UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL

"LISANDRO ALVARADO"

INDICADORES DE GESTIN DE LA FUNCIN DESEMPEO DEL

PERSONAL ASISTENCIAL DE CLNICAS PRIVADAS,
ZONA CENTRO DE BARQUISIMETO

SANDRA VARGAS BERMDEZ

Septiembre, 2013

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
"LISANDRO ALVARADO"
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y
CONTADURA
COORDINACIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

INDICADORES DE GESTIN DE LA FUNCIN DESEMPEO DEL

PERSONAL ASISTENCIAL DE CLNICAS PRIVADAS,
ZONA CENTRO DE BARQUISIMETO

Trabajo de Grado presentado para optar al Ttulo de Magster Scientiarum en

Gerencia Mencin Empresarial

Autor: Lcda. Sandra Vargas Bermdez

Tutor: Dra. Raquel M. Barrios

Barquisimeto, 2013

DEDICATORIA

A mi hijo, por ser mi inspiracin, la luz de mis ojos, mi razn de vivir, lo ms

hermoso que Dios me ha dado, por ti y para ti,

Frandy Josu
Te Amo

iv

AGRADECIMIENTO

A Dios por darme el ser, por su infinita piedad, bondad y misericordia todos y cada
uno de mis das, en especial por regalarme a mi hijo que es la luz de mi vida. Gracias
Dios mo por tener tanto que agradecerte y tampoco que pedirte.

A la Divina Pastora y la Virgencita de la Milagrosa, que siempre me acompaan e

interceden por mi ante Dios Nuestro Seor.

A mis padres Zury y Armando, que con su trabajo y sacrificio nos han dado lo
mejor para salir adelante y hacer de sus hijos hombres y mujeres de bien.

A mis hermanas y hermanos, por su apoyo incondicional y regalarme a mis

sobrinas y sobrinos hermosos que llenan mi vida de profundas alegras. Los Amo.

A mi esposo Frandy, por apoyarme siempre y ser pilar fundamental de mi vida. Mil
gracias mi amor!

A mis grandes amigas, Libia, Lisbeth y Milexa,

por ser tan especiales,

verdaderas amigas y estar conmigo en los buenos y malos momentos, por una
amistad de calidad ms que de cantidad. Las quiero.

A mi tutora Dra. Raquel Mireya Barrios, por su apoyo profesional que fue de gran
ayuda para la realizacin de este trabajo.

INDICE

DEDICATORIA

IV

AGRADECIMIENTO

INDICE DE CUADROS

VIII

INDICE DE GRAFICOS

IX

INDICE DE FIGURAS

RESUMEN

XI

INTRODUCCION

CAPTULO I

EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
Objetivos de la Investigacin
Objetivo General
Objetivos especficos
Justificacin e Importancia de la Investigacin
Alcance y delimitaciones de la investigacin
CAPTULO II

5
5
9
9
10
10
12
13

MARCO TERICO
Antecedentes de la Investigacin
Bases Tericas
Indicadores De Gestin
Elementos Para Construir Y Revisar Indicadores De Gestin
Importancia De Los Indicadores De Gestin
Caractersticas De Los Indicadores De Gestin
Indicadores De Gestin Como Claves De Desempeo
Principios Para Identificar Los Indicadores Claves De Desempeo
Diseo De Indicadores De Gestin
Beneficios Derivados De Los Indicadores De Gestin
Usuarios Y Usos De Los Indicadores De Gestin
Indicadores Ms Conocidos En El Sistema De Trabajo
Metodologa De Construccin De Indicadores De Gestin
Objetivo De Los Indicadores
Ventajas De Medir Indicadores
Validacin De Indicadores
Desarrollo De Los Indicadores De Gestin Efectivos
Focalizarse En Los Temas Correctos
Focalizarse En Las Medidas Correctas
Las Tres E`S
vi

13
13
19
22
22
25
26
26
28
29
29
30
32
32
34
34
35
36
36
37
37

La Dimensin De La Calidad
Planeacin Y Gerencia Estratgica
Los Indicadores De Gestin Y La Planeacin Estratgica
Etapas Bsicas De La Planificacin Empresarial
El Proceso Administrativo En Las Instituciones De Salud
Proceso Administrativo
Control Interno
Objetivos Del Control Interno
Importancia Del Control Interno
Supervisin
Objetivos De La Supervisin
Evaluacin Del Desempeo
Informacin Y Documentacin
Bases Legales
Variables Y Operacionalizacin
Definicin Conceptual
Definicin Operacional
CAPTULO III

60

MARCO METODOLGICO
NATURALEZA DE LA INVESTIGACIN
Poblacin
Muestra
Tcnicas de recoleccin de datos
Instrumento de recoleccin de datos
Validacin del Instrumento
Tcnicas de procedimiento de anlisis de datos
CAPTULO IV

60
60
61
63
63
64
65
65
67

ANLISIS DE RESULTADOS

67

CAPTULO V

100

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Recomendaciones
BIBLIOGRAFIA

38
41
43
43
44
45
47
48
48
48
49
49
50
51
57
58
58

100
100
105

ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

ANEXOS

116

ANEXO A

117

ANEXO B

120

ANEXO C

123

vii

INDICE DE CUADROS

Cuadro 1 - Operacionalizacin de la Variable

Cuadro 2 - Poblacin Clnicas Privadas activas en la ciudad de Barquisimeto,
Municipio Iribarren
Cuadro 3 - Indicador Control Interno
Cuadro 4 - Indicador: Supervisin
Cuadro 5 - Indicador: Informacin y Documentacin
Cuadro 6 - Indicador: Evaluacin del Desempeo
Cuadro 7 - Indicador: Indicadores Cuantitativos
Cuadro 8 - Indicador: Indicadores Cualitativos
Cuadro 9 - Indicador: Nmero de quejas o reclamos
Cuadro 10 - Medidas indirectas de calidad
Cuadro 11 - Indicadores: Encuesta a usuarios
Cuadro 12 - Indicador Asesora Profesional
Cuadro 13 - Indicador: Planeacin
Cuadro 14 - Indicador Organizacin
Cuadro 15 - Indicador Direccin
Cuadro 16 - Indicador Control
Cuadro 17 - Valoracin Cualitativa de las Funciones Inherentes al Personal A.
Cuadro 18 - Registro de Evaluacin Mensual Valoracin Cuantitativo

viii

59
61
69
71
73
75
79
81
83
85
87
89
92
94
96
98
108
111

INDICE DE GRAFICOS

Grfico 1 - Indicador Control Interno

Grfico 2 - Indicador: Supervisin
Grfico 3 - Informacin y Documentacin
Grfico 4 - Indicador: Evaluacin del Desempeo
Grfico 5 - Indicadores Cuantitativos
Grfico 6 - Indicador: Indicadores Cualitativos
Grfico 7 - Indicador: Nmero de quejas o reclamos
Grfico 8 - Indicador: Medidas indirecta de calidad
Grfico 9 - Indicadores: Encuesta a usuarios
Grfico 10 - Indicador Asesora Profesional
Grfico 11 - Indicador. Planeacin
Grfico 12 - Indicador Organizacin
Grfico 13 - Indicador Direccin
Grfico 14 - Indicador Control

ix

69
71
73
75
79
81
83
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89
92
94
96
98

INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Proceso Administrativo

45

UNIVERSIDAD CENTRO OCCIDENTAL

LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACION DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

INDICADORES DE GESTIN DE LA FUNCIN DESEMPEO DEL

PERSONAL ASISTENCIAL DE CLNICAS PRIVADAS,
ZONA CENTRO DE BARQUISIMETO

Autora: Lcda. Sandra J. Vargas B.

Tutora: Dra. Raquel M. Barrios

RESUMEN

Esta investigacin tuvo como finalidad disear Indicadores de Gestin de la funcin

desempeo del Personal Asistencial de Clnicas Privadas, zona centro de Barquisimeto. Para
tal fin se determinaron como objetivos especficos de esta investigacin: describir la situacin
actual en materia de seguimiento y control de las funciones del personal Asistencial de
Clnicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto, determinar los requerimientos de organismos
externos para el control de procesos y actividades del personal asistencial de Clnicas
Privadas, Zona Centro de Barquisimeto y proponer indicadores de la funcin desempeo del
personal asistencial de Clnicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto partiendo de la. Se
presenta una metodologa cuantitativa basada en el paradigma positivista; bajo una perspectiva
descriptiva de campo y la investigacin documental. Para ello, se trabaj con una poblacin
de cuarenta (46) clnicas ubicadas en la zona centro de Barquisimeto y la muestra quedo
constituida por catorce (14) Clnicas que representan un treinta por ciento (30%) de dicha
poblacin lo que se determin por medio del muestreo probabilstico aleatorio simple. Como
tcnica de recoleccin de datos se utiliz el cuestionario, la observacin directa y la entrevista.
A travs de este trabajo se concluye que actualmente los empleados asistenciales no cuentan
con herramientas de apoyo al seguimiento y control que sustente la evaluacin y cumplimiento
de sus funciones y por lo tanto como recomendacin se dise una propuesta de indicadores
de gestin para el personal asistencial de las clnicas privadas para la zona centro de
Barquisimeto.
Palabras Clave: Indicadores de gestin. Evaluacin del desempeo. Personal Asistencial.

xi

INTRODUCCION

Teniendo presente que la misin de toda organizacin de servicios debe ser

proporcionar la mayor suma de satisfaccin a sus clientes, las organizaciones deben
velar porque su personal y los servicios que prestan, ofrezcan a sus clientes lo que
ellos necesitan, de ah, que el cliente se convierta en un cliente leal con la institucin.
Es por ello que la funcin desempeo es una de las ms importantes en lo que
se refiere al trabajo operativo de los empleados en cualquier organizacin sea esta
pblica o privada, debido que es a travs de ella que se puede evaluar el
cumplimiento de las actividades de cada persona en el diario quehacer de su trabajo y
si este cumple con los objetivos de la organizacin.
Para Garca (2005):

La medicin del desempeo es la base fundamental sobre la que la

Administracin del Desempeo puede ser construida y actualmente viene
a constituir una prioridad para todos los gerentes tanto del sector pblico
como del sector privado en los pases avanzados. Es importante que esta
inversin que se enfoca en medir el desempeo genere los beneficios
esperados, de all se deriva la necesidad de desarrollar y emplear medidas
efectivas de desempeo como un componente importante de la gestin
operativa y estratgica; para ello se requiere contar con indicadores de
desempeo adecuados capaces de lograr que dicha medicin sea
realmente efectiva. (p.125).
Por otra parte indica el autor, que si bien es cierto que en Venezuela una
cantidad importante de empresas de diferentes ramos del sector privado han tomado
conciencia acerca de la necesidad de contar con indicadores de gestin sobre los
procesos administrativos y operativos de sus empleados, en muchas ocasiones no son
utilizados en el anlisis y medicin de su curso aun cuando estos pueden proporcionar
criterios y elementos de juicio tiles para la toma de decisiones. Dichos indicadores
permiten llevar un mejor control de las funciones inherentes al personal en cualquier
institucin.
1

Partiendo de lo anterior, se deduce que llevar un registro de las actividades y

valorarlas no solo permite llevar un control de las funciones internas de cada
empleado sino que

adems puede constituir una herramienta probatoria ante

cualquier organismo externo interesado tales como el Ministerio del Trabajo, Instituto
Nacional de Prevencin Salud y Seguridad Laborales (INPSASEL), Instituto
Venezolano de Seguros Sociales (IVSS), entre otros, en caso de posibles denuncias e
investigaciones que puedan darse en un determinado momento. Si bien es cierto que
la Ley Orgnica del Trabajo, las Trabajadoras y los Trabajadores (LOTTT) y otras
establecen una serie de medidas que permite determinar el cumplimiento de la
actuacin del empleado estas

solo se limitan a un registro de asistencias, de

puntualidad, uso del uniforme, negligencias en sus funciones, salidas intempestivas

injustificadas, abandono al trabajo, actos inmorales y amonestaciones en las que haya
faltado el empleado.
Por lo anterior se considera necesario que las empresas cuenten con una
herramienta que adems de lo anterior permita valorar al trabajador no solo desde los
aspectos cuantitativos, sino que tambin, valore aquellos propios de cada cargo e
incluir elementos de carcter cualitativos debido a que ambos generan un impacto
directo en el desempeo individual, grupal e inclusive en la imagen la institucin.
En este trabajo se pretende generar alternativas que permitan medir el
desempeo a travs del uso de indicadores de gestin aplicados al personal de
asistencia de las clnicas privadas de la zona centro de la ciudad de Barquisimeto. Tal
como lo seala Dante (2007):

Este personal viene a constituir uno de los ms importantes en la

institucin de la salud debido a que su responsabilidad es directa con el
paciente y complementaria, el personal asistencial est formado para
trabajar en funcin de apoyo, por ello se debe de trabajar con la finalidad
de lograr una identificacin slida con la organizacin de salud para la
cual trabaja, lo debe alcanzar la comunin entre los objetivos de la
institucin con los objetivos personales de cada uno de estos
trabajadores. (p.39).

De lo anteriormente expuesto, emana la importancia de establecer indicadores

que evalen el rol del personal asistencial dentro de las instituciones de salud, ya que
con un sistema de indicadores de gestin podr visualizarse con claridad y precisin
las variables que distorsionan el resultado esperado, permitiendo implementar los
cambios necesarios en el proceso, para incluir los resultados a valores deseados.
Aunado a ello, la actuacin de este personal genera un impacto directo en el
prestigio e imagen de la institucin, que sin duda alguna son generadores de
demandas en las clnicas privadas, de all se deriva la importancia de evaluar no solo
los elemento intrnsecos sino tambin los extrnsecos propios del cargo para poder
generar los resultados esperados, y a este modelo incluir aspectos que sean de
utilidad ante auditorias externas llevadas a cabo por organismos competentes que
llegasen a requerirla sirviendo como medio de valor probatorio ante el desempeo en
las actividades del personal.
Es de sealar que el presente proyecto de investigacin se estructur en cinco
(5) captulos.
El Captulo I: se refiere a la ubicacin del problema dentro del contexto en el
cual se realizar el estudio. En este sentido, el planteamiento del problema destaca los
elementos que permiten argumentar sobre la situacin del problema. Seguidamente se
presenta el objetivo general y los especficos que orientan a la realizacin de este
estudio, luego la justificacin y finalmente e alcances y delimitaciones.
El Captulo II: muestra el marco terico que aborda las diferentes teoras que
sirvieron de apoyo al estudio realizado, atendiendo a los objetivos que orientan a la
investigacin. Su contenido est estructurado de la siguiente manera: antecedentes de
la investigacin y sistema de variables.
Asimismo el Captulo III, formado por el marco metodolgico, que describe la
metodologa a emplear en el presente estudio. En primer lugar se presenta la
naturaleza de la investigacin, el tipo de investigacin, la descripcin de la poblacin
y determinacin de la muestra. Adems se abordan, los procedimientos a emplear
tanto para la recoleccin de informacin como para el procesamiento de datos y
anlisis de informacin.

Seguidamente se desarrolla el captulo IV que comprende el anlisis y la

interpretacin de los datos procesados, previa recoleccin de la informacin, para
posteriormente pasar al captulo V, donde se muestran las conclusiones y
recomendaciones producto del anlisis del instrumento respectivo.

CAPTULO I

EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La globalizacin de la economa, el crecimiento de la competencia, la fuerte

demanda, y el vertiginoso cambio de la legislacin laboral, han obligado al sector
salud a preocuparse por los procesos de gestin y evaluacin de su administracin
para medir la eficiencia de las organizaciones a travs de indicadores, tomando en
consideracin que son los indicadores de gestin, la herramienta bsica mediante la
cual es posible evaluar la gestin de una administracin en una determinada
organizacin sin importar la naturaleza de la misma con la finalidad de generar
oportunidades de mejora.
En el marco de estos cambios, las empresas actualmente deben enfrentarse a
numerosos avances tecnolgicos, fuerte competencia y las exigencias del mercado
que obligan a sus gerentes a enfocar sus polticas, mtodos, recursos y esfuerzos a fin
de mejorar sus procesos productivos y sus relaciones con sus clientes buscando que se
traduzca en permanencia y rentabilidad en el mercado. Con estos cambios las
empresas buscan lograr una mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, para
ello, las organizaciones utilizan instrumentos de gerencia que permitan medir
permanentemente su gestin.
Sobre este aspecto, Dante (2007) seala que:

Para medir el desempeo de una organizacin en cuanto a calidad y

productividad se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en
un momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las

amenazas; para clarificar y precisar las condiciones necesarias que pueda

inducir en el mejoramiento de las organizaciones.
Segn Blanco y Maya, (2005), el sector salud ha mantenido a lo largo de
muchos aos una incompatibilidad hacia los procesos administrativos sintindose
ajenos a cualquier concepto que se relacione con gestin de la organizacin. Sobre
este aspecto los autores sealan que:

Exista un tab en contra de los sistemas de gestin y la evaluacin a

travs de indicadores, pues la prctica clnica era incompatible con
cualquier concepto de administracin. Uno de los principales problemas
que presentaban las organizaciones del sector salud era la falta de
mtodos, procesos y procedimientos as como la falta de informacin que
no permita tener memoria organizacional.
Como consecuencia de lo anterior y en el marco de una mirada crtica hacia el
problema en este sector, se encuentra la insatisfaccin de algunos pacientes con
respecto al servicio que reciben, producto de la carencia de indicadores que permitan
evaluar el desempeo, eficiencia y efectividad de sus trabajadores, ya que no toman
en cuenta que el xito de una organizacin depende en gran medida del desempeo de
su personal.
Considerando lo anteriormente citado, la medicin del desempeo constituye
una herramienta esencial para identificar oportunidades de mejora, ya que
proporciona a la empresa una mejor visualizacin de las desviaciones, metas y
objetivos planificados, adems de formular y comparar acciones correctivas que
faciliten el control operacional de las actividades.
Puede decirse que el desarrollo de indicadores de gestin permite tomar
mejores decisiones acerca de los procesos, aumentando as su capacidad competitiva.
Para Dante (2007):

...el personal de asistencia es uno de los ms importantes en la

institucin de la salud debido a que su responsabilidad es directa con el
paciente y complementaria, el personal asistencial est formado para

trabajar en funcin de apoyo, por ello se debe buscar alcanzar una

identificacin slida con la organizacin y lograr la comunin entre los
objetivos de la institucin con los objetivos personales de cada uno de
estos trabajadores.
De all la importancia de establecer indicadores que evalen el rol del personal
dentro de las instituciones de salud ya que son quienes trabajan en colaboracin
directa con los mdicos y los pacientes y son un medio de comunicacin entre los
pacientes y la institucin, de este modo su labor tiene un impacto directo en la imagen
de la organizacin.
Otro aspecto importante, es que la medicin del desempeo se relaciona de
forma directa con una serie de funciones de recursos humanos como decisiones de
promocin, compensacin, transferencias y despidos, proporcionando un archivo de
documentacin de lo sucedido que sirven de soporte para documentar acciones de
los trabajadores que en un momento determinado pudieran resultar en acciones
legales.
Los administradores y jefes de recursos humanos desempean un papel
estratgico y clave en las organizaciones, es por ello que se debe velar porque exista
un sistema de medicin que tenga apego no solo a las polticas y normas de la
institucin donde se desempea sino tambin a la normativa legal vigente.
Actualmente la labor del personal es valorada por una serie de factores de
carcter cuantitativo dirigido a medir entre otros aspectos la puntualidad, asistencia y
el cumplimiento de normas y polticas propias de cada institucin tales como la
presencia personal, uso de uniforme, entre otros. Sin embargo la mayora de las
clnicas privadas no cuenta con un sistema que mida la gestin tanto cuantitativa
como cualitativa de este personal.
Por otra parte, la legislacin laboral en Venezuela respalda al trabajador como
dbil jurdico de la relacin laboral, por lo que el Estado ha dictado una serie de
medidas que le garanticen su permanencia en su sitio de trabajo, una de ellas el
decreto de inamovilidad laboral. La prrroga de la misma fue decretada en este pas
el 27 de diciembre de 2012 mediante la Gaceta Oficial N 40.079 el decreto

N 9.322, quedando vigente hasta el 31 de diciembre de 2013; esta inamovilidad es de

carcter general para los trabajadores del sector pblico y privado, regidos por la Ley
Orgnica del Trabajo, las Trabajadoras y los Trabajadores (LOTTT).
Los trabajadores que estn amparados por el decreto de inamovilidad laboral no
podrn ser despedidos, desmejorados, trasladados sin justa causa calificada
previamente por el Inspector del Trabajo de la Jurisdiccin, de acuerdo a lo sealado
en el Artculo 422 de la Ley Orgnica del Trabajo, los Trabajadores y las
Trabajadoras (LOTTT) quedando amparados por la Inamovilidad Laboral de este
decreto los trabajadores, independientemente del salario que devenguen: a tiempo
indeterminado, a partir de un (1) mes al servicio del empleador, los contratados por
tiempo determinado, mientras no haya vencido el trmino establecido en el contrato y
los trabajadores contratados para una labor u obra determinada, mientras no haya
concluido la totalidad o la parte de la misma que constituya su obligacin.
En consecuencia de lo anterior se pretende que la investigacin pueda ser
utilizada como elemento de valor probatorio en caso de posibles denuncias y
revisiones ante organismos externos bien sea el Ministerio del Trabajo, el Instituto
Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS), Instituto Nacional de Prevencin,
Seguridad y Salud Laboral (INPSASEL), entre otros. Si bien es cierto que las
regulaciones laborales establecen una serie de medidas que permite determinar el
cumplimiento de la actuacin del empleado estas solo se limitan a un registro de
asistencias, de puntualidad, y amonestaciones en las que haya faltado el empleado.
Por lo que se considera necesario que la empresa cuente con una herramienta que
adems de lo anterior permita valorar al trabajador desde el aspecto cuantitativo
propio de cada cargo e incluir elementos de carcter cualitativos debido a que ambos
generan un impacto directo en el desempeo individual, grupal e inclusive en la
imagen la institucin.
En tal sentido, el presente estudio pretende disear una herramienta que
facilite a las empresas del sector que forman parte de la muestra estudiada el anlisis
a travs de un conjunto de indicadores especficos proporcionando un documento
donde se evalen los elementos considerados como los ms tiles para monitorear los

resultados que pretenden mejorar el desempeo del personal asistencial y que adems
pueda ser til ante revisiones de organismos externos.
Ahora bien, el presente estudio est abocado en elaborar una propuesta de
indicadores de gestin para el personal asistencial de las empresas de salud de
carcter privado que permita definir estos indicadores de manera tal que puedan ser
aceptados, comprendidos y aplicados en forma precisa, coherente y generalizada a
travs de los programas de las distintas instituciones de salud estudiadas en el
presente trabajo; y generar consenso entre las autoridades responsables de formular
polticas, los gestores y evaluadores de los programas por medio del personal de
Recurso Humano encargado de darle aplicabilidad a dicho instrumento, teniendo en
consideracin que un buen programa de medicin del desempeo es una herramienta
muy verstil que no solo permite saber quin hace bien el trabajo y quien no, sino que
puede ser de ayuda tanto para el patrono como para el trabajador.
De todo lo anteriormente expuesto surgen las siguientes interrogantes: Es
necesario hacer un levantamiento de informacin que describa la situacin actual de
las clnicas privadas ubicadas en la zona centro de Barquisimeto en materia de
seguimiento y control de la funcin desempeo del personal?, Resulta necesario
identificar los procesos administrativos y operacionales que requieren de un control y
seguimiento permanente inherentes al cargo del personal asistencial? Y Es
pertinente disear indicadores de gestin inherentes a la funcin desempeo del
personal mdico asistencial de las clnicas privadas ubicadas en la zona centro de
Barquisimeto?

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

OBJETIVO GENERAL

1. Disear indicadores de gestin de la funcin desempeo del personal

asistencial de Clnicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto.

OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Describir la situacin actual en materia de seguimiento y control de las

funciones del personal Asistencial de Clnicas Privadas, Zona Centro de
Barquisimeto.

2. Determinar los requerimientos de organismos externos para el control de

procesos y actividades del personal asistencial de Clnicas Privadas, Zona
Centro de Barquisimeto.

3. Proponer indicadores de la funcin desempeo del personal asistencial de

Clnicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto partiendo de la identificacin
de los procesos administrativos y operacionales que requieren de un control y
seguimiento permanente.

JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN

En toda organizacin el factor humano representa el activo ms importante, ya

que de ellos depende el logro de los objetivos establecidos. Es por ello que las
organizaciones deben contar con polticas que le permitan mantener a su personal
cnsono con los objetivos de la organizacin.
En razn de lo antes expuesto, es imprescindible la existencia de un buen
programa de evaluacin de desempeo que conlleve a las instituciones al
mejoramiento continuo de todos los procesos, lo que permite identificar, procesar,
analizar, controlar y medir la eficiencia de las actividades que se llevan a cabo dentro
de la organizacin aportando mayor transparencia en los procesos internos de la
gestin.

10

En este sentido los indicadores de gestin cobran una gran importancia para la
mejora en el desempeo institucional; sin embargo, su diseo e implementacin
implican en la mayora de los casos un desafo, dada la complejidad de las entidades
que requieren aplicarlos, por lo que el presente documento se constituye en una
herramienta bsica para entender su desarrollo, tomando como punto de partida el
concepto de medicin, como marco general para su desarrollo conceptual.
Es menester e destacar, que se inquiere que la empresa pueda disponer de un
sistema que contribuya a mejorar el desempeo organizacional y fortalezca las
relaciones con sus miembros y entregue informacin regular sobre la calidad de la
gestin con la finalidad de aportar mayor eficiencia en la asignacin de recursos
fsicos, humanos y financieros, proporcionando as una base de seguridad y
confianza en su desempeo al conjunto de personas implicadas en su
implementacin, lo que permitir que cuenten con bases sustentables de informacin
para la toma de decisiones y mejorar la coordinacin con las dems reas o niveles
organizacionales.
Del nivel de madurez de la organizacin, depender el grado de desarrollo del
sistema de indicadores, ya que es muy importante para la gestin y para la toma de
decisiones. Es por ello que es de vital importancia contar con

un sistema de

indicadores que permita planificar e implementar procesos y actividades de

seguimiento, medicin, anlisis y mejora necesarios para demostrar la conformidad
del servicio, asegurarse del cumplimiento efectivo de los procesos y mejorar
continuamente la eficacia del sistema. En este contexto los

indicadores son

instrumentos que le facilitaran la toma de decisiones, ya que proporcionaran

informacin relevante sobre la situacin y evolucin de la organizacin.
Finalmente, el valor acadmico de esta investigacin queda sustentado en el
enriquecimiento de estudios que constituyen un aporte para la comunidad
universitaria en el desarrollo de futuras investigaciones, sirviendo adems

de

antecedente como aporte terico-prctico para el diseo de indicadores de gestin

para empresas de la misma naturaleza u otras similares.

11

El resultado de este trabajo pretende elaborar indicadores de gestin inherente

a las funciones del personal asistencial que incluya elementos de valor probatorio
ante auditorias externa y que pueda ser efectivamente aplicada a clnicas privadas
ubicadas en la zona centro de Barquisimeto.

ALCANCE Y DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN

Se pretende lograr con esta investigacin que se obtengan indicadores de

gestin que puedan medir el desempeo del personal asistencial de Clnicas Privadas,
de la zona centro de Barquisimeto. Los indicadores de gestin aqu planteados se
centran especficamente en el desempeo del personal de asistencia que ejercen sus
funciones en las clnicas objeto de estudio.
El estudio abarca las clnicas privadas de la zona centro del municipio Iribarren
de la ciudad de Barquisimeto durante el primer trimestre del ao 2013, y como
informantes el personal asistencial de dichas instituciones.

12

CAPTULO II

MARCO TERICO
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

Los antecedentes de la investigacin estn constituidos por trabajos similares o

relacionados con el tema objeto de estudio, que aportan informacin valiosa para
definir y delimitar la investigacin que se presenta y adems constituyen las visiones
del ser humano fundamentalmente comprometidos con su accionar y la concepcin
sobre un problema ya investigado.
A continuacin se presentan los antecedentes de la presente investigacin, cuyo
objetivo es mostrar los diferentes aportes llevados a cabo por autores de trabajos
similares, que estn relacionados directa o indirectamente con el presente trabajo.
Segn Deustua Karina (2012), en su investigacin titulada Evaluacin de la
oferta de servicios de emergencia de clnicas privadas de Barquisimeto en funcin de
la calidad; el objetivo de esta investigacin consisti en evaluar la oferta de servicios
de emergencia de clnicas privadas de Barquisimeto en funcin de la calidad, para as
determinar el grado de satisfaccin en el que se encuentran los usuarios que asisten a
las mismas e indistintamente del tipo de clnica al que acudan ya que fueron
clasificadas en tipo A, B y C, basados en la norma COVENIN 2339-87 la cual
clasifica las clnicas de acuerdo al servicio que prestan. La investigacin se bas en
un estudio de campo con apoyo documental. Para obtener la informacin se aplic un
cuestionario a los usuarios de tres clnicas de cada tipo, formado por 12 preguntas,
estructurado en escala de Likert, que representaban cada uno de los atributos de la
calidad de la atencin en salud los cuales ayudan a evaluar la calidad del servicio

13

recibido. Los resultados obtenidos demuestran que los usuarios de las emergencias
privadas se encuentran satisfechos con la atencin recibida indistintamente del tipo de
clnica al que acuden, es importante resaltar que la calidad en la prestacin del
servicio, es la diferencia que establece el usuario entre sus propias expectativas de
servicio y el servicio realmente recibido o en otras palabras entre sus expectativas y
percepcin, partiendo de la posicin que los servicios de calidad son los resultados
obtenidos con los esperados, y que es el usuario quien determina tal situacin.
Se recomend realizar evaluaciones peridicas sobre el usuario, sus necesidades
y niveles de satisfaccin para mantener y mejorar aun ms el xito que ya tienen.
El apoyo de esta investigacin es que fue realizada en clnicas privadas, adems
fue una investigacin de campo y utiliz un cuestionario que aplic a una muestra
seleccionada. Es descriptiva, documental y de campo semejante a la que
realizaremos.
Tambin se cita Vargas y otros (2010), quienes centran su investigacin en los
Indicadores de gestin hospitalaria,

abordaron el tema de los indicadores de

gestin hospitalaria desde la ptica de su utilidad para la oportuna toma de decisiones

gerenciales, a partir del anlisis que de ellos se haga. Se realiz el estudio en tres
hospitales de la ciudad de Maracaibo, Venezuela, para el periodo 1996-2002; el
acercamiento al objeto de estudio, se realiz comenzando con una investigacin
exploratoria, bibliogrfica previa y emprica posterior, mediante un esfuerzo de
observacin participante, a travs de pasantas profesionales. Se evidenci, que en los
hospitales estudiados se calculan indicadores referidos a su capacidad, productividad
y eficiencia, sin embargo, no se encontr vinculacin aparente entre las decisiones
gerenciales y la informacin que de ellos se extrae.
Los indicadores son una gua para la gestin. En los hospitales estudiados, el
clculo de indicadores se realiza de manera mecnica y rutinaria; en este sentido, es
importante acotar que los indicadores de capacidad, productividad y eficiencia
calculados en los hospitales objeto de estudio, una vez realizado su anlisis, y tengan
un valor de uso, pueden al estudiarse en conjunto, contener informacin valiosa, para
una eficiente gestin hospitalaria; sin embargo, se evidencia en los indicadores

14

calculados, que su funcin valorativa se encuentra disminuida en el proceso de toma

de decisiones presupuestarias, las cuales inciden entre otros en los costos fijos
hospitalarios.
Se plante la necesidad del clculo de algunos indicadores referidos a la
productividad y eficiencia del recurso humano, uno de los mayores componentes de
la estructura de costos de los hospitales, ya que pudieran dar luces a la gerencia
acerca de espacios donde intervenir, en funcin de una mejor utilizacin de los
recursos disponibles.
Por otra parte, adems de los indicadores calculados, es menester la
incorporacin del clculo de indicadores estratgicos hacia la bsqueda de cambios
estructurales que permitan una valoracin efectiva del quehacer hospitalario. En este
sentido, se entiende la necesidad en la oportunidad de la toma del dato para el clculo
del indicador en funcin del diagnstico administrativo, sin perder de vista la
importancia del clculo de indicadores estratgicos.
Seguidamente, Lpez y

otros (2010), en su investigacin titulada La

evaluacin del rendimiento de los hospitales pblicos espaoles: una primera

aproximacin, los autores plantean como objetivo explorar las posibilidades de
evaluacin del rendimiento en las instituciones pblicas sanitarias con la intencin de
aplicarlo en un servicio mdico concreto de un hospital pblico. Como primer paso
realiz una recopilacin de todos los indicadores que podran constituirse como
herramienta de evaluacin, seguimiento y control. Es creciente el inters por la
medida del desempeo de las organizaciones pblicas debido, fundamentalmente, al
incremento incesante del gasto, al aumento de las expectativas de la poblacin y a la
necesidad de obtener el mximo rendimiento de los recursos invertidos. Esta
tendencia tambin ha afectado, sin lugar a dudas, a los hospitales pblicos espaoles.
Si medir la eficiencia no es tarea sencilla en el mbito empresarial, hacerlo en las
organizaciones sanitarias pblicas se convierte en una labor realmente compleja, ya
que sus procesos productivos son difcilmente estandarizables y, adems, suelen
perseguir mltiples objetivos, como incremento de la calidad asistencial o contencin
del gasto.

15

En estos momentos la investigacin sobre indicadores tiles para evaluar el

comportamiento y los resultados de las organizaciones es de mxima actualidad. Es
necesario tener informacin que sirva de respaldo a la toma de decisiones. Para el
caso que nos ocupa, los servicios mdicos, el potencial es enorme pues los hospitales
cuentan ya con registros de datos rutinarios, sistemas de clasificacin de pacientes,
grandes bases de datos e importantes mtodos de anlisis. Es decir, existen los
instrumentos y el aprovechamiento de los mismos, depende de la voluntad y la
cultura de la organizacin. Uno de los elementos clave que afectan al xito o fracaso
de este tipo de evaluacin es la transmisin de la informacin a los mdicos, ya que,
siendo los propios clnicos el origen de los datos, la calidad de stos va a depender en
gran medida de su inters y voluntad.
Este trabajo sirvi de apoyo a esta investigacin usndose como gua en el
instrumento de indicadores para el personal asistencial. Tal como plantean los
autores, el uso de esta herramienta en el rea de la salud permite la transmisin de
informacin objetiva y comparable como base para transformar los juicios en
actuaciones basadas en la evidencia, que no slo se apoyan en el conocimiento que
aportan las publicaciones cientficas, sino tambin en la posibilidad de evaluar los
resultados en las condiciones reales del da a da.
Por su parte, Len, Juan (2009), en su trabajo titulado Indicadores de gestin
de la investigacin en la Facultad de Ciencias de la Salud - Sede Aragua. Universidad
de Carabobo Venezuela, plantea como las actividades de investigacin cientfica y
tecnolgica necesitan ser evaluadas para juzgar que tan bien fueron cumplidos sus
objetivos originales, el valor de sus resultados y que cosas contribuyeron o
impidieron el xito. Los indicadores de gestin son valores numricos que se asocian
con instrumentos que son utilizados para medir, comparar, dar seguimiento y apoyar
el avance de resultados y representan medidas sobre aspectos que por lo general no
son directamente mensurables pero en su contexto permiten determinar los logros de
una institucin. Igualmente, permiten revelar la eficiencia, eficacia y la pertinencia
que se tenga con respecto a esta funcin universitaria. Asimismo, sirven para

16

visualizar nuestras fortalezas y debilidades, y de esta manera orientar polticas que

permitan alcanzar y demostrar la calidad certificable de las actividades de
investigacin en nuestra Casa de Estudios.
La utilizacin e interpretacin de los indicadores en referencia, proporcionan
elementos valiosos para la evaluacin de la actividad cientfica en una institucin, no
obstante, esta actividad tambin debe ser percibida y analizada dentro del escenario
social en la que su desempeo y objetivos se enmarcan. Lo antes citado significa que
la produccin y visibilidad cientfica tambin deben medirse en relacin con las
expectativas que la sociedad ha puesto en ella. Con base a lo expuesto, las actividades
de investigacin de nuestra facultad deben fortalecer su relacin con variados
escenarios, entre los que figuran su vinculacin con las reas prioritarias de
investigacin, el Plan Nacional (y Regional) de Ciencia y Tecnologa, proyectos
comunitarios desarrollados e investigadores involucrados. En este sentido, debemos
incorporar paulatinamente indicadores adicionales particularmente los referidos a la
dimensin relacionada con la pertinencia social de la investigacin universitaria, sin
declinar en la investigacin bsica generadora de principios y fundamentos que
forman parte constitutiva de la plataforma en la que se sustentan las disciplinas del
conocimiento.
Otro autor, que sirve de antecedente de la presente investigacin, es Moreno
(2009), quien elabor una tesis titulada Diseo de un Sistema de Indicadores para
Evaluar la Eficacia y Eficiencia de la Gestin de la Misin Barrio Adentro del Estado
Falcn, este trabajo tuvo como propsito disear un sistema de indicadores para
evaluar la eficacia y eficiencia de las gestin de la misin barrio adentro del estado
Falcn. El estudio se enmarc bajo la modalidad de proyecto factible, apoyado en una
investigacin de campo de carcter descriptivo que fue desarrollado en tres fases. En
la Fase I: se aplic un instrumento tipo cuestionario validado a juicio de expertos,
Fase II estudio de factibilidad para determinar si la propuesta es viable desde el
punto de vista financiero, tcnico, legal e institucional y posteriormente la Fase III
donde la propuesta determinar la puesta en marcha del proyecto. La poblacin de
estudio estuvo conformada por los trabajadores de Barrio Adentro del Estado Falcn,

17

la tcnica de recoleccin de datos fue la observacin y el instrumento aplicado el

cuestionario. Los resultados obtenidos representaron una serie de conclusiones y
recomendaciones donde se evidencia la necesidad que existen en la instrumentacin
al implementar mecanismos de evaluacin de la gestin que permite detectar de
manera oportuna las debilidades que pudieran afectar el cumplimiento de los
objetivos propuestos y manejo de los recursos.
Esta investigacin constituy una valiosa herramienta gerencial, por cuanto la
funcin que los gerentes ejecutan, promueven

e interactan en la creacin de

mecanismos de control establecidos en las leyes.

Gonzlez (2007), en su trabajo titulado Indicadores de Gestin de Calidad del
Servicio de Odontologa del Ambulatorio de Santa Cruz del Este; esta investigacin
se bas en el diseo y objetivos de tipo evaluativa. Su objetivo principal disear
indicadores de gestin de calidad para el Ambulatorio de Santa Cruz del Este,
pertenecientes al Distrito Nmero 7 de la Gobernacin del estado Miranda de forma
tal que estas permitan evaluar la opinin de los usuarios, respecto al servicio recibido
y la calidad de atencin prestada. Para llevar a cabo esta investigacin se emple un
instrumento previamente observados y modificados por el investigador que permiti
encuestar a todas las personas que acudieron al servicio de odontologa del
Ambulatorio de Santa Cruz del Este durante el turno de la maana y tarde en marzo
2007, los resultados fueron presentados y procesados mediante tablas y grficos, para
posteriormente ser analizados de forma individual y global, mediante los cuales se
usaron los siguientes indicadores de gestin para este servicio odontolgico, nmero
de pacientes atendidos por turno, numero de tratamientos realizados mensualmente,
tiempo de espera y duracin de consulta, nmero de reclamos mensuales, nmeros de
horas y das laborados, nmeros de odontlogos en servicio. Se realiz en los lapsos
de tiempo preestablecidos, se alcanzaron los objetivos planteados y se dio respuesta a
las consideraciones de calidad del servicio, el proceso de atencin odontolgica,
puede ser mejorado empleando los indicadores recomendados en esta investigacin.
Todos estos trabajos le aportan informacin relevante a la investigacin,
permiten un anlisis de los artculos revisados donde se concluye que es necesario

18

complementar las propuestas de indicadores teniendo en cuenta lo siguiente: En un

hospital el capital humano, sobre todo los mdicos y personal asistencial, suponen la
partida de gasto ms importante. Sin embargo, se detecta una ausencia total de
indicadores referidos a la productividad y eficiencia del recurso humano, sobre todo
del facultativo.
Igualmente los antecedentes citados tienen relevancia para el estudio en
cuestin, debido a que representan un gran aporte en pro del desenvolvimiento eficaz
de la organizacin y su repercusin sobre las evaluaciones que pueden realizarse
sobre el desempeo laboral de los miembros de la misma, adems sus aspectos
tericos y metodolgicos estn muy vinculados con el presente estudio como se ha
podido observar en la revisin de dichos autores.

BASES TERICAS

El aporte terico de este trabajo se sustenta en la teora de indicadores de

gestin especficamente en los conceptos relacionados a la evaluacin del desempeo,
indicadores

de

gestin, beneficios

derivados

de su

utilizacin,

procesos

administrativos, planificacin empresarial entre otros, pudiendo utilizarse otras

teoras y conceptos que se adapten a los objetivos de la investigacin. A continuacin
se exponen los conceptos tericos mencionados, que se relacionan de manera directa
e indirecta con la investigacin a realizar y que adems fortalecen el estudio.
Dante (2007), hace referencia a la Gerencia de Recursos Humanos, y agrupa al
personal en tres grandes grupos: medico, personal asistencial, tcnico y paramdico y
personal administrativo.
El autor seala que estos tres grupos tienen diferentes caractersticas, por lo
tanto diferentes expectativas, diferentes responsabilidades y roles dentro de las
instituciones de salud.
De lo anterior se deduce que estos trabajadores tienen un objetivo en comn
como es brindar el mejor servicio en la atencin de pacientes, preocupacin que debe
19

considerarse como la prioridad de la organizacin de salud. Es debido a esto el

desasosiego por definir el problema de manera que las organizaciones de salud
puedan conjugar esfuerzos y orientarlos hacia la satisfaccin de los pacientes a travs
de una excelente atencin mdica y mecanismos de control efectivos para el logro de
este objetivo.
Es menester destacar que las instituciones de salud se consideran en esta poca
como un sistema integrado en el que tambin intervienen instituciones de salud
pblicas es por ello, que se debe priorizar la lealtad del paciente de manera que con
ello se logre un flujo econmico continuo que permita mantener los niveles de calidad
en la atencin.
En esta investigacin se procede a identificar las caractersticas propias del
personal asistencial, tcnico y paramdico estos son: tecnlogos mdicos, asistentes
dentales, enfermeras, obsttricas, nutricionistas, tcnicas de enfermera, paramdicos,
tcnicos de laboratorio, podlogos.
Este grupo de trabajadores se caracteriza por que sus labores son
complementarias al trabajo de los mdicos, por otra parte sus labores son
directamente relacionadas con el trabajo de los mdicos, por ejemplo las enfermeras
(os), tcnicos de enfermera, paramdicos y asistentes dentales, los indirectamente
relacionados son los que no hacen un trabajo conjunto con los mdicos pero si su
trabajo es complementario a pesar de ser considerados como procesos paralelos como
son labores relacionadas a exmenes auxiliares, anlisis clnicos, nutricin, entre
otros.
Dante (2007) tambin explica que,
Las expectativas del personal asistencial se basa en el aspecto de la
retribucin econmica, dado los niveles salriales que perciben lo que
incide en su desempeo, el clima organizacional por tanto, es necesario
que el rea de recursos humanos incida en la medicin del clima
organizacional con la finalidad de lograr mayor productividad y
eficiencia en el trabajo que realizan. Las principales razones por las que
son afectados son bsicamente las jornadas laborales que realizan que son
de permanencia continua.(p.47).

20

Otro punto importante, es que la responsabilidad de este personal es directa con

el paciente, ya que est formado para trabajar en funcin de apoyo conjuntamente con
el personal mdico, de all la necesidad de lograr una identificacin slida con la
organizacin de salud, donde se permita una comunin entre los objetivos de la
institucin y los objetivos personales de cada uno de estos trabajadores.
De manera pues, que el rol del personal asistencial dentro de las instituciones de
salud es de suma importancia, ya que son quienes trabajan en colaboracin directa
con los mdicos y los pacientes, no solamente eso, sino que tambin son un medio
de comunicacin con los pacientes que acuden a estas instituciones de ellos tambin
depende el prestigio de la Institucin. Por lo tanto sin ninguna duda son generadores
de demanda en las Clnicas y Hospitales.

INDICADORES DE GESTIN
Para medir la productividad de una empresa, independientemente del punto de
vista (productividad, costos, seguridad, entre otros) es necesario contar con
indicadores, al respecto D'Ela (2010), lo define, como la expresin cuantitativa del
comportamiento o desempeo de una empresa o departamento, cuya magnitud, al ser
comparada con algn nivel de referencia, nos podr estar sealando una desviacin
sobre la cual se tomarn acciones preventivas o correctivas segn sea el caso.

ELEMENTOS PARA CONSTRUIR Y REVISAR INDICADORES DE GESTIN

En este mismo orden de ideas, el autor seala que se deben tener en cuenta a la
hora de construir y revisar indicadores de gestin los siguientes elementos:

1. Definicin de un indicador: expresin matemtica que cuantifica el estado

de la caracterstica o hecho que se desea controlar. La definicin debe ser
expresada de la manera ms especfica posible, evitando incluir las causas y

21

las soluciones en la relacin.

Podemos medir cantidades

fsicas,

proporcin, lapso de tiempo, entre otros.

2. Objetivo del indicador: debe expresar el para qu? queremos gerenciar el
indicador seleccionado. Expresa el lineamiento poltico, la mejora que se
busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar, eliminar, entre
otros. El objetivo en consecuencia, permitir seleccionar y combinar
acciones preventivas y correctivas en una sola direccin. Esta combinacin
depender de la magnitud de los problemas y el momento (oportunidad) de
intervencin.
3. Niveles de referencia: el acto de medir se realiza en base a la comparacin
y

para ello se necesita una referencia contra la cual contrarrestar el

resultado del indicador. Existen varios niveles: el histrico, el estndar, el

terico, el que requieren los usuarios, los de la competencia, por polticas,
los de consenso y los planificados.
3.1. Nivel histrico: el nivel de referencia histrico se determina a partir
del anlisis que se haga de la serie de tiempo de un indicador, esto da
la

manera de cmo ha variado. El valor histrico es clave para

presupuestos y programas sobre base realistas y para ilustrar el logro

en la evaluacin de nuestros resultados.
3.2. Estndar: el estndar se calcula utilizando las tcnicas de estudio de
mtodos y de medicin del trabajo. En general el estndar nos seala el
potencial de un sistema determinado, vale decir unos equipos, insumos
y mano de obra dada, con unos mtodos de trabajo dado, en unas
instalaciones dadas, entre otros. Este representa el valor lograble si
hacemos bien nuestras tareas.
3.3. Terico: el nivel histrico se utiliza fundamentalmente como
referencia de indicadores vinculados a capacidad de mquinas y
equipos en cuanto a

produccin, insumos de materiales, fallas

22

esperadas, es un dato que da el fabricante del equipo, es un dato de

diseo. Este nos da la mxima capacidad

del sistema con una

maquinaria y equipos determinados, innovamos o

sustituimos la

tecnologa dura del mismo.

3.4. Requerimiento de usuarios: para su clculo hay que hacer un
detallado estudio de las necesidades que el usuario requiere del
producto. Ayudado por el uso de tcnicas de consenso. Cuando no se
cuenta con sistema de informacin que den razn de los valores
histricos de un indicador, ni se cuenta con estudios de ingeniera
industrial para sacar valores estndar.
3.5. Tcnicas de consenso: el uso de niveles de referencia estimados a
travs de tcnicas de consenso, es una buena alternativa para obtener
rpidamente un patrn inicial. El principal inconveniente de los niveles
de referencia as obtenidos, es la posibilidad de mezclar criterios
diferentes entre los diversos participantes y ellos, adems de poder
afectar la confiabilidad del estimado, puede representar inconvenientes
a la hora de analizar el resultado de la comparacin.
4. La responsabilidad: se refiere a la necesidad de especificar y clarificar a
quienes les corresponde actuar en cada momento y en cada nivel de la
organizacin, frente a la informacin que nos est suministrando el
indicador y su posible desviacin respecto a las referencias escogidas.
5. Puntos de lecturas e instrumentos: cmo se obtienen las medidas, en qu
sitios se hacen las observaciones, con cules instrumentos se harn las
medidas, quin hace las lecturas, cul es el procedimiento de obtencin de
la

muestra. Las respuestas a estas preguntas permiten establecer con

claridad la manera de obtener precisin, oportunidad y confiabilidad en las

medidas que se tomen.

23

6. Consideraciones de gestin: se necesita acumular el conocimiento

generado por la experiencia en las actividades y procesos y describir los
posibles escenarios de accin que se puedan presentar para lograr unos
resultados especficos.
7. Sistema de procedimientos y toma de decisiones: este sistema de
informacin es el que debe garantizar que los datos obtenidos de las lecturas
sean presentadas adecuadamente, para facilitar la toma de decisiones, por lo
que este sistema debe ser suficientemente gil y rpido para asegurar la
retroalimentacin adecuado a cada nivel de la organizacin donde sea
utilizado.
8. Periodicidad: cundo hacer la revisin, la respuesta a esta pregunta debe
estar en correspondencia con la naturaleza del proceso que se quiere medir,
a fin de establecer cada cuanto tiempo se tomar los datos y presentarla en
los grficos de control para estudiar la existencia de tendencias en el
desarrollo del proceso, y adems estudiar las causas comunes de las causas
especiales.

IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Para Fernndez (2004), la importancia de los indicadores de gestin se
encuentra fundamentada porque:
(a) Centra su atencin en factores que contribuyen a lograr la misin de la
organizacin.
(b) Permite conocer las oportunidades de mejora de un proceso.
(c) Permite analizar y explicar hechos.
(d) Permite medir cambios en esa condicin o situacin a travs del tiempo.
(e) Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al
proceso

de desarrollo. Entre muchos otros actos importantes que los

indicadores de gestin ofrecen en beneficio de la organizacin.

24

CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Jaramillo (2005), indica que los indicadores de gestin deben cumplir con unos
requisitos y elementos para poder apoyar la gestin y conseguir el objetivo.
Estas caractersticas son las siguientes:

Simplicidad; puede definirse como la capacidad para detallar el evento

que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.

Adecuacin; entendida como la facilidad de la medida para describir por

completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho
analizado y mostrar la desviacin real del nivel deseado.

Validez en el tiempo; puede definirse como la propiedad de ser

permanente por un periodo deseado.

Participacin de los usuarios; es la habilidad para estar involucrados

desde el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y formacin
necesarios para su ejecucin. Este es quizs el ingrediente fundamental para
que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.

Utilidad; es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a

buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y
mejorarlas.

Oportunidad; entendida como la capacidad para que los datos sean

recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la informacin sea analizada
oportunamente para poder actuar.

INDICADORES DE GESTIN COMO CLAVES DE DESEMPEO

Para establecer medidas de desempeo claves se debe responder a la pregunta:
Cuntos indicadores construir?

25

Los indicadores claves de desempeo son medidores que permiten monitorear

el desempeo de un programa y cuantificar sus beneficios. Estos indicadores cubren
un amplio rango de factores que incluyen: tiempo y costo de paradas planeadas y no
planeadas, disponibilidad y eficiencia de la planta, costos de mantenimiento y
productividad (Cherniser, 2002).
Es decir, son medidas cuantificables que son de total importancia para el xito
de una compaa ayudan a la empresa a definir y medir el progreso hacia los
objetivos a largo y corto plazo.
Por su parte, Jaramillo (2005) expresa que:

Todas las actividades pueden medirse con parmetros enfocados a la toma

de decisiones son seales para monitorear la gestin, as se asegura que
las actividades vayan en el sentido correcto y permiten evaluar los
resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y
responsabilidades. Estas seales son conocidas como indicadores de
gestin.(p.188).
La medicin debe contar con una serie de caractersticas que le permita cumplir
con el objetivo de convertirse en un elemento que contribuya al mejoramiento
continuo. Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que
vaya desde la correcta comprensin del hecho o de las caractersticas hasta la de toma
de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan
cuenta. El concepto de indicadores de gestin, remonta su xito al desarrollo de la
filosofa de calidad total, creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en
Japn.
Al principio su utilizacin fue orientada ms como herramientas de control de
los procesos operativos que como instrumentos de gestin que apoyaran la toma de
decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar
tanto los procesos operativos como los administrativos de una organizacin, y
derivarse de acuerdos de desempeo basados en la Misin y los Objetivos
Estratgicos.

26

Partiendo de lo anteriormente expuesto se deduce que los indicadores en

conjunto pueden proporcionar un panorama de la situacin de un proceso, de un
negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compaa.
Es menester destacar, que emplear los indicadores en forma oportuna y
actualizada, permiten tener control adecuado sobre una situacin dada; la principal
razn de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las
tendencias positivas o negativas observadas en su desempeo global.
En efecto, los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de
monitorear el avance o la ejecucin de un proyecto y de los planes estratgicos, entre
otros. Y son ms importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy
corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demora y en
forma oportuna. De esta manera, no es necesario tener bajo control continuo muchos
indicadores, sino slo los ms importantes, los claves. Los indicadores que engloben
fcilmente el desempeo total del negocio deben recibir la mxima prioridad. El
paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del tipo de negocio,
sus necesidades especficas entre otros.

PRINCIPIOS PARA IDENTIFICAR LOS INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO

Para Anderr-Egg (2003), los principios para identificar indicadores clave de
desempeo:
Deben ser factores medibles, que caigan lgicamente dentro de una
cierta rea, resultando crtica sobre la cual se pueden fijar los objetivos.

Se debe identificar lo que se medir, no cuanto y en qu direccin.

Deben representar factores importantes que puedan rastrearse de manera

continua al mayor grado posible.
El costo de identificarlo no debe superar el valor de la informacin
obtenida.

27

 El servicio es un producto intangible que no se ve o toca, y un proceso

organizacional que acompaa todas las actividades de la empresa.
(Crosby 2003).

DISEO DE INDICADORES DE GESTIN

Para disear los indicadores de gestin, se debe en primera instancia, identificar
las reas crticas de la organizacin, as como tambin las debilidades en cada uno de
los procesos que involucre la funcionalidad de la empresa.
Posteriormente, es necesario asignar para cada rea indicadores de medicin en
concordancia con la meta fijada. Un indicador es una respuesta a una formulacin
estadstica que puede ser simple o compuesta, que refleja algn rasgo importante de
una empresa (Fernndez, 2004).

BENEFICIOS DERIVADOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Jaramillo (2005) define entre los diversos beneficios que puede proporcionar a
una organizacin la implementacin de un sistema de indicadores de gestin, los
siguientes:
Satisfaccin del cliente: la identificacin de las prioridades para una
empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la satisfaccin
del cliente sea una prioridad para la empresa, as lo comunicar a su
personal y enlazar las estrategias con los indicadores de gestin, de manera
que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados
deseados.
Monitoreo del proceso: el mejoramiento continuo slo es posible si se hace
un seguimiento exhaustivo a cada eslabn de la cadena que conforma el
proceso. Las mediciones son las herramientas bsicas no slo para detectar
las oportunidades de mejora, sino adems para implementar las acciones.

28

 Benchmarking: si una organizacin pretende mejorar sus procesos, una

buena alternativa es traspasar sus fronteras y conocer el entorno para
aprender e implementar lo aprendido. Una forma de lograrlo es a travs del
benchmarking para evaluar productos, procesos y actividades y compararlos
con los de otra empresa. Esta prctica es ms fcil si se cuenta con la
implementacin de los indicadores como referencia.
Gerencia del cambio: un adecuado sistema de medicin le permite a las
personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cules son los
resultados que soportan la afirmacin de que lo est realizando bien.

USUARIOS Y USOS DE LOS INDICADORES DE GESTIN

Para Jaramillo (2005), un sistema de Indicadores de Gestin puede tener una
gama amplia de usuarios, que pueden emplear la informacin de diferentes maneras.
Estas necesidades diferentes deben ser reconocidas al disear Indicadores de Gestin.
Los usuarios de esta informacin pueden ser:

Usuarios de nuestros servicios: directos (administrados, pacientes, etc.) e

indirectos (parientes y amigos).

Pblico en general, incluyendo grupos de inters y medios de

comunicacin.

Gobiernos Locales, Regionales y Central.

Polticos.

Auditores e inspectores.

Nuestra propia organizacin.

Cabe destacar que la informacin del desempeo no es un fin por s mismo y

esta puede ser utilizada para:

29

Medir el avance hacia el logro de objetivos y metas organizacionales: Los

indicadores deben permitir realizar seguimientos al logro de objetivos
estratgicos, pero tambin orientarse al logro de objetivos operativos, y
mejorar la gestin de actividades cotidianas.

Promover la confiabilidad de los servicios prestados: La ciudadana y los

polticos pueden usar los Indicadores de Gestin para medir la confiabilidad
de nuestra organizacin. La publicacin de indicadores puede incrementar
el conocimiento de los usuarios y la ciudadana sobre el nivel de los
servicios que reciben.

Comparar el desempeo para identificar oportunidades de mejora: Los

indicadores de gestin pueden utilizarse para identificar oportunidades de
mejora a travs de comparaciones con el desempeo

propio de la

organizacin a travs del tiempo, o entre diferentes unidades u

organizaciones. En los aos recientes, se han incrementado las actividades
de Benchmarking tanto en el sector pblico como el privado. El
Benchmarking busca compartir el entendimiento de cmo se desempean
las organizaciones, identificar aquellos procesos que explican las
diferencias en el desempeo, y donde y como se pueden hacer mejoras. Los
indicadores de gestin se pueden usar en este proceso para identificar reas
con buenos desempeos y reas con desempeos pobres, y para medir los
efectos de las acciones.

Promover la mejora de servicio al publicar los indicadores de gestin: Los

indicadores de gestin se pueden utilizar para alentar la mejora del servicio
al utilizar informacin comparativa que permita identificar si las
organizaciones se estn desempeando bien o pobremente.

Los usuarios de los indicadores deben considerar que los indicadores no

responden al porque existen diferencias, ms bien generan preguntas y sugieren
donde pueden estar los problemas (actuando como un abre latas). Un indicador de

30

gestin no es un fin en s mismo. Es importante, que los que utilizan y producen

indicadores de gestin compartan las mismas expectativas de los usos que se le
pueden dar y evitar el uso inadecuado de ellos.
Por su parte Lorino (2005) seala que:
Para medir el desempeo de una organizacin en cuanto a calidad y
productividad se debe disponer de indicadores que permitan interpretar en
un momento dado las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
amenazas; por lo tanto es importante clarificar y precisar las condiciones
necesarias para construir aquellos realmente tiles para el mejoramiento
de las organizaciones.

INDICADORES MS CONOCIDOS EN EL SISTEMA DE TRABAJO

Revisando los aspectos tericos sobre los indicadores ms conocidos Fernndez
(2004), identifica los siguientes:
Productividad: es la relacin que existe entre lo que se produce y los
recursos utilizados para producir.
Calidad: es el grado en el cual un producto o servicio satisface las
necesidades del usuario final o del consumidor.
Rentabilidad: es la relacin entre los ingresos obtenidos sobre los gastos
realizados.
Efectividad: consiste primordialmente en producir lo que se tiene que
producir.

METODOLOGA DE CONSTRUCCIN DE INDICADORES DE GESTIN

Para la construccin de indicadores es necesario hacer una reflexin profunda
de la organizacin dando respuesta a interrogantes como Qu se hace? Qu se
desea medir? Quin utilizar la informacin? Cada cunto tiempo? Con qu o

31

quin se compara? Es por ello que toda propuesta de trabajo requiere del
establecimiento de una metodologa que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte
los puntos clave para desarrollar con xito los objetivos que se persiguen. Es por este
motivo importante, el estudio de la metodologa necesaria para la construccin eficaz
de una batera de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el mximo
consenso entre todos los miembros de la organizacin y la terminologa utilizada
debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. En otras palabras, la
informacin que del sistema se derive no puede presentar ninguna confusin que
lleve a interpretaciones equvocas entre los distintos niveles organizativos.
Para el caso que nos ocupa en esta propuesta se pretende disear indicadores de
tipo compuesto.
Al respecto Shuschny y Soto (2009), exponen que para la construccin de un
indicador compuesto, con rigor metodolgico, requiere el anlisis de distintas
cuestiones, partiendo de la base de un esquema de construccin por etapas, estas son:

Desarrollo de un marco conceptual.

Seleccin de los indicadores.

Anlisis multivariado.

Imputacin de datos perdidos.

Normalizacin de los datos.

Ponderacin de la informacin.

Agregacin de la informacin.

Anlisis de robustez y sensibilidad.

El desarrollo de un marco conceptual es fundamental puesto que sustenta de

manera conceptual la generacin del indicador compuesto. Es a partir de ese marco
que se justifica la construccin del indicador, dando pertinencia y razn de ser a los
valores que posteriormente sern analizados.

32

Una vez definido el marco conceptual, es necesario evaluar los indicadores que
se desea sintetizar. Esta etapa debe remitirse a un proceso previo de generacin de
indicadores, el cual es bsico para la construccin de indicadores compuestos.
Este proceso previo consiste en una bsqueda de los indicadores que, dentro
del marco conceptual definido, puedan ser construidos o utilizados si es que ya
existen, para posteriormente ser incorporados en un indicador compuesto.
En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los
factores clave del xito, que son las capacidades controlables por la organizacin en
las que sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos: capacidad de conseguir
satisfaccin de los usuarios, la capacidad para producir servicios de calidad, la
capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la capacidad para aprender.

OBJETIVO DE LOS INDICADORES

Es importante recalcar que los indicadores son herramientas tiles para la
planeacin y la gestin en general, y tienen como objetivos principales:

Generar informacin til para mejorar el proceso de toma de decisiones, el

proceso de diseo, implementacin o evaluacin de un plan, programa, etc.

Monitorear el cumplimiento de acuerdos y compromisos.

Cuantificar los cambios en una situacin que se considera problemtica.

Efectuar seguimiento a los diferentes planes, programas y proyectos que

permita tomar los correctivos oportunos y mejorar la eficiencia y eficacia del
proceso en general.

VENTAJAS DE MEDIR INDICADORES

Entre las ventajas de medir los indicadores Cherniser (2002), nombra las
siguientes:

33

 Inducir a un proceso de participacin en la responsabilidad que implica

prestar un servicio, as como compartir el mrito que significa alcanzar
niveles superiores de eficiencia.
Adecuar los procesos internos, detectando inconsistencia entre los
objetivos de la empresa y sus operaciones diarias. Es frecuente que como
resultado de la implementacin de un sistema de evaluacin se eliminen
tareas innecesarias o repetitivas de analizar.
Apoyar el proceso de planificacin y formulacin de polticas de mediano
y largo plazo, en la medida en que todos los implicados tienen la
oportunidad de analizar el que y el cmo de sus afanes cotidianos.

Mejorar la informacin respecto al uso de los recursos y sentar las bases de

un mayor compromiso y confianza entre los productores del servicio, que
faciliten la relacin entre las empresas.

Integrar en el sentido del trabajo la satisfaccin de expectativas y

necesidades de realizacin personal y profesional, a las que todos tienen
derecho, introduciendo sistemas de reconocimiento al buen desempeo,
tanto como grupal e individual, sobre bases ms objetivas.

VALIDACIN DE INDICADORES
El ahorro de los recursos materiales es una de las tareas ms importante para la
realizacin de un rgimen de economa, la reduccin de los costos y la elevacin de la
efectividad de la produccin, es por ello que la medicin no solo puede entenderse
como un proceso de recoger datos, sino que debe evaluarse el costo de
implementacin e insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones.
Por ello resalta Fernndez (2004),

La validacin de los indicadores tiene por objeto comprobar que estos son
tiles y rentables, y para ello se debe comparar la utilidad de los
resultados alcanzados y su coste de obtencin con los objetivos

34

inicialmente previstos y para los cuales se haban desarrollados dichos

indicadores.

DESARROLLO DE LOS INDICADORES DE GESTIN EFECTIVOS

Jaramillo (2005), indica que el dicho lo que se puede medir, se puede hacer
ilustra la importancia que las cosas correctas sean medidas, y que las cosas
inapropiadas sean dejadas de lado. Si una organizacin no mide lo importante,
terminar midiendo lo trivial. La seleccin de indicadores tiene un impacto vital en la
operacin y direccin de la organizacin, y el conocimiento de los factores que
influencian el comportamiento y el desempeo, se hace crucial.
Una organizacin que asuma la tarea de desarrollar indicadores de gestin debe
formularse estas dos preguntas:
En qu temas deberan focalizarse los indicadores?
Qu aspectos deberan ser medidos?

FOCALIZARSE EN LOS TEMAS CORRECTOS

Para Jaramillo (2005):

Los indicadores de gestin deben focalizarse en aspectos del servicio que

son importantes para la organizacin. Esto significa, que la organizacin
debe saber qu est buscando lograr (sus objetivos estratgicos), y como
lo lograr. Tambin, la organizacin debe tener claro como determinar si
est alcanzando sus objetivos.

Los indicadores de gestin deben focalizarse en las acciones y servicios

provistos que son importantes para la organizacin. Esto significa que la organizacin

35

debe establecer claramente que busca conseguir sus objetivos estratgicos y como los
lograr. Tambin, debe establecer como sabr si est logrando sus objetivos.
Los indicadores de gestin deben focalizarse en las acciones y servicios
provistos en cada nivel de la organizacin para lograr sus objetivos. Los indicadores
de la alta direccin se dirigirn a asuntos corporativos; los indicadores de los rganos
de lnea se focalizarn en actividades operativas cotidianas. No debemos caer en el
error de medir aquello que es fcilmente medible, en vez de medir aquello que debe
ser medido.

FOCALIZARSE EN LAS MEDIDAS CORRECTAS

Es importante desarrollar un conjunto balanceado de indicadores que reflejen
todos los aspectos del servicio. Lo ms comn es recurrir inicialmente a la
informacin disponible, debe tenerse cuidado para identificar brechas existentes.
Existen diferentes formas de hacerlo.

LAS TRES E`S

A su vez Jaramillo (2005), seala que una forma comn de desarrollar
indicadores de gestin es emplear las tres dimensiones de: economa, eficiencia y
efectividad.
Las medidas bsicas al construir las tres Es son:

Costo: el dinero utilizado para adquirir recursos.

Input: los recursos (humanos, materiales y tecnolgicos) empleados

para proveer el servicio.

Output: el servicio proporcionado al usuario, por ejemplo, en

trminos de tareas completadas.

Resultado: el impacto y valor real del servicio entregado

36

Las tres dimensiones del desempeo se definen de la siguiente manera:

1. Economa: reflejan capacidad para generar y movilizar recursos

financieros en el cumplimiento de sus objetivos: (eficiencia en el
manejo de recursos, uso actual de recursos en relacin a lo planeado,
autosuficiencia financiera en la capacidad de generar ahorros y en la
existencia de equilibrio presupuestario).
2. Eficiencia: la produccin mxima de productos en base a una
determinada cantidad de insumos o la utilizacin mnima de recursos
para la cantidad y calidad requeridas del servicio prestado.
3. Efectividad: el grado de cumplimiento de los objetivos planteados.
En qu medida la institucin est cumpliendo con sus objetivos
fundamentales?

Algunas organizaciones agregan una cuarta E, equidad. Esta dimensin captura

el grado de equidad para que el servicio sea accesible, y determinar si los servicios
son apropiados para las necesidades de los usuarios. Son atributos de la calidad:
oportunidad, accesibilidad, precisin y continuidad, comodidad y cortesa en la
atencin.

LA DIMENSIN DE LA CALIDAD
Sobre la dimensin de la calidad expresa Fernndez (2004), que:

La calidad de los servicios tanto pblicos como privados, y la necesidad

de mejorarlos, es un tema que preocupa a todos. Por tal razn, los
sistemas de medicin de desempeo deben incorporar la medicin de la
calidad. Existen varias definiciones de calidad. Algunas de estas, se
focalizan en el atributo del servicio, otras en determinar si el servicio
satisface las expectativas del usuario, y un tercer grupo en una mezcla de
ambos.

37

Proveer un servicio de calidad significa balancear los diferentes factores que

tienen un impacto en la prestacin del servicio y sus costos. A continuacin
describimos aspectos que deben ser considerados en un mapa de calidad:
Comunicacin: el mapa resalta la importancia de entender las prioridades y
demandas de los usuarios, y administrar las expectativas por medio de
comunicaciones con los usuarios del servicio, aconsejndoles sobre las
mejores formas de aprovechar el servicio, como se proveer el servicio y
cules son los estndares de prestacin del mismo.
Especificacin: responde a las preguntas sobre los estndares del servicio.
Las especificaciones deben basarse en un adecuado balance de las
necesidades de los usuarios con los objetivos de la organizacin,
considerando las restricciones presupuestales.
Prestacin: los niveles de prestacin son confiables?
Gente y sistemas: el equipo est entrenado para prestar los servicios de
manera efectiva, y estn respaldados por buenos sistemas?
Uso efectivo de recursos: se hace buen uso de los recursos?

Diversos mtodos pueden utilizarse para medir la calidad de un servicio:

Indicadores cuantitativos.

Encuestas a usuarios.

Nmero de quejas o reclamos.

Medidas indirectas de la calidad.

Indicadores cualitativos (si/no).

Asesora profesional

38

Los indicadores cuantitativos, pueden utilizarse en casos dirigidos a medir el

atributo de calidad de servicio. Un ejemplo es el porcentaje de llamadas de
emergencia atendidas inmediatamente. Si los paramdicos llegan rpidamente donde
la vctima de un ataque cardiaco, se puede salvar una vida. Los indicadores
cuantitativos tambin pueden utilizarse para aspectos de confiabilidad o exactitud del
servicio: por ejemplo, porcentaje de solicitudes atendidas oportunamente y el
porcentaje de solicitudes atendidas extemporneamente miden la confiabilidad del
servicio.
Al planificar la utilizacin de Indicadores de Gestin basados en encuestas al
usuario, es importante determinar claramente el grupo objetivo y si la encuesta llega
al indicado grupo. Se debe considerar el tipo de encuesta a utilizar: demostrar la
experiencia del usuario con el servicio, o slo determinar su satisfaccin con el
servicio?
El nmero de quejas o reclamos se puede utilizar como indicador de calidad.
Un nmero creciente de quejas relacionadas al servicio son un indicador valioso para
determinar que existen problemas en el mismo. Sin embargo, este tipo de indicador
no es adecuado para comparar una organizacin con otra debido a las diferencias de
expectativas sobre niveles de servicio. Un nmero reducido de quejas podra indicar
que los usuarios han renunciado a reclamar debido a malas experiencias en el manejo
de los reclamos o que el acceso al sistema de reclamos es complicado.
Las medidas indirectas se utilizan cuando las medidas directas no existen o son
muy difciles o muy costosas de coleccionar. Un ejemplo es la cantidad de atenciones
que brindan los hospitales del Ministerio de Salud, las que pueden actuar como una
medida indirecta de calidad al hacer comparaciones a travs del tiempo. Si el costo y
la accesibilidad son similares, las diferencias en la prestacin pueden generar una
medida indirecta para la calidad relativa del servicio. Sin embargo, es importante
emplear estas medidas indirectas con mucho criterio.
Otra herramienta para determinar la calidad, es el uso de indicadores
cualitativos (si/no). Este tipo de indicadores se pueden desarrollar utilizando una serie
de preguntas si/no para describir la calidad del servicio. Por ejemplo, la manera en

39

la que se maneja el trmite documentario tiene un impacto en la percepcin de la

calidad del servicio.
En este sentido, hay que preguntarse si informamos adecuadamente sobre la
manera de presentar documentos, o si tenemos publicado el flujograma de tramitacin
a travs de diferentes procedimientos, y si monitoreamos nuestro desempeo contra
las metas preestablecidas. Al crear checklists de procesos con buenas prcticas, se
puede generar informacin importante para mejorar el servicio.
A veces, la gente no tiene una idea clara de qu esperar de un servicio o qu se
puede esperar razonablemente. Por ejemplo, en los servicios de salud, aun cuando los
pacientes pueden juzgar si se siente mejor o no despus de un tratamiento, puede ser
difcil para ellos determinar si el tratamiento pudo ser mejor. En tales casos, puede ser
relevante basar los estndares de calidad en asesora e inspeccin profesional.
En otros casos, las expectativas de ciudadanos individuales pueden ser
diferentes de las expectativas de la sociedad, porque existe un beneficio pblico que
se genera a ese ciudadano individual. En estos casos, se dice, que las medidas
objetivas del nivel de calidad correcto se deben establecer en base a opiniones
expertas.
El hecho de monitorear los servicios desde la perspectiva del usuario y
desarrollar indicadores focalizados en el usuario nunca deben sobreestimarse, y la
asesora profesional debe emplearse conjuntamente con los indicadores focalizados
en el usuario.

PLANEACIN Y GERENCIA ESTRATGICA

Con el fin de lograr sus objetivos y metas las empresa disean planes
estratgicos bien sea a corto, mediano o largo plazo, dependiendo del tamao de la
organizacin, ya que de su tamao depende la cantidad de planes y actividades.
La planificacin estratgica evala el presente y el futuro, determina la
direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la misin.

40

Segn Koontz y Weihrich (2004), la planificacin estratgica es el proceso

gerencial que consiste en desarrollar y mantener un ajuste estratgico entre los
objetivos y recursos de la empresa y sus oportunidades cambiantes de mercadeo
(suponiendo una integracin coherente entre empresa y mercadeo).

Segn Anderr-Egg, (2003), la aplicacin de indicadores de gestin requiere el

cumplimiento de una serie de procesos que se detallan a continuacin:

La Planeacin: es la formulacin, ejecucin y evaluacin de acciones,

que permiten que la organizacin logre sus objetivos.

La formulacin: de estrategias, incluye la identificacin de las

debilidades y fortalezas internas de la organizacin, la determinacin de las
amenazas y oportunidades externas, el establecimiento de misin y visin
de la organizacin, la fijacin de objetivos a largo plazo, el desarrollo de
estrategias alternativas, el anlisis de dichas alternativas y la decisin de
cules escoger.

La ejecucin: de estrategias requiere que la organizacin establezca metas

(objetivos a corto plazo), disee polticas, elabore presupuestos y motive a
sus

empleados y asigne recursos, de tal manera que las estrategias

formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa.

La evaluacin: de estrategias comprueba los resultados de la formulacin

y ejecucin, por medio de indicadores y mediante un sistema de control de
gestin diseado para tal efecto.

Valor del indicador: es el resultado de la medicin del indicador y

constituye un valor de comparacin, referido a una meta asociada (Crosby,
2003).

Economa: consiste en utilizar apropiadamente los insumos (calidad y

cantidad), con el menor costo posible, con relacin a los programas de la
organizacin y con las condiciones que presenta el mercado (Besterfield,
1995).
41

LOS INDICADORES DE GESTIN Y LA PLANEACIN ESTRATGICA

Los indicadores de gestin resultan ser una manifestacin de los objetivos
estratgicos de una organizacin a partir de su Misin. Igualmente, resultan de la
necesidad de asegurar la integracin entre los resultados operacionales y estratgicos
de la empresa. Deben reflejar la estrategia corporativa a todos los empleados. Dicha
estrategia no es ms que el plan o camino a seguir para lograr la misin.

ETAPAS BSICAS DE LA PLANIFICACIN EMPRESARIAL

Segn Anderr-Egg, (2003) las etapas bsicas de la planificacin empresarial
son:
1. Planificacin estratgica: la planificacin estratgica es una poderosa
herramienta de diagnstico,

anlisis, reflexin y toma de decisiones

colectivas en cuanto al que hacer actual y al camino que deben recorrer en

el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y
a las demandas que les impone el entorno y lograr el mximo de eficiencia
y calidad de sus prestaciones.
2.

Planificacin tctica: es aquella que est constituida por un conjunto de

acciones especficamente desarrolladas por los mandos intermedios en el
corto y mediano plazo y que bsicamente debe concentrarse en los
siguientes aspectos: El empleo de los recursos empresariales disponibles
para alcanzar los

objetivos propuestos, la asignacin de subjetivos al

personal operativo, la determinacin de actividades concretas y limitacin

de atribuciones en el mbito operativo.
3.

Determinacin de los responsables a corto y mediano plazo: la

diferencia entre la planificacin estratgica y la planificacin tctica,
consiste en el elemento tiempo implicado en ambos procesos; mientras ms

42

largo es el elemento tiempo ms, ms estratgica es la planeacin. Por tanto

una planeacin ser estratgica si se refiere, a toda la empresa, ser tctica
si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o publicidad.
4. Planificacin operativa: se refiere bsicamente a la asignacin previa de
las tareas especficas que deben realizar las personas en cada una de sus
unidades de operaciones y consiste en formular planes a corto plazo que
pongan de relieve las diversas partes que la organizacin debe hacer para
que tenga xito a corto plazo y muestra cmo se deben aplicar los planes
estratgicos en el quehacer diario.

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS INSTITUCIONES DE SALUD

Toda organizacin para lograr ptimos resultados de operacin y eficiencia,
requiere de la administracin general, esta ciencia tiene por objeto coordinar los
elementos humanos, tcnicos, materiales e inmateriales, de un organismo. Ello se
logra a travs de la aplicacin del proceso administrativo tambin llamado elementos
de la administracin.
Para Hernndez y Rodrguez, (2006):

La planeacin, organizacin, integracin, direccin y control, en el

proceso de la atencin mdica la entrada al sistema lo inicia el paciente
quien al requerir una atencin mdica busca un mdico y un centro de
salud; el mdico entonces hace una evaluacin del estado de salud del
paciente que es otra parte del sistema; el centro de salud con todos los
departamentos que lo integra participa tambin dentro del sistema
hospitalario y, para que todo sistema funcione, el mdico tratante aplica el
proceso administrativo, es decir: planear, organizar, integrar, dirigir y
controla la atencin al paciente.
Sobre este aspecto, Perdomo (2004), indica que la organizacin es una
agrupacin de actividades necesarias para alcanzar los objetivos del organismo
sealando las responsabilidades, el ejercicio de la autoridad y la creacin del orden.

43

Ahora bien, como se seal al principio de la investigacin dentro de la

agrupacin que hace Dante sobre la gerencia de recursos humanos del sector salud la
direccin de estas instituciones queda en manos de tres grupos responsables quienes
dirigen y administran: el grupo de los mdicos, el personal asistencia, tcnico y
paramdico y el personal administrativo que son personas preparadas especialmente
para dirigir y administrar desde sus quehaceres diarios.
La tendencia hacia una mayor responsabilidad y la concurrente necesidad de
mayor control que implica ser de mayor importancia en las organizaciones de
cuidado de la salud. Desde la perspectiva de los administradores, el efecto de
planificar y el esfuerzo por controlar aquellas actividades de las cuales son
responsables, es una de las razones ms importantes para realizar una planificacin
efectiva y, fundamentalmente pueda ponerse en prctica con la misma efectividad.
La administracin y la medicina no slo son coexistentes, sino que tienen un
vnculo necesario, quizs al decir administracin pensamos invariablemente en una
oficina y nunca en un centro clnico o un mdico pero podemos decir que la
administracin es un recurso aplicable en todas las reas, incluso la medicina y
buscar la mejor relacin entre ambas que nos permitir encontrar ms y mayores
beneficios para los pacientes.

PROCESO ADMINISTRATIVO
Un proceso es la manera sistemtica de hacer las cosas, teniendo en
consideracin que nos referimos a la administracin como un proceso, es necesario
abordar las cuatro actividades esenciales que la conforman.
Hurtado (2008), define al proceso administrativo, como la herramienta que se
aplica en las organizaciones para el logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades
lucrativas y sociales.
Analizando el criterio del autor, se entiende que dependiendo del grado en que
se cumpla con el proceso administrativo, en la misma medida depender lograr las

44

metas y ello va a depender del desempeo de los gerentes de cuan eficiente y eficaz
sean en su gestin.
Por otra parte, Hurtado (2008), hace referencia de como el autor Chiavenato
organiza el proceso administrativo ilustrndolo de la siguiente manera:

Administracin

Planeacin

Organizacin

Direccin

Control

Objetivos
Subordinados

de la
empresa

En el mismo orden de ideas, comenta que las funciones del administrador,

como un proceso sistemtico, se entienden de la siguiente manera:

Planificar

Organizar

Dirigir

Controlar

Figura 1 Proceso Administrativo

Fuente: Chiavenatto (op. cit.)

El desempeo de estas cuatro funciones constituye el ciclo administrativo:

Planeacin: determina los objetivos que se desean alcanzar en el futuro y
las acciones que se deben emprender para el logro de los mismos.
Organizacin: es la estructura de la organizacin donde intervienen
elementos fundamentales para la asignacin de funciones y delimitacin de
responsabilidades mediante los cargos, con el fin del logro de los objetivos.

45

 Direccin: consiste en ejecutar lo planeado a travs de recurso humano; es

el que debe ser liderado, a travs de una eficiente administracin que
conduzca al logro de lo propuesto.
Control: permite comparar resultados durante y despus de los procesos,
los cuales sirven para tomar decisiones y aplicar los correctivos necesarios.

CONTROL INTERNO
Perdomo (2004), lo define, como un programa que precisa el desarrollo de
actividades y el establecimiento de relaciones de conducta entre personas y lugares de
trabajo en forma eficiente.
El anterior concepto implica que en las organizaciones de salud la importancia
del control interno radica en que facilita la toma de decisiones de forma tal de ofrecer
un mejor servicio a las personas que acuden a los centros de salud.
Seala Perdomo (2004), que los elementos de control interno son siete:

1. Organizacin.
2. Catlogo de cuentas.
3. Sistema de contabilidad.
4. Estados financieros.
5. Presupuestos y pronsticos.
6. Entrenamiento, eficiencia y moralidad del personal.
7. Supervisin

Entre sus principios seala que son cinco:

1. Separacin de las funciones de operacin, custodia y registro.

2. Dualidad o pluralidad de personas en cada operacin; es decir, en cada
operacin de la empresa, cuando menos deben intervenir dos personas.

46

3. Ninguna persona debe tener acceso a los registros que controlan su

actividad.
4. El trabajo de los empleados ser complemento y no de revisin.
5. La funcin de registro de operaciones ser exclusiva del departamento de
contabilidad.

OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

Prevenir fraudes.

Descubrir robos y malversaciones.

Obtener informacin administrativa, contable y financiera confiable y

oportuna.

Localizar errores administrativos, contables y financieros.

Proteger y salvaguardar los bienes, valores, propiedades y dems activos de

la empresa y cuestin.

IMPORTANCIA DEL CONTROL INTERNO

Partiendo

del

punto

de

vista

de

que

todas

las

organizaciones

independientemente de su carcter (pblicas, privadas o mixtas) ya sean comerciales,

industriales o financieras, deben contar con instrumentos de control administrativo, la
importancia del control interno reviste desde la integridad fsica y numrica de
bienes, valores y activos de las empresas.

SUPERVISIN
Plantea Perdomo (2004), que para obtener la mxima eficiencia del sistema de
control interno, es necesario su vigilancia peridica y metdica por parte de gerentes,
contralores, auditores externos o internos, entre otros.
47

La supervisin es una funcin administrativa que sirve de herramienta a los

gerentes, supervisores, coordinadores, jefes de grupo, entre otros, que estn
relacionados con la gestin de personas para ejercer el control interno de las
actividades inherentes a los cargos del personal.

OBJETIVOS DE LA SUPERVISIN
1. Mejorar la productividad de los empleados.
2. Desarrollar un uso ptimo de los recursos.
3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada.
4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral.
5. Monitorear las actitudes de los subordinados.
6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales.

EVALUACIN DEL DESEMPEO

La evaluacin del desempeo forma parte importante del proceso
administrativo, es por ello que los gerentes hoy en da se deben preocupar por
mantener actualizados sus sistemas de evaluacin.
Segn Reis (2007), es una apreciacin sistemtica, peridica, estandarizada y
cualificada, del valor demostrado por un individuo en su puesto de trabajo, desde el
punto de vista de la organizacin donde trabaja.
Por otra parte, la evaluacin del desempeo, segn Crosby (2003), es una
apreciacin sistemtica de desempeo de cada persona en un cargo o de potencial
futuro y tambin es aplicable a otra serie de variables involucradas en los procesos de
la empresa.
La evaluacin del desempeo constituye

una tcnica de

direccin

imprescindible en la actividad administrativa. Es un rea que permite localizar reas

48

de oportunidad en la supervisin del personal, o en la supervisin de las reas

operativas.
Los elementos fundamentales de un sistema de administracin del desempeo
son tres:

Objetivos: tienen como finalidad guiar el desempeo hacia el logro de la

estrategia organizacional.

Competencias:

tienen tres finalidades: la primera es orientar el

desempeo a travs de la definicin de los comportamientos requeridos por

la organizacin, la segunda es controlar riesgos, ya que los objetivos pueden
ser logrados en el corto plazo mediante comportamientos inapropiados
perjudicando de ese modo el desempeo organizacional en el futuro, y la
tercera finalidad es la de explicar los desvos en el logro de los objetivos a
partir de la identificacin de los comportamientos disfuncionales de una
persona o grupo.

Indicadores de gestin: tienen la finalidad de guiar y controlar el

desempeo objetivo y comportamental requerido para el logro de las
estrategias organizacionales.

Para medir el desempeo, se necesita evaluarlo a travs de indicadores de

desempeo. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan
efectiva y eficiente ha sido el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de
la metas.

INFORMACIN Y DOCUMENTACIN
Independientemente del tamao de la organizacin, es necesario contar, con
instrumentos que aglutinen, los procesos, las normas, las rutinas, los formularios para
el adecuado manejo de la institucin; todo ello contenido en los manuales

49

administrativos (de cargos, funciones, procedimientos, nomas, polticas y

formularios). Este tipo de instrumentos permite que los trabajadores conozcan cules
son sus funciones y competencias laborales dentro de la organizacin.

BASES LEGALES

Con el propsito de darle sustento legal a la investigacin, a continuacin se

presenta el marco legal venezolano, en el cual las empresas del sector salud tienen su
soporte jurdico.

CONSTITUCIN
POR LA

DE LA

REPBLICA BOLIVARIANA

DE

ASAMBLEA NACIONAL CONSTITUYENTE

VENEZUELA, PROCLAMADA
CARACAS, VENEZUELA.

EN

PUBLICADA EN GACETA OFICIAL EXTRAORDINARIA NMERO

5.453 DICIEMBRE

DE

1999

La Constitucin representa la Carta Magna en lo que al ordenamiento jurdico

respecta en nuestra patria. Representa la columna vertebral de las instituciones
polticas y jurdicas, es la fuente principal de todas las ramas del derecho, es el alma y
espritu del ordenamiento jurdico venezolano.
En su artculo 105, establece que la Ley determinar las profesiones que
requieren ttulo y las condiciones que deben cumplirse para ejercerlas, incluyendo,
segn el mencionado artculo, la colegiacin. En toda profesin es necesaria una
normativa legal que regule las actuaciones de sus funciones, ms an cuando se trata
de la proteccin de la salud.

LEY ORGNICA
EN

CARACAS,

DE

EL

SALUD,

11

DECRETADA POR EL ENTONCES SENADO VENEZOLANO

DE NOVIEMBRE DE

1998 ,

SEGN

GACETA OFICIAL

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA NMERO 36579

50

DE LA

Es la legislacin que regula todo lo relacionado con la salud en Venezuela. Con

referencia a los centros de salud, en su artculo 34, define los centros de atencin
medica de la forma siguiente: son establecimientos de atencin mdica, los
hospitales, clnicas y ambulatorios pblicos y privados debidamente certificados y
dotados de los recursos necesarios para cumplir las funciones previstas en las leyes y
los reglamentos correspondientes.

LEY ORGNICA

DEL

TRABAJO

DE

LOS TRABAJADORES

TRABAJADORAS

(LOTTT). DECRETO 8.938 DE FECHA 30 DE ABRIL DE 2012 Y SU REGLAMENTO.

En su Artculo 79, establece: Sern causas justificadas de despido, los

siguientes hechos del trabajador o trabajadora:

(a) Falta de probidad o conducta inmoral en el trabajo.

(b) Vas de hecho, salvo en legtima defensa.
(c) Injuria o falta grave al respeto y consideracin debidos al patrono o a la
patrona, a sus representantes o a los miembros de su familia que vivan con
l o ella.
(d) Hecho intencional o negligencia grave que afecte a la salud y la seguridad
laboral.
(e) Omisiones o imprudencias que afecten gravemente a la seguridad o higiene
del trabajo.
(f) Inasistencia injustificada al trabajo durante tres das hbiles en el perodo de
un mes, el cual se computar a partir de la primera inasistencia. La
enfermedad del trabajador o trabajadora se considerar causa justificada de
inasistencia al trabajo. El trabajador o trabajadora deber, siempre que no
existan circunstancias que lo impida, notificar al patrono o a la patrona la
causa que lo imposibilite para asistir al trabajo.
(g) Perjuicio material causado intencionalmente o con negligencia grave en las
mquinas, herramientas y tiles de trabajo, mobiliario de la entidad de

51

trabajo, materias primas o productos elaborados o en elaboracin,

plantaciones y otras pertenencias.
(h) Revelacin de secretos de manufactura, fabricacin o procedimiento.
(i) Falta grave a las obligaciones que impone la relacin de trabajo.
(j) Abandono del trabajo.
(k) Acoso laboral o acoso sexual.

Por otra parte expone; se entiende por abandono del trabajo:

a) La salida intempestiva e injustificada del trabajador o trabajadora durante las

horas laborales del sitio trabajo, sin permiso del patrono o de la patrona o de
quien a ste represente.
b) La negativa a trabajar en las tareas a que ha sido destinado, siempre que
ellas estn de acuerdo con el respectivo contrato o con la Ley. No se
considerar abandono del trabajo, la negativa del trabajador o trabajadora a
realizar una labor que entrae un peligro inminente y grave para su vida o su
salud.
c) La falta injustificada de asistencia al trabajo de parte del trabajador o
trabajadora que tuviere a su cargo alguna tarea o mquina, cuando esa falta
signifique una perturbacin en la marcha del proceso productivo, la
prestacin del servicio o la ejecucin de la obra.

DECRETO N 9.322 GACETA OFICIAL N 40.079

DE FECHA

27

DE DICIEMBRE DE

2012

Mediante el cual se establece la inamovilidad laboral a favor de los trabajadores

y trabajadoras del sector privado y del sector publico regidos por la Ley Organiza del
Trabajo, las trabajadoras y los Trabajadores, entre el primero (1) de enero de dos mil
trece (2013) y el treinta y uno (31) de diciembre de dos mil trece (2013), ambas
fechas inclusive.

52

Los trabajadores que estn amparados por el Decreto de Inamovilidad Laboral

no podrn ser despedidos, desmejorados, trasladados sin justa causa calificada
previamente por el Inspector del Trabajo de la Jurisdiccin, de acuerdo a lo sealado
en el Artculo 422 de la Ley Orgnica del Trabajo, los Trabajadores y las
Trabajadoras (LOTTT) quedando amparados por la Inamovilidad Laboral de este
Decreto los trabajadores, independientemente del salario que devenguen: a tiempo
indeterminado, a partir de un (1) mes al servicio del empleador, los contratados por
tiempo determinado, mientras no haya vencido el trmino establecido en el contrato y
los trabajadores contratados para una labor u obra determinada, mientras no haya
concluido la totalidad o la parte de la misma que constituya su obligacin.

LEY

ORGNICA DE PREVENCIN, CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

(LOPCYMAT), PUBLICADA EN GACETA OFICIAL NMERO 38.236, DE FECHA 26 DE

JULIO DE 2005 Y SU REGLAMENTO

Esta Ley que promueve la implementacin del Rgimen de Seguridad y Salud

en el Trabajo, en el marco del nuevo Sistema Seguridad Social, abarca la promocin
de la salud de los trabajadores, la prevencin de enfermedades profesionales y
accidentes de trabajo, la atencin, rehabilitacin y reinsercin de los trabajadores y
establece las prestaciones dinerarias que correspondan por los daos que ocasionen
enfermedades ocupacionales y accidentes de trabajo. El Instituto Nacional de
Prevencin, Salud y Seguridad Laboral (INPSASEL) tiene la competencia
sancionadora segn lo establece el artculo 133 de la LOPCYMAT y entre las
infracciones que estn bajo sus competencias de revisin establecidos en el artculo
119 y 120 de la misma Ley est: despido, desmejora o traslado a los trabajadores y
trabajadoras con ocasin del ejercicio de los derechos consagrados en esta Ley,
violacin de la inamovilidad laboral de los delegados o delegadas de prevencin, de
conformidad con esta Ley y su Reglamento y la obstaculizacin, que impida o
dificulte la actuacin de inspeccin o supervisin de un funcionario o funcionaria del
Instituto Nacional de Prevencin, Salud y Seguridad Laborales.

53

Adems est entre sus facultades determinar que se les provea a los trabajadores
y trabajadoras de los implementos y equipos de proteccin personal adecuados a las
condiciones de trabajo presentes en su puesto de trabajo. La identificacin,
evaluacin y control las condiciones y medio ambiente de trabajo que puedan afectar
tanto la salud fsica como mental de los trabajadores y trabajadoras en el centro de
trabajo, de conformidad con lo establecido en esta Ley y asegurar que se le imparta a
los trabajadores y trabajadoras formacin terica y prctica, suficiente, adecuada y en
forma peridica, para la ejecucin de las funciones inherentes a su actividad, en la
prevencin de accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales, y en la utilizacin
del tiempo libre y aprovechamiento del descanso en el momento de ingresar al
trabajo, cuando se produzcan cambios en las funciones que desempee, cuando se
introduzcan nuevas tecnologas o cambios en los equipos de trabajo, de conformidad
con esta Ley, su Reglamento o las normas tcnicas.
Se considera pertinente mencionar los deberes de los trabajadores y las
trabajadoras en materia de salud establecido en el artculo 54 de la LOPCYMAT
entre los que figura: hacer uso adecuado y mantener en buenas condiciones de
funcionamiento los sistemas de control de las condiciones inseguras de trabajo en la
empresa o puesto de trabajo, de acuerdo a las instrucciones recibidas, dando cuenta
inmediata al supervisor o al responsable de su mantenimiento o del mal
funcionamiento de los mismos. Usar en forma correcta y mantener en buenas
condiciones los equipos de proteccin personal de acuerdo a las instrucciones
recibidas dando cuenta inmediata al responsable de su suministro o mantenimiento,
de la prdida, deterioro, vencimiento, o mal funcionamiento de los mismos. Hacer
buen uso y cuidar las instalaciones de saneamiento bsico, as como tambin las
instalaciones y comodidades para la recreacin, utilizacin del tiempo libre, descanso,
turismo social, consumo de alimentos, actividades culturales, deportivas y en general,
de todas las instalaciones de servicio social y mantener las condiciones de orden y
limpieza en su puesto de trabajo.
Seguidamente el articulo 55 expone los derechos de los empleadores, donde es
necesario mencionar la potestad que estos tienen de exigir de sus trabajadores y

54

trabajadoras el cumplimiento de las normas de higiene, seguridad y ergonoma, y de

las polticas de prevencin y participar en los programas para la recreacin,
utilizacin del tiempo libre, descanso y turismo social que mejoren su calidad de vida,
salud y productividad.

LEY

DEL SEGURO SOCIAL GACETA OFICIAL DE LA

REPBLICA BOLIVARIANA

DE

VENEZUELA N 1.096 EXTRAORDINARIO DEL 6 DE ABRIL DE 1967

Atribucin de competencias Sancionadoras: las funcionarias o los funcionarios

de fiscalizacin del Instituto Venezolano de los Seguros Sociales (IVSS), iniciarn
los procedimientos de recaudacin y sancionador de oficio, por informacin de
cualquier ente fiscalizador del Estado, o por denuncia de persona interesada. De este
modo la ley establece

que las funcionarias o los funcionarios del Instituto

Venezolano de los Seguros Sociales durante las visitas de fiscalizacin, exigirn la

presentacin de libros, registros u otros documentos, y ordenarn, si fuera el caso,
cualquier investigacin que les permita verificar el cumplimiento de las disposiciones
establecidas en la presente Ley y su Reglamento. Igualmente, interrogarn, a solas o
ante testigos, a la empleadora o al empleador, como a cualquier

miembro del

personal, con carcter confidencial si lo declarado y la identificacin del declarante

pudiesen provocar represalias contra ste.

Para llevar a cabo las funciones de

fiscalizacin las funcionarias o los funcionarios podrn requerir el auxilio de la fuerza

pblica.
Como se observa en los artculos de las diferentes leyes, decretos y
reglamentos, citados anteriormente, en ellas estn inmersos todos aquellos
requerimientos que podran solicitar los entes externos en caso de fiscalizar una
institucin. Dichos requerimientos servirn de base para la identificacin de los
indicadores necesarios a incluir en el diseo de la propuesta inherente a las funciones
del personal asistencial como objetivo planteado en el presente trabajo.

55

VARIABLES Y OPERACIONALIZACIN
SISTEMA DE VARIABLES

En todo trabajo de investigacin las variables constituyen la mdula de estudio,

y se presentan dentro de cada uno de los objetivos especficos de la misma, razn por
la cual deben identificarse y conceptualizarse.
Al respecto, Hernndez (2006), define sistema de variables como todo aquello
que se va a medir, controlar y estudiar en una investigacin o estudio. Por lo tanto,
es importante, antes de iniciar una investigacin, que se sepa cules son las variables
que se desean medir y la manera en que se har. Es decir, las variables deben ser
susceptibles de medicin. De este modo el mismo autor precisa que una variable es
todo aquello que puede asumir diferentes valores, segn su naturaleza las variables
pueden ser cuantitativas o cualitativas. Las variables tambin pueden ser definidas
conceptuales y operacionales.
De lo anteriormente citado, se entiende que la capacidad de poder medir,
controlar o estudiar una variable viene dado por el hecho de que ella vara, y esa
variacin se puede observar, medir y estudiar.
Por su parte Bernal (2006), expresa que el sistema de variables consiste en el
desglosamiento de las variables, en aspectos sencillos, que permiten la mayor
aproximacin para poder medirla, estas se agrupan en las llamadas, dimensiones, las
cuales tienen por objeto la representacin del rea del conocimiento que ntegra la
variable, las mismas representan un componente significativo con relativa autonoma
y del que se derivan un agregado de elementos llamados indicadores.
Siendo la variable, el elemento a medir, controlar y estudiar el problema
formulado, de all que se requiera la posibilidad real y cierta de ser cuantificada.
Segn Tamayo (2006),
La variable mide una dimensin o mbito de la realidad, que se comporta
como un conjunto finito y relacional o comparativo de alternativas.
Mientras que Bernal (2006), seala que conceptualizar una variable es
definirla, para clarificar qu se entiende por ella y operacionalizarla

56

significa, traducir las variables a indicadores que son aspectos o

situaciones especficas de los fenmenos.
Lo anterior significa, que los dos autores conceptualizan la variable

para

tratarla como indicador en investigaciones especficas o como un grupo finito de

posibilidades.
DEFINICIN CONCEPTUAL
Se elabora sintetizando el fenmeno desde una teora particular. Es una visin
terica del fenmeno. La misma tambin es conocida como definicin nominal
estableciendo especficamente el significado que ha de otorgrsele a un determinado
termino dentro de la presente investigacin.
En relacin a dicho concepto, Balestrini (2006) seala: Las definiciones
nominales, tienen la ventaja de proporcionar una mayor precisin en el
establecimiento de los objetivos de la investigacin. De manera que la definicin de
variables se adapta directamente a las necesidades funcionales y prcticas de la
investigacin, donde se establece parmetros conceptualizados y trminos bsicos
especficamente; adecuando a la realidad las variables analizadas.
La variable en estudio la constituye los indicadores de gestin cuya definicin
viene a constituir la expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un
proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar
sealando una desviacin sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas
segn el caso.
Para trabajar con indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde
la correcta comprensin del hecho o de las caractersticas hasta la de toma de
decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.
DEFINICIN OPERACIONAL
Las definiciones operacionales son particularmente tiles en mecnica cuntica,
fsica estadstica o relatividad. Se hace una definicin operacional de una cantidad

57

refiriendo el proceso especfico por el que se obtiene su medicin. En fsica se

emplean en las definiciones relacionadas con temperatura, masa o tiempo y otras
magnitudes. Segn las normas de la Universidad Santa Mara (2006), refirindose a
esta definicin donde esta: ...representa el desglosamiento (...) en aspectos cada vez
ms sencillos que permiten la mxima aproximacin para poder medirla. Dichos
aspectos se agrupan bajo las denominaciones de dimensiones e indicadores y, de ser
necesario, sub indicadores.
Debido a esto parmetros la definicin operacional de las variables
comprende un procedimiento para definir y comprender los requerimientos terico
prctico hacia los indicadores. En otras palabras es el proceso de medicin en las
ciencias sociales y est compuesto por una serie de fases. De all que, dicha
definicin seala cuales son las actividades u operaciones que debe realizar el
investigador para medir una variable.
En este proceso de operacionalizacin, se identificaron las dimensiones que
permitirn la construccin de un sistema de indicadores de gestin de la funcin
desempeo del personal asistencial de clnicas privadas, zona centro de Barquisimeto.

58

Cuadro 1 - Operacionalizacin de la Variable

Objetivo General: Disear Indicadores de Gestin de la Funcin Desempeo del
Personal Asistencial de Clnicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto.

VARIABLES

DIMENSIONES

INDICADORES

FUENTE

TECNICA E
INSTRUMENTO

Control Interno
Describir la situacin actual
en materia de seguimiento y
control de las funciones del
personal Asistencial de
Clnicas Privadas, Zona
Centro de Barquisimeto.

Supervisin

Informacin y
Documentacin
Desempeo y
Evaluacin del
Desempeo
Indicadores
Muestra
Cuantitativos
conformada
Indicadores
por los Jefe
Determinar los requerimientos
Cualitativos
de organismos externos para Nmero de quejas o de personal
asistencial de
el control de procesos y
reclamos
las clnicas
actividades del personal
Medidas indirectas
seleccionadas
Indicadores
asistencial de Clnicas
de la calidad
activas en la
de Gestin
Privadas, Zona Centro de
Encuestas a
zona centro
Barquisimeto.
usuarios
de la ciudad
Asesora
de
Profesional
Barquisimeto
al I Trimestre
Proponer indicadores de la
Planeacin
de 2013
funcin desempeo del
personal asistencial de
Clnicas Privadas, Zona
Organizacin
Centro de Barquisimeto
partiendo de la identificacin
de los procesos
Direccin
administrativos y
operacionales que requieren
de un control y seguimiento
Control
permanente.
Fuente: Datos de la investigacin 2013

59

ITEMS

1
Entrevista/
Informacin
Documental/
Cuestionario

2
3
4
5
6

Cuestionario/
Observacin
Directa

7
8
9
10
11-12

Cuestionario/
Observacin
Directa/
Diseo de la
Propuesta

13

14

15

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

NATURALEZA DE LA INVESTIGACIN
El presente estudio se ubica dentro de una investigacin documental de campo,
al respecto Zorrilla (2006) seala que:
La investigacin documental es aquella que se realiza a travs de la
consulta de documentos (libros, revistas, peridicos, memorias, anuarios,
registros, cdices, constituciones, entre otros.), junto a una investigacin
directa, la de campo, que se efecta en el lugar y tiempo en que ocurren
los fenmenos objeto de estudio.
De lo antes expuesto se deduce que esta investigacin documental de campo
busca evidenciar la situacin actual de los indicadores de gestin y de control actual
que se llevan sobre el personal de asistencia de las clnicas privadas ubicadas en la
zona centro de Barquisimeto, destacando una accin muy participativa y directa con
el personal que formar parte de la muestra. En el presente caso se analizarn las
problemticas existentes con el fin de generar indicadores de gestin para garantizar
el seguimiento de las actividades de personal y que adems pueda ser usado como
elemento de control del desempeo de las actividades de este personal ante
organismos externos.

60

POBLACIN

Desde una perspectiva positivista en el inters de conocer de quien se quiere

solicitar los datos, de acuerdo con la problemtica en estudio. En otras terminologas
delimitar la poblacin, la cual implica todos los individuos seleccionados de acuerdo
a la naturaleza de la realidad dada, para analizar los datos recolectados.
Al respecto Balestrini (2006), una poblacin o universo puede estar referido a
cualquier conjunto de elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus
caractersticas, o una de ellas, y para el cual sern vlidas las conclusiones obtenidas
en la investigacin. A tal fin la poblacin est conformada por las clnicas privadas
ubicadas en la ciudad de Barquisimeto, que son:

Cuadro 2 Poblacin Clnicas Privadas activas en la ciudad de Barquisimeto,

Municipio Iribarren
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.

Centro Mdico Jos Mara Vargas

Clnica de Ojos Oswaldo Jimnez
Policlnica San Javier
Clnica Yacamb
Centro Clnico La Paz
Centro Clnico Macario Ypez
Centro Mdico San Luis, C.A.
Centro Mdico Oftalmolgico Dr. Antonio Nur , C.A
Centro Oncolgico Dr. Ramn Caizalez
Centro de Imgenes
Cimelfer, C.A
Clnica Razetti de Barquisimeto
Clnica Santa Ana
Clnica Santa Fe
Clnica de Mamas
Clnica de Mamas 01, C.A.
Clnica de Ojos, C.A
Instituto Diagnstico de Barquisimeto, IDB
Instituto Mdico Quirrgico Acosta Ortiz
Latin American Sports Medicine Institute

61

21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.

Litutripsia Policlnica, C.A.

Unidad Mdica Florido
Unidad Mdica Quirrgica del Este, C.A
Instituto Quirrgico La Trinidad
Unidad Quirrgica Los Leones, C.A.
Unidad de Terapias Medicas
Centro Mdico Docente Madrid
Centro Mdico Quirrgico San Juan
Clnica Adventista
C.A. Policlnica Barquisimeto
Centro Clnico de Medicina Esttica
Centro Clnico Morantino
Hospital Internacional Barquisimeto
Centro Quirrgico Carali 2, C.A
Centro Clnico Santa Mnica
Centro Clnico Urolgico Barquisimeto
Centro Mdico vila
Centro Mdico Jos Vargas
Centro Mdico Quirrgico Hospital Privado
Centro Mdico San Francisco
Clnica Acosta Ortiz
Salud Premium Club Hospitalito, C.A
Centro Medico Cardiovascular
Centro Clnico Valentina Canaval
Clnica IDET
Clnica Carvajal

Fuente: Datos de la investigacin (2013)

62

MUESTRA

De forma general, la muestra es un subconjunto representativo de un universo

o poblacin. Para Balestrini (2006), la muestra es una proporcin, representativa de
la poblacin que selecciona el investigador, con la finalidad de obtener las
caractersticas ms exactas, confiables y representativa de la poblacin (p.58). Lo
ms confiable para seleccionar la muestra es seleccionar el treinta (30) % de la
poblacin.
Entendindose esta ltima como un subgrupo micro de la poblacin de
elementos que pertenecen bajo la modalidad de necesidades especiales por lo tanto se
procedi a obtener una muestra representativa de la poblacin sujeta a estudio, a fin
de garantizar la pertinencia, veracidad y exactitud de la investigacin en curso
mediante el muestreo por conglomerado.
Dentro de este contexto Martnez (2006), expresa:

Para conocer caractersticas estadsticas de una poblacin como su media

o su varianza, en lugar de estudiar toda la poblacin se puede obtener la
informacin a partir del estudio de un porcentaje de la poblacin
denominada muestra, lo que permitir realizar inferencias estadsticas.
(p.15).
Por tanto para la muestra se tomarn catorce (l4) clnicas ubicadas en la zona
centro de la ciudad de Barquisimeto, que representa un treinta por ciento (30%) de la
poblacin definida, aplicndose el instrumento a los jefes del personal asistencial.

TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS

El principal propsito es disear una propuesta de indicadores de gestin para el
personal de asistencia de las clnicas privadas de la zona centro de la ciudad de
Barquisimeto, como elemento de control y valor probatorio ante terceros que llegasen
a requerir tal registro. La tcnica a aplicar en la investigacin es la encuesta, la cual
segn Balestrini (ob. cit.) es una tcnica destinada a obtener datos de varias personas

63

cuyas opiniones impersonales interesan al investigador, es de tipo no estructurada

puesto que permiten al encuestador ir modificando las preguntas en base a las
respuestas que vaya dando el encuestado.
Con el fin de alcanzar los objetivos mencionados en el trabajo de investigacin
documental de campo, se efecta en forma secuencial todo el proceso, comenzando
por el diagnstico de los procesos administrativos y de control actual del personal de
asistencia.
De la misma manera, se realizaron conversaciones aplicando la tcnica de la
encuesta, para recolectar informacin requerida en el anlisis respectivo. A tales
efectos, es importante mencionar que dichas tcnicas fueron aplicadas a los jefes del
personal asistencial de las clnicas elegidas en la muestra, y fue la gua de entrevista
no estructurada (anexo C).

INSTRUMENTO

DE RECOLECCIN DE DATOS

La tcnica a utilizar en la presente investigacin es la encuesta, mediante un

instrumento de investigacin denominado cuestionario, (anexo A), el cual segn
Balestrini (ob. cit) es un instrumento de recoleccin de datos del que se vale el
investigador para acercarse a los fenmenos y extraer de ellos informacin. De igual
modo el contenido, el cual queda expresado en la especificacin de los datos que se
necesitan conseguir. Se concreta en una serie de tems que no son otra cosa que los
indicadores que permiten medir a las variables, pero que asumen ahora la forma de
preguntas, puntos a observar y elementos para registrar, entre otros.
El tipo de instrumento que se aplica en el estudio se estructura con quince (15)
preguntas de respuesta dicotmicas que permite conocer la situacin de forma real y
as realizar un mejor anlisis. En este sentido, Johnson & Kuby (2006), ratifican que
los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas
dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la poblacin estadstica
en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el
fin de conocer estados de opinin, caractersticas o hechos especficos. El

64

investigador debe seleccionar las preguntas ms convenientes, de acuerdo con la

naturaleza de la investigacin y a la operacionalizacin de variables.
Dicho cuestionario fue aplicado a la muestra seleccionada cuyos informantes
fueron los jefes de los departamentos de Recursos humanos.

VALIDACIN DEL INSTRUMENTO

Con la intencin de validar el instrumento, se utiliz la tcnica juicio de

expertos, con el fin de establecer el beneficio en cuanto a la aplicacin de las
preguntas diseadas en el cuestionario, realizadas de forma clara, concisa con el
propsito de esgrimir la relacin existente entre los tems del cuestionario aplicado
con los basamentos tericos y los objetivos del estudio para que exista consistencia y
coherencia tcnica.
En tal sentido Hernndez, Fernndez y Batista, sealan: la validez es el grado
en que un instrumento realmente mide las variables que pretende medir. Asimismo,
dicho autor seala que La validez de criterios establece la eficacia de un instrumento
de medicin comparndolo con algn criterio externo. Este criterio es un estndar con
el que se juzga la validez del instrumento.
El instrumento se valid mediante el juicio de expertos (anexo B) por parte de
docentes de educacin superior, especialistas en el rea de metodologa de la
investigacin, gerencia administrativa y gestin de personas, que ejercen labor activa
en la Universidad Nacional Experimental de las Fuerzas Armadas (UNEFA) y la
Universidad Politcnica Territorial Andrs Eloy Blanco (UPTAEB) respectivamente.

TCNICAS DE PROCEDIMIENTO DE ANLISIS DE DATOS

Una vez recolectados los datos necesarios, el investigador procedi a organizar

la informacin con el propsito de obtener los valores correspondientes para su
presentacin, mediante la utilizacin de la estadstica descriptiva. La informacin se
presenta en cuadro de resultados de manera cualitativa y cuantitativa documental,

65

para as realizar el anlisis pertinente para lograr resultados propicios en relacin al

objeto de estudio.

66

CAPTULO IV

ANLISIS DE RESULTADOS
Con la presente investigacin se pretende disear indicadores de gestin de la
funcin desempeo del personal asistencial de clnicas privadas, zona centro de
Barquisimeto; esto con la finalidad de establecer medios de control y evaluacin al
personal asistencial de estas organizaciones adems de permitir la optimizacin de
los procesos administrativos en busca de una mayor eficiencia y eficacia de las
funciones de dicho personal.
En este captulo se expone el mtodo de examinar la informacin, luego de ser
recolectada, para extraer de ella un significado, elaborar juicios e interpretar los datos.
Aplicado el instrumento y una vez organizada la informacin se procedi a distribuir
los resultados que arroj el cuestionario de acuerdo a los indicadores planteados en el
cuadro de operacionalizacin de las variables.
Para el anlisis de resultados se elaboraron los cuadros y grficos respectivos,
dnde se registraron los porcentajes correspondientes para cada uno de los tems, los
cuales fueron organizados de acuerdo a las dimensiones seleccionadas en esta
investigacin; posteriormente se complementa con la interpretacin pertinente
tomando como apoyo las bases tericas expuestas en este trabajo.
Seguidamente, se procede a mostrar los resultados pertinentes al primer
objetivo cuyo fin se enfoc en describir la situacin actual relacionada al cargo del
personal asistencial de las clnicas privadas con respecto a las medidas de control,
supervisin, desempeo e informacin determinndose para tal fin los siguientes
indicadores e interrogantes:

Control interno

Supervisin

67

Informacin y documentacin

Desempeo y evaluacin del desempeo

ITEM 1- La empresa lleva un control de las actividades llevadas a cabo por el

personal?
ITEM 2- Las jefaturas o departamentos de control han aplicado alguna
herramienta donde se evale las actividades del personal?
ITEM 3- Se aplican manuales, herramientas y otros elementos que permita
llevar un historial de las funciones de cada trabajador?
ITEM 4- Se aplican evaluaciones del desempeo del personal como medida
de promocin, ascensos o retiros?
Los resultados arrojados para estas interrogantes se detallan a continuacin:

68

Cuadro 3- Indicador Control Interno

ITEM 1
CATEGORIA

SIEMPRE
0
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES

36

57

MUY POCAS VECES

0
NUNCA

14

100

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Grfico 1 Indicador Control Interno

57%
0,6
0,5

36%
0,4
0,3

7%

0,2
0,1
0
Siempre

Casi
Siempre

Algunas
Veces

Muy pocas
Veces

Nunca

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

El tem uno (1) aborda lo relacionado al control interno de las actividades

inherentes al personal asistencial de las clnicas privadas sujetas a estudio; para este
caso el resultado arrojado corresponde a un treinta y seis por ciento (36%) para la
69

opcin casi siempre, mientras que un cincuenta y siete por ciento (57%) seala que
algunas veces se lleva a cabo un control de las actividades del personal y finalmente
un siete por ciento (7%) manifiesta que nunca se ha llevado un control de sus
funciones lo que demuestra una debilidad interna que deber ser sopesada con el uso
de herramientas que permitan llevar un registro, control y seguimiento de las
funciones de cada trabajador.
El control interno, es un elemento importante si se pretende aplicar un diseo
de indicadores de gestin, es decir, que se establezcan procedimientos especficos
establecidos para el cumplimiento de los objetivos, orientados primordialmente hacia
la prevencin y correccin de las actividades de cada unidad de trabajo.
Es importante destacar que las actividades de control se ejecutan en todos los
niveles de la organizacin y en cada una de las etapas de la gestin, adems que
ayudan a determinar la fiabilidad en el desenvolvimiento de las actividades
operacionales, el cumplimiento normativo propio de cada cargo permite detectar las
posibles desviaciones en los procedimientos y actividades previniendo y corrigiendo
en la medida en que estos suceden. De esta manera y tomando como base la teora
planteada en esta investigacin, se afirma que en todos los niveles de la organizacin
existen responsabilidades de control, y es preciso que los empleados conozcan
individualmente cules son las que les competen, debindose para ello explicitar
claramente sus funciones.

70

Cuadro 4 - Indicador: Supervisin

ITEM 2
CATEGORIA

SIEMPRE
0
CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

6

43

57

14

100

NUNCA

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Grfico 2 - Indicador: Supervisin

57%

0,6

43%

0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Siempre

Casi
Siempre

Algunas
Veces

Muy pocas
Veces

Nunca

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Con respecto al tem dos (2) se abord el indicador: Supervisin, para lo cual la
interrogante planteada se inclin a determinar si las jefatura y/o departamento de
control han aplicado alguna herramienta donde se evale las actividades del personal,

71

obteniendo que un cuarenta y tres por ciento (43%) de la muestra encuestada seala
que muy pocas veces se han llevado estos controles, mientras que el resto
representado por un cincuenta y siete por ciento (57%) indica que nunca han contado
con una herramienta donde se evalu las gestin del personal, lo que evidentemente
viene a considerarse una debilidad en la gestin supervisora del personal asistencial
quedando adems evidenciada la necesidad de la aplicacin de indicadores de gestin
que permita la formalizacin del registro de funciones y actividades de dicho
personal.
En trminos generales la supervisin requiere planificar, organizar, dirigir,
ejecutar

retroalimentar

constantemente,

exige

constancia,

dedicacin,

perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la

persona que cumple esta misin y permite llevar un adecuado control de las funciones
del personal que est a su cargo, todo lo anterior contribuye a desarrollar un uso
ptimo de los recursos, obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
desarrollar constantemente a los empleados de manera integral, monitorear
las actitudes de los subordinados y contribuir a mejorar las condiciones laborales.
Aplicar una herramienta que sirva para evaluar la gestin del personal
asistencial implica que haya alguien que supervise de manera constante, que sea
capaz de dirigir con responsabilidad a grupos de individuos dentro de una empresa,
que cuente con el talento en materia tcnica y que sea ante todo capaz de liderar un
grupo y darle la legitimizacin antes sus subordinados de la herramienta de control y
gestin que aplica, esto ltimo es de vital importancia para que el personal reconozca
que su labor ser plasmada y evaluada por su supervisor en dicha herramienta y que
de ella depender su permanencia, ascenso y reconocimiento de su puesto de trabajo.

72

Cuadro 5- Indicador: Informacin y Documentacin

ITEM 3
CATEGORIA

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA

36

64

14

100

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Grfico 3- Informacin y Documentacin

64%

0,7
0,6
0,5

36%

0,4
0,3
0,2
0,1
0
Siempre

Casi Siempre

Algunas
Veces

Muy pocas
Veces

Nunca

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Seguidamente, se evala el indicador: Informacin y Documentacin cuyo fin,

es determinar si actualmente se aplican procesos, manuales u otros elementos que
permitan llevar un historial de las funciones de cada trabajador, donde un treinta y

73

seis por ciento (36%) de la muestra encuestada manifest que algunas veces mientras
que un prominente sesenta y cuatro por ciento (64%) indic que nunca se han
aplicado dichos documentos, de all se deriva la importancia de este trabajo ya que a
travs del mismo se ofrecer una propuesta de indicadores de gestin para el personal
asistencial que adems de servir de herramienta de control interno puede ser de
utilidad para organismo externos que lo requieran en un determinado momento con el
que actualmente no cuentan.
Si bien es cierto que toda empresa debe contar con manuales de funciones y
procedimientos son un instrumento de administracin de personal a travs de los
cuales se establecen las funciones y las competencias laborales de los empleados, no
es menos cierto que la mayora de estos no son actualizados ni de conocimiento de
cada trabajador; por lo que es muy comn que al interrogar acerca de la existencia de
los mismo, estos desconozcan si la empresa cuenta con tales manuales, de all la
importancia de que no solo se cuente con los mismos, sino que sean de conocimiento
del personal, que sean revisados y actualizados ajustndolo a las actividades del
personal .
Por ello, si la empresa desea aplicar los indicadores de gestin como
herramienta de control y supervisin de actividades es necesario que sea de
conocimiento del personal, que estos reconozcan sus beneficios y que su aplicabilidad
sea aceptada y aplicada a todo el personal para asegurar resultados satisfactorios en la
organizacin.

74

Cuadro 6 - Indicador: Evaluacin del Desempeo

ITEM 4
CATEGORIA

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA

14

12

86

14
100
Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento
aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Grfico 4- Indicador: Evaluacin del Desempeo

86%

0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4

14%

0,3
0,2
0,1
0
Siempre

Casi
Siempre

Algunas
Veces

Muy pocas
Veces

Nunca

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Finalmente para el cumplimiento del primer objetivo se abord el indicador:

Evaluacin del desempeo, interrogando acerca de la aplicacin de las evaluaciones
del desempeo del personal como medida de promocin, ascensos o retiros. Los

75

resultados arrojados apuntaron que un catorce por ciento de la muestra encuestada

manifestara que muy pocas veces se hacen tales evaluaciones mientras que una
mayora representada por un ochenta y seis por ciento (86%) respondiera que nunca
se han aplicado dichas evaluaciones, lo que demuestra que actualmente las empresas
de este sector no estn aplicando herramientas capaces de estimar o apreciar el
desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo.
Para abordar este punto se cita a Davis (2007), que indica que:

La evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante el cual se

estima el rendimiento global del empleado con base a polticas y
procedimientos bien definidos. Tambin puede ser entendida como el
proceso continuo de proporcionar a los subordinados, informacin sobre
la eficacia con que estn efectuando su trabajo para la organizacin.
De lo anterior, se puede indicar, entonces, que la evaluacin del desempeo
independientemente del nombre que se le designe (evaluacin del mrito, evaluacin
de los empleados, informe de progreso, evaluacin de la eficiencia funcional,
medicin de la ejecucin, calificacin de mrito, entre otros) es el procedimiento
mediante el cual se califica la actuacin del empleado teniendo en cuenta el
conocimiento y el desempeo en el cargo.
A travs de la evaluacin se logra estimular o juzgar el valor, la excelencia, las
cualidades de alguna persona. Por lo tanto lo que se persigue con la aplicacin de
indicadores de gestin a la funcin del personal asistencial de las clnicas privadas
est enfocado primeramente en: permitir condiciones de medicin del potencial
humano en el sentido de determinar su plena aplicacin, tambin permite el
tratamiento de los recursos humanos como un recurso bsico de la empresa y cuya
productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de
administracin. Todo ello contribuye a dar oportunidades de crecimiento y
condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la organizacin,
teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los
objetivos individuales.

76

Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el

rendimiento de los trabajadores que permite:

Vinculacin de la persona al cargo.

Entrenamiento.

Promociones.

Incentivos por el buen desempeo.

Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los

subordinados.

Auto perfeccionamiento del empleado.

Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.

Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.

Estmulo a la mayor productividad.

Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la

empresa

Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.

Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, entre otros

El sistema de evaluacin del desempeo facilita la toma de decisiones, no slo

administrativas que afectan a los trabajadores, sino tambin centradas en el progreso e
investigacin organizacional. Se trata de una serie de tcnicas que ayudan a evaluar
cmo el personal pone en prctica los conocimientos, experiencias adquiridas, as
como el manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto
de trabajo. Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado,
coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la
empresa y la comunidad.

77

El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de:

planificacin, organizacin, direccin y control de todas las actividades que
implican relaciones humanas y tiempo, es por ello que se determinan como
indicadores necesarios para evaluar la labor del personal asistencial de las clnicas
privadas objeto de estudio en este trabajo.
El segundo objetivo especfico aborda determinar los requerimientos de
organismos externos para el control de procesos y actividades del personal asistencial
de Clnicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto. Para ello se tom como indicador
los mtodos para medir la calidad del servicio, estos son: indicadores cuantitativos,
indicadores cualitativos, encuestas a usuarios, nmero de quejas o reclamos, medidas
indirectas de la calidad, Asesora profesional. Partiendo de lo anterior, se determin
como interrogantes para este objetivo las siguientes:

ITEM 5- Se lleva un debido control de las funciones cuantitativas de cada

cargo?
ITEM 6- La empresa valora las funciones cualitativas relacionadas con su
cargo (esmero, disponibilidad, calidad en el servicio, atencin al
cliente, entre otros)?
ITEM 7- Se lleva un control de los reclamos de los clientes atendidos por su
unidad?
ITEM 8-

Exponen las medidas de calidad de servicio relacionadas con su

cargo?
ITEM 9- Se aplican encuesta a usuarios (pacientes) acerca del servicio
prestado por su unidad?
ITEM 10- Ha recibido asesora profesional para mejorar su gestin?

78

Cuadro 7- Indicador: Indicadores Cuantitativos

ITEM 10
CATEGORIA

SIEMPRE

21

CASI SIEMPRE

58

ALGUNAS VECES

21

MUY POCAS VECES

NUNCA

14

100

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Grfico 5- Indicadores Cuantitativos

0,6

58%
0,5
0,4

21%

21%

0,3
0,2
0,1
0
Siempre

Casi
Siempre

Algunas
Veces

Muy pocas
Veces

Nunca

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

El primer indicador a analizar en este objetivo se refiere a los: Indicadores

cuantitativos, para lo cual la pregunta efectuada fue: Se lleva un debido control de
las funciones cuantitativas de cada cargo?, los resultados apuntan que un cincuenta y

79

ocho por ciento (58%) revelara que muy pocas veces, un veintin por ciento (21%)
sealara que algunas veces y el resto representado por otro veintin por ciento (21%)
sealara que nunca; ahora bien, es importante destacar que estos indicadores segn la
encuesta aplicada apuntan a medir la puntualidad, asistencia, uso de uniforme ms
all de medir el atributo de calidad de servicio por ejemplo no se lleva un control de
porcentaje usuarios atendidos, llamadas de emergencia, entre otros. Estos indicadores
pueden utilizarse inclusive para aspectos de confiabilidad o exactitud del servicio: por
ejemplo, porcentaje de solicitudes atendidas oportunamente y el porcentaje de
solicitudes atendidas extemporneamente miden la confiabilidad del servicio que es
lo que se pretende disear en los indicadores de gestin propuestos en este trabajo.

80

Cuadro 8 - Indicador: Indicadores Cualitativos

ITEM 11
CATEGORIA

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

21

MUY POCAS VECES

NUNCA

11

79

14

100

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Grfico 6- Indicador: Indicadores Cualitativos

0,8

79%

0,7
0,6
0,5
0,4

21%

0,3
0,2
0,1
0
Siempre

Casi
Siempre

Algunas
Veces

Muy pocas
Veces

Nunca

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Por otra parte, se estableci la interrogante que valora los indicadores

cualitativos, la misma apunt a sealar el valor que le dan las empresas de este sector

81

a las funciones cualitativas segn la percepcin del personal asistencial; los resultados
sealan en este sentido que un setenta y nueve por ciento (79%) de la muestra
considerara que la empresa nunca toma en cuenta estas funciones, mientras que un
veintin por ciento (21%) seala que algunas veces. Para tales efectos es importante
que la empresa tome valor a estos indicadores ya que estos son capaces de determinar
la calidad del servicio, el esmero, la dedicacin, la disposicin del trabajador y la
motivacin al trabajo que son factores que considera que hace el cliente al momento
de elegir dnde dirigirse a solicitar un determinado servicio y esto depender de
donde ste perciba que se siente bien atendido de all la relevancia que la empresa
tome en cuenta estos valores.

82

Cuadro 9 - Indicador: Nmero de quejas o reclamos

ITEM 12
CATEGORIA

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA

14

100

14
Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento
aplicado en las clnicas sujetas a estudio

100

Grfico 7- Indicador: Nmero de quejas o reclamos

100%
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Siempre

Casi
Siempre

Algunas
Veces

Muy pocas
Veces

Nunca

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Otro indicador que mide la calidad del servicio es: el nmero de quejas o
reclamos para lo cual se pregunt si se lleva un control de los reclamos de los
clientes atendidos por su unidad? y un ciento por ciento de la muestra encuestada
seala que nunca se hace este tipo de registro.
83

Este valor es indudablemente un indicador de la calidad del servicio prestado,

un nmero creciente de quejas relacionadas al servicio son un indicador valioso para
determinar que existen problemas en el mismo. La atencin de quejas y reclamos es
un arte que se debe aprender. Un nmero reducido de quejas podra indicar que los
usuarios han renunciado a reclamar debido a malas experiencias en el manejo de los
reclamos o que el acceso al sistema de reclamos es complicado. Las quejas o
reclamos deben verse como una gran oportunidad para evaluar los servicios que
ofrece el sector. Una valiosa oportunidad para tomar contacto con el cliente, evaluar
el servicio, su percepcin del mismo y conseguir que siga siendo un fiel y devoto
usuario.

84

Cuadro 10- Medidas indirectas de calidad

ITEM 13
CATEGORIA

SIEMPRE
CASI SIEMPRE
ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES
NUNCA

4
10

0
0
0
29
71

14
100
Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento
aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Grfico 8- Indicador: Medidas indirecta de calidad

0,8

79%

0,7
0,6
0,5
0,4

21%

0,3
0,2
0,1
0
Siempre

Casi
Siempre

Algunas
Veces

Muy pocas
Veces

Nunca

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Seguidamente, como indicador de calidad de servicio se seal las medidas

indirectas y el tem apunt a la exposicin de las medidas de calidad de servicio
relacionadas con su cargo, y el resultado arrojado indica un setenta y nueve por ciento
85

(79%) que nunca se aplican tales medidas y un veintin por ciento (21%) seala que
muy pocas veces.
Es importante sealar, que las medidas indirectas se utilizan cuando las medidas
directas no existen o son muy difciles o muy costosas de coleccionar, para el trabajo
de personal asistencial se considera una variable que necesariamente debe ser
evaluada ya que esto medira la cantidad de atenciones que brindan, si el costo y la
accesibilidad con respecto a otros miembro del personal son similares, las diferencias
en la prestacin para la calidad relativa del servicio.

86

Cuadro 11- Indicadores: Encuesta a usuarios

ITEM 14
CATEGORIA

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

29

10

71

14

100

MUY POCAS VECES

NUNCA

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Grfico 9- Indicadores: Encuesta a usuarios

71%

0,8
0,7
0,6
0,5

29%

0,4
0,3
0,2
0,1
0
Siempre

Casi Siempre

Algunas
Veces

Muy pocas
Veces

Nunca

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Las encuestas a usuarios es otro indicador relevante al momento de determinar

la percepcin del cliente en la calidad del servicio, por ello se consider oportuno
preguntar acerca de la aplicacin encuesta a usuarios (pacientes) acerca del servicio

87

prestado por su unidad; en este sentido un setenta y un por ciento (71%) de la muestra
seala que nunca se han aplicado y un veintinueve por ciento (29%) seala que
algunas veces.
Al planificar la utilizacin de indicadores de gestin basados en encuestas al
usuario, se debe determinar claramente el grupo objetivo, pero se debe tomar en
consideracin si se est aplicando al grupo indicado. Se debe considerar el tipo de
encuesta a utilizar y que est siempre apunte no solo a demostrar la experiencia del
usuario con el servicio sino que determine su satisfaccin con el servicio, de ello
depender en buena medida las mejoras que se pueda aplicar a los servicios que
presta el personal en su diario quehacer

88

Cuadro 12- Indicador Asesora Profesional

ITEM 15
CATEGORIA

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

14

MUY POCAS VECES

NUNCA

12

86

14

100

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Grfico 10- Indicador Asesora Profesional

0,9

86%

0,8
0,7
0,6
0,5
0,4

14%

0,3
0,2
0,1
0
Siempre

Casi
Siempre

Algunas
Veces

Muy pocas
Veces

Nunca

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Finalmente se aborda lo relacionado a la asesora profesional, indagando al

personal asistencial si han recibido asesoras para mejorar la gestin, donde un

89

ochenta y seis por ciento (86%) manifest que nunca y el restante catorce por ciento
(14%) apunt que algunas veces. En trminos del sector salud esta variable es
determinante ya que la experiencia y perspicacia profesional son necesarias para
juzgar si un paciente se siente mejor o no despus de un tratamiento, a veces, la gente
no tiene una idea clara de qu esperar de un servicio o qu se puede esperar
razonablemente en tales casos, puede ser relevante basar los estndares de calidad en
asesora e inspeccin profesional.
Todas estas variables analizadas en este objetivo apuntan a la calidad de los
servicios y la necesidad de mejorarlos, es un tema que debe preocupar a todos los
involucrados. Tal como apunta la teora citada, los sistemas de medicin de
desempeo deben incorporar la medicin de la calidad. Existen varias definiciones de
calidad, algunas de estas, se focalizan en el atributo del servicio, otras en determinar
si el servicio satisface las expectativas del usuario, y un tercer grupo en una mezcla
de ambos. Proveer un servicio de calidad significa balancear los diferentes factores
que tienen un impacto en la prestacin del servicio y sus costos.
Como tercer objetivo se busc proponer indicadores de la funcin desempeo
del personal asistencial de Clnicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto partiendo
de la identificacin de los procesos administrativos y operacionales que requieren de
un control y seguimiento permanente; punto este que se consider necesario estudiar
para aplicar los indicadores de gestin como herramienta capaz de evaluar el
desempeo del personal asistencial objeto de estudio.
Tal como se conoce, un proceso de administracin se refiere a planear y
organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa, dirige y
controla sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho
mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse
mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios a los fines que se
desean alcanzar. Es as, como todos estos factores determinan el funcionamiento de la
empresa los cuales se integran y se conjugan para mejorar el desenvolvimiento de las
actividades organizacionales en la cual los factores trabajan y se conjugan de manera

90

estructural para establecer condiciones de funcionamientos corporativas y

empresariales dentro de una organizacin.
A los efectos del presente trabajo se consider pertinente para la elaboracin
del diseo de los indicadores de gestin del personal asistencial evaluar las
condiciones actuales relacionadas al proceso administrativo de dicho personal para lo
cual se plantearon los siguientes tems:

ITEM 11.
El desempeo de las actividades se rige por manuales de
funciones y procedimientos conocidos por el personal?
ITEM 12.
ITEM 13.

Hacen reuniones a fin de planificar las actividades diarias?

Se actualizan la estructura organizativa de la empresa?

ITEM 14. Quienes dirigen las actividades de personal de asistencia ofrecen

informacin de los procesos relacionados a cada cargo?
ITEM 15. Se lleva un control interno de las actividades diarias del personal de
asistencial?

91

Cuadro 13- Indicador: Planeacin

ITEM 6
CATEGORIA

CASI SIEMPRE

11

79

ALGUNAS VECES

21

SIEMPRE

MUY POCAS VECES

NUNCA

14

100

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Grfico 11- Indicador. Planeacin

0,8

79%

0,7
0,6
0,5
0,4

21%

0,3
0,2
0,1
0
Siempre

Casi
Siempre

Algunas
Veces

Muy pocas
Veces

Nunca

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

El tem once (11) se enfoca en el indicador Planeacin a travs del cual, se

indaga nuevamente acerca de la existencia de manuales de funciones y
procedimientos conocidos por el personal en el desempeo de sus funciones. Los
92

resultados apunta con un prominente cincuenta por ciento (50%) que nunca se han
usado estos manuales,

mientras que un veintin por ciento (21%) sealan que

algunas veces y el resto de la muestra que representa un veintinueve por ciento (29%)
seala que muy pocas veces se utilizan dichos manuales. Por otra parte en este
indicador se interrog si hacen reuniones a fin de planificar las actividades diarias
donde un setenta y nueve por ciento (79%) indica que casi siempre y un once por
ciento (11%) seala que algunas veces, esto se da debido a que por lo general se dan
de manera informal sobre todo al momento de tomar el turno correspondiente de
manera de dar una visin de las actividades sucesivas pendientes dadas en su hora de
trabajo.

Entendida la planificacin como el diseo de un futuro deseado donde se

discuten, analizan y se plantean reglas y metas para lograr objetivos determinados,
donde se fijan objetivos, estrategias y polticas organizacionales que se dan en una
empresa considerando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (Anlisis
FODA) que posee la organizacin; se considera importante la participacin activa
del personal en este proceso, ya que ellos estn en contacto directo con la realidad
de la empresa y de esta manera pueden proponer planes de accin capaces de
solucionar diversos problemas que puedan presentarse, por lo que es necesario junto
con su superior inmediato analizar temas como metas, objetivos, estrategias y planes
que son la base para el establecimiento de indicadores de gestin de su rea
determinada a fin de lograr un rendimiento ptimo de su labor y con ella fortalecer a
la organizacin en su conjunto.

93

Cuadro 14 Indicador Organizacin

ITEM 7
CATEGORIA

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES

MUY POCAS VECES

NUNCA

14

100

14

100

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Grfico 12- Indicador Organizacin

100%
1
0,9
0,8
0,7
0,6
0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Siempre

Casi
Siempre

Algunas
Veces

Muy pocas
Veces

Nunca

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

El tem trece (13) se refiere al indicador: Organizacin como otro elemento

propio del proceso administrativo, all se consider importante interrogar acerca de la

94

actualizacin de la estructura organizativa de la empresa. El resultado en este sentido

fue unnime indicando un cien por ciento (100%) de la muestra encuestada que la
estructura no est actualizada. Esto evidentemente es una debilidad de las empresas
de este sector ya que es necesario el conocimiento del personal acerca de cmo esta
formada la empresa, si bien toda organizacin tiene establecida una estructura
organizacional en funcin de los procesos administrativos que realiza, el personal
percibe que existe un problema de comunicacin interdepartamental lo cual afecta
indudablemente el logro de los objetivos administrativos y desconocen su existencia.
Es importante sealar que la funcin de organizacin permite integrar y
estructurar los recursos y rganos involucrados en la administracin, estableciendo
las relaciones entre ellos y asignar las atribuciones a cada uno, por lo que es
fundamental la comunicacin horizontal y vertical entre los miembros de la
organizacin. El proceso organizacin hace referencia a la creacin de un sistema
organizado para el logro de metas y objetivos, definiendo dentro de ello
responsabilidades y obligaciones. En otras palabras, es el arreglo ordenado de los
recursos y funciones que se estiman necesarios para cumplir los objetivo, es el
establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los
recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y
agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones de
la empresa; de all la importancia de que el personal no este ajeno a la existencia del
mismo, no basta solo el conocimiento de la estructura interna de cada departamento,
es necesario que reconozcan todos la estructura de la organizacin ya que esto
colabora a que el trabajador tenga una visin clara de las lneas de mando, de los
procesos actuales sintindose identificado y parte de la compaa.

95

Cuadro 15 - Indicador Direccin

ITEM 8
CATEGORIA

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES

43

57

NUNCA

14

100

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Grfico 13- Indicador Direccin

57%

0,6

43%

0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
0
Siempre

Casi
Siempre

Algunas
Veces

Muy pocas
Veces

Nunca

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Ahora bien, otro indicador analizad que tambin forma parte del proceso
administrativo es: La Direccin, para lo cual se estableci la siguiente pregunta
Quienes dirigen las actividades de personal de asistencia ofrecen informacin de los

96

procesos relacionados a cada cargo? el resultado apunto que un cincuenta y siete por
ciento (57%) indicara que muy pocas veces y el restante representado por un cuarenta
y tres por ciento (43%) sealara que algunas veces, de esta manera se puede inferir
que la funcin de direccin en la organizacin no cumple a cabalidad con el proceso
de dirigir a su recurso humano. Es importante indicar que para que la planeacin y la
organizacin sean eficaces deben ser fortalecidas por la orientacin hacia el personal
de la organizacin, mediante la comunicacin, capacidad de liderazgo y motivacin
adecuada.

97

Cuadro 16 - Indicador Control

ITEM 9
CATEGORIA

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

ALGUNAS VECES
MUY POCAS VECES
NUNCA

21

58

21

14

100

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Grfico 14- Indicador Control

0,6

58%

0,5
0,4

21%

21%

0,3
0,2
0,1
0
Siempre

Casi
Siempre

Algunas
Veces

Muy pocas
Veces

Nunca

Fuente: Elaborado con datos tomados del instrumento

aplicado en las clnicas sujetas a estudio

Finalmente se retoma el indicador: Control que fue abordada en el objetivo

anterior; en esta oportunidad se indaga acerca de que si la empresa lleva un control
de las actividades diarias del personal asistencial, donde un importante cincuenta y
98

ocho por ciento de la muestra encuestada seala que algunas veces y un veintin
(21%) por ciento seala que nunca y casi siempre respectivamente.
De acuerdo con los resultados anteriores en la funcin de control, la
organizacin no establece de forma adecuada indicadores de gestin en cada una de
sus reas administrativas, que le permita garantizar que los resultados de lo que se
plane, organiz y distribuy se ajuste a los objetivos preestablecidos. Igualmente no
existe una comunicacin efectiva entre la gerencia y sus empleados, ya que un
cincuenta y ocho por ciento (58%) de la muestra as lo expresa, lo cual afecta los
objetivos planteados y a las polticas que garantizan la toma de decisiones.
El control es uno de los elementos de mayor relevancia en el proceso
administrativo ya que se refiere a la medicin del desempeo ejecutado que es
comparando continuamente con los objetivos y metas fijadas; al detectar errores o
desvos se toman las medidas necesarias para corregirlos, lograr utilizar los
indicadores de gestin como herramienta de control mejorar de manera eficaz este
proceso ya que permite evaluar los resultados obtenidos en relacin con lo planeado,
a fin de corregir desviaciones y errores para mejorar continuamente.

99

CAPTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

Una vez realizada la investigacin y en funcin de los objetivos propuestos se

concluye:
En cuanto al objetivo especfico N 1 Describir la situacin actual en
materia de seguimiento y control de las funciones del personal Asistencial de
Clnicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto, de acuerdo a los resultados
obtenidos del cuestionario se detect que las polticas actuales no impactan
favorablemente la actuacin de dicho personal. Adems es necesario revisar los
procesos administrativos actuales a fin de que todos los miembros de la institucin,
desde su nivel gerencial hasta el personal de base identifiquen los diferentes tipos de
procesos que se establecen en la organizacin y reconozcan su importancia a fin de
lograr y clarificar los objetivos organizacionales propuestos. Con respecto a los
procesos de control se apreci una debilidad interna que debe ser sopesada con el uso
de herramientas que permitan llevar un registro, control y seguimiento de las
funciones de cada trabajador asistencial. Igual comportamiento ocurre con los
procesos de supervisin e informacin y documentacin al no llevar un registro de
funciones y actividades capaz de valorar el desenvolvimiento de la persona en el
cargo y su potencial de desarrollo.
Respecto al objetivo especfico N 2 Determinar los requerimientos de
organismos externos para el control de procesos y actividades del personal
asistencial de Clnicas Privadas, Zona Centro de Barquisimeto, partiendo de las
bases legales y el cuestionario aplicado se pudo evidenciar que no se cuenta con
indicadores que evalen constantemente el desempeo del personal y su impacto en

100

las actividades que realizan y la calidad del servicio que prestan; de all que se hace
necesario se considere en relacin con los requerimientos de los organismos externos
lo siguiente:
El Ministerio del Trabajo, en caso de fiscalizacion est en la potestad de exigir
se comprueben las causas de despido de un trabajador, de acuerdo con lo establecido
en el artculo 79 (LO.T.T.T.), en tal sentido se requiere se consideren las causales
justificadas de despido, como:
Falta de probidad o conducta inmoral en el trabajo.
Vas de hecho, salvo en legtima defensa.
Injuria o falta grave al respeto y consideracin debidos al patrono o a la
patrona, a sus representantes o a los miembros de su familia que vivan con l
o ella.
Hecho intencional o negligencia grave que afecte a la salud y la seguridad
laboral.
Omisiones o imprudencias que afecten gravemente a la seguridad o higiene
del trabajo.
Inasistencia injustificada al trabajo durante tres das hbiles en el perodo de
un mes, el cual se computar a partir de la primera inasistencia. La
enfermedad del trabajador o trabajadora se considerar causa justificada de
inasistencia al trabajo. El trabajador o trabajadora deber, siempre que no
existan circunstancias que lo impida, notificar al patrono o a la patrona la
causa que lo imposibilite para asistir al trabajo.
Perjuicio material causado intencionalmente o con negligencia grave en las
mquinas, herramientas y tiles de trabajo, mobiliario de la entidad de trabajo,
materias primas o productos elaborados o en elaboracin, plantaciones y otras
pertenencias.
Revelacin de secretos de manufactura, fabricacin o procedimiento.
Falta grave a las obligaciones que impone la relacin de trabajo.
Abandono del trabajo.

101

 Acoso laboral o acoso sexual.

Igualmente el Ministerio del Trabajo podr en atencin a lo establecido en el

Decreto N 9.322 Gaceta Oficial N 40.079 de fecha 27 de diciembre de 2012,
referido a la inamovilidad laboral.
Exigir el cumplimiento de este derecho otorgado a los trabajadores (as) que
estn amparados por este Decreto los cuales no podrn ser despedidos, desmejorados,
trasladados sin justa causa calificada previamente por el Inspector del Trabajo de la
Jurisdiccin, de acuerdo a lo sealado quedan amparados los trabajadores,
independientemente del salario que devenguen: a tiempo indeterminado, a partir de
un (1) mes al servicio del empleador, los contratados por tiempo determinado,
mientras no haya vencido el trmino establecido en el contrato y los trabajadores
contratados para una labor u obra determinada, mientras no haya concluido la
totalidad o la parte de la misma que constituya su obligacin.
As mismo, el Instituto Nacional de Prevencin, Seguridad y Salud Laboral
(INPSASEL), tiene la competencia sancionadora segn lo establece el artculo 133
de la LOPCYMAT y entre las infracciones que estn bajo sus competencias de
revisin establecidos en el artculo 119 y 120 de la misma Ley esta: Despido,
desmejora o traslado a los trabajadores y trabajadoras con ocasin del ejercicio de los
derechos consagrados en esta Ley, violacin de la inamovilidad laboral de los
delegados o delegadas de prevencin, de conformidad con esta Ley y su Reglamento
y la obstaculizacin, que impida o dificulte la actuacin de inspeccin o supervisin
de un funcionario o funcionaria del Instituto Nacional de Prevencin, Salud y
Seguridad Laboral.
Adems est entre sus facultades determinar que se les provea a los trabajadores
y trabajadoras de los implementos y equipos de proteccin personal adecuados a las
condiciones de trabajo presentes en su puesto de trabajo. La identificacin,
evaluacin y control las condiciones y medio ambiente de trabajo que puedan afectar
tanto la salud fsica como mental de los trabajadores y trabajadoras en el centro de
trabajo, de conformidad con lo establecido en esta Ley y asegurar que se le imparta a

102

los trabajadores y trabajadoras formacin terica y prctica, suficiente, adecuada y en

forma peridica, para la ejecucin de las funciones inherentes a su actividad, en la
prevencin de accidentes de trabajo y enfermedades ocupacionales, y en la utilizacin
del tiempo libre y aprovechamiento del descanso en el momento de ingresar al
trabajo, cuando se produzcan cambios en las funciones que desempee, cuando se
introduzcan nuevas tecnologas o cambios en los equipos de trabajo, de conformidad
con esta Ley, su Reglamento o las normas tcnicas.
Por ltimo, tiene atribucin de competencias sancionadoras: las funcionarias o
los funcionarios de fiscalizacin del Instituto Venezolano de los Seguros Sociales
(IVSS), iniciarn los procedimientos de recaudacin y sancionador de oficio, por
informacin de cualquier ente fiscalizador del Estado, o por denuncia de persona
interesada. De este modo la ley establece que las funcionarias o los funcionarios del
Instituto Venezolano de los Seguros Sociales durante las visitas de fiscalizacin,
exigirn la presentacin de libros, registros u otros documentos, y ordenarn, si fuera
el caso, cualquier investigacin que les permita verificar el cumplimiento de las
disposiciones

establecidas en la presente Ley y su Reglamento. Igualmente,

interrogarn,

a solas o ante testigos, a la empleadora o al empleador, como a

cualquier

miembro del personal, con carcter confidencial si lo declarado y la

identificacin del declarante pudiesen provocar represalias contra ste.

Igualmente se considera necesario llevar un registro de los procesos y
actividades del personal que permita el clculo, control y seguimiento de los mismos
y que a su vez este apegado a la normativa legal vigente que atienda a los
requerimientos de los organismos externos antes mencionados.
Finalmente el objetivo especfico N 3, Proponer indicadores de la funcin
desempeo del personal asistencial de Clnicas Privadas, Zona Centro de
Barquisimeto partiendo de la identificacin de los procesos administrativos y
operacionales que requieren de un control y seguimiento permanente, para tales
efectos se considera pertinente la utilizacin de indicadores que incluya los siguientes

103

factores que repercuten directamente en la eficiencia y eficacia de las funciones de

dicho personal estos son:
Indicadores Cualitativos
Habilidad analtica
Trabajo en Equipo
Orientacin al cliente interno y Externo
Liderazgo
Autonoma
Tolerancia a la presin
Capacidad de aprendizaje
Dinamismo
Responsabilidad
Compromiso

En este mismo orden de ideas se considera pertinente desde el punto de vista

cuantitativo los siguientes indicadores:
Nmero de pacientes atendidos por turno
Nmero de pacientes atendidos mensualmente
Tiempo de espera al Servicio
Tiempo de duracin del servicio
Nmero de horas laboradas
Numero de historias clnicas realizadas mensualmente
Numero de reclamos y quejas recibidas mensualmente
Experiencia y satisfaccin del usuario con el servicio

Es importante destacar que en el diseo estos indicadores sern evaluados en

base al mbito de la eficacia y calidad del servicio adems que el resultado final ser

104

debidamente ponderado atendiendo a las prioridades de cada institucin y finalmente

se obtendr un puntaje final que medir el desempeo del personal asistencial.
As pues, los indicadores de gestin se hacen vitales para medir el desempeo
de las funciones del personal asistencial constituyndose como una herramienta
bsica para el control y seguimiento de los distintos procesos y actividades
desarrolladas en las gerencias medulares objetos de estudio y su aplicacin en forma
adecuada permitira una optimizacin de las distintas gestiones mediante un control
continuo, permanente y oportuno, incidiendo al mismo tiempo positivamente en la
toma de decisiones.
Por otra parte es importante recalcar la necesidad que tienen las clnicas
privadas en su conjunto de establecer indicadores de gestin en cada una de sus reas
estructurales, a fin de medir la eficiencia, efectividad y eficacia de los procesos
administrativos que se llevan a cabo en la empresa, partiendo de lo anterior surgen las
recomendaciones que siguen a continuacin.

RECOMENDACIONES

Una vez analizados los resultados y en funcin de los objetivos de la

investigacin se plantean recomendaciones que le permitan a la Alta Gerencia poner
en prctica planes de accin y evaluar mediante indicadores de gestin las funciones
del personal asistencial de las clnicas privadas. En tal sentido y a la luz de los
objetivos planteados se recomienda:
Con respecto a la descripcin actual del personal asistencial (primer objetivo
especifico) llevar a cabo las siguientes acciones:

Evaluar el desempeo a travs del uso de los indicadores de gestin en el

personal asistencial como rea estructural de la organizacin logrando con

105

ello el control de los procesos en funcin de los objetivos planteados. Estos

indicadores deben medir la eficiencia y eficacia de cada proceso realizado.

Revisar los procesos administrativos a fin de ajustarlos a la medicin del

desempeo que se pretende aplicar esto porque los mismos debe ir en
consonancia a los planes, organizacin, direccin y control de la institucin
en su conjunto para lograr la articulacin necesaria de los planes y
programas en funcin de la misin, visin y polticas propias de cada
organizacin.

Utilizar como estrategia gerencial el reconocimiento, la premiacin y

bonificacin al personal asistencial que logre las metas planteadas en cada
indicador, esto contribuye a la motivacin que es uno de los elementos
importantes con lo que debe contar el sector para lograr destacar en el
mercado creando ventaja competitiva con el resto de las empresas del ramo.
Igualmente las normas y polticas que estn establecidas se cumplan,
colocndolas en funcionamiento a travs de notificaciones, inducciones al
personal para que realicen un buen trabajo en todas las operaciones.

Capacitar al personal asistencial en cursos que permitan mejorar su

desempeo, esto permitir un mejoramiento continuo no solo para el
personal sino para la organizacin, adems que es una manera de premiar al
empleado por los resultados obtenidos de su gestin. Es fundamental para
todas las instituciones el reformar las medidas administrativas, porque les
permite renovar los procesos administrativos que ellos realizan, lo cual hace
que la empresa est en constante actualizacin; ayudando a que sea ms
eficiente, competitiva y se fortalezca al ofrecer y ejecutar el servicio que
ofrece.

Ahora bien con el fin de poder cumplir con los objetivos especficos dos (2) y
tres (3) de este trabajo se recomienda:

106

Concientizar a la alta gerencia de la clnicas privadas la importancia de

llevar este control de actividades mostrando las ventajas de su aplicacin,
adems de aplicarlos y actualizarlos las veces que se considere necesario
partiendo de las necesidades propias de cada cargo y de los cambios que
pudieran darse en la legislacin en materia laboral explicando cada tems y
discutir la ponderacin que le dar el valor a cada indicador sealado.

El diseo de estos indicadores permitir medir las funciones cuantitativas y

cualitativas inherentes al personal asistencial y deben ser llenados segn la necesidad
de cada organizacin. Adems es importante destacar que cada variable de medicin
fue identificada a travs del anlisis de los objetivos especficos de este trabajo tales
como herramientas de control interno, procesos administrativos y evaluacin de los
requerimientos de control externo que son de utilidad en auditorias para verificar el
cumplimiento relacionados con asistencia y puntualidad del personal, honradez, faltas
injustificadas, salidas intempestivas sin justificacin, daos intencionales o por
negligencias, abandono al trabajo, imprudencias u omisiones que afecten la seguridad
e higiene en el trabajo y la negativa de trabajar en las tareas para las que fue
contratado, conectando as todos los elementos necesario para el diseo propuesto. La
metodologa utilizada para la construccin de dichos indicadores fue la compuesta
explicada previamente en las bases tericas de este proyecto.
De lo anterior y tomando como base los resultados arrojados en el instrumento
y las conclusiones y recomendaciones previas a dar cumplimiento al objetivo general
se procede a disear una herramienta que permita el control y evaluacin en la
funcin desempeo del personal asistencial de las clnicas privadas, cumpliendo as el
objetivo general de este trabajo (Ver cuadro 17 y 18). Estos formatos, debe ser
evaluados y llenados en conjunto con el rea de recursos humanos, jefatura y el
personal asistencial a fin de determinar los objetivos, metas, ponderaciones y tiempo
que se le aplicar a cada uno de ellos. Antes de proceder a la aplicacin de estos
instrumentos se debe informar al personal asistencial de las caractersticas de los
mismos a fin de que estos conozcan los parmetros sobre los cuales sern evaluados.

107

De este modo surge la siguiente propuesta diseo de indicadores para el

personal asistencial de clnicas privadas:

Cuadro 17 - Valoracin Cualitativa de las Funciones Inherentes al Personal

Asistencial

OBJETIVOS

COMPETENCIAS
CUALITATIVAS REQUERIDAS
PARA EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS

PONDERACION

PUNTAJE
OBTENIDO

Habilidad Analtica
Trabajo en equipo
Orientacin al cliente interno y externo
Liderazgo
CUALITATIVOS Autonoma
( Expresan cantidad o Tolerancia a la presin
frecuencia de un
Capacidad de Aprendizaje
hecho o fenmeno)
Dinamismo
Responsabilidad
Compromiso
TOTAL

100%

Fuente: Datos producto de la investigacin 2013

Habilidad Analtica: este indicador permite medir el autoconocimiento de la

propia personalidad del trabajador, adems de su madurez para aceptar las ideas de
los dems cuando estas difieren de las propias o para modificar su propio criterio
cuando las pruebas demuestran que se est en un error.
Las habilidades analticas proporcionarn al trabajador la experiencia de
comprender de manera precisa cualquier situacin o tema, ya que buscan orden
coherencia, claridad, precisin y finura entre otras cosas. Es importante destacar el
hecho de que las habilidades de pensamiento estn ligadas a un conjunto de actitudes
de las que se tienen que dar cuenta o estar consciente para manejarlas a voluntad,
108

estas actitudes son apertura, gusto, compromiso autoconfianza, rigor, reflexin, orden
y autocorreccin analtica, entre otras.
Trabajo en equipo: este trmino envuelve a grupos de personas trabajando en
pro de un objetivo en comn, al evaluarlo como indicador en la funcin del personal
asistencial se logra determinar el compromiso, coordinacin, comunicacin,
complementariedad y confianza del empleado al hacer su trabajo adems de la
cooperacin entre cada uno de los miembros.
Orientacin al cliente interno y externo: una adecuada orientacin al
cliente supone el deseo de satisfacer a los clientes con el compromiso personal para
cumplir con sus deseos y expectativas. Implica preocuparse por entender las
necesidades de los clientes y dar solucin a sus problemas; as como realizar
esfuerzos adicionales con el fin de exceder sus expectativas y mejorar su calidad de
vida, de modo que este indicador busca medir las variables de respeto, amabilidad,
calidad, oportunidad y excelencia tanto a los clientes externos como a los internos
(requerimiento de otras unidades de la organizacin).
Adems otras competencias que implica este indicador es la capacidad del
personal asistencial en la bsqueda de informacin, toma de decisiones, empata,
comunicacin y relaciones interpersonales.
Liderazgo: este concepto hace referencia a personas que ocupan de manera
permanente o temporaria el rol de lder, de aquel que dirige los destinos de los otros
con la idea del bien comn o al menos de lograr un objetivo previamente establecido.
Se propone medir esta variable

por su importancia en la funcin del personal

asistencial ya que es una de las habilidades determinantes en el xito de sus funciones

y alcanzar de manera efectiva las metas tanto individuales como organizacionales.
Autonoma: con este indicador se pretende medir la funcin del personal
asistencial basado en los conceptos de autogestin y la corresponsabilidad en sus
funciones, estos elementos permiten asumir y desarrollar competencias y medir la
capacidad de respuesta en las actividades de cada cargo.
Tolerancia a la presin: con este indicador se busca medir el nivel de
habilidad o aptitud que posee el empleado para seguir actuando con eficiencia,

109

eficacia, cuando las condiciones del contexto en donde se debe actuar presentan un
nivel determinado de exigencia, que a veces recae sobre el tiempo de realizacin de la
tarea, la presentacin del proyecto, en una atencin concentracin elevada, o de
mucha rutina y para el caso especfico del personal asistencial el imprevisto es un
elemento clave que puede surgir de la complicacin natural de la funcin.
Capacidad de Aprendizaje: esta capacidad va ms all de la memorizacin de
teoras o relacin, el seguimiento de un mtodo estricto o copiar a un experto. Este
indicador busca medir la capacidad del personal asistencial para comprender, captar,
darse cuenta o entender algo nuevo permitiendo la adopcin de un estado de no saber,
sin ideas previas o direccin trazada, sin conclusiones preestablecidas ni tampoco
imitar o dejarse influenciar.
De esta manera se busca valorar la voluntad del empleado no solo a aprender
nuevos procesos sino a la aceptacin de nuevas iniciativas de cambios que pueda
darse, disipando el factor resistencia y mostrando una actitud abierta y activa ante los
mismos.
Dinamismo: con este indicador se busca medir la capacidad de adaptacin al
entorno, a las situaciones, condiciones y dificultades. Al evaluar el dinamismo se
busca determinar qu tan flexibles es el empleado para aceptar lo nuevo, lo que
funciona y lo que marca la diferencia permitiendo la evolucin de la organizacin a
travs del tiempo.
Responsabilidad: es un valor que est en la conciencia de la persona, que le
permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos,
siempre en el plano de lo moral. Considerando la funcin del personal asistencial
como apoyo a la labor mdica su responsabilidad es solidaria antes las instrucciones
que reciben de estos, en atencin al paciente por lo que es importante que estn
conscientes de que su funcin puede ser la causa directa o indirecta de un hecho
ocurrido y debe estar obligado a responder.
Compromiso: el compromiso evaluado como indicador busca medir que el
empleado asistencial cumpla con sus obligaciones haciendo un poco ms de lo

110

esperado al grado de sorprender, en la medida de que sus energas estn proyectadas

en lograr las metas propias de su cargo y planteadas por la organizacin

Cuadro 18 - Registro de Evaluacin Mensual Valoracin Cuantitativo

OBJETIVOS

Definidos en
conjunto por el
personal
asistencial con
su supervisor

INDICADORES
CUANTITATIVOS

DIMENSIN

MBITO

Nmero de Pacientes
Atendidos por turno

EFICACIA: Grado de
Cumplimiento de los
Objetivos

PRODUCTO: Resultados
Directos y Observables de las
Acciones Planificadas

Nmero de Pacientes
Atendidos mensualmente

CALIDAD DE SERVICIO:
Respuesta adecuada y
oportuna a las necesidades
de los usuarios

PRODUCTO: Resultados
Directos y Observables de las
Acciones Planificadas

Tiempo de Espera por el

servicio

CALIDAD DE SERVICIO:
Respuesta adecuada y
oportuna a las necesidades
de los usuarios

PROCESO: Secuencia de
Actividades requeridas para el
logro de los objetivos
planificados

Tiempo de Duracin del

servicio

CALIDAD DE SERVICIO:
Respuesta adecuada y
oportuna a las necesidades
de los usuarios

PROCESO: Secuencia de
Actividades requeridas para el
logro de los objetivos
planificados

Nmero de horas laboradas

EFICACIA: Grado de
Cumplimiento de los
Objetivos

PRODUCTO: Resultados
Directos y Observables de las
Acciones Planificadas

Nmero de historias clnicas

realizadas mensualmente

EFICACIA: Grado de
Cumplimiento de los
Objetivos

PRODUCTO: Resultados
Directos y Observables de las
Acciones Planificadas

EFICACIA: Grado de
Numero de reclamos y quejas
Cumplimiento de los
recibidas mensualmente
Objetivos

PRODUCTO: Resultados
Directos y Observables de las
Acciones Planificadas

Experiencia y Satisfaccin
del Usuario con el Servicio
(aplicacin y resultado de
encuestas)

PROCESO: Secuencia de
Actividades requeridas para el
logro de los objetivos
planificados

CALIDAD DE SERVICIO:
Respuesta adecuada y
oportuna a las necesidades
de los usuarios

Fuente: Datos producto de la investigacin 2013

FECHA
TOPE

PONDERA
CIN

TOTALES

100%

Pasos para evaluacin de las funciones propuestas para el personal asistencial,

se debe:

111

PUNTAJE
OBTENIDO

Identificar lineamientos estratgicos requeridos por el personal asistencial

en un determinado periodo.

Definir un plan estratgico para el personal con el fin de lograr los

objetivos propuestos.

Establecer objetivos en base a los puntos anteriores.

Redactar los objetivos, ponderarlos y determinar la frecuencia para su

ejecucin (mensual, trimestral, semestral o por proyecto).

En la ponderacin de la evaluacin es necesario evaluar la actuacin individual

en el desempeo de las funciones y en conjunto tomando en cuenta el desempeo del
grupo incluyendo las estrategias utilizadas por el supervisor en el proceso de
organizacin, planificacin, direccin y control de sus subordinados.

112

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115

ANEXOS

116

ANEXO A

117

INSTRUMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS JEFES DE PERSONAL DE LAS

EMPRESAS DE SALUD PRIVADA UBICADAS EN LA ZONA CENTRO DE
LA CIUDAD DE BARQUISIMETO
Estimado Seor (a):
Usted ha sido seleccionado para responder el presente cuestionario. El mismo
est dirigido a la recoleccin de informacin sobre conocimientos que usted conoce
referente a ciertos aspectos relacionados con los indicadores de gestin como
elemento de control de las actividades del personal asistencial de las clnicas privadas
ubicadas en la zona centro de la ciudad de Barquisimeto, municipio Iribarren.

1.

Instrucciones
Lea cuidadosamente todas las preguntas realizadas antes de responder

2.

Por favor, conteste todas las preguntas con la mayor franqueza y sinceridad
posible. No hay respuestas correctas o equivocadas. Solo interesa la informacin
que suministre sobre cada aspecto. Debe optar por una (01) de las alternativas
siguientes:

ITEMS

Siempre

Casi
Siempre

Algunas
Veces

Muy
pocas
Veces

Nunca

La informacin que suministre es rigorosamente confidencial. Los resultados finales

sern empleados para la investigacin, pero en ningn momento se anunciaran datos
individuales.

118

Cuestionario

Descripcin de la situacin actual en medidas de control

relacionados al cargo del personal de asistencia

Siempre

Muy
Casi
Algunas
pocas
Siempre Veces
Veces

1- La empresa lleva un control de las actividades llevadas a

cabo por el personal?
2- Las jefaturas o departamento de control han aplicado
alguna herramienta donde se evale las actividades del personal?
3- Se aplican manuales, herramientas y otros elementos que
permita llevar un historial de las funciones de cada trabajador?
4- Se aplican evaluaciones del desempeo del personal como
medida de promocin, ascensos o retiros?
Evaluacin de elementos probatorios y de control a incluir en
Muy
Casi
Algunas
un diseo de indicadores de gestin para el personal de
Siempre
pocas
Siempre Veces
asistencia
Veces
5- Se lleva un debido control de las funciones cuantitativas
de cada cargo?

E
Nunca

Nunca

6- La empresa valora las funciones cualitativas relacionadas

con su cargo (esmero, disponibilidad, calidad en el servicio,
atencin al cliente, entre otros)?
7- Se lleva un control de los reclamos de los clientes
atendidos por su unidad?
8- Exponen las medidas de calidad de servicio relacionadas
con su cargo?
9- Se aplican encuesta a usuarios (pacientes) acerca del
servicio prestado por su unidad?
10- Ha recibido asesora profesionales para mejorar su
gestin?
Procesos administrativos y de control relacionados con el
cargo de personal de asistencia
11- El desempeo de las actividades se rige por manuales de
funciones y procedimientos conocidos por el personal?
12- Hacen reuniones a fin de planificar las actividades
diarias?
13- Se actualizan la estructura organizativa de la empresa?
14- Quienes dirigen las actividades de personal de asistencia
ofrecen informacin de los procesos relacionados a cada cargo?
15- Se lleva un control interno de las actividades diarias del
personal de asistencia?

119

Siempre

Muy
Casi
Algunas
pocas
Siempre Veces
Veces

Nunca

ANEXO B

120

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
GERENCIA EMPRESARIAL

MATRZ DE VALIDACIN JUICIO DE EXPERTO

REVISIN Y VALIDACIN DEL INSTRUMENTO DISEADO
Apellidos y
Nombres:
Ttulo que posee:
Especialidad:
Lugar de trabajo:
Cargo que
desempea:
Instrucciones
Se le presenta el siguiente instrumento con una serie de tems los cuales sern
marcados con una equis (X) dentro del cuadro: SI NO, si el tem rene o no
las caractersticas de aplicacin para el estudio propuesto y las observaciones que a
bien tenga realizar al respecto.

121

PLANILLA DE VALIDACIN
N de
tems

Congruencia
SI
NO

Claridad
SI
NO

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

122

Tendenciosidad
SI
NO

Observaciones

ANEXO C

123

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
GERENCIA EMPRESARIAL

GUA DE ENTREVISTA
ENTREVISTA NO ESTRUCTURADA
CARGO DEL INFORMANTE:
DEPENDENCIA:
FECHA:

TPICOS

Indicadores de Gestin de la funcin del personal de asistencia de

las clnicas privadas de Barquisimeto. (Zona Centro)
Procesos Administrativos y de control actual del personal de
Asistencia
Elementos necesarios a incluir en la herramienta de gestin

124