SUMRIO

1 INTRODUO...........................................................................................................3
2 DESENVOLVIMENTO................................................................................................4
3 CONCLUSO............................................................................................................7
REFERNCIAS.............................................................................................................8

1 INTRODUO

O objetivo do trabalho visa, aprofundar os conhecimentos tericos

desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual por meio de uma reviso
bibliogrfica sobre os principais temas abordados. O tema escolhido Planejamento
Estratgico em Gesto de Pessoas deve-se porque nos dias atuais, a Gesto de
Pessoas tem ganhado fora e status de maior importncia devido s questes de
comportamento e comprometimento das pessoas com a organizao.
As empresas para sobreviverem e prosperarem devem buscar uma
estruturao slida, baseadas em equipes consolidadas, conscientes de suas
atitudes, comportamentos e posturas, alinhados aos valores da organizao,
orientados ao resultado final almejado. nesse ponto que vemos a importncia da
Gesto de Pessoas dentro das organizaes, atuando em toda a estrutura
hierrquica da empresa, desde o nvel produtivo at a liderana, gerenciando
talento, conhecimento, e capital humano disponveis. A Gesto de Pessoas deve
formar e consolidar equipes internas produtivas e comprometidas com a estratgia e
as metas da empresa, utilizando adequadamente processos seletivos, atividades de
treinamento, aperfeioamento e desenvolvimento de habilidades individuais,
otimizando recursos e investimentos, com o objetivo de maximizar os lucros. O
comprometimento dos colaboradores com o planejamento estratgico que far
com que todos os esforos sejam direcionados para os objetivos e metas.
Todo trabalho, ser desenvolvido com base, no conhecimento dos
aspectos terico das disciplinas conforme pesquisa e anlise, para contribuir na
construo de uma viso abrangente sobre a Gesto de Pessoas

EMPRESA TELECONTACT

2 DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
2.1 Aspectos da estrutura empresarial
- A empresa atua no setor Prestao de Servios
- Ramo de atividade: telemarketing- captao de recursos e
cobranas
De acordo com a Lei Complementar n123/06 que define os critrios
para o enquadramento das empresas no SIMPLES, pode-se classificar como
pequena empresa a pessoa jurdica que obtenha um faturamento bruto anual igual
ou inferior a R$360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) (ARBEX, SALVALAGIO,
2009).
- A empresa de mdio porte com 200 funcionrios

A TELECONTACT a empresa de outsourcing atuando na gesto

de relacionamento com o consumidor, oferecendo experincias diferenciadas em
atendimento. Desde 2008, oferece multicanais para os consumidores de empresas
da regio. Com cerca de 6 anos de atuao, tem expertise em diferentes mercados
e segmentos de negcios.
uma empresa focada em pessoas: trabalhamos com pessoas e
para pessoas, trazendo paixo e excelncia para o negcio de clientes. E assim
que transformamos
atendimento.

paixo

dos

nossos

colaboradores

em

excelncia de

Temos uma grande presena no mercado global, operando em

diferentes pases por todos os continentes. Combinamos nossa experincia e
melhores prticas aplicadas nesses pases com inovao contnua, agentes com
perfis

diversos,

processos

eficientes,

inteligncia

analtica

localizaes

estratgicas. assim que podemos oferecer uma alocao rpida de equipe e

ampla variedade de solues para entregar a melhor experincia de atendimento
aos seus consumidores, em todos os lugares que voc precisar.
No

setor

de

vendas

ocorre

separao

em

trs

nveis

organizacionais: estratgico, ttico e operacional. O estratgico responsabilidade

da alta direo da empresa (gerente geral). O nvel ttico responsabilidade de
gerentes de departamentos e lder pleno. O nvel operacional responsabilidade dos
lderes de equipe de vendas e dos vendedores. As funes so bem definidas e
esto no dia-a-dia da empresa.
Ocorre a distribuio dos papis em vendas de forma adequada,
evitando a centralizao das decises e das execues em vendas. As decises e
as execues da parte comercial no so concentradas em poucas pessoas. Para
evitar isso, ocorre o desenvolvimento de um planejamento estratgico na empresa
como um todo, bem como uma estruturao adequada da gesto em vendas, o que
realizado pelos gestores, com o suporte de uma consultoria terceirizada.
Essa mudana de paradigma s possvel quando a empresa se
estrutura e faz um planejamento. O planejamento ajuda a delinear os processos e
funes, fixando papis, objetivos e metas para cada equipe e para cada
colaborador da rea comercial (de gestores comerciais a vendedores).
2.3 Setor de atuao
Dentro da cidade a empresa est bem localizada, podendo atender
de maneira eficaz e plena, possui concorrncia com mais 3 empresas registradas
que prestam os mesmos servios;
A abertura do mercado de telemarketing e a internacionalizao do
mercado de capitais aumentaram a atratividade para o capital estrangeiro. As
grandes empresas de Call Center americanas intensificaram a concorrncia mundial
com a abertura do mercado brasileiro e realizaram fortes investimentos no Brasil.
Novas empresas iniciaram operaes de telemarketing no Brasil,
aumentando a concorrncia e um nmero maior de clientes passou a ser atendido

pelos servios ofertados. Esse crescimento decorreu principalmente de forte presso

competitiva entre as empresas, que forou a queda da barreira de entrada e do
preo dos servios.
Os

recursos

humanos

podem

desenvolver

programas

de

capacitao e monitoramento dos profissionais que esto lidando diretamente com

os clientes, pois existe uma grande rotatividade no setor, devido a falta de
comprometimento, capacitao, e at mesmo de benefcios aos trabalhadores.
Desenvolver projetos de qualificao continuada, capacitao e qualidade de vida,
propicia integrao entre os membros e maior interesse em alcanar maiores metas
na prestao de servios, ocasionando maior faturamento para empresa.

ANLISE E DESCRIO DE CARGOS

A Anlise e Descrio de cargos um documento de fundamental
importncia para uma organizao, pois possibilita conhecer efetivamente os cargos,
bem como padroniza a realizao das atividades. A Descrio de cargos cria um
referencial que inclui o que o ocupante faz e por que faz, ao passo que a Anlise
basicamente detalha o que lhe exigido em termos de conhecimentos, habilidades e
capacidades.
Esse tipo de servio oferece benefcios tanto para o empregador
quanto para o empregado, uma vez que regula o exerccio da funo desse ltimo,
que no assume excessivas responsabilidades ou responsabilidades que lhe exijam
competncias que no apresenta, o que favorece seu desempenho geral. Ademais,
tendo em vista as atribuies de cada cargo, podem ser providenciados
treinamentos especficos, alm de permitir criar diretrizes que otimizam um processo
de Recrutamento e Seleo. Sendo assim, pode haver aumento da produtividade e
lucratividade, da motivao, diminuio do absentesmo, reduo da rotatividade,
etc.
Assim, a Anlise e Descrio de cargos deve ser solicitada quando h
necessidade de se conhecer os cargos de modo aprofundado, suas
responsabilidades e funcionrios e quando no h padronizao das tarefas.
Descrio de cargo gerente
Descrio de Cargo
1. Identificao:
Ttulo do Cargo: GERENTE DE DEPARTAMENTO
2.Descrio SUMRIA DO CARGO
Planeja e orienta atividades de equipes de atendimento ao cliente para suprir
necessidades de clientes e dar suporte s operaes da empresa. Desenvolve
procedimentos, estabelece normas e administra atividades para garantir o
lanamento preciso de pedidos, acompanhamento eficiente de remessas e entrega
oportuna de produtos aos clientes. Tambm responsvel pela resposta eficaz a
solicitaes, problemas e necessidades especiais de clientes. Trabalha em conjunto
com as reas de Marketing e Vendas, Logstica e Transportes para reduzir o ciclo de

produo de pedidos e melhoraras taxas de enchimento, ao mesmo tempo em que

controla o custo de atendimento aos clientes.
CARGO: ASSISTENTE ADMINISTRATIVOS
2. Identificao:
DESCRIO SUMRIA DO CARGO:
Dar suporte administrativo e tcnico nas reas de recursos humanos,
Administrao, finanas e logstica; atender usurios, fornecendo e recebendo
informaes; tratar de documentos variados, cumprindo todo o procedimento
necessrio referente aos mesmos; preparar relatrios e planilhas; executar servios
reas de escritrio. Assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e extenso.

A IMPORTNCIA DA DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

A descrio e a anlise de cargos funcionam como o mapeamento do

trabalho realizado dentro da organizao. Um programa de descrio e anlise de
cargos produz subsdios para o recrutamento e seleo, para a identificao das
necessidades de treinamento, e outros mais. de suma importncia para o setor de
Recursos Humanos a discrio e anlise dos cargos. Permite uma organizao
melhor de seus planos e realizao, possibilitando assim a implantao das polticas
de Recursos Humanos. So muitos os seus objetivos a importncia da descrio e
anlise de cargos, pois enriquecedor para um planejamento estratgico na
Administrao de Recursos Humanos.

AVALIAO DE DESEMPENHO:
A avaliao de desempenho pode ser definida como a identificao
e mensurao das aes que os colaboradores de uma organizao realizaram
durante determinado perodo. A avaliao de desempenho tem como objetivo
diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionrios,
promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho.
Alm disso, fornece Administrao de recursos humanos informaes para
tomadas de decises acerca de salrios, bonificaes, promoes, demisses,
treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o
desenvolvimento da pessoa avaliada.
Atravs da avaliao de desempenho mais fcil fornecer feedback
s pessoas da organizao, baseado em informaes slidas e tangveis, e auxililas no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefcio a possibilidade de
descoberta de talentos resultante da identificao das qualidades de cada pessoa da
organizao.

PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO

Recrutamento o processo de atrair e captar candidatos, internos e
externos, a partir da necessidade da mo de obra para um determinado cargo de
uma rea.
Sabe-se, de forma qualitativa que os tipos de recrutamento mais
utilizado por pequena mdia e grandes empresas so: recrutamento interno,
externo, misto ou online.
A escolha do tipo de recrutamento a ser aplicado, est relacionada
com os critrios, a saber: tempo, custo, oramento disponvel, cargos a serem
preenchidos, situao do mercado, concorrncia, qualidade da mo de obra
existente na empresa e no mercado e principalmente, com a poltica da empresa.
Algumas organizaes priorizam inicialmente o recrutamento interno
por disporem de um plano de carreira e de planejamento de recursos humanos. Na
inexistncia de candidatos internos aptos, promovem ento, a captura externa. J o
recrutamento misto normalmente ocorre quando a prioridade o preenchimento da
vaga, ento ele acontece de forma concomitante.
O processo de atrao de candidatos discorre com a divulgao da
vaga que depende do tipo de recrutamento escolhido. Caso a opo seja para o
recrutamento interno as fontes de divulgao podero ser: comunicado pela intranet
e cartazes em zonas de aviso da empresa.
Como fonte do recrutamento externo pode-se escolher: anncios de
emprego em jornais, revistas ou rdios; agencias de recrutamento, recomendaes
de funcionrios, escolas e universidades, sindicatos e associaes, arquivo de
antigos candidatos ou ainda, contatos com outras organizaes. Em se tratando de
cargos executivos os headhunters, ou seja, os caadores de talentos ganham
espao, mesmo sendo esta, uma fonte de custo elevado. Nos contextos citados, se
faz necessrio ponderar o pblico alvo, para escolha mais adequada da fonte a ser
escolhida.
importante salientar que em se tratando de anncios em
classificados, a empresa poder optar por: anuncio aberto, semiaberto ou fechado.
Nesse momento, oportuno considerar se h estrutura para receber uma grande

demanda de candidatos, caso o anncio a escolher seja o aberto, pois nele dever
constar endereo completo da empresa recrutadora.
A partir do processo de divulgao, promove-se ento, o
acolhimento dos candidatos e aps anlise prvia do perfil o candidato que ser
encaminhado para o setor de seleo. Este, por sua vez, promover uma:
1 analise dos currculos; Os empregadores buscaro uma
correspondncia entre sua experincia e qualificaes e as exigncias do cargo.
Lembre-se que os entrevistadores provavelmente faro perguntas baseadas nas
informaes includas em seu CV; por isso, essencial ser relevante, honesto e
sucinto onde for possvel. Lembre-se que os empregadores potenciais tm sempre
diversos CVs para ler e que muitas vezes conferiro a exatido das informaes
fornecidas.
2 testes prticos, de conhecimentos, psicolgicos e de
personalidade; Os questionrios de personalidade examinam suas preferncias
comportamentais, isto , como voc gosta de trabalhar. Eles no se ocupam de suas
habilidades, mas de como voc se v em termos de personalidade; por exemplo, o
modo como voc se relaciona com outros e como voc lida com seus sentimentos e
emoes. No existe certo ou errado em estilo comportamental embora, em
determinadas circunstncias, alguns comportamentos possam ser mais ou menos
apropriados que outros.
3 entrevista estrutura ou no estruturada; As perguntas
provavelmente sero baseadas em sua experincia bem como nas competncias e
exigncias do cargo, que devem ter sido explicadas no anncio. essencial lembrar
de ser honesto e usar exemplos relevantes de sua carreira, estudos ou vida privada
que forneam aos entrevistadores evidncias de qualquer habilidade que estiver
sendo discutida.
4 dinmicas em grupos; As dinmicas em grupo examinam a
extenso na qual voc pode executar diversos aspectos de uma funo; por
exemplo, sua capacidade de raciocnio verbal e numrico. Muitas vezes os
empregadores esto interessados em seu potencial para executar uma tarefa.
Nesse caso, eles talvez usem mtodos de avaliao cujo objetivo seja simular
aspectos dessa tarefa.

10

5 Entrevista final ou painel final com os gestores- caber ao

requisitante do cargo a deciso final do homem certo, para o lugar certo.
Vale ressaltar que os testes psicolgicos somente devero ser
aplicados por psiclogos, tendo em vista, a anlise necessria no processo.
Importante considerar que para uma seleo mais assertiva
aconselhvel utilizar sempre mais de uma ferramenta, sendo a entrevista
indispensvel, pois nela que voc conseguir perceber o candidato de uma forma
mais global.
Outro aspecto muito relevante a preparao adequada do
profissional que ir conduzir o processo de recrutamento e seleo, afinal de contas,
no s o candidato que estar sendo avaliado nessa operao, sua organizao
tambm ser observada pelo candidato, por isso, ateno imagem que transmitir
de sua empresa. Pois isto contribuir muito na deciso final dos gestores.

Etapas Eliminatrias
Sendo os testes prticos, de conhecimentos, psicolgicos e de
personalidade, e entrevista etapas eliminatrias pois as tais demostram o grau de
conhecimento de cada candidato e a inaptido ao cargo.
IMPORTNCIA DA DEVOLUTIVA NO PROCESSO DE SELEO
Devolutiva ou Feedback - de suma importncia dentro do
processo de seleo pois uma resposta dada ao candidato sobre o seu
desempenho e a sua situao no processo. Por meio do feedback, o candidato pode
saber os motivos pelos quais ele foi ou no escolhido pela empresa. A fim de
minimizar a possibilidade de conflitos de relacionamento e para crescimento mtuo
das pessoas envolvidas no processo.

2 - ADMISSO DE FUNCIONRIOS
2.1 - Documentos Obrigatrios

11

CTPS (Carteira do Trabalho e Previdncia Social);

Atestado mdico admissional (expedido por mdico do trabalho);

Uma foto 3x4 (ser anexada no livro ou ficha de Registro de Empregados);

Cpia do Comprovante de Residncia atual

Cpia da Cdula de Identidade;

Cpia do CPF;

Cpia da Certido de Nascimento dos filhos. At 7 anos carteira de

vacinao. Acima de 7 anos declarao de frequncia escolar;

Cpia da Certido de casamento;

Ficha admissional (Padro Nosso Escritrio) com todos os campos

devidamente preenchidos.
ATENO AS CPIAS DOS DOCUMENTOS DEVEM ESTAR

LEGVEIS!
CONTRATO DE TRABALHO A TTULO DE EXPERINCIA
Pelo presente instrumento e na melhor forma de direito, as partes:
1.....................................(nome), (nacionalidade), (estado civil), (profisso), titular do CPF n (.................), RG
(........................), residente Rua (endereo) que por fora do presente contrato passa a ser simplesmente
denominado EMPREGADO;
2..................................... (Nome), (nacionalidade), (estado civil), (profisso), titular do CPF n (.......................),
RG (.....................), CTPS (nmero), residente Rua (endereo) doravante designado EMPREGADO ;
Firmam, nos termos da Lei, o presente CONTRATO DE EXPERINCIA, que ter vigncia a partir da data de incio da
prestao de servios, de acordo com as condies a seguir especificadas:
CLSULA I
O EMPREGADO acima designado, obriga-se a prestar seus servios no quadro de funcionrios do EMPREGADOR para
exercer as funes de................................, mediante a remunerao de R$ (.....) , a ser paga mensalmente ao
empregado, at o 5 (quinto) dia til do ms.
Ressalva-se ao EMPREGADOR, o direito de proceder a transferncia do empregado para outro cargo ou funo que
entenda que este demonstre melhor capacidade de adaptao desde que compatvel com sua condio pessoal.
CLUSULA II
A prestao do servio se dar de segunda a sexta, no horrio de (.....)hs . s (.....)hs., assegurado o direito ao gozo
do intervalo de 1 (um) hora para a realizao de suas refeies.
CLSULA III
O EMPREGADO est ciente e concorda que a prestao de seus servios se dar tanto na localidade de celebrao do
Contrato de Trabalho, como em qualquer outra Cidade, Capital ou Vila do Territrio Nacional, nos termos do que dispe
o 1 do artigo 469, da Consolidao das Leis do Trabalho.
CLSULA IV
O EMPREGADO, declara estar recebendo no ato da assinatura deste contrato, o Regulamento Interno da Empresa cujas
clusulas fazem parte do Contrato de Trabalho e que a violao de qualquer delas implicar em sano, cuja graduao
depender da gravidade da mesma, podendo culminar na resciso do contrato de Trabalho.
CLUSULA V
O EMPREGADO, sempre que causar algum prejuzo ao empregador, resultante de qualquer conduta dolosa ou culposa,

12
ficar obrigado a ressarcir ao EMPREGADOR por todos os danos causados, pelo que desde j fica o EMPREGADOR,
autorizado a efetivar o desconto da importncia correspondente ao prejuzo, o qual far, com fundamento no pargrafo
nico do artigo 462 da Consolidao das Leis do Trabalho.
CLSULA VI
O presente Contrato, ter a vigncia de ...........dias, sendo celebrado para as partes verificarem reciprocamente, a
convenincia ou no de se vincularem em carter definitivo a um Contrato de Trabalho.
Fica ressalvada a possibilidade de prorrogao deste contrato de experincia, por uma vez, em igual perodo,
respeitado o prazo de 90 dias.
E por estarem de pleno acordo, as partes contratantes, assinam o presente Contrato de Experincia em duas vias,
ficando a primeira em poder do EMPREGADOR, e a segunda com o EMPREGADO, que dela dar o competente recibo.
...................., ....../......../........

________________________
(Nome) empregador

________________________
(Nome) empregado

Testemunhas______________________

Testemunhas______________________

Quando acaba a vigncia do contrato de experincia, no havendo

a manifestao de inteno de dispensa por parte do empregador, nem a
manifestao do desejo de ser dispensado por parte do empregado, o contrato de
experincia se transforma automaticamente em contrato por tempo indeterminado.

13

Qualidade de Vida no Trabalho

Como sero identificados e tratados os perigos e riscos relacionados sade

Ocupacional, segurana e ergonomia?
Como sero identificados os fatores que afetam o bem-estar, a satisfao e a
motivao?
Considerando os diferentes grupos de pessoas?
Como gerenciado o ambiente de trabalho, condies de higiene e qualidade de vida?
Como sero mantidos seus registros, bem como as aes advindas para melhoria do
clima?

A Qualidade de Vida no Trabalho pea fundamental para um bom

desempenho nas organizaes, diz Chiavenato (2004, p.448) que a competitividade
organizacional e obviamente, a qualidade e produtividade passa obrigatoriamente
pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a organizao no deve esquecer o
cliente interno. Alguns Modelos para a QVT so:
a) Modelo de Willian Westley: Demonstra os problemas que afetam
a QVT, o poltico, o econmico, o psicolgico e o sociolgico. O problema poltico
traria insegurana; o econmico a injustia; o psicolgico, a alienao e o
sociolgico a anomia.
b) Modelo de Hackman e Oldham (1975): Modelo de QVT dedicado
aos desenhos de cargos. As dimenses dos cargos conduzem a resultados que
melhoram esta ferramenta. Sendo estas dimenses a Variedade de Habilidades, a
Identidade da Tarefa, o Significado da Tarefa, a Autonomia, a Retroao do prprio
trabalho, a Retroao extrnseca e o Inter-relacionamento. Os autores falam que tais
dimenses so pontos fortes da QVT pelo fato de oferecerem recompensas que
produziro satisfao no cargo e traro bons resultados no trabalho em si.
c) O Modelo de Wether e Davis (1983): Analisa o projeto de cargos
que so vistos pelos autores nos nveis organizacional, ambiental e comportamental.
No organizacional aborda principalmente a eficincia, no nvel ambiental a
habilidade e disponibilidade de empregados e as expectativas sociais. E o nvel
comportamental est ligado s necessidades de motivao e satisfao.
d) Modelo de Walton (1974): Para Walton, existem oito fatores que
afetam a QVT: Compensao Justa e Adequada; Condies de Segurana e Sade
no Trabalho; Utilizao e desenvolvimento de capacidades; Oportunidade de

14

crescimento

contnuo

segurana;

Integrao

social

na

organizao;

Constitucionalismo; Trabalho e esforo total de vida; Relevncia Social da vida no

trabalho.
O que devemos avaliar para desenvolver um programa de qualidade
de vida no trabalho
Muito se fala sobre qualidade de vida no trabalho, aes so
promovidas para que se tenha bem-estar do funcionrio, programas so realizados
na tentativa de promover o bem estar das pessoas e no h nada de errado nisso,
desde que estas atitudes sejam consideradas pelo vis adequado para que assim a
proposta de qualidade e bem estar seja atingida de forma plena, garantindo
benefcios tambm para a organizao. Iniciar um programa de qualidade de vida
sem identificar suas bases como iniciar um preparo sem saber se existem
condies de realiz-lo. Quando falamos de qualidade de vida, devemos pensar em
variveis externas quase referem a programas e atividades oferecidas pelas
empresas e variveis internas relacionadas a aspectos pessoais do trabalhador,
buscando desenvolver um plano de ao que atinja ambas as reas. Para que este
programa possa abranger vrios aspectos, devemos ter em mente quais so os
parmetros para o desenvolvimento da qualidade de vida e bem estar. Com base
nestes parmetros pode ser definido, qual ser o melhor caminho para o
desenvolvimento do programa, com foco no resultado e apoiado em bases
previamente analisadas.
Bases para a promoo da qualidade de vida do trabalhador:
- Compensao justa e adequada Trabalhar em um ambiente onde
a pessoa se sente injustiada e compensada de forma desigual promove desnimo
e sentimento de indignao, por mais que a grandiosidade dos fatos possa parecer
reduzida, a sensao de injustia tem forte impacto no aspecto psicolgico do
trabalhador que se sentir desmerecido em relao a outras pessoas. Considerar
este fator um bom comeo para o desenvolvimento de programas de cargos e
salrios, que visa garantir equidade profissional entre os trabalhadores, promovendo
justia que desta forma pode ser percebida por todos atravs de um procedimento
padro, aplicvel a todos.
- Condies de segurana e sade do trabalhador - Um ambiente
seguro e que promova a sade fator primordial para o bem-estar fsico e
psicolgico de qualquer pessoa. Aes como semana SIPAT, palestras sobre

15

segurana em ambientes de alta periculosidade ou qualidade de alimentao, so

aplicveis neste quesito, que no abrange apenas aspectos comportamentais, mas
tambm aspectos psicolgicos.
- Utilizao e desenvolvimento de capacidades Valorizar talentos
implica em utilizar capacidades e promover o desenvolvimento das pessoas atravs
de treinamentos, cursos e palestras, atingindo assim tanto o nvel psicolgico das
pessoas, bem como a elevao e valorizao de suas tcnicas que podem ser muito
bem aproveitadas dentro da empresa. Incentivo ao estudo e a leitura, so exemplos
de programas de qualidade de vida que esto relacionados ao desenvolvimento das
pessoas.
- Oportunidade de crescimento e estabilidade Dar perspectiva de
crescimento ao funcionrio contribui para que este se sinta motivado a trabalhar
visando no somente a estabilidade, mas a oportunidade de ocupar cargos mais
altos na hierarquia da empresa. Aqui tambm pode se encaixar o programa de
cargos e salrios e programas que incentivem o crescimento profissional na
organizao. Polticas bem definidas de promoo tambm so aplicveis neste
caso.
- Integrao social na organizao A forma como a pessoa inicia
na organizao, tem um grande impacto em seu bem-estar psicolgico e
profissional, integrar o novo funcionrio, faz com que este se sinta mais ambientado
e seguro, porque tem a certeza de que no estar desamparado caso precise de
ajuda. Programas de integrao e boas-vindas so fundamentais para que isto
acontea.
- Garantias Constitucionais Apesar de serem leis aprovadas
constitucionalmente, elas tambm promovem o bem-estar das pessoas, pois
asseguram que tero alguns direitos que devem ser cumpridos, tais como
benefcios, carga horria de trabalho, etc. Uma forma de promover qualidade de vida
atravs de garantias constitucionais deixar o trabalhador ciente de que so estas
garantias, pois assim promove o conhecimento e a cincia sobre o que ele tem
direito de fato, garantido por lei. A empresa deve disponibilizar ao funcionrio o
mximo de informaes possveis sobre garantias constitucionais, isto logo no incio
da contratao.
- Trabalho e espao total de vida O trabalho deve oferecer ao
funcionrio espao suficiente para que este possa se envolver com assuntos de vida

16

pessoal e social. Quando uma pessoa ocupa boa parte do tempo que deveria ser
destinado a outros afazeres, exclusivamente pensando ou desenvolvendo trabalhos
para a empresa, h grandes probabilidades de adoecimento, somatizao ou baixo
rendimento,

afetando

assim

significativamente

seus

resultados

dentro

da

organizao. A conscientizao e incentivo para que se tenha descanso,

envolvimento em atividades fsicas e proximidade com amigos e familiares so
exemplos de programas que tem como meta promover o equilbrio entre vida
pessoal e vida profissional dos trabalhadores.
- Relevncia Social A relevncia que o colaborador tem em relao
ao seu trabalho tem um impacto psicolgico alto. A forma como ele se sente dentro
da organizao atravs de suas realizaes e representao social que a empresa
tem na vida do funcionrio, devem ser consideradas quando um programa de
qualidade de vida for aplicado. Analisar o quanto o funcionrio se sente realizado e o
orgulho que tem das atividades realizadas, um bom indicador para a qualidade de
vida e bem-estar psicolgico das pessoas.
importante ter em mente que quando um programa de qualidade
de vida for desenvolvido, antes de ser implantado, se deve fazer uma anlise
criteriosa, no abrangendo apenas aes de ordem prtica, mas tambm
psicolgicas que nem sempre visveis, mas que so as maiores causadoras de
impacto nos resultados da organizao. Analisando os fatores e considerando
contingencias biolgicas psicolgicas e de integrao social, as chances de sucesso
na implantao do programa so consideravelmente aumentadas.
Vivemos numa sociedade em mudanas e num momento excitante
para as organizaes. A sociedade percebe que a Qualidade de Vida e a Sade so
ativos importantes, envolvendo dimenses fsica, intelectual, emocional, profissional,
espiritual e social. Prticas inadequadas no ambiente de trabalho geram impacto
negativo na sade fsica e emocional dos empregados e na sade financeira das
empresas. Baixa motivao, falta de ateno, diminuio de produtividade e alta
rotatividade criam uma energia negativa que repercute na famlia, na sociedade e no
sistema mdico. Segundo Domenico de Masi, vivemos e trabalhamos numa
sociedade do futuro, mas continuamos a usar os instrumentos do passado.
Felizmente, para algumas empresas inovadoras e conscientes, este cenrio no faz
parte de sua realidade atual. As dez melhores empresas para se trabalhar (Guia
Exame 2001) transformaram o ambiente de trabalho e a Sade emocional e fsica

17

em vantagem competitiva, tendo plena convico estratgica de que quanto mais

eliciar satisfao, mais retorno tero em produtividade, criando assim a viso de
uma organizao mais privilegiada, competitiva e equilibrada.
Definio: Segundo a Organizao Mundial da Sade, Qualidade de
Vida um conjunto de percepes individuais de vida no contexto dos sistemas de
cultura e de valores em que vivem, e em relao a suas metas, expectativas,
padres e preocupaes.

3.1 SUBSISTEMA DE PROVISO DE RH

Como a rea de RH definir o oramento de treinamento de
desenvolvimento,
Considerando os resultados e necessidades da organizao?
Como o grupo definir as polticas de integrao para os
funcionrios novos? Inter-relacionamento
Entre as reas e processos? Comunicao dos objetivos e
identidade
Da organizao?
Como o RH ir descrever o quadro de posies da organizao?

Processo de Proviso e RH

Mantendo a abordagem sistmica, focalizaremos a organizao ou a

empresa, como um sistema aberto, dentro do qual entram vrios tipos de recursos
(materiais, financeiros, pessoas etc.) e do qual saem algumas espcies de produtos
(produtos, servios ou informaes). O sistema aberto mantm uma contnua e
constante interao com o ambiente externo, efetuando trocas: as entradas de
recursos e informaes ingressam no sistema que produz resultados, sadas,
produtos, servios ou informaes.
Ao interagir com o ambiente, o sistema (Empresa) torna-se
envolvido com as restries que o ambiente lhe impe. Estas restries representam
as ameaas que a organizao sofre.

18

Essas restries so muito variadas, indo desde o preo dos

produtos ou servios, at s restries sobre o capital, dos produtos ou servios,
ao nvel tecnolgico, demanda de mo-de-obra etc.
O sistema no opera livremente, mas dentro de determinados limites
impostos pelo ambiente
Uma organizao opera dentro de um ambiente juntamente com
outras organizaes.
Desse ambiente, a organizao recebe as informaes e os dados
para tomada de decises. A empresa consegue estas informaes por meio de
pesquisa de mercado, pesquisa de fornecedores, conjuntura econmica, pedidos de
clientes etc. Da troca ou transao com o ambiente se observa o seguinte.

Os insumos necessrios sua operao (entrada de recursos

materiais, matrias-primas, mquinas, equipamentos, materiais etc.),

Entrada de recursos financeiros (emprstimos, financiamentos, receita

proveniente do faturamento etc.),

Entrada de pessoas, restries impostas pelo ambiente (legislao a

respeito de suas operaes, de taxas e impostos, limitaes legais
quanto a preos etc.)
Nesse ambiente, a Empresa coloca:

Das suas operaes (refugos de matrias-primas, mquinas e

equipamentos que devem ser vendidos, poluio resultante das
operaes: fumaa, detritos, exalao de gases, os resultados
provenientes de suas operaes, ou seja, seus produtos ou servios
lixo etc.).

Resultados

provenientes

da

aplicao

especfica

de

recursos

financeiros (produtos, servios, lucro, distribuio de dividendos,

bonificaes, pagamento de juros e taxas).

Resultados especficos da aplicao de recursos mercadolgicos

(Vendas,

campanhas

publicitrias,

imagem

da

organizao,

distribuio dos produtos ou os clientes etc.),

Certa quantidade de pessoas que se desligam da organizao.

19

De

todos

esses

aspectos

do

ambiente,

interessa-nos

especificamente o fato de que as pessoas ingressam e saem do sistema, gerando

uma dinmica particular que veremos adiante.
Mercado de Pessoas e Mercado de Trabalho
O termo mercado tem sido utilizado com grande variedade de
significados, a saber:

Lugar onde antigamente se efetuavam trocas de mercadorias;

portanto, o local fsico onde os vendedores se encontravam com
os compradores;

Um "espao econmico" onde se realizam trocas de bens, os

quais so produzidos com relativa "liberdade" (isto , com um
mnimo de interveno do poder pblico ou de outra autoridade,
ou comprador, tambm com certa margem de opo;

A rea geogrfica ou territorial dentro da qual as foras de oferta

e procura convergem para estabelecer um preo comum.

Na

realidade,

palavra

mercado

apresenta

trs

aspectos

importantes como:

Uma dimenso de espao, de rea fsica, geogrfica ou territorial.

Localidades diferentes traduzem mercados diferentes. O mercado de
trabalho do nordeste brasileiro diferente do das capitais do pas.

Uma dimenso de tempo, de poca. Em pocas diferentes um mesmo

mercado pode apresentar caractersticas diferentes: o mercado de
trabalho no ltimo trimestre de cada ano aquecido e apresenta
caractersticas diferentes em relao ao primeiro trimestre.

Uma dimenso de oferta e de procura. Cada mercado se caracteriza

pela oferta e disponibilidade de algo e, simultaneamente, pela procura
e demanda de algo.

Mercado de trabalho

20

constitudo pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas

pelas organizaes, em determinado lugar e em determinada poca. basicamente
definido pelas organizaes e suas oportunidades de emprego.
Como pontos de referncia, tomamos abaixo as trs possveis
situaes do mercado de trabalho:
Oferta equivalente procura: situao de relativo equilbrio entre o
volume de ofertas de emprego e o volume de candidatos para preench-las, ou seja,
de procuras de emprego.
Oferta maior do que a procura: situao em que ocorre acentuada
disponibilidade de emprego: h excesso de ofertas de emprego por parte das
organizaes e escassez de candidatos para preench-las.
Esta situao de oferta de emprego acarreta as seguintes
consequncias para as organizaes:
a) elevados investimentos em recrutamento, resultando, mesmo
assim, em volume de candidatos insuficiente ou abaixo do padro de qualidade
desejado;
b) critrios de seleo mais flexveis e menos rigorosos para
compensar a escassez de candidatos;
c) elevados investimentos em treinamento de pessoal para
compensar a inadequao dos candidatos;
d) ofertas salariais mais estimulantes para atrair mais candidatos,
provocando distores na poltica salarial das organizaes;
e) elevados investimentos em benefcios sociais, tanto para atrair
candidatos corno para reter o pessoal existente, pois qualquer substituio se torna
demorada e arriscada;
f) nfase no recrutamento interno - como meio de fixar o pessoal e
dinamizao de planos de carreiras;
g) forte concorrncia entre as organizaes que disputam o mesmo
mercado de recursos humanos;
h) os recursos humanos transformam-se em um recurso difcil e
escasso, merecendo cuidados especiais.
Esta situao de oferta de empregos tambm acarreta as seguintes
influncias para os candidatos:

21

a) excesso de vagas e de oportunidades de empregos no mercado

de trabalho;
b) os candidatos escolhem e selecionam as organizaes que lhes
ofeream as melhores oportunidades, cargos, salrios e benefcios sociais;
c) as pessoas se predispem a sair das suas organizaes para
tentar oportunidades melhores no mercado de trabalho, aumentando a rotao de
pessoal;
d) simultaneamente, as pessoas sentem-se donas da situao e
passam a fazer

reivindicaes de aumentos salariais e melhores benefcios

sociais, tornam-se mais indisciplinadas, faltam e se atrasam mais, aumentando o

absentesmo.
Oferta menor do que a procura: situao em que h pouqussima
disponibilidade de ofertas de empregos por parte das organizaes; h escassez de
ofertas de emprego e excesso de candidatos para preench-las. Esta situao de
procura de emprego acarreta as seguintes consequncias para as organizaes:

Baixos investimentos em recrutamento, pois h grande volume

de

candidatos

que

procuram

espontaneamente

as

organizaes;

Critrios de seleo mais rgidos e rigorosos para melhor

aproveitar a abundncia de candidatos que se apresentam;

Baixssimos investimentos em treinamento, pois a organizao

pode aproveitar os candidatos j treinados e com bastante
experincia anterior;

As organizaes podem fazer ofertas salariais mais baixas, em

relao sua prpria poltica salarial, pois os candidatos se
mostram dispostos a aceit-las;

Baixssimos investimentos em benefcios sociais, pois no h

necessidade de mecanismos de fixao de pessoal;

nfase no recrutamento externo, como meio de melhorar o

potencial humano, substituindo empregados por candidatos de
melhor qualificao;

No h competio entre as organizaes quanto ao mercado

de recursos humanos;

22

Os recursos humanos tornam-se um recurso fcil e abundante,

no merecendo cuidados especiais.

Esta situao de procura de empregos tambm acarreta as

seguintes influncias para os candidatos:

Escassez de vagas e de oportunidades de emprego no mercado

de trabalho;

Os candidatos passam a concorrer entre si para conseguir as

poucas vagas que surgem, seja apresentando propostas de
salrios mais baixos, seja candidatando-se a cargos inferiores
s suas qualificaes profissionais;

As pessoas procuram fixar-se nas organizaes, com medo de

engrossar as filas de candidatos desempregados;

Simultaneamente, as pessoas passam a no criar atritos junto

s

suas

organizaes,

nem

dar

asas

possveis

desligamentos, tornam-se mais disciplinadas, procuram no

faltar nem se atrasar ao servio.
Situao de oferta

Situao de procura

Excessiva quantidade de ofertas de vagas

Insuficiente quantidade de ofertas de

vagas

Competio entre as empresas para obter Falta de competio entre as empresas

candidatos
Intensificao

dos

investimentos

recrutamento

em Reduo

nos

investimentos

em

recrutamento

Reduo das exigncias aos candidatos e Aumento das exigncias aos candidatos e
abrandamento do processo seletivo
Intensificao

dos

investimentos

maior rigor no processo seletivo

em Reduo

nos

investimentos

treinamento

treinamento

nfase no recrutamento interno

nfase no recrutamento externo

Desenvolvimento de polticas de fixao do Desenvolvimento

pessoal (reteno do capital humano)

de

polticas

em

de

substituio do pessoal (melhoria do

capital humano)

Orientao para as pessoas e para seu Orientao para o trabalho e para a

bem-estar

eficincia

23

Intensificao

dos

investimentos

em Reduo

ou

congelamento

dos

benefcios sociais
investimentos em benefcios sociais
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed.3. So
Paulo-SP: Ed. Atlas, 1995, p.150.
O mercado de recursos humanos - H um contnuo intercmbio
entre o mercado de recursos humanos e o mercado de trabalho. Ambos interagem
reciprocamente e esto sob contnua e mtua influncia, como indicados na
ilustrao.
Mercado de recursos humanos
constitudo pelo conjunto de indivduos aptos no em determinado
lugar e em determinada poca. basicamente definido pela a populao que tem
condies de trabalhar e/ou est trabalhando, isto , pelo conjunto de pessoas
empregadas (mercado de RH aplicado) ou desempregadas (mercado de RH
disponvel) e aptas ao trabalho.
At certo ponto, o mercado de recursos humanos est parcial ou
totalmente contido no mercado de trabalho.
Mercado de trabalho
Mercado de Trabalho (MT) o espao de transaes, o contexto de
trocas e intercmbios entre aqueles que oferecem um produto ou servio e aqueles
que procuram um produto ou servio.

Situaes do MT
MERCADO DE TRABALHO

Oferta
Abundncia de Oportunidades
de emprego

PESQUISA DE MERCADO DE TRABALHO

Procura (demanda)
Escassez de emprego

24

A pesquisa do mercado de trabalho permite realizar um

processo de recrutamento e seleo mais eficiente e eficaz. Esta pesquisa fornece
ao Administrador de RH informaes preciosas sobre a situao atual do mercado
de trabalho, possibilitando adotar as melhores estratgias para iniciar o processo de
proviso de pessoal em uma organizao.
A pesquisa de MT visa saber se existe um contingente de
profissionais com uma determinada caracterstica e/ou experincia disponveis no
mercado.
O resultado desta pesquisa deve ser analisado de acordo com a
situao apresentada: MT em situao de Oferta ou MT em situao de Procura
(demanda).
ROTATIVIDADE DE PESSOAL
a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente; em
outras palavras, o intercmbio de pessoas entre a organizao e o ambiente
definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organizao.
De modo geral, o planejamento de pessoal depende de:

Necessidades da organizao quanto aos seus recursos humanos;

Situao do mercado de recursos humanos;

Rotatividade de pessoal;

Absentesmo.
Assim,

planejamento

de

pessoal

precisa

partir

de

um

conhecimento profundo a respeito de rotao do pessoal e do absentesmo.

Descendo de uma macro abordagem ao nvel ambiental (mercado)
para uma abordagem ao nvel organizacional (organizao), torna-se importante
ressaltar outros aspectos da intensa interao organizao-ambiente. Um dos
aspectos mais importantes da dinmica organizacional a rotatividade de pessoal
ou turnover.
Geralmente, a rotao de pessoal expressa atravs de uma
relao percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao nmero
mdio de participantes da organizao, no decorrer de certo perodo de tempo.
Quase sempre, a rotatividade expressa em ndices mensais ou anuais para

25

permitir comparaes, seja para desenvolver diagnsticos, seja para promover

providncias, seja ainda com carter preditivo.
A organizao, como todo sistema aberto, caracteriza-se pelo
incessante fluxo de recursos de que necessita para poder desenvolver suas
operaes e gerar resultados.
A organizao, de um lado, "importa" recursos e energia do
ambiente externo, na forma de matrias-primas, equipamentos, mquinas,
tecnologia, dinheiro, financiamentos, pedidos de clientes, informaes, pessoal,
gua, energia eltrica etc. Todos esses recursos e formas de energia so
processados e transformados dentro da organizao. Por outro lado, a organizao
"exporta" para o ambiente externo os resultados de suas operaes e de seus
processos de transformao, na forma de produtos acabados ou servios, materiais
usados, refugos, lixo, equipamentos obsoletos para substituio, resultados
operacionais, lucro, entregas a clientes, informaes, pessoal, poluio etc. Entre os
insumos que a organizao "importa" do ambiente externo e os resultados que
"exporta" para esse ambiente deve existir certo equilbrio dinmico capaz de manter
as operaes do processo de transformao em nveis satisfatrios e controlados.
Se os insumos forem mais volumosos do que as sadas, a organizao tem seus
processos de transformao congestionados e/ou seus estoques de resultados
armazenados e paralisados. Se, ao contrrio, os insumos forem bem menores do
que as sadas, a organizao no tem recursos para operar as transformaes e
continuar a produzir resultados. Assim, tanto a entrada como a sada de recursos
devem manter entre si mecanismos capazes de se autorregularem, mediante
comparaes, e de garantirem um equilbrio dinmico e constante. Esses
mecanismos de controle recebem a denominao de retroao (feedback) ou
realimentao.
A esse fluxo de entrada e sadas de pessoal, destacado na Figura III.
15, a seguir, d-se o nome rotatividade de pessoal ou turnover. Em toda organizao
saudvel ocorre normalmente um pequeno volume de entradas e sadas de recursos
humanos, ocasionando uma rotatividade meramente vegetativa e de simples
manuteno do sistema.
A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de
inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as sadas) para
incentivar as operaes e ampliar os resultados ou, no sentido de esvaziar o sistema

26

(sadas maiores do que as entradas) para diminuir as operaes, reduzindo os

resultados.
Contudo, algumas vezes, a rotatividade escapa ao controle da
organizao, quando os desligamentos efetuados por iniciativa dos empregados
aumentam substancialmente de volume. Em um mercado de trabalho competitivo e
em regime de oferta intensa, ocorre, geralmente, um aumento da rotao de
pessoal,
Se a rotatividade, em nveis vegetativos, provocada pela
organizao para fazer substituies no sentido de melhorar o potencial humano
existente, ou seja, intercambiar parte de seus recursos humanos por outros recursos
de melhor qualidade encontrados no mercado, ento, a rotao encontra-se sob
controle da organizao.
O ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de
empregados que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de
empregados. Assim, se o ndice de rotatividade de pessoal for de, por exemplo, 3%,
isto significa que a organizao pode contar com apenas 97% de sua fora de
trabalho naquele perodo. Para poder contar com 100% a organizao precisaria
planejar um excedente de 3% de pessoal para compensar tal fluxo de recursos
humanos.
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas,
no se consideram as admisses (entradas) no cmputo do ndice de rotatividade de
pessoal, mas somente os desligamentos, sejam por iniciativa da organizao ou dos
empregados. Vejamos
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os
motivos que levaram as pessoas a deixar a organizao, considera-se apenas os
desligamentos por iniciativa dos empregados, desprezando-se os desligamentos
provocados pela organizao.

27

2 CONCLUSO
O objetivo do trabalho foi de observar, visualizar e aprofundar os
conhecimentos tericos desenvolvidos nas disciplinas do semestre atual. Atravs de
pesquisa e anlise, o trabalho foi desenvolvido com base no conhecimento dos
aspectos tericos das disciplinas estudadas que contribuiu na construo de uma
viso abrangente sobre a Gesto de Pessoas. neste conceito de gerar
competncias que tragam resultados e melhor desempenho profissional e pessoal
que entra a T&D com foco na Gesto de Pessoas. Os principais processos na
Gesto de Pessoas so: Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver, Manter e
Monitorar. Tais processos esto diretamente ligados ao processo de T&D Treinamento e Desenvolvimento. Considerando que as organizaes so pessoas
reunidas em torno de um objetivo comum e que so essas pessoas as condutoras
do negcio, utilizando-se para isso as informaes disponveis e aplicando suas
habilidades e conhecimento, podemos concluir que so elas, as pessoas, que
tornam viveis todas as decises necessrias para que se obtenham os resultados
desejados. oportuno conhecer mais profundamente sobre Planejamento
Estratgico em Gesto de Pessoas, para que possa prevenir falhas e propor
melhorias abrangendo toda organizao. Cabe ao profissional de RH diagnosticar o
que preciso fazer daqui a algum tempo, identificar o novo perfil dos profissionais e
consequentemente levantar as necessidades futuras das organizaes.
dever de Gesto de Pessoas elaborar, planejar, implementar e
executar

programas

eficientes

eficazes,

visando

desenvolvimento,

conhecimento, qualidade de vida e segurana no trabalho, trazendo assim bemestar, motivao e satisfao a todos os envolvidos no trabalho. Muito tem se falado
acerca dos desafios do papel do RH e da Gesto de Pessoas como sendo
ferramenta

estratgica

das organizaes. Apesar

de

tantas

metodologias,

"modismos" e "receitas de bolo", algo que no fica muito claro como realmente o
RH pode fazer do processo de T&D uma grande ferramenta para aumentar a
vantagem competitiva e atingir os objetivos e metas da organizao, melhorando
seus resultados, o ambiente de trabalho, a desempenho das pessoas, e criando uma
cultura organizacional de engajamento e motivao.
neste contexto que entram novos conceitos e filosofias com foco

28

em resultados e transformaes comportamentais que permitem um real

desenvolvimento e consolidao de competncias alinhadas com as necessidades
de cada colaborador e as necessidades da organizao.
Isso permite ao RH transformar-se em TH, ou seja, ir alm dos
Recursos Humanos para Talentos Humanos, o que proporciona um diferencial
empresa com maior crescimento e melhor posicionamento no mercado, valorizando
seu principal ativo, as pessoas. A Gesto de Pessoas torna-se fcil e propensa a dar
certo, nos casos onde o aprendizado estimulado e o conhecimento valorizado.
Mas na lgica capitalista o foco das empresas o lucro e ampliao de domnios
mercadolgicos. Mas como fazer isso sem informao e, principalmente, sem
pessoas que adquiram e gerem conhecimento? A resposta bem clara, no haveria
como.
Por isso, para finalizar, conclui-se o conhecimento como fator de
produo indispensvel a uma organizao, e as pessoas o capital intelectual
essencial, tanto na produo, como na aplicao desse conhecimento.
Tratar Recursos Humanos como seu verdadeiro banco de
inteligncia, , como se poderia dizer, o melhor e o mais rentvel dos investimentos.
Talvez o nico investimento que j vem com taxa de previsibilidade, ou seja, a
organizao que tiver o melhor banco de inteligncia
aproveitamento total.

ter vida mais longa e um

29

REFERNCIAS
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http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=3hoanirfi
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-79722004000300015
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http://tecnicasrh.blogspot.com.br/2010/12/diferencas-entre-jogo-e-dinamica.html
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http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/4888/os-jogos-da-realidadecorporativa.html
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http://tgtreinamento.com.br/index.php/treinamento-veja-como-medir-os-resultados/
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http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Artigo/3173/a-importancia-dasuniversidades-corporativas.html
http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/educacao-corporativa/51529/
http://contaazul.com/blog/2014/01/gestao-do-conhecimento-o-que-e-como-aplicar/
http://gestor.pt/atribuir-recompensas-com-base-nas-competencias-e-nomerito/#ixzz30UlP9DT4

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