Gestin de Recursos Humanos en Alojamientos Tursticos

Unidad 2. Clculo de plantillas y reclutamiento de personal

Profesor/a responsable: Cristbal Borrs Rexach

ndice
1

Objetivos de aprendizaje.......................................................................................................... 2

Organigramas hoteleros ........................................................................................................... 2

Clculo del personal necesario para cubrir un turno .......................................................... 5

Cmo se controla el gasto en personal ................................................................................. 8

Fases del proceso de reclutamiento..................................................................................... 10

La fase de reclutamiento ........................................................................................................ 12

Fuentes de reclutamiento ....................................................................................................... 13

Publicidad ................................................................................................................................. 14

Reclutamiento y publicidad en Internet............................................................................... 15

10

Las pginas Web de las grandes cadenas hoteleras ..................................................... 17

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1 Objetivos de aprendizaje
Al final de esta Unidad los alumnos sabrn cmo calcular la plantilla necesaria para el
buen funcionamiento de un hotel y estimar sus necesidades de personal.
Una vez conocidas estas, aprendern a qu fuentes de reclutamiento se puede acudir
para encontrar candidatos para cubrir las vacantes producidas y cmo aplicar unas
tcnicas bsicas de filtrado de solicitudes y CV para descartar aquellos candidatos que
no den el perfil.

Sinopsis
Esta U. D. abarca las fases del proceso relativas al estudio de las plantillas de personal
adecuadas a cada operacin hotelera y sigue con el estudio pormenorizado de las
fuentes de reclutamiento, dedicando una especial atencin a los portales de empleo
ms visitados, especializados y efectivos de Internet.
Tambin se dan las direcciones de las pginas Web de las grandes cadenas hoteleras
espaolas en Internet por la especial importancia que tienen para los estudiantes de este
Mster.

Palabras clave

Head hunter
Organigrama
Estructura achatada
Externalizacin
Outsourcing
Extras de banquetes
Reclutamiento interno.
Portales de empleo.
Pginas Web de grandes cadenas.

2 Organigramas hoteleros
Resulta difcil establecer un organigrama estndar ya que la composicin del equipo
directivo vara enormemente segn el tamao y las dimensiones del hotel, su categora,
los servicios que ofrece y hasta su ubicacin.
El hotel urbano tan en boga actualmente de 60 a 100 habitaciones, sin servicio de
Comidas o Bebidas o con una cafetera en el mismo edificio, abierta al pblico exterior y
con entrada desde la calle, con la cual se haya concertado el servicio de desayunos o
room service, no necesitar personal de Comidas y Bebidas. Probablemente el propio
Jefe de Recepcin cubra algn turno y acte como subdirector o Jefe de Ventas
llegado el caso y la Gobernanta dedicar parte de su tiempo a organizar el trabajo de
su departamento pero tambin actuar como lencera, lavandera o camarera de pisos y

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har entre 6 y 10 habitaciones. Y lo ms probable es que el Jefe de Administracin
tambin asuma las funciones de Jefe de RRHH., de Crditos y de Almacn.
En este caso estaramos hablando de unos jefes polivalentes que, ms que ocupar una
posicin o puesto determinado, desempean diversas funciones (Jefe de Recepcin,
Jefe de Ventas, Reservista, Recepcionista). Se tratara de unos organigramas de una gran
flexibilidad que no estn elaborados desde la perspectiva de unos puestos inamovibles
y encorsetados sino tomando como punto de partida las diversas funciones que
desempean personas de gran polivalencia. Lo importante, por lo tanto, no es la
denominacin del puesto sino las funciones que se llevan a cabo.
Esta manera de entender la organizacin del hotel resulta novedosa y no siempre es fcil
de aceptar por el cambio que supone pasar de las tradicionales estructuras rgidas a
otras ms flexibles. No siempre resulta fcil aceptar el cambio de Gobernanta por
Camarera responsable de Pisos para designar a la persona que limpia un determinado
nmero de habitaciones pero que, a su vez, dedica parte de su tiempo a las labores
propias de la gobernanta (controles, pedidos, turnos, )

Organigrama
hotelero estndar

Director gerente
Subdirector
Dtor.
Dtor. residente
Dtor.
Dtor. Alojam.
Alojam.
Jefe Rec.

Reservas

Gobernanta

Lavander
Lavandera

Conserjer
Conserjera

Dtor.
Dtor. C. y B.
Jefe Cocina
Ma
Matre

Bares

Salones

Jefe Adm
Admn.

Cr
Crditos

Almac
Almacn

Jefe RRHH
Jefe Ventas
Jefe SSTT

Figura 1: Organigrama hotelero estndar de un hotel urbano grande (ms de 300 habitaciones) y
una categora de 4 **** en Espaa.

El organigrama de este grfico podra corresponder a un hotel urbano grande, de ms

de 300 habitaciones, con salones para eventos y con servicio de Comida y Bebida
(desayunos, cafetera, restaurante, room service). En un hotel de este tipo las decisiones
ltimas las toma, como es lgico, el Director, quien se apoya para hacerlo en el llamado
Comit de Direccin.

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Este Comit, que suele reunirse casi todos los das en un briefing al principio de la jornada
para coordinar la buena marcha del hotel, est formado por el Director y Subdirector
junto con los directores de Alojamientos y de Comidas y Bebidas, si los hubiera, y los Jefes
de Departamento: Jefe de Recepcin, Gobernanta, Jefe de Cocina (Chef), Matre, Jefe
de Bares, Jefe de Salones, Jefe de Servicios Tcnicos, Jefe de Administracin, Jefe de
RRHH., Jefe de Calidad y Jefe de Actividades, si lo hubiera, llamado tambin Jefe de
Animacin, aunque este puesto sea ms propio de hoteles vacacionales y
prcticamente inexistente en hoteles urbanos a menos que sea un hotel con importantes
instalaciones deportivas (gimnasio, piscina, spa) que requiera una programacin de
acciones.
La estructura organizativa en Espaa suele estar bastante achatada, es decir, que
tiene pocos niveles jerrquicos lo que tiene, entre otras, la ventaja de favorecer la
proximidad entre los clientes y las personas claves en el organigrama de la misma
manera que reduce la distancia entre los subordinados y los directivos facilitndose as la
comunicacin vertical al eliminarse escalones intermedios.
Fuera de Espaa, especialmente en los grandes hoteles de Amrica y Asia, lo ms
habitual es encontrarse con organigramas con multitud de categoras del tipo Adjunto a
o Asistente de . Esta proliferacin de niveles puede resultar motivadora por las
muchas posibilidades de ascenso que ofrece aunque muchas veces estos ascensos
tengan ms de reconocimiento de un status que de autntica promocin.
En los grandes hoteles internacionales es habitual distinguir dos niveles de comits: el
ejecutivo, integrado por los ms altos responsables del hotel, y el directivo en el que
figuran todos los jefes de departamento tal como se puede ver en el grfico anterior.
El Comit ejecutivo est integrado por el Director o Gerente General (General Manager)
y el Subdirector o Director residente (Resident Manager) como primeros niveles. Lo
completan los ms altos ejecutivos del siguiente nivel. Segn la compaa sus puestos
reciben diversos ttulos; por lo general son conocidos como Directores o Gerentes
quedando el trmino Jefe para el nivel siguiente.
Los directores que figuran en el Comit Ejecutivo son los de Alojamientos (Room Division
Manager), de Comidas y Bebidas (Food & Beverage Manager), de Marketing y Ventas
(Marketing and Sales Manager), de Obras y Mantenimiento (Chief Engineer), de RRHH
(Human Resources Manager) y el Director Financiero (Financial Controller).

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Conserjer
Conserjera
Director gerente

Bellboys

Concierge

General Mgr.
Mgr.
Jefe Rec.
Subdirector

Front Office Mgr.

Mgr.

Dtor.
Dtor. residente

Dtor.
Dtor. Alojam.
Alojam.

Gobernanta

Room Div.
Div. Mgr.
Mgr.

Lavander
Lavandera

Housekeeper
Jefe Cocina

Pasteler
Pastelera

Dtor.
Dtor. C. y B.

Executive chef

F. & . B Mgr.
Mgr.

Ma
Matre

Dtor.
Dtor. Ventas y
Mkt.
Mkt.

Jefe de Bares
Mayordom
Mayordoma

Dtor.
Dtor. RRHH

Chief Steward

Dtor.
Dtor. O. y Mto.
Mto.
Chief Engineer
Dtor.
Dtor. Financiero

Contabilidad

Cajas

Chief of accounts

Cr
Crditos

Compras y
almacenes

Organigrama hotelero internacional

Figura 2: Organigrama hotelero de un hotel grande en Amrica

3 Clculo del personal necesario para cubrir un turno

En primer lugar habr que tener en cuenta la legislacin aplicable por lo que respecta a
das de vacaciones y das libres a la semana. En el ejemplo que se desarrolla se parte de
la base de dos das libres a la semana y un perodo de vacaciones de 48 das ya que en
ellas se incluyen los festivos, que en la hostelera se trabajan normalmente.
Das de trabajo/descanso/vacaciones
Das del ao

365

Vacaciones y festivos

48
317

2 das libres por semana dentro del perodo

laboral (45 semanas)
90
Das trabajados

227

Para cubrir 365 das hacen falta

365

227 1,61

personas

Figura 3.- Clculo de personal necesario

Clculo de la plantilla necesaria para la operacin hotelera.

Todo hotel tiene un nmero mnimo de personal sin el cual no podra operar. Se le podra
llamar la plantilla fija, mnima o inamovible. Para poder atender durante 24 horas (tres
turnos de 8 horas) harn falta 4,83 personas (1,61 por 3 turnos de 8 horas = 4,83). Tomemos
el ejemplo de Recepcin, que no cierra en todo el da. En la prctica sern necesarias 5
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personas en el supuesto de que el Jefe cubra un turno; de no ser as, sern 6 personas (5
recepcionistas ms el Jefe).
L

Alicia
Jos
Manolo
Elena
Pablo

Cuadrante del personal mnimo necesario durante una semana en Recepcin.

En gris figuran los das de descanso.
El hotel que se toma como ejemplo sera un hotel urbano, pequeo. Si fuera ms grande necesitara ms
personal porque en determinados turnos, como suele pasar siempre en las salidas a primera hora de la
maana, una persona sola no bastara para atender el mostrador.

Con esta plantilla, que es el mnimo imprescindible, cada turno quedara atendido por
una sola persona y Laura, la Jefa de Recepcin, tendra que atender un turno el jueves y
el viernes. Esta plantilla tan absolutamente ajustada no permite el menor absentismo, de
tal manera que cualquier baja laboral origina un problema muy grave. Y, por supuesto,
tampoco podran coincidir las vacaciones de dos de ellos. Por esta razn, aunque se
intente controlar el coste al mximo, no resulta prudente llegar a estos extremos.
La plantilla de Recepcin suele ser bastante estable, aunque haya ms o menos
ocupacin, ya que es imposible de reducir sin dejar desatendidos los turnos,. Lo que s
puede suceder es que si se prevn eventos o una ocupacin extraordinariamente alta
tenga que reforzarse la plantilla durante estos das.
La plantilla mnima necesaria se calcular segn el tipo de hotel, su categora, su
estructura, su situacin y, por encima de todo, la cantidad de servicios externalizados y
otros condicionamientos. La tendencia actual es ir hacia una progresiva externalizacin
(outsourcing) o subcontratacin de determinados servicios. Los que con mayor
frecuencia se subcontratan son los de jardinera, seguridad, mantenimiento de
ascensores y otra maquinaria, grandes limpiezas (cristales y vidrieras), lavandera, trabajos
grandes de mantenimiento, como la pintura de las fachadas, y las obras de reforma o
remodelacin.
Si el hotel es muy pequeo, es casi seguro que no tendr ni subdirector ni jefe de RRHH ni
de Administracin ya que de los contratos, seguros y nminas se encargar una gestora
externa y de la contabilidad algn gabinete especializado. Y muy probablemente slo
contar con un tcnico polivalente de mantenimiento que cubrir un solo turno cinco
das a la semana para atender pequeas reparaciones en tanto que se tiene contratado
un servicio de mantenimiento de 24 horas con una empresa externa.
Otros puestos, en cambio, habr que ajustarlos a la ocupacin. En Pisos, a razn del
estndar habitual en hoteles urbanos de 18 habitaciones por camarera, habr que
calcular el nmero necesario de personas segn la ocupacin prevista. De la misma
manera, un hotel vacacional necesitar un mayor nmero de empleados en agosto, en

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plena ocupacin, al igual que un hotel de una estacin de esqu puede esperar una
mayor afluencia de huspedes en puentes y fines de semana con la consiguiente
necesidad, y a veces dificultad por su alejamiento de los centros urbanos, de ajustar su
plantilla.
Habit.
ocupadas
Mara

42

58

57

52

44

40

50

16+zonas

8+zonas
4+zonas

14+zonas
18

6+ zonas

4 + zonas

3+zonas

Loli

18

18

18

Amalia

18

Roco
Extra

18

18

18

18

18

18

18

18

18

18
18

Cuadrante del personal mnimo necesario durante una semana en Pisos.

En gris figuran los das de descanso.
Este hotel dispone de 98 habitaciones por lo que el nmero de habitaciones ocupadas para este ejemplo
supone una ocupacin media del 50 %.
Cada camarera hace 18 habitaciones. La gobernanta o camarera distinguida, al tratarse de un hotel urbano
pequeo, tambin hace habitaciones o limpia zonas comunes ya que la poca plantilla no exige un puesto
de gobernanta a tiempo completo.
En este hotel se lava la ropa fuera y al tener la cafetera alquilada no se prev personal de lencera.
Aparte las habitaciones es preciso limpiar cada da las zonas nobles, los despachos y los placares de
personal.

En Pisos es donde se producen ms fluctuaciones de plantilla pues siempre se pretende

ajustarla al mximo a la ocupacin.
Con esta plantilla absolutamente mnima sera necesario contratar tres das por semana a
una camarera extra y quedara el jueves como un da muy pesado para Mara, la
camarera-gobernanta, que debera llevar 16 habitaciones ms las zonas. Si el hotel
estima que la ocupacin de esta semana es baja y se prev que va a subir y que estar
por encima del 50 % del ejemplo ser necesario ir contratando alguna camarera ms.
Otro ejemplo tpico del ajuste de plantillas a las necesidades de la operacin se da en el
servicio de banquetes y otros eventos. Siempre se necesitar contratar personal extra los
das de banquetes, especialmente los de bodas que suelen celebrarse casi siempre en fin
de semana. Por regla general, aunque se trate de un hotel con centro de convenciones
y con un gran nmero de salones y que est muy orientado a banquetes nunca se
tendr la plantilla suficiente para atender el evento y ser preciso acudir a los llamados
extras de banquetes, personal con experiencia y bastante especializado en este tipo de
servicio
Tambin se puede acudir a personal de ETT. Aunque los responsables de banquetes de
hoteles muy orientados a eventos tienen su lista de extras habituales que ya conocen la
casa y el servicio a prestar y ofrecen ms garantas.
Como dato curioso cabe citar que algunos responsables buscan este personal entre los
colectivos de estudiantes, a quienes les viene bien ganar un dinero extra ejerciendo unas
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funciones que no interfieren en su dedicacin habitual al estudio. La creciente
simplificacin de los servicios de banquetes, que han pasado de emplatar en mesa
sirviendo de fuente a plato usando las pinzas a traerlo todo ya emplatado de la cocina,
ha hecho que ya no sea necesario contar con un personal tan cualificado como en
tiempos anteriores por lo que no resulta tan difcil su reclutamiento.

4 Cmo se controla el gasto en personal

Afortunadamente va desapareciendo el anticuado mtodo de calcular la plantilla de
personal en trminos de integrantes de la misma. Vena siendo muy normal comparar la
plantilla del da en nmero de personas con la de idntica fecha del ao anterior. Este
dato sola completarse con la ocupacin real del hotel. De ah se obtena el ratio:

Ejemplos de clculo
260 habitaciones ocupadas / 101 personas en plantilla = 2,57 habitaciones por empleado
292 habitaciones ocupadas / 103 personas en plantilla = 2,83 habitaciones por empleado
Una mayor ocupacin -292 habitaciones frente a 260- ha obligado a contratar 2
camareras ms con lo que la plantilla pasa de 101 a 103 personas pero se consigue una
mejora del ratio.
Este ratio es importante y no debe omitirse. Bien entendido que el clculo tiene que
hacerse siempre tomando como punto de partida el nmero de habitaciones ocupadas,
o de estancias, si el hotel, sobre todo en el caso de los vacacionales, prefiere calcular as,
pero nunca sobre el total de habitaciones disponibles porque dara lugar a una plantilla
sobredimensionada.
Tambin se puede calcular este ratio a la inversa.

Ejemplos de clculos
101 empleados / 260 habitaciones ocupadas = 0,388 empleados por habitacin
ocupada
103 empleados / 292 habitaciones ocupadas = 0,352 empleados por habitacin
ocupada.

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Son las mismas magnitudes del ejemplo anterior pero calculado al revs: nmero de
empleados por habitacin ocupada. En los hoteles de gama muy alta se puede llegar al
ratio de un empleado por habitacin ocupada ya que se incrementa mucho el nmero
de maleteros, porteros y mozos al tiempo que las camareras limpian menos habitaciones
por su mayor amplitud, decoracin o complejidad y son ms los puntos de servicio (lobby
bar, business centre, ). A todos ellos habr que sumar el equipo de RRPP y
entretenimiento (pianista, violinista, pequeo grupo musical) y de otros centros tales
como el spa o el fitness centre.
En los establecimientos de 4 **** urbanos por lo general no se suele superar los ratios
arriba calculados.
Este ratio, con ser interesante, no es absolutamente significativo debido a las diferencias
salariales que se dan en la plantilla. Cuanto mayor sea la ocupacin aumentar mucho
ms el nmero de camareras de Pisos, que cobran salarios bajos, y probablemente el de
camareros de comedor, pero permanece inalterado el de Jefes de departamento que
cobran salarios ms altos.
Por esta razn, en los casos de aumento de plantilla debido a una mayor ocupacin, la
partida destinada al pago de nminas no se incrementa en idntica proporcin al
nmero de personas incorporadas ya que su coste social es inferior.
Por ello conviene tomar en consideracin otro ratio importantsimo:
% del coste de personal sobre ingresos totales
Que puede calcularse as:

Esta forma de calcular, propiciada por la progresiva aceptacin del Uniform System of
Accounts, indica de manera muy clara si el gasto en personal se mantiene dentro de
lmites razonables o si presenta desvos importantes. Adems permite incluir en la partida
de gastos de personal los pagos a las ETT. (Empresas de Trabajo Temporal) o bien los
trabajos subcontratados o externalizados que no constaban en el caso de contar slo el
nmero de empleados pues al no formar parte de la plantilla no se computaban a
efectos de nmero de personas.
De esta manera poda darse el caso de un hotel que tuviera doce camareras fijas o de
contrato en plantilla y que ante un aumento extraordinario e imprevisto de ocupacin
contratara con una empresa externa la limpieza de un nmero determinado de
habitaciones.
Resulta evidente que su gasto en personal aumentara pues tendra que abonar los
servicios de la empresa de limpieza; su plantilla de personal contratado, no obstante,
continuara siendo nominalmente la misma: doce camareras. Si el director de este hotel
slo tuviera en cuenta el nmero de personas en plantilla y dejara de lado el % de coste
social podra estar tomando decisiones sobre bases falsas.
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Un hotel de cinco estrellas necesitar ms personal que un tres estrellas con lo que su
ratio nmero de empleados por habitacin ocupada ser mayor. Pero tambin cobrar
unos precios ms elevados por su categora por lo que los ratios de % de coste social
sobre ingresos podran ser sensiblemente iguales (mayor coste sobre mayores ingresos,
menor coste sobre menores ingresos)
Lo importante es saber qu tanto por ciento de los ingresos totales se dedica al pago del
personal y no superar el ratio definido como ideal. El ratio puede variar mucho de un pas
a otro. En pases emergentes o poco desarrollados el coste social puede oscilar entre un
20 o 25% de los ingresos pero en Europa ser mucho ms probable que se incremente
hasta un 35 % y an ms.

5 Fases del proceso de reclutamiento

Este proceso se aplica principalmente a las selecciones de personal de base y mandos
medios; la seleccin de directores se rige por un proceso diferente. Tambin conviene
precisar que el proceso que aqu se describe es ms propio de un hotel individual no
adscrito a ninguna cadena o grupo empresarial y que no cuenta, por lo tanto, con
ningn corporativo que participe en el proceso de seleccin o lo apoye.
El proceso, en el caso de hoteles de nueva apertura, se inicia con un estudio de la
plantilla necesaria para operar el establecimiento que llevar a cabo el propio director
con la ayuda del responsable de RRHH. del hotel. Este estudio lleva aparejado un anlisis
de los puestos de trabajo, la descripcin de los mismos y tiene en cuenta los perfiles
competenciales y profesionales ya descritos anteriormente.
En los hoteles ya abiertos la fase de reclutamiento se inicia en el momento en que se
produce una vacante o se crea un puesto nuevo. La prctica habitual suele ser la de
acudir a la promocin interna para buscar candidatos, lo que unas veces se consigue y
otras no. Si el reclutamiento interno no da resultados, se recurrir al externo, acudiendo
en primer lugar a las llamadas fuentes de reclutamiento (CV., solicitudes de trabajo,
Internet, asociaciones, organismos, escuelas, ) y, como ltima solucin, y dependiendo
de la importancia del puesto a cubrir, se llevar a cabo una campaa de publicidad.
El paso siguiente consiste en un filtrado y preseleccin de CV. y solicitudes a fin de llegar
a un nmero considerado ideal de tres candidatos por vacante

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Fases del proceso de reclutamiento y seleccin.

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6 La fase de reclutamiento
Una vez definida la plantilla y conocedores ya de las necesidades presentes y futuras de
personal se iniciar la fase de reclutamiento. Se llama as al proceso por el cual se
localizan candidatos interesantes para ocupar las vacantes. Se suele trabajar en dos
direcciones que se pueden complementar: la primera consiste en anunciar de diversas
maneras y en diferentes medios los puestos a cubrir para fomentar la recepcin de CV. y
de peticiones de las personas interesadas.
La segunda, ms proactiva y anticipativa, consiste en localizar y seleccionar fuentes de
reclutamiento a las que dirigirse cuando surge la necesidad de cubrir puestos y vacantes.
Una vez que se cierra la fase de recepcin de documentacin se proceder a realizar un
primer filtrado, no seleccin, de las peticiones, CV. y solicitudes de manera que queden
slo los candidatos mejor situados que son quienes sern posteriormente convocados
para participar en el proceso de seleccin.
Y quin debe llevar a cabo tales acciones? Depender del nivel del puesto a cubrir.
Seleccionador segn niveles
Puestos a cubrir
Direccin
Subdireccin

Quin busca y selecciona

La propiedad en caso de hoteles
individuales.
El corporativo en caso de hoteles de
cadena.
La direccin del hotel.

Jefes y segundos de departamento

Mandos medios
Personal de base

El jefe de departamento.

Cul es, entonces, el papel a desempear por el responsable de RRHH? En el

reclutamiento de personal de base ocurre con mucha frecuencia que sea l quien haya
recogido y guardado las solicitudes de empleo y los CV. que hayan llegado al hotel. Su
funcin consistir en entregar al Jefe de departamento interesado la documentacin de
que disponga y, si hiciera falta, podr desempear un papel de apoyo y ayuda a los
jefes que tengan menos experiencia en las labores de seleccin.
No obstante, la funcin de reclutamiento y la posterior de seleccin de personal de base
son de la total y exclusiva responsabilidad del jefe de departamento ya que es l quien
sabe con total exactitud cmo es el perfil de la persona que necesita y no debe abdicar
de esta responsabilidad. De Cocina o de Pisos saben ms el chef y la gobernanta que el
jefe de RRHH.
Y si se trata de reclutar jefes de departamento ser al director a quien toque localizar y
seleccionar. Si se trata de un hotel de cadena podr solicitar la ayuda del corporativo y si
es un hotel nico, de propiedad particular, podr delegar algunas tareas en el jefe de
RRHH. si bien la decisin ltima ser la suya.
Los directores son seleccionados por la propiedad o el corporativo.
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7 Fuentes de reclutamiento
Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas o externas tanto para personal de base
como para mandos medios. Segn el nivel del puesto a cubrir se utilizan distintas fuentes.
Para directores es habitual recurrir a la ayuda de consultoras o head hunters lo que no es
aplicable a personal de base y slo en muy contadas ocasiones para mandos medios.
Fuentes de reclutamiento
Puestos a cubrir
Direccin
Subdireccin

Dnde buscar / fuentes

Jefes y segundos de departamento

Mandos medios

Personal de base

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Head hunters
Empresas de consultora.
Solicitudes de trabajo y CV recibidos en el
corporativo (en caso de cadena hotelera)
Escuelas de Direccin.
Mandos medios con potencial de desarrollo.
Asociaciones profesionales de directores de
hotel.
Foros profesionales (SKAL Club, Fomento del
Turismo, )
Empleados de base promocionables (del propio
hotel o de otros hoteles de la misma cadena en
caso de grupo hotelero)
Solicitudes de trabajo y CV recibidos en el hotel.
CV en portales de empleo.
Recomendaciones de colegas (jefes de otros
hoteles)
Asociaciones profesionales (de cocineros,
gobernantas, )
Entre los empleados del mismo hotel
(promociones y traslados de departamento).
Empleados de otros hoteles de la misma cadena
en caso de grupo hotelero (traslados)
Amigos y parientes de los empleados.
Recomendaciones de colegas (jefes de otros
hoteles)
Personal de ETT. que trabaj alguna vez en el
hotel.
Personas que hicieron prcticas en el hotel.
Solicitudes de trabajo y CV recibidos en el hotel.
CV en portales de empleo
Escuelas de formacin profesional.
INEM
Sindicatos y asociaciones profesionales.

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7.1 El reclutamiento interno

El reclutamiento interno se asocia ms bien a procesos de promocin de personas a
puestos de mayor responsabilidad y no tiene mucho sentido en los hoteles
independientes no adscritos a ninguna cadena. No obstante, a veces es posible
encontrar candidatos internos no ligados a promociones ni ascensos sino slo a cambios
de puesto y departamento. Se han dado casos de camareras de pisos que han pasado
a administracin o a telefonistas o de maleteros que han pasado a camareros de
restaurante.
En los hoteles pertenecientes a una cadena es mucho ms fcil que se den casos de
reclutamiento interno ya que con mucha frecuencia hay personas que desean cambiar
de residencia por motivos familiares o de otro tipo y solicitan las vacantes que se
producen en otros destinos. Estas vacantes suelen anunciarse en los boletines internos de
las compaas y se colocan en los tablones de anuncios de todos los hoteles. Uno de los
ms efectivos y que se implant hace ms de diez aos es el conocido como PromoSol
de Sol Meli
El reclutamiento interno presenta indudables ventajas pues se trata de personas que ya
conocen el establecimiento y sus mtodos y necesitan menos entrenamiento y resulta, a
la vez, motivador. Como inconvenientes debe citarse que el campo de bsqueda de
candidatos es mucho ms limitado y que se puede producir una falta de entrada de aire
fresco y renovado al no incorporarse personas venidas de fuera con otra formacin y otra
mentalidad.

7.2 Reclutamiento externo

Una forma indirecta y un tanto sui generis de reclutamiento externo es la de solicitar a los
propios empleados que propongan a otras personas de su crculo familiar o de amistades
para cubrir las vacantes que se hayan producido. Es una prctica que puede dar
resultados a corto plazo y solucionar alguna dificultad de cubrir un puesto con urgencia
pero tambin puede ser causa de muchos problemas si se forma un ncleo importante
de familiares o amigos que pueden llegar a actuar como un grupo de presin dentro del
hotel o del departamento.
Aparte de prcticas como la descrita, en el caso de los hoteles independientes acudir al
mercado de trabajo casi puede considerarse como la opcin nica y obligada ya que
no disponen de suficientes candidatos internos.

8 Publicidad
Siempre que se trata de reclutamiento externo habr que hacer llegar el mensaje al
mercado de trabajo y ser necesario publicitar las vacantes producidas y los medios en
los que hacerlo sern distintos dependiendo del nivel del personal que se busca. Si no se

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tiene un buen conocimiento de los medios y habida cuenta de lo cara que resulta la
publicidad conviene asesorarse muy bien antes de decidir la insercin de un anuncio.
Es un error muy grande, y no por eso menos repetido, gastarse muchsimo dinero en
anuncios en las pginas salmn de los suplementos dominicales de gran tirada cuando
se solicitan camareras de pisos para trabajar en temporada alta en Canarias o Baleares,
por ejemplo. Muy probablemente las posibles interesadas no leen las pginas de
economa. En este caso, sera mucho ms razonable y efectivo insertar anuncios en los
peridicos de difusin gratuita o los de tipo Trueque cuando se trata de personal de
base. Determinados programas de radio suelen tener buena audiencia, pero las cuas
publicitarias resultan bastante caras.
Cuando se buscan mandos medios ya se puede acudir a los peridicos regionales o
incluso nacionales de mucha difusin lo mismo que para anunciar vacantes de direccin,
si bien, en este ltimo caso, cabe aadir las revistas del sector y las publicaciones
especializadas.
Antes de publicar un anuncio conviene tener en cuenta si las fechas son propicias. No es
recomendable publicarlos en pleno verano, en Navidad y Reyes, en puentes y festivos o
en fechas en las que se produzcan acontecimientos relevantes que distraigan la
atencin de los posibles interesados.

8.1 Elaboracin de anuncios.

Un anuncio para ser efectivo debe ajustarse a unos cuantos requisitos

Clara identificacin de la empresa con su logo1

Descripcin de la actividad y localizacin de la empresa
Denominacin del puesto que se oferta
Descripcin de las funciones del puesto
Requisitos exigidos
Retribucin ofrecida
Plazo de incorporacin
Localizacin del puesto de trabajo y/o movilidad geogrfica.
Forma de contacto.

9 Reclutamiento y publicidad en Internet

En la red se pueden encontrar muchos portales con ofertas de trabajo, algunos de ellos,
incluso, especializados en turismo y hostelera. Son direcciones tiles tanto para el que
busca trabajo como para las empresas que lo ofrecen. Los portales de mayor utilidad y
de consulta habitual son los que se relacionan a continuacin. En la actualidad es el
medio ms usado para envo de CV para puestos de nivel medio (hasta jefe de
Si se busca el anonimato, es ms conveniente dirigirse a una consultora o una agencia de comunicacin.
Ellos publicarn el anuncio con una referencia annima y cuidarn de recoger las peticiones.
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departamento o segundo) y su uso se va popularizando rpidamente por parte del
personal de base.
Los profesionales de nivel medio alto que ya estn situados pero que desean cambiar
de empresa no suelen acudir a Internet dado su bajo nivel de confidencialidad. Quienes
s lo hacen masivamente son los titulados recientes en busca de su primera colocacin.

Ofertas de empleo - Trabajo en Turismo y Hostelera. Turijobs.com

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Incluye informacin sobre como buscar trabajos, la situacin del mercado...

A Fuego Lento - Magazine Gastronmico Digital

Portal gastronmico. Entre sus diversas secciones incluye buscador de recetas, artculos,
chat,
foro
gastronmico
y
productos
de
temporada.
www.afuegolento.com
Bolsa de Trabajo - www.afuegolento.com/empleo

Asociacin Espaola de Gobernantas de Hotel y otras Entidades

Asociacin Espaola de Gobernantas de Hotel y Otras entidades.

trabajo.
www.asego.org/

Incluye bolsa de
.

InfoJobs.net - Bolsa de empleo, ofertas de trabajo

InfoJobs.net es la bolsa de empleo online lder en Espaa y primera compaa privada

del sector en Europa. Para los candidatos InfoJobs es el lugar ideal ...
www.infojobs.net

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La Web del trabajo y el trabajador

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www.mercadis.com

gojobsite.es - Espaa

gojobsite.es
otros,
anuncio
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www.mundoanuncio.com/anuncio/gojobsitees

de

gojobsite.es

otros.

10 Las pginas Web de las grandes cadenas hoteleras

Todas las grandes cadenas suelen tener un enlace a Recursos Humanos o una pestaa
titulada Empleo o Trabajo en la que se ofertan los puestos vacantes. A modo de
ejemplo, se incluyen las de Sol Meli y AC Hoteles.

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Ofertas de trabajo en la pgina Web de Sol Meli

Referencia

Puesto

Empresa/Area

Director Hotel Madrid

Director Hotel Madrid
Administrativo
Financiero:
Administrativo Financiero: Fiscal
Fiscal
Comercial Interno Gav
Comercial Interno Gav

Hotel AC Recoletos

Economatero Madrid
Jefe de Cocina Madrid
Jefe de Sala Madrid

Economatero Madrid
Jefe de Cocina Madrid
Jefe de Sala Madrid

Hotel AC Feria de Madrid

Hotel AC Feria de Madrid
Hotel AC Feria de Madrid

Jefe de Recepcin Girona

Recepcionistas Madrid
Cocineros Madrid

Jefe de Recepcin Girona

Recepcionistas Madrid
Cocineros Madrid

Hotel AC Palau de Bellavista

Hotel AC Feria de Madrid
Hotel AC Feria de Madrid

Jefe de Cocina Madrid

Camareros de Sala Madrid

Jefe de Cocina Madrid

Camareros de Sala Madrid

Hotel AC Feria de Madrid

Hotel AC Feria de Madrid

Jefe de Sala Madrid

Camareras de Pisos Madrid

Jefe de Sala Madrid

Camareras de Pisos Madrid

Hotel AC Feria de Madrid

Hotel AC Feria de Madrid

Jefe de Cocina Toledo

Jefe de Cocina Toledo

Hotel AC Ciudad de Toledo

Responsable de Lavandera
Camareros Sala Barcelona
Camareros de Sala Martorell

Responsable de Lavandera
Camarero Sala Barcelona
Camareros de Sala Martorell

AC Hotels - Sede Central

Hotel AC Barcelona
Hotel AC Martorell

Ayudante de Cocina Martorell

Interiorista
Camarero/a Sala Barcelona

Ayudante de Cocina Martorell

Interiorista
Camarero/a Sala Barcelona

Hotel AC Martorell
AC Hotels
Hotel AC Som

AC Hotels - Sede Central

Hotel AC Gav Mar

Ofertas de trabajo en AC Hoteles

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Enlaces recomendados o interesantes.
http://www.melia.com
http://www.ac-hotels.com
http://www.nh-hotels.com
http://www.hoteles-hesperia.es
http://www.hoteles-silken.com
http://www.parador.es
http://www.barcelo.com
http://www.riu.com
Es conveniente visitar todos estos enlaces y abrir las pestaas Recursos Humanos,
Empleo o bien Ofertas de trabajo para familiarizarse con los sistemas empleados por
los grandes cadenas tanto para ofertar puestos como para recibir solicitudes.
Tambin es conveniente visitar las pginas de las grandes compaas internacionales con
presencia en Espaa, particularmente Accor, Hilton y Marriot aliada actualmente con
AC.
La visita a estas pginas, aparte de ofrecer mucha informacin de todo tipo y un mejor
conocimiento de las empresas, resulta interesante ya que permite observar la diferencia
entre las grandes cadenas y las pequeas o mediana, tanto nacionales como extranjeras
y su distinta concepcin de los RRHH.

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