MENTALIDAD DE EXCELENCIA

ESTRATEGIA DE MERCADEO

Estrategias de mercado y tcnicas de venta

MENTALIDAD DE EXCELENCIA

Objetivos
OBJETIVOS:
1. Analizar la construccin de futuros desde el
mtodo prospectivo
2. Reconocer el posicionamiento de mercado
bajo la ley apropiada
3. Conocer las nuevas estrategias de
mercadeo
4. Conocer las diferentes tcnicas de venta
existentes

MODULO I

PROSPECTIVA Y
CONSTRUCCIN DE
ESCENARIOS FUTURIBLES

PROSPECTIVA; PREDECIR EL FUTURO O CREARLO

Qu es prospectiva?
Semnticamente, proviene de
latn prospicere: ver adelante,
ver a lo lejos, ver a todos los
lados, a lo largo a lo ancho, tener
una visin amplia
Conceptualmente:
lo
que
concierne al porvenir, lo que
concierne a la inteligencia
cuando
est
orientada
al
porvenir

Dimensiones de la realidad
Como pensar la nueva realidad del
mercadeo

Humanstica

Tecnolgico

Social

LAS
DIMENSIONES
DE LA
EMPRESAS

poltica

Econmico

Ecolgica

Ejemplo : HORIZONS 2020.

PROSPECTIVA EN SIEMENS
dos escenarios prospectivos de
la vida en el 2020, que
abarcan con detalle diferentes
reas como educacin, salud,
hbitos alimentarios, trabajo,
consumo, movilidad, hogar,
estilos de vida o relaciones
sociales.

es una empresa multinacional de origen alemn y dedicada a

las telecomunicaciones, el transporte, la iluminacin, a travs de
Osram, a la medicina, al financiamiento, Equipos Elctricos,
Motores, Automatizacin, Instrumentacin Industrial y a la
energa, entre otras reas de la ingeniera

MODULO II

Estrategias de
Mercadeo

marketing

Philip Kotle

1) Geogrfica: Se divide por pases, regiones,

ciudades, o barrios.

2) Demogrfica: Se dividen por edad y etapa del

ciclo de la vida. Por el sexo.

3) Psicogrfica: Se divide segn la clase social, el

estilo de la vida, la personalidad y los gustos.

4) Conductual: Se divide de acuerdo a los

conductos, beneficios pretendidos, lealtad a la
marca y actitud ante el producto.

http://www.youtube.com/watch?v=Ogu49pQWF2E&feature=relate satrbuch

EMPRENDEDORES DE XITO; LA CONQUISTA

DE NUEVOS MERCADOS
Cuando empezamos, no
queramos desarrollar
una empresa que slo
vendiera zapatos, sino
una filosofa y un estilo
de vida, afirma Pablo de
la Pea

Las imgenes con un alto

contenido emocional o
retorica emocional,
apagan el sentido de la
racionalidad, de all que
las personas no compran
por gustos solamente
sino por necesidades
propias y algunas
diseadas..

1. La ley del liderazgo: Es mejor ser el primero que ser el

mejor.

Muchas compaas
publicitarias se enfocan a
tratar de convencer a los
clientes de que el suyo es
el mejor producto y olvidan
que en el momento en que
surge un producto, ste
toma ya un lugar especial
en la mente del
consumidor y que,
despus, este lugar es
difcil de desplazar.

Qu podemos hacer
cuando a nuestro
mercado llegan
competidores mucho
ms grandes y con ms
recursos que nosotros?

Estrategias
1. Mimetismo con lo cercano.
2. Marca local versus marca internacional.
3. Y, por supuesto, especializacin.

2. Ley de la categora: Si no puede ser primero en una

categora, entonces genere otra donde pueda serlo.

Con el paso del

tiempo, los
productos tienden
a dividirse por
categoras y esto
abre la posibilidad
de aduearnos de
un casillero en el
que la gente nos
identifique.

3. Ley de la mente: Es mejor ser el primero en la mente del

consumidor que el primero en el punto de venta.

No importa
tanto invadir el
mercado, sino
instalarnos en
la mente del
cliente.
Consejo: haga
publicidad.

4. Ley de la percepcin: El marketing no es una batalla de

productos, es una batalla de percepciones.

Este es el concepto fundador del

marketing. Es muy difcil
cambiar las percepciones que ya
tienen las personas sobre un
producto especfico. La mayora
de las veces, las percepciones de
los clientes se forman con un
percepcin de segunda mano.
Generalmente, se toma como
verdad absoluta lo que muchas
personas conocen (principio de
todo el mundo lo sabe).

5. Ley de la concentracin: El concepto ms poderoso en

marketing es apropiarse de una palabra.

Las compaas que posean

una palabra con la cul los
consumidores lo identifiquen
de inmediato lograrn un
efecto increble. El xito en
gran medida est basado en
qu nivel de concentracin se
puede lograr en un producto o
servicio determinado. Si
queremos ser todo para todos,
inevitablemente al final no
seremos nada para nadie.

6. Ley de la exclusividad: Dos empresas no pueden poseer la

misma palabra en la mente de los clientes.

Una vez que una empresa o

marca se ha adueado de una
palabra y de una categora en
la mente del consumidor, ser
difcil cambiarla por otra.

7. Ley de la escalera: Qu estrategia vaya a usar depende del

escaln que ocupe en la escalera de competidores .

Se debe aceptar el lugar que uno tiene y disear una estrategia que
nos relacione de una forma u otra con el lder. Por otra parte, hay que
saber que los productos que se adquieren de manera espordica
cuentan con menos escalones que los de consumo diario.

OPCIN

OBJETIVO

PENETRACIN DE
LOS SEGMENTOS

Aumentar la venta de productos existentes

en los consumidores de los segmentos de
mercado en que opera la empresa.

AMPLIACIN DE LOS
SEGMENTOS

Aumentar la venta de productos existentes

por medio de su venta en nuevas reas
geogrficas.

REPOSICIONAMIENTO DEL
PRODUCTO

Aumentar la venta de productos existentes

por medio de su venta a nuevos segmentos
dentro del mismo mercado

DESARROLLO DE
LOS MERCADOS

Aumentar la venta de productos existentes

por medio de su venta a mercados
completamente diferentes a los que serva
previamente

EN QU MERCADOS PRETENDE PARTICIPAR?

EN QU PROPORCIONES PRETENDE PARTICIPAR EN CADA UNO DE ESOS MERCADOS?
OPCIONES BASICAS

Crecimiento
Defensa
Reconversin
Salida

LAS MS FRECUENTES SON:

Crecimiento
Defensa

OPCIONES
BASICAS

AREAS DE
ACCION

Crecer con productos actuales

Crecer con productos nuevos

Mercados o segmentos actuales

Nuevas reas
Nuevos segmentos
Nuevos mercados

DIRECTRICES A SEGUIR

Estar en capacidad de desarrollar productos nuevos

Poseer las habilidades y capacidades para penetrar mercados nuevos
Poder identificar y penetrar mercados de altos volmenes de venta o altos
mrgenes de beneficios
Disponer de recursos suficientes para desarrollar productos
Alta influencia sobre los canales de distribucin

PRODUCTOS EXISTENTES

Es un aumento de la venta de los productos actuales a los consumidores

existentes en los segmentos de mercado en que opera
CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA

Conoce a fondo los mercados y segmentos

sus potencialidades, competencia...
Opcin que implica menos riesgo

ACCIONES A SEGUIR

Uso del precio como medio para ampliar el

mercado.
Ampliar distribucin con el fin de potenciar
las posibilidades de compra

PRODUCTOS EXISTENTES

Venta de productos actuales en nuevas reas geogrficas

CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA
Debe existir en las nuevas
reas geogrficas una real
demanda del producto
ACCIONES A SEGUIR

Reevaluacin de la oferta en precio,

distribucin y comunicacin.
En mercado internacionales modificaciones a
la presentacin del producto (leyes, idioma)

Vender a nuevos segmentos

dentro de los mismos
mercados
ACCIONES A SEGUIR

Penetrar los nuevos segmentos sin

producir un cambio de tal magnitud
en la imagen y percepcin del
producto que ponga en peligro su
participacin en los segmentos
previamente ocupados

No mas lagrimas

DESARROLLO DE LOS MERCADOS

Vender productos actuales a
consumidores o usuarios pertenecientes
a mercados diferentes a los que serva
previamente
ACCIONES A SEGUIR

Introducir las modificaciones

necesarias para ofertar los
nuevos mercados, ( la tendencia
es orgnicos, sin impacto
ambiental)

PRODUCTOS NUEVOS
Producto tangible o intangible
completamente nuevos en el
mundo. Oferta nueva para
mercado nuevo.
Producto tangible o intangible
completamente nuevos para la
empresa para mercados ya
establecidos.
Extensin de lneas
Mejoras y modificaciones en los
productos existentes; nuevos
ingredientes, variacin en la
configuracin de los servicios.

OPCION

OBJETIVO

Reestructuracin de los
segmentos

Aumentar las ventas o defender los segmentos

actuales, mediante el lanzamiento de productos que
compitan directamente con los ya existentes.

Extensin de los segmentos

Aumentar las ventas mediante el lanzamiento de

productos
especialmente
adaptados
a
los
requerimientos
impuestos
por
nuevas
reas
geogrficas

Expansin del mercado

Aumentar las ventas mediante la participacin en

segmentos adicionales antes no servidos por la
empresa dentro de sus mismos mercados.

Integracin

Aumentar las ventas mediante el control directo de

las fuentes de abastecimiento o mediante un
acercamiento ms directo al cliente final

Diversificacin

Aumentar las ventas mediante la incursin en nuevas

reas de mercado previamente no atendidas por la
empresa.

REESTRUCTURACION DE LOS SEGMENTOS

Lanzar al mercado un producto nuevo para competir
directamente con alguno de sus propios productos al dirigirse al
mismo segmento del mercado
APLICACIN
Para cubrir sectores del segmento
que no estn siendo alcanzados
por los productos actuales

En defensa de la posible presencia de competencia

que ample sus mercados por encontrarse en
desarrollo o crecimiento

EXTENSIN DEL SEGMENTO

Desarrollar un
producto nuevo para
que se adapte a
determinados
requerimientos
impuestos por nuevas
reas geogrficas

Entendemos por producto nuevo el

concepto ampliado de este termino

EXPANSION DEL MERCADO

La introduccin de un producto nuevo en un segmento en el que anteriormente
la empresa no participara, a pesar de estar en su mismo mercado

La clave consiste en la
identificacin de nuevos
sectores dentro del
mercado servido por la
empresa
Se trata de segmentos
nuevos para la empresa y
no de sectores
previamente no
existentes

INTEGRACIN
Es una de las formas para introducirse en mercados completamente nuevos
HORIZONTAL
La integracin horizontal se produce
cuando la empresa adquiere otras
empresas que estn en la misma etapa
del proceso integral de produccin o
distribucin de un producto

VERTICAL
La integracin vertical ocurre cuando la
empresa adquiere otras empresas que se
encuentran en etapas anteriores o posteriores
a la empresa compradora

INTEGRACIN VERTICAL
HACIA ATRS
Para controlar mejor las fuentes de
abastecimiento

HACIA ADELANTE
Para acercarse mas al consumidor final

La participacin del rea de mercadeo no es determinante en las estrategias de

integracin aunque si participativa. Estas decisiones se toman en las altas esferas

OPCION

Reestructuracin de los
segmentos
Extensin de los
segmentos

Expansin del mercado

OBJETIVO

Aumentar las ventas o defender los segmentos

actuales, mediante el lanzamiento de productos
que compitan directamente con los ya existentes.

Aumentar las ventas mediante el lanzamiento de

productos especialmente adaptados a los
requerimientos impuestos por nuevas reas
geogrficas
Aumentar las ventas mediante la participacin en
segmentos adicionales antes no servidos por la
empresa dentro de sus mismos mercados.

Integracin

Aumentar las ventas mediante el control directo

de las fuentes de abastecimiento o mediante un
acercamiento ms directo al cliente final

Diversificacin

Aumentar las ventas mediante la incursin en

nuevas reas de mercado previamente no
atendidas por la empresa.

DIVERSIFICACIN
Explotar nuevas oportunidades de mercado en reas
previamente no atendidas por la empresa

VIAS DE
DIVERSIFICACIN

Opciones

Desarrollo de recursos
internos
Fusin
Adquisicin

Concntrica
Contigua
Conglomerado

DIVERSIFICACIN
CONCNTRICA:

Aadir nuevos productos con estrecha relacin en mercado y tecnologa

DIVERSIFICACIN

CONTIGUA:
* Tecnologa diferente
y mercado
estrechamente
relacionado.

* Tecnologa similar
pero en mercado
diferente

DIVERSIFICACIN
CONGLOMERADO
Tecnologas y mercados
totalmente diferentes

COMENTARIO
Cuanto ms se aleja la empresa de sus reas de actividad conocidas (mercados y
tecnologas) ms se eleva el nivel de riesgo

reas de accin

PRODUCTOS
EXISTENTES

Segmentos existentes

Penetracin de los segmentos

Nuevas reas

Ampliacin de los segmentos

Nuevos segmentos

Reposicionamiento del producto

Nuevos mercados

Desarrollo de los mercados.

Segmentos existentes
PRODUCTOS
NUEVOS

Accin estratgica

Nuevas reas
Nuevos segmentos
Nuevos mercados

Reestructuracin de los
segmentos
Extensin de los segmentos
Expansin de los segmentos
Integracin.
Diversificacin.

OBJETIVO

Mantener las posiciones de mercado previamente alcanzadas

ACCIONES

Retener los actuales consumidores o usuarios

Atraer nuevos consumidores o usuarios

RAZONES PARA ADOPTAR ESTA ESTRATEGIA

La empresa no identifica vas de crecimiento.
Est satisfecha con los volmenes de negocios alcanzados.
No dispone de recursos para una estrategia de crecimiento.
La empresa teme la reaccin de un competidor ms fuerte que
domina el mercado.

DEFENSA NO IMPLICA UNA ACTITUD PASIVA

VIAGRA SE REDISEA
Pfizer agotado ya de
perder cantidades
millonarias por las
falsificaciones de su
gran frmaco ha
decidido buscar una
solucin en su
marketing.

pero el cambio ms significativo

y visual ser en su holograma, el
que incorpora su propio envase

OBJETIVO

La transformacin completa de la empresa

Goodman, citado por
Daz Santos; CAUSAS

A NIVEL INTERNO:

A NIVEL EXTERNO:

Prdida progresiva de participacin de mercado

Reduccin del capital de trabajo
Aumento de las deudas
Alta rotacin del personal gerencial

Estructura
Reduccin de costos
Incremento de la productividad

Desarrollo de nuevos mercados

Creacin de productos
Eliminacin de tems no rentables

LA ESTRATEGIA DE RECONVERSIN SE SELECCIONA CUANDO LA EMPRESA ENFRENTA

UN PROCESO IRREVERSIBLE DE DETERIORO Y DECLINACION

A travs de 'Planet
Carrefour', la empresa
pretende reinventar su
formato, creando una
imagen innovadora que
atraiga
a
nuevos
clientes potenciales
Su enfoque central es la trazabilidad
Tambin en el exterior se sita el
servicio Carrefour drive, donde
recoger sin bajarnos del coche el
pedido que previamente hayamos
realizado on line o por telfono.

Para consulta ver:

http://ve.globedia.com/carrefour-se-reinventa-

 Una perdida progresiva de

Participacin de Mercado

CAUSAS

PROCEDIMIENTO

A corto plazo: liquidacin

A mediano plazo: estrategia de

cosecha
1. Se reducen los gastos de promocin
2. Se detienen los procesos de
mejoramiento del producto
3. Se reduce el nivel de calidad

La rentabilidad no debe ser el nico criterio

OTRAS CONSIDERACIONES
1.
2.
3.
4.

Ayuda a vender otros productos

Forma parte de una estrategia de defensa
Son productos/ marcas que elevan el prestigio
Son exigencias de los intermediarios o clientes

PARTICIPACIN EN EL MERDAO
CAPTAR NUEVOS COMPRADORES

CAUSA
S

A corto plazo: aumento de nuevos

consumidores

A mediano plazo: estrategia de

incursin en mercado internacional
Se reducen los gastos de
promocin

Se reduce la distancia entre producto y consumidor

compartir, no
vender

OTRAS CONSIDERACIONES PARA QUE FUNCIONE ESTA ESTRETEGIA

1.
2.
4.
5.

Conectividad
Honestidad
Generosidad
Imaginacin

BLOG DE TU NEGOCIO.

MODULO II

Innovacin y ocanos azules

Gerente de Marketing Internacional:

Seleccionar mercados preliminares.

Determinar conjunto final de pases meta.

Seleccionar mercado(s) meta.

Definir Investigacin de Mercados.

Determinar modos de entrada y formas de

fabricacin en mercados extranjeros.

Establecer Plan de Marketing.

"Los analfabetos del siglo XXI no sern aquellos que no sepan leer y
escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y
reaprender."

Alvin Toffler

El varn era el prototipo del trabajador en la era industrial, en la era de

la informtica el prototipo es la mujer.

John Naisbitt

VISIN COMPARTIDA
La mejor manera de predecir el futuro

es inventarlo (Alan Kay, pionero de la informtica)

Planificar no significa saber qu decisin voy a tomar maana, sino qu

decisin debo tomar hoy para conseguir lo que quiero maana (Peter
Drucker)
Una accin sin visin...carece de sentido.
Una visin sin accin...es un sueo.
Una visin con accin... puede cambiar al mundo.
(Joel Arthur Barker)
Sin VISIN no hay futuro. Planificar mirando
hacia atrs es resignarse a mejorar el pasado.

Planeacin Prospectiva:

"Es un panorama de futuros posibles,

que no son improbables teniendo en
cuenta los estados inerciales del pasado y
la confrontacin de los proyectos de los
actores".
ENFOQUES PARA ESTUDIAR EL FUTURO
1. Proyecciones
2. Predicciones

3. Previsiones
4. Pronsticos
5. Estocstica

ARTE DE PLANIFICAR
ERRORES EN LA
DEFINICIN:

Misin: es la
razn los
argumento de
porque lo hago y
como lo hago

DEFINIENDO LA
MISIN Y VISIN
DE VIDA
Visin : la
imagen deseable
de lo quiero ser

Metas: las
imgenes
deseable de lo
quiero tener.

La visin nos
habla del ser.

Ser para
tener
tener para
ser

ARTE DE PLANIFICAR
Porque es tan
importante
planificar?

Los expertos sugieren cada

diez minutos de trabajo
planificados suponen 100
minutos de ahorro

Goethe sola decir: la mayora

de su gente gestiona el tiempo
como su dinero, solo se
preocupan por ello cuando les
hace falta

No planificar es
planificar el desastre

VISIN COMPARTIDA
Es el futuro de la organizacin dentro de X
aos (concretos)
Respuesta a las preguntas:

Qu y cmo queremos ser dentro de x

aos?
En qu nos queremos convertir?
Para quin trabajaremos?
En qu nos diferenciaremos?
Qu valores respetaremos?

VISIN COMPARTIDA
Es el futuro de la organizacin dentro de X aos
(concretos)
Debe ser una frmula:
Con visin de futuro, no
de mejorar el pasado

Ambiciosa: Un reto,
pero realista, viable
Sencilla: para que todos la
comprendan

Coherente con la
MISIN

Clara: De fcil
interpretacin

Atractiva: para provocar

ilusin

Compartida: Consensuada por las

Personas de la organizacin

VISIN COMPARTIDA
Algunas recomendaciones para una sesin de trabajo de elaboracin de la
VISIN

Grupo de personas implicadas: mximo 20

Trabajo individual, en grupos y todos juntos
Aconsejable, un facilitador externo
Importante, conseguir que todos participen: Es ms importante
la participacin que el debate
Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro
Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas...) hay
que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir.
La transformacin de la VISIN en realidad implica revisar la
forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la
estrategia

FODA

Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de

temer el resultado de cien batallas.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos
tus combates se convertirn en derrotas.

Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo,

tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.
Sun Tzu, El arte de la guerra

FODA
Es un anlisis de los puntos FUERTES y DBILES de la
organizacin, en relacin a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del
entorno

Recoge:
Debe ser:

los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar

los puntos Dbiles que debemos superar
las Oportunidades que tenemos que aprovechar

las Amenazas de las que nos tenemos que defender

Ms que una simple identificacin: los puntos ms Fuertes y ms

Dbiles, en relacin a las Oportunidades y Amenazas

O1

O2

O3

O4

O5

A1

A2

A3

A4

A5

F1

Matriz DAFO

F2
1. MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva.
Potenciar las Fortalezas, para
F3
aprovechar las Oportunidades.
1
Pregunta clave: Si potenciamos esta
F4
Fortaleza podremos aprovechar mejor
esta Oportunidad?
F5

2. MAXI-MINI. Estrategia defensiva.

Potenciar las Fortalezas, para
defendernos2de los efectos de las
Amenazas.
Pregunta clave: Si potenciamos esta
Fortaleza podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
1

1+2

D1
D2
3. MINI-MAXI.
Estrategia adaptativa.
Superar las Debilidades, para
D3
aprovechar
las Oportunidades.
3
Pregunta clave: Si superamos esta
D4
Debilidad
podremos aprovechar mejor
esta Oportunidad?
D5

1. MINI-MINI. Estrategia de
supervivencia. Superar las Debilidades,
para defendernos de los efectos de las
4
Amenazas.
Pregunta clave: Si superamos esta
Debilidad podremos defendernos mejor
de los efectos de esta Amenaza?
3

1+3

2+4

3+4

PLAN

LIDERES PERSONAS RECURSOS

ACCION

LIDERES PERSONAS RECURSOS

ACCION

PERSONAS RECURSOS

ACCION

RECURSOS

ACCION

PLAN

PLAN

PLAN
PLAN

LIDERES

LIDERES PERSONAS
LIDERES PERSONAS RECURSOS

ACCION

PLANIFICACIN
POR
ESCENARIOS

Innovacin de Valor

Estrategias: Oceano Rojo v. Oceano Azul

ESQUEMA DE LAS SEIS VAS

VIAS
VIAS
1. - Explorar industrias
alternativas.

CARACTERSTICAS
CARACTERSTICAS
Productos Sustitutos
.- Tienen formas diferentes pero ofrecen la misma
funcionalidad a la misma utilidad (software, contador, papel y l
piz).
Alternativas : Comprenden productos o Servicios cuyas funciones y formas son
diferentes pero cumplen el mismo propsito. (cines y restaurante
s; Disputan de una
salida nocturna.

2. - Explorar los grupos

estratgicos dentro de
cada sector.

Grupo de compaas dentro de una misma industria que aplican una

similar.

3. - Explorar la Cadena de
Compradores.

Compradores.

Se clasifican en dos dimensiones: Precio y desempeo. (Gimnasio

Curves).

- Agente de Compras de una Corporacin. Inters en los Costos.

Usuarios. Usuario Corporativo: inters en la facilidad de utiliz

Lderes de Opinin en Industria farmacutica.

4. - Explorar ofertas
complementarias de
productos y servicios.

estrategia

acin.

- los mdicos.

Encierran valor sin explotar.

Definir la solucin total que los compradores buscan cuando elig
servicio.

en un producto o

Pensar que pasa antes, durante y despus que se utiliza el produ

con guardera).

cto (sala de cine

5. - Explorar el atractivo
funcional o emocional
para los compradores.

Atractivo Racional.

6. - Explorar la dimensin
del tiempo.

Identificar caminos nuevos que se observan en la actualidad.

Atractivo Emocional.
house.

- Compite en base al precio y la funcin.

- Compite en base a los sentimientos. Ejemplos: Swatch y QB

Principios crticos para evaluar las tendencias en el tiempo:

a) Discontinuidad en la Tecnologa.
b) Surgimiento de un nuevo estilo de vida.
c) Cambio en el ambiente normativo o social.

700
600
500
400
300
200
100
0
1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

Cirque du Soleil
Circo Tradicional

Estrategias

Al precio y la funcin

Atractivo funcional

Las Compaas de
orientacin emocional no
deben ofrecer cosas
adicionales si no crear un
modelo de negocios ms
simple de menor costo y
de menor precio.

Explorar el atractivo: Funcional o

emocional para los compradores
Algunas Industrias
Compiten en base:

Cuando las Compaas estn

dispuestas a cuestionar la
orientacin funcional o emocional
de su industria, muchas veces
descubren espacios desconocidos

A los sentimientos

Atractivo emocional

Las Compaas de
orientacin funcional
podran infundir nueva
vida a sus productos
bsicos agregando una
dosis de emocin
estimulando la demanda.

Ejemplos:

De lo Emocional a lo Funcional
QB House (Quick Beauty)

En las barberas japonesas hay toda una serie de actividades que convierten la experiencia en un ritual.
Muchas toallas calientes
Masaje en los hombros
Caf y t
Tratamientos especiales para el cabello y la piel
Secado y afeitada
Colas de espera
Precio de 27 45 dlares
QB House reconoci que los profesionales no desean perder mucho tiempo cortndose el cabello. Elimin
lo anterior y cre su propio sistema de lavado con aire
Se redujo el tiempo
Elimin el tiempo de espera
Redujo el precio a 9 dlares
Aument el ingreso por barbero

CASO STARRBUKS
Starbucks

Cafetera
Traditional

Elementos clave de producto, servicio, y entrega

Los Cuatro Pasos para Visualizar la Estrategia

Despertar
Visual
Crear una
curva de valor
actual.
Vea donde
necesita
cambiar su
estrategia.

Exploracin
Visual
Salga al campo
a explorar las
seis vas para
crear ocanos
azules.
Observe las
ventajas claras
de las
alternativas

Vea variables
para eliminar,
crear o cambiar.

Feria de
Estrategia
Visual
Crea sus curvas
de valor futuras
Obtenga
retroalimentacin
de los clientes y
los no-clientes

Comunicacin
Visual
Distribuya sus
perfiles estratgicos
de antes y
despus

Apoye solamente
los proyectos que
soportan la
estrategia nueva

Innovacin de Valor

Estrategias: Oceano Rojo v. Oceano Azul

74

Innovan de forma distinta

75

700
600
500
400
300
200
100
0
1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001
Cirque du Soleil
Circo Tradicional

76

LAS CURVAS DE VALOR PARA LAS CAFETERAS SE HAN

TRANSFORMADO RADICALMENTE

Starbucks

Cafetera
Traditional

Elementos clave de producto, servicio, y entrega

1. A travs de
industrias

Reducir

6. A travs del
tiempo/
tendencias
Eliminar

5. A travs del
atractivo funcional
y emocional

Nueva
Curva de
Valor

Intensificar

4. A travs de
beneficios/
ofertas
complementarias

2. A travs de
grupos
estratgicos
Crear

3. A travs de
la cadena de
compradores

Los que no se han explorado

Tercer
Nivel
Primer
Nivel

Segundo
Nivel

Los que rehusan ser clientes

Su
Mercado

Los que estn prximos a ser no clientes

Aunque el universo de no clientes ofrece grandes oportunidades de

ocanos azules, son pocas las compaas que logran intuir cules son esos
no clientes y cmo desatar su potencial.
Kim & Mauborgne
80

Las 6 etapas del ciclo de experiencia del comprador

Las 6 palancas de utilidad

Compra

Productividad
del cliente
Simplicidad

Entrega

Uso

Complementos

Cafetera Cafetera
StarbucksTrad.
Trad.
Starbucks

Conveniencia Starbucks
Riesgo
Diversin e
imagen
Responsibilidad
Starbucks
Social

81

Starbucks Starbucks

Mantenimiento

Desecho

Reducir
Qu factores se
deben de reducir por
debajo del estndar
de la industria?

Eliminar
Qu factores se
deben eliminar
que la industria
haya dado por
hecho?

Nueva
Curva de
Valor

Incrementar
Qu factores se
deben intensificar
ms all del
estndar de la
industria?

Crear
Qu factores se
deben crear que la
industria nunca
haya ofrecido?

MATRIZ: ELIMINAR-INCREMENTARREDUCIR-CREAR

ELIMINAR

REDUCIR

INCREMENTAR

CREAR

http://www.youtube.com/watch?v=MPU3U
KFPg1g&feature=fvsr
http://www.youtube.com/watch?v=WnGbVmhiJc&feature=fvwrel

http://manuelgross.bligoo.com/content/v
iew/742803/Twitter-como-estrategiade-marketing.html

Diez Errores ms Comunes e Importantes en Ventas

Desea Ud. que su bsqueda de clientes sea ms fructfera? sta lo ser, si Ud. evita caer en las siguientes trampas comunes:

Siente Ud frecuentemente que vender es como rogar? Su tiempo con un cliente potencial es para averiguar si l est

Habla Ud. demasiado? Los vendedores que se enfocan demasiado en su publicidad, acaparan el tiempo del prospecto con su

Hace Ud. muchas conjeturas? Su compaa no debe estar ms en el negocio de vender productos o servicios, sino en el de
proveer soluciones. Sin embargo, frecuentemente, los vendedores tratan de decir a los clientes la solucin antes de que ellos

capacitado para hacer negocios con su compaa. En vez de hacer las preguntas que determinarn si es posible convertir al
prospecto en cliente, los vendedores frecuentemente se encuentran a s mismos esperando e incluso rogando por la
oportunidad de "simplemente mostrar mis productos" y tal vez, hacer una venta.
charla y lo obligan a escuchar (bien sea que l est interesado o no). Por cada hora frente a un prospecto, se gastan 5
minutos en vender el producto o el servicio y 55 minutos diciendo cosas que realmente son innecesarias. Como resultado no
se consigue ninguna orden, la orden es cancelada o se obtiene un "Lo pensar". Aplique la regla 20/80 tambin para vender.
La meta debera ser conseguir que el cliente haga el 80 por ciento de la conversacin, mientras Ud. hace nicamente el 20
por ciento de la misma.

hayan comprendido el problema. Antes de vender, examine el problema del cliente completamente. Para eso, haga preguntas
directas y obtenga un completo entendimiento de la perspectiva del cliente.

Contesta Ud. preguntas no formuladas? Ante declaraciones de los clientes, los vendedores frecuentemente adoptan un

Fracasa Ud. para conseguir que el prospecto le d a conocer el presupuesto disponible? Cmo puede el vendedor proponer

modo defensivo e inician un largo discurso y muchas veces hacen concesiones no solicitadas. Si una pregunta no es
formulada, simplemente no la conteste. Por ejemplo, si un cliente le dice que su precio es muy caro, no le est pidiendo un
descuento, le est pidiendo que Ud. justifique su precio.
una posible solucin sin saber la prioridad que el prospecto tiene sobre el problema?. Saber si se ha presupuestado dinero
para un proyecto o una adquisicin puede ayudar a distinguir a alguien que est listo para resolver un problema, de alguien
que est sencillamente viendo qu pesca. El monto de dinero que el prospecto est dispuesto a invertir para resolver un
problema ayudar a determinar si una solucin es factible, y si es as, qu propuesta ser la mejor.

Hace Ud. demasiadas llamadas de seguimiento? A veces, los vendedores por una actitud terca, gastan demasiado tiempo
persiguiendo cuentas que no califican para un producto o servicio. Este hecho debera de haberse detectado con anterioridad
durante el proceso de las entrevistas de venta.

Fracasa Ud. para conseguir un compromiso del prospecto para comprar despus de hacer una presentacin? Al hacer una
presentacin sobre las caractersticas y beneficios de sus productos o servicios, no trate de mostrar cun sabio es Ud. Nunca
olvide que su verdadera meta es hacer una venta. No termine simplemente educando a sus clientes potenciales, quienes
entonces tienen toda la informacin que necesitan para comprar a un competidor.

Charla Ud. sobre todas las cosas y evita comenzar la venta?. Crear relaciones cordiales es esencial, pero si la charla superficial
no termina, la venta no comienza. Desafortunadamente, el prospecto comnmente reconoce esto antes que el vendedor

Prefiere Ud. or que le digan: "Djeme pensarlo" en lugar de "No deseo comprar"? Los prospectos frecuentemente terminan una
entrevista de ventas con la lnea estndar "lo pensar". El vendedor frecuentemente acepta esta indecisin. Es ms fcil decirle a
un gerente o convencerse Ud. mismo que el prospecto puede comprar en el futuro, que admitir que el prospecto no es un
candidato calificado para el producto o servicio. Si un cliente le dice "no", lo puede hacer sentirse rechazado o como un
fracasado. Pero un "lo pensar" lo hace sentirse mejor. No caiga en esta trampa.

Tiene Ud. un enfoque sistemtico para vender?. Cuando Ud. se encuentra improvisando o perseguiendo una venta al azar, el
prospecto controla el proceso de venta. Los vendedores que son desorganizados en su presentacin, frecuentemente dejan
resultados confusos sobre la venta y estn inseguros de cul es su posicin. Esto sucede porque ellos no tienen un proceso
sistemtico ni conocen cul debera ser el paso siguiente. Seguir una secuencia especfica, y controlar los pasos durante el
proceso de ventas, es vital para un esfuerzo de ventas organizado, profesional y exitoso