CADENA DE VALOR SEGN

MICHAEL PORTER
UNIVERSIADAD ALAS PERUANAS - PIURA

INTEGRANTES:
QUEZADA GIRON DANIEL
PALACIOS SANCHEZ
FERNANDO
CABREJOS PALACIOS EDSON
LALUP LITANO MARLON

-LOGISTICAING. DE SITEMAS E INFORMATICA

CADENA DE VALOR
Definicin:
La cadena de valor es una herramienta de anlisis, que facilita la comprensin
de algo tan dinmico e interactivo como es la estrategia de una empresa.
Se puede decir que la primera herramienta desarrollada para sistematizar y
facilitar el anlisis estratgico, tuvo su origen alrededor de los aos 60, en la
"Escuela de Harvard" de pensamiento estratgico, y es conocida por las siglas
"DAFO" (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
En su aplicacin prctica en la empresa, los inconvenientes que se encuentran
cuando se utiliza este mtodo analtico, ya mencionados en su Nota tcnica,
son fundamentalmente dos:
a) La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un epgrafe
u otro.
b) Su falta de sistemtica para buscar los hechos que deben incluirse en uno u
otro.

DESCRIPCION DE LA CADENA DE VALOR SEGUN MICHAEL PORTER

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempean para disear,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas
actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se
puede ver en la figura que se muestra a al final del artculo.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de
valor del margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear
las
actividades
de
valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una

empresa.

Se dividen en dos amplios tipos:

Actividades Primarias:

Las actividades primarias en la cadena de valor son las implicadas en la

creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador as como la
asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categoras
genricas que se observan en la imagen.
1. Logstica interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor es
la logstica interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar una
manera de recibir y almacenar las materias primas necesarias para crear
su producto, as como el medio para distribuir los materiales. Cuanto
ms eficiente sea la logstica interna, mayor es el valor generado en la
primera actividad.
2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las
operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la
logstica de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras ms
eficientes sean las operaciones de una empresa, ms dinero la empresa
podr ahorrar, proporcionando un valor agregado en el resultado final.
3. Logstica Externa: Despus de que el producto est terminado, la
siguiente actividad de la cadena de valor es la logstica de salida. Aqu
es donde el producto sale del centro de la produccin y se entrega a los
mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales
dependiendo de la empresa.
4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria
de la cadena de valor. Aqu hay que tener cuidado con los gastos de
publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.
5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los
servicios cubren muchas reas, que van desde la administracin de
cualquier instalacin hasta el servicio al cliente despus de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo
que aumenta el valor del producto.
o

Actividades de Apoyo:

En la cadena de Valor de Michael Porter las actividades de apoyo son las que
sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando
insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de toda
la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento
-compras, la tecnologa y la gestin de recursos humanos pueden asociarse
con actividades primarias especficas, as como el apoyo a la cadena

completa. La infraestructura no est asociada a ninguna de las actividades

primarias sino que apoya a la cadena completa.

RELACIN ENTRE LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETITIVA

Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva.
Como cada actividad es desempeada en combinacin con su economa,
determinar si una empresa tiene un costo alto o bajo en relacin con sus
competidores. Cmo se desempea cada actividad de valor tambin
determinar la contribucin a las necesidades del comprador y por lo mismo, a
la diferenciacin. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone
diferencias que determinan la ventaja competitiva. La cadena de valor en
trminos estratgicos es una poderosa herramienta que debe ser usada por
cualquier estratega.

APLICACION DEL MODELO

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos
seguir estos pasos.
Paso 1. Identificar las subactividades para cada actividad principal
Para cada actividad principal, determinar cules son las subactividades
especficas que crean valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:

1. Actividades directas: crean valor por s mismas. Por ejemplo, en

el marketing y las ventas de la actividad de una editorial, las
subactividades directas incluyen hacer llamadas de ventas a
libreras, la publicidad y la venta en lnea.
2. Actividades indirectas: permiten que las actividades directas
que se ejecuten sin problemas. Para ventas y marketing del
ejemplo de la editorial, las subactividades indirectas incluyen la
gestin de la fuerza de ventas y mantener los registros de
clientes.
3. Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las
actividades directas e indirectas cumplan con los estndares
necesarios. Siguiendo con el ejemplo de ventas y marketing de la
editorial de libros, esto podra incluir anuncios de revisin y
edicin.

Paso 2. Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestin de Recursos
Humanos, Desarrollo Tecnolgico y Adquisiciones, hay que determinar las
subactividades que crean valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo,
considere cmo la gestin de recursos humanos agrega valor a la logstica de
entrada, operaciones, logstica de salida, y as sucesivamente. Como en el
paso 1, busque las subactividades directas, indirectas y de aseguramiento de la
calidad.
Paso 3 Determinar los vnculos
Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha
identificado. Esto tomar tiempo, pero los vnculos son clave para aumentar la
ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un
vnculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una inversin de recursos
humanos) y los volmenes de ventas. Hay otro vnculo entre los tiempos de
respuesta, y para las llamadas de telfono de servicio de los clientes frustrados
esperando las entregas.
Paso 4. Busque oportunidades para aumentar valor

Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y

piense en cmo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece
a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno como externo).

ESTRATEGIAS GENRICAS DE MICHAEL PORTER

Las estrategias genricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias

competitivas (estrategias que buscan el desarrollo general de una empresa),
propuestas por el profesor e investigador Michael Porter.
Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para
la empresa, ya sea a travs de un liderazgo en costos, una diferenciacin o un
enfoque.

A continuacin un resumen de cada una de estas estrategias, junto con

ejemplos de su aplicacin y sugerencias sobre cundo utilizarlas:

Liderazgo en costos
La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio
unitario ms bajo disponible en el mercado a travs de una reduccin en los
costos.
Esta estrategia podra implicar ofrecer productos otorgando la mejor relacin
valor-precio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la
competencia, pero a un menor precio), o simplemente ofrecer productos al
menor precio disponible.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente obtener
una mayor participacin en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas,
pudiendo llegar al punto de sacar del mercado a los competidores que no
puedan hacerle frente.
Algunas formas de reducir costos y as poder aplicar esta estrategia son:

aprovechar las economas de escala.

elaborar productos de manera estandarizada.

producir en grandes volmenes.

usar suministros eficientes de materia prima.

simplificar el diseo del producto.

aprovechar las nuevas tecnologas.

realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.

crear una cultura de reduccin de costos en los trabajadores.

reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.

La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya

que en mercados reducidos no habra muchas ganancias debido a que los
mrgenes de utilidades por producto al utilizar esta estrategia son
generalmente pequeos.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando el mercado est compuesto por consumidores que son sensibles

a los precios.

cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciacin en el

producto.

cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias entre

una y otra marca.

cuando existe un gran nmero de consumidores con una gran capacidad

de negociacin.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser
imitada por la competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el
mercado, y que el inters de los consumidores cambie hacia otras
caractersticas del producto distintas al precio.

Diferenciacin
La estrategia de diferenciacin consiste en producir o vender productos
considerados nicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita
diferenciarse o distinguirse de los de la competencia.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente la
preferencia de los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los
precios en caso de que stos reconozcan las caractersticas diferenciadoras
del producto.
Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciacin son:

en el diseo del producto.

en sus atributos o caractersticas.

en su desempeo o rendimiento.

en la calidad.

en la marca.

en brindar un buen servicio o atencin al cliente.

en la atencin personalizada.

en la rapidez en la entrega.

en ofrecer servicios adicionales.

La estrategia de diferenciacin es eficaz tanto en mercados amplios como en

mercados reducidos, pero solo cuando la caracterstica o las caractersticas
diferenciadoras del producto son difciles de imitar por la competencia.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando el mercado est compuesto por consumidores que son poco

sensibles a los precios.

cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con las

necesidades y preferencias de los consumidores.

cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son

diversas.

cuando los productos existentes se diferencian poco entre s.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia

llegue a copiar rpidamente las caractersticas distintivas del producto, y que
los consumidores no las valoren lo suficiente.

Enfoque
La estrategia de enfoque consiste en concentrarse en un segmento especfico
del mercado; es decir, concentrar los esfuerzos en producir o vender productos
que satisfagan las necesidades o preferencias de un determinado grupo de
consumidores dentro del mercado total que existe para los productos.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca especializarse en un
mercado reducido pero bien definido y, por tanto, ser ms eficiente de lo que se
sera atendiendo a un mercado amplio y variado.
Algunos ejemplos del uso de esta estrategia son:

concentrarse en un grupo especfico de consumidores.

concentrarse en un mercado geogrfico en particular.

concentrarse en una lnea de productos.

cerrar una o ms divisiones para concentrarse en la que mejor

rendimiento presente.

La estrategia de enfoque es eficaz solo en mercados reducidos, ya que en

mercados amplios las economas de escala favoreceran a las empresas que
utilizasen una estrategia de liderazgo en costos, y cuando el segmento de
mercado elegido es lo suficientemente grande como para ser rentable y tiene
buen potencial de crecimiento.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias especficas.

cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo

segmento de mercado.

cuando no se cuenta con suficientes recursos como para aplicar las

estrategias de liderazgo en costos o de diferenciacin.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia

llegue a identificar el atractivo del segmento de mercado elegido y decida
tambin dirigirse a ste, que se realice una mala segmentacin, y que se est
desaprovechando la oportunidad de atender a otros segmentos de mercado.

ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO A NIVEL DE NEGOCIO

El propsito del posicionamiento estratgico es lograr la ventaja competitiva a

travs de mantener lo que diferencia de una compaa de otra. Esto es, emular
diferentes actividades de la competencia o ejecutar actividades similares de
manera diferente.
Se describen tres principios claves que se deben observar en el
posicionamiento estratgico, son:

1 - La estrategia radica en la creacin de una posicin nica y de

valor, que involucra la gestin de un conjunto de actividades
significativas. La posicin estratgica emerge de tres fuentes distintas:

Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes.

Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes.

Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un

nicho del mercado.

2 - La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir,

diferenciar lo que no se debe hacer. Algunas actividades son
incompatibles; as, la meta de un rea puede ser realizada solo a
expensas de otra.

3 - La estrategia est inmersa en los procesos de la compaa. Esta

sintona se obtiene a travs de la interaccin de los procesos y la
consolidacin de unos con otros.

Ajustar la gestin de la ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos

mutuamente buscan su sinergia en su interaccin unos con otros, conlleva a
que la competencia no logre con facilidad imitarlos.
Los empleados necesitan el liderazgo sobre cmo interiorizar la estrategia de
posicionamiento. Este trabajo de anlisis el cual identifica un grupo objetivo de
clientes y sus necesidades de servicio necesita de la disciplina, de la habilidad
de establecer lmites y de una comunicacin transparente. As claramente, la
estrategia y el liderazgo estn ntimamente relacionados.

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE MICHAEL PORTER

1. Poder de negociacin de los Compradores o Clientes

Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de acuerdo
en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se genera una amenaza
para la empresa, ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un
precio que les parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la
empresa estara dispuesta a aceptar. Adems, si existen muchos proveedores,
los clientes aumentarn su capacidad de negociacin ya que tienen ms
posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las
cosas cambian para las empresas que les dan el poder de negociacin a sus
clientes.
2. Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria
por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por
su grado de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen,
por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. La capacidad
de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo
en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Cantidad de proveedores en la industria.

Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.

Nivel de organizacin de los proveedores

3. Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos
productos/competidores. Cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza.
O sea, que si se trata de montar un pequeo negocio ser muy fcil la entrada
de nuevos competidores al mercado.
Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la
organizacin una ventaja competitiva:

Economas de escala

Diferenciacin del producto

Inversiones de capital

Desventaja en costos independientemente de la escala

Acceso a los canales de distribucin

Poltica gubernamental

Barreras a la entrada

4. Amenaza de productos sustitutos

Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o
tecnolgicas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y
suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que
existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.

Coste o facilidad del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.

Disponibilidad de sustitutos cercanos.

Suficientes proveedores.

5. Rivalidad entre los competidores

Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado
de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector:
mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente ser
ms rentable y viceversa.

TENOLOGIA APLICABLE SEGN MICHAEL PORTER

TECONOLOGA APLICABLE
La TI, como muchas otras tecnologas, han cambiado paulatinamente su papel
en las organizaciones:

En los comienzos del desarrollo de la TI, sta se utilizaba para

realizar tareas rutinarias y repetitivas muy costosa en tiempo y dinero y
era considerada como un costo extra en las actividades que la
utilizaban.-por ejemplo: impresiones de listas sbanas fuera de horario
de atencin-, era

A medida que transcurri el tiempo, la tecnologa se hizo ms permisiva

econmicamente y empez a realizar tareas ms completas y
complejas: libros contables, facturacin, etc.

Luego de esto, la TI empieza a integrar todas las actividades de la

empresa, tratando de convertirse en una herramienta de soporte para la
toma de decisiones y para el logro de objetivos estratgicos. Su costo de
obtencin sigue disminuyendo y ya no se la considera como un costo
inherente a las actividades, sino como una inversin.

Hoy en da, las posibilidades que la TI nos da, es la de ser en s misma

la ventaja competitiva del negocio, los costos de obtencin han
disminuido exponencialmente, y es considerada para la empresa, junto
con el SI, como un activo ms.

TECNOLOGA NECESARIA
El uso de la tecnologa no es importante por s mismo, es importante si trae
consigo el logro de una ventaja competitiva. La importancia de la tecnologa
para la competencia no est en funcin de su mrito cientfico o su prominencia
en el producto fsico. La tecnologa es importante para la competencia si afecta
de manera significativa la ventaja competitiva de la empresa.
Por tanto, la tecnologa es ms o menos necesaria siempre en funcin de los
objetivos estratgicos que persiga el negocio.

Casos en que la tecnologa ayuda a mantener la ventaja competitiva del

negocio:
1. Si baja los costos del negocio o aumenta su diferenciacin y esta
cualidad es sostenible y puede protegerse de las imitaciones
2. El cambio tecnolgico cambia las directrices del costo o exclusividad a
favor de una empresa. Por ejemplo: un nuevo proceso de ensamble,
ms sensible que el anterior, beneficiar a una empresa de gran
participacin, an si sus competidores adoptan esa tecnologa
3. El ser pioneros en el cambio tecnolgico se traduce a ventajas de primer
movedor adems de las inherentes en la tecnologa misma: An si se
imita a un innovador, el ser pioneros lleva a una variedad de ventajas en
costo o diferenciacin que permanecen luego de que la gua tecnolgica
se ha ido.
4. El cambio tecnolgico mejora la estructura general del sector de
negocio de la empresa.

TECNOLOGA DESEADA
La tecnologa implica cambios, no solo los ms obvios -como por ejemplo, usar
impresoras para realizar una factura, en lugar de confeccionarla a mano-, sino
tambin otros, tales como: los vendedores de tiendas virtuales han tenido que
aprender nuevos mtodos de induccin a la compra mediante un canal no
utilizado hasta el momento: Internet- y el acelerado ritmo de evolucin de las
tecnologas aplicadas.
los cambios, hoy en da, pueden verse desde dos puntos de vistas: amenazas
del medio que prometen efectos negativos u oportunidades de negocio que
implican futuras fortalezas; y dado que actualmente el cambio es una
constante, deberamos capitalizarlo de la forma que ms nos convenga, a
pesar de que al principio pareciera natural del ser humano la resistencia a l.
Si se desea utilizar nuevas tecnologas en la implementacin del SI, a menudo
no ser posible simplemente hacer lo mismo que antes y de la misma manera,
slo que utilizando una tecnologa diferente. Esto no significa que debamos ser
esclavos de la tecnologa, pero s que debemos estar consciente de los
cambios que sta trae. Tener en cuenta las caractersticas de la tecnologa a
usar puede llevar entonces, a reconsiderar las maneras de hacer las cosas
necesarias para que el SI funcione bien.

VENTAJA COMPETITIVA
La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relacin estricta con el
concepto de valor, que en muchos casos podemos sustituir al concepto

tradicional de costo en trminos de planificacin empresarial. Las dos

preguntas fundamentales en que se enfoca la ventaja competitiva son:
1 cul es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de
empresa?
2 cmo puede cada gnero de empresa asegurarse de producir y perpetuar
este valor?
La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razn del valor que una
empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los
compradores estn dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel
superior se debe a la capacidad de ofrecen precios ms bajos en relacin a los
competidores por beneficios equivalentes o proporcionar beneficios nicos en
el mercado que puedan compensar los precios ms elevados. () Una
empresa se considera rentable si el valor que es capaz de generar es ms
elevado de los costos ocasionados por la creacin del producto. A nivel
general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier estrategia de
empresa es generar un valor adjunto para los compradores que sea ms
elevado del costo empleado para generar el producto. Por lo cual en lugar de
los costos deberamos utilizar el concepto de valor en el anlisis de la posicin
competitiva.

Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo plazo
su estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja
competitiva sostenible en el tiempo. Segn Porter estas son las ventajas
competitivas que se pueden observar en el mercado:
1. El liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto
a un precio inferior a nuestros competidores;
2. la diferenciacin del producto, o sea la capacidad de ofrecer un
producto distinto y ms atractivo para los consumidores frente a
los productos ofrecidos por nuestros competidores.