A Diferena entre a administrao ocidental e

a oriental
Introduo
Existe uma diferena muito grande entre essas duas formas
de administrao e elas ficam bem claras essa diferena
existe desde tempos atrs.
A Ideia da Administrao do Ocidente muito diferente pois
ela preza pela quantidade , por mais que no seja
necessrio produzir mais eles continuam produzindo , e eles
queriam que seus funcionrios sempre estivessem
trabalhando para produzir mais e mais , um exemplo claro
retratado no filme Tempos Modernos onde Charles Chaplin
era um trabalhador de uma empresa e eles vo testar uma
mquina que alimentasse o trabalhador enquanto ele
continuasse trabalhando e esse perodo foi o da Revoluo
Industrial onde muitos operrios eram substitudos por
maquinas para que as empresas no tivessem gastos com
salrio todas as vezes e sempre estivessem na ativa
produzindo. Enquanto as pessoas estivessem atrs do
produto eles no tinham o porqu de mudar um exemplo
disso foi quando a Ford criou o Modelo T e foi um produto
da fbrica estadunidense que popularizou o automvel e
revolucionou a indstria automobilstica , a ideia de Herry
Ford era que qualquer pessoa pudesse conserta-lo mas
esse produto s poderia ser preto , enquanto ningum falou
nada todos os carros da poca , ou melhor a grande
maioria, eram pretos mas simples de dirigir e baratos ,
enquanto no h problemas ele continuou sendo criado da
mesma maneira . Quando falamos de algumas estratgias
da administrao Ocidental que alm de produzirem as
coisas em massa, elas no se importavam muito com
qualidade mas sim com luxo e no se importavam com o
preo a ser pago por que na verdade representa mais
status do que uma necessidade.

A Ideia da Administrao do Oriente se torna diferente por

no prezar pela quantidade mas sim pela qualidade, onde
eles usam a poltica do Just In Time ou seja s produzir
quando tiver a real necessidade por que se no ser um
desperdcio, pelo fato de terem a qualidade do seu produto
muito elevada eles no simplesmente fazem seus
funcionrios repetirem os mesmos movimentos, mas eles
tentam ensinar ao mximo para que o funcionrio possa se
especializar na sua tarefa. Outras polticas seguidas pelos
Orientais a Kanban ( sistema de informao visual, que
aciona e controla a produo) onde entra a qualidade,
Muda( busca da eliminao total de qualquer tipo de
desperdcio) essa entra junto com a Just In Time onde s
produzir quando necessrio sem desperdcio, Kaiz ( busca
do melhoramento continuo em todos os aspectos, portanto
se refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os
crculos de controle da qualidade apenas um dos seus
aspectos) sempre buscando melhorar mais seus produtos ,
novos modelos sempre buscando inovaes.

Administrao Japonesa: A administrao japonesa nasceu

no cho de fbrica, nos setores operacionais da
manufatura, com a filosofia bsica de evitar qualquer tipo
de desperdcio e de promover o melhoramento continuo.
Com esta filosofia, agregada a permanente busca de
conhecimentos e tecnologias avanadas de produo
(controle estatstico de processos, planejamento de
produo, engenharia de produtos) e aliados ao
favorecimento da poltica econmica governamental, os
produtos japoneses alcanaram um diferencial competitivo
no mercado internacional. Foi esta diferenciao que
resgatou o foco da comunidade empresarial rea de
produo, que at ento era vista pelos outros setores na
organizao como um mistrio insondvel e
desinteressante, barulhento, muitas vezes sujo, onde
trabalhavam pessoas inexpressivas. A partir disso, a gesto

da produo passou a ser novamente includa na discusso

das estratgias do negcio. Buscou-se, ento, adaptar o
sistema de produo japons a outros ambientes,
desprendendo-o de sua origem na manufatura, buscando
implement-lo amplamente em qualquer tipo de indstria e
em outros setores.

O sistema de produo japons tal como estruturado

atualmente surgiu nos vinte e cinco anos seguintes
Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior
idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Da decorre as
duas outras denominaes do mtodo: Sistema Toyota de
Produo ou Ohnoismo.

So caractersticas bsicas do Ohnoismo:

JUST IN TIME sincronizao do fluxo de produo, dos

fornecedores aos clientes

KANBAN sistema de informao visual, que aciona e

controla a produo

MUDA busca da eliminao total de qualquer tipo de

desperdcio

KAIZEN busca do melhoramento continuo em todos os

aspectos, portanto se refletindo na produtividade e na
qualidade, sendo os crculos de controle da qualidade
apenas um dos seus aspectos.

As outras caractersticas do Sistema Toyota de produo

so de certa forma, decorrentes dessas citadas e outras so
parcialmente independentes, mais relacionadas ao
ambiente cultural que privilegia a coletividade.

Caractersticas Gerais da Administrao Japonesa:

ADMINISTRAO PARTICIPATIVA - A administrao japonesa

se baseia na forma participativa de gesto, envolvendo
participao dos funcionrios no processo decisrio,
negociao de metas trabalha em grupo, controle exercido
atravs de liderana, comunicao bilateral, participao
nos resultados.

PREVALNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO A falta de

planejamento desperdia mo-de-obra, recursos materiais e
tempo, elevando os custos de produo, gerando perdas de
mercado e desemprego. Atravs do estabelecimento de um
planejamento estratgico a empresa ganha flexibilidade,
utilizando seus pontos fortes para atender s necessidades
de seus clientes e conquistar os clientes da concorrncia.

VISO SISTMICA A empresa um sistema, pressupondo o

conhecimento das inter-relaes de seus diversos
componentes. O desempenho de cada componente do
sistema deve ser considerado por sua contribuio ao
objetivo do sistema. Os objetivos propostos s podem ser
atingidos eficientemente quando os membros da
organizao agem de forma eficiente. O trabalhador tem
conscincia de que se a empresa alcanar lucros maiores,
ele ter benefcios diretos (melhorando seu nvel de vida) e
indiretos (participando dos resultados).

SUPREMACIA DO COLETIVO O coletivo prevalece sobre o

individual. O ser humano, visto como o bem mais valioso
das organizaes deve ser estimulado a direcionar seu
trabalho para as netas compartilhadas da empresa,
preenchendo suas necessidades humanas e se auto
realizando atravs do trabalho. Satisfao e
responsabilidade tambm passam a ser valores coletivos.

BUSCA DA QUALIDADE TOTAL A Qualidade Total

assegurada pelo Controle de Qualidade Total (TQC ou
TQM), baseado em um sistema de mtodos estatsticos,
centralizado no melhoramento do desempenho
administrativo. Seus resultados so garantia da qualidade,
reduo de custos, cumprimento dos programas de
entrega, desenvolvimento de novos produtos e
administrao do fornecedor. A abrangncia do TQC
ultrapassa os limites fsicos da empresa, comeando com os
esforos totais de treinamento de gerentes e operrios.
Verticalmente tem incio na alta gerencia, prolongando-se
at supervisores e operrios. Horizontalmente, inclui de
fornecedores a consumidores externos. A forma mais usual
de se pr em prtica o TQC atravs dos crculos de
controle de qualidade, grupos pequenos, que executam
voluntariamente as atividades de controle de qualidade.

PRODUTIVIDADE O aumento da produtividade um dos

objetivos de qualquer organizao. A administrao
japonesa prope que, para atingi-lo seja adotada uma viso
cooperativa dos funcionrios, incentivando o envolvimento
de todos na consecuo das metas da empresa. Alm da
participao nas decises e da auto realizao profissional,
resultante do sucesso da empresa, as gratificaes por
nveis de produtividade so frequentes nas organizaes

orientais. Apesar de calcar sua filosofia nos valores de

realizao pessoal dos funcionrios, a empresa japonesa
reconhece que o incentivo monetrio uma poderosa
ferramenta na busca do comprometimento de seus
membros com os objetivos empresariais.

FLEXIBILIDADE Para responder rapidamente s flutuaes

de mercado, a flexibilidade refletida em vrios aspectos:
racionalizao do espao, equipamentos de utilidade geral
e versteis, layout celular, nivelamento e sequenciamento
da produo em pequenos lotes, reduo de estoques,
quadro de trabalhadores qualificados e flexveis.

RECURSOS HUMANOS A nfase no trabalho em grupo,

na cooperao no aproveitamento da potencialidade
humana. Nas grandes empresas existe estabilidade no
emprego, distribuio de bnus e outros benefcios. A
ascenso na carreira lenta. O treinamento intenso e a
estrutura de cargos extremamente vaga (distanciada).

TECNOLOGIA E PADRONIZAO busca-se a harmonia

entre o homem, mquina e processo. O trabalho
padronizado tido como fundamental para garantir um
fluxo contnuo de produo. Primeiro ocorre racionalizao
do processo, depois se conveniente, a automao.

MANUTENO Os operadores so responsveis pela

manuteno bsica, dispondo de enorme autonomia para
interromper um processo errado. A manuteno preventiva
tambm privilegiada.

LIMPEZA E ARRUMAO - So responsabilidades de todos,

visando manuteno do ambiente e a facilitao da

administrao dos recursos.

RELAO COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES A

subcontratao externa, prtica antiga no Japo, mantmse e reforada pela formao dos Keiretsu. Com o
desenvolvimento no ps-guerra, ela evoluiu para uma
relao de apoio tcnico e financeiro, cooperao e
confiana.

CULTURA ORGANIZACIONAL Procura-se estabelecer um

clima de confiana e responsabilidade, baseado no respeito
hierarquia, na participao das pessoas no
desenvolvimento da tarefa, nas decises consensuais e na
harmonia das relaes.

Uma vez listadas as caractersticas do sistema de produo

japons, no fica difcil abstrair caractersticas genricas do
estilo de administrao japonesa que podem ser aplicadas
em outros ambientes culturais. Paralelamente, possvel
articular melhor os temas afins, tais como terceirizao,
gesto da qualidade total e organizao de clulas de
produo, no sentido de facilitar a comunicao e no
romper com a hierarquia.

VULNERABILIDADES E PONTOS FORTES: Conforme

ressaltado, o sistema de produo japons no um
sistema perfeito, como alguns de seus defensores querem
fazer crer. Dois pontos frgeis so bastante visveis, o
sistema depende da cooperao irrestrita das pessoas, e
um sistema praticamente sem folgas. Sendo assim,
qualquer erro gera graves repercusses em todo o
processo. Ele depende basicamente das pessoas, da sua

competncia, exigindo, portanto qualificao, treinamento e

reciclagem constantes. Outros pontos vulnerveis poderiam
ser inferidos. A busca de consenso e o emprego vitalcio,
por exemplo, podem favorecer a burocracia e a morosidade
no processo decisrio. A estabilidade no emprego implica
no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu
plano de carreira e critrios de avaliao, mas depende
principalmente da relativa estabilidade do faturamento da
empresa, que cada vez mais influenciado pelas
tendncias e preferncias de um mercado globalizado.

Outro aspecto vulnervel no to explicita a eficincia das

atividades administrativas, outros o crescimento
excessivo do nmero de produtos, a diminuio do seu ciclo
de vida, o desenvolvimento de um consumismo
ambientalmente irresponsvel e a concorrncia predatria
tambm podem ser ressaltados como pontos vulnerveis do
modelo.

ADMINISTRAO JAPONESA: um modelo de gesto

empresarial fortemente embasado na participao direta
dos funcionrios, ou seja, na busca do aprimoramento
continuo com o envolvimento de todos os funcionrios e
executivos. Busca qualidade total e d nfase ao trabalho
em equipe com base no aproveitamento da potencialidade
humana.

CONCEITOS DE IDEIAS CENTRAIS: a famlia cl (pessoas de

descendncia comum), o coletivo prevalece sobre o
individual, base cultural compatvel cultura
organizacional, deciso compartilhada (participativa),
responsabilidade compartilhada, produtividade e qualidade
com valores- busca da qualidade total, informalidade,
conhecimento mutuo, grupo se auto avalia, emprego

vitalcio, controle implcito, que est envolvido, mas no de

modo claro, prevalncia do planejamento estratgico, viso
sistmica, flexibilidade.

INSTRUMENTOS DA ADMINISTRAO JAPONESA

O processo de tomada de deciso por consenso

A proposta de deciso nasce nos nveis mais baixos

Cerimonial e respeito por geraes

Controle implcito

Prioridade para atividades fins

Cooperao, harmonia e lealdade

TECNICAS DA ADMINISTRAO JAPONESA:

A produo Just in Time

Sistema Kanban

Crculos de Controle de Qualidade

Rotatividade de funes

A fbrica bonita

Escritrio coletivo (sem gavetas)

Portanto, como o objetivo coletivo prevalece sobre o

individual, este modelo apresenta grandes dificuldades de
implantao em pases onde prevalece a carreira individual.
Culturas onde se cultiva o individualismo aceitam apenas
algumas tcnicas japonesas e no o modelo por completo.

KAIZEN: O kaizen representa o conceito de melhoria

continua com vista a satisfao de trade de empresa
eficaz, ou seja, a satisfao do cliente (interno ou externo)
do funcionrio e do capital. Com essa viso de
aperfeioamento continuo, passa-se metodicamente a
perseguir desperdcios, atividades que no agregam valor,
movimentos desnecessrios, perdas que ocorrem
exatamente onde as coisas so feitas no cho de fbrica.

Uma tpica viso do uso da metodologia pode ser assim

colocada:

Aperfeioamento das pessoas como primeiro passo

Concentrao do esforo dessas pessoas

As pessoas trabalhando nos processos continuamente os

aperfeioam

Processos aperfeioados fornecem melhores resultados

Melhores resultados geram satisfao dos clientes

JIT (JUST IN TIME): Quando falamos em JIT o material certo

disponvel na hora certa, no local certo, no exato momento
de sua utilizao, no estamos falando de um conceito
exatamente novo. Esse conceito baseia-se na percepo de
que se chegar tarde h paralisao do processo produtivo e
chegando muito cedo haver um simples acumulo de
material sem utilidade naquele momento, requerendo
espao e capital entre outros. Esse tipo de pensamento
pode ser considerado natural nas indstrias de fluxo
continuo. Henry Ford o propulsor da produo em massa,
aplicou esse conceito j no incio do sculo XX nas suas
fabricas de automveis (o famoso Modelo T) onde as linhas
de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma
estao de trabalho passava-se seguinte no exato
momento da sua utilizao (principio sequencial). A atual
concepo dada ao conceito Just in Time o combate aos
desperdcios de maneira contnua:

Desperdcio da superproduo

Desperdcio de espera

Desperdcio de transporte

Desperdcio de processamento

Desperdcio de movimentao

Desperdcio de produzir peas defeituosas

Desperdcio de estoques