ADP-LE BRAS Gwen - Zoo Studio

Plan stratgique pour la priode 2016-2020

- 1 -

Augustin de Romanet
Prsident-directeur gnral dAroports de Paris

ONNECT 2020, le plan stratgique dAroports de

Paris pour la priode 2016-2020 pouse la vision selon
laquelle laroport est un nud de connexion entre des
territoires, des passagers, des compagnies ariennes et
les multiples comptences des hommes et des femmes
qui y travaillent chaque jour. Dans un monde qui change et o les grandes
mtropoles aroportuaires sont en comptition, notre mission reste la mme
- connecter des gens les uns aux autres, assurer la circulation la plus rapide
et la plus fluide possible de biens et services mais elle oblige tre plus
performants.

Notre plan stratgique sur les cinq prochaines annes sappuie sur le Contrat de Rgulation Economique
(CRE) que nous venons de signer avec ltat, mais il va bien au-del. Cest un plan au service de la
comptitivit de lensemble du secteur arien et des territoires.
Avec CONNECT 2020, Aroports de Paris souhaite exprimer pleinement tout son potentiel au service
dune ambition : tre un leader de la conception, de la construction et de lexploitation des aroports.
Pour les cinq annes venir, nous avons dfini trois grandes priorits stratgiques : optimiser, attirer
et largir, qui se dclinent sur tous nos mtiers.
Optimiser, cest tirer le meilleur parti de nos ressources pour gagner ainsi en efficacit oprationnelle
et mieux servir les compagnies ariennes. Sur les cinq ans venir, nous engageons un programme
dinvestissements sans prcdent de 4,6 milliards deuros, dont 3 milliards sur les activits rgules
incluant notre cur de mtier, laroportuaire. Nous poursuivrons aussi nos efforts en matire de
productivit en rduisant de 8% les cots par passager.
Attirer, cest viser lexcellence pour toujours mieux connecter passagers, compagnies ariennes et
salaris et capter depuis Paris une partie de la croissance mondiale. Alors que nos clients ont de plus
en plus le choix, il est essentiel de faire prfrer Paris. Nous devons viser lexcellence pour renforcer
lattractivit du hub de correspondance Paris-Charles de Gaulle, pour garantir une exprience
passager qui soit aux meilleurs standards internationaux, mais aussi singulire et diffrenciante. Nous
devons aussi attirer de nouveaux talents et favoriser lpanouissement de nos collaborateurs et enfin
valoriser notre marque.
largir, enfin, cest nourrir et partager la croissance durable en ouvrant de nouveaux horizons et en
se positionnant en acteur global dun dveloppement intgr. Nos aroports nont pas de frontires
et nous devons partager les fruits de notre croissance avec les territoires alentours, mais galement
projeter linternational nos savoir-faire en matire de design, dingnierie et de management
daroports, en faisant jouer les synergies entre nos mtiers et filiales.
En menant bien les nombreux chantiers dfinis dans le cadre de ces
trois priorits stratgiques, notre Groupe se donne clairement les moyens
de devenir un leader mondial dans ses domaines propres reconnu pour
son excellence et de garder ainsi la matrise de son destin au service des
territoires.

- 1 -

6 Mds

Le contexte : Aroports de Paris au cur

6

Nombre de passagers ariens

dans le monde (en Mds)

2008-2015
+6% p.a

1992-2007
+4,6% p.a
3,2 Mds

1976-1991

+4,6% p.a
Dot dun modle conomique robuste et dun
fort potentiel de dveloppement,
Aroports de Paris est
3
2 Mds
confront aux mutations du transport arien mondial.
2

Si le nombre de passagers ariens dans le monde double en moyenne1 Md

tous les quinze ans environ, la
Md
croissance se dplace progressivement de lEurope
et dAmrique0,5du
Nord vers lAsie et les pays mergents.
1
De plus, la concurrence sintensifie au fur et mesure que montent en puissance les compagnies et hubs du
0
Golfe sur le trafic intercontinental et les compagnies
bas cots (low-cost) sur le court-moyen-courrier. Ces
1955
1965
1975
1985
1995
2005
2015
2025
1945
volutions bousculent les modles traditionnels des compagnies ariennes et des aroports europens.

Le trafic arien va
quasiment doubler au
cours des 15 prochaines
annes

6 Mds

Nombre de passagers ariens

dans le monde (en Mds)

2008-2015
+6% p.a

1992-2007
+4,6% p.a
3,2 Mds

1976-1991

3,2 milliards de
passagers ariens en
2014.

+4,6% p.a
2 Mds

1 Md

Environ 6 milliards de
passagers prvus
horizon 2030

0,5 Md

1945

1955

1965

1975

1985

1995

2005

2015

2025

Source : Aroports de Paris / SIMCA-DIIO APG 2014

avec une croissance tire par les marchs mergents

774

Atlantique
Nord

+3,9%

89
Asie Amrique

714
+4,7%

Amrique
du Nord

Europe

30

<30

60

208
+5,6%

30

30

60
Asie Amrique

35
MoyenOrient

57

834

30

+8,4%

AsiePacifique

< 30
Afrique

Amrique
du Sud

Source : IATA 2014

XXX Trafic en millions de passagers

(intra-rgion et inter-rgions)
Trafic intra-rgion
+X%
Taux de croissance annuel moyen
intra-rgion 2013-2017
Trafic inter-rgions

- 2 -

Flux intra-rgion :
la rgion plus forte croissance
reste lAsie, avec +8,4% par an
vs. +4,7% en Europe et +3,9% en
Amrique du Nord, qui sont
des marchs matures
Flux inter-rgions :
le flux le plus important est
celui entre lEurope et lAsie,
ralis directement entre les
deux rgions mais aussi de plus
en plus via le Moyen-Orient
1 touriste sur 14 dans le
monde est Chinois en 2015
1 sur 5 lhorizon 2030.

(en millions de passagers)

35

europens et des hubs du Golfe

- 2005 2014-

30
25

dun secteur porteur en pleine mutation

20
15
10
5
0
2005

2006

2007

2008

2009

2010

... et capte principalement

par de nouveaux acteurs
Paris-CDG
Amsterdam-Schipol
Londres-Heathrow
Fraport
Istambul

Trafic en correspondance
(en millions de passagers)
35

2011

2012

2013

2014

Abu-Dhabi
Doha
Duba

volution du trafic de correspondance des majors

europens et des hubs du Golfe
- 2005 2014-

30

Paris-CDG
Amsterdam-Schipol
Londres-Heathrow
Fraport
Istambul

25
20

Abu-Dhabi
Doha
Duba

15
10
5
0
2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Source : Aroports de Paris / SIMCA-DIIO APG 2014

Dans ce contexte, la comptitivit des compagnies ariennes sappuie davantage

sur les atouts de laroport : sa capacit accompagner les compagnies dans leur
croissance et leurs nouveaux besoins et aussi dans leur recherche dune meilleure
matrise des cots oprationnels.
Pour le gestionnaire de laroport, cela passe par la qualit et la robustesse de ses
infrastructures, une structure tarifaire adapte ou encore une qualit de services
et un accueil des passagers aux meilleurs standards.
Les opportunits offertes par ce secteur davenir sont immenses pour Aroports
de Paris qui entend conforter sa place dacteur majeur de la chane de valeur
aroportuaire.

le nombre (en milliards) de

passagers ariens transports
dans le monde lhorizon 2030.

44 %

la part capte par les low-costs

dans le trafic intra-europen.

70,4

le nombre (en millions) de passagers

internationaux Duba en 2014,
devenu le 1er aroport mondial
pour le trafic intercontinental.

- 3 -

Un plan stratgique au service

dune ambition : tre un groupe leader dans
la conception, la construction et lexploitation des
aroports

Le plan stratgique dAroports de Paris sinscrit dans lvolution de lentreprise depuis sa transformation en
socit anonyme en 2005 et son introduction en Bourse en 2006.

Rayonnement
Connect 2020
Consolidation
Modernisation

Amlioration de la
qualit de service

Productivit et
comptitivit

2020

Accroissement des
capacits de ParisCharles de Gaulle
Introduction
en bourse

2006

2006-2010

2011-2015

2016-2020

Aprs avoir privilgi le dveloppement des capacits de Paris-Charles de Gaulle et la qualit de service des
plateformes parisiennes, le Groupe met laccent, dans son nouveau plan stratgique 2016-2020, sur lexpression
de son potentiel global de dveloppement au service dune ambition : tre un Groupe leader de la conception,
de la construction et de lexploitation des aroports.
Pour rpondre cette ambition et aux trois dfis de comptitivit, dattractivit et de croissance auxquels
le Groupe est confront, le plan CONNECT 2020 fixe trois priorits : Optimiser, Attirer et largir.
Ces priorits, transversales aux diffrentes activits du Groupe, sont dclines en 9 engagements (cf. illustration
page 5) quAroports de Paris prend vis--vis de lensemble des parties prenantes (compagnies ariennes,
passagers, salaris, actionnaires, territoires et collectivits locales), assumant ainsi son rle dintgrateur pour
connecter lensemble des acteurs au service de la comptitivit du secteur arien et des territoires.
Ce plan donne ainsi une vision intgre dun Groupe en phase avec les nouveaux dfis dun monde concurrentiel,
ouvert, complexe et incertain.
Prolongement naturel du Contrat de Rgulation conomique (CRE) sign avec ltat pour la priode 20162020, le plan stratgique dfinit aussi les objectifs des activits non rgules : activits commerciales lies aux
boutiques et services en arogares, immobilier de diversification (htels, bureaux, etc.), filiales et participations
linternational.

- 4 -

3 priorits et 9 engagements collectifs

OPTIMISER

ATTIRER

Garantir la performance

Devenir le choix prfr de nos

oprationnelle

clients

Renforcer la performance des

salaris

Accrotre la performance

tre un intgrateur de solutions

Crotre avec les territoires

Favoriser le dveloppement des

organisations

LARGIR

Conqurir de nouveaux

marchs

Promouvoir la marque du

financire

Groupe

Tirer le meilleur parti

de nos ressources

Viser lexcellence

Nourrir et partager la
croissance durable

Le plan stratgique saccompagne dimportants efforts en matire de :

Qualit de service et dexprience client, afin dtre durablement reconnu parmi les meilleures rfrences
europennes ;
Investissement avec une enveloppe de 4,6 milliards deuros sur la maison-mre (hors filiales et
hors investissements ltranger), dont 3 milliards sur les activits rgules incluant les infrastructures
aroportuaires ;
Modration tarifaire sur les redevances pour les compagnies ariennes, qui saccompagne dune refonte
de la structure des tarifs pour attirer le trafic intercontinental et en correspondance ;
Mesures incitatives pour attirer le trafic Paris, ayant vocation encourager le dveloppement de la
correspondance et la performance des compagnies ;
Discipline financire, par une matrise exemplaire des charges oprationnelles.

Activits rgules et non rgules

Depuis 2006, un contrat pluriannuel dit Contrat de Rgulation Economique (CRE) est conclu entre Aroports
de Paris et ltat, aprs une consultation approfondie des compagnies ariennes et autres parties prenantes.
Ce contrat encadre la fois lvolution tarifaire en matire de redevances aroportuaires, lenveloppe
dinvestissement et le niveau de qualit de service. Depuis 2010, le primtre rgul intgre uniquement la
majorit des activits aronautiques et certaines activits non aronautiques (cf. ci-dessous).
Aroports de Paris vient de signer avec ltat le prochain CRE, encadrant la priode 2016-2020.
Ce contrat donne la
visibilit et la stabilit
ncessaires au juste
financement de lactivit
aronautique et incite
tirer le meilleur parti
des diffrentes activits
du Groupe, grce un
systme vertueux dit de
caisse amnage.

Activits
aronautiques

Activits
non aronautiques

Primtre rgul

Primtre non rgul

Redevances aronautiques
(passager, atterrissage, stationnement)

Revenus lis la sret et la scurit

aroportuaires

Redevances spcialises (1)

(enregistrement, bagages, dgivrage...)
Parkings

Activits commerciales

Prestations industrielles

Immobilier de diversification

Locations en arogare

Filiales et participations

Immobilier aroportuaire
(1)

lexception de la redevance dassistance aux Personnes Handicapes Mobilit Rduite (PHMR).

- 5 -

Optimiser : tirer le meilleur parti de nos

ressources

Dans un contexte de plus en plus concurrentiel et incertain, la premire priorit du Groupe est de consolider
ses fondamentaux pour disposer dun socle solide propice la croissance durable des activits et tirer le
meilleur parti de ses ressources en valorisant ses mtiers, ses savoir-faire, ses infrastructures aroportuaires et
sa structure financire.
Aroports de Paris prvoit donc doptimiser ses infrastructures aroportuaires, notamment travers la
construction de btiments de jonction entre certains terminaux, afin de garantir la performance oprationnelle
et de lutter contre lhtrognit des terminaux. Il recherche renforcer la performance des organisations et
sa discipline financire.

Garantir la performance oprationnelle

Au cours des dix dernires annes, le Groupe a considrablement accru ses capacits daccueil
Paris-Charles de Gaulle (crations de la liaison 2A-2C, des halls L, K et M du terminal 2E, terminal 2G).
La capacit de laroport est ainsi passe entre 2006 et 2014 de 47 prs de 72 millions de passagers et
permet de rpondre la croissance du trafic attendue jusquen 2025. Toutefois, des points faibles demeurent
lis dune part lclatement et lhtrognit des installations et dautre part la vtust de certaines dentreelles, en particulier Paris-Orly.

1 Md

les investissements de
maintenance sur les trois
aroports pour le CRE 2016-2020.

Avec CONNECT 2020, le Groupe va stabiliser le niveau global de vtust de

Paris-Charles de Gaulle et de Paris-Orly et optimiser la capacit de certains
terminaux moindre cot en les fusionnant.
Arbitr au plus prs des besoins de capacit, de scurit et de qualit, le programme
dinvestissements (3 milliards deuros sur le primtre rgul) est exceptionnel par son
ampleur et la multiplicit des projets. Ce plan dinvestissement vise notamment :

le nombre de pistes rnover sur

les deux aroports parisiens sur la
priode 2016-2020.

663 M

les investissements sur le CRE

2016-2020 ddis aux trois projets
one roof (fusion et jonction des
terminaux).

+8

Laugmentation de capacit
(en millions de passagers) sans
nouveau terminal Paris-Charles
de Gaulle dici 2020.

274 M

Les investissements lis

lextension du tri-bagages du
terminal 2E de Paris-Charles de
Gaulle.

Maintenir le patrimoine avec un effort sans prcdent sur la maintenance :

avec la rnovation des pistes 3 et 4 Paris-Orly et des pistes 2 et 3 ParisCharles de Gaulle, mais aussi au travers doprations cibles comme la
rhabilitation du terminal 2B et dune partie du terminal 2D Paris-Charles de
Gaulle ; et sur les deux plateformes avec la rnovation des aires avions et des
oprations de maintenance sur les systmes informatiques ;
Optimiser les infrastructures en dployant une logique one roof (fusion
de terminaux) :
avec trois grands projets : la jonction des terminaux Sud et Ouest Paris-Orly
(cf. page 7), la liaison des terminaux 2B et 2D (34800m2) et la fusion des satellites
internationaux du terminal 1 (26000m2) Paris-Charles de Gaulle. La capacit
de ce dernier aroport passera alors prs de 80 millions de passagers ;
Garantir la conformit rglementaire de certaines installations :
les systmes de pistes et taxiways suite aux nouvelles rglementations en matire
de scurit de laviation civile, le systme de traitement des eaux Paris-Charles
de Gaulle, les quipements de suret en raison du passage au standard 3 pour
la recherche dexplosifs dans les bagages de soute, etc. ;
Renforcer la comptitivit du hub de correspondance de Paris-Charles de
Gaulle :
extension du tri-bagages du terminal 2E jusquaux halls L et M, cration daires
gros-porteurs (postes de stationnement avions) au large.
Amliorer les accs routiers aux aroports :
amnagement du rseau routier secondaire Paris-Charles de Gaulle.
- 6 -

Focus sur la modernisation de Paris-Orly

Lanc depuis deux ans, le programme de modernisation du deuxime plus grand aroport franais va
transformer sa physionomie de laroport sur les cinq prochaines annes afin de laligner sur les meilleurs
standards europens en termes de confort et daccueil pour les passagers.
Plusieurs grands chantiers ont dj t lancs : les esplanades, abords extrieurs et accs aux parkings
des terminaux Sud et Ouest ont t ramnags en juin 2014 ; une nouvelle salle dembarquement (environ
20000m2) situe lEst du terminal Sud sera mise en service en 2016 pour accueillir des avions gros porteurs
(12 postes) ddis au trafic international.

Btiment de
jonction

Ple multimodal

Nouvelle salle dembarquement

Internationale

Cependant, la transformation la plus spectaculaire est la cration dun

btiment de jonction denviron 80000m2 reliant les terminaux Sud et Ouest,
dont la construction stalera entre 2015 et 2019. Quant aux dpenses de
maintenance sur laroport, elles ont t revues la hausse et slveront
409 millions deuros sur 2016-2020.
Une fois sa modernisation acheve, Paris-Orly disposera dune capacit
annuelle porte 32,5 millions de passagers dans le strict respect de la
limitation du trafic (250000 mouvements par an) et du couvre-feu nocturne.
Enfin, un ple multimodal hbergera terme les stations du mtro du Grand
Paris (lignes 14 et 18).

80 000 m2

la surface totale du btiment de

jonction qui reliera les terminaux
Sud et Ouest de Paris-Orly.

32,5

la capacit daccueil de laroport

(en millions de passagers) aprs
modernisation en 2020.

Renforcer la performance des organisations

Loptimisation passe aussi par la capacit dAroports de Paris amliorer son organisation interne, lensemble
de ses process oprationnels et fonctionnels. Lorganisation actuelle du Groupe date pour lessentiel de 2003
et a permis de passer dun fonctionnement par grandes lignes mtiers un fonctionnement au plus prs du
terrain et plus soucieux de lefficacit oprationnelle.

- 7 -

Bien que pertinente, cette organisation doit voluer pour sadapter aux nouveaux enjeux de comptitivit et
dattractivit. Aroports de Paris souhaite donc :

Allger les fonctions centrales en sappuyant de plus en plus sur les directions daroports ;
Regrouper et mutualiser certaines units oprationnelles pour rendre leurs modes de fonctionnement
plus souples et efficaces ;
Rationnaliser les mtiers et fonctions supports qui ne concourent pas directement la chane de valeur
aroportuaire ;
Innover en matire doutils, de pilotages et de mthodes de travail. Par exemple, la jonction des
terminaux de Paris-Orly (cf. encadr page 7) est loccasion de mettre en uvre certaines innovations
comme la technologie Building Information Modeling (BIM). Celle-ci, grce la modlisation 3D, optimise
la conception, la ralisation et la future maintenance dun ouvrage et facilite la collaboration des quipes.

900

le nombre dingnieurs au niveau

de la maison-mre engags dans
le projet Ingnierie 2020.

136 M

les investissements du CRE

2016-2020 pour moderniser les
process oprationnels au service
des clients : dposes bagages
automatiques, systmes de selfboarding, etc.

Un chantier en particulier incarne le changement : Ingnierie 2020. Lanc cette

anne, ce projet doit permettre dassurer une coordination parfaite des diffrents
mtiers de lingnierie.
Lenjeu est de concevoir et de construire mieux, plus vite et moins cher. Des ateliers
sont dj organiss pour identifier les leviers de performance de lingnierie
de demain : sur la robustesse des programmes, la planification stratgique des
ressources de la chane dinvestissement, laroport du futur, etc. Certaines
volutions sont dj visibles avec le Bureau de Rgulation de lIngnierie de
Construction (BRIC) qui favorise un pilotage mutualis des moyens de lingnierie
au niveau du Groupe.
Les progrs en termes dorganisation contribuent leffort de matrise des charges
courantes engag par le Groupe pour renforcer sa comptitivit globale et
participent aussi lamlioration de lefficacit oprationnelle de nos clients, en
particulier les compagnies ariennes.

Accrotre la performance financire

Tout en garantissant ses clients un service robuste et de qualit, lentreprise va accentuer sa discipline
financire avec un objectif supplmentaire dconomies structurelles et prendra ainsi toute sa part deffort
lobtention dune juste rmunration des capitaux employs sur le primtre rgul.
Dans ce cadre, Aroports de Paris a pour objectif une rentabilit des capitaux employs (ROCE) du
primtre rgul en 2020 au moins gale au cot moyen pondr du capital (CMPC), soit 5,4%. titre de
comparaison, le ROCE du primtre rgul tait de 3,2% en 2014. Latteinte de cet objectif sera rendu possible par :

Une meilleure comptivit tarifaire grce :

yy
yy

yy

une nouvelle structure tarifaire (cf. encadr page 9) ;

une modration tarifaire accrue avec une augmentation annuelle des redevances, plafonne en
moyenne IPC1 +1,0 % - soit un niveau infrieur celui des deux dernires annes du CRE 2011-2015
(IPC+2,2%) -, avec un gel en 2016, puis une hausse de lIPC +1,25% sur les quatre annes suivantes ;
la mise en place de mesures plus incitatives (trois mesures limites 5 millions deuros chacune).

Des efforts continus de productivit, via notamment :

yy

une limitation des augmentations gnrales sur les salaires ;

yy

le non-remplacement dun dpart sur deux ;

yy

des conomies supplmentaires ralises sur les autres charges oprationnelles, linstar de loptimisation
des achats et de la refonte des organisations.

(1) IPC : Indice des prix la consommation

- 8 -

Ces efforts permettent

de
retenir
lobjectif
dune baisse du cot
par passager entre
2015 et 2020 de 8%
(en euros constants)
sur le primtre rgul
de la maison-mre (cf.
graphique ci-contre).

-8%

FOCUS sur les charges rgules par passager

12,4 12,6
11,8

12,1 11,9

-8%

lobjectif de rduction du cot

dexploitation du primtre rgul
par passager vis entre 2015 et
2020.

11,0

5,4%

OPEX rguls (hors I&T et amort.)/ pax en (2015)

2011

2012

2013

2014

2015e

2020e

Ainsi, sur la base dune hypothse de croissance du trafic de 2,5% en moyenne

par an, lEBITDA du Groupe est attendu en croissance de 30 40% entre 2014
et 2020.
Enfin, Aroports de Paris sengage maintenir une politique de dividende attractive
avec un taux de distribution de 60 % du rsultat net part du Groupe. Paralllement,
la politique dactionnariat salari sera dynamise.

la rentabilit des capitaux engags

sur les activits rgules attendue
en 2020 en ligne avec le cot
moyen pondr du capital.

+1,0%
en moyenne par an

le plafond dvolution tarifaire des

redevances (hors inflation) fix sur
le CRE 2016-2020.

Une structure tarifaire simplifie et incitative

Les redevances aroportuaires sont acquittes par les compagnies ariennes qui les intgrent ensuite dans
leur politique tarifaire en fonction de lvolution de leurs autres cots (ptrole, cots dexploitation, etc.), de la
concurrence et de leurs objectifs de rentabilit.
Le niveau des redevances aroportuaires du Groupe est globalement comptitif par rapport celui de ses
concurrents europens. Mais la structure actuelle des tarifs est moins avantageuse pour le trafic longcourrier et lutilisation des gros porteurs, vecteurs de croissance du trafic international. titre dexemple, les
charges aroportuaires par passager sur un vol intercontinental gros-porteur au dpart de Paris sont 68% plus
leves que celles pour un vol Schengen moyen-porteur, alors que lcart nest que de 28% Francfort, 19%
Amsterdam et seulement 10% Londres.
Face ce constat, Aroports de Paris a entrepris une refonte de sa structure tarifaire en agissant simultanment
sur la redevance passagers (laquelle diminuera) et sur les redevances avions (atterrissage, stationnement).
Cette nouvelle structure tarifaire plus simple entrera en vigueur au 1er avril 2016.
Elle aidera, dune part, restaurer la comptitivit du long-courrier sur les vols directs et en correspondance
et dautre part, favoriser laugmentation de lemport via des gros-porteurs. En proposant la gratuit
du stationnement de nuit par exemple, elle aidera aussi au dveloppement du fret et des compagnies qui
choisissent de se baser Paris.

< 5%

le poids moyen des redevances

aroportuaires dans le compte de rsultat
dune compagnie arienne traditionnelle se
rpartissant pour moiti entre les aroports
de dpart et ceux darrive.

+68%

lcart des charges aroportuaires par

passager entre un vol international et un vol
moyen-porteur Schengen au dpart de Paris.

- 9 -

Attirer : viser lexcellence

La mondialisation et la rvolution digitale modifient les comportements des passagers en dmultipliant et
personnalisant lunivers des choix et en facilitant linformation et les comparaisons distance.
Pour rpondre aux attentes de clients plus versatiles et plus exigeants car plus sollicits, mieux informs et
connects, la deuxime priorit du Groupe est dtre reconnue pour ses savoir-faire et lexcellence de son
service afin que ses clients et collaborateurs le prfrent et le peroivent comme une vritable marque.

370

le nombre potentiel (en millions)

de passagers dans le monde
qui peut utiliser Paris-Charles
de Gaulle comme hub de
correspondance.

35%

la part des passagers long-courrier

Paris qui passent par un hub
concurrent pour venir Paris.

28

Le nombre de nouvelles lignes

ouvertes en 2014 Paris.
24 ( date) en 2015.

Devenir le choix prfr des clients

Paris est en concurrence ouverte sur le trafic intercontinental avec dautres

plateformes aroportuaires dans le choix du passager de sa porte dentre en
Europe et de sa correspondance. Bien quil offre environ 20900 opportunits
de connexions en moins de deux heures entre vols moyens et long-courriers par
semaine(1), le hub de Paris-Charles de Gaulle a perdu environ 3 000 opportunits
de correspondances entre 2007 et 2013 au profit dAmsterdam-Schiphol.
CONNECT 2020 doit permettre de reconqurir des parts de march travers
une recherche proactive du trafic. Parmi les principales actions dcides en
faveur des clients (compagnies et passagers) figurent :

La mise en place de mesures plus incitatives pour attirer les compagnies et

alimenter le hub, comme lexonration des redevances sur le stationnement de
nuit en faveur des avions bass Paris ;
Un engagement renouvel sur lamlioration de la qualit de services,
mesur par des standards garantis (cf. encadr ci-contre) ;
Le lancement en 2016 dun programme de fidlisation, ladresse en priorit
des frequent flyers franais.

(1) Source : Air France-KLM

- 10 -

CONNECTING CLIENTS :
un engagement renouvel en faveur de la qualit de services
Avec CONNECTING CLIENTS, Aroports de Paris sengage sur un socle de prestations pour garantir un
contrat de base avec ses clients : compagnies ariennes et passagers. Ce socle porte sur les fondamentaux du
parcours dont laroport doit tre le garant :

Une ponctualit assure ;

Une information rgulire garantie en cas dalas ;

Des temps dattentes rduits aux points cls du parcours (enregistrement/dpose bagages, passage aux
frontires/poste inspection, livraison bagages) ;
Une orientation intuitive pour savoir tout moment o se situer, o aller, le temps que cela va prendre et
le chemin pour y aller ;

Une offre de commodit dploye et facile daccs ;

Un accueil avec une courtoisie sans faille.

Aroports de Paris a dfini de nouveaux rfrentiels en matire de qualit quil dploiera au cours des
prochaines annes sur lensemble des arogares de Paris-Charles de Gaulle et de Paris-Orly.
Le dfi principal sera dlever la qualit de service au niveau des meilleurs aroports europens et
dhomogniser lambiance, laccueil et les services au sein de tous les terminaux.
Il sagira galement de proposer le meilleur de lexprience parisienne travers une offre de commerces
et de services diffrenciante. Par exemple, pour les passagers en transit de plus de trois heures, Aroports
de Paris inaugurera en 2016 un centre de correspondance longue dans la zone internationale du terminal 2E
de Paris-Charles de Gaulle comprenant un service htelier, des espaces de restauration et de relaxation ou
encore un panel de services gratuits originaux.
Enfin, Aroports de Paris sengage simplifier et personnaliser la relation client en sappuyant sur une
stratgie digitale : nouveaux dispositifs dinformation et dorientation interactifs, services innovants, prsence
accrue sur les rseaux sociaux.
Au final, lobjectif en matire de qualit de service est datteindre, aprs la livraison des installations sur la
priode 2016-2020, une note globale ACI/ASQ de 4 sur 5 - Airport Service Quality : indicateur de qualit de
services aroportuaires ralis par lAirport Council International. titre de comparaison, cette note tait de
3,64 en 2014.

88,9%

pourcentage de passagers se disant

globalement satisfaits par la qualit de
services en juin 2015.

47

le nombre de places gagnes par ParisCharles de Gaulle dans le dernier

classement Skytrax mesurant le niveau de
qualit de service (de la 95me la 48me
place). Le hall M du terminal 2E figure dans
le TOP 6 des meilleurs terminaux au monde.

- 11 -

151M

investis dans la qualit de service entre 2016

et 2020.

Favoriser le dveloppement des salaris

La ralisation de lambition du Groupe nest rendue possible que par lengagement et la mobilisation des
hommes et des femmes dAroports de Paris, autour dobjectifs partags et de valeurs communes.
Afin dancrer sa rflexion stratgique au cur de son identit, le Groupe a dfini sur la base dun travail
collaboratif quatre valeurs dentreprise : Confiance, Engagement, Audace, Ouverture.
Pour quelles sincarnent au quotidien, le Groupe a poursuivi le travail en traduisant ces valeurs en pratiques
des managers et des collaborateurs au quotidien, en mobilisant plus de 400 collaborateurs.

2 200

le nombre de salaris
dAroports de Paris mobiliss
sur la redfinition des valeurs
de lentreprise porteuses de
changement.

Aroports de Paris entend ainsi :

+10 points

la progression du taux
dengagement des salaris
espre dici 2020 mesur par
les enqutes annuelles de linstitut
indpendant Great Place to Work.

Faire voluer ses pratiques managriales, en posant les bases dune

culture commune encourageant la prise dinitiative et fonde sur la
confiance ; une culture donnant envie aux quipes daller de lavant.
Baptis Attitude manager, ce projet prvoit de former lensemble des
managers (des membres du Comit Excutif aux managers de proximit) sur
les deux prochaines annes. En outre, un ensemble de mesures sera dploy
pour faire voluer les pratiques individuelles, accompagner les quipes face
aux projets de transformation, et adapter lensemble de lorganisation.
Favoriser la mobilit interne. Un grand programme de mobilit interne a t
lanc en 2015 afin dorganiser des parcours de carrire au sein du Groupe et
linternational en tenant compte des expertises acquises et de dvelopper le
travail en mode projet et les missions transversales.

Promouvoir la marque du Groupe

Si les deux grands aroports parisiens (Paris-Charles de Gaulle et Paris-Orly) bnficient dune large notorit,
la marque Aroports de Paris reste insuffisamment connue du grand public. Parce quelle doit reflter ce quest
devenue lentreprise et ses projets de dveloppement, le Groupe a engag une rflexion sur lvolution de sa
marque et sur ladossement de ses filiales ou des marques territoriales cette nouvelle identit.
Aroports de Paris dvoilera au printemps 2016 une nouvelle identit et architecture de marque qui portera
sur une promesse client dfinie clairement et rpondra trois objectifs :

Incarner lambition de leadership par une marque Groupe puissante et nouvelle ;

Faire de la marque un levier de dveloppement pour lensemble des mtiers et filiales ;

Faire de nos aroports les premiers mdias et lieux dexprience.

40%

lobjectif en % de clients en
2020 qui, la question pose la
marque Aroports de Paris vous
inspire-t-elle confiance ? devront
rpondre oui, tout fait daccord
(29 % en 2014).

travers sa nouvelle identit, Aroports de Paris entend devenir la premire

vritable marque daroports dans le monde : une marque inspirant confiance
et portant en elle la promesse faite nos clients (compagnies et passagers) en
matire de qualit de service.
Le Groupe dploiera une srie dactions pour que sa nouvelle identit soit
davantage prsente en arogare, travers des vnements porte culturelle
(expositions, musique, etc.), digitale (actions sur les rseaux sociaux : facebook,
twitter, weibo, etc.) ou encore commerciale.

- 12 -

Shopping et restauration :
la promesse du meilleur de lexprience parisienne
Aprs avoir agrandi ses surfaces commerciales et pratiquement doubl le chiffre daffaires par passager ralis
dans les boutiques ct pistes (de 9,8 18,2) entre 2006 et 2014, Aroports de Paris souhaite consolider et
poursuivre le dveloppement de ses activits commerciales, travers trois priorits stratgiques :

Proposer lexprience ultime parisienne en shopping et en restauration, rendue possible par :

yy

yy

yy

lhomognisation de loffre au sein des terminaux internationaux, grce 6 projets majeurs touchant
la rnovation despaces commerciaux Paris-Orly et Paris-Charles de Gaulle ;
lenrichissement du portefeuille de marques, notamment sur trois familles stratgiques (Beaut, Mode
& Accessoires et Art de Vivre la franaise) ;
une diffrenciation durable par rapport aux concurrents sur la qualit de service.

Dvelopper la notorit en amont de larrive sur les aroports, travers des actions cibles sur les
voyageurs rguliers (frequent flyers) et la clientle internationale et certains prescripteurs (tour operators,
htels, compagnies ariennes, etc.);
Continuer tirer le meilleur parti du modle conomique des commerces, en dployant celui-ci sur
lunivers de la restauration (via la cration dune joint-venture de restauration rapide avec SSP), et en
largissant de manire raisonne le champ daction des joint-ventures en dehors de nos platesformes.

Lide est de faire vivre aux passagers une exprience de shopping en aroports qui rappelle Paris, organise
autour de marques phares et despaces inspirs par des lieux emblmatiques de la vie parisienne et au niveau
des meilleurs standards proposs en centre-ville.

59 100 m2

la surface commerciale (Boutiques, Bars &

Restaurants) cot ville et cot pistes sur les
deux aroports fin 2014.

80

le nombre de magasins pour les marques

iconiques fin 2014, contre 11 en 2006.

- 13 -

23

le chiffre daffaires par passager dans les

boutiques ct pistes en anne pleine aprs
livraison des nouvelles installations sur
2016-2020.

largir : nourrir et partager la croissance

durable

Dans un monde de plus en plus connect, la demande de services volue vers des offres globales o les
diffrents acteurs trouvent des avantages comptitifs travailler ensemble de manire coordonne. Dans ce
contexte, tirer le meilleur parti de ses ressources et assurer lexcellence de ses savoir-faire ne suffit plus.
Cest pourquoi la troisime priorit du Groupe est dassumer pleinement son rle danimateur-apporteur de
solutions pour la communaut aroportuaire, son rle dinterface avec les territoires et dacteur global et
intgr linternational.

tre intgrateur de solutions

Lenjeu de cet engagement est de fdrer la communaut aroportuaire au sens large travers des projets
coopratifs, dans lesquels Aroports de Paris a lgitimement un rle dintgrateur au profit de lensemble de
la chane aroportuaire.
Les domaines de la ponctualit des vols et du Cargo sont emblmatiques de ce rle densemblier :

Lamlioration de la ponctualit des vols suppose une intgration encore plus forte des acteurs
de la plateforme (gestionnaire de laroport, navigation arienne, compagnies, Mto France, etc.).
Sur 2016-2020, le Groupe vise de nouveaux progrs en matire de rduction du temps de roulage des
avions (et donc de leur consommation de carburant) et de respect des crneaux horaires au travers de
groupes de travail quil mne dans le cadre de la dmarche collaborative dite CDM@CDG (Collaborating
Decision Making). Organise autour dune application permettant le partage des informations en temps
rel sur toutes les tapes du vol, cette dmarche a t lance conjointement par Aroports de Paris, la
DSNA (Direction des Services de la Navigation Arienne) et les compagnies ariennes. Ainsi, lors des
violents pisodes neigeux de dcembre 2010 et janvier mars 2013 touchant une partie de lEurope,
laroport Paris-Charles de Gaulle a t le premier revenir une pleine capacit.

2,1

le volume (en millions de tonnes)

de fret et poste trait sur les
aroports Parisiens en 2014.

90%

le taux de ponctualit des vols

vis en 2020 (contre 84% en
2014), facteur de mesure de la
performance oprationnelle dun
aroport.

-13,2%

la rduction du temps de roulage

au sol des avions depuis 2010.

Sur le Cargo, lobjectif est dasseoir le leadership europen de Paris-Charles

de Gaulle.
Dimportants efforts ont t engags pour dvelopper, ramnager et
redynamiser la zone cargo de laroport qui compte 500000m2 de btiments
et 80 postes avions. Quelques 100 000 m2 dinstallations terminales cargo
supplmentaires (aprs 80 000 m2 raliss sur 2011-2015) sont prvues sur
2016-2020.
Aroports de Paris entend pleinement jouer son rle en fdrant les diffrents
acteurs du fret Paris (douanes, compagnies, transitaires, handlers) afin de
prospecter de nouveaux clients et oprateurs denvergure globale. Le groupe
multiplie les initiatives :
yy

yy

yy

plan daction avec ltat pour simplifier les procdures (notamment

douanires) ;
installation de la surveillance vido des accs de la zone cargo de ParisCharles de Gaulle ;
participation au cargo information network (plateforme prive permettant
tous les oprateurs de logistiques de se transmettre des documents
par voie informatique et assurant une traabilit fiable du suivi des
marchandises).

- 14 -

Crotre avec les territoires

Chaque million de passagers supplmentaires Paris induit en moyenne la cration de 4 100 emplois et
dynamise lensemble de lconomie de lle-de-France. Paris-Orly, Paris-Charles de Gaulle et Paris-Le Bourget
contribuent ainsi au dveloppement conomique et social et lattractivit de la place de Paris et de la France
lchelle internationale. Selon une tude du BIPE, lactivit aroportuaire parisienne gnre au total plus de
340000 emplois et 30 milliards deuros de valeur ajoute.
Afin de maximiser les retombes pour les territoires, CONNECT 2020 prvoit entre autres :

La mise en place dune vritable politique de marketing de place pour promouvoir la destination
Paris, autour dun noyau de partenaires. Cet engagement accompagne lobjectif des pouvoirs publics que
la France accueille 100 millions de touristes internationaux lhorizon 2020, ce qui ncessite daccrotre
lattractivit et la connectivit arienne.
Aroports de Paris multipliera ses partenariats et collaborations. Il a sign cette anne une convention
avec Atout France pour dvelopper lattractivit touristique de Paris se traduisant par la cration dun
observatoire de la connectivit arienne (dont la mission est dobserver et dapprhender la comptitivit
de la place de Paris et de la France vis--vis des places concurrentes) ;
La poursuite du dveloppement durable et responsable avec lallgement de notre empreinte
environnementale et celle de nos partenaires. Engag de longue date dans une politique RSE, Aroports
de Paris, seul gestionnaire daroports tre prsent dans lindice Global100 renforcera ses actions dans
la lutte contre le changement climatique. Symboliquement, il accueillera laroport Paris-Le Bourget le 21e
sommet mondial sur le climat COP 21. Aux cts dAir France et du GIFAS, il sest engag sur ses aroports
diminuer de 50% les missions de CO2 entre 2009 et 2020, porter 15% en 2020 la part des nergies
renouvelables et amliorer sa performance nergtique de 1,5% par an sur la priode 2016-2020 ;
Le soutien aux projets du Grand Paris et une mobilisation trs forte autour du CDG Express
(cf. encadr).

CDG Express sur de bons rails

70% et 90%

la proportion respective des passagers et

salaris de Paris-Charles de Gaulle utilisant
les accs routiers pour se rendre ou quitter
laroport.

20 minutes

Voies construire

RER

Aroport
du Bourget

VAL DOISE

RER

RER B

SEINE-SAINT-DENIS

PARIS

Gare de lEst

le temps que mettra le CDG Express relier

la gare de lEst au terminal 2 de Paris-Charles
de Gaulle, avec un train direct toutes les 15
minutes.

- 15 -

Gare aroport
Charles-deGaulle 2

Associ ltat et SNCF Rseau (anciennement

Rseau Ferr de France) au sein de la socit CDG
Express SAS, qui mne les tudes ncessaires
la ralisation du CDG Express, Aroports de Paris
restera mobilis sur la priode 2016-2020 pour faire
aboutir ce projet majeur et complmentaire du Mtro
du Grand Paris. Le Groupe cofinancera les travaux qui
devraient dbuter en 2017 pour permettre la mise en
service du CDG Express la fin de lanne 2023.

Aroport
Charles de Gaulle

Voies existantes

RE

Alors que la plupart des autres mtropoles bnficient

dune liaison ferroviaire directe et rapide avec leur
principal aroport international, Paris-Charles de
Gaulle nest aujourdhui accessible depuis la capitale
que par le RER B ou lautoroute A1-A3. Lamlioration
de sa desserte est vitale pour sa comptitivit et pour
limage de Paris.

SEINE
ET MARNE

2 km

Trac du CDG Express

~1,7 Md

les investissements sur le CDG Express,

rpartis entre Aroports de Paris et SNCF
Rseau.

1,76

la population riveraine (en million dhabitants)

des deux grands aroports parisiens (1,2
million pour CDG et 560000 pour Orly)

4 100

le nombre demplois gnrs par million de

passagers supplmentaires Paris (source
: BIPE).

-50%

la rduction des missions de CO2 raliser

entre 2009 et 2020 sur les aroports
parisiens.

Rajeunissement du parc existant et dveloppement des

surfaces : les priorits de limmobilier
Lun des atouts dAroports de Paris est de disposer de la pleine proprit dun patrimoine foncier de 6686
hectares, dont 1 310 hectares allous au dveloppement immobilier (deux fois la surface de la ville de BoulogneBillancourt). Lactivit immobilire, structure au fil des ans comme une foncire intgre, dispose de 405
hectares de rserves foncires disponibles.
Pour les cinq ans venir, deux grandes priorits ont t fixes :

Poursuivre la rnovation du parc existant, avec la dmolition prvue de 100 000 m2 dimmeubles obsoltes ;
Assurer la continuit de la politique de dveloppement des surfaces immobilires, afin de renforcer les
activits Cargo (cf. page 15), mais galement limmobilier de diversification (bureaux, htels, commerces,
etc.) autour de la ville aroportuaire, dont Aroports de Paris est lun des prcurseurs et promoteurs.
ce titre, la stratgie consiste densifier les quartiers implants proximit immdiate des terminaux :
yy

yy

yy

Roissypole (quartier daffaires de 230 000 m2 de bureaux et 2 800 chambres dhtels au cur
de la plate-forme de Paris-Charles de Gaulle) avec lacclration des dveloppements hteliers
(900 nouvelles chambres sur sa partie Ouest) et la livraison du nouveau sige social dAroports de
Paris fin 2016, associ limmeuble de bureaux Bakal fin 2017 (30600m2 au total) ;
sur Cur dOrly (quartier daffaires mixant htels, bureaux et commerces proximit des terminaux
de laroport Paris-Orly) avec la livraison, dici fin 2015, dun premier immeuble de bureau Askia
(19500m2) et la ralisation, dici la fin 2017, dun ple de trois htels (360 chambres supplmentaires)
avec le groupe Accor ;
sur laroport Paris-le Bourget, avec la redfinition du plan damnagement du sud de la plateforme et
le dveloppement dun cluster de maintenance aronautique sur la commune du Dugny.

Lobjectif principal pour limmobilier est daugmenter la valeur du portefeuille dactifs grs, travers
laugmentation des loyers externes (hors indexation de linflation) qui devrait progresser dans une
fourchette de +10% +15% entre 2015 et 2020.
Latteinte de cet objectif suppose de nouveaux dveloppements : entre 300000 et 330000 m2 identifis
ce jour ( comparer aux 335600m2 raliss sur 2011-2015).

1 310 hectares

la surface ddie limmobilier, dont 405

hectares de rserves foncires.

+10% +15%

lobjectif de croissance des loyers externes

entre 2015 et 2020. Ces loyers slevaient
185 M en 2014.

- 16 -

Conqurir de nouveaux marchs

Si louverture sur de nouveaux marchs passe par la poursuite du dveloppement des commerces et de
limmobilier, lexpansion linternational dAroports de Paris est indispensable pour consolider la place de
Paris et capter une partie de la croissance du trafic mondial.
Aprs lacquisition de 38% de TAV Airports et de 49% de TAV Construction qui lui a permis de changer de
taille linternational, Aroports de Paris envisage un dveloppement progressif et matris. Son souhait
est la fois de se renforcer sur les zones gographiques o il est dj prsent (Europe centrale, Maghreb et
Moyen-Orient, Amrique centrale et Latine) et de se dvelopper dans les rgions et pays offrant de fortes
perspectives de croissance (Asie et Afrique).
long terme, le Groupe envisage dlargir son portefeuille daroports en ciblant de nouvelles participations
significatives ltranger, linstar de la concession de Santiago du Chili remporte en 2015. Toutefois, dans le
contexte actuel de comportements parfois irrationnels sur la valeur des actifs aroportuaires, ldification
dun rseau mondial seffectuera au regard de la runion de quatre critres :

Un critre de comptence permettant de projeter la combinaison unique de nos savoir-faire en ingnierie,

construction et exploitation ;
Un critre de croissance visant saisir des opportunits dans des zones gographiques dont la croissance
du trafic est suprieure celle de nos plateformes parisiennes ;
Un critre de contrle pour avoir un niveau suffisant dans les participations au capital afin de peser sur les
dcisions et la gouvernance dentreprise ;
Un critre de rentabilit, pour diversifier les risques et gnrer une rentabilit suprieure celles des
activits parisiennes.

Si Aroports de Paris est aujourdhui le seul acteur vritablement matriser lensemble des mtiers de la
chane de valeur aroportuaire, le principal dfi venir est davoir une offre globale parfaitement intgre.
Autrement dit, il lui faut accrotre les synergies entre ses diffrents mtiers et diffrentes filiales et tre en
mesure dallouer les ressources humaines suffisantes et comptentes.
Pour y parvenir, le Groupe compte capitaliser sur la longue exprience dexploitant
de grands hubs Paris et Istanbul (via TAV Airports) et sappuyer sur ses
comptences en tant que :

Investisseur et oprateur via Aroports de Paris Management (ADPM) ;

Architecte et spcialiste de lingnierie aroportuaire, via sa filiale ADP
Ingnierie (ADPI) qui a bnfici dun plan de relance depuis 2 ans ;
Constructeur via TAV Construction ;
Ou encore doprateurs sur certaines niches : Travel retail (avec les socits
SDA et ATU), restauration (avec BTA), gestion de lounge (avec TAV O&M)
ou encore les infrastructures informatiques et rseaux de tlcommunications
(via TAV IT et HubOne).

Lobjectif final est dinstaller durablement linternational comme le troisime

grand mtier du Groupe.

- 17 -

34

Le nombre daroports dans

le monde gr par le Groupe
(en direct ou via TAV Airports),
totalisant 239millions de passagers
en 2014.

167

Le nombre de projets en cours

chez ADP Ingnierie (ADPI)
: design, tudes et missions
dingnierie.

Ce qui va changer Paris-Charles

de Gaulle
2.

Jonction des satellites

internationaux de CDG1.

2
16

15
14
16

12

11
10

13
13
7

11.

Rhabilitation du 2B,
jonction BD et refonte des
zones commerciales

7.

Trieurs bagages TD
halls L,M de CDG2E.

LGENDES:
1. largissement trois voies de circulation depuis Paris.
2. Jonction des satellites internationaux de CDG1 et refonte
des zones commerciales.
3. Scurisation du doublet nord et rnovation des pistes 2 et 3.
4. Mise en place de rames supplmentaires (CDG Val).
5. Extension des aires au large gros-porteurs.
6. Schma directeur des eaux pluviales.
7. Trieurs bagages TDS3-S4.
8. Cration des postes avions et adpatation de CDG2E.

9. Tunnel sous la piste 4 pour CDG Express.

10. Rnovation trieurs bagages TBC1 et TBC2.
11. Rhabilitation du 2B, jonction BD et refonte des zones
commerciales.
12. Rnovation du parking PAB.
13. Refonte des zones commerciales.
14. Nouveau sige social dAroports de Paris.
15. Dveloppement Htelier.
16. Dveloppement de la Cargo City.

- 18 -

Ce qui va changer Paris-Orly

LGENDES :
A. Rnovation du parking Po.
B. Dplacement du pavillon dhonneur
C. Fin de la construction de la jete Est dOrly Sud et
rnovation du hall A.
D. Refonte du processus passagers.

E. Btiment de jonction, rnovation du hall B et refonte

des zones commerciales.
F. Rnovation de taxiways.
G. Rnovation des pistes.
H. Dveloppement de Cur dOrly.

C.

Fin de la construction
de la jete Est dOrly
Sud et rnovation du
hall A.
B
A

G.

D
F

E.

Btiment de jonctions
et rnovation du hall B.

Rnovation des
pistes.

- 19 -

Ce quil faut retenir de

HYPOTHSE DE CROISSANCE
DU TRAFIC

+2,5% par an en moyenne entre 2016

et 2020

PROGRAMME
DINVESTISSEMENTS

4,6 Mds sur 2016-2020, dont

3 Mds sur les activits rgules

CONVERGENCE DU ROCE(1)
RGUL AVEC LE CMPC(2)

5,4% en 2020

COMMERCES

Chiffre daffaires par passagerde

23euros en anne pleine aprs la
livraison des projets de 2016-2020

IMMOBILIER

Croissance des loyers externes (hors

refacturation et indexation) comprise
entre 10 et 15 % entre 2014 et 2020

QUALIT DE SERVICE

Note globale ACI/ASQ de 4 en 2020

CROISSANCE DE LEBITDA(3)
CONSOLID

+30% +40% entre 2014 et 2020

Retour sur capitaux employs calcul comme le rapport du rsultat oprationnel de rgulation aprs impts sur la base dactifs rguls.
Cot moyen pondr du capital.
(2)
Rsultat oprationnel courant (y compris mises en quivalences oprationnelles) major des dotations aux amortissements et des dprciations
dimmobilisations nettes de reprises.
(1)

(2)

- 20 -

- 21 -

ADP-Luider, Emile - la Company

Ple Opinion dAroports de Paris

T.+33 (0) 1 43 35 70 70
par mail : infopresse@adp.fr
Informations Aroports de Paris
internet: www.aeroportsdeparis.fr
twitter corporate : @ADPcorporate
Facebook : facebook.com/AeroportsdeParis
- 22 -