Qu es estrategia

Por Michael E. Porter

Harvard Business Review
Noviembre y diciembre de 1.996
Su competencia podr implementar las mejoras de su calidad y eficiencia, pero ellos no
tratarn de implementar su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en
el
elemento diferenciador de su compaa frente a las dems.
Michael E. Porter es catedrtico emrito de la Escuela de Negocios en la Universidad de
Harvard en Boston, Massachussets. El autor agradece especialmente a Jan Rivkin, y a
la
investigacin de Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester y Lucia Marshall. Tambin destaca
los
comentarios de Tarun Khanna, Roger Martn y Anita McGaham.

Resumen
La cantidad de actividades involucradas en el diseo, produccin, venta y distribucin
de un
producto o servicio, son elementos vitales para la generacin de la ventaja
competitiva.
Entonces, la efectividad operacional significa ejecutarlas mejor que los dems
depende as,
de su oportunidad, de su subordinacin de pocos procesos, con un margen mnimo de
defectos
para lograr la superioridad frente a la competencia. Las compaas no pueden ignorar
las
ventajas de la efectividad operacional, como las firmas japonesas que demostraron en
los 70 y
80 con sus prcticas innovadoras en la administracin de la calidad total y el
mejoramiento
continuo. Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la efectividad
operacional
es que la mejor prctica es fcilmente imitada. Como todos los competidores en la
industria las
adoptan, as la frontera de la productividad es el mximo valor que una compaa
puede
obtener de la reduccin de sus costos, dada por la mejor tecnologa disponible, las
habilidades
y las tcnicas de direccin esto obliga a ser sobresaliente en la reduccin de costos y
a
agregar un mayor valor por la innovacin al mismo tiempo. Tal nivel de competencia
produce
un nivel de evolucin en su efectividad operacional, pero esta mejora relativa no es la
diferencia. La homologacin de los procesos frente a la efectividad de los mismos,
gracias a la
actitud de colaboracin entre las compaas, ellas logran una mayor convergencia
competitiva, esto es implementar la mejor prctica.
El propsito del posicionamiento estratgico es lograr la ventaja competitiva a travs
de mantener
lo que diferencia de una compaa de otra. Esto es emular diferentes actividades de la
competencia o ejecutar actividades similares de maneras diferentes.
Describimos tres principios claves que se deben observar en el posicionamiento
estratgico, son:

1. La estrategia radica en la creacin de una posicin nica y de valor, que

involucra la
gestin de un conjunto de actividades significativas. La posicin estratgica
emerge de tres
fuentes distintas:
i. Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes1.
ii. Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes 2.
iii. Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en un nicho del
mercado3.
1 Jiffy Lube ofrece solo lubricantes para autos.
2 El objetivo de Bessemer Trust es servir nicamente a clientes con alto nivel de
opulencia.

Peter F. Drucker

2. La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar

que no se debe
hacer. Algunas actividades son incompatibles; as, la meta de un rea puede ser
realizada
solo a expensas de otra. Por ejemplo, el jabn de la firma de Neutrgena esta
posicionado
como un producto medicinal ms que un cosmtico. Sin embargo, la compaa sacrific
la
gran demanda e imagen por este elemento medicinal y su eficiente proceso de
manufactura. Por otro lado, la gestin de Maytag de ampliar su lnea de productos y
diversificar represent un fracaso al momento de tomar la decisin: la utilidad real se
realiz
a expensas del incremento en las ventas.
3. La estrategia est inmersa en los procesos de la compaa. Esta sintona se
obtiene a travs
de la interaccin de los procesos y su consolidacin de unos con otros. Por ejemplo,
Vanguard Group aline todas sus actividades con su estrategia de disminucin de
costos,
distribuir sus recursos en los consumidores y reducir su portafolio. El ajustar la gestin
de la
ventaja competitiva y mantenerla: cuando los procesos mutuamente buscan su
sinergia en
su interaccin unos con otros, conlleva a que la competencia no logre con facilidad
imitarlos. Cuando Continental Lite trat de homologar unos pocos procesos de
Southwest
Airlines, pero sin la visin integral del sistema obtuvo unos resultados desastrosos.
Los empleados necesitan el liderazgo de cmo interiorizar la estrategia de
posicionamiento,
adicional a lograr el crecimiento y mantener su fidelidad. Cmo alcanzar el
posicionamiento de
la compaa mientras integra las fortalezas en sus procesos. Este trabajo de anlisis el
cual
identifica un grupo objetivo de clientes y sus necesidades de servicio necesita de la
disciplina,
de la habilidad de establecer lmites y de una comunicacin transparente. As
claramente, la
estrategia y el liderazgo estn ntimamente relacionados.

I. La efectividad operacional no es estrategia

Por ms de dos dcadas los gerentes han respaldado el desempeo

organizacional con novedosas reglas de

juego. Las compaas son cada vez ms rpidas en su respuesta a las

necesidades del consumidor y a los
cambios del mercado; disponen de mejores mtodos de trabajo4,
subcontratan5 en forma agresiva para
mejorar su productividad y crean diferencias necesarias en sus productos y
servicios para enfrentar y superar a
la competencia.
La obsesin del posicionamiento alguna vez el corazn de la estrategia- fue
relegado por ser muy esttico
frente al dinamismo que demandan los mercados y frente a las nuevas
tecnologas. Con nuevos dogmas, los
rivales asimilan rpidamente, e incluso copian, cualquier posicin de mercado,
asumiendo temporalmente una
ventaja competitiva.
El anterior paradigma se ha convertido en una riesgosa verdad que,
desafortunadamente, conduce a medias a
las empresas a una competitividad destructiva. Es verdad que las barreras del
mercado cada vez son ms
vulnerables frente a la fuerza de la globalizacin de los mismos mercados y
tambin es cierto que los esfuerzos
se concentran cada vez ms en ser ligeros y receptivos. Sin embargo, lo que
hoy se llama hipercompetencia no
es ms que un falso paradigma de cambio en la manera de competir.
La raz de todo el problema radica en la confusin del trmino efectividad
operacional - EO con la estrategia.
La bsqueda de mayor productividad, de calidad y de oportunidad, desarroll
algunas herramientas gerenciales
entre las que estn la administracin de la calidad total TQM, el
benchmarking, la competitividad basada en
mejores tiempos de respuesta al cliente, el outsourcing y el partnering6, el
empoderamiento, e incluso, la
reingeniera de los procesos. Los resultados de la operacin mejoraron; sin
embargo, la mayora de las
empresas no saben cmo interpretarlos o cuantificarlos y, lo ms importante,
cmo volverlas sostenibles. Es
as como paulatinamente, y en forma casi imperceptible, las nuevas
herramientas administrativas tomaron el
lugar de la estrategia, llevando a las empresas a perder sus posiciones de
competencia.
Carmike Cinemas opera solo en ciudades con una poblacin menor de 200.000
habitantes.
4 Best practice.
5 Outsourcing.
6 Relaciones estratgicas.
3

Documento de investigacin

La efectividad operacional: Condicin necesaria pero no suficiente.

Tanto la efectividad operacional como la estrategia son esenciales para
obtener un mejor desempeo que, en
ltimas, es la meta principal del cualquier organizacin. Pero las dos ltimas
funcionan de manera distinta y

con diferentes agendas.

Una compaa puede superar a la competencia siempre y cuando establezca
una diferenciacin que pueda
mantener a largo plazo. Debe conceder gran importancia a los consumidores o
tiene que crear un valor
comparativo a menor precio; o realizar ambas. Consecuentemente, las
ganancias sern mayores al dar mayor
valor agregado a cada unidad de producto con menores costos operativos
unitarios. Las diferencias que hoy se
presentan tanto en costos como en precios se deben a las mltiples
actividades requeridas para crear, fabricar,
vender y despachar los productos y servicios, sin dejar de mencionar los
esfuerzos complementarios en
mercadeo, capacitacin continua del personal e investigacin. Los costos
generales se obtienen a partir de la
realizacin de las actividades mencionadas y los costos comparativos menores
se generan por la realizacin de
las mismas actividades pero eficientemente.
Para diferenciarse de la competencia, se deben escoger adecuadamente las
actividades a realizar dentro de toda
la competencia y no de manera aislada.
La efectividad operacional significa desempear actividades similares a la
competencia pero de mejor forma, e
incluye la eficiencia pero no se limita a sta. Ms bien se refiere a diferentes
actividades que permiten, a
manera de ejemplo, reducir desperdicios o fabricar en menor tiempo la misma
produccin. En contraste, la
estrategia significa desarrollar actividades diferentes a las de la competencia
o, en el peor de los casos,
desarrollar actividades similares pero mejor y de forma diferente.
Las diferencias de la efectividad operacional entre las compaas son
determinantes y algunas aprovechan ms
el conocimiento interno que otras al eliminar esfuerzos intiles, utilizar
tecnologas de punta, o motivar mejor
a sus colaboradores mientras administran adecuadamente sus actividades. Lo
anterior afecta directamente los
costos del posicionamiento. En la dcada de los 80 la diferenciacin
operacional llev a las organizaciones
japonesas a estar en ventaja competitiva frente a la industria occidental,
permitindoles ofrecer simultneamente
bajos precios y alta calidad.
Supongamos que existe la frontera de la productividad que es la suma de los
mejores mtodos de trabajo
conocidos. Entonces, cualquier mejoramiento de la efectividad operativa ya
sea en actividades de toda la
organizacin, de grupo de personas, conduce irremediablemente a la
organizacin hacia otra frontera de la
productividad. Desafortunadamente, hacerlo slo se puede mediante un
capital de trabajo, unos cambios de
personal o con toda una nueva administracin.

La frontera de la productividad se hace cada vez ms inalcanzable para la

mayora a medida que surgen nuevas
tecnologas y mtodos de trabajo. Computadores personales como los laptops,
celulares, internet y programas
de computadora como Lotus Notes, redefinieron completamente la frontera.
Uno de los cambios lo sufri la
fuerza de ventas con su nueva movilidad (la oficina virtual) sin perder
contacto con la informacin y con la
empresa, mejorando, sin duda, la productividad de toda la organizacin a la
que pertenece.
En la frontera de la productividad
En la ltima dcada la preocupacin de la alta gerencia ha sido la de mejorar
la efectividad operacional con
programas como el TQM7, el outsourcing y con el nuevo concepto de la
empresa virtual. Desafortunadamente
existe un grado de dificultad para mejorar el funcionamiento de toda las
actividades, dado su complejo grado
de especializacin.
A medida que una empresa se acerca a la frontera de la productividad,
usualmente mejoran simultneamente
algunas otras actividades. Como ejemplo, tenemos las organizaciones
occidentales que adoptaron los mtodos
japoneses de la dcada de los 80 y lograron reducciones significativas en sus
costos operacionales. El
mejoramiento continuo de la efectividad operacional es necesario pero no
suficiente y las empresas se dan
cuenta que mantenerse por encima de la competencia es cada vez ms difcil.
La razn, es la masificacin de
7

Total Quality Management.

Peter F. Drucker

los mtodos de trabajo. Las ms innovadoras y genuinas soluciones son las de

ms rpida difusin y uno de
sus vehculos de transmisin es la consultora externa.
Considere la industria editorial estadounidense que mueve anualmente US$5
billones. Las principales
organizaciones como R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, Word Color
Press y Big Flower Press
compiten hombro a hombro pero sirviendo a todo tipo de clientes, con
similares tecnologas de punta,
invirtiendo constantemente en renovacin de equipos, mejorando los tiempos
de impresin y reduciendo el
tamao de las organizaciones. Pero quienes percibieron mejor los resultados
de la efectividad operacional
fueron los consumidores y los proveedores de nuevos equipos. Entonces, el
esfuerzo no se refleja totalmente
en las ganancias de las respectivas compaas de impresin. Es as como el
margen de contribucin de la
organizacin lder (Donnelley) pas de 7 por ciento en la dcada de los 80 a
4.6 por ciento en 1.995. Incluso

las empresas japonesas estn siendo vctimas de su propio invento al reducir

sus utilidades.
Otra razn por la cual el slo mejoramiento de la efectividad operacional es
insuficiente la encontramos en la
gran utilizacin del benchmarking y del outsourcing, que masifica las
actividades esenciales para liderar y hacer
ms difcil la creacin de nuevas competencias diferenciadoras. La nueva ola
de fusiones est de acuerdo con
el contexto del mejoramiento de la efectividad operacional y la consecuente
adquisicin de empresas rivales.
Las nicas sobrevivientes son aquellas que logran mantenerse con algunas
diferencias, por ms pequeas que
sean. Como ya se indic, la efectividad operacional reemplaz a la estrategia
entregando como resultado una
menor capacidad de innovacin, los precios con tendencia a la estabilidad o a
la baja y, lo ms grave, las
presiones en los costos que reducen la inversin en el negocio a largo plazo.

II. La estrategia se basa en procesos exclusivos

La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa escoger en forma

deliberada ciertas actividades (o
procesos) que den al cliente una exclusiva combinacin de valor. Como
ejemplo podemos citar a Southwest
Airlines Company que ofrece itinerarios con bajas tarifas entre grandes
ciudades8 y las ciudades de mediano
tamao. La aerolnea evita aterrizar en grandes aeropuertos y cubre slo rutas
de corta distancia, teniendo
como usuarios a comerciantes, familias de clase media y estudiantes. Sus
continuas ofertas de tarifas bajas
atraen a pasajeros que de otra forma tendran que viajar en autobs o en auto.
La mayora de los gerentes describen su posicionamiento estratgico de
acuerdo a su target como lo hace la
aerolnea con su eslogan Al servicio del precio y de los viajeros son
sensibilidad. Pero la verdadera esencia
de la estrategia est en los procesos exclusivos que se realicen para que no se
convierta la estrategia slo en un
eslogan que no refuerza de ninguna manera el sentido de la competencia.
El servicio de una aerolnea grande es la de transportar pasajeros desde y
hacia cualquier lugar, luego son
compaas que tienen convenios de conexin a diferentes destinos en ciertos
aeropuertos claves. Para atraer
pasajeros con poder adquisitivo, ofrecen clases de primera y de negocios, y a
todos los pasajeros de vuelos
largos les tienen un servicio completo de atencin a bordo (cine, comidas,
msica, revista, licores, telfonos
celulares, etc.).
Southwest se concentra en ofrecer tarifas cada vez ms econmicas con un
servicio adecuado a bordo y un
buen nivel de mantenimientos de sus aeronaves. Con cortos perodos en
plataforma (15 minutos en

promedio), la aerolnea puede realizar ms vuelos diarios utilizando un menor

nmero de aviones Boeing 737;
adems, no ofrece comidas, ni conexiones a otros destinos, ni sillas numeradas
ni servicio de primera clase.
Tambin evita a los intermediarios al vender en forma directa sus pasajes en
el aeropuerto por dispensadores.
Lo que realiza Southwest no podra hacerlo una aerolnea grande. Sucede lo
mismo con Ikea, compaa sueca
de muebles para el hogar. Sus procesos son nicos, basados en catlogos con
diversos modelos y estilos en
muebles. Una vez el cliente escoge a su medida y estilo el producto
(prcticamente l lo disea, lo personaliza),
la compaa lo manda a fabricar a terceros, entregndole al cliente su
producto seis semanas despus. El
servicio exclusivo lo basan en precios altos, y cada cliente es nico. Ofrece
horarios extendidos, guardera para
nios y atencin especializada entre semana a matrimonios de ejecutivos.
8

Pero desde aeropuertos secundarios.

Documento de investigacin

El origen del posicionamiento estratgico

Las posiciones en la estrategia provienen de tres fuentes diferentes. La
primera, es que el posicionamiento
puede basarse de un conjunto de servicios o productos. Es muy conveniente
para las empresas que pueden
manejar adecuadamente productos nicos con actividades exclusivas.
Llamemos a esto posicionamiento por
variedad9.
Jifty Lube International se especializa en lubricantes para automviles (a
precios bajos) y no ofrece ningn
otro servicio adicional. Por su parte el Vanguard Group, con su administracin
de capitales monetarios, ofrece
durante cualquier ao los intereses promedios del mercado, desechando as
las mejores oportunidades que son
cclicas o fortuitas. As, muchos inversionistas tienen en su carpeta de
inversiones a Vanguard por seguridad
mientras realizan otras inversiones ms agresivas y de mayor riesgo, donde
obtener un mayor rendimiento o
que tambin pueden reportar una gran prdida. Para Vanguard, estas ltimas
inversiones no son su
competencia para su operacin normal.
La personas que utilizan los servicios de Jiffy Lube o de Vanguard saben que
pagan por servicios especficos y
no esperan ms por ellos. Esta es una forma de posicionarse en el mercado
para clientes que forman parte del
grueso de la demanda sin necesidad de diversificar ofreciendo lo que no saben
hacer bien.
El segundo principio para posicionarse es satisfacer todas las necesidades de
un grupo determinado de clientes.

Esto lo llamo posicionamiento por necesidades10. El ejemplo idneo es la

empresa de muebles Ikea, que
con sus clientes dispuestos a pagar por sus servicios (sin importar el precio)
tiene la solucin para cualquier
pedido que le soliciten.
Cuando es necesario atender a un cliente en su propio yate
Este posicionamiento es el que atiende a la misma persona que en un
momento dado necesita ciertos servicios
para viajar de turista y luego otros para viajes de negocios. En la banca
privada, el Bessemer Trust Company
maneja slo cuentas de inversin que superen los US$5 millones por cliente.
El servicio es tan personalizado
que los clientes son atendidos en sus yates, en sus aviones privados o en sus
lugares de descanso en cualquier
parte del mundo por fuera de las oficinas de Bessemer. Las oportunidades de
inversin para sus clientes son
tan exclusivas que incluyen proyectos petrolferos y de aviacin o tecnologa
espacial. Los intereses anuales no
son el resultado que esperan los clientes de Bessemer; ms bien buscan
acciones o porcentajes en las utilidades
de los proyectos a los que estn aportando capital. Esta es una forma de
satisfacer las necesidades de un
segmento de clientes nico.
El Citibank ofrece el servicio a sus clientes con cuentas promedio de
US$250.000.oo, los cuales buscan utilidades
anuales. Cuando uno de estos clientes solicita de servicios adicionales, es
enviado a otras divisiones del
banco que se especializan en lo que requiere el cliente. Tanto Bessemer como
el Citibank satisfacen las necesidades
de diferentes clientes de la banca privada. Una sola organizacin bancaria no
podra atender a ambos
tipos de clientes.
La tercera y ltima clase de posicionamiento es aquella que segmenta a los
clientes que pueden ser atendidos
con diferentes servicios. Aun cuando sus necesidades son similares a las de
otros clientes, los procesos para
lograr su satisfaccin son diferentes. Esto es un posicionamiento por acceso 11.
El posicionamiento involucra procesos nicos en productos y servicios
El acercamiento al cliente puede ser debido a su localizacin geogrfica o por
cualquier actividad que requiera
actividades exclusivas para su servicio. Esta categora de posicionamiento por
acceso es la menos practicada y
la que tiene ms dificultades de interpretacin. Carmike Cinemas opera salas
de cine slo en ciudades de menos
de 200.000 habitantes. Cmo puede ser rentable esta operacin en un
mercado tan pequeo que no compite
con los precios de la boletera de las grandes ciudades? Lo hace con salas que
no requieren tecnologas
Varieted-based positioning.
Needs-based positioning.
11 Access-based positioning.
9

10

Peter F. Drucker

avanzadas, ni la mejor silletera y para un pblico que desea ver pelculas del
oeste, comedias o de accin12.
Tampoco Carmike requiere un nmina grande o especializada, ni costos fijos
elevados. Esta es una forma de
evitar la competencia pues muy seguramente es el nico teatro del pueblo o
de la comunidad.
Este posicionamiento de Carmike, satisface la mayor necesidad de los clientes,
pero con formas diferentes de
hacerlo de las grandes compaas. Cualquiera que sea la base por la variedad,
por la necesidad o por el acceso
o incluso por la combinacin de los tres, el posicionamiento debe involucrar
actividades que slo son propias
de la empresa de forma exclusiva. Una vez definido cul es el posicionamiento,
podemos entrar a responder
cul es la estrategia. Sencillamente es la creacin de un posicionamiento de
valor nico. Si slo existiera una
posicin ideal, no habra la necesidad de poseer la estrategia. La esencia del
posicionamiento estratgico es la
de escoger actividades diferentes de la competencia.

III. Un posicionamiento estratgico que perdure requiere asumir

determinaciones

Elegir una posicin de liderazgo no garantiza una ventaja sostenible. Este

nuevo posicionamiento cautiva la
imitacin de la competencia de dos maneras. En primer lugar, la competencia
puede reposicionarse por si sola.
Es el caso de J.C. Penney que dej a un lado a Sears y se convirti en un
mayorista ms orientado hacia las
tendencias predominantes de la moda.
La competencia puede apropiar una posicin ventajosa sin dejar la
propia
La segunda forma de imitacin es la adaptacin. A travs de ella la
competencia toma como suya una posicin
exitosa ajena sin dejar la que posee, asimilando nuevos servicios y tecnologas.
Para quien argumenta que cualquier
posicionamiento es imitable, el mercado de las aerolneas es un perfecto caso
de anlisis. Podra decirse
que cualquier lnea area puede ofrecer los mismos planes que la competencia
y ofrecer los mismos servicios
en tierra y a bordo.
Continental Airlines trat de adaptar el exitoso posicionamiento de Southwest
Airlines. Sin dejar de lado su
servicio de aerolnea grande, Continental entr en competencia con
Southwest para volar en rutas cortas entre
ciudades secundarias, bautizando el servicio como Continental Lite. Elimin
en esas rutas el servicio de
primera clase y las comidas; increment la frecuencia de vuelos y redujo
tarifas. Sin embargo por mantener su

servicio similar, Continental sigui trabajando con todos los mismos servicios
adicionales.
Pero una posicin no es sostenible a menos que sea coherente con las dems.
Esto sucede cuando las actividades
son incompatibles. Esta modalidad, en resumen, significa que hay actividades
que no necesitan de otras.
Una aerolnea puede ofrecer comidas a bordo, con pasajes ms costosos y un
servicio de espera en plataforma,
o no ofrecerlas, pero no puede hacer ambas sin tener ineficiencias y mayores
costos.
Este liderazgo obliga a la seleccin y mantenimiento de una posicin, la cual
es, adems, su garanta para las
imitaciones. Neutrogena Corporation administra su posicionamiento por
variedad en concordancia con su
eslogan suave con tu piel para un jabn con Ph neutro. Con el apoyo de
buenos comentarios especializados
de dermatlogos, la estrategia de mercadeo de Neutrogena le favorece una
imagen de compaa farmacutica
ms que un fabricante de artculos de cuidado personal. Su pauta publicitaria
se encuentra en revistas especializadas,
posiciona su venta en drogueras fuera de promociones y patrocina
conferencias e investigaciones
cientficas en su Instituto Skincare. La elaboracin de su jabn es ms
compleja que la elaboracin de otras
compaas, pero es parte del costo de su imagen.
Al elegir esta imagen, Neutrogena sacrifica el uso de fragancias y otros
elementos para el cuidado de la piel en
su jabn. Evita la venta en grandes cadenas, asume sus limitaciones en la
venta y la complejidad en su fabricacin.
Con esto, Neutrogena crea una barrera con sus sacrificios que le garantiza y
protege de imitaciones.
Esta estrategia nace de tres circunstancias. La primera, se da por la
inconsistencia entre la imagen y el
renombre la compaa. En el caso del jabn Ivory, su transformacin a un
jabn con la imagen mdica de
Neutrogena sera casi imposible y le podra costar cientos de millones de
dlares.
12

No se proyectan pelculas con un contenido intelectual.

Documento de investigacin

La segunda razn para identificar que tipo de sacrificios se deben realizar,

nace directamente de las actividades
de la operacin. Las diferentes alternativas requieren de una nueva
configuracin del producto y consecuentemente
una nueva tecnologa, lo mismo que una mano de obra y administracin ms
especializada. Cualquiera
que sea la estrategia no se puede implementar de manera inmediata en
cualquier organizacin puesto que los
nuevos cambios representan un costo significativo. Por ejemplo, la empresa
sueca Ikea, al tratar de bajar sus

costos, lo ms rpido posible sacrific su calidad y su buen servicio, que la

distingua entre sus clientes.
Sin embargo, el diseo de la estrategia puede ser ms simple. Por lo general,
cualquier actividad pierde su capacidad
de generar valor si est sobre diseada. Analizando el caso de una compaa
de ventas, que an
cuando maneja una excelente capacidad de atencin con sus clientes y an
as, no logra tenerla con algunos, su
capacidad de atencin se encuentra desaprovechada. Es as como la
productividad de una actividad aumenta
cuando su realizacin es homognea y no se permiten excepciones.
Al final, las determinaciones estratgicas se generan por limitantes en la
coordinacin y en el control interno.
Cuando un gerente decide competir, define sus prioridades. Aquellas
organizaciones que tratan de hacer de
todo y lograr todo para sus clientes, por lo general llevan a sus empleados a
confundirse al momento de decidir
en el da a da. Las determinaciones estratgicas obligan a tomar decisiones
innovadoras y definen nuevos
grados de libertad para las acciones que una compaa puede tomar, evitando
las acciones repetitivas dadas
por la costumbre y por el valor asociado de su estatus quo.
En el caso de Continental Lite, la empresa perdi cientos de millones de
dlares y las directivas sus cargos. La
operacin de sus aviones no logr adaptarse a la nueva estrategia, puesto que
se atrasaban al cumplir con las
rutas del servicio normal en los aeropuertos congestionados, generando
mayores tiempos de mantenimiento.
Su resultado fue, pasajeros molestos con el servicio tradicional y las agencias
de viajes insatisfechas.
Continental trat de competir de dos maneras, al ofrecer rutas econmicas y
rutas con todos los servicios
tanto en tierra como abordo. Debido a un mal diseo de la operacin de estos
procesos, la aerolnea no tuvo
xito, algo que las compaas no pueden obviar es que la calidad no es
gratuita. Una fortaleza de Southwest al
respecto, es que dise una estrategia alrededor de la comida, de las reservas
con sillas numeradas y por clase,
con facilidades de conexin a otros destinos no cubiertos por ellos. Es decir,
no se preocup por disear una
estrategia mayor, para generar un mayor valor en sus clientes.
Diagrama 1: Sistema de actividades de Southwest Airlines
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