidir, en caso
desecharlo se torne caro o la reposicin sea difcil de realizar se procede
a almacenaje de este. Los elementos que se utilizan una vez al mes son
colocados en el almacn de la empresa o en los archivos. Los elementos
utilizados una vez a la semana deben ser apartados pero no tan lejos del
rea de trabajo para hacer fcil su acceso en caso que sea necesario su
uso. Los elementos utilizables una vez por da se colocan en la misma
rea de trabajo.
2. Seiton Ordenar
Luego de la clasificacin se procede a ordenar las cosas que fueron
clasificadas como necesarias. Usualmente el termino ordenar est
relacionado con una mejora de la visualizacin de los elementos en el
entorno de trabajo. De esta forma la demanda de tiempo por la
ubicacin de herramientas, pieza y maquinas se reduce. Adems, un
lugar ms ordenado promueve una mejor cultura de trabajo y mejora el
nimo del personal. Se procede con la organizacin del rea de trabajo,
Se trata de realizar este ordenamiento segn criterios de uso de las
herramientas u objetos. Los de mayor uso, a mayor alcance del operario.
Definir claramente las locaciones de las herramientas de forma que no
quede ambigedad alguna sobre su posicionamiento.
3. Seiso Limpieza
El objetivo de esta etapa es establecer y mantener un lugar de trabajo
limpio, fuera de cualquier tipo de suciedad y polvo en todos los
elementos que lo conforman. Para lograr ello se debe identificar las
fuentes principales de suciedad y atacarlas hasta eliminarlas o
minimizarlas. Esta etapa logra, al tener un lugar de trabajo ms limpio,
un mayor tiempo de vida de la maquinaria y un mejor funcionamiento.
Adems, se mejora el estado de nimo del personal al realizar sus
labores diarias en un sitio ordenado y limpio.
4. Seiketsu Estandarizar
La estandarizacin pretende mantener el estatus alcanzado a travs de
las tres etapas anteriores. Se busca establecer los estndares de trabajo
que se deben tener en cuenta para poder realizar las labores diarias de
forma productiva y con calidad. Estos estndares buscan recordar a los
trabajadores como se debe mantener la zona de trabajo a travs de
mtodos operativos estandarizados.

5. Shitsuke Disciplina
Ahora que se lograron establecer las primeras cuatro etapas lo difcil
recae en mantener este efecto, ya que desaparecer todo lo obtenido si
no se cuenta con la disciplina adecuada para mantenerlo. Se busca
establecer un control de los objetivos establecidos comparados con los
objetivos obtenidos. En base a estos se elaboran conclusiones y
propuestas de mejora. De ser necesario se realizan las modificaciones en
los procesos en bsqueda de lograr los objetivos trazados.
1.2.2. Justo a Tiempo
El JIT (por las siglas en ingls de Just in Time) es una filosofa de trabajo
implementada por el Director de Produccin de Toyota, Taiichi Ohno, el objetivo
principal de la filosofa radicaba eliminar del proceso productivo todo aquello
que no agregue valor, todo lo que sea una muda para el producto. Just in Time
no es solamente un proyecto ms que la compaa debe poner en prctica, se
trata de una proceso de implementacin que ayuda a la empresa a responder
mejor econmicamente al cambio.
Los objetivos principales del JIT, segn Lefcovich (2009) son:
Atacar los problemas fundamentales.- JIT permite identificar de forma rpida
los problemas de produccin, dado que no se cuenta con sobre stock ni
operaciones que no agregan valor que puedan taparlos.
Eliminar muda.- Eliminar todo lo que no aade valor.
Buscar la simplicidad
Disear sistemas para identificar problemas
La metodologa JIT le proporciona a la empresa una ventaja competitiva en el
mercado mediante la aplicacin de diversas tcnicas mencionadas por Heizer y
Render (2009):
El desarrollo de los proveedores permite una entrega puntual de las partes
con la calidad necesaria para que el proceso productivo siga su curso sin
retrasos y en el momento requerido.
La buena organizacin del rea de trabajo es una herramienta fundamental; a
su vez la implantacin de maquinaria flexible y clulas de trabajo que ayudan a
mejorar la entrega de los productos.
Mantenimiento preventivo rutinario con el apoyo de la informacin
proporcionada por el operario, es el primer usuario de la mquina y quien
observa mejor los desperfectos. Esto permite una capacidad integra de la
maquinaria para su labor de produccin sin defectos ni demoras.
Empleados con capacidad de toma de decisiones. Empowerment.

 Pero fundamentalmente, no es posible realizar ningn cambio en el cuerpo si

la cabeza no es la primera en imponerlo. Apoyo total de la administracin y
gerencia hacia la filosofa.
Todas estas tcnicas permiten una flexibilidad en los costos de venta al
reducirse el costo de produccin. Un costo de produccin que viene dado por
una eliminacin al mximo de los desperdicios y una reduccin de la posesin
de inventarios.

CAPITULO 3. Aplicacin de las herramientas de Lean Manufacturing a las

necesidades de mejora de las reas de corte y aparado
Luego de identificadas las herramientas de manufactura esbelta con las que se
pretende abordar los problemas de las reas de corte y aparado, con el fin de
mejorar el rendimiento y la productividad, se procede a adaptar cada una de
estas herramientas a las realidades analizadas de acuerdo a su necesidad.
4.1 Aplicacin de 5s
La implementacin de las 5s buscan mejorar la forma de trabajo de los
operarios al momento de realizar las preparaciones y las diferentes funciones
que se dan durante los procesos mencionados. La bsqueda de una mejor
organizacin del rea de trabajo es el objetivo de esta implementacin.
La situacin de orden en los puestos de trabajo consiste en cajas con
herramientas desgastadas, mesas y estantes colocados en lugares inapropiado
y sin uso.
En las repisas y armarios no existe orientacin alguna sobre las herramientas y
materiales pertenecientes a dichos lugares. De forma general, el rea de
trabajo de las lneas de produccin se encuentra bajo una situacin de
desorden que no permite una un control rpido de lo que se tiene ni un
avistamiento eficaz de lo que se necesita.
Previa a la implementacin de las 5s se debe dar una capacitacin a los
operarios sobre los fundamentos de la metodologa y lo que se busca obtener
mediante la aplicacin de esta herramienta. Se debe buscar que los operarios
comprendan y se adapten a la herramienta como parte de su nueva forma de
trabajo, mas no como una aplicacin temporal. La capacitacin inicial, o la
primera sesin de capacitacin debe involucrar el desarrollo de las tres
primeras s. Las aplicaciones de la herramienta en casas, puestos de trabajos,
entre otros, son ejemplos de mayor captacin al momento de implementar la
metodologa.

La segunda sesin debe finalizar el desarrollo de las s. Las sesiones de

capacitacin deben contar con la participacin del personal gerencial de
planta, de forma que quede establecido el compromiso por parte de ellos en el
desarrollo de la implementacin de la herramienta.
4.1.1 Implementacin de Clasificacin Seiri
El primer paso se realizar clasificando los materiales existentes en las reas
de trabajo de corte y aparado, dividindolos en necesarios e innecesarios. El
apoyo de los operarios es necesario en esta parte, pero su justificacin y
opinin sobre el uso y necesidad de los elementos del inventario del rea de
trabajo debe ser tomado en cuenta tenuemente, ya que muchas veces no se
encuentra en ellos la actitud por el desprendimiento de lo innecesario.
Los elementos que sean necesarios sern clasificados a su vez segn la
frecuencia de uso dentro de las operaciones regulares. De esta forma se evita
sobrecargar el rea de trabajo y se quedan solamente los objetos de uso
frecuente. Los objetos que se utilizan con una frecuencia mensual pasan a ser
destinados al almacn de produccin, que se encuentra con un acceso
relativamente fcil para los operarios, y que les permite la flexibilidad de
utilizar los elementos de este lugar de forma rpida. Los objetos que se usan
una vez al ao pasan a ser destinados al almacn de planta.

4.1.2 Implementacin de Ordenar Seiton

El siguiente proceso consiste en establecer reas definidas: muebles, armarios,
repisas donde se colocaran los materiales que se clasificacin como necesarios
y cuya frecuencia es de uso semanal y diario. La secuencia a trabajar es la
siguiente:
1. Hacer una lista de los materiales y objetos a ordenar.
2. Definir tipo de mueble donde se colocara, en base a espacio y flexibilidad.
3. Definir cdigo, color y nombre representativo para cada material existente
en el rea.
4. Decidir el lugar de colocacin en base al uso dado por el operador.
5. Colocar los materiales en lugares visibles, acompaados por etiquetas de
colores que apoyen con una identificacin ms rpida.
6. Establecer procedimientos de obtencin y guardado de materiales y
herramientas de forma clara. Si los materiales o herramientas se utilizan a
cada momento, es recomendable que estos sean colocados encima o al
costado del operario.
4.1.3 Implementacin de Limpiar Seiso
La Empresa carece de una cultura de limpieza concreta. Los operarios
desarrollan limpieza cada vez que ingresan al turno laboral y a la salida de

ste; sin embargo, las horas de realizacin de limpieza no estn establecidas

de forma correcta y se realizan sin seguir un lapso de tiempo definido. Por ello
dentro del plan de implementacin, se establecen los horarios dentro de los
cuales se debe llevar a cabo de forma efectiva la limpieza.
Dado que el problema en este mbito no es la realizacin de la limpieza, sino el
establecimiento de las horas que se va a realizar, no se evidencia necesaria la
designacin de personal destinado a controlar la limpieza, ms si debe
controlarse el horario. De forma inicial la verificacin del cumplimiento del
horario se debe llevar a cabo de forma diaria durante el primer mes, con el
objetivo de generar una costumbre en las horas, para luego pasar a ser
realizada tres veces por semana. Adems, se debe controlar que al final y al
inicio de los turnos laborales las herramientas y los materiales pertenecientes a
cada rea estn correctamente colocados en sus lugares designados y con sus
colores particulares.
4.1.4 Implementacin de Estandarizar Seiketsu Una vez que se ha establecido
la forma adecuada de organizacin del rea de trabajo, esta debe ser utilizada
como modelo, donde la ubicacin de las herramientas y los materiales de
trabajo debe quedar claramente establecida como la correcta para los
operarios. Para poder mantener el estado obtenido a travs de las tres
primeras s se deben cumplir ciertos puntos:
La estandarizacin debe venir soportada y apoyada por los operarios. Ellos
deben formar parte del establecimiento de normas.
Estas normas deben tomar en cuentas las medidas de seguridad necesarias,
las labores a ser realizada, los tiempos para que se realice la labor.
A su vez, se debe trabajar con los operarios para la estandarizacin de las
funciones de los puestos de trabajo, Dado que este desconocimiento de labores
parte del desorden al momento de realizar las diferentes etapas productivas.
4.1.5 Impacto de la aplicacin de las 5Ss
Para evaluar el impacto generado por la implementacin de las 5Ss se realiz
la implementacin de la herramienta de forma experimental. Para esta
implementacin se llev a cabo la induccin necesaria en la herramienta a los
operarios de la lnea. Esta induccin fue llevada a cabo durante las horas
laborales, por lo que se detuvieron las operaciones de la lnea durante 2 horas
el primer da, y 2 horas el da siguiente para instruir a los 3 operarios. Al da
siguiente se comenz con la implementacin, empezando con el inventario de
todas las cosas y materiales que se encontraban en el rea de trabajo.
Posteriormente se llevaron a cabo las decisiones sobre los materiales
encontrados en el rea y registrados en el inventario. Se procedi a establecer
como nica mueblera en el rea el mueble con de pintura amarilla que
demarcaba la posicin de los elementos que se estableci deban quedar en el
rea. De esta forma se eliminaba la posibilidad de generacin de desorden
nuevamente.

Lo resultados obtenidos fueron apreciables desde el inicio debido a que los

operarios lograban realizar de forma ms rpida y eficiente las labores de
trabajo y limpieza al tener claras sus labores compenetradas a la nueva
metodologa, poder encontrar las herramientas de forma ms rpida, y no
contar con estorbos al momento de llevar a cabo sus labores. Los impactos
resumidos de la implementacin de las 5Ss son los siguientes:
Reduccin de los tiempos de acceso a material para realizar las operaciones
de corte y aparado.
Limpieza general del espacio de trabajo.
Mejora de calidad el producto, menores casos de contaminacin del producto
por suciedad.
Se mejora la informacin y su localizacin en el rea de trabajo para evitar
errores y acciones de riesgo potencial.
La presentacin de la planta, su imagen, mejora comunicando limpieza, orden
y responsabilidad. Mejora el ambiente de trabajo.
Estandarizacin de funciones y claridad en responsabilidades.

4.2 Aplicacin de Just in Time

Una parte importante que consume tiempos esta atribuida a la relacin que se
mantiene con los proveedores. Entregas fuera de tiempos de insumos, y
accesorios degeneran en un retraso al momento de realizar las operaciones de
produccin diarias; adems, esto ocasiona retrasos con respecto al
planeamiento de la produccin. La aplicacin del JIT para La Empresa se
realizar desarrollando los siguientes puntos, en base a lo descrito por Hay
(2003):
4.2.1 Capacitacin del Personal involucrado
Para un mejor entendimiento de lo que se quiere implementar y una mejor
recepcin de la metodologa, se debe capacitar al personal en los conceptos
principales de la filosofa. Esta parte es esencial en la implementacin de la
herramienta, dado que aqu se empieza a captar la intervencin por parte del
personal empleado, operarios y gerencia.
La capacitacin debe abarcar el desarrollo de:
Conceptos Generarles del JIT y su aplicacin en La Empresa
Objetivo del JIT y sus elementos aplicables a La Empresa
Desarrollo de las posibles ventajas que se pueden adquirir de la
implementacin.

Para poder llevar a cabo la capacitacin de forma efectiva se debe desarrollar

de la siguiente forma:
1. Informacin, folletos, y todo tipo de material didctico que permita expandir
el conocimiento del JIT.
2. Durante el desarrollo del taller se deben desarrollar los conceptos del JIT en
situaciones reales de La Empresa, identificando claramente cmo se mejorara
y cul sera el beneficio obtenido.
4.2.2 Identificacin de prerrequisitos y restricciones
Para poder llevar a cabo una aplicacin correcta de la herramienta se deben
cumplir las siguientes condiciones: La alta gerencia y las directivas deben ser
conscientes y apoyar constantemente la aplicacin de la herramienta. Adems,
deben contar con una idea total y detallada de lo que implica la
implementacin de JIT. Por lo tanto, se deben tener en cuenta los siguientes
aspectos:
El proceso fsico de la produccin debe ser planificado para apoyar los
cambios que conllevan la aplicacin de la herramienta. Redistribucin de planta
o del rea de recepcin que ayude al proceso de recepcin de proveedores,
flujo de insumos en el proceso productivo, son cuestiones que se tienen que
planificar a futuro para que vayan acorde con el JIT en caso fuesen necesarias
acciones de este tipo.
El clima organizacional debe ser un factor de apoyo en el proceso de
implementacin y desarrollo. La cultura organizacional debe mantener la
flexibilidad necesaria para la captacin rpida y verstil entorno al JIT.
El mercado, ante la flexibilidad que se adquiere al implementar JIT en una
empresa, esto tiene como efecto una ventaja competitiva ante otra empresa.
Entregas ms rpidas, mayor satisfaccin de los clientes, menores precios y
mayor calidad son caractersticas aprovechables en el mercado. En base a
estos aspectos se desarrolla la estrategia de aplicacin. Esta estrategia se
debe ser emitida en todos los niveles de La Empresa, tomando en cuenta su
forma de participacin en el JIT. Para poder desarrollar la herramienta
plenamente se debe generar una estructura formada por un comit que dirija
la implementacin de la filosofa; a travs de un comit gerencial o
stakeholders que garanticen que se puedan desarrollar los esfuerzo y sigan
adelante hasta alcanzar los objetivos de corto y largo plazo; grupos de trabajo
integrados por grupos multidisciplinarios que lleven a cabo el cumplimiento de
los hitos del proyecto. Se debe tomar en cuenta las restricciones en cuanto a
tiempo y desarrollo de la filosofa, dado que su implementacin requiere de
maduracin a lo largo del desarrollo de la forma de trabajar y la transformacin
toma tiempo.
4.2.3 Alcance de la herramienta
Para poder mejorar el rendimiento de la productividad se ha determinado la
aplicacin del JIT en:

 Proveedores
Planeamiento
4.2.4 Objetivo de la Herramienta
Partiendo del objetivo del JIT buscando la comprensin y entendimiento del
mismo en todos los niveles de la organizacin, el objetivo de dicha herramienta
ligado a los procesos de La Empresa sera el siguiente: Eliminar o reducir
todas aquellas actividades que agregan costo al producto pero que son
imperceptibles para un cliente, es decir, no aaden valor En los aspectos
incluidos en el alcance, se debe identificar el beneficio primordial que se desea
obtener con la aplicacin del JIT.
Proveedores: Reduccin de espacios por almacenamiento.
Planeamiento: Cumplimiento de plan de produccin, cumplimiento de pedidos
de clientes a tiempo. Mejora en la comunicacin con proveedores y fechas de
necesidad.