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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESCOLA DE ADMINISTRAO

Rodrigo Weber Fighera

PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA DE UMA CAFETERIA

Porto Alegre
2011

Rodrigo Weber Fighera

PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA DE UMA CAFETERIA

Trabalho de concluso de curso de graduao


apresentado ao Departamento de Cincias
Administrativas da Universidade Federal do Rio
Grande do Sul, como requisito parcial para
obteno

do

grau

de

Bacharel

em

Administrao.

Orientador: Prof. Hugo Fridolino Mller Neto

PORTO ALEGRE
2011
Rodrigo Weber Fighera

PLANO DE NEGCIOS PARA ABERTURA DE UMA CAFETERIA

Conceito Final :..............


Aprovado em ................. de dezembro de 2011

BANCA EXAMINADORA

Prof..................................................................... - Escola de Administrao

Prof..................................................................... - Escola de Administrao

Prof..................................................................... - Escola de Administrao

Orientador: Prof. Hugo Fridolino Mller Neto Escola de Administrao

RESUMO
Este trabalho apresenta a elaborao de um Plano de Negcios para
uma cafeteria em Porto Alegre com caf de alta qualidade e ambiente
agradvel.

Na

primeira

etapa

so

revisados

conceitos

relativos

ao

empreendedorismo, planejamento empresarial, estrutura do plano de negcios,


planejamento

de

marketing,

planejamento

de

recursos

humanos

planejamento financeiro, que serviro de suporte para o desenvolvimento do


plano. Na segunda etapa, os conceitos e a estrutura revisados so aplicados
ao empreendimento acima descrito, definindo o negcio e elaborando planos
de marketing, recursos humanos, operacional e financeiro. Ao final conclui-se
que sob as condies de custo e demanda estimadas no plano, o negcio
vivel e que atende s necessidades do mercado.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Evoluo do Consumo Interno de Caf no Brasil .......................................9


Figura 2 - Esquema para Elaborao de um Plano de Marketing............................. 12
Figura 3 - Anlise SWOT..................................................................................................... 17
Figura 4 - Balano Patrimonial ............................................................................................ 23
Figura 5 - Questionrio: Pergunta 1 ................................................................................... 36
Figura 6 - Questionrio: Pergunta 2 ................................................................................... 37
Figura 7 - Questionrio: Pergunta 3 ................................................................................... 37
Figura 8 - Questionrio: Pergunta 5 ................................................................................... 38
Figura 9 - Questionrio: Pergunta 6 ................................................................................... 39
Figura 10 - Questionrio: Pergunta 7 ................................................................................. 40
Figura 11 - Mapa Concorrentes .......................................................................................... 45
Figura 12 - Latte Art ............................................................................................................. 46
Figura 13 - Foto Caf Friori ................................................................................................. 47
Figura 14 - Foto Caf Div .................................................................................................. 48
Figura 15 - Foto Caf Buenos Aires ................................................................................... 49
Figura 16 - Foto Caf Correto ............................................................................................. 50
Figura 17 - Consumo Caf .................................................................................................. 56

LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Demonstrativo de Resultados do Exerccio..................................................... 24
Tabela 2 - Exemplo Fluxo de Caixa ................................................................................... 25
Tabela 3 - Entrevista com Concorrentes 1 ........................................................................ 30
Tabela 4 - Entrevista com Concorrentes 2 ........................................................................ 32
Tabela 5 - Cliente Oculto ..................................................................................................... 33
Tabela 6 - Nomes Fornecedores ........................................................................................ 43
Tabela 7 - Custo Fornecedores .......................................................................................... 43
Tabela 8 - Alquota INSS ..................................................................................................... 60
Tabela 9 - Alquota Imposto de Renda............................................................................... 61
Tabela 10 - Alquota SIMPLES ........................................................................................... 64
Tabela 11 - Anlise SWOT.................................................................................................. 65
Tabela 12 - Objetivo 1 ......................................................................................................... 68
Tabela 13 - Objetivo 2 ......................................................................................................... 69
Tabela 14 - Objetivo 3 ......................................................................................................... 69
Tabela 15 - Objetivo 4 ........................................................................................................ 69
Tabela 16 - Objetivo 5 ........................................................................................................ 71
Tabela 17 - Preos Concorrentes ....................................................................................... 74
Tabela 18 - Preos Fighera Caf........................................................................................ 76
Tabela 19 - Objetivo 6 ......................................................................................................... 77
Tabela 20 - Salrio 1............................................................................................................ 80
Tabela 21 - Salrio 2............................................................................................................ 81
Tabela 22 - Salrio 3............................................................................................................ 81
Tabela 23 - Investimento Inicial .......................................................................................... 83
Tabela 24 - Custo Mobilirio ............................................................................................... 83
Tabela 25 - Custo Utenslios Cozinha ................................................................................ 84
Tabela 26 - Custo Eletro Eletrnico.................................................................................... 85
Tabela 28 - Custo Higiene e Limpeza ................................................................................ 86
Tabela 29 - Custo Uniformes .............................................................................................. 86
Tabela 30 - Custo Comunicao Visual ............................................................................. 86
Tabela 31 - Custo Reforma/Decorao ............................................................................. 87
Tabela 32 - Custo Despesas Adicionais ............................................................................ 87
Tabela 33 - Custo Capital de Giro ...................................................................................... 87
Tabela 34 - Custo Fixo Mensal ........................................................................................... 88
Tabela 35 - CMV .................................................................................................................. 88
Tabela 36 - Demanda Pessimista....................................................................................... 89
Tabela 37 - Demanda Provvel .......................................................................................... 89
Tabela 38 - Demanda Otimista ........................................................................................... 89
Tabela 39 - Depreciao ..................................................................................................... 90
Tabela 40 - DRE Pessimista ............................................................................................... 90
Tabela 41 - DRE Provvel ................................................................................................... 91
Tabela 42 - DRE Otimista.................................................................................................... 91
Tabela 43 - Fluxo de Caixa Pessimista .............................................................................. 92

Tabela 44
Tabela 45
Tabela 46
Tabela 47
Tabela 48
Tabela 49
Tabela 50
Tabela 51

- Fluxo de Caixa Provvel ................................................................................. 92


- Fluxo de Caixa Otimista .................................................................................. 93
- Ponto de Equilbrio .......................................................................................... 93
- Payback Provvel ............................................................................................ 94
- Payback Otimista ............................................................................................. 94
- VPL Provvel.................................................................................................... 95
- VPL Otimista .................................................................................................... 95
- TIR..................................................................................................................... 95

SUMRIO

INTRODUO ................................................................................................. 6

PROBLEMA .................................................................................................... 6

OBJETIVOS .................................................................................................... 8

CAFETERIAS NO BRASIL ............................................................................. 8

PLANO DE NEGCIOS ................................................................................ 11


5.1

PLANO DE MARKETING....................................................................... 11

5.1.1 MISSO E VISO ............................................................................ 13


5.1.2 ANLISE DO AMBIENTE DE MARKETING ........................................ 14
5.1.3 OBJETIVOS E METAS ...................................................................... 17
5.1.4 ESTRATGIA DE MARKETING ......................................................... 18
5.2

PLANO OPERACIONAL ........................................................................ 21

5.3

PLANO DE RECURSOS HUMANOS ....................................................... 21

5.4

PLANO FINANCEIRO ........................................................................... 22

METODOLOGIA ............................................................................................ 26

RESULTADOS .............................................................................................. 28
7.1

DADOS PRIMRIOS............................................................................. 29

7.1.1 ENTREVISTAS COM CONCORRENTES ............................................. 29


7.1.2 CLIENTE OCULTO ........................................................................... 32
7.2

PLANO DE MARKETING....................................................................... 41

7.2.1 MISSO E VISO ............................................................................ 41


7.2.2 ANLISE DO AMBIENTE DE MARKETING ........................................ 42
7.2.3 ESTRATGIA DE MARKETING ......................................................... 68
7.3

PLANO OPERACIONAL ........................................................................ 77

7.4

PLANO DE RECURSOS HUMANOS ....................................................... 79

7.5

PLANO FINANCEIRO ........................................................................... 82

7.5.1 INVESTIMENTO INICIAL ................................................................. 82


7.5.2 CUSTO FIXO MENSAL ..................................................................... 87
7.5.3 CUSTO DA MERCADORIA VENDIDA CMV .................................... 88
7.5.4 PREVISO DE DEMANDA ............................................................... 89
7.5.5 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS ............................................... 90
7.5.6 DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA .......................................... 92
7.5.7 PONTO DE EQUILBRIO .................................................................. 93
7.5.8 PAYBACK ....................................................................................... 94
7.5.9 VPL (VALOR PRESENTE LQUIDO) ................................................... 94
7.5.10 TIR (TAXA INTERNA DE RETORNO) ............................................... 95
8

CONCLUSO ................................................................................................ 96

REFERNCIAS ........................................................................................... 100

10 ANEXOS ...................................................................................................... 101

INTRODUO

O trabalho em questo visa elaborao de um plano de negcios para


a criao de uma cafeteria em Porto Alegre.Para tanto, foi feita uma anlise do
mercado brasileiro as suas tendncias bem como a anlise de dados
especficos da economia de Porto Alegre. Nessa parte foram estudados ndices
de crescimento com foco na regio sul do pas, dados demogrficos como
aumento da renda per capita, alm da expanso do negcio de cafeterias no
pas. Em detalhe, sero estudados as tendncias de crescimentos desse tipo
de negcio como um todo, preo e qualidade dos servios ofertados com o
intuito com contextualizar a empresa em seu ambiente de atuao.
Alm disso, houve um extenso trabalho de coleta de dados primrios
com o intuito de enriquecer o plano de negcios com dados de campo. Nessa
parte sero analisados aspectos como custo dos fornecedores, aluguis,
pesquisa de salrios e mo de obra necessria para o trabalho. Tambm outro
aspecto importante de qualquer negcio so os concorrentes sobre os quais
foram coletadas informaes relevantes que podem ter impacto na cafeteria do
trabalho em questo e identificar pontos fortes e fracos. Alm disso, foi
aplicado um questionrio nos potenciais clientes da cafeteria no o intuito de
entender sua opinio sobre o consumo em cafeterias em Porto Alegre.
Os mtodos empregados no presente trabalho foram a coleta e anlise
de dados secundrios, a coleta de dados primrios atravs de entrevistas semiestruturadas com os proprietrios de cafeterias, aplicao de questionrios
junto aos potenciais clientes e tcnicas de cliente oculto nos concorrentes.
No final da pesquisa, concluiu-se sobre a viabilidade do negcio seus
riscos e oportunidades que podem ser aproveitados dado que as condies de
custo e demanda do cenrio provvel para o negcio se realize.

PROBLEMA

O problema abordado nesse trabalho est relacionado elaborao de


um plano de negcios para uma cafeteria em Porto Alegre.
As tendncias indicam que o consumo de caf vem aumentando a um
ritmo rpido nos ltimos anos e as pessoas esto cada vez mais dispostas a
fazer pelo menos alguma refeio ao longo do dia fora de casa. De acordo com
a ABIC (Associao Brasileira da Indstria de Caf), o consumo interno
brasileiro de caf continua crescendo. No perodo compreendido entre
Novembro/2009 e Outubro/2010 a ABIC registrou o consumo de 19,13 milhes
de sacas, isto representando um acrscimo de 4,03% em relao ao perodo
anterior correspondente (Nov/08 a Out/09), que havia sido de 18,39 milhes de
sacas. Alm disso, o consumo domstico, o consumo fora do lar, onde
predominam os cafs Superiores e Gourmet, apresentaram taxas de
crescimento positivas. Maiores investimentos em produtos e no marketing
interno do caf impulsionaram as vendas das marcas mais conhecidas.
Mensalmente, novas marcas de cafs especiais so lanadas, fazendo com
que o mercado apresente uma oferta muito significativa de produtos de alta
qualidade para os consumidores brasileiros. A ABIC estima que este segmento
de cafs diferenciados, embora represente a menor parte do consumo,
continue apresentando taxas de crescimento de 15% a 20% ao ano o que
forma um ambiente muito atrativo para a abertura de uma cafeteria. (ABIC.
Tendncias

de

Consumo

de

Caf.

2010.

<http://www.abic.com.br/publique/media/EST_PESQTendenciasConsumo2010.
pdf>. Acesso em: 16 de agosto, 2011)
No entanto, tal empreendimento representa um risco altssimo,
principalmente se houver a necessidade de alavancagem financeira, o que
torna o negcio ainda mais crtico. Logo, com esse trabalho pretende-se criar
um plano de negcios para se analisar a viabilidade de criao de tal cafeteria
que pretende oferecer produtos de qualidade e que tambm atenda a grupos
de empresas com servios especficos de caf da manh.

OBJETIVOS

O objetivo geral : construir um plano de negcios para uma cafeteria


em Porto Alegre.
Os Objetivos especficos so:
1)

Fazer um plano de marketing, onde ser analisado o mercado

onde a empresa ir atuar, a definio dos seus produtos, anlise SWOT;


2)

Construir um plano financeiro que ir abordar todo o investimento

necessrio para o empreendimento, formas de financiamento, projeo


de fluxo de caixa para os primeiros dois anos, taxa interna de retorno
e Payback;
3)

Elaborar um plano de recursos humanos, onde ser feito um

estudo de quanto e quais profissionais sero necessrios alm de uma


pesquisa de salrios praticados atualmente no mercado;
4)

Fazer um plano operacional, onde sero abordados os processos

que a empresa ter.

CAFETERIAS NO BRASIL

Os Cafs, como os conhecemos hoje, tm sua origem nas cidades


europias, e foram trazidas para o Brasil

pelos estudantes de

universidades do Velho Mundo. Com o tempo, seguindo a mesma


tendncia europia, no Brasil, os Cafs viraram o ponto de encontro
preferido dos universitrios para discutir assuntos de ordem poltica ou
literria. Talvez uma das mais tradicionais ainda daquela poca e que est
em funcionamento at hoje a Confeitaria Colombo que foi fundada em
1894, na rua Gonalves Dias, no corao do Rio de Janeiro. A cafeteria
chega a ser patrimnio cultural e artstico do Rio onde muitos artistas,
polticos e intelectuais se encontram. A partir do incio da dcada de 1990,
os Estados Unidos comearam a produo em grande escala de mquinas

de caf expresso o que abriu espao para o desenvolvimento de redes


modernas por todo o mundo.
Atualmente, principalmente devido ascenso social de boa parte da
populao brasileira, o consumo de caf vem aumentando rapidamente.

Figura 1 - Evoluo do Consumo Interno de Caf no Brasil

Fonte:

(ABIC.

Tendncias

de

Consumo

de

Caf.

2010.

<http://www.abic.com.br/publique/media/EST_PESQTendenciasConsumo2
010.pdf>. Acesso em: 16 de agosto, 2011)

Como se pode ver no grfico, o consumo da bebida aumentou de 15,5


milhes de sacas em 2005 para 19,1 milhes para 2010. Alm disso, para
2011 a ABIC (Associao Brasileira da Indstria do Caf), projeta um
crescimento de 5% no volume chegando a 20,7 milhes de sacas. Outra
tendncia o aumento expressivo das grandes redes de cafeterias no
Brasil como a Frans Caf, Caf do Ponto e at Starbucks todas com
previses abertura de novas unidades no pas.
No entanto, segundo a ABIC, as cafeterias representam uma pequena
parcela desse vasto mercado, com apenas 4%, ou 800 mil sacas, com uma
participao entre 6% a 7% na receita, o que significa um volume de R$
380 milhes. Ademais, encontrar profissionais especializados em caf, os

10

baristas, algo extremamente desafiador no Brasil, pelo fato de a profisso


no ser muito popular ainda, o que pode dificultar a abertura de qualquer
cafeteria.
Sendo assim, a cafeteria abordada no trabalho pretende oferecer
produtos de qualidade sua clientela em Porto Alegre localizada em um
lugar onde haja intenso fluxo de pessoas, principalmente de profissionais
liberais e de escritrios, e ter como diferencial a ofertas de servios de
caf da manh entre outros a empresas.

11

PLANO DE NEGCIOS

Atravs da reviso da bibliografia pretende-se identificar os conceitos e


tcnicas que sero aplicados na abordagem do trabalho com o objetivo de
torn-lo mais embasado e estruturado do ponto de vista acadmico.
De acordo com DORNELAS (2001), o plano de negcio (...) um
documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcio
que sustentem a empresa. Sua elaborao envolve um processo de
aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situarse no seu ambiente de negcios. O plano de negcios no algo rgido e
como cada negcio possui suas peculiaridades, ele deve ser consistente com a
realidade do mercado e contexto que a empresa se encontra. Logo, ele deve
atender a uma estrutura lgica mnima que, no caso desse trabalho segue a
mesma proposta que DORNELAS (2001), mas com algumas adaptaes.
Ainda, de acordo com HISRICH (2009) o plano de negcios (...) um
documento preparado pelo empreendedor em que so escritos todos os
elementos externos e internos relevantes para o incio de um novo
desenvolvimento. com freqncia uma integrao de planos, como os de
marketing, de finanas, de produo e recursos humanos. (...) tambm aborda
as tomadas de deciso de curto e longo prazo para os trs primeiros anos de
funcionamento do empreendimento. Desse modo, o plano de negcio ou,
como s vezes chamado, o plano de jogo ou mapa da estrada responde
s questes: onde estou agora? Para onde estou indo? Como chegarei l? A
abordagem de HISRICH (2009)do mapa da estrada faz o empreendedor ter
em mente que qualquer deciso tomada dentro da empresa deve estar
baseada no plano, como se a firma estivesse tentando chegar em algum ponto
e a cada parte do caminho o mapa deve ser consultado para atingi-lo.

5.1

PLANO DE MARKETING

O plano de marketing uma das partes mais importantes e serve de


base principal para o mapa do jogo que ser construdo com os outros planos

12

uma vez que descreve como os produtos ou servios sero distribudos,


cotados, e promovidos. Ademais, de acordo com HISRICH (2009) nessa parte
devem ser descritas evidncias da pesquisa de marketing, para respaldar as
decises estratgicas crticas de marketing e para prever as vendas. Ainda de
acordo com o mesmo autor, o plano de marketing deve ser uma exigncia
anual, mas monitorado semanal ou mensalmente, e deve ser visto como um
roteiro para a tomada de decises.

O fluxograma abaixo foi elaborado com o intuito de guiar o plano de


marketing em linhas gerais:

Declarao de
viso, misso e
valores do negcio.

Anlise do ambiente interno


(foras e fraquezas)

Anlise do ambiente
externo (oportunidade e
ameaas)

Anlise SWOT

Formulao de objetivos e
metas

Definio dos 4 P`s e da


estratgia da empresa.
Figura 2 - Esquema para Elaborao de um Plano de Marketing

Fonte: adaptado de Kotler (1998)

13

Como se pode ver na figura acima, o plano de marketing comea com o


enunciado da misso e viso o que servir de base para o resto do plano e
deve guiar toda a tomada de deciso dentro da empresa. Posteriormente,
feito uma anlise do ambiente interno e externo da empresa onde so
levantados dos os fatores que pode, em algum grau, impactar na atividade do
negcio. Ento, ambas as anlises so consolidadas na anlise SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), onde so levantados todas
as foras, fraquezas, oportunidades, e ameaas da empresa alm de como
tirar proveito delas e evitar as ameaas .Logo, baseado na misso e viso da
empresa e considerando os pontos levantados na anlise SWOT, ocorre a
formulao dos objetivos e metas de marketing que, em um segundo momento,
ir desencadear a definio dos 4 P`s de marketing (Preo, Produto, Praa,
Promoo) e da estratgia da empresa.

5.1.1 MISSO E VISO

A declarao da viso e da misso da empresa a parte mais fundamental


para

posteriormente

se

construir

uma

estratgia

slida.

Qualquer

empreendedor deve t-la em mente na tomada de suas decises.


De acordo com Dorneles (2001) a declarao de viso de uma organizao
define aonde ela quer chegar, a direo que pretende seguir, e o que ela quer
ser. J a declarao de misso deve refletir a razo de ser da empresa, o que
ela e o que ela faz. Segundo Ferrel (2005), uma misso procura responder
pergunta Em que negcio estamos?. uma declarao clara e concisa (um
pargrafo ou dois no mximo) que explica a razo de existir da organizao.
J a viso procura responder pergunta O que queremos nos tornar?. A
viso de uma organizao tende a estar orientada para o futuro j que
representa aonde ela quer chegar.

14

5.1.2 ANLISE DO AMBIENTE DE MARKETING

Qualquer empreendedor deve ter conhecimento claro do ambiente de


marketing onde sua empresa ir atuar. Isso permitir a elaborao da anlise
SWOT o que ser parte fundamental da construo do mapa do negcio.
De acordo com Kotler e Armstrong (2008), o ambiente de marketing
formado pelo microambiente e o macroambiente. O microambiente formado
pelos agentes prximos empresa que afetam sua capacidade de atender os
clientes em prpria empresa, os fornecedores, intermedirios de marketing,
mercado de clientes, concorrentes e pblicos. J o macroambiente
constitudo pelas foras societais mais amplas que afetam o microambiente
foras demogrficas, econmicas, naturais, tecnolgicas, polticas e culturais.
Tal conhecimento ajuda nas tomadas de decises no sentido de tirar
vantagem das foras e oportunidade que a empresa possui e achar caminhos
alternativos s suas fraquezas e ameaas externas.

5.1.2.1 O MICROAMBIENTE DA EMPRESA

Segundo Kotler e Armstrong (2008), o sucesso do marketing requer a


construo de relacionamentos da empresa, fornecedores, intermedirios de
marketing, clientes, concorrentes e vrios pblicos, que se combinam para
construir a rede de entrega de valor da empresa. Com essa sitao pode-se
notar a correlao entre os agentes do ambiente interno e a necessidade de
conhec-los detalhadamente. Os principais agentes do microambiente so:
a) Empresa: quando se elabora um plano de marketing a administrao
de marketing deve levar em considerao outros grupos da empresa
como a alta administrao e os departamentos financeiro, de
pesquisa e desenvolvimento (P&D), de compras, de produo e de
contabilidade.
b) Fornecedores: so pea essencial na cadeia de criao e entrega
de valor. Segundo Kotler e Armstrong (2008), os gerentes de
marketing devem observar a disponibilidade de suprimentos, pois

15

escassez, atrasos na entrega, greves e outros eventos podem


prejudicar as vendas no curto prazo e a satisfao do cliente no
longo prazo.
c) Intermedirios do Marketing: entre eles esto os revendedores,
empresas de distribuio fsica, agncias de servios de marketing e
intermedirios financeiros.
d) Clientes: a empresa deve entender os cinco tipos de mercados de
clientes de acordo com Kotler e Armstrong (2008): mercados
consumidores (indivduos e famlias), mercados organizacionais,
mercado de revendedores, mercados governamentais e por fim,
mercados internacionais.
e) Concorrentes: o empreendedor deve acompanhar de perto seus
concorrentes com o intuito de oferecer mais valor e satisfao para
os seus clientes do que seus concorrentes, segundo Kotler e
Armstrong (2008). No h estratgia competitiva ideal que se aplique
a todas as empresas, mas deve-se levar em conta seu tamanho e
representatividade no mercado alm de outros fatores para se
posicionar ante a concorrncia.
f) Pblicos: segundo Kotler e Armstrong (2008), um pblico consiste
em qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial na
organizao ou que possa causar impacto em sua capacidade de
atingit seus objetivos. Entre eles esto: pblicos financeiros,
governamentais, ligados mdia, de interesse, locais, geral, internos.

5.1.2.2 O MACRO AMBIENTE DA EMPRESA

Toda organizao opera em um ambiente mais abrangente que oferece


ameaas e oportunidades que devem ser consideradas pelos tomadores de
decises dentro da empresa. Segundo Kotler e Armstrong (2008) dividem o
macroambiente em seis principais ambientes:

16

Ambiente Demogrfico: o estudo da populao humana em termos de


densidade, localizao, idade, sexo, raa, ocupao e outros dados
estatsticos.
Ambiente Econmico: consiste em fatores que afetam o poder de compra
e padro de gastos das pessoas.
Ambiente Natural: envolve os recursos que so utilizados como insumos
pelos profissionais de marketing ou que so afetados pelas atividades de
marketing.
Ambiente Tecnolgico: talvez a fora mais drstica que molda o destino
das empresas. Da mesma forma que ela cria enormes oportunidades de
negcios como a internet, por exemplo, ela tambm pode dizimar toda uma
indstria, como a de disco de vinil quando os CDs foram lanados.
Ambiente Poltico: consiste em leis, rgos governamentais e grupos que
influenciam ou limitam vrias organizaes e indivduos de determinada
sociedade.
Ambiente Cultural: composto de instituies e outras foras que afetas
os valores, as percepes, as preferncias e os comportamentos bsicos da
sociedade. As pessoas crescem em determinada sociedade, que molda suas
crenas e seus valores bsicos.

ANLISE SWOT

A anlise SWOT (do ingls Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)


possui o intuito de trabalhar os dados coletados na etapa de anlise do
ambiente e identificar foras, fraquezas, oportunidades e ameaas que a
empresa possui. De acordo com FERREL (2005) A anlise SWOT abrange
tanto o ambiente interno quanto o externo da empresa. Internamente, o modelo
refere-se s foras e fraquezas da empresa e, dimenses fundamentais, tais
como desempenho e recursos financeiros, recursos humanos, instalaes e
capacidade de produo, participao no mercado, percepes do consumidor,
qualidade

do

produto,

disponibilidade

do

produto,

comunicao

organizacional. A avaliao do ambiente externo organiza as informaes


sobre o mercado (consumidores e concorrncia), condies econmicas,

17

tendncias sociais, tecnologia e regulamentos governamentais. Ainda pelos


mesmos autores Quando corretamente efetuada, a anlise SWOT no s
organiza dados e informaes, mas tambm pode ser especialmente til para
descobrir vantagens estratgicas que podem ser alavancadas na estratgia de
marketing da empresa.
Segue abaixo um esboo de matriz SWOT.
Foras

Oportinidades
Combinar
Converter

Converter

Fraquezas

Ameaas

Figura 3 - Anlise SWOT

Fonte: adaptado de Nigel Piercy, Market Led Strategic Change


(Orford, UK: Butterworth-Heineman, Ltd, 1992), 260.

Como se pode ver no esquema acima, o empreendedor deve combinar


suas foras e oportunidades para se diferenciar no mercado e converter as
fraquezas em foras e ameaas em oportunidades para tirar proveito da
situao.
De acordo com WESTWOOD (1996), As potencialidades e fragilidades
referem-se companhia e aos seus produtos, ao passo que as oportunidades
e ameaas comumente so tomadas como fatores externos sobre os quais a
companhia no exerce controle.

5.1.3 OBJETIVOS E METAS


Aps analisar os ambientes interno e externo, o empreendedor pode
agora elaborar seus objetivos de marketing e as metas para o seu plano
.Segundo WESTWOOD (1996), os objetivos de marketing devem vir da
estratgia corporativa que por sua vez vm dos objetivos corporativos. Alm
disso, o mesmo autor chama ateno para a elaborao dos objetivos para que

18

sejam mensurveis: Os objetivos de marketing devem ser definveis e


quantificveis de forma que haja um alvo atingvel para o qual se possa mirar.
Eles devem ser definidos de tal forma que, quando o plano de marketing foi
implementado, o desempenho de fato possa ser comparado com o objetivo.
Eles devem ser expressos em termos de valores ou participaes de mercado,
e termos vagos como aumentar, melhorar, ou maximizar no devem ser
usados.
WESTWOOD (1996) recomenda que todos os planos de marketing
devem possuir objetivos para os seguintes aspectos:

O crescimento das vendas para o perodo do plano em relao ao


produto e ao segmento de mercado

A participao de mercado para o perodo do plano em relao ao


produto e segmento de mercado

O lucro bruto sobre as vendas

5.1.4 ESTRATGIA DE MARKETING


Aps elaborar os objetivos de marketing, deve-se pensar em como eles
sero atingidos. A maneira como sero alcanado tais objetivos denominada
estratgia de marketing.
De acordo com WESTWOOD (1996), As estratgias so os mtodos
escolhidos para se atingir os objetivos especficos. Elas descrevem os meios
para se atingir os objetivos no prazo de tempo exigidos. Elas no incluem
detalhes dos cursos de ao individuais que sero seguidos em base diria ou
mensal, estes sero tticas. Estratgia a definio ampla de como o objetivo
deve ser atingido, os passos da ao so as tticas, e os planos de ao
contm detalhes individuais, o momento de ocorrncia dos mesmos e quem os
executar.. Aqui j podemos ter uma noo clara da distino entre estratgia,
ttica, e planos de ao o que de suma importncia para um empreendedor.
Segundo Ferrel (2005): A estratgia de marketing de uma organizao
descreve como a empresa ir satisfazer as necessidades e desejos de seus
clientes.

19

Um bom exemplo para a diferenciao de estratgia e ttica a citao


de WESTWOOD (1996): A deciso quanto ao menor preo, portanto, uma
estratgia, mas as decises de diminuir os preos em certa porcentagem em
um mercado e aumentar um em certo limite em outro so tticas.
Alm disso, se deve entender as vrias partes da estratgia para se
poder formul-la. De acordo com Ferrel (2005): Uma estratgia de marketing
pode ser composta por um ou mais programas de marketing. Cada programa
consiste em dois elementos: pelo menos um mercado-alvo e um composto de
mercado (s vezes conhecido como os quatro Ps de produto, preo, praa, e
promoo)., logo uma estratgia deve possuir o mercado-alvo e os compostos
de marketing com o intuito de se criar uma vantagem competitiva sobre seus
rivais. De acordo com o mesmo autor, vantagem competitiva (...) algo que
a organizao faz melhor do que seus concorrentes e que lhe d certa
prioridade para atender s necessidades dos consumidores e/ou manter
relacionamentos mutuamente satisfatrios com stakeholders importantes.
Tambm WESTWOOD (1996) cita que as estratgias gerais de marketing
relacionam-se s polticas gerais que so: produto, preo, propaganda
(comunicao) e distribuio.

Produto: as decises sobre o produto esto entre as mais importantes


do marketing dentro de uma organizao e envolvem vrios aspectos.
Conforme Ferrel (2005):Decises de produto incluem muito mais do que
questes relativas ao projeto, estilo ou caractersticas. Eles tambm
devem tomar decises de projeto da embalagem, gerenciamento da
marca, registro de marcas, garantias, novo desenvolvimento e
posicionamento do produto.Especificamente sobre posicionamento do
produto o autor complementa O posicionamento do produto envolve o
estabelecimento de uma imagem mental, ou posio, da oferta do
produto com relao s ofertas concorrentes nas mentes dos
compradores-alvo.

Preo: o elemento do composto de marketing de resulta em receita e


lucro. Todos os outros elementos representam despesas. Preo tambm
a varivel que mais influencia na demanda no curto prazo e o mais
fcil de ser mudado. De acordo com Ferrel (2005), Uma das razes por
que a precificao to interessante que o preo representa um ponto

20

importante nas estratgias de marketing nas quais as motivaes do


comprador e do vendedor entram em conflito. Embora outros elementos
do composto de marketing sejam relativamente fixos ou estveis, o
preo pode ser negociado.

Praa: talvez o componente menos associado s decises de


marketing. No entanto, pode representar uma tima oportunidade para a
empresa conseguir um diferencial competitivo em relao aos seus
concorrentes.Conforme Ferrel (2005): A meta da gesto de distribuio
e cadeia de suprimentos essencialmente levar o produto para o lugar
certo, na hora certa, nas quantidades certas, ao menor custo possvel.
A distribuio um aspecto crtico no negcio por duas razes:
disponibilidade e custo. Disponibilidade, pois o produto s pode ser
comprado e consumido caso esteja disponvel na hora certa, no lugar
certo e na quantia certa. E custo, pois est amarrada com margem de
lucro da empresa. As empresas que conseguem criar sistemas de
distribuio eficientes podem baixar seus custos operacionais e obter
uma vantagem competitiva em relao aos seus concorrentes, Ferrel
(2005).

Promoo: segundo Ferrel (2005) O marketing moderno substitui o


termo promoo pela idia de comunicao integrada de marketing
(CIM), ou a coordenao de todas as atividades promocionais
(propaganda em mdia, mala direta, venda pessoal, promoo de
vendas, relaes pblicas, embalagem, exposio nas lojas, Web
design, recursos humanos), para produzir uma mensagem unificada e
focada no consumidor. Lembrando que o termo consumidor no possui
somente o sentido tradicional, mas tambm inclui funcionrios,
parceiros-empresariais, acionistas, o governo, a mdia e a sociedade em
geral. Ainda pelo mesmo autor as metas em CIM so as mesmas da
promoo tradicional, ou seja, informar, persuadir, e lembrar os
consumidores (todos os stakeholders) da organizao e de suas ofertas
de produtos, de modo a influenciar-lhes o comportamento.

21

5.2

PLANO OPERACIONAL
De acordo com HISRICH (2009), o plano operacional vai alm do

processo de produo (quando o novo empreendimento abrange a produo) e


descreve o fluxo de produtos e servios da produo para o cliente. Ainda de
acordo com o autor, o plano deve abordar o inventrio ou estoque de produtos
manufaturados, procedimentos de remessa e de controle de inventrio, e
servios de atendimento ao cliente. Alm disso, toda a parte de layout e
equipamentos necessrios para a prestao de servios juntamente com seus
custos devem ser analisados nessa parte do plano. Ademais, principalmente
para empresas de prestao de servios, a localizao um ponto crtico do
negcio, pois o estabelecimento tem de estar em um lugar conveniente e de
fcil acesso clientela, logo deve ser feito um trabalho extenso sobre o
assunto, juntamente a especialistas e corretores de imveis que so os
profissionais mais recomendados para esse tipo de consultoria. Tambm, o
local deve estar alinhado fortemente com o pblico alvo do estabelecimento e o
tipo de servio ou produto ofertado.

5.3

PLANO DE RECURSOS HUMANOS

De acordo com DORNELAS (2001), no plano de recursos humanos,


deve haver os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da
empresa. Ademais, devem ser apresentados aqui o nvel educacional e a
experincia dos executivos, gerentes, e funcionrios operacionais, indicando-se
os esforos da empresa na formao de seu pessoal. Tambm, deve-se traar
quais sero as tticas para o recrutamento do quadro de funcionrios. Por fim,
o plano de recursos humanos tem de abranger a parte de cargos e salrios no
estabelecimento, juntamente com os aspectos legais da contratao e
pagamento de tributos e benefcios dos funcionrios.

22

5.4

PLANO FINANCEIRO

Para DORNELAS (2001) muitos empreendedores consideram o plano


financeiro a parte mais difcil do plano de negcios. Essa parte do plano deve
refletir o que foi escrito e decidido nas outras partes do plano de negcios,
como, por exemplo: gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com
pessoal, custos fixos e variveis, projeo de vendas, anlises de rentabilidade
do negcio etc. Ademais, o autor aponta para que se tome cuidado em no
adequar o resto do plano aos dados contidos no plano financeiro, pois o
segundo deve ser conseqncia do primeiro e deve refletir as metas,
estratgias e objetivos do negcio, alm de sua projeo de vendas.
Segundo DORNELAS (2001) os principais demonstrativos a serem
apresentados

em

um

plano

de

negcios

so:

Balano

Patrimonial,

Demonstrativo de Resultados e Demonstrativos de Fluxo de Caixa, todos


projetados com um horizonte de, no mnimo, trs anos. Alm disso, essencial
realizar uma anlise de viabilidade do negcio e o retorno financeiro
proporcionado. Para tanto se usam os mtodos de prazo de payback, TIR
(Taxa Interna de Retorno) e VPL (Valor Presente Lquido).

Balano

Patrimonial:

segundo

DORNELAS

(2001),

balano

patrimonial reflete a posio financeira em um determinado momento da


empresa. O balano constitudo por duas colunas, a do ativo e a do
passivo e patrimnio lquido. O ativo corresponde a todos os bens e
direitos de uma empresa. O passivo uma obrigao, ou a parcela de
financiamento obtida de terceiros. O patrimnio lquido corresponde aos
recursos dos proprietrios aplicados na empresa. O equilbrio entre
origens (passivos) e aplicaes, representado pelas seguintes
equaes:
ATIVO = PASSIVO + PATRIMNIO LQUIDO
OU
ATIVO PASSIVO = PATRIMMIO LQUIDO
A organizao das contas do ativo segue os critrios de liquidez, onde
as contas so classificadas segundo o grau de liquidez que possuem e

23

de prazo. Em contabilidade, curto prazo significa o perodo de at um


ano.
A estrutura do balano seria como:

Ativo

Passivo

Circulante:

so

contas

que

esto constantemente em giro.

Circulante:

so

obrigaes

exigveis que sero liquidadas


no prprio exerccio social.

Realizvel no longo prazo: bens


e direitos que se transformaro
em

dinheiro

no

prximo

Exigvel

no

obrigaes

exerccio.

longo

prazo:

liquidadas

com

prazo superior a um ano.


Patrimnio Lquido

Permanente:

so

bens

So

os

direitos que no se destinam

proprietrios

venda e tm vida til; no caso

empresa.

recursos
aplicados

dos
na

dos bens, vida longa.


Figura 4 - Balano Patrimonial

Fonte: DORNELAS (2001)

Demonstrativo dos Resultados: segundo DORNELAS (2001) A

demonstrao de resultados uma classificao ordenada e resumida das


receitas e das despesas da empresa em determinado perodo. Da receita
total obtida devem ser deduzidos os impostos, abatimentos e devolues
concedidos, resultado na receita lquida. Desta receita lquida, deduzem-se
os custos dos produtos vendidos (comrcio), dos produtos fabricados
(indstria), ou dos servios prestados (servios), para se chegar ao lucro
bruto. Em seguida, subtraem-se do lucro bruto as despesas operacionais.
Essa denominao de despesas operacionais se d pelo fato de
representarem os gastos necessrios para que as receitas sejam
alcanadas. Finalmente calculado o valor do imposto de renda,
contabilizando-se no final a soma de lucros ou prejuzos que, se no forem
distribudos aos scios, sero incorporados ao patrimnio lquido, alterado
por conseqncia o prprio balano.

24

Exemplo:

Receita Bruta
(-) dedues
= Receita lquida
(-) Custo do Perodo
= Lucro Bruto
(-) Despesas
= Lucro Operacional
(+/-) Receita/Despesa no operacional
= Lucro antes do Imposto de Renda
(-) Imposto de Renda
= Lucro Lquido
Tabela 1 - Demonstrativo de Resultados do Exerccio.

Fonte: adaptado de DORNELAS (2001)

Demonstrativo do Fluxo de Caixa: segundo DORNELAS (2001) , o

fluxo de caixa a principal ferramenta de planejamento financeiro do


empreendedor. Administrar o fluxo de caixa de uma empresa compilar os
dados de entrada e sada e de sada de caixa (depsitos e retiradas, no
caso da conta corrente), projetados no tempo. Conforme ZDANOWICZ,
2002, Fluxo de caixa o instrumento que relaciona o futuro conjunto de
ingressos e de desembolsos de recursos financeiros pela empresa em
determinado perodo (...) O fluxo de caixa pode ser conceituado como o
instrumento utilizado pelo administrador financeiro com o objetivo de apurar
os somatrios de ingressos e desembolso financeiros da empresa, em
determinado momento, prognosticando assim se haver excedentes ou
escassez de caixa, em funo do nvel desejado pela empresa. O horizonte
do fluxo de caixa tambm um aspecto importante e ele deve ser
estabelecido em funo das metas e objetivos definidos pela administrao.
Alguns itens a serem considerados no fluxo de caixa, de acordo com
DORNELAS (2001) so:

25

Receitas: valor das vendas recebidas;

Vendas: volume monetrio do faturamento;

Custos e despesas variveis: custos que variam na mesma

proporo das variaes ocorridas no volume de produo ou em outra


medida de atividade;

Custo e despesas fixos: valores que se mantm inalterados

independentemente das variaes da atividade ou das vendas.

Exemplo:

Tabela 2 - Exemplo Fluxo de Caixa

Fonte: (EFETIVIDADE.NET. Fluxo de Caixa: instrumento essencial para


profissionais

independentes.

2008.<http://www.efetividade.net/2008/01/09/fluxo-de-caixa-instrumentoessencial-para-profissionais-independentes/>. Acesso em: 16 agosto 2011)

26

Payback:segundo DORNELAS (2001)

A tcnica de payback

mede o tempo necessrio para a recuperao do capital inicialmente


investido. Um projeto de investimento mais atraente quanto menor for o
tempo para recuperar o investimento inicial.

VPL (Valor Presente Lquido): DORNELAS (2001) Para medir o

VPL de um projeto, faz-se uma estimativa do valor atual para os futuros


fluxos de reais que estaro sendo gerados pelo projeto, e deduz-se o
investimento feito inicialmente. Para isso, descontam-se os futuros fluxos de
caixa aps impostos para o seu valor presente e depois se subtrai o
investimento inicial. Se o VPL for positivo, o projeto vivel, pois o valor
presente dos futuros fluxos de caixa maior que o investimento inicial.

TIR (Taxa Interna de Retorno):DORNELAS (2001)

Para o

clculo da TIR deve-se descobrir a taxa de desconto (K) que fornece um


valor presente lquido igual a zero. Quando isso ocorre, o valor presente dos
futuros fluxos de caixa exatamente igual ao investimento efetuado. Assim,
a TIR obtida da frmula do VPL igualando-se essa a zero e procurando-se
o valor para K, que nesse caso ser a TIR do projeto.

Ainda o autor complementa citando que importante que tanto o

Valor Presente Lquido do projeto quanto a TIR e o prazo de payback


sejam mostrados, pois sero os primeiros ndices que os investidores
observam.

METODOLOGIA

Primeiramente foi feita a anlise de dados secundrios que o resultado


de outras pesquisas e que so abertas ao pblico, e que podem ser
encontradas nas bibliotecas, artigos acadmicos, livros, revistas, rgos de

27

pesquisa como IBGE, alm de planos de negcios de casos semelhantes, para


se ter uma viso clara de como o trabalho pode ser estruturado e direcionar as
outras estapas da coleta e anlise de dados.
Em um segundo momento, tendo feito a anlise dos dados secundrios,
foi feita uma reviso bibliogrfica onde buscou-se os termos, conceitos e
definies que cercam esse tipo de problema alm das ferramentas tericas
necessrias para a sua abordagem. Nessa parte, dividiu-se o assunto nos
objetivos que o trabalho possui como, no caso:

O prprio plano: como deve ser estruturado, suas linhas gerais e todos
os pontos que devem ser abordados;

Marketing: plano de marketing, posicionamento de mercado, anlise de


mercado, anlise interna da organizao, anlise SWOT, etc...

Financeiro: formas de financiamento, projeo de fluxo de caixa, taxa


interna de retorno e Payback;

Recursos Humanos: estudo de quanto e quais profissionais sero


necessrios alm de uma pesquisa de salrios praticados atualmente
no mercado;

Operacional: processos e layout.


A partir de ento, comeou-se a coleta de dados primrios que em

seguida serviu de base para a elaborao do plano de negcios. Para a anlise


da concorrncia, primeiramente buscou-se, anlise de dados secundrios,
identificar quais eram os principais pontos de relevncia em uma cafeteria,
como a qualidade do caf, o ponto, o atendimento, a decorao, etc. Ento,
decidiu-se realizar a anlise em duas partes: uma entrevista semi-estruturada
para ser aplicada junto aos proprietrios e gerentes dos estabelecimentos e um
roteiro de coleta de dados in loco que foi executada atravs da tcnica de
cliente oculto nos concorrentes. As perguntas e os aspectos que foram
analisados nas cafeterias foram baseados nas quatro reas da administrao:
finanas, marketing, operacional e recursos humanos, com o objetivo de
identificar pontos fortes e fracos nos concorrentes, alm de servir de
benchmarking para a cafeteria neste plano de negcios. Como critrio usado
para definir quem eram os concorrentes da cafeteria usou-se o permetro do
bairro Moinhos de Ventos, no entanto, algumas outras cafeterias de outros

28

bairros foram analisadas para fins de benchmarking, mas todas localizadas em


em Porto Alegre.
Ademais, decidiu-se tambm ouvir a opinio dos cliente sobre seus
hbitos de consumo em cafeterias atravs da aplicao de um questionrio.
Para tanto, levantou-se alguns pontos relevantes na pesquisa de dados
secundrios sobre o consumo de tais clientes, onde posteriormente foram
elaboradas perguntas com o intuito de testar algumas hipteses que
posteriormente seriam usadas nas tomadas de deciso do plano de negcios.
Os pontos avaliados foram o valor que o cliente v em Latte Art, o tipo de
ambiente que o cliente se sente mais agradvel, o quanto ele est disposto a
se locomover para ir uma cafeteria e tentar atribuir uma ordem de importncia
para esses elementos de uma cafeteria alm de outros como atendimento e
variedade do cardpio. O critrio usado para escolha dos respondentes foi por
convenincia em 5 cafeterias em Porto Alegre sendo 4 no bairro Moinhos de
Vento alm do uso da internet via SurveyMonkey.
Alm disso, foi feito um extenso levantamento de custos como insumos,
maquinrio, moblia, aluguel, salrio, utenslios e etc que foram, em um
segundo momento, usados no plano financeiro da empresa.
Aps toda a coleta e anlise de dados, partiu-se para a elaborao do
plano de negcios propriamente dito. Nessa parte da pesquisa, os conceitos
vistos na reviso bibliogrficas foram trabalhados atravs das informaes
coletadas com o intuito de cumprir com os objetivos estabelecidos no incio do
trabalho que a elaborao dos planos de marketing, finanas, recursos
humanos e operacional. Finalmente, foi feita uma anlise do plano de negcios
como um todo na concluso do trabalho.

RESULTADOS

Nessa seo do trabalho, so mostrados os resultados da coleta de


dados de campo. Tal coleta foi estruturada em trs partes: entrevista com
proprietrios e gerentes de cafeterias concorrentes, tcnica de cliente oculto, e

29

aplicao de questionrio via Survey Monkey. O objetivo da coleta foi


enriquecer o trabalho com o intuito de aproxim-lo mais da realidade de Porto
Alegre, especificamente em relao ao bairro Moinhos de Vento. Com tal
coleta, o autor pde se valer de dados mais precisos para a elaborao do
plano de negcios.

7.1

DADOS PRIMRIOS

7.1.1 ENTREVISTAS COM CONCORRENTES

Abaixo segue os resultados das entrevistas com os proprietrios e


gerentes das cafeterias concorrentes:
Pergunta/cafeteria
Pessoas por dia Inverno
Pessoas por dia Vero
Pessoas por dia Meia estao
Nmero de empregados

15

Caf Friori
100
90
2

Croissant
-

Almoo
8

Zero Hora/ Panfletagem/ Convenios


com
clubes/escolas/lojas/Radio/Outdoor
4
5
5
5
3

Site/Facebook/Haga/Panfleto/Mailing/Placas
de esquina
5
3
3
4
2

Alm dos itens acima, o que voc


classificaria como essencial uma
cafeteria ter

Qualidade do barista. Treinamento


constante. Inovao.

O publico aprecia latte art?


Seus baristas sabem fazer?

Sim. No fazem questo, mas acham


um agrado.
Sim. 1 s.

Sim, no faz questo mas aprecia.


No

Existe algum treinamento com os


baristas?

Sul caf faz o curso.

Treinamento com o Dono e com o


fornecedor de caf.

Remodela o cardpio. Caf gelado.

Muda o cardpio. Sorvete, suco natural,


cefs gelados, Salada para refeio. Fechar
mais tarde/ d frias coletivas

Produto que possui mais sada


depois do caf
Ticket Mdio

Promoo cafeteria
Qualidade do atendimento
Qualidade do caf
Variedade do Cardpio
Ambiente agradvel
Decorao sofisticada
Estar localizada perto de onde
estou.

O que a cafeteria faz quando cai o


movimento no vero?

Croassonho Caf
-

O que voc considera o diferencial


da cafeteria?
O produto, o croisant.

Atendimento.

30

Classe A e B. De todas as faixa


etrias.

De 25 a 60 anos. Profissionais liberais ou


empresrios, gerentes, mdico, dentista
nutricionista. Classe social B.

Existe algum convnio com


empresas ou escritrios (caf da
manh, reunio de negcios)?

No

Tem com algumas empresas ao redor.


Fidelizao de 10% no almoo. Tem carto
de fidelizao.

Sabe qual o salrio mdio de um


barista?

No Sabe

De R$600 e R$1000 dependendo da


experincia

Sabe qual o salrio mdio de um


garom?

No Sabe

R$600 a R$800

usado alguma agncia para a


contratao de barista?

Vai comear a usar essa semana.

Contatos. Indicao.

Qual o caf possui mais sada


(expresso ou com leite?)

Expresso tem mais sada, mas no


muito mais.

71% expresso e 29% com leite.

Algum decorador foi contratado


para fazer a decorao?

O arquiteto da franquia.

No. Foram os proprietrios.

17) Voc considera o caf como


item essencial para na receita da
empresa ou somente algo para
atrair os clientes?

s para atrair.

20% da receitra somente. O resto almoo.

Dos produtos vendidos, quais so


produzidos e quais so comprados
prontos?
Fornecedor de Mquina de Caf
Fornecedor de Moblia
Salgados
Doces
Bebidas

Croinsant recebe congelado da


franquia, mas os recheios so feitos
aqui.
Astoria
-

Pao de queijo, tiramissu, musses, brownie,


brigadeiros, cheese cake produz aqui.
Salgados compra fora.
Idea Caf
Medialunas
Cookery
Bebidas Basso

Qual o pblico que frequenta a


sua cafeteria?

Tabela 3 - Entrevista com Concorrentes 1


Fonte: Autor

Pergunta/cafeteria
Pessoas por dia Inverno
Pessoas por dia Vero

Caf Correto
180
80

Caf da Oca
200
180

Press Caf
733
550

Pessoas por dia Meia


estao
Nmero de empregados

180
2

200
13

650
20

Produto que possui mais


sada depois do caf
Ticket Mdio

Po de
queijo/Croissant/Pastel
de Forno
13

Quiche e Empada
11

Baguete com salada


12,5

Promoo cafeteria

Publicidade na Zero
Hora/ Orelho

Radio/Agencia/Vejinha/Fac
ebook/Twitter/Haga/Publicid
ade na Zero hora
Blog/Jornais/Revistas

Qualidade do atendimento
Qualidade do caf
Variedade do Cardpio
Ambiente agradvel
Decorao sofisticada

5
5
4
4
4

5
5
5
5
2

5
5
4
4
2

31

Estar localizada perto de


onde estou.

Qualidade do barista.
Treinamento constante.
Inovao.

O publico aprecia latte art?

Somente conhecedores
de caf.

Acha bonito, mas no


essencial. O que importa
a qualidade do cafe.

Muito

Seus baristas sabem fazer?

Sim.

No

Sim

Existe algum treinamento


com os baristas?

feito pelo fornecedore


de mquina e caf.

feito pelo fornecedore do


gro de caf.

Treina os baristas, com a parte


terica. Usa tcnica a nivel
mundial.

O que a cafeteria faz


quando cai o movimento no
vero?

Remodela-se o
cardpio.

Frias coletivas de 15 dias


em janeiro. Reformula-se o
cardpio.

Frias ocorrem em janeiro. Criase novos combos. O caf


gelado aumenta muito a venda.

O que voc considera o


diferencial da cafeteria?

o primeiro caf de
Porto Alegre. um
misto de pub e cafeteria. O ambiente faz o cliente se
A qualidade do caf
sentir em casa.

Marca Press caf.

Qual o pblico que


frequenta a sua cafeteria?

Profissionais liberais.
Funcionarios bem
remunerados. Classe B
e A.

Famlias, msicos, artistas,


escritores, cineasta,
escritrios, bancrios.
Classe C/B

Classe A e B. Vai muito pessoal


do tribunal.

Existe algum convnio com


empresas ou escritrios
(caf da manh, reunio de
negcios)?

No

Visitaram alguns bancos e


fazer tele-entrega de
almoo.

No

Sabe qual o salrio mdio


de um barista?

610

De R$1000 a R$2100

R$900 a R$1400

Sabe qual o salrio mdio


de um garom?

Alm dos itens acima, o que


voc classificaria como
essencial uma cafeteria ter
Higiene

610

R$600 a R$700

R$600 a R$800

usado alguma agncia


para a contratao de
barista?

Sim

Agncias de hotelaria.
Senac. Faculdades de
gastronomia.

No, somente anncio de jornal.

Qual o caf possui mais


sada (expresso ou com
leite?)

70% expresso e 30%


com leite.

70% expresso e 30% com


leite.

55% expresso e 45% com leite.

Algum decorador foi


contratado para fazer a
decorao?

Um arquiteto.

A proprietria fez.

Foi contratado um arquiteto.

17) Voc considera o caf


como item essencial para
na receita da empresa ou
somente algo para atrair os
clientes?

O caf o item que


mais representa na
receita e margem devido Atrai, mas no to
ao seu baixo custo.
representativo.

Representa parte significativa na


receita.

Dos produtos vendidos,


quais so produzidos e
quais so comprados
prontos?

Tudo comprado
pronto.

Produz a maioria. S
compra os doces.

Compram os pes e produzem o


resto.

Fornecedor de Mquina de
Caf

Idea Caf

Idea Caf

Astoria

32

Fornecedor de Moblia

Thonart

Mveis Castori e Antigo


Armazm.

Salgados
Doces
Bebidas

Beck Beck. Confeitaria


Buenos Aires.
Autonomos
-

Tabela 4 - Entrevista com Concorrentes 2


Fonte: Autor

7.1.2 CLIENTE OCULTO

A tcnica de cliente oculto foi aplicada nos concorrentes do Fighera Caf


com o intuito de coletar informaes relevantes para a parte operacional da
cafeteria e tambm com o objetivo de identificar potenciais ameaas e
oportunidades que eventualmente as outras cafeterias poderiam oferecer.
Os dados foram tabulados conforme abaixo:

Loja
Tamanho
Wi-Fi?
Marca Caf
Horrio dia de semana
Horrio Sb
Horrio Dog
Caf Expresso
Caf Leite
Latte Art?
Atendimento

Caf Buenos Aires


36 lugares
Sim
Caf do Mercado
10 -- 22
10--22
11--21
Bom
Ruim
No
Adequado

Caf do Porto
60 lugares
Sim
Caf do Porto
8--00
10--00
10--00
Ruim
Razovel
No
Adequado

Caf Gioanni
24 lugares
Sim
Astro Caf
08:30--21:00
08:30--21:00
13:30--21:00
Bom
Ruim
No
Adequado

Croassonho Caf
52 lugares
Sim
Sul Caf
9--22
9--22
4--10
Horrvel
Ruim
No
Adequado

Caf Friori
16 lugares
Sim
Caf Idea
8--18
8--18
Ruim
Ruim
No
Adequado

Caf Correto
68 lugares
Sim
Caf Idea
08:30--19:30
10--18
Bom
Bom
Sim
Adequado

Caf Div
36 lugares
Sim
Sul Caf
08:30--19:30
Bom
Ruim
No
Adequado

Caf da Oca
80 lugares
Sim
Caf do Mercado
11--23:00
11--23:00
Bom
Ruim
Ruim
Adequado

Tabela 5 - Cliente Oculto

Fonte: Autor

33

34

Tamanho: para este trabalho, a medida usada para mensurar o tamanho


de uma cafeteria foi o nmero de cadeiras. Na coleta constatou-se que esse
nmero varia muito variando desde pequenas cafeterias com 16 lugares como
o caso do Caf Friori indo at 80 lugares como no caf da Oca, mas que
tambm serve happy hours depois de um certo horrio.

Wi-Fi: todos os cafs oferecem internet sem fio aos seus clientes.

Marca do Gro de Caf: com exceo do Caf do Porto, 3 principais


marcas foram encontradas, o Sul Caf, Idea Caf e Caf do mercado.

Horrio em dia de semana: o horrio de abertura das cafeterias entre


8:00 e 9:00 da manh, no entanto o de fechamento varia muito. Entre os que
no servem happy hour varia entre 18:00 e 22:00 e os que servem happy hour
entre 22:00 e meia noite.

Horrio no sbado: com exceo do Caf Div, todos os cafs abrem no


sbado. No entanto o horrio de abertura um pouco mais tarde, entre 8:00 e
11:00 e o horrio de fechamento das 18:00 a 00:00.

Horrio no domingo: somente Caf Buenos Aires, Caf do Porto, Caf


Gioanni e Croassonho Caf abrem no domingo com o horrio de abertura entre
10:00 e 16:00 e fechamento entre 21:00 a meia noite.

Qualidade Caf Expresso: a qualidade do caf expresso foi considerada


relativamente boa no geral, provavelmente pelo fato de no exigir muita tcnica
do barista para a extrao do caf, no entanto, Caf do Porto, Caf Friori e
Croassonho Caf apresentaram um sabor muito mais amargo e de queimado
algumas vezes. Em entrevista com o proprietrio do Caf Friori, ele inclusive
reclamou da mquina que estava com problema e no estava conseguindo o
devido suporte do seu fornecedor.

35

Qualidade Caf com Leite: durante a visita aos estabelecimentos o


cliente oculto pediu um Caf Latte, que composto por uma dose de caf e
preenchido com leite vaporizado. Esse caf, apesar de ser aparentemente
simples, ideal para se medir a tcnica do barista, onde analisado a
quantidade de bolhas no caf (quanto menos, melhor), a temperatura, a
cremosidade e se h ou no Latte Art, que a arte de fazer desenhos no caf
com o prprio leite ou normalmente com chocolate lquido. Os outros cafs se
mostraram muito parecidos, com um caf com o leite vaporizado de maneira
incorreta e notadamente feito por no-baristas.

Latte Art: De todos, somente o tradicional Caf Correto mostrou um caf


de qualidade, e com Latte Art.

Atendimento: em todas as cafeterias, o atendimento se mostrou muito


eficiente, fazendo o atendimento em menos de 1 minuto e de uma maneira
cordial na viso do cliente oculto.

QUESTIONRIOS

Na pesquisa realizada junto aos potenciais clientes, usou-se um


questionrio com 8 perguntas para a coleta dos dados. O objetivo geral foi ter
um melhor entendimento dos hbitos de consumo dos clientes em cafeteria. Os
resultados foram tabulados e analisados conforme abaixo. Cada item analisado
representa uma pergunta no questionrio.
1) Quanto voc acha que o preo de cada caf abaixo?
Values
Sem Latte Art
Com Latte Art

R$ 2,93
R$ 4,49

36

Figura 5 - Questionrio: Pergunta 1


Fonte: Autor

Atravs das respostas, nota-se que os clientes atribuem 53,34% mais


valor ao caf com Latte Art. Essa informao de extrema importncia para o
Fighera Caf j que tal informao ter reflexos no treinamento dos baristas e
na qualidade do produto oferecido.
2) Qual dos dois lugares abaixo voc acha mais agradvel?
Row Labels
a)
b)
Grand Total

Lugar mais agradvel


89%
11%
100%

37
Figura 6 - Questionrio: Pergunta 2
Fonte: Autor

Nota-se que a grande maioria das pessoas entrevistadas optaram


pelo primeiro ambiente que possui os seguintes itens abaixo:
Iluminao mais sbria
Quadros
Poltronas
Mesas
Teto de madeira
Paredes com cores mais sbrias

3) Sobre a foto a, avalie a influncia dos itens abaixo que tornam o


lugar mais agradvel, sendo 1 Nenhuma Influncia e 5 Muito
Influncia.
Itens
Iluminao mais sbria
Quadros
Poltronas
Mesas
Teto de madeira
Paredes com cores mais sbrias

Nota
3,93
3,38
4,56
3,52
3,48
3,73

5,00
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
Iluminao
mais
sbria
Total
3,93

Quadros

Poltronas

Mesas

Teto de
madeira

3,38

4,56

3,52

3,48

Figura 7 - Questionrio: Pergunta 3

Paredes
com cores
mais
sbrias
3,73

38
Fonte: Autor

Pode-se ver que todos os itens receberam uma nota consideravelmente


alta, no entanto os itens Poltrona, Iluminao mais sbria e Paredes com cores
mais sbrias foram as com maior nota.
4) No analisada.

5) Quantas quadras voc normalmente est disposto a percorrer para ir


a uma cafeteria? (independentemente de ir a p, carro ou qualquer
outro meio de transporte).
Resposta
1 ou 2
3a5
6a7
Mais que 7
Nenhuma das Anteriores
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

Total

Quadras disposto a percorrer


31%
37%
7%
24%
1%

1 ou 2

3a5

6a7

Mais que 7

31%

37%

7%

24%

Nenhuma
das
Anteriores
1%

Figura 8 - Questionrio: Pergunta 5


Fonte: Autor

Nessa pergunta, pode-se ver que as pessoas normalmente esto dispostas


a andar de 1 a 5 quadras para ir a uma cafeteria. Alm disso, houve um
nmero significativo de respostas concentradas em Mais que 7. Uma hiptese
para isso so as pessoas que esto dispostas a ir de carro a uma cafeteria ou
ento normalmente no final de semana, que de acordo com os proprietrios

39

entrevistados so de fato um pblico diferenciado do da semana, que no


esto a trabalho e possuem mais tempo disponvel.
6) Quais os motivos abaixo leva voc a ir a uma cafeteria? (mais de
uma opo podem ser selecionadas).
Resposta
Fazer um lanche rpido
Tomar um caf de melhor qualidade
Encontrar algum para ter uma conversa informal
Encontrar algum para tratar de negcios
Pausa do trabalho
um lugar agradvel de ir quando no estou
trabalhando

%
32%
76%
63%
23%
36%
49%

Figura 9 - Questionrio: Pergunta 6


Fonte: Autor

Nessa pergunta, possvel identificar que o item que mais faz as pessoas
irem a uma cafeteria Tomar um caf de melhor qualidade. Da mesma forma
que a questo 1 sobre o Latte Art, essa pergunta comprova o valor que o
cliente v no caf de qualidade. Logo em seguida, o segundo mais escolhido
com Encontrar algum para tratar uma conversa informal o que mostra a
importncia de o estabelecimento ser um ambiente agradvel onde a pessoa,

40

no somente beber um caf, mas tambm ter toda uma experincia com a
bebida. E em terceiro lugar, o mais escolhido foi um lugar agradvel de ir
quando no estou trabalhando o que mostra que o ambiente deve ser mais
descontrado o deve fazer o cliente se sentir confortvel e relaxado.

7) D uma nota para a importncia de cada item abaixo em uma


cafeteria sendo 1 (No Importa) a 5 (Essencial).
Resposta
Qualidade do caf
4,64
Variedade do Cardpio
3,71
Ambiente agradvel
4,38
Decorao sofisticada
3,08
Estar localizada perto de onde
estou.
3,83

Figura 10 - Questionrio: Pergunta 7


Fonte: Autor

Pode-se inferir dessa pergunta que, novamente a qualidade do caf


possui grande peso no valor percebido do cliente quanto ao seu consumo em
cafeterias, como tambm j foi mostrado nas questes anteriores. Ademais, o
ambiente recebeu a segunda maior nota, e deve merecer uma ateno
especial no decorrer do trabalho. Tambm o ponto onde a cafeteria se localiza

41

de extrema importncia, como expresso pela resposta Estar localizado perto


de onde estou que obteve a terceira maior nota.

7.2

PLANO DE MARKETING

7.2.1 MISSO E VISO

Misso
Tornar o caf uma experincia nica atravs da constante busca pela
xcara perfeita e de um ambiente agradvel e tranqilo.

Segundo Ferrel (2005), a misso uma declarao clara e concisa


(um pargrafo ou dois no mximo) que explica a razo de existir da
organizao. Portanto, usou-se a expresso experincia para descrever tal
misso, afinal, o Fighera Caf no quer que os clientes simplesmente entrem
no estabelecimento para tomar um caf, mas que entrem na cafeteria para ter
uma verdadeira experincia que pode ser caracterizada como nica que vai
desde o atendimento dos garons e baristas passando pelo ambiente
agradvel e finalmente chegando ao caf que deve possuir aroma, textura e
sabor incomparveis. O termo xcara perfeita vem do conceito coloquial de
Barista, que o profissional que prepara bebidas feitas de caf e que est em
constante busca da xcara perfeita que, por sua vez, significa um caf feito
com gros de qualidade, torrado, modo e extrado da maneira correta,
temperatura correta. No entanto, vale apontar aqui que tal termo no s se
refere ao caf nesse contexto, mas sim representa a paixo pela qualidade que
deve se estender a todos os produtos oferecidos na cafeteria e ao atendimento
por parte dos colaboradores. Por final, o ambiente agradvel e tranqilo
significa o sentimento que se quer passar ao cliente quando ele est presente
no Fighera Caf, onde ele deve se sentir to bem como se estivesse em casa.

42

Viso
Tornar-se a maior rede de cafeterias do Brazil.

De acordo com Dorneles (2001) a declarao de viso de uma


organizao define aonde ela quer chegar, a direo que pretende seguir, e o
que ela quer ser. Ento, no caso do Fighera Caf, se estabeleceu uma viso
bastante ambiciosa para que perdure durante anos e guie as aes da
empresa sempre com o intuito grandioso de ser a maior rede do Brasil.

7.2.2 ANLISE DO AMBIENTE DE MARKETING

7.2.2.1 ANLISE DO MICROAMBIENTE

O microambiente consiste em foras prximas empresa que afetam sua


capacidade de servir seus clientes a prpria empresa, os fornecedores, as
empresas do canal de marketing, os clientes, os concorrentes e os pblicos.
Disponvel

em:

<http://tudosobremarketing.wordpress.com/2009/04/10/microambiente-emacroambiente/>. Acesso em: 16 de agosto, 2011

7.2.2.1.1 FORNECEDORES

Os fornecedores so pea essencial na cadeia de criao e entrega de


valor, segundo Kotler e Armstrong (2008). Especialmente no caso de uma
cafeteria, eles so cruciais, pois muitas vezes a cafeteria no dispe de uma
cozinha e nem de um cozinheiro para o preparo dos salgados e doces
vendidos. No caso do Fighera Caf, os fornecedores foram decididos com base
em entrevista com cafeterias j estabelecidas no bairro Moinhos de Vento em
Porto Alegre, o que um forte sinal de qualidade afinal esto localizadas em
um dos bairros com a mais alta renda per capita da cidade (mdia de 30

43

salrios mnimos de acordo com Wikipedia) e tambm o critrio de custo foi


utilizado para se estimar a margem. So eles:
Item
Mquina de Caf
Gro de caf
Doces
Salgados
Croinsant
Tortas
Xaropes/Frozens
Bebidas

Fornecedor
Astoria
Sul Caf
By Aurea
Beck Beck
Medialunas
Torta de Sorvete
Sul Caf
Bebidas Basso

Tabela 6 - Nomes Fornecedores


Fonte: Autor

Abaixo so alguns custos levantados que sero posteriormente usados


para a definio de preos e projeo de fluxo de caixa:
Item
Mquina
de
caf
Gro de Caf
Brownie
Torta
de
Sorvete
Salada
de
Fruta
Sorvete
Croissant
Po de queijos
Empada
Quiches
Pastel
de
forno
Agua mineral
H2OH
Refrigerantes
Suco
Dell
Valle
Bohemia
Xarope
Chocolate
Chai

Qtd.

Custo total

Rendimento Custo Unitrio

1 (aluguel)
1 kilo
1 unid.

R$
R$
R$

550,00
40,00
3,00

1
100
1

R$
R$
R$

550,00
0,40
3,00

1 fatia

R$

3,30

R$

3,30

1 unid.
2 Litro
1 unid.
1 unid.
1 unid.
1 unid.

R$
R$
R$
R$
R$
R$

1,70
19,00
1,60
1,50
2,50
5,00

1
20
1
1
1
1

R$
R$
R$
R$
R$
R$

1,70
1,90
1,60
1,50
2,50
5,00

1 unid.
9 unid.
12 unid.
12 unid.

R$
R$
R$
R$

3,50
16,50
16,50
16,50

1
12
12
12

R$
R$
R$
R$

3,50
0,73
0,73
0,73

12 unid.
24 unid.
750ml
200g
250g

R$
R$
R$
R$
R$

23,00
42,00
35,00
10,50
13,50

12
24
70
11
9

R$
R$
R$
R$
R$

0,52
0,57
0,50
0,95
1,50

Tabela 7 - Custo Fornecedores


Fonte: Autor

44

7.2.2.1.2 CLIENTES

A empresa deve entender os cinco tipos de mercados de clientes de


acordo com Kotler e Armstrong (2008): mercados consumidores (indivduos e
famlias), mercados organizacionais, mercado de revendedores, mercados
governamentais e por fim, mercados internacionais. No caso do Fighera Caf o
mercado de consumidores o principal pela devido prpria natureza do
negcio. De acordo com dados do Bssula SEBRAE, o bairro Moinhos de
Ventos e seus entornos so basicamente formados pelas classes sociais A
(21,42%) e B (54,07%). Isso tem como reflexo a renda familiar que , em
mdia, R$ 6773,59, ou seja, consideravelmente alta.
No entanto, no se pode descartar a idia de atrair o mercado
organizacional para o estabelecimento, uma vez que na regio onde o caf se
situa existe um grande nmero de escritrios e muitos profissionais liberais de
acordo com as entrevistas com os proprietrios e gerentes dos cafs j
presentes na regio. Isso representa uma grande oportunidade para acordo de
convnios com tais empresas para eventos, reunies ou simplesmente para
algum profissional que queira trazer algum cliente para um conversa sobre
negcios.

7.2.2.1.3 CONCORRENTES

O empreendedor deve acompanhar de perto seus concorrentes com o


intuito de oferecer mais valor e satisfao para os seus clientes do que seus
concorrentes, segundo Kotler e Armstrong (2008). Para o trabalho em questo
usou-se os mtodos de cliente oculto e entrevista semi-estruturada junto aos
proprietrios e gerentes dos estabelecimentos com o intuito de coletar
informaes relevantes.
Os cafs analisados se encontram no bairro Moinhos de Vento exceto o
Caf da Oca que se localiza no bairro Bomfim e o Press Caf do Shopping

45

Praia de belas que foram analisados para fins de benchmarking. Os principais


concorrente so: Caf Buenos Aires, Caf Gioanni, Caf Friori, Caf do Porto,
Croassonho Caf, Caf Div e Caf Correto.

Figura 11 - Mapa Concorrentes


Fonte: Google Maps

Os principais pontos analisados foram a qualidade do caf, atendimento,


decorao e cardpio. Para todos esses elementos muito difcil atribuir uma
viso perfeitamente acadmica que pudesse mensur-los ou coloc-los em
qualquer escala, logo tal anlise ficou a cargo do responsvel pelo trabalho em
questo que, atravs de tcnicas de cliente oculto e entrevistas com os
proprietrios e gerentes teceu seus comentrios que posteriormente foram
usados para a tomada de deciso sobre os mais diversos aspectos do Fighera
Caf.
Sob a perspectiva do caf servido quando da visita s cafeterias,
primeiramente analisou-se o Expresso que composto de uma dose de caf
simplesmente. Pode-se dizer que h muita pouca diferenciao entre as
cafeterias devido pouca tcnica empregada pelo barista no preparo da bebida
e pelo fato de haver um concentrao de marcas de caf na cidade que
basicamente composta pelo Caf do Mercado, Idea Caf e Sul Caf. Em um
segundo momento, pediu-se um Caf Latte, que composto por uma dose de

46

caf e preenchido com leite vaporizado. Esse caf, apesar de ser


aparentemente mais simples, ideal para se medir a tcnica do barista, onde
analisado a quantidade de bolhas no caf (quanto menos, melhor), a
temperatura, a cremosidade e se h ou no Latte Art, que a arte de fazer
desenhos no caf com o prprio leite ou normalmente com chocolate lquido.
De todos, somente o tradicional Caf Correto mostrou um caf de qualidade, e
com Latte Art. Os outros cafs se mostraram muito parecidos, com um caf
com o leite vaporizado de maneira incorreta e notadamente feito por nobaristas. Aqui, pode-se ver uma grande oportunidade de o Fighera Caf se
posicionar como uma marca com a qualidade de caf superior no qual o cliente
realmente v valor, afinal, de acordo com a pesquisa feita especificamente para
esse trabalho, os potenciais clientes vem, em mdia, 53,24% mais valor em
um caf com Latte Art como na foto abaixo que foi usado na pesquisa:

Figura 12 - Latte Art


Fonte: Google Images

Em relao ao atendimento, basicamente dois aspectos foram


analisados, a cordialidade e o tempo para ser atendido. Nos dois quesitos, as
cafeterias se mostraram muito competentes, sendo, na viso do responsvel
pela pesquisa, cordiais e com o tempo de atendimento em menos de 1 minuto.
Quanto decorao, em pesquisa realizada para o trabalho em questo,
procurou-se identificar alguns itens que os potenciais clientes acreditavam que
faria o ambiente mais agradvel. Tais itens, de acordo com a pesquisa eram: a
iluminao sbria, quadros, poltronas, mesas, detalhes em madeira, paredes
com cores mais sbrias. Do resultado, concluiu-se que 89,2%dos potenciais

47

clientes preferem o ambiente com esses itens, sendo a iluminao, as cores


das paredes e as poltronas as mais importantes. Dos concorrentes, o Caf
Friori, Caf Div e Caf Buenos Aires apresentaram somente 1 ou nenhum dos
itens citados anteriormente.

No caso do Caf Friori, apresenta quadros:

Figura 13 - Foto Caf Friori


Fonte: Autor

No Caf Div nenhum dos itens:

48

Figura 14 - Foto Caf Div


Fonte: Autor

49

E no Caf Buenos Aires, o estabelecimento segue a decorao do


Shopping Moinhos, logo tambm no apresentando nenhum item que os
potenciais clientes consideram que o tornaria agradvel.

Figura 15 - Foto Caf Buenos Aires


Fonte: Autor

50

Entretanto, dos cafs que mais possui os itens que tornam o ambiente
agradvel, est o Caf Correto:

Figura 16 - Foto Caf Correto


Fonte: Autor

O estabelecimento possui paredes com cores mais escuras (vermelho e


marrom) que as outras cafeterias, iluminao mais sbria, detalhes em
madeira, como a janela e o teto e quadros.
Os Cafs Croassonho, do Porto e Gioanni tambm apresentam alguns
dos itens citados principalmente a iluminao, paredes mais escuras e detalhes
em madeira.
Alm disso, um ponto muito importante o fato de que todos os cafs
possuem acesso a internet sem fio para os seus clientes.

51

Em se tratando de cardpio, pode-se se dizer que possuem uma alta


variedade, pois todas as cafeterias servem desde um simples expresso at
almoo. Basicamente os cardpios esto estruturados da seguinte maneira:

Cafs/Chs
Cafs tradicionais como, expresso, carioca, cappuccino e chs, alm de
cafs especiais com xaropes, chantilly ou licor.

Cafs Gelados
Cafs principalmente servidos no vero base de sorvete, como o
Affogato.

Doces/Sorvetes
Tortas convencionais, tortas de sorvete, tiramisu, musses, petit gateau,
brownie sorvetes artesanais.

Salgados/ Quiches
Empadas, pastis de forno, croinsant, quiches, po de queijo... Salgados
fritos no so muito comuns, pois os cafs no possuem fritadeira ou
fogo.

Sandwiches
Sandwiches muitas vezes em po de baguete que servem como
refeies. Tambm boa parte no possui ingredientes de origem animal
como o presunto ou peito de frango e que so muito apreciados pelos
clientes vegetarianos de acordo com as entrevistas com os proprietrios
e gerentes.

Refeies
Como a maioria das cafeterias no possui cozinha e nem chef as
refeies so simples como saladas, comidas de preparo rpido ou
tambm conhecidos como comidas de boteco como a Tboa de Frios,
alm de comidas congeladas e esquentadas na hora do pedido como
sopas, massas, strogonoff etc...

Bebidas No alcolicas.
Sucos Naturais
Bebidas alcolicas.

52

Como visto, apesar de serem cafeterias, ainda assim dedicam-se a servir


almoo o que representa uma boa parte da receita de acordo com os
proprietrios e gerente. Tal ponto de extrema importncia, e foi considerado
no momento da elaborao do cardpio do Fighera Caf.
Ademais, outro ponto essencial, que todos os competidores funcionam
de segunda a sbado, com exceo do Caf Div, mas somente metade (Caf
Buenos Aires, Caf do Porto, Caf Gioanni, Croassonho Caf) abre no
domingo ainda que com o horrio reduzido.

7.2.2.2 ANLISE DO MACROEMBIENTE

Toda organizao opera em um ambiente mais abrangente que oferece


ameaas e oportunidades que devem ser consideradas pelos tomadores de
decises dentro da empresa. Segundo Kotler e Armstrong (2008) dividem o
macroambiente em seis principais ambientes:Ambiente Demogrfico, Ambiente
Econmico, Ambiente Natural, Ambiente Tecnolgico, Ambiente Poltico,
Ambiente Cultural.

7.2.2.2.1 AMBIENTE ECONMICO

As perspectivas de crescimento econmico para o Brasil apresentam


boas projees pelo menos at 2015 com um crescimento de 6,2% ao ano em
mdia como aponta o relatrio do Fundo Monetrio Internacional (FMI).
Disponvel em: <http://georgelins.com/2010/12/12/projecao-do-pib-2010-2015fundo-monetario-internacional-102010/)>. Acesso em: 7 de outubro 2011. Isso
ter impacto direto na renda per capita do brasileiro que vem aumentando nos
ltimos anos e poder chegar a at R$ 19.706 em 2011 segundo o IBGE.
Disponvel

em:

<http://economia.ig.com.br/renda+per+capita+brasileira+pode+superar+os+us+
12+mil+este+ano/n1597000859214.html>. Acesso em: 7 de outubro, 2011. No

53

mbito estadual, os boas projees se repetem em se tratando de crescimento


econmico onde a economia rio grandense fechou o ano de 2010 com
crescimento de 7,8% e de acordo com a FEE a projeo tambm de
crescimento para 2011 ainda que menor. Quanto ao municpio de Porto Alegre,
ele se caracteriza por possuir um PIB per capita maior do que a mdia
nacional. Em 2008 esse indicador estava em R$ 25.713 de acordo com a FEE,
o que mostra um maior poder de compra da populao no geral. Disponvel
em: <http://www.fee.tche.br/sitefee/pt/content/estatisticas/pg_pib.php>. Acesso
em: 7 de outubro, 2011.

7.2.2.2.2 AMBIENTE TECNOLGICO

Apesar de ser caracterizado pela tradio, as cafeterias hoje em dia


devem ficar atentas s inovaes tecnolgicas especialmente em relao ao
preparo do caf. Nos ltimos anos viu-se uma expanso muito significativa das
mquinas estilo Nespresso onde usurios domsticos podem preparar e
consumir

caf

de

alta

qualidade.

Disponvel

em:

<http://mundodasmarcas.blogspot.com/2007/08/nespresso-what-else.html>.
Acesso em 04 de outubro, 2011. Para muitos isso pode apresentar uma
ameaa para a demanda em cafeterias, afinal clientes poderiam saborear um
caf premium em casa ou no trabalho.
Alm disso, em se tratando de inovaes tecnolgicas, a maior empresa
de cafeterias do mundo, Starbucks, adquiriu a Coffee Equipment Company no
incio de 2008 e lanou o Clover system que se trata de uma mquina de caf
que usa um sistema a vcuo a preparao do caf. De acordo com a empresa,
esse sistema consegue fazer uma extrao muito superior do gro do caf se
comparado com a mquina de caf expresso comum. Disponvel em:
<http://electronics.howstuffworks.com/gadgets/kitchen/clover-coffeemaker5.htm>. Acesso em 04 de outubro, 2011.

54

7.2.2.2.3 AMBIENTE POLTICO

O ambiente poltico vem oferecendo muitos benefcios aos micro e


pequenos empresrios, o que representa grandes oportunidades para o
Fighera Caf. Comeando pelo SUPERSIMPLES que entra em vigor em 1 de
janeiro de 2012. Com o ajuste de 50% nas tabelas de tributao, a receita
bruta anual mxima para que as microempresas possam optar pelo
Supersimples passa de R$ 240 mil para R$ 360 mil por ano. Para a pequena
empresa, a nova faixa ir de R$ 360 mil at o teto de R$ 3,6 milhes. O projeto
tambm amplia o limite para o Empreendedor Individual (EI), de R$ 36 mil para
R$

60

mil

anuais.

Disponvel

em:

<http://www.opovo.com.br/app/opovo/economia/2011/10/07/noticiaeconomiajor
nal,2311378/aprovacao-do-supersimples-movimenta-setor.shtml>. Acesso em
04 de outubro, 2011. Ademais, v-se uma tendncia de maior acessibilidade
ao crdito ao micro e pequeno empreendedor por parte do governo. Alguns
exemplos de tal tendncia no ambiente poltico so o Programa Crescer do
Governo Federal que ir disponibilizar R$3 bilhes a 3,5 milhes de pessoas.
Disponvel

em:

<http://aquiacontece.com.br/noticia/2011/09/17/demanda-de-

pequenos-empresarios-por-credito-bancario-e-saudada-por-renan>. Acesso em
04 de outubro, 2011. Tambm a reduo do juro cobrado ao microempresrio
gacho 57,5% a 81,6% conforme a modalidade de emprstimo. Disponvel em:
<http://jcrs.uol.com.br/site/noticia.php?codn=75022>.

Acesso

em

04

de

outubro, 2011.

7.2.2.2.4 TENDNDIAS

Para Philip Kotler, "Tendncia uma direo ou seqncia de eventos


que ocorre em algum momento e promete durabilidade" (Kotler, Philip 1998)

55

7.2.2.2.4.1 REFEIES FORA DE CASA

Com o crescimento da economia brasileira a populao vem mudando


seus hbitos de consumo especialmente em se tratando de alimentao. Os
brasileiros gastam hoje mais que o dobro do que gastavam h nove anos com
alimentao fora de casa, de acordo com uma pesquisa indita feita pela
consultoria Data Popular. Se essa despesa somava R$ 59,1 bilhes em 2002,
dados deste ano mostram que ela subiu para R$ 121,4 bilhes. O
levantamento indicou ainda que esse salto foi impulsionado pela chamada nova
classe mdia, que engloba a classe C. Dos 65,3% do total de brasileiros que
costumam comer fora de seus domiclios, 54,6% so da classe C, seguidos de
26% das classes D/E e 19,4% do setor A/B. O aumento no ndice de emprego
no significa apenas um maior acesso financeiro, mas tambm uma mudana
de estilo de vida que incluiu atividades fora de casa, seja o almoo na hora do
trabalho ou o jantar fora por lazer. Voc est melhorando de vida, por isso quer
incluir hbitos que mostrem isso.

7.2.2.2.4.2 CRESCIMENTO DE CAFETERIAS

O setor de cafeterias no pas, apesar de movimentar somente R$850


milhes por ano de acordo com a Associao Brasileira da Indstria de
Caf (ABIC), est em plena expanso e dever continuar crescendo a em
mdia 20% ao ano. Para se ter uma idia, nos ltimos 7 anos houve um
crescimento de 170% no nmero de cafeterias no pas que hoje j possui
2500 unidades e a estimativa que que mais 500 abram em 2011.
Disponvel

em:

ABIC.

Tendncias

de

Consumo

de

Caf.

2010.

<http://www.abic.com.br/publique/media/EST_PESQTendenciasConsumo2
010.pdf>. Acesso em: 16 agosto 2011.

56

Consumo de Caf:

Em

anos,

consolida-se o hbito
de consumo de caf,
principalmente fora de
casa, tornando-se um
hbito

em

evoluo

(crescimento

de

307%).

Figura 17 - Consumo Caf

Fonte:

(ABIC.

Tendncias

de

Consumo

de

Caf.

2010.

<http://www.abic.com.br/publique/media/EST_PESQTendenciasConsumo2
010.pdf>. Acesso em: 16 de agosto, 2011)

7.2.2.2.5 AMBIENTE LEGAL

O ambiente

legal

composto

por leis, polticas

pblicas, agncias

governamentais e grupos de presso, que regulam ou influenciam a sociedade


como um todo e, portanto, os indivduos e organizaes que nela esto
inseridos.

Disponvel

em:

Wikipdia.

Ambiente

Legal.

2010.

<http://pt.wikipedia.org/wiki/Ambiente_legal>. Acesso em: 16 agosto 2011.

7.2.2.2.5.1 NORMAS SANITRIAS

Uma cafeteria por ser um estabelecimento de gnero alimentcio deve


ter um responsvel pelas atividades de manipulao de alimentos de acordo

57

com a Resoluo RDC N: 216 de 15/09/2004. Essa norma faz com que o
responsvel

faa

um

curso

de

capacitao

nos

seguintes

temas:

Contaminantes Alimentares; Doenas transmitidas por alimentos; Manipulao


Higinica dos Alimentos e Boas Prticas. Essa responsabilidade pela
implantao e manuteno de Boas Prticas de Fabricao e Manipulao
BPFM e dos POP, pode estar a cargo do proprietrio do estabelecimento ou de
um funcionrio capacitado que trabalhe efetivamente no local, conhea e
acompanhe inteiramente o processo de produo.
Ademais h ainda algumas normas que devem ser seguidas no que
tange ao estabelecimento em si. Conforme Portaria CVC-6/99 do Centro de
Vigilncia Sanitria da Secretaria do Estado da Sade ficam estabelecidas as
instalaes mnimas para o funcionamento de uma cafeteria:

I rea independente para recebimento e armazenagem de


mercadorias tendo estrados e prateleiras com altura mnima
de 25 cm do piso;
II rea independente para produo e manipulao de alimentos;
III rea independente para higiene e guarda de utenslios de
preparao;
IV Sanitrios para funcionrios, separados por sexo;
V Vestirio separado por sexo, devendo possuir armrios individuais
e chuveiro;
VI Lavatrios exclusivos e em posio estratgica para que os
funcionrios faam a higienizao das mos;
VII Sanitrios para pblico (consumidores) separados por sexo;
VIII Todas as reas e instalaes devero estar revestidas de material
liso, impermevel, de cores claras, de fcil higienizao (Piso,
Paredes, Forros e Tetos, Portas e Janelas);
IX Ambiente com iluminao uniforme, boa ventilao.

Alm disso, a Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria estabelece regras


especficas para empresas que produzem e/ou manipulem alimentos,
(Resoluo RDC No. 216, de 15/09/04, Portarias No. 1.428/MS; No. 326 SVS/MS de 30/07/97 e CVS-6/99):

58

1 - Controle de Sade dos funcionrios: existem dois tipos de controle


de sade que devem ser realizados para os funcionrios dos estabelecimentos
que produzem e ou manipulam alimentos.
a) O do Ministrio do Trabalho atravs da NR -7, determina a realizao
do PCMSO - Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional,
cujo objetivo avaliar e prevenir as doenas adquiridas no exerccio
de cada profisso;
b) O controle de sade clnico exigido pela Vigilncia Sanitria, que
objetiva a sade do trabalhador e a sua condio para estar apto para o
trabalho, no podendo ser portador de doena infecciosas ou
parasitrias.
2 - Uso de gua Potvel. Controle de gua para consumo - obrigatrio
a existncia de reservatrio de gua;
3 - Controle integrado de vetores e pragas urbanas;
4 - Higiene pessoal e uniformizao dos funcionrios;
5 - Higiene Operacional dos funcionrios (hbitos);
6 - Higiene Ambiental (periodicidade de limpeza das instalaes,
utenslios,
estoque e reservatrio de gua);
7 - Elaborao de Manual de Boas Prticas de Produo, Manipulao
e de Prestao de Servios na rea de Alimentos;
8 - Implantar o Procedimento Operacional Padronizado - POP , a ser
adotado pelo estabelecimento.

7.2.2.2.5.2 NORMAS TRABALHISTAS

Para as funes de uma cafeteria de acordo com o manual Comece


Certo Cafeteria Sebrae, So Paulo, 3 edio, 2010 recomenda-se a
contratao dos funcionrios sob o regime da CLT (Consolidao das Leis
Trabalhistas) isto , com carteira de trabalho assinadas. Neste caso, ser
preciso registr-los com o salrio mensal combinado - no podendo ser inferior
ao piso salarial previsto pela Conveno Coletiva de Trabalho da respectiva

59

categoria sindical, pagar o FGTS , frias, 13o. salrio, Descanso Semanal


Remunerado (DSR) etc.
Em relao terceirizao, ainda de acordo com o manual do Sebrae,
2010 Podemos conceituar a terceirizao como sendo a contratao feita por
uma empresa (contratante), de servios prestados por uma outra pessoa
(contratada), seja fsica (profissional autnomo) ou jurdica (empresa
especializada), para que esta realize determinados servios de apoio da
contratante (atividade-meio), sem a existncia dos elementos caracterizadores
da relao de emprego: subordinao, habitualidade, horrio, pessoalidade e
salrio,. muito importante o entendimento claro da diferena entre atividademeio e atividade fim. A atividade-fim a constante no contrato social da
empresa, pela qual foi organizada. As demais funes que nada tm em
comum com a atividade-fim so caracterizadas como acessrias, ou de suporte

atividade

principal,

as

quais

podem

ser

terceirizadas.

(Fonte:

http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/terceirizacao.htm). Ou seja, para


uma cafeteria perfeitamente vivel a contratao de terceiros para a
prestao de servios de limpeza e vigilncia.
No que se refere aos benefcios, tributos e encargos trabalhistas e
previdencirios, a empresa possui um grande nmero de responsabilidades
tais como:

13 salrio: deve ser paga ao empregado em duas parcelas at o final


do ano, no valor corresponde a 1/12 (um doze avos) da remuneraos
para cada ms trabalhado. A base de clculo da remunerao a
devida no ms de dezembro do ano em curso ou a do ms do acerto
rescisrio, se ocorrido antes desta data e dever ser considerado o valor
bruto sem deduo ou adiantamento. <BR><BR> Ao contrrio do clculo
feito para frias proporcionais, o Dcimo Terceiro devido por ms
trabalhado, ou frao do ms igual ou superior a 15 dias. Desta maneira,
se o empregado trabalhou, por exemplo, de 1. de janeiro a 14 de
maro, ter direito a 2/12 (dois doze avos) de 13 o. proporcional, pelo
fato da frao do ms de maro no ter sido igual ou superior a 15 dias.
Desta forma, o clculo feito ms a ms, observando sempre a frao
igual

ou

superior

15

dias.

Disponvel

em:

60

<http://www.calculador.com.br/calculo/decimo-terceiro>. Acesso em: 16


de agosto, 2011.

Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS): a alquota de 8%


sobre o salrio para empresas inscritas no Simples Federal e deve ser
depositada at o dia 7 de cada ms.

Vale Transporte: ao empregador autorizado o desconto de 6% do


salrio do empregado at o limite de R$136,00.

Frias (acrescidas de 1/3 da remunerao):

Contribuio Previdenciria (INSS): A arrecadao do INSS ocorre da


parte do empregado e da parte do empregador. Da parte do empregado,
o INSS deduzido do salrio do mesmo de acordo com a tabela abaixo:

SALRIO-DE-CONTRIBUIO (R$)
at 1.107,52
de 1.107,53 at 1.845,87
de 1.845,88 at 3.691,74

ALQUOTA INSS
8,00 %
9,00%
11,00 %

Tabela 8 - Alquota INSS

Fonte:

(Guia

Trabalhista.

Disponvel

em:

<http://www.guiatrabalhista.com.br/guia/tabela_inss_empregados.htm>.
Acesso em: 16 de agosto, 2011).

Quanto parte do empregador, ele deve recolher adicionais 20% sobre


o salrio do empregado, no entanto esse no deve ser descontado da
folha

de

pagamento;

Disponvel

em:

<http://www.sebrae.com.br/momento/quero-abrir-umnegocio/integra_bia?ident_unico=65>. Acesso em: 16 de agosto,


2011.

Imposto de Renda Pessoa Fsica retido na fonte: para o clculo de IRPF


deve-se considerar a tabela progressiva divulgada anualmente pela
Receita Federal e aplicar as alquotas sobre o salrio base alm das
horas extras, bnus e comisses:

61

Base de clculo anual em R$

Alquota % Parcela a deduzir do imposto em R$

At 17.989,80

De 17.989,81 at 26.961,00

7,5

1.349,24

De 26.961,01 at 35.948,40

15,0

3.371,31

De 35.948,41 at 44.918,28

22,5

6.067,44

Acima de 44.918,28

27,5

8.313,35

Tabela 9 - Alquota Imposto de Renda

Fonte:
<http://www.receita.fazenda.gov.br/aliquotas/tabprogressiva20022011.ht
m>. Acesso em: 16 de agosto, 2011.

Contribuio sindical dos empregados: seu recolhimento obrigatrio e


o valor corresponde a um dia de salrio por ano, cabendo ao
empregador realizar o desconto no ms de maro e efetuar o
recolhimento no ms de abril de cada ano, em favor do respectivo
sindicato da categoria profissional do empregado.

Vale Refeio: no obrigatrio, no entanto, de praxe conceder esse


benefcio aos empregados. muito importante saber que o vale deve
ser dado em forma de ticket, pois se for dado em espcie ele passa a
incorporar ao salrio, fazendo com que haja a incidncia de todos os
encargos trabalhistas. Alm disso, h um incentivo fiscal por meio do IR
(imposto de renda), permitindo a empresa o cmputo das despesas de
custeio do servio de alimentao como operacionais e, alm disso, a
deduo de percentual

dessa parcela diretamente do imposto

devido.Disponvel em: <http://noticias.r7.com/economia/noticias/quandoo-trabalhador-tem-direito-a-vale-transporte-e-vale-alimentacao20100513.html>. Acesso em: 20 de outubro, 2011.

62

7.2.2.2.5.3 NORMAS AMBIENTAIS

A cafeteria considerada um estabelecimento comercial e no um


estabelecimento industrial para fins de legislao ambiental. Isso se deve pelo
fato de a cafeteria normalmente adquirir os produtos industrializados de
terceiros para a revenda.

7.2.2.2.5.4 NORMAS TRIBUTRIAS

O Simples Nacional em vigor desde 2006 atravs da Lei Complementar


no. 123, de 14 de dezembro de 2006 (conhecida por Lei Geral das ME e EPP)
visa dar um tratamento tributrio diferenciado com o intuito de simplificar a sua
arrecadao e aplicvel s micro e pequenas empresas. O Simples Nacional
implica o recolhimento mensal, mediante documento nico de arrecadao, dos
seguintes tributos:
Imposto sobre a Renda da Pessoa Jurdica (IRPJ);
Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI);
Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL);
Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS);
Contribuio para o PIS/Pasep;
Contribuio para a Seguridade Social (cota patronal);
Imposto sobre Operaes Relativas Circulao de Mercadorias
e Sobre Prestaes de Servios de Transporte Interestadual e
Intermunicipal e de Comunicao (ICMS);
Imposto sobre Servios de Qualquer Natureza (ISS)
Entre outros tributos.
A lei define como microempresa e empresa de pequeno porte como:
I no caso das microempresas, o empresrio, a pessoa jurdica, ou a ela
equiparada, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou inferior
a

R$

240.000,00

(duzentos

quarenta

mil

reais);

63

II no caso das empresas de pequeno porte, o empresrio, a pessoa


jurdica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendrio, receita
bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou
inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais).
Disponvel

em:

SEBRAE

<http://www.sebrae.com.br/customizado/lei-

geral/lei-geral/legislacao/lei-geral-na-integra>. Acesso em: 20 de outubro 2011.

Ou seja, nesse caso perfeitamente aplicvel a uma cafeteria como a do


plano de negcios em questo.
Alm disso, existem basicamente trs regimes de alquotas que o Simples
prev, no entanto no caso de uma cafeteria ele enquadrado como comrcio o
que o faz adotar as alquotas do Anexo 1 da lei conforme abaixo:
Seo I: Receitas decorrentes da revenda de mercadorias no sujeitas a
substituio tributria, exceto as receitas decorrentes da revenda de
mercadorias para exportao
Tabela 1 Sem substituio tributria:

Receita Bruta Total em 12 Alquot


IRPJ
a
meses (em R$)

CSLL

COFIN Pis/Pas
INSS
S
ep

ICMS

At 120.000,00

4,00%

0,00% 0,21% 0,74% 0,00%

1,80% 1,25%

De 120.000,01 a 240.000,00

5,47%

0,00% 0,36% 1,08% 0,00%

2,17% 1,86%

De 240.000,01 a 360.000,00

6,84%

0,31% 0,31% 0,95% 0,23%

2,71% 2,33%

De 360.000,01 a 480.000,00

7,54%

0,35% 0,35% 1,04% 0,25%

2,99% 2,56%

De 480.000,01 a 600.000,00

7,60%

0,35% 0,35% 1,05% 0,25%

3,02% 2,58%

De 600.000,01 a 720.000,00

8,28%

0,38% 0,38% 1,15% 0,27%

3,28% 2,82%

De 720.000,01 a 840.000,00

8,36%

0,39% 0,39% 1,16% 0,28%

3,30% 2,84%

De 840.000,01 a 960.000,00

8,45%

0,39% 0,39% 1,17% 0,28%

3,35% 2,87%

De 960.000,01 a 1.080.000,00 9,03%

0,42% 0,42% 1,25% 0,30%

3,57% 3,07%

De
1.080.000,01
1.200.000,00

9,12%

0,43% 0,43% 1,26% 0,30%

3,60% 3,10%

De
1.200.000,01
1.320.000,00

9,95%

0,46% 0,46% 1,38% 0,33%

3,94% 3,38%

64

De
1.320.000,01
1.440.000,00

De
1.440.000,01
1.560.000,00

De
1.560.000,01
1.680.000,00

De
1.680.000,01
1.800.000,00

De
1.800.000,01
1.920.000,00

De
1.920.000,01
2.040.000,00

De
2.040.000,01
2.160.000,00

De
2.160.000,01
2.280.000,00

De
2.280.000,01
2.400.000,00

10,04% 0,46% 0,46% 1,39% 0,33%

3,99% 3,41%

10,13% 0,47% 0,47% 1,40% 0,33%

4,01% 3,45%

10,23% 0,47% 0,47% 1,42% 0,34%

4,05% 3,48%

10,32% 0,48% 0,48% 1,43% 0,34%

4,08% 3,51%

11,23% 0,52% 0,52% 1,56% 0,37%

4,44% 3,82%

11,32% 0,52% 0,52% 1,57% 0,37%

4,49% 3,85%

11,42% 0,53% 0,53% 1,58% 0,38%

4,52% 3,88%

11,51% 0,53% 0,53% 1,60% 0,38%

4,56% 3,91%

11,61% 0,54% 0,54% 1,60% 0,38%

4,60% 3,95%

Tabela 10 - Alquota SIMPLES

Fonte:<http://www.ponticellicontabilidade.com.br/index.php?option=com_
content&view=article&id=77:tabela-aliquotas-simples-nacional&catid=3:flashde-noticias&Itemid=67>. Acesso em: 16 de agosto, 2011.

Ademais, alm de arrecadar IRPJ e INSS sobre a receita da empresa, o


proprietrio deve arrecadar o IRPF e o INSS sobre o seu pr-labore, sendo a
alquota do IRPF baseada na tabela progressiva divulgada anualmente pela
Receita Federal e o INSS 20%.

65

7.2.2.3 ANLISE SWOT

Combinar

Qualidade do caf
Latte Art
Atendimento
Ambiente mais agradvel

Tendncia
Op or
t undei dabaixa
de des
impostos e juros para pequenas

Foras

empresas.
Baixa qualidade do caf dos
concorrentes.
Parceria com empresas ainda
pouco explorada.
Baixo custo com mo de obra.

Converter
Converter

Falta
de
experincia
do
proprietrio na administrao
do negcio prprio.
Falta de conhecimento em
culinria para servir pratos mais
elaborados.
Opes de almoo limitadas no
cardpio.

Fraquezas

Concorrentes j estabelecidos
no bairro e com clientela
regular.
Experincia em culinria por
parte
dos
proprietrios/funcionrios.
Baixo
ticket
mdio
nas
cafeterias.

Ameaas

Tabela 11 - Anlise SWOT


Fonte: Autor

A anlise SWOT (do ingls Strengths, Weaknesses, Opportunities,


Threats) possui o intuito de trabalhar os dados coletados na etapa de anlise
do ambiente e identificar foras, fraquezas, oportunidades e ameaas que a

66

empresa possui. De acordo com FERREL (2005) A anlise SWOT abrange


tanto o ambiente interno quanto o externo da empresa. Internamente, o modelo
refere-se s foras e fraquezas da empresa e, dimenses fundamentais, tais
como desempenho e recursos financeiros, recursos humanos, instalaes e
capacidade de produo, participao no mercado, percepes do consumidor,
qualidade

do

produto,

disponibilidade

do

produto,

comunicao

organizacional. A avaliao do ambiente externo organiza as informaes


sobre o mercado (consumidores e concorrncia), condies econmicas,
tendncias sociais, tecnologia e regulamentos governamentais.
Na anlise SWOT do Fighera Caf pode-se foi identificado como
foras a qualidade do caf e o Latte Art. Esses dois componentes se
comprovaram ser muito importantes no valor percebido

pelos clientes. De

acordo com a pesquisa feita na coleta de dados primrios do presente trabalho,


os clientes atribuem 53,24 mais valor a um caf com Latte Art e entre os
motivos pesquisados sobre o que leva um cliente a uma cafeteria, o item
Tomar um caf de melhor qualidade foi o mais votado e quando solicitado ao
entrevistado que atribusse uma nota sobre alguns aspectos da cafeteria, o
item Qualidade do Caf foi o que teve a maior nota, 4,64, de 1 a 5. Tambm,
o ambiente agradvel e o atendimento foram escolhidos como pontos fortes da
cafeteria e mereceram maior ateno nos planos de marketing. Quanto ao
ambiente, identificou-se, atravs de pesquisa junto aos potenciais clientes que
alguns itens possuem maior preferncia quando perguntados sobre o tornaria
um lugar mais agradvel. Os itens so: Iluminao mais sbria, Quadros,
Poltronas, Mesas, Teto de madeira e Paredes com cores mais sbrias. Em
relao ao atendimento, haver foco especial no treinamento junto aos
funcionrios.
Em relao s oportunidades, o Fighera Caf pode tirar grandes
proveitos da tendncia de alvio da carga tributria sobre os pequenos
empresrios e aumento da oferta de crdito a juros mais baixos. Ademais,
outra grande oportunidade que deve ser combinada com a Fora de possuir
um caf de melhor qualidade, a baixa qualidade dos cafs dos concorrentes
do Fighera Caf que foi constatado na pesquisa in loco feita atravs da tcnica
de cliente oculto nos estabelecimentos dos concorrentes e tambm o fato de
somente um possuir a tcnica de Latte Art, to valorizada pelos clientes.

67

Alm disso, em entrevista junto aos proprietrios e gerentes dos


estabelecimentos, identificou-se que programas de parcerias com escritrios e
empresas do bairro no so explorados, o que deixa espao para o Fighera
Caf ser pioneiro nesse tipo de negcio, que consiste em descontos para caf
da manh especial para os funcionrios das empresas, para reunies, ou para
um profissional liberal trazer clientes ao caf para tratar de negcios.
Tambm, notou-se nas entrevistas junto aos proprietrios e
gerentes e em pesquisa de salrios na internet que o custo da mo de obra em
Porto Alegre relativamente baixo se comparado com o custo operacional total
do caf. O Fighera Caf pode tirar proveito disso oferecendo maiores salrios
com o intuito de atrair profissionais de melhor qualidade e diminuir o turn over
de funcionrios na firma. Tal poltica de remunerao est mais bem explanada
no plano de recursos humanos.
Quanto s fraquezas do Fighera Caf, pode-se dizer que a falta de
experincia em administrar um negcio prprio por parte do proprietrio, pode
representar grande risco. Apesar de todos os esforos em coletar informaes
para tornar o plano de negcios mais prximo da realidade, deve-se considerar
esse fato e reconhecer os possveis obstculos que isso pode causar. Com o
objetivo de tentar contornar isso, o Fighera Caf ir se valer da oportunidade
de a mo-de-obra ser relativamente barata nesse meio, podendo usar um
poltica de salrios maiores para contratar profissionais experientes no ramo de
cafeterias. Alm disso, as fraquezas de falta de conhecimento em culinria,
que, em princpio pode prejudicar a preparao de pratos mais elaborados e a
limitao de opes de almoo no cardpio podem tambm ser contornadas
com profissionais qualificados.
J em relao s ameaas, a principal e que mais possa impactar o
desempenho principalmente no incio das operaes da cafeteria o fato de os
competidores j estarem estabelecidos h algum tempo no bairro possuem
uma clientela regular. Aes de divulgao da cafeteria depois dos primeiros
meses de atividades aliados busca constante pela qualidade do caf, outros
produtos e atendimento sero usados para amenizar tal ameaa.
Alm disso, tais concorrentes possuem uma variedade significativa de
opes de almoo, alm da experincia no preparo das refeies o que
essencial para assegurar a qualidade o produto. Tal fato crucial para o

68

Fighera Caf, pois o almoo pode ser uma grande oportunidade para aumentar
o ticket mdio do caf que relativamente baixo, entre 6 e 8 reais de acordo
com os entrevistados. No entanto, deve-se evitar a ameaa de perder clientes
para outros cafs atravs da elaborao do cardpio com as opes que o
cliente realmente v valor e que compatvel com uma cafeteria, alm de
treinamento intenso junto aos funcionrios para a elaborao dos pratos.
7.2.3 ESTRATGIA DE MARKETING

7.2.3.1 OBJETIVOS E METAS

Segundo WESTWOOD (1996): Os objetivos de marketing devem ser


definveis e quantificveis de forma que haja um alvo atingvel para o qual se
possa mirar. Eles devem ser definidos de tal forma que, quando o plano de
marketing foi implementado, o desempenho de fato possa ser comparado com
o objetivo. No caso do Fighera Caf, baseado no posicionamento da empresa e
o resultado sobre a opinio dos clientes em relao ao consumo em cafeterias
os objetivos de marketing da empresa so.

Perodo

Ser referncia em qualidade de caf na cidade

Responsvel

1 ano da
abertura Proprietrio e Barista

1 ano da
abertura Proprietrio

Mtrica

Meta

Controle
Anlise
do
caf
semanal para garantir
Concurso
qualidade na hora do
de Barista
Tirar primeiro lugar
concurso
Contatos
regulares
com a revista para que
Veja Porto Ser anunciado na a cafeteria atenda os
Alegre
Veja Porto Alegre
pr-requisitos.
Tabela 12 - Objetivo 1
Fonte: Autor

Perodo

Ser a cafeteria mais conhecida no bairro Moinhos de Vento

Responsvel

Mtrica

Meta

Controle

69

1
ano
abertura

da
Proprietrio

Pesquisa estilo ser a mais citada Uma de pequisa ser


Top of Mind entre
as contratada para fazer
encomendada cafeterias.
a pesquisa.
Tabela 13 - Objetivo 2
Fonte: Autor

Perodo

Atrair clientes corporativos para a cafeteria

Responsvel

2 meses
abertura

da

5 meses
abertura

da

Proprietrio

Proprietrio

Mtrica
n de clientes
corporativos
para caf da
manh
n de clientes
corporativos
para
o
programa
de
fidelidade
do
Fighera Caf.

Meta

Controle

2 semanais

Controle semanal pelo


proprietrio

5
clientes Controle semanal pelo
corporativos
proprietrio

Tabela 14 - Objetivo 3
Fonte: Autor

Perodo
abertura

da

6 meses
abertura

da

Possuir um antendimento de excelncia

Responsvel

Mtrica

Proprietrio

Script

Meta
Controle
Ter um
script
pronto
para
melhor atender os Controle
semanal
clientes
pelo proprietrio

Tabela 15 - Objetivo 4
Fonte: Autor

7.2.3.2 PRODUTO

Ferrel (2005):Decises de produto incluem muito mais do que questes


relativas ao projeto, estilo ou caractersticas. Eles tambm devem tomar
decises de projeto da embalagem, gerenciamento da marca, registro de

70

marcas, garantias, novo desenvolvimento e posicionamento do produto.


No Fighera Caf, devido ao seu posicionamento voltado para a classe A e B no
bairro Moinhos de Vento em Porto Alegre, deve-se haver uma preocupao
especial sobre a qualidade dos produtos. Portanto, como reflexo da estratgia
da cafeteria de atender tais pblicos, o Fighera Caf procurou fornecedores de
qualidade

baseados

estabelecimento

que

nos

seus

esto

produtos

listados

na

que
parte

sero
de

revendidos

no

Fornecedores

em

Microambiente de Marketing. Em relao ao cardpio, que pode ser


considerado o portflio da empresa, foi baseado nos concorrentes do Fighera
Caf. Abaixo segue como ficou a estrutura do cardpio juntamente com os
principais itens:

Cafs/Chs
o Expresso
o Cappuccino
o Caf Latte
o Ch
o Chocolate Quente

Cafs Gelados
o Affogato
o Iced cappuccino
o Creammy Cofffe

Doces/Sorvetes
o Tortas convencionais
o Tortas de sorvete
o Tiramisu
o Musses
o Brownie

Salgados
o Empadas
o Pastis de forno
o Croinssant
o Quiches
o Po

Sandwiches
o Sandwiche de Baguete

de

queijo

71

o Sandwiche de Americano
o Torrada

Refeies
o Strogonoff de Fil
o Escalopes de Frango ao Molho Mostarda
o Lasanha Bolognesa
o Canelone aos Quatro Queijos
o Salada Grega
o Quiche com Salda

Bebidas No alcolicas.
o Agua Mineral
o H2OH!
o Refrigerantes
o Suco Natural de Laranja

Bebidas alcolicas
o Bohemia
o Patricia
o Vinho em Taca

Alm disso, com o intuito de garantir o que o Fighera Caf seja


referncia em Porto Alegre, seguem abaixo a lista de objetivos e metas do
produto:

Perodo

Responsvel

Mtrica

Meta

Proprietrio
Constante Barista

e % do caf extrado do caf


corretamente
100%

Proprietrio
Constante Barista

1 ms da
abertura
Barista

% do caf com Latte Art

75%

n de novas receitas de
caf
2
Tabela 16 - Objetivo 5
Fonte: Autor

Controle
Propietrio
far
amostras de 10
cafs diariamente
Propietrio
far
amostras de 10
cafs diariamente
Proprietrio
acompanhar
semanalmente
o
barista.

72

7.2.3.3 PREO

De acordo com Ferrel (2005), Uma das razes por que a precificao
to interessante que o preo representa um ponto importante nas estretgias
de marketing nas quais as motivaes do comprador e do vendedor entram em
conflito. Embora outros elementos do composto de marketing sejam
relativamente fixos ou estveis, o preo pode ser negociado. No caso do
Fighera Caf o preo como citado por Ferrel (2005) deve refletir a estratgia da
empresa, no entanto, no necessariamente negociado a no ser com os
clientes organizacionais que, dependendo do acordo, pode haver algum preo
especial. Para a deciso de preos foram considerados duas principais
variveis, o custo e o preo dos concorrentes. Como no h como prever qual
ser a resposta do pblico em relao cafeteria, optou-se utilizar a estretgia
de seguir os preos dos concorrentes para fins de tomada de deciso. Abaixo
segue a tabela com o preo dos concorrentes para os principais itens vendidos
na cafeteria:

Produto /
Cafeteria

Cafs/Chs
o
Expresso
o
Capuccino
o
Caf
Latte/Corta
do
o Ch
o
Chocolate
Quente

Cafs
Gelados

Caf
Correto

Caf
Oca

da

Caf do Croasson Friori


Caf Div Porto
ho
Caf

Mdia

R$

2,50 R$

3,00 R$

2,50 R$

4,00 R$

3,00 R$

R$

5,00 R$

4,75 R$

6,50 R$

6,50 R$

5,90 R$

2,50 R$ 2,92
R$
5,00 5,61

R$
R$

4,10 R$
3,50 R$

3,35 R$
2,75 R$

3,00 R$
2,00 R$

5,50 R$
4,90 R$

4,50 R$
3,00 R$

3,50 R$ 3,99
3,00 R$ 3,19

R$

5,50 R$

4,25 R$

5,10 R$

7,10 R$

5,90 R$

6,00 R$ 5,64

73

o Affogato
o
Iced
cappuccino
o
Creammy
Cofffe
o
Coffe
Shake
o
Moka
Fredo

Doces/Sorv
etes
o
Tortas
convencion
ais
o
Tortas
de sorvete
o Tiramisu
o Brownie
o Brownie
com
Sorvete
Petit
Gateau

Salgados
o
Empadas
o
Pastis
de forno
o
Croinssant
o Quiches
o Po de
queijo

Sandwiche
s
o
Sandwiche
de Baguete
o Torrada
o Natural

R$

5,50

R$

5,60

R$

6,30

R$

9,80

R$ 7,65
R$

8,90

R$ 7,25

R$ 6,30

R$

R$

7,00

R$ 7,00

R$

7,00

R$ 7,00

7,00 R$

6,50 R$ 10,20

R$

6,00 R$ 7,43

R$
R$

R$10,00
5,00 R$ 5,00
5,00 R$ 4,25

R$ 13,90

R$

8,00 R$10,95

R$ 10,00
R$

R$

R$

3,50

R$

8,00 R$

5,00 R$ 13,90

R$

8,00 R$ 8,73

4,40 R$

4,80 R$

4,00

R$

4,50 R$ 4,43

R$

4,50 R$ 4,50

4,00 R$

6,95 R$

3,50 R$ 4,74
R$ 7,45

R$

2,50 R$

3,00 R$ 2,48

R$

R$ 8,50
R$ 6,20
4,00 R$ 7,75

4,50

R$
R$

6,30 R$

8,60

R$

2,00 R$

2,80 R$

2,10

R$
R$

7,00
6,20

R$ 10,00
R$ 11,50

74

Refeies
o
Strogonoff
de Fil
R$ 14,50
R$ 14,60
o Lasanha

Bolognesa
R$ 10,20 R$ 21,90
o
Canelone
Quatro
Queijos
R$ 10,20
o Salada
R$ 6,50
o
Quiche
com Salda
R$ 12,60 R$ 13,90

Bebidas
No
alcolicas.
o
Agua
Mineral
o H2OH!
o
Refrigerant
es
o
Suco
Natural de
Laranja

R$
R$

2,30 R$
2,80 R$

2,75 R$
3,80

2,10 R$

R$

2,75 R$

3,00 R$

2,50

R$

3,75 R$

3,75

4,00 R$
4,00

6,00

Bebidas
alcolicas
o Bohemia R$
o Patricia
R$
o
Vinho
em Taca
R$

R$ 4,00

R$14,37

R$ 15,00 R$15,70

R$10,20
R$ 6,50
R$13,25

4,20 R$

2,40 R$

3,00 R$ 2,79
R$ 3,30

R$

3,25 R$

3,50 R$ 3,00

R$

4,80 R$

3,95 R$

3,50 R$ 3,95

R$
R$

6,00
6,00

R$

4,50 R$ 5,13
R$ 5,00

8,00

R$ 8,00
Tabela 17 - Preos Concorrentes
Fonte: Autor

Ento, com os preos dos produtos vendidos no Fighera Caf so:

Produto / Cafeteria

Cafs/Chs
o Expresso

Fighera Caf
R$

2,70

75

o
o
o
o

Capuccino
Caf Latte/Cortado
Ch
Chocolate Quente

Cafs Gelados
o Affogato
o Iced cappuccino
o Creammy Cofffe
o Coffe Shake
o Moka Fredo

Doces/Sorvetes
o Tortas convencionais
o Tortas de sorvete
o Tiramisu
o Brownie
o Brownie com Sorvete
Petit Gateau

Salgados
o Empadas
o Pastis de forno
o Croinssant
o Quiches
o Po de queijo

Sandwiches
o Sandwiche de Baguete
o Torrada
o Natural

Refeies
o Strogonoff de Fil
o Lasanha Bolognesa
o
Canelone
Quatro
Queijos
o Salada
o Quiche com Salda

Bebidas
No
alcolicas.
o Agua Mineral
o H2OH!
o Refrigerantes
o Suco Natural de Laranja

R$
R$
R$
R$

4,50
4,00
2,80
4,50

R$
R$
R$
R$
R$

6,80
6,80
7,00
7,00
7,00

R$
R$
R$
R$
R$
R$

6,50
9,50
5,00
4,50
10,50
8,50

R$
R$
R$
R$
R$

4,50
4,50
4,80
7,50
2,50

R$
R$
R$

7,50
5,50
6,50

R$
R$

14,00
13,00

R$
R$
R$

10,50
6,50
11,50

R$
R$
R$
R$

2,50
3,00
3,00
3,80

76

Bebidas alcolicas
o Bohemia
o Patricia
o Vinho em Taca

R$
R$
R$

5,50
5,50
8,00

Tabela 18 - Preos Fighera Caf


Fonte: Autor

7.2.3.4 PRAA

Conforme Ferrel (2005): A meta da gesto de distribuio e cadeia de


suprimentos essencialmente levar o produto para o lugar certo, na hora certa,
nas quantidades certas, ao menor custo possvel. No Fighera Caf a
distribuio se dar por meio do prprio estabelecimento. Escolheu-se o bairro
Moinhos de Vento em Porto Alegre, pois possui alta renda per capita e um
grande nmero de profissionais liberais e bem remunerados que condizem com
o pblico alvo e com a estratgia da cafeteria.

7.2.3.5 PROMOO

A promoo no Fighera Caf ir comear a se intensificar aps um ms


de operaes j que no primeiro ms ser um processo de aprendizado e
treinamento constante por parte dos funcionrios do Caf, logo quando a
demanda aumentar devido aos anncios a cafeteria poder absorv-la com
qualidade. Basicamente, a as mdias utilizadas sero

Redes Sociais, que possuem um baixo custo e tm um grande alcance;

Google Maps;

Placas nas caladas;

77

Panfletos, que tambm sero distribudos em escritrios e em empresas;

E-mail marketing cuja base de contatos ser construda atravs de um


questionrio que ser aplicado nos clientes do Caf.

Como objetivos e metas de promoo e comunicao da cafeteria segue


a tabela abaixo:
Perodo
Responsvel
3 meses
da
abertura
Proprietrio
3 meses
da
abertura
Proprietrio
Antes da
abertura
Proprietrio
1 ms da
abertura
Proprietrio
3 meses
da
abertura
Proprietrio

Mtrica

Meta

Controle

n seguidores no
Twitter
300

Acompanhamento
semanal

n seguidores no
Facebook
300
conseguir que a
anncio
no cafeteria aparea
Google Maps
no google maps
Placas
nas
caladas
3 placas
N de e-mails
para
fazer
mailing
300

Acompanhamento
semanal
Ser feito antes de
a
cafeteria
ser
aberta
Proprietrio far o
controle
Proprietrio far o
controle dirio

Tabela 19 - Objetivo 6
Fonte: Autor

7.3

PLANO OPERACIONAL

De acordo com HISRICH (2009), o plano operacional vai alm do


processo de produo (quando o novo empreendimento abrange a produo) e
descreve o fluxo de produtos e servios da produo para o cliente.
a) Dia/Horrio de Funcionamento: no primeiro momento notou-se, na
pesquisa in loco, que os concorrentes abrem suas portas de segunda
a sbado com o horrio de abertura das 8:00 da manh e
fechamento entre 18:00 e meia noite. No Fighera Caf, decidiu-se no
primeiro momento nos dias de semana iniciar suas atividades as
8:00, da mesma forma que seus concorrentes, no entanto, em

78

relao ao horrio de fechamento, ser s 19:00, pois os cafs que


permanecem at mais tarde so caracterizados por servirem happy
hours o que no ser o foco do Fighera caf no primeiro momento,
no entanto, pode-se considerar estender o horrio de fechamento de
acordo com a resposta da demanda. Sobre o horrio no sbado, o
horrio de abertura ser mais tarde, como os do competidores,
comeando s 08:30 e fechando as 20:30.
b) Administrativo: toda a parte administrativa da empresa ficar a cargo
do proprietrio, pelo fato de se tratar de um pequeno negcio, no
seria financeiramente vlido contratar um assistente para tal servio.
Entre

as

atividades

administrativas

esto:

financeiro/contbil,

marketing, recursos humanos e compras.


c) Atendimento: todos os funcionrios estaro aptos a receber e atender
os clientes, no entanto ser designado formalmente um garom para
servir as mesas.
d) Caf/Bebidas: ser contratado um barista profissional para a
preparao do caf, pois ser um dos diferenciais da cafeteria, e
tambm o proprietrio ficar responsvel pela sua preparao na
ausncia do barista. Em relao s outras bebidas, como
refrigerantes, gua, batidas, etc, o barista o proprietrio e o
assistente de cozinha podero servi-los.
e) Preparao dos lanches: o assistente de cozinha ir ficar de
responsvel pela sua preparao, no entanto em sua ausncia, pelo
fato de ser algo de simples manuseio, o proprietrio e o garom iro
poder fazer tal atividade no caso de sua ausncia.
f) Preparao de almoos: da mesma forma que os lanches, os
almoos iro ser preparados pelo assistente de cozinha, e como no
sero servidos pratos muito elaborados que demandam um
conhecimento mais avanados de culinria, o proprietrio ou o
barista iro faz-lo na sua ausncia.
g) Tamanho: o Fighera Caf pretende possuir de 10 a 13 mesas cada
mesa com 2 ou 3 cadeiras, totalizando entre 25 e 35 lugares. Em
relao aos cafs concorrentes, eles possuem de 6 (Caf Div e
Caf Friori) a 20 mesas (Caf do Porto) ento decidiu-se optar pelo

79

meio termo onde no h to poucas mesas como no Caf Div, para


compensar o investimento financeiro e atender a demanda, e
tambm no h tantas mesas como no Caf do Porto que possui
uma demanda maior devido sua marca conhecida e devido ao fato
de servirem happy hours tambm.
h) Layout: o layout no poder ser definido no presente trabalho, pela
limitao de no haver a planta de um estabelecimento onde a
cafeteria se localizaria. No entanto, seguir o layout padro das
cafeterias encontradas na pesquisa in loco como a disposio das
mesas e poltronas a partir da entrada at o balco de atendimento no
fundo do local.
i) Ponto: no existe ponto definido para a Fighera Caf, no entanto, o
local na cidade de Porto Alegre que mais se aproxime da proposta da
cafeteria no Bairro Moinhos de Vento, que caracterizado pelas
classes A e B.

7.4

PLANO DE RECURSOS HUMANOS

De acordo com DORNELAS (2001) , no plano de recursos humanos,


deve haver os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal da
empresa.
a) Plano de Cargos: pelo fato de a cafeteria possuir entre 10 e 13
mesas, somente 3 funcionrios sero contratados no primeiro
momento.
I.

Barista: haver um barista responsvel pelo caf e o preparo


de outras bebidas. Deve possuir vasta experincia (em torno
de 2 anos) e saber Latte Art, pois como o Fighera Caf quer
se

posicionar

ficar

conhecido

na

regio.

Como

responsabilidades secundrias o barista tambm poder


preparar os lanches, almoos e cuidar do caixa, ou seja,
atividades conhecida como atrs do balco.

80

II.

Garom: haver um garom no caf responsvel por atender


os clientes e servir as mesas. Alm disso, ficar responsvel
pela limpeza da rea das mesas durante as atividades e
limpeza dos banheiros no final do expediente. Esse por sua
vez deve possuir experincia, em torno, de 1 ano na atividade
e saber lidar muito bem com os clientes. Habilidades de
comunicao

sero

muito

requisitadas.

Como

responsabilidades secundrias, poder preparar os lanches ou


almoos simples.
III.

Assistente de cozinha: haver 1 assistente de cozinha, pelo


fato de no haver pratos muito elaborados no Caf. Tal funo
ir preparar os lanches e almoos e preparar o caf e bebidas
na ausncia do barista e do proprietrio. Alm disso, ficar
responsvel pela limpeza atrs do balco durante as
atividades e final do expediente.

b) Plano de Salrios:
I.

Barista: o salrio de barista em Porto Alegre, de acordo com


as entrevistas junto aos proprietrios, est entre R$610,00 e
R$1400,00 dependendo da experincia. No Fighera Caf o
salrio bruto ser de R$1050,00, no entanto isso representa
um custo total mensal mdio de R$1594,85 de acordo com a
tabela abaixo:
Salrios Bruto
13 Salrio
FGTS
INSS
Vale transporte
IRPF
Custo Total

R$ 1.050,00
R$
87,50
R$
93,33
R$
210,00
R$
124,85
R$
R$ 1.594,85

Tabela 20 - Salrio 1
Fonte: Autor

II.

Garom: o salrio de garom em Porto Alegre, de acordo com


as entrevistas junto aos proprietrios, est entre R$610,00 e
R$800,00 dependendo da experincia. No Fighera Caf o

81

salrio bruto ser de R$610,00, no entanto isso representa um


custo total mensal mdio de R$1002,90 de acordo com a tabel
abaixo:
III.
Salrios Bruto
13 Salrio
FGTS
INSS
Vale transporte
IRPF
Custo Total

R$
610,00
R$
50,83
R$
54,22
R$
122,00
R$
148,90
R$
R$ 1.002,90

Tabela 21 - Salrio 2
Fonte: Autor

IV.

Assistente de Cozinha: salrio de barista em Porto Alegre, de


acordo com as entrevistas junto aos proprietrios, est entre
R$610,00 e R$800,00 dependendo da experincia. No Fighera
Caf o salrio bruto ser de R$700,00, no entanto isso
representa um custo total mensal mdio de R$1123,98 de
acordo com a tabela abaixo:
Salrios Bruto
13 Salrio
FGTS
INSS
Vale transporte
IRPF
Custo Total

R$
700,00
R$
58,33
R$
62,22
R$
140,00
R$
143,98
R$
R$ 1.123,98

Tabela 22 - Salrio 3
Fonte: Autor

c) Quanto ao recrutamento, ser usado uma agncia de recrutamento


anncios em jornais.
d) Treinamento: o treinamento no Fighera Caf possui trs itens
principais:
I.

Caf: o treinamento ser dado pelo proprietrio e o barista


profissional aos outros funcionrios. Alm disso, cada 15 dias
um consultor de caf que tambm barista da empresa

82

fornecedora do gro de caf vai visitar o estabelecimento para


prestar consultoria sobre o assunto.
II.

Lanches/Almoo: o preparo dos almoos e lanches ser


ensinado pelo assistente de cozinha que necessariamente ter
que possuir experincia no assunto.

III.

Atendimento: o garom, que necessariamente possuir


experincia no ramo, ir prestar treinamento aos outros
funcionrios do Fighera Caf. Alm disso, ele e o proprietrio
ficaro responsveis pelo desenvolvimento de um script de
atendimento que ser aplicado por todos os funcionrios da
cafeteria.

7.5

PLANO FINANCEIRO

Essa parte do plano reflete o que foi escrito e decidido nas outras
partes do plano de negcios, como, por exemplo: gastos com marketing,
despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variveis, projeo
de vendas, anlises de rentabilidade do negcio etc.
Tambm o plano financeiro foi todo estruturado com a projeo dos 5
primeiros anos de vida da empresa. Para tanto, considerou-se algumas
premissas como inflao de 6% a.a. e aumento da demanda uma vez que a
empresa tende a ficar mais conhecida entre seus clientes. Ademais, adotou-se
a tcnica de elaborao de cenrios para as anlises que envolvessem alguma
previso de demanda. Para tais anlises, os cenrios pessimista, provvel e
otimista foram usados.
7.5.1 INVESTIMENTO INICIAL

A anlise do investimento inicial inclui todo o montante que dever ser


alocado para a abertura da empresa em detalhes. Esses valores foram

83

levantados atravs de cotaes, pesquisas de preo na internet e consulta a


um arquiteto. Segue abaixo uma tabela que resume tal informao:
Item
Mobilirio
Utenslios Cozinhas
Eletro Eletrnico
Outros Utenslios
Higiene e Limpeza
Uniformes (Kit por pessoa)
Comunicao Visual
Reforma/Decorao
Despesas Adicionais
Capital de Giro
Total

Investimento
18.530
2.264
8.169
1.628
317
680
500
20.000
1.500
34.074
87.662

Tabela 23 - Investimento Inicial


Fonte: Autor

Logo, o investimento inicial que deve feito para a abertura da cafeteria


de R$ 87.662.

Abaixo segue o detalhamento de cada item acima citado:

Mobilirio

Item
Mesa Internas Altas
Cadeiras Internas
Balco Refrigerado
Estufa
Plateleiras
Balco Normal
Granito
SubTotal

Custo unit.
498
144
3.000
300
500
1.000
500
642

Quantidade
15
40
1
1
1
1
1
55

Tabela 24 - Custo Mobilirio


Fonte: Autor

Total
7.470
5.760
3.000
300
500
1.000
500
18.530

84

Utenslios Cozinha

Item
Garrafa de Chantilly
Formas Assadeiras
formac fepequenas
Assadeiras quadradas
Espatula silicone
Pegador
Panela
Frigideira
Chaleira
Leiteira Pitcher
Conjunto de Facas
Colheres de Preparo
Tbuas de Preparo
Pinas para Salgados
Esptulas para Bolo
Bandejas de Servio
Colheres de Sobremesa
Garfos de Sobremesa
Facas de Sobremesa
Esptulas para Gelias
Outros
SubTotal

Custo unit.
350
15
2
2
2
3
4
1
1
100
3
3
25
10
15
26
3
3
3
10
400
980

Quantidade
1
4
20
20
15
10
50
35
35
2
50
50
3
3
3
3
60
22
22
3
1
412

Tabela 25 - Custo Utenslios Cozinha


Fonte: Autor

Total
350
60
40
40
30
30
200
35
35
200
150
125
75
29
45
78
180
66
66
30
400
2.264

85

Eletro Eletrnico

Item
Forno Eltrico
Forno Microondas
Fogo
Liquidificador
Copo Liquidificador
Caixas de Som (Home)
Computador, Programas
Feezer
Geladeira
Espremedor Frutas
Cupom Fiscal
Torradeira
Batedeira
Mixer
Multiprocessador
Fritadeira
SubTotal

Custo unit.
700
300
500
100
40
140
1.699
1.800
1.500
60
300
110
300
120
300
200

Quantidade
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1

Total
700
300
500
100
40
140
1.699
1.800
1.500
60
300
110
300
120
300
200
8.169

Tabela 26 - Custo Eletro Eletrnico


Fonte: Autor

Outros Utenslios

Item
Bagueteira
Prato Orgnico Triangular
Manteigueira
Xcaras para Espresso
Pires Xcara Espresso
Xcaras para Capuccino
Pires Xcara Capuccino
Mini Copo gua
Taas para Irish Coffee
Taa Tulipa
Copo Elegance
Copo gua
Copo Suco
Bandejas para Tortas
SubTotal

Custo unit.
18
17
1
2
3
4
4
2
9
10
36
2
3
15

Quantidade
2
2
2
60
60
60
60
60
10
20
1
60
60
5

Tabela 27 - Custo Outros Utenslios


Fonte: Autor

Total
37
34
2
138
204
216
210
90
86
200
36
120
180
75
1.628

86

Higiene e Limpeza

Item
Saboneteira Cozinha
Toalheira Cozinha
Porta Papel Higinico
Saboneteira Lavabo
Toalheira Lavabo
Cesto Coletor de Lixo
Coletor de Lixo Cozinha
Rodo
Balde
Balde Esfrego
Vassoura
SubTotal

Custo unit.
19
20
20
19
20
45
30
10
7
100
10

Quantidade
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
2

Total
19
20
20
19
20
45
30
10
14
100
20
317

Tabela 28 - Custo Higiene e Limpeza


Fonte: Autor

Uniformes (Kit por pessoa)

Item
Camiseta
Avental
Leno de Cabea
SubTotal

Custo unit.
40
30
15

Quantidade
8
8
8

Total
320
240
120
680

Tabela 29 - Custo Uniformes


Fonte: Autor

Comunicao Visual

Item
Carto Flayer, Cardpios
SubTotal

Custo unit.
500

Quantidade
1

Tabela 30 - Custo Comunicao Visual


Fonte: Autor

Total
500
500

87

Reforma/Decorao

Item
Honorrios de Arquiteto
Obra Civil
Decorao
SubTotal

Custo unit.
4.000
10.000
6.000

Quantidade
1
1
1

Total
4.000
10.000
6.000
20.000

Tabela 31 - Custo Reforma/Decorao


Fonte: Autor

Despesas Adicionais

Item
Alvars/ Vistorias/ Outros
SubTotal

Custo unit.
1.500

Quantidade
1

Total
1.500
1.500

Tabela 32 - Custo Despesas Adicionais


Fonte: Autor

Capital de Giro

Item
Capital de Giro
SubTotal

Custo unit.
34.074

Quantidade
1

Total
34.074
34.074

Tabela 33 - Custo Capital de Giro


Fonte: Autor

Para o capital de giro, foi utilizado o custo fixo da cafeteria de 3 meses


que ser detalhado logo adiante.
7.5.2 CUSTO FIXO MENSAL

Para o custo fixo mensal da empresa estimou-se da seguinte forma


conforme a tabela abaixo, considerando inflao de 6% a.a.:

88

Desp. Fixas Mensais


gua
Energia
Telefone
Alug. Mq. de caf
Gastos contador
Folha Pagamento
Hora Extra
Alugul
Gs
Material p/ Limpeza
Despesas bancrias
Manuteno
Pr Labore
Marketing
Total

Ano I
150
550
150
550
250
2.248
500
3.500
350
210
200
200
1.500
1.000
11.358

Ano II
159
583
159
583
265
2.383
530
3.710
371
223
212
212
1.590
1.060
12.039

Ano III
169
618
169
618
281
2.526
562
3.933
393
236
225
225
1.685
1.124
12.762

Ano IV
179
655
179
655
298
2.677
596
4.169
417
250
238
238
1.787
1.191
13.528

Ano V
189
694
189
694
316
2.838
631
4.419
442
265
252
252
1.894
1.262
14.339

Tabela 34 - Custo Fixo Mensal


Fonte: Autor

7.5.3 CUSTO DA MERCADORIA VENDIDA CMV

Segue abaixo o CMV mdio usado para os clculos do plano financeiro:


CMV
Cenrio Pessimista
Cenrio Provvel
Cenrio Otimista

Ano I
2,50
3,50
4,50

Ano II
2,65
3,71
4,77

Ano III
2,81
3,93
5,06

Ano IV
2,98
4,17
5,36

Ano V
3,16
4,42
5,68

Tabela 35 - CMV
Fonte: Autor

Esses valores foram usados para o clculo da margem de contribuio,


ou seja, pode-se dizer que eles so o custo do ticket mdio da empresa. Alm
disso, note que o custo aumenta medida que o cenrio fica mais otimista.
Isso devido ao fato de que quanto mais otimista a demanda for, maior ser o
ticket mdio e, por conseqncia, como o produto consumido em mdia, ter
um valor maior, o seu custo tambm ser superior. Esse valor foi baseado nas
entrevistas com os proprietrios de cafeterias.

89

7.5.4 PREVISO DE DEMANDA

Para a previso de demanda, tambm foi utilizado a tcnica de cenrios,


onde quanto mais otimista o cenrio for, maior ser a demanda e maior ser o
ticket mdio da cafeteria. Tanto as estimativas de demanda ou de ticket mdio
foram baseadas em entrevistas com os proprietrios de cafeterias. Alm disso,
a alquota usada para o clculo do imposto de 4%, pois a empresa se
enquadra o sistema SIMPLES de tributao:
Segue abaixo ento os trs cenrios de demanda mensal mdia de cada
ano:
Cenrio Pessimista
Ticket Mdio
Nmero de Pessoas
Receita (26 dias)
Impostos (4%)
Receita Lquita

Ano I
5,00
80
10.400
416
9.984

Ano II
5,30
90
12.402
496
11.906

Ano III
5,62
95
13.876
555
13.321

Ano IV
5,96
100
15.483
619
14.864

Ano V
6,31
105
17.233
689
16.543

Ano 4
8,93
155
35.998
1.440
34.559

Ano 5
9,47
160
39.389
1.576
37.814

Ano 4
10,72
170
47.379
1.895
45.483

Ano 5
11,36
170
50.221
2.009
48.212

Tabela 36 - Demanda Pessimista


Fonte: Autor

Cenrio Provvel
Ticket Mdio
Nmero de Pessoas
Receita (26 dias)
Impostos (4%)
Receita Lquita

Ano 1
7,50
120
23.400
936
22.464

Ano 2
7,95
140
28.938
1.158
27.780

Ano 3
8,43
150
32.865
1.315
31.551

Tabela 37 - Demanda Provvel


Fonte: Autor

Cenrio Otimista
Ticket Mdio
Nmero de Pessoas
Receita (26 dias)
Impostos (4%)
Receita Lquita

Ano 1
9,00
150
35.100
1.404
33.696

Ano 2
9,54
160
39.686
1.587
38.099

Tabela 38 - Demanda Otimista


Fonte: Autor

Ano 3
10,11
170
44.697
1.788
42.909

90

7.5.5 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS

No demonstrativo de resultados da empresa, pelo fato de a firma se


enquadras no sistema SIMPLES de tributao, e tambm devido ao fato de
vender vista, os resultados dos DREs se assemelham muito aos Fluxo de
Caixa com a diferena que no DRE existe o fator depreciao que para fins
contbeis vlido, conforme a tabela abaixo (mtodo linear):

Item
Mobilirio
Eletro/Eletrnico
Reforma
Total

% depr.
10%
10%
4%

R$ depr.
1.853
817
800
3.470

Tabela 39 - Depreciao
Fonte: Autor

Para a elaborao do DRE usou-se a mesma tcnica de cenrios:

=
=
-

=
=

Cenrio Pessimista
Receita Oper. Bruta
Impostos (SIMPLES)
Rec. Oper. Lquida
CPV
Lucro Bruto
Desp. Oper.
Despesas Gerais/Adm.
Salrios
Pr-Labore + Encargos
Depreciao
Lucro Oper Lquido
Lucro Lq. do Exerc.

Ano I
Ano II
Ano III
Ano IV
Ano V
124.800
148.824
166.518
185.798
206.794
4.992
5.953
6.661
7.432
8.272
119.808
142.871
159.857
178.367
198.522
(62.400) (74.412) (83.259) (92.899) (103.397)
57.408
68.459
76.598
85.467
95.125
(139.766) (147.943) (156.612) (165.800) (175.540)
(85.320) (90.439) (95.866) (101.617) (107.715)
(32.976) (34.954) (37.051) (39.274) (41.631)
(18.000) (19.080) (20.225) (21.438) (22.725)
(3.470)
(3.470)
(3.470)
(3.470)
(3.470)
(82.358) (79.484) (80.014) (80.333) (80.415)
(82.358) (79.484) (80.014) (80.333) (80.415)

Tabela 40 - DRE Pessimista


Fonte: Autor

91

=
=
-

=
=

Cenrio Provvel
Receita Oper. Bruta
Impostos (SIMPLES)
Rec. Oper. Lquida
CPV
Lucro Bruto
Desp. Oper.
Despesas Gerais/Adm.
Salrios
Pr-Labore + Encargos
Depreciao
Lucro Oper Lquido
Lucro Lq. do Exerc.

Ano I
Ano II
Ano III
Ano IV
Ano V
280.800
347.256
394.384
431.982
472.671
11.232
13.890
15.775
17.279
18.907
269.568
333.366
378.608
414.702
453.765
(131.040) (162.053) (184.046) (201.591) (220.580)
138.528
171.313
194.563
213.111
233.185
(139.766) (147.943) (156.612) (165.800) (175.540)
(85.320) (90.439) (95.866) (101.617) (107.715)
(32.976) (34.954) (37.051) (39.274) (41.631)
(18.000) (19.080) (20.225) (21.438) (22.725)
(3.470)
(3.470)
(3.470)
(3.470)
(3.470)
(1.238)
23.370
37.951
47.311
57.645
(1.238)
23.370
37.951
47.311
57.645

Tabela 41 - DRE Provvel


Fonte: Autor

=
=
-

=
=

Cenrio Otimista
Receita Oper. Bruta
Impostos (SIMPLES)
Rec. Oper. Lquida
CPV
Lucro Bruto
Desp. Oper.
Despesas Gerais/Adm.
Salrios
Pr-Labore + Encargos
Depreciao
Lucro Oper Lquido
Lucro Lq. do Exerc.

Ano I
Ano II
Ano III
Ano IV
Ano V
421.200
476.237
536.362
568.543
602.656
16.848
19.049
21.454
22.742
24.106
404.352
457.187
514.907
545.802
578.550
(210.600) (238.118) (268.181) (284.272) (301.328)
193.752
219.069
246.726
261.530
277.222
(139.766) (147.943) (156.612) (165.800) (175.540)
(85.320) (90.439) (95.866) (101.617) (107.715)
(32.976) (34.954) (37.051) (39.274) (41.631)
(18.000) (19.080) (20.225) (21.438) (22.725)
(3.470)
(3.470)
(3.470)
(3.470)
(3.470)
53.987
71.126
90.115
95.730
101.682
53.987
71.126
90.115
95.730
101.682

Tabela 42 - DRE Otimista


Fonte: Autor

92

7.5.6 DEMONSTRATIVO DE FLUXO DE CAIXA

Para o fluxo de caixa, consolidaram-se os dados supracitados de Custos


Fixos e Mercadoria Vendida e Receitas j deduzidas de impostos.

Cenrio Pessimista

Cenrio Pessimista
Ano I
Entradas
119.808
Sadas
(198.696)
Custos Fixos
(136.296)
Compras (CMV)
(62.400)
Fluxo Lq. De Caixa. (78.888)
Saldo Inicial
34.074
Saldo Final
(44.814)

Ano II
142.871
(218.885)
(144.473)
(74.412)
(76.014)
(44.814)
(120.828)

Ano III
159.857
(236.400)
(153.142)
(83.259)
(76.544)
(120.828)
(197.372)

Ano IV
178.367
(255.229)
(162.330)
(92.899)
(76.863)
(197.372)
(274.235)

Ano V
198.522
(275.467)
(172.070)
(103.397)
(76.945)
(274.235)
(351.180)

Tabela 43 - Fluxo de Caixa Pessimista


Fonte: Autor

Note que no cenrio pessimista, as operaes da empresa so


insustentveis mesmo no longo prazo, com um saldo final no primeiro ano de
- R$ 44.814 e ao final de 5 anos de R$ 351.180.

Cenrio Provvel:

Cenrio Provvel
Entradas
Sadas
Custos Fixos
Compras (CMV)
Fluxo Lq. De Caixa.
Saldo Inicial
Saldo Final

Ano I
269.568
(267.336)
(136.296)
(131.040)
2.232
34.074
36.306

Ano II
333.366
(306.526)
(144.473)
(162.053)
26.840
36.306
63.146

Ano III
378.608
(337.187)
(153.142)
(184.046)
41.421
63.146
104.567

Ano IV
414.702
(363.922)
(162.330)
(201.591)
50.781
104.567
155.347

Ano V
453.765
(392.650)
(172.070)
(220.580)
61.114
155.347
216.462

Tabela 44 - Fluxo de Caixa Provvel


Fonte: Autor

Para o cenrio provvel, a empresa apresenta um fluxo lquido de caixa


positivo j no primeiro ano de vida, ainda que muito pequeno R$ 2.232. No
entanto, a partir do segundo ano, pelo fato de a cafeteria j estar conhecida,
espera-se um aumento na demanda que deixar a empresa em uma situao

93

mais confortvel financeiramente com R$ 26.840 de fluxo de caixa lquido. Ao


final de 5 anos, espera-se estar com R$ 216.462 em caixa.

Cenrio Otimista:

Cenrio Otimista
Entradas
Sadas
Custos Fixos
Compras (CMV)
Fluxo Lq. De Caixa.
Saldo Inicial
Saldo Final

Ano I
404.352
(346.896)
(136.296)
(210.600)
57.456
34.074
91.530

Ano II
457.187
(382.592)
(144.473)
(238.118)
74.596
91.530
166.126

Ano III
514.907
(421.323)
(153.142)
(268.181)
93.585
166.126
259.711

Ano IV
545.802
(446.602)
(162.330)
(284.272)
99.200
259.711
358.910

Ano V
578.550
(473.398)
(172.070)
(301.328)
105.152
358.910
464.062

Tabela 45 - Fluxo de Caixa Otimista


Fonte: Autor

Devido demanda maior e o ticket mdio de R$ 1,5 maior que no


cenrio provvel, a situao financeira da empresa muito atraente. J no
primeiro ano apresentando um fluxo lquido de R$ 57.456 e terminando o
quinto ano com um fluxo de R$ 105.152 e com R$ 464.062 em caixa.

7.5.7 PONTO DE EQUILBRIO


No ponto de equilbrio da empresa, descobre-se qual o volume de
vendas que deve ser alcanado para que no ocorra prejuzo. Para tanto, no
caso do Fighera Caf, usou o clculo da das despesas fixas mensais dividido
pela margem de contribuio do ticket mdio da empresa, para cada ano
projetado. Note que somente foram feitos os clculos para os cenrio provvel
e otimista j que no h ponto de equilbrio em uma empresa que apresenta
prejuzo sem perspectivas de melhora. Os valores abaixo so em ticket mdio:

Clientes por Ms
Cenrio Provvel
Cenrio Otimista

Ano I
2.839
2.524

Ano II
2.839
2.524

Ano III
2.839
2.524

Tabela 46 - Ponto de Equilbrio


Fonte: Autor

Ano IV
2.839
2.524

Ano V
2.839
2.524

94

7.5.8 PAYBACK

O Payback de uma empresa informa o tempo necessrio para que o


investimento inicial seja recuperado. Para tanto, somou-se o lucro lquido
acumulado at chegar ao valor de investimento inicial.

Cenrio Provvel: 3 anos e 3 meses:


Cenrio Provvel Investimento Lucro Acumulado
Ano 0
(87.662)
Ano I
2.232
Ano II
29.072
Ano III
70.493
3 mses
87.662
Tabela 47 - Payback Provvel
Fonte: Autor

Cenrio Otimista: 1 ano e 5 mses:


Cenrio Otimista
Ano 0
Ano I
5 mses

Investimento Lucro Acumulado


(87.662)
57.456
87.662

Tabela 48 - Payback Otimista


Fonte: Autor

7.5.9 VPL (VALOR PRESENTE LQUIDO)

Para a taxa de desconto utilizada para o clculo do VPL, usou-se o a


taxa de CDB atual que algum conseguiria para o valor total do investimento do
negcio em questo no banco HSBC. A taxa ento seria de 11,04% a.a.

Cenrio Provvel: o VPL seria de R$ 123.644 R$ 87.662 = R$ 35.982

95

Cenrio Provvel
Ano 0
Fluxo Lq. De Caixa.
Fluxo Descontado
Investimento
(87.662)

Ano I
2.232
2.010

Ano II Ano III


26.840 41.421
21.768 30.255

Ano IV
50.781
33.404

Ano V
Total
61.114 182.388
36.205 123.644

Tabela 49 - VPL Provvel


Fonte: Autor

Cenrio Otimista: o VPL seria de R$ 308.152 R$ 87.662 = R$ 220.490

Cenrio Otimista
Ano 0
Fluxo Lq. De Caixa.
Fluxo Descontado
Investimento
(87.662)

Ano I
57.456
51.745

Ano II Ano III


74.596 93.585
60.501 68.357

Ano IV Ano V
Total
99.200 105.152 429.988
65.255 62.294 308.152

Tabela 50 - VPL Otimista


Fonte: Autor

7.5.10 TIR (TAXA INTERNA DE RETORNO)

um indicador que apresenta o percentual de rentabilidade do negocio


e facilita o comparativo com outros tipos de investimento que o mercado
possibilita como bolsa de valores, fundos de renda fixa, entre outros. No caso
do Fighera Caf, as TIRs para os cenrios so:
TIR
Ano 0
Ano I
Ano II
Ano III
Ano IV
Ano V
TIR

Cenrio Provvel Cenrio Provvel


(87.662)
(87.662)
2.232
57.456
26.840
74.596
41.421
93.585
50.781
99.200
61.114
105.152
22,22%
78,47%
Tabela 51 - TIR
Fonte: Autor

96

Note que em ambos os casos a TIR muito superior taxa de


desconto utilizada no clculo do VPL que 11,04 a.a. do CDB, mostrando-se
assim um investimento atraente.

CONCLUSO

O problema em questo analisado no trabalho est relacionado


elaborao de um plano de negcio para a abertura de uma cafeteria em Porto
Alegre. Fez-se necessrio tal trabalho uma vez que qualquer empreendimento
possui um risco intrnseco, principalmente nos primeiros anos de vida do
negcio o que pode ser diminudo com um planejamento extenso, exatamente
o que foi feito nesse trabalho de concluso.
Alm disso, os objetivos do trabalho eram fazer os planos de
marketing, recursos humanos, financeiro e operacional da empresa e que de
fato foram devidamente cumpridos. Para tanto, como metodologia, foi feito uma
anlise de dados secundrios, para se ter uma viso clara de como o trabalho
pode ser estruturado e direcionar as outras etapas da coleta e anlise de dados
de campo, alm de buscar na bibliografia os termos e conceitos que seriam
usados posteriormente no trabalho. Posteriormente, ocorreu a coleta de dados
primrios, onde foram empregados questionrios, visitas aos concorrentes com
a tcnica de cliente oculto, alm de entrevistas semi-estruturadas com os
proprietrios das cafeterias concorrentes. Tambm se fez um vasto
levantamento de custo que, posteriormente, foi essencial para o plano
financeiro. Aps toda a coleta e anlise de dados, os conceitos vistos na
reviso bibliogrficas foram trabalhados atravs das informaes coletadas
com o intuito de cumprir com os objetivos estabelecidos no incio do trabalho.
Em relao ao plano de marketing, foi definido primeiramente a parte de
misso e viso da empresa que guiaram o resto do plano de marketing como
os fundamentos da empresa. Como misso, ficou definido: Tornar o caf uma
experincia nica atravs da constante busca pela xcara perfeita e de um
ambiente agradvel e tranqilo. O que representa a preocupao do Fighera
Caf com toda a experincia que o cliente ter com o caf no seu

97

estabelecimento. J em relao viso da empresa ficou definido Tornar-se a


maior rede de cafeterias do Brasil que pode ser considerado algo bem
ambicioso, no entanto uma viso que provavelmente ir perdurar durante
muitos anos.
Tambm se analisou o ambiente micro e macro de marketing
onde se identificou que os principais concorrentes estariam localizados no
bairro Bomfim, so eles: Caf Buenos Aires, Caf Gioanni, Caf Friori, Caf do
Porto, Croassonho Caf, Caf Div e Caf Correto. Ento, analisaram-se
alguns aspectos entre os a qualidade do caf, o atendimento, o ambiente e o
cardpio. Concluiu-se que h uma grande oportunidade principalmente sobre a
qualidade do caf para o Fighera Caf, j que de todos os concorrentes
somente 2 apresentaram uma caf com uma qualidade razovel. Ademais,
tambm foi identificado que o tipo de cliente do bairro Bomfim possui alta renda
e que isso deve refletir na qualidade e preo dos produtos da cafeteria. Alm
disso, nesta parte fez-se um extenso trabalho de anlise de fornecedores onde
levantou-se as principais empresas para que iro prover os produtos para
serem revendidos no Fighera Caf sempre considerando dois aspectos bsico:
custo e qualidade. Tambm, com o intuito de diminuir o risco das operaes
do

Fighera

Caf,

buscou-se

informaes

sobre vrios

aspectos

do

macroembiente de marketing. Quanto ao ambiente econmico, pode-se dizer


que h boas perspectivas pelo menos at 2015 com um crescimento em mdia
de em torno de 6% a.a no Brasil. Tambm h boas perspectivas no ambiente
poltico que, alm da estabilidade esperada para os prximos anos, projeta
uma tendncia de queda dos impostos para os pequenos empresrios atravs
de benefcios governamentais como o SUPER SIMPLES. Alm do mais, nessa
parte do trabalho viu-se que h uma forte tendncia de expanso das
cafeterias j que o consumo de caf fora de casa aumentou 307% nos ltimos
anos. Tambm, considerando que o aspecto legislativo no Brasil essencial
para a sobrevivncia das empresas fez-se um detalhado estudo desde as
normas sanitrias, ambientais, tributrias at as trabalhistas sempre com o
intuito de diminuir o risco das operaes da empresa e calcular seus custos.
Tambm, elaborou-se uma anlise SWOT onde se avaliou as
oportunidade, ameaas, foras e fraquezas da empresa e como lidar com isso.
Em tal anlise, pode-se notar que o Fighera Caf possui um grande desafio de

98

conquistar os clientes de um bairro que j possui um significativo nmero de


cafeterias j consolidadas h alguns anos e que possuem um variados
cardpio. Para tanto, o Fighera Caf aposta na qualidade do caf, atendimento
e um ambiente agradvel.
Alm disso, definiu-se tambm o objetivos e metas de marketing para a
empresa que ficaram alinhados com sua misso e viso. Tambm, o mix de
marketing (4 Ps) foram elaborados com o intuito de atingir o objetivos
previamente elaborados. Nessa parte foram definidas a estratgia de preo, de
produto, distribuio e promoo da cafeteria.
O segundo objetivo que foi cumprido no trabalho foi o de recursos
humanos. Nessa parte o treinamento necessrio para os funcionrio foi
abordado alm da estrutura de cargos e salrios. Tambm, alm dos salrios
que so um custo significativo para a empresa, existe a parte tributria e de
benefcios que foram abordadas em detalhes permitindo saber o custo exato de
cada funcionrio para a empresa.
Quanto ao plano operacional, analisou-se vrios aspectos pertinentes
sobre como ir ser o horrio de funcionamento, a parte administrativa da
empresa, o atendimento, elaborao das refeies, cafs e bebidas, layout e a
localizao da cafeteria, considerando cada parte como um processo e
delegando os responsveis por eles.
Finalmente, o plano financeiro consolidou todos os outros planos
e os traduziu em nmeros para que se pudesse mensurar a viabilidade do
negcio. Nessa parte, primeiramente levantou-se todos os custos de
investimento inicial, custos fixos e variveis da cafeteria. Ento, baseado nas
entrevistas com os outros proprietrios de cafeterias, estimou-se a demanda e
o ticket mdio para que se calculasse a receita mensal. Ento, elaborou-se os
mais diversos relatrios e mtricas financeiras que normalmente so usados
para tomada de decises de investimento. So eles: fluxo de caixa,
demostrativos de resultados, ponto de equilbrio, payback, valor presente
lquido e taxa interna de retorno. Alm do mais, todo o plano financeiro foi
projetado para 5 anos e, para cada relatrio e mtrica, usou-se trs cenrios de
demanda: o pessimista, o provvel e o otimista. Em suma, notou-se que se a
previso pessimista de demanda se realizar, o negcio fica invivel,
apresentando fluxos de caixa negativos nos 5 anos de operaes, no entanto

99

no cenrio provvel, passa a ser lucrativa com VPL positivo de R$35.928 e TIR
de 22,22% a.a. No entanto, quando se passa para o cenrio otimista, onde o
ticket mdio e a demanda so aumentados em R$ 1,5 e 25% respectivamente,
o VPL salta para R$ 308.152 e a TIR para 78,47% a.a. o que torna o
investimento altamente lucrativo.
Ou seja, o objetivo geral do trabalho que era a elaborao do plano de
negcios foi atingido com sucesso, incluindo seus objetivos especficos de
elaborao do plano de marketing, recursos humanos, operacional e financeiro.
No entanto, deve-se reconhecer que o trabalho possui algumas
limitaes que no podem ser omitidas do ponto de vista acadmico.
Primeiramente, cita-se a coleta de dados in loco onde foram analisados
aspectos pertinentes da concorrncia. Essa coleta de dados foi feita por uma
nica pessoa que, apesar de seguir um roteiro, reconhece a possibilidade de
haver alguma interferncia na interpretao dos dados coletados pelas suas
percepes pessoais, alm do fato de no haver uma maneira 100% exata de
mensurar a qualidade do caf, atendimento e dos ambientes analisados.
Tambm na pesquisa via questionrio, o critrio usado foi o de convenincia, o
que no permite o pesquisador inferir as mesmas concluses para toda a
populao.
Por fim, aps ter elaborado o plano de negcios do Fighera Caf, podese dizer que existe uma conhecimento muito mais significativo sobre o risco de
tal empreendimento e as barreiras que devem ser superadas para que o
negcio se torne financeiramente vivel e lucrativo.

100

REFERNCIAS

DORNELAS, Jos Carlos de Assis. Empreendedorismo: transformando


idias emnegcios. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

FERRELL, O. C.; HARTLINE, Michael D.; LUCAS JR., George H.; LUCK,
David.Estratgia de Marketing. So Paulo: Ed. Atlas, 2005.
HISRICH,
Robert;
PETERS,
Paulo:Bookman, 2004.

Michael.

Empreendedorismo.

So

KOTLER, Philip, ARMSTRONG, Gary. Princpios de Marketing. 7 ed. Rio de


Janeiro: Prentice Hall, 1995

KOTLER, Philip. Princpios de Marketing. So Paulo: Atlas, 1998.

LIMA, Miguel et al. Gesto de marketing. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2007.

MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada.


Porto Alegre: Bookman, 2001.

WESTWOOD, John. O plano de marketing. So Paulo: Editora Makron


Books, 1996.

ZDANOWICZ, Jos Eduardo. Fluxo de Caixa. Porto Alegre: Sagra Luzzatto,


2002.

EFETIVIDADE.NET:
Disponvel
em:<httphttp://www.efetividade.net/2008/01/09/fluxo-de-caixa-instrumentoessencial-para-profissionais-independentes/>. Acesso em: 16 agosto 2011

101

ABIC.

Disponvel

em:<http://www.abic.com.br/publique/cgi/cgilua.exe/sys/start.htm?tpl=home>.
Acesso em: 16 agosto 2011

10 ANEXOS

ANEXO A QUESTIONRIO PBLICO ALVO


1) Quantas vezes por semana voc costuma ir a cafeterias?
a. 1 a 2.

c. Diariamente.

b. 3 a 5.

d. Raramente .

2) Quanto voc acha que o preo de cada caf abaixo?


a. R$ ........
b. R$ ........
a)

b)

3) Qual dos dois lugares abaixo voc acha mais agradvel?


a)
b)

102

a)

b)

4) (Se a sua resposta foi a foto da direita (b) na questo anterior, pule
essa questo e responda a questo 5.) Sobre a foto a, avalie a
influncia dos itens abaixo que tornam o lugar mais agradvel, sendo 1
Nenhuma Influncia e 5 Muito Influncia.
a. Iluminao mais sbria
1
2
3
4
5
b. Quadros
1
2
3
4
5
c. Poltronas
1
2
3
4
5
d. Mesas
1
2
3
4
5
e. Teto de madeira
1
2
3
4
5
f. Paredes com cores
1
2
3
4
5
mais sbrias
5) Sobre a foto b, avalie a influncia dos itens abaixo que tornam o lugar
mais agradvel, sendo 1 Nenhuma Influncia e 5 Muito Influncia.
a. Iluminao mais clara
b. Balco de atendimento
c. Teto convencional
d. Cadeiras simples
e. Teto de concreto
f. Peredes com cores
mais claras

1
1
1
1
1
1

2
2
2
2
2
2

3
3
3
3
3
3

4
4
4
4
4
4

5
5
5
5
5
5

6) Quantas quadras voc normalmente est disposto a percorrer para ir a


uma cafeteria? (independentemente de ir a p, carro ou qualquer outro
meio de transporte).
a. 1 ou 2.

c. 6 a 7.

b. 3 a 5.

d. Mais que 7

103

7) Quais os motivos abaixo leva voc a ir a uma cafeteria? (mais de uma


opo podem ser selecionadas).
a. Fazer um lanche rpido.

d. Encontrar algum para tratar de negcios.

b. Tomar um caf de melhor


qualidade.

e. Pausa do trabalho.

c. Encontrar algum para ter uma


conversa informal.

f. um lugar agradvel de ir quando no


estou trabalhando.

8) D uma nota para a importncia de cada item abaixo em uma cafeteria


sendo 1 (No Importa) a 5 (Essencial).
a. Qualidade do
atendimento
b. Qualidade do caf
c. Variedade do Cardpio
d. Ambiente agradvel
e. Decorao sofisticada
f. Estar localizada perto
de onde estou.

1
1
1
1
1

2
2
2
2
2

3
3
3
3
3

4
4
4
4
4

5
5
5
5
5

Primeiro Nome:
Telefone:
Idade:

ANEXO B - ENTREVISTA COM PROPRIETRIOS

1) Quais os motivos abaixo leval voc a ir a uma cafeteria? (mais de uma


opo podem ser selecionadas).
a. Fazer um lanche lanche
rpido.

d. Encontrar algum para tratar de


negcios.

b. Tomar um caf de melhor


qualidade.

e. Pausa do trabalho.

c. Encontrar algum para bater


uma conversa informal.

f. um lugar agradvel de ir
quando no estou trabalhando.

104

2) Classifique em ordem de importncia (de 1 a 6) os fatores que uma


cafeteria possui:
( ) - Qualidade do atendimento.
( ) - Qualidade do caf.
( ) - Variedade do cardpio.
( ) - Ambiente agradvel e confortvel.
( ) - Decorao sofisticada.
( ) - Estar localizada perto de onde estou.
3) Alm dos itens acima, o que voc classificaria como essencial uma
cafeteria ter?
4) O publico aprecia latte art?
5) Seus baristas sabem fazer?
6) Existe algum treinamento com os baristas?
7) Quantas pessoas por dia em mdia frequentam a cafeteria nas
seguintes estaes?
a. Inverno:
b. Meia-Estao:
c. Vero:
8) O que a cafeteria faz quando cai o movimento no vero?
a. Abre menos dias na semana?
b. Reduz horrio?
c. Frias coletivas?
d. O que faz no cardpio?
9) O que voc considera o diferencial da cafeteria?
10) Qual o pblico que frequenta a sua cafeteria?
11) Existe algum convnio com empresas ou escritrios (caf da manh,
reunio de negcios)?
12) Sabe qual o salrio mdio de:
a. Garom:
b. Barista profissional:
c. Assistente de cozinha:
13) usado alguma agncia para a contratao de funcionrios?
14) Quantos funcionrios a cafeteria possui?

105

15) Qual o caf possui mais sada (expresso ou com leite?)


16) Qual outro produto possui mais sada?
17) Algum decorador foi contratado para fazer a decorao?
18) Voc considera o caf como item essencial para na receita da empresa
ou somente algo para atrair os clientes (saberia dizer se o caf
representa parte significativa da receita)?
19) Dos produtos vendidos, quais so produzidos e quais so comprados
prontos?
20) Saberia dizer o ticket mdio da cafeteria?
21) Como a cafeteria promovida? Quais mdias e veculos de comunicao
so usados para tanto?
22) No caso de eu ter que entrevistar alguns fornecedores, poderia me dizer
o nome de alguns?
a.
b.
c.
d.
e.
f.

Maquinrios:
Moblia:
Caf:
Salgados:
Doces:
Bebidas:

ANEXO C ROTEIRO COLETA IN LOCO

1) Ponto:
a. Comercial
b. Residencial
2) Nmeros mesas e cadeiras:
a. Mesas:
b. Cadeiras:
3) Tipo de caf usado:
4) Marca de caf usado:

106

5) Quantos quais dias abre na semana:


6) Que horrios:
7) Quantos fucionrios no momento da visita:
a. Garons:
b. Baristas:
c. Atententes:
d. Cozinha:
8) Qualidade do caf (mtodo: pedir um expresso simples e um cortado):
a. Extrao do gro (espresso simples):
i. Crema:
1. Espessura:
a. No ponto
b. Fina
c. No possui
2. Cremosidade:
a. No ponto
b. Pouco
c. No existe
3. Cor:
a. Castanha com umas nuances de marrom
b. Marrom
c. No possui
ii. Aroma:
a. Agradvel
b. Fraco
c. Queimado
iii. After Taste:
a. Agradvel
b. Muito amargo
c. Queimado
d. Fraco
e. Muito Forte
b. Leite (cortado):
i. Bolhas:
a. Nenhuma
b. Algumas
c. Muitas
ii. Cremosidade:
a. No ponto
b. Pouco
c. Aguado
iii. Latte Art:
a. Sim
b. Sim, mas com pouca qualidade

107

c. No
iv. Temperatura:
a. Muito quente
b. No ponto
c. Morno
d. Frio
9) Variedade e preo: tirar fotos e analisar depois.
10) Atendimento:
a. Rapidez:
a. At cardpio:
b. At ser servido:
b. Cordialidade:
a. Bastante
b. Adequada
c. Pouca
d. Nenhuma

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