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Indice
Introduccin
Captulo 1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
Captulo 2
Sistema de mantenimiento
2.1
2.2
PM ( Mantenimiento Preventivo)
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
Eleccin de tcnica
2.9
Captulo 3
3.1
Investigacin de campo
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
Captulo 4
Captulo 5
Comparaciones y conclusiones
Cuestionario B
II
RESUMEN
El objetivo principal en la funcin de mantenimiento es asegurar que todos los
recursos fsicos de la empresa cumplan y sigan cumpliendo la funcin para la cual fueron
diseados.
Los indicadores de desempeo tpicamente usados por la industria estn basados
en conceptos tales como eficiencia y productividad. En la literatura informal en muchas
ocasiones se confunden ambos conceptos, lo que puede llevar a toma de decisiones
errnea.
El personal que se dedica al mantenimiento ha tenido que adaptarse a nuevas
formas de pensar y actuar, tanto como ingenieros como administradores. Las limitaciones
de los sistemas de mantenimiento los han llevado a utilizar nuevas tcnicas de
administracin.
Actualmente el mantenimiento ocupa el segundo lugar o incluso el primero en
costos operativos. Por esto constituye una preocupacin por disminuirlos.
Uno de los problemas ms trascendentes encontrados dentro de las empresas, del
lenguaje comn, y hasta en conferencias internacionales, es la falta de un verdadero
significado para lo que es la administracin del mantenimiento, y para uniformizar los
conceptos de lo que es mantenimiento.
Es importante adems definir los factores que afectan hoy en da la importancia
que tiene el mantenimiento preventivo en las industrias manufactureras por lo que se
analizan dichos factores.
III
INTRODUCCIN
I. ANTECEDENTES
Hoy el mantenimiento requiere un enfoque global que lo integre en el contexto
empresarial con la importancia que se merece. Su papel destacado en la necesaria
orientacin a los negocios y resultados de la empresa, es garantizado por su aporte a la
competitividad atravs del aseguramiento de la confiabilidad y disponibilidad del equipo,
maquinaria e instalaciones de la organizacin.
Para conocer el estado actual de operacin de la empresa, para saber si se estn
administrando y usando correctamente sus recursos humanos y fsicos, se necesitan
indicadores o ndices de desempeo para poder tomar decisiones o hacer cambios dentro
de la organizacin.
El objetivo principal en la funcin de mantenimiento es asegurar que todos los
recursos fsicos de la empresa cumplan y sigan cumpliendo la funcin para la cual fueron
diseados.
Los indicadores de desempeo tpicamente usados por la industria estn basados
en conceptos tales como eficiencia y productividad. En la literatura informal en muchas
ocasiones se confunden ambos conceptos, por lo que es importante diferenciarlos.
Sumanth (2002) propone la definicin de eficiencia como proporcin de los
resultados generados en relacin con los estndares de resultados prescritos y la de
productividad como proporcin entre el resultado total y la suma de todos los factores de
INTRODUCCIN
insumos. Es una medida holstica que considera el impacto asociado y simultaneo de todos
los recursos de los insumos en la produccin como fuerza de trabajo, materiales,
maquinas, capital, energa, etc.
En la mayora de las organizaciones manufactureras ambos conceptos son
utilizados para medir el desempeo de reas productivas y no productivas.
La aplicacin de dichos indicadores se relaciona directamente con reas
productivas por lo que se analizara si deben modificarse en el caso de la evaluacin de
reas no productivas tales como Mantenimiento, objeto del presente estudio.
El personal que se dedica al mantenimiento ha tenido que adaptarse a nuevas
formas de pensar y actuar, tanto como ingenieros como administradores. Al mismo tiempo
las limitaciones de los sistemas de mantenimiento los han llevado a utilizar nuevas
tcnicas de administracin, no importando lo automatizadas o computarizadas que se
encuentren.
La manera de ver y responder a las actividades de mantenimiento ha ido
cambiando conforme las necesidades de las industrias se han incrementado, paralelamente
al avance de la tecnologa. De acuerdo a John Moubray (2000) pueden observarse 3 etapas
o generaciones (Figura 1.1) en las que se ve claramente el cambio en la forma de apreciar
la funcin de mantenimiento.
Segn John Moubray (2000) actualmente el mantenimiento ocupa el segundo
lugar o incluso el primero en costos operativos. Por estos costos elevados, y por lo que
significa econmicamente una maquina o equipo sin trabajar se han desarrollado nuevas
INTRODUCCIN
tcnicas, mtodos y herramientas enfocados a tratar de tener cero paros y cero defectos
dentro de los procesos.
TERCERA GENERACION
SEGUNDA GENERACION
PRIMERA GENERACION
1940
1950
Costos ms bajos.
1960
1970
Mayor seguridad.
Tabla 1.1. 1
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
III. OBJETIVO
Definir los factores que afectan las tareas de mantenimiento y comparar los
resultados tericos vs. prcticos basados en las tcnicas usadas para su administracin.
IV. JUSTIFICACION
La utilizacin directa de los conceptos de eficiencia y productividad en la
medicin del desempeo del rea de mantenimiento puede llevar a una toma de decisiones
errnea.
Actualmente se estiman aproximadamente 1216250 empleados en reas de
mantenimiento, solo en E.U. de ser cierto que las tcnicas e indicadores utilizados
actualmente no son los apropiados significara un desperdicio considerable de esfuerzo
humano, y adems que puede tener efectos negativos en la productividad de la empresa.
Adems se calcula que el mantenimiento ocupa el segundo lugar en costos dentro
de cualquier empresa de manufactura, despus de los costos por nomina, constituyendo
una preocupacin de la administracin para disminuirlos.
INTRODUCCIN
V. METODOLOGIA
VI. SEGMENTACION
El mantenimiento no es una actividad exclusiva para ciertas industrias, sino que
todas tienen relacin directa o indirecta con este. Se busco algn tipo de clasificacin de
industrias, que permitiera comparar la importancia que tiene el mantenimiento segn el
giro de la empresa. Las referencias encontradas que muestran la clasificacin de industrias
manufactureras ms comunes son las proporcionadas por el INEGI (Mxico); el cual tiene
la misma base y cdigo como el de la CIIU (Clasificacin Industrial Internacional
Uniforme), que es recomendada por la Organizacin de las Naciones Unidas. Estas
clasificaciones estn estructuradas de forma que permiten la localizacin de cualquier
actividad o actividades.
Por lo tanto, para segmentar tomando en cuenta la importancia del mantenimiento
en las industrias, se tomo en consideracin lo siguiente; por lo complejo que resulta la
manufactura se decidi que este estudio se concentrara nicamente en industrias
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
INTRODUCCIN
Tabla 1.0 1
I
Volumen bajo,
estandarizacin baja,
con frecuencia un
producto nico
II
Productos
mltiples,
volumen bajo
IV
Alto volumen-alta
estandarizacion,
productos primarios
Medidas de efectividad
Taller
de trabajo
Imprenta
comercial
II
Lotes
Equipo
pesado
III
Linea de
ensamble
Ensamble de
automviles
IV
Flujo Continuo
Refineria de
azcar
Fuente: Adaptado de Robert Hayes y Steven Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge: Competing
through Manufacturing, Nueva York, John Wiley & Sons, 1984, p 209
INTRODUCCIN
Talleres de trabajo
Lotes
Ensamble
Flujo continuo
Industrias de bebidas
INTRODUCCIN
10
CAPTULO 1
CAPTULO 1
11
CAPTULO 1
12
CAPTULO 1
13
CAPTULO 1
14
CAPTULO 1
Figura 2.1 1
Mantenimiento
Mejoramiento
del
mantenimiento
Mantenimiento
correctivo
Mantenimiento
preventivo
Actividad
del
mantenimiento
Mantenimiento
no programado
Mantenimiento
de emergencia
Mantenimiento
programado
Mantenimiento
por fallas
Mantenimiento
preventivo
Mantenimiento
por fallas
programado
Mantenimiento
basado en
condicion
Mantenimiento
basado en
tiempo
Mantenimiento
diario
Mantenimiento
peridico
Mantenimiento
basado en tiempo
de vida
Mantenimiento
basado en
cambios
Mantenimiento
predictivo
15
CAPTULO 1
Figura 2.2 2
Conservacin
Preservacion
(Preventiva o Correctiva)
Peridica
Progresiva
Mantenimiento
Total
1er Nivel
Usuario
2do Nivel
Tcnico medio
3er Nivel
Tcnico
4o Nivel
Especialistas
5o Nivel
Especialistaz
En el lugar de
la operacin
En mini
taller
En taller
de fbrica
En taller
especializado
En taller
de fbrica
Correctivo
Contingente
Programable
Preventivo
(Programable)
Predictivo
Peridico
Analtico
Progresivo
Tcnico
16
CAPTULO 1
17
CAPTULO 1
Por lo tanto:
ICGM = Cdigo mquina x Cdigo trabajo.
Para poner en prctica esta herramienta se forma un comit formado por personas
del rea de mantenimiento, produccin y contabilidad los cuales hacen un levantamiento
de inventario de todos los activos de la empresa, de ah se establece cada cdigo mquina
para los activos. La calificacin de dichos activos depender de su grado de importancia,
estas calificaciones van de 10 si son recursos vitales hasta 0 si son triviales, de igual forma
se establecen diferentes criterios para asignar un cdigo a los trabajos.
Estos cdigos no son constantes, se aconseja hacer una publicacin mensual, para
ayudar al departamento de mantenimiento a conservarse actualizado.
1.2.2 Anlisis de problemas
Su objetivo es minimizar las fallas y las quejas de los clientes y del personal. Esta
herramienta puede combinarse con otros mtodos para obtener un anlisis mas profundo y
exacto de la situacin. Algunas herramientas complementarias son: Juntas de lluvia de
ideas, diagramas de causa y efecto y el diagrama de Pareto.
1.2.3 Inventario jerarquizado
En una industria es importante saber cuales son los paros de los recursos que nos
afectan mas, es decir, se debe tener una clasificacin de los recursos que son vitales,
importantes y triviales. Con apoyo del ICGM y diagramas de Pareto se puede determinar y
jerarquizar la importancia de cada uno de los activos, esto permite conocer la capacidad y
la flexibilidad que tiene la empresa.
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CAPTULO 1
19
CAPTULO 1
Documentar el proceso.
Aunque el mtodo del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias
automotrices, este es aplicable para la deteccin y bloqueo de las causas de fallas
potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa, ya sea que estos se
encuentren en operacin o en fase de proyecto; as como tambin es aplicable para
sistemas administrativos y de servicios.
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CAPTULO 1
21
CAPTULO 1
Tabla 2.1
Talleres de trabajo
Lotes
Ensamble
Flujo continuo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
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CAPTULO 1
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CAPTULO 1
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CAPTULO 1
Algunos autores como Sink y Tuttle (1981) estn de acuerdo en que el trmino de
productividad esta relacionado con la eficiencia y la eficacia. Donde segn Sumanth
(1999) la eficiencia es la proporcin de los resultados generados en relacin con los
estndares de resultados preescritos, y la eficacia es el grado en que se logran metas u
objetivos de inters para la empresa.
Entonces la eficiencia en el mantenimiento es tambin la organizacin usa el
equipo o maquinaria para producir sus productos, y la eficacia es que tanto la organizacin
alcanza sus objetivos de cero fallas, mantenimiento correctivo mnimo y mayor
disponibilidad de equipo.
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CAPTULO 1
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CAPTULO 1
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CAPTULO 1
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CAPTULO 1
organizaciones dependen de los esfuerzos de la gente para alcanzar los resultados que se
desean.
Entender el comportamiento organizacional ayuda a pensar de forma sistemtica
sobre el comportamiento de la gente en su trabajo, permite emplear tcnicas para tratar
ciertos problemas y oportunidades que se presentan dentro de la empresa.
Si se tienen empleados contentos con su trabajo, comprometidos con la empresa y
capacitados en las actividades correspondientes a su rea, se tiene el complemento para
alcanzar altos niveles de productividad, la otra parte corresponde a los recursos fsicos.
Segn Staley (1963) se puede decir que algunas causas que afectan a la
productividad de la persona son:
Lugar de trabajo.
Involucramiento.
Contagio de entusiasmo.
Motivacin.
Salarios e incentivos.
Polticas administrativas.
Cambio.
Reconocimientos.
Relaciones.
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CAPTULO 1
Retroalimentacion.
Ausentismo.
Bajo desempeo
Poco involucramiento.
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CAPTULO 1
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CAPTULO 1
consideradas productivas, pero el rea de mantenimiento puede ser la base para propiciar
que las reas consideradas como productivas, pero el rea de mantenimiento puede ser la
base para propiciar que las reas consideradas como productivas, efectivamente lo sean,
sin arreglar datos e informacin, sino obteniendo resultados reales.
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CAPTULO 1
Una de las formas en que las industrias mantienen una mejora continua dentro de
sus procesos, son las herramientas propuestas por Ishikawa, pues ayudan a conocer el
estado actual del sistema y localiza las reas de oportunidad.
Diagrama causa-efecto.
Grficas de control.
Estratificacin.
Diagrama de dispersin.
Planeacin.
Ejecucin.
Verificacin.
Correccin.
Estos pasos junto con las siete herramientas de Ishikawa, forman una buena
opcin para lograr la mejora continua en las industrias manufactureras.
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CAPTULO 1
Actualmente existen nuevas tcnicas que buscan dichas mejoras, una de las ms
populares hoy en da es seis sigma. Esta tcnica es usada por la mayora de las industrias,
y todos sus procesos son controlados por medio de herramientas estadsticas.
Lo importante de estas herramientas y tcnicas es lograr una mejora significativa
y mensurable para poder ser comparada.
En cuanto a la administracin de mantenimiento, tambin tiene ciertas tcnicas
que le ayudan a ser ms eficiente y a disminuir costos. Estas tcnicas, junto con sus
herramientas se describen en el siguiente captulo.
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CAPTULO 2
CAPTULO 2
SISTEMA DE MANTENIMIENTO
De acuerdo a la Teora General de Sistemas de Bertalanffy (1969) para que un
sistema sea considerado como tal, debe tener ciertos principios generales.
Al ver el mantenimiento como un sistema permite conocer las propiedades que
este tiene, entenderlo mejor, estudiarlo como un todo en vez de hacerlo a travs de
subsistemas componentes. De esta manera al lograr el incremento de productividad del
sistema total, se mejora la de los subsistemas componentes, encontrando las causas del
mal funcionamiento dentro de los limites del sistema y rehusando su extensin.
Esto se refiere a que se comporta como un sistema holstico, es decir, permite que
los procesos que se dan en cada uno de los subsistemas componentes se orienten hacia un
resultado total.
La organizacin o empresa es el sistema a mejorar, el cual se compone de varios
subsistemas, entre los que se encuentra el de mantenimiento. Aunque el mantenimiento
sea un subsistema, ser analizado como un sistema global, ya que es nuestro tema de
estudio.
Al referirse al sistema de mantenimiento se estar englobando su administracin
y el servicio o actividades directas con maquinaria y equipo.
El sistema de mantenimiento es visto como un sistema abierto porque interactu
constantemente con otros sistemas, hay intercambio de informacin. Estos intercambios
determinan su equilibrio y continuidad.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
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CAPTULO 2
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
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CAPTULO 2
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
37
CAPTULO 2
De esta manera, se puede establecer una jerarqua para poder situar y nombrar
correctamente cada una de estas acciones. A continuacin se propone una forma de
jerarquizacin:
Sistema.
Es lo que englobar a todos los elementos, es decir el sistema ser el
mantenimiento, que es el objeto de estudio. Se considera como sistema porque cumple con
las siguientes definiciones:
Estructura.
Posteriormente se necesita definir la manera en que irn dispuestos los elementos,
para esto se necesita una estructura de la administracin del mantenimiento. La estructura
se ubica despus del sistema porque deacuerdo a las definiciones encontradas es:
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
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CAPTULO 2
Proceso.
Abajo del nivel de estructura se encuentran los procesos, porque son las fuentes
donde se generan fallas o paros, que requieren de atencin para ejecutar las tareas de
mantenimiento. La definicin de proceso es:
Procedimiento.
Todo proceso necesita de una secuencia de acciones, por ello los procedimientos
se encuentran bajo los procesos. Cada proceso puede contar con uno o varios
procedimientos, dependiendo de su complejidad. Las definiciones de procedimiento son:
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
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CAPTULO 2
Tcnica.
Las tcnicas sern dependientes del tipo de proceso que tiene una empresa, por lo
tanto, estas tomaran un lugar bajo los procedimientos.
Mtodo.
Toda tcnica requiere pasos definidos de accin para poder ser ejecutada
correctamente, por lo tanto se necesita de mtodos para saber la secuencia y forma en que
se llevan a cabo las tareas establecidas. Las definiciones de mtodo son:
Descripcin de cmo se deben usar los recursos para lograr los propsitos.
Es la secuencia de operaciones y/o procesos usados para producir un producto
o lograr un trabajo dado. Handbook of Industrial Engineering and
Managment.
Herramienta.
Por ultimo ya que se define la manera en que se utilizan los recursos, se necesita
conocer los recursos de los que se habla, los que ayudarn a alcanzar los objetivos
planteados.
Estos recursos son llamados herramientas, las cuales se definen como:
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
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CAPTULO 2
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
41
CAPTULO 2
Sistema.
Estructura.
Proceso
1
Procedimiento
1.1
Procedimiento
1.2
Tcnica
1.1.1
Mtodo
1.1.1.1
Herramienta
1.1.1.1.1
Herramienta
1.1.1.1.2
Mtodo
1.1.1.2
Herramienta
1.1.1.1.3
2.1.1.1.1
Herramienta
Herramienta
1.1.1.2.1
2.1.1.1.2
Herramienta
Herramienta
1.1.1.2.2
2.1.1.2.1
Herramienta
2.1.1.1
Mtodo
Tcnica
1.1.2
Tcnica
1.2.1
Mtodo
1.1.2.1
Mtodo
1.2.1.1
Herramienta
1.1.2.1.1
2.1.1.2.2
Herramienta
Herramienta
1.2.1.1.1
2.1.1.2.3
Herramienta
2.1.1.2
Mtodo
2.1.1
Tcnica
Herramienta
1.2.1.1.2
Herramienta
1.2.1.1.3
2.1.2.1.1
Herramienta
2.1.2.1
Mtodo
2.1.2
Tcnica
2.1
Procedimiento
2
Proceso
Figura3.1 1 Clasificacin de los elementos que conforman e interactan en el sistema de administracin del
mantenimiento
1
Elaboracin propia.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
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CAPTULO 2
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
43
CAPTULO 2
Administracin del
Mantenimiento.
Estructura.
Fabricacin.
Proceso.
Empaque.
RCM
Recoleccion
de
informacin.
TPM
Mantenimiento
Programado.
TPM
Mantenimiento
Autnomo.
Mantenimiento
Programado.
PM
Mantenimiento
Autnomo.
Mantenimiento
de
rutina.
Almacn
de
refaccines.
Evaluacin
del
equipo.
Limpieza
por el
operario.
Evaluacin
del
equipo.
Limpieza
por el
operario.
Limpieza.
Inventario
de
piezas.
Corregir
debilidades.
Lubricacin
por el
operario.
Corregir
debilidades.
Lubricacin
por el
operario.
Lubricacin.
Sistema
de
informacin.
Inspeccin
por el
operario.
Sistema
de
informacin.
Inspeccin
por el
operario.
Remplazo
de
componentes.
Capacitacin.
Capacitacin.
Elaboracin propia.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
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CAPTULO 2
(PM) y son las que ayudan a las industrias a mejorar su productividad global en las
funciones de mantenimiento. Dependiendo del tamao y la naturaleza de la empresa, ser
el tipo de enfoque que se escoger para tener una mejor administracin y organizacin
dentro de la industria.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
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CAPTULO 2
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
46
CAPTULO 2
Prevenir fallas.
Fiabilidad
Disponibilidad
Mantenibilidad
Tecnologa
Que tarea?
Cuando es
hecho?
Administracin de
la informacin
Deteccin de
fallas (diagnstico)
Tecnologa de
anlisis de fallas
Smith.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
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CAPTULO 2
Incremento de automatizacin.
Dependencia de clulas.
Reemplazos preactivos.
Restauraciones calendarizadas.
Mantenimiento predictivo.
Ingeniera de fiabilidad.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
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CAPTULO 2
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
49
CAPTULO 2
Fallas de equipo.
Reparacin o ajustes.
Reduccin de velocidad.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
50
CAPTULO 2
En las fases iniciales, la empresa el gasto por restaurar el equipo hasta estar en
condiciones apropiadas y los de capacitacin del personal, adems puede que necesiten
pagar horas extras para entrenamiento. El objetivo del TPM es cero paros, cero defectos;
si estos son eliminados los ndices de operacin de equipo aumentan, los costos bajan, el
inventario baja y la productividad aumenta.
Deacuerdo a Suzuki el TPM se implementa en 4 fases:
Preparacin.
Introduccin.
Implementacin.
Consolidacion.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
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CAPTULO 2
Eficiencia
global del
equipo
Disponibilidad
ndice de
desempeo
ndice de calidad
*Prdida por
*Prdida por
*Prdida por
paro
paros menores
defectos y
retrabajo
*Prdida por
setup y ajustes
*Prdida por
*Prdida por
inactividad
arranque
*Otros
(reemplazo de
cuchillas etc.)
*Prdida por
disminucin de
velocidad
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
52
CAPTULO 2
Clarificar el fenmeno.
Planeacin de la investigacin.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
53
CAPTULO 2
Fallas funcionales.
Modos de falla.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
54
CAPTULO 2
Efectos de falla.
Consecuencias de la falla.
Tareas proactivas.
Acciones preestablecidas.
Planeacin.
Revisin de grupos.
Especialistas.
Auditorias.
Implementacin.
Algunas herramientas que el RCM utiliza son el OEE (Eficiencia Global del
Equipo) y el AMEF (Anlisis de Modo y Falla del Equipo, FMEA) anteriormente
explicados. Lo que el RCM trata de contestar es el porque detrs de cada tarea (presente y
futura). Adems intenta asegurar que la seleccin de la tarea se derive de un conocimiento
amplio de los diferentes modos de falla que puede tener el equipo, y que esta sea la mas
efectiva (menos costosa) para la implementacin.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
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CAPTULO 2
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
56
CAPTULO 2
Participacin de la gente
Desarrollo de estrategias
Mejora de calidad
de mantenimiento
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
57
CAPTULO 2
pero fue completada segn las necesidades del presente trabajo. La tabla 3.2 en el
Apndice D hace referencia a los requerimientos que tiene cada uno de los mtodos para
su implementacin.
En base a la segmentacin propuesta, el mtodo mas recomendable para cada
estructura de flujo de proceso depender de:
El tamao de la empresa.
Disposicin al cambio.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
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CAPTULO 2
PM
TPM
Talleres de trabajo
Lotes
Ensamble
Flujo continuo
RCM
ECM
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
59
CAPTULO 2
Optimizacin
TPM
Financiera
Mantenimiento
Participacin
predictivo
operacional
RCM
Sistema de
Capacitacin
Almacenamiento
ordenes de
SCAM
tcnica e
y adquisicin
trabajo
interpersonal
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
60
CAPTULO 2
plantea y mas esfuerzo, pues se tendra que empezar por su implementacin para que las
otras tcnicas funcionen correctamente.
Posteriormente de acuerdo a un programa seleccionado se programaran las tareas
de mantenimiento preventivo segn los manuales y recomendaciones del fabricante del
equipo. Todos los componentes y dispositivos, al igual que el equipo y maquinaria crticos
debern contar con un reemplazo en almacn para disminuir los tiempos de paro.
Todos estos componentes debern estar cargados en el software para conocer el
inventario con el que se cuenta, o saber si se debe mandar pedir alguna refaccin por estar
agotada.
Conforme la planeacin de las actividades haya sido calendarizada, se extendern
ordenes de trabajo diarias, en las que se especificaran los trabajos en cada maquina o
equipo, as como el mtodo y las herramientas para realizar cada actividad. Estas ordenes
servirn para rastrear los defectos, conocer el estado del equipo, documentar las acciones
sobre cada equipo y el desempeo del personal que las lleva a cabo.
Esto tendr que ligarse a la capacitacin del personal, para proporcionarle las
habilidades y conocimientos necesarios para que ejecuten un mantenimiento adecuado.
Una vez que se logren estas actividades se podrn implementar tareas mas
complejas de mantenimiento basado en la confiabilidad y mantenimiento predictivo, lo
que nos permite conocer el estado del equipo y prevenir fallas antes de que ocurran. Para
esto se necesita una constante comunicacin entre los departamentos de produccin y el de
mantenimiento.
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
61
CAPTULO 2
SISTEMA DE MANTENIMIENTO.
62
CAPTULO 3
CAPTULO 3
ISO 9001:2000
Modelo Shingo.
Premio Deming.
63
CAPTULO 3
64
CAPTULO 3
Figura 4.1
preventivo.
MANTENIMIENTO
Cliente
Volumen
de
produccin
Cultura
organizacional
Recursos
humanos
Recursos
fsicos
Flujo
de
proceso
Caracteristicas
del
producto
Calidad
Demanda
dependiente
Politicas
y
estrategias
Capacitacion del
personal de
mantenimiento
Estado
actual del
equipo
Talleres
de
trabajo
Seguridad
Capacitacion del
personal de
produccin
Antigedad
del
equipo
Lotes
Comodidad
Utilizacin
Ensamble
Resistencia
Flujo
continuo
Durabilidad
Tiempo
de
entrega
Capacidad
de la
planta
Consumo
Cuidado
personal
65
CAPTULO 3
Con los resultados obtenidos de algunas empresas se concluy que estos son los
factores que afectan la importancia del mantenimiento (unos en mayor grado que otros). A
continuacin se explicara el efecto que tiene cada uno de estos factores sobre el
mantenimiento.
66
CAPTULO 3
67
CAPTULO 3
68
CAPTULO 3
69
CAPTULO 3
No ven a los defectos como sus problemas, sino como los problemas de
mantenimiento.
70
CAPTULO 3
Los recursos humanos son un factor muy importante para el flujo continuo de
trabajo, y el aumento de productividad de la planta.
71
CAPTULO 3
carga a la que puede ser sometido y la calidad con que puede responder a las
especificaciones establecidas. Se podr en algunos casos, alargar el tiempo de vida, y
mejorar la calidad obtenida de cada equipo.
3.6.3 Utilizacin
Si los equipos son utilizados a su mxima capacidad para obtener los niveles de
eficiencia y utilizacin que le demandan al rea de produccin, entonces el tiempo que
estos equipos quedan libres para trabajar en ellos, dndoles el mantenimiento necesario,
se ve disminuido o en ocasiones eliminado.
72
CAPTULO 3
Por eso es necesario establecer ciertas normas, para que se intente disminuir un
poco la carga de trabajo de los equipos, para poder darles un mantenimiento peridico.
Este punto va relacionado con la demanda y el volumen de produccin.
Tambin debe tomarse en consideracin, cuando la empresa cuenta con una
clasificacin de equipos dependiendo de su importancia en el proceso de fabricacin, por
ejemplo segn Dounce los equipos se pueden clasificar como vitales, normales o triviales,
otra clasificacin utilizada por las empresas visitadas es nombrndolos como cuellos de
botella y no cuellos de botella.
En cualquiera de los casos, algunos equipos destacan por su importancia, y estos
deben ser atendidos con mayor cuidado y diligencia.
73
CAPTULO 3
los procesos son independientes, aunque en un menor grado tambin tiene consecuencias
en el tiempo de ciclo.
74
CAPTULO 4
CAPTULO 4
75
CAPTULO 4
Una vez definidos nos ayudan a detectar y corregir problemas lo mas pronto
posible para evitar que contine la manufactura de productos de mala calidad o el paro del
equipo; disminuyendo de esta manera la perdida de tiempo, costos y esfuerzos.
Algunos autores dividen los indicadores por niveles, dependiendo de lo que es
importante medir y los resultados que se esperan de estos.
Segn Wireman los niveles en los que se deben clasificar los indicadores son:
76
CAPTULO 4
Indicadores
corporativos
Indicadores de desempeo
Indicadores de desempeo para eficiencia y
Indicadores de desempeo tctico
Indicadores de desempeo funcional
Indicadores de personal.
77
CAPTULO 4
Indicadores de personal.
Porcentaje de fuerza de trabajo en vacaciones.
Porcentaje de tiempo extra.
Indicadores corporativos.
Costo total de produccin. Resume todos los gastos necesarios para
fabricar un producto.
Costo total de ocupacin. Rene todos los gastos por ocupar una
instalacin o equipo.
Rendimiento sobre activos fijos. Compara la ganancia obtenida con el
valor neto de los activos fijos de la empresa.
78
CAPTULO 4
Indicadores financieros.
Costos de mantenimiento por unidad procesada, producida o fabricada.
Costos de mantenimiento por proceso total, produccin, o costos de
fabricacin.
Costos de mantenimiento por ventas en pesos.
Costos de mantenimiento por metro cuadrado.
Costo de mantenimiento por valor de reemplazo estimado de la planta o
activos de la instalacin.
Inversin de almacenamiento por valor de reemplazo estimado.
Valor del activo al que se le da mantenimiento por empleado de
mantenimiento.
Costos de contratista por costos de mantenimiento total.
79
CAPTULO 4
80
CAPTULO 4
Todos estos indicadores pueden ser utilizados por cualquier clase de empresa
manufacturera, incluso algunos de ellos pueden ser usados por empresas de servicios. Lo
importante al desarrollar los indicadores de desempeo que sean utilizados por la empresa
en la que se labora, segn Wireman son los siguientes puntos:
1. Hacer que los objetivos estratgicos sean claros para centrar y considerar a la
organizacin como un todo.
2. Vincular los procesos empresariales esenciales a los objetivos.
3. Centrarse en los factores de xito decisivos para cada uno de los procesos
reconociendo que surgirn variables.
4. Rastrear las tendencias de desempeo y destacar el progreso y los problemas
potenciales.
5. Identificar posibles soluciones para los problemas.
Los indicadores de mantenimiento permiten evaluar el comportamiento
operacional de las instalaciones, sistemas, equipos, dispositivos y componentes. De esta
manera ser posible implementar un plan de mantenimiento orientado a perfeccionar sus
actividades.
81
CAPTULO 4
82
CAPTULO 5
CAPTULO 5
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES
Como se menciono anteriormente, para poder comparar los indicadores, factores
que afectan al mantenimiento, grado de mantenimiento preventivo y estado del equipo, se
elaboro un cuestionario para evaluar estos aspectos. Las empresas encuestadas fueron seis.
El cuestionario se aplico al Gerente o Supervisor del rea de mantenimiento y al
mecnico o encargado directo de llevar acabo las actividades de mantenimiento.
Dicho cuestionario tiene una suma total de 285 puntos, cada una de las preguntas
tiene una escala del 1 al 5. Se obtiene el promedio del puntaje del Gerente o Supervisor y
del mecnico o encargado de mantenimiento para poder conocer el grado en que se
cumple correctamente la administracin del mantenimiento.
Por lo tanto, el 100% son los 285 puntos posibles a alcanzar en el cuestionario, lo
que significa que:
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES.
83
CAPTULO 5
Empresas
encuestadas
A
B
C
D
E
F
Puntos Gerente o
Puntos Mecanico
Supervisor
271
241
245
223
214
205
210
197
170
185
188
145
Porcentaje.
89.82%
82.11%
73.51%
71.40%
62.28%
58.42%
Se puede observar en las grficas 6.1 y 6.2 el nivel en el que se encuentran cada
una de las empresas en comparacin con los puntos posibles a alcanzar.
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES.
84
CAPTULO 5
Resultados Cuestionario
300
250
200
Puntos
150
obtenidos
100
50
0
Gerente o supervisor
Mecanico
A
Empresas
Estado Global
100.00%
80.00%
60.00%
40.00%
Porcentaje
89.82%
82.11%
73.51%71.40%
62.28%
58.42%
Porcentaje.
20.00%
0.00%
A
Empresas
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES.
85
CAPTULO 5
Empresas
A
B
C
D
E
F
D
E
F
Ninguno.
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES.
86
CAPTULO 5
% MP
90
90
80
60
30
10
% MC
10
10
20
40
70
90
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES.
87
CAPTULO 5
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES.
88
CAPTULO 5
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES.
89
CAPTULO 5
Inseguridad.
Perdida de tiempo.
Pedida de empleo.
Costumbre y rutina.
Mayores obligaciones.
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES.
90
CAPTULO 5
Mayor exigencia.
De acuerdo a lo alcanzado por el trabajo, es notorio que esta rea, aun con la
importancia que tiene, no ha sido explotada como debera, existen oportunidades de
desarrollo e investigacin, que ayudaran a mejorar o incluso acelerar la menear en la que
se llega al objetivo del sistema de mantenimiento.
En el presente trabajo se encontraron diferentes factores que afectan su
importancia de acuerdo a revisin bibliogrfica y encuestas a empresas, pero puede haber
algunos otros, que no han sido considerados de manera relevante por empresas o autores,
y talvez sean una causa mas que afecte directamente al mantenimiento.
Se pueden hacer estudios sobre el cambio de mentalidad tanto del personal como
de administrativos, para su aceptacin, planteando herramientas o indicadores que
permitan acceder a las nuevas tendencias.
Esto servir para reducir el tiempo de introduccin e Implementacin de algn
programa de mantenimiento, lo cual es un aliciente para poder cambiar sin tantas
restricciones. Se pueden adems analizar nuevas fuentes para disminuir costos, y hacer
mas atractiva la introduccin a una nueva tcnica.
El mantenimiento no puede seguir siendo catalogado como un rea no
productiva, hoy en da constituye la herramienta bsica para la productividad.
COMPARACIONES Y CONCLUSIONES.
91
APNDICE A
Tabla 3.1 1 Comparacin entre las diferentes tcnicas de administracin del mantenimiento.
Mantenimiento
Proactivo
TPM
PM
RCM
ECM
1. Reduccin de costos
de mantenimiento.
Optimizando el intervalo
requerido de mantenimiento
2. Productividad del
equipo y del
mantenimiento
Enfocndose en tecnologas de
Incrementando el valor agregado Reduciendo los paros de equipo
mantenimiento comprobado,
por persona, incrementando el y calendarizando las tareas de Incrementando la fiabilidad del
correctivo y preventivo
indice de operacin y
mantenimiento para disminuir
equipo
identificando los procesos de
reduciendo los paros de equipo
fallas
mantenimiento de equipo
Manteniendo y mejorando la
rpida respuesta con pocos
recursos
Haciendo nfasis en la
disponibilidad de procesos
mejorados capaces de
manufacturar productos de
calidad o servicios sin
interrupcion
Criterios
Haciendo nfasis en la
eficiencia del equipo y del
sistema
An effectiveness-centred approach to maintenance managment. Journal of Quality in Maintenance Engineering. 2002. Vol 8. P. 353
APNDICE A
92
Criterios
4. Mejoramiento
continuo
5. Duracin de la
Implementacin
Mantenimiento
Proactivo
TPM
PM
Alcanzando mejoras
continuas, gracias a un uso Monitoreo de fallas, vigilancia
No teniendo consideracin de
peridica, tecnologa de
extensivo de estandarizacin
las mejoras continuas
del rea de trabajo y
anlisis de fallas
administracin visual.
APNDICE A
RCM
ECM
Lograr el mejoramiento
continuo incorporando
tcnicas de RCM y TPM
93
APNDICE B
Tabla 3.2 1 Caractersticas de cada una de las tcnicas.
Criterios
PM
Programa de PM
Porcentaje de reproceso
permitido segn las
caractersticas del
Alto
producto y
requerimientos del
cliente
Porcentaje de
mantenimiento
Medio
correctivo
Porcentaje de la
capacidad utilizada del
Medio
equipo y maquinaria
(eficiencia)
Modo en el que se
guarda la informacin de
Manual y/o computadora
inventarios de
refacciones y archivo de
cada maquina
1
TPM
Se necesita como base
para su Implementacin
RCM
Se necesita como base
para su Implementacin
ECM
Se necesita como base
para su Implementacin
Muy bajo
Bajo
Medio
Muy bajo
Bajo
Bajo
Alto
Alto
Alto
Computadora
Computadora
Elaboracin propia.
APNDICE B
94
Criterios
Porcentaje de ordenes de
trabajo cumplidas
Capital disponible para
la inversin
Personal necesario para
mantenimiento (por cada
1000 empleados en total
y por cada turno) aprox.
(nicamente si el grado
de automatizacin va de
medio a alto)
Porcentaje de fallas
inesperadas
PM
TPM
RCM
ECM
Mayor al 60%
Mayor al 90%
Mayor al 70%
Mayor al 70%
Medio
Alto
Alto
Medio
Mnimo 35 empleados
Menor a 7 empleados
Menor a 25 empleados
Menor a 30 empleados
Mantenimiento
preventivo +
mantenimiento
correctivo
Mantenimiento
preventivo +
mantenimiento
correctivo
Bajo
Bajo
Muy bajo
APNDICE B
95
APNDICE C
Tabla 3.4 Tcnica, mtodos y herramientas para cada flujo
Talleres de
Lnea de
Lotes
trabajo
ensamble
Mantenimiento Preventivo PM
Mantenimiento de Rutina
Mtodo:
Herramienta:
9
9
9
Lubricacin
Limpieza
Inspeccin
Mtodo:
Herramienta:
Reemplazo de componentes por deterioro
Reemplazo de componentes por defecto
Mtodo:
Herramienta:
Cambio de componentes total
Calendarizacin de servicio a equipo
Mtodo:
Herramienta:
9
9
9
Flujo
Continuo
9
9
9
9
9
9
Reemplazos proactivos
9
9
9
9
9
9
9
9
Restauraciones calendarizadas
9
9
9
9
9
9
9
9
Mantenimiento predictivo
Anlisis de vibracin
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
Ingeniera de fiabilidad
9
9
APNDICE C
9
9
9
9
96
Talleres de
Lotes
Lnea de
Flujo
trabajo
ensamble Continuo
Mantenimiento Productivo Total TPM
Anunciar introduccin del TPM
Mtodo:
Herramienta:
Crear un comit que informe y haga entender al
personal sobre los beneficios del TPM
Mtodo:
Herramienta:
Seminarios externos
9
Capacitacin introductoria
Capacitacin interna
Mtodo:
Herramienta:
Crear comit de especialistas por niveles
9
9
Mtodo:
Herramienta:
Revisin de los objetivos a alcanzar
APNDICE C
9
9
97
Talleres de
Lotes
Lnea de
Flujo
trabajo
ensamble Continuo
Mantenimiento Productivo Total TPM
Comenzar iniciativas del TPM
Mtodo:
Herramienta:
Junta con todos los involucrados (interno y externo)
para confirmar el compromiso de implementar el
TPM
Mtodo:
Indicadores:
OPE (Eficiencia Global de la Planta)
OEE (Eficiencia Global del Equipo)
Anlisis P-M
Mtodo:
Indicadores y Herramientas:
Reduccin de perdidas de materia prima y energa
Costos de produccin y consumo de unidades
Control de consumo de unidades por produccin
Control de consumo de unidades por temporada
Control de consumo de unidades por producto
Simplificacin de procesos
Reduccin de perdidas de material de mantenimiento
Reduccin de perdidas de trabajo
Reduccin de perdidas mediante limpieza
Reduccin de personal por nuevos sistemas de
control
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
APNDICE C
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
98
Talleres de
Lotes
Lnea de
trabajo
ensamble
Mantenimiento Productivo Total TPM
Mejora continua
Mtodo:
Herramienta:
Identificacin de fallas de procesos
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
Flujo
Continuo
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
Mejoramiento enfocado
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
Mantenimiento Autnomo
9
9
9
APNDICE C
9
9
9
9
9
9
9
9
9
99
Talleres de
Lotes
trabajo
Mantenimiento Productivo Total TPM
Establecer estndares de limpieza y control
Ejecutar inspecciones generales de procesos
Mantenimiento autnomo sistemtico
9
9
9
Lnea de
ensamble
Flujo
Continuo
9
9
9
9
9
9
9
9
Mantenimiento programado
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
Administracin temprana
9
9
9
9
9
9
9
APNDICE C
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
100
Talleres de
Lotes
Lnea de
trabajo
ensamble
Mantenimiento Productivo Total TPM
Mantenimiento de calidad
Mtodo:
Herramienta:
Definir modos de defecto y sus causas
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
Flujo
Continuo
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
APNDICE C
101
Talleres de
Lotes
trabajo
Mantenimiento Productivo Total TPM
Establecer medidas de evaluacin global
Establecer medidas de prevencin de errores
Ubicar fuentes de errores humanos
Prevenir accidentes originados por equipo
Monitoreo de condiciones para detectar
anormalidades por defectos
Establecer actividades diarias de seguridad por
grupos pequeos
Hacer auditorias peridicas de seguridad por
administrativos
Mtodo:
Indicadores y Herramientas:
Indicadores de eficiencia global
Indicadores de calidad y ahorro de energa
Indicadores administrativos
Indicadores de mantenimiento
Indicadores de mejora por capacitacin
Evaluacin de resultados y mejora
9
9
9
9
9
9
9
9
Lnea de
ensamble
Flujo
Continuo
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
APNDICE C
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
102
Talleres de
Lotes
Lnea de
Flujo
trabajo
ensamble Continuo
Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad - RCM
Preservar Funciones (no equipo)
Mtodo:
Herramienta:
Seleccionar proceso y recoleccin de datos
Seleccionar nivel de ensamble (pieza, componente,
sistema, planta)
Definicin de limites del sistema
Descripcin y diagramas del sistema
Mantenimiento basado en el tiempo
Mantenimiento basado en condicin
PM
Mtodo:
Herramienta:
Clasificacin de funciones del sistema y fallas
funcionales
FMEA
Mtodo:
Herramienta:
Arbol de anlisis lgico (de decisin)
Mtodo:
Herramienta:
Modo de fallas y componentes
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
9
APNDICE C
9
9
9
103
Talleres de
Lotes
Lnea de
Flujo
trabajo
ensamble Continuo
Mantenimiento Centrado en la Eficiencia - ECM
Participacin y capacitacin de los empleados
Mtodo:
Herramienta:
Capacitacin interna sobre los objetivos, entradas,
salidas y recursos necesarios.
Mtodo:
Herramienta:
Auditoria de mantenimiento de limpieza y calidad en
las reas productivas
9
9
9
9
FMEA
9
9
APNDICE C
104
Mtodo:
Indicadores:
OEE
OSE
ISE
APNDICE C
105
APNDICE D
Tabla 4.1 Comparacin de criterios
ISO 9001:2000
Premio Nacional de
Calidad
Modelo Shingo
1. Clientes
1. Cultura de liderazgo e
1. Conocimiento de
infraestructura
1. Liderazgo
mercados y clientes
2. Relacin integral con
2. Empowerment
los clientes
3. Medicin del valor
creado
2. Liderazgo
2. Estrategias de
1. Liderazgo mediante el manufactura y sistema
ejemplo
de integracin
2. Cultura
1. Visin de
organizacional
manufactura
2. Innovacion en
servicios y productos del
mercado
3. Relaciones con
proveedores,
consumidores y medio
ambiente
4. Practicas de
manufactura de clase
mundial
3. Planeacin
3. Funciones de apoyo
1. Planeacin estratgica
que no implican
2. Planeacin operativa
manufactura
APNDICE D
Premio Deming
1. Liderazgo, visin y
estrategias de los altos
directivos.
1. Liderazgo de los
altos ejecutivos
2. Visin y estrategias
organizacionales
2. Marco TQM
1. Estructura
organizacional y sus
operaciones
2. Administracin diaria
3. Administracin de
polticas
4. Relacin con ISO
9000 e ISO 14000
5. Relacin con otros
programas de
mejoramiento
administrativo
6. Promocion y
operacin de TQM
3. Sistema de
aseguramiento de la
calidad
1. Sistema de
aseguramiento de la
calidad
2. Desarrollo de nuevos
productos y nueva
tecnologa
3. Control de procesos
4. Prueba, evaluacin de
calidad y auditorias de
calidad
5. Actividades cubriendo
todo el ciclo de vida
6. Compra,
subcontratacin y
administracin de la
distribucin
Premio Malcolm
Baldrige
1. Liderazgo
1. Liderazgo
organizacional
2. Responsabilidad
social
2. Planeacin estratgica
1. Desarrollo de
estrategias
2. Despliegue de
estrategias
3. Enfoque en el cliente
y el mercado
1. Conocimiento del
mercado y de los clientes
2. Relaciones con los
clientes y satisfaccin
106
ISO 9001:2000
Premio Nacional de
Calidad
Modelo Shingo
4. Sistemas de Gestin
de Calidad
1. Requisitos generales
2. Requisitos de
Documentacin General
Manual de calidad
Control de documentos
Control de registros
Premio Deming
4. Informacin y
4. Calidad, costo y
4. Sistemas
conocimiento
entrega
administrativos para los
1. Informacin y anlisis 1. Calidad y
elementos de la empresa
2. Conocimiento
1. Administracin
mejoramiento de calidad
organizacional
2. Costo y mejoramiento funcional y sus
operaciones
de productividad
3. Mejoramiento de
2. Administracin
entrega y servicio
calidad-entrega
3. Administracin del
costo
4. Administracin del
ambiente
5. Seguridad, higiene y
administracin del
ambiente de trabajo
5. Responsabilidad de la
5. Personal
5. Satisfaccin del
5. Desarrollo de
1. Sistemas de trabajo
Direccin
cliente y rentabilidad
Recursos Humanos
1. Compromiso de la
2. Desarrollo de
1. Satisfaccin del
1. Posicionamiento de la
Direccin
competencias
cliente
gente en la administracin
2. Enfoque hacia el
3. Calidad de vida
2. Rentabilidad
2. Educacion y
cliente
capacitacin
3. Poltica de calidad
3. Respeto por la
4. Planeacin
dignidad de la gente
Objetivos de calidad
Planeacin del SGC
5. Responsabilidad,
autoridad y comunicacin
Responsabilidad y
autoridad
Representante de la
direccin
Comunicacin interna
6. Revisin por la
direccin
General
Entrada
Salida
6. Gestin de los
6. Procesos
6. Utilizacin eficaz de
1. Diseo y desarrollo de
recursos
la informacin
1. Provisin de recursos productos, servicios y
1. Posicionamiento de la
informacin en la
2. Recursos Humanos
procesos
Generalidades
2. Procesos clave
administracin
Competencia,
3. Procesos de apoyo
2. Sistemas de
4. Proveedores
conciencia y capacitacin
informacin
3. Infraestructura
3. Apoyo para anlisis y
4. Ambiente de trabajo
toma de decisiones
4. Estandarizacin y
administracin de la
configuracin
APNDICE D
Premio Malcolm
Baldrige
4. Medicin, anlisis y
administracin del
conocimiento
1. Medicin y anlisis
del desempeo
organizacional
2. Administracin de la
informacin y
conocimiento
5. Enfoque a recursos
humanos
1. Sistemas de trabajo
2. Aprendizaje y
motivacin de los
empleados
3. Calidad de vida y
satisfaccin de los
empleados
6. Administracin de
procesos
1. Procesos de valor
agregado
2. Procesos de apoyo
107
ISO 9001:2000
Premio Nacional de
Calidad
Modelo Shingo
7. Realizacin del
7. Impacto social
1. Proteccin de
producto
ecosistemas
1. Planeacin de
2. Desarrollo de la
realizacin del producto
2. Procesos relacionados comunidad
con el cliente
Determinacin de los
requisitos del producto
Revisin de los
requisitos del producto
Comunicacin con los
clientes
3. Diseo y desarrollo
Planeacin
Entradas
Salidas
Revisin
Verificacin
Validacin
Control de cambios
4. Compras
Proceso de compras
Informacin de las
compras
Verificacin del
producto comprado
5. Produccin y
prestacin del servicio
Control
Validacin de procesos
Identificacin y
trazabilidad
Propiedad del cliente
Conservacin del
producto
6. Control de
dispositivos de Monitoreo
y medicin
Premio Deming
7. Conceptos y valores
del TQM
1. Calidad
2. Mantenimiento y
mejoramiento
3. Respeto por la
humanidad
APNDICE D
Premio Malcolm
Baldrige
7. Resultados de la
empresa
1. Resultados de enfoque
al cliente
2. Resultados de
productos y servicios
3. Resultados
financieros y de mercado
4. Resultados de
recursos humanos
5. Resultados de
eficiencia organizacional
6. Resultados de
gobierno y
responsabilidad social
108
ISO 9001:2000
8. Medicin, anlisis y
mejora
1. General
2. Monitoreo y medicin
Satisfaccin del cliente
Auditorias internas
Medicin y Monitoreo
de procesos
Medicin y Monitoreo
del producto
3. Control de producto
no conforme
4. Anlisis de datos
5. Mejora
Mejora continua
Accin correctiva
Accin preventiva
Premio Nacional de
Calidad
Modelo Shingo
8. Resultados
1. Clientes
2. Personas
3. Procesos
4. Sociedad
5. Accionistas
Premio Deming
Premio Malcolm
Baldrige
8. Mtodos cientificos
1. Entendimiento y
utilizacion de metodos
2. Entendimiento y
utilizacion de mtodos de
solucin de problemas
9. Poderes de
organizacin
1. Tecnologa comun
(central)
2. Velocidad
3. Vitalidad
10.Contribucion a la
realizacin de objetivos
corporativos
1. Relacin con clientes
2. Relaciones con
empleados
3. Relaciones sociales
4. Relaciones con
distribuidores
5. Relaciones con
accionistas
6. Realizacin de la
misin corporativa
7. Aseguramiento de
ganancias continuas
APNDICE D
109
APNDICE E
CUESTIONARIO A.
1. Cmo es que nombra a los lideres dentro de un rea de produccin?
5. Tiene algn tipo de planeacin para la capacitacin del personal?. Cundo fue
la ltima capacitacin que se le dio al personal y sobre que tema fue?
APNDICE E
110
APNDICE E
111
APNDICE E
112
22. Cules son las herramientas o sistemas que usa para prevenir paros o fallas?
27. Tienen formatos para reportar las fallas o las reparaciones?, Quin es el
encargado de llenarlo, el operador o gente de mantenimiento?
APNDICE E
113
29. Tienen personal especializado para las reparaciones o mandan las mquinas a
algn taller externo?
33. Actualmente que lugar ocupa el costo de mantenimiento dentro de los gastos de
la empresa?
APNDICE E
114
CUESTIONARIO B.
1. Qu hacen cuando un equipo falla? A quin le avisan o ustedes que hacen?
2. Notas que existe algn lder dentro de esta rea, por qu?
7.Conoces las polticas o normas de calidad con las que trabajas?, Cules son?
APNDICE E
115
APNDICE E
116
18. Cules son las herramientas o sistemas que usa para prevenir paros o fallas?
APNDICE E
117
24. Tienen formatos para reportar las fallas o las reparaciones?, quien es el
encargado de llenarlo, el operador o gente de mantenimiento?
25. Tienen personal especializado para las reparaciones o mandan las maquinas a
algn lugar externo?
APNDICE E
118
NOTAS.
APNDICE E
119
APNDICE F
CUESTIONARIO B.
I. Conocimientos de la empresa
NADA
CASI
NADA
REGULAR
CASI
TODO
TODO
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
NADA
CASI
NADA
REGULAR
CASI
TODO
TODO
NADA
CASI
NADA
REGULAR
CASI
TODO
TODO
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
MUY
DEFICIEN
TE
DEFICIEN
TE
REGULAR
EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
MUY
DEFICIEN
TE
DEFICIEN
TE
REGULAR
EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
MUY
DEFICIEN
TE
DEFICIEN
TE
REGULAR
EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
MUY
DEFICIEN
TE
DEFICIEN
TE
REGULAR
EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
MUY
MALO
MALO
REGULAR
BUENO
MUY
BUENO
MUY
MALO
MALO
REGULAR
BUENO
MUY
BUENO
APNDICE F
120
MUY
DEFICIEN
TE
DEFICIEN
TE
REGULAR
EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
MUY
MALO
MALO
REGULAR
BUENO
MUY
BUENO
MUY
MALO
MALO
REGULAR
BUENO
MUY
BUENO
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
MUY
DEFICIEN
TE
DEFICIEN
TE
REGULAR
EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
MUY
DEFICIEN
TE
DEFICIEN
TE
REGULAR
EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
MUY
DEFICIEN
TE
DEFICIEN
TE
REGULAR
EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
NUNCA
CASI
NUNCA
REGULAR
CASI
SIEMPRE
SIEMPRE
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
MUY
INEFICAZ
INEFICAZ
REGULAR
EFICAZ
MUY
EFICAZ
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
MUY
DEFICIEN
TE
DEFICIEN
TE
REGULAR
EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
APNDICE F
121
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
MUCHO
MENOR
MENOR
REGULAR
SUPERIOR
MUY
SUPERIOR
MUCHO
MENOR
MENOR
REGULAR
SUPERIOR
MUY
SUPERIOR
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
NUNCA
CASI
NUNCA
REGULAR
CASI
SIEMPRE
SIEMPRE
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
MUY
INEFICAZ
INEFICAZ
REGULAR
EFICAZ
MUY
EFICAZ
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
MUCHO
MENOR
MENOR
REGULAR
SUPERIOR
MUY
SUPERIOR
MUY
MAL
MAL
REGULAR
BIEN
MUY
BIEN
NUNCA
CASI
NUNCA
REGULAR
CASI
SIEMPRE
SIEMPRE
MUY
MAL
MAL
REGULAR
BIEN
MUY
BIEN
MUY
DEFICIEN
TE
DEFICIEN
TE
REGULAR
EFICIENTE
MUY
EFICIENTE
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
NUNCA
CASI
NUNCA
REGULAR
CASI
SIEMPRE
SIEMPRE
MUCHO
MENOR
MENOR
REGULAR
SUPERIOR
MUY
SUPERIOR
MUCHO
MENOR
MENOR
REGULAR
SUPERIOR
MUY
SUPERIOR
APNDICE F
122
MUCHO
MENOR
MENOR
REGULAR
SUPERIOR
MUY
SUPERIOR
MUCHO
MENOR
MENOR
REGULAR
SUPERIOR
MUY
SUPERIOR
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
MUY
MALA
MALA
REGULAR
BUENA
MUY
BUENA.
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
MUCHO
MENORES
MENOR
ES
SUPERIOR
MUY
SUPERIOR
MUY
BAJO
BAJO
REGULAR
ALTO
MUY
ALTO
MUY
MALA
MALA
REGULAR
BUENA
MUY
BUENA.
NADA
CASI
NADA
REGULAR
MUCHO
EN
TODO
TOTAL
TOTAL PUNTOS
Porcentaje de Mantenimiento en la empresa
285
APNDICE F
123
62. Cules son los indicadores de mantenimiento que usan dentro de la planta?
Nota: Las preguntas 28, 31, 31, 39, 41, 46, 48, 49, 54, 55 se califican de izquierda a derecha, es decir, la
escala es de 5-1.
Para el resto de las preguntas la escala es de 1-5.
APNDICE F
124
APNDICE G
INDICADORES DE DESEMPEO PARA ADMINISTRACIN DE
MANTENIMIENTO
Mantenimiento Preventivo
Tiempo de inactividad causado por averas.
Tiempo total de inactividad
Horas hombre empleados en trabajos de emergencia.
Total de horas - hombre trabajadas
Costo directo por reparacin de fallas.
Costo directo total de mantenimiento
Tiempo deseado de funcionamiento Inactividad del equipo.
Tiempo deseado de funcionamiento del equipo
Horas extras trabajadas.
Total de horas trabajadas
rdenes de trabajo de mantenimiento a la espera de partes.
Numero total de ordenes de trabajo de mantenimiento
rdenes de emergencia.
Total de rdenes de trabajo
rdenes preventivas.
Total de rdenes de trabajo
rdenes correctivas.
Total de rdenes de trabajo
APNDICE G
125
Participacin operacional
Mantenimiento predictivo
APNDICE G
126
Mantenimiento preventivo
Inventario y adquisicin
APNDICE G
127
Participacin operacional
APNDICE G
128
Mantenimiento preventivo
Inventario y adquisicin
APNDICE G
129
Planeacin y programacin
APNDICE G
130
Mantenimiento predictivo
APNDICE G
131
Porcentaje emergencias
x 100
Horas hombre empleadas en emergencia
Horas hombre totales disponibles en mantenimiento
APNDICE G
132
x 100
x 100
Horas hombre empleadas en MP
Horas hombre totales de rea
APNDICE G
x 100
133
ndices de personal
Frecuencia de fallas
Total de fallas
Mes
Gravedad de fallas
Disponibilidad de equipo
APNDICE G
134
Formulas
Eficiencia = Resultado actual
Resultado estndar
Productividad = Resultado tangible total
Insumo tangible total
APNDICE G
135
GLOSARIO DE ACRONIMOS
GLOSARIO DE ACRONIMOS
136
GLOSARIO DE ACRONIMOS
137
REFERENCIAS
REFERENCIAS
138
Pun, K., Chin, K., Chow, M., Lau, H. An effectiveness- centred approach to
maintenance management. Journal of Quality in Maintenance Engineering. Vol.8. 2002.
Shirose, K. TPM for Workshop Leaders. Productivity Press. Estados Unidos, 1992.
REFERENCIAS
139
Wireman, T. World Class Maintenance Management. Industrial Press. New York, 1990.
REFERENCIAS
140