UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

TEMA: PLANIFICACIN Y CONTROL DE GASTOS INDIRECTOS DE

FABRICACIN, COSTOS DE CALIDAD DEL PRODUCTO Y GASTOS DE
DISTRIBUCIN Y DE ADNINISTRACIN
ASIGNATURA: PROGRAMACION PRESUPUESTAL
INTEGRANTES:
CASTRO CHVES NAHER
JUAREZ YOVERA MIRIAN
GRIMALDOS AREVALO
HUAMAN SORA STEFANY
JACINTO MORALES
LADINES BANCES JUAN MARCOS

TUMBES PERU
2015

INTRODUCCIN
El trabajo que a continuacin se presenta es sobre gastos indirectos, se debe
de saber y mirar la planificacin y el control de gastos como acciones
necesarias para mantener niveles razonables de gastos, en apoyo a los
objetivos y los programas planificados de la empresa. La planificacin de los
gastos no debe enfocarse a la disminucin de los mismos, sino ms bien a un
mejor aprovechamiento de los recursos limitados. As, la planificacin y el
control de los gastos pueden resultar bien sea en mayores o en menores
desembolsos. La planificacin y el control de gastos deben concentrarse sobre
la relacin entre los desembolsos y los beneficios derivados de esos
desembolsos. Los beneficios deseados deben verse como metas y por
consiguiente, deben planificarse suficientes recursos para apoyar las
actividades operacionales que sean esenciales para su logro.

A veces se pueden recortar los gastos sin considerar los efectos sobre los
beneficios o no comprometer suficientes recursos para que nuestra empresa o
lugar en el que nos encontramos laborando tengamos un buen mantenimiento.
Esas decisiones de corto alcance, si bien reducen en forma temporal los
gastos, pronto originan mayores costos debido a las descomposturas,
mquinas ineficientes, empleados frustrados, tolerancias de mquinas
defectuosas, elevados costos de reparaciones y cortas vidas de los activos.

Gastos Indirectos de Fabricacin

Clasificacin General de los Gastos Indirectos
I.

Materias Primas indirectas

Materiales indirectos consumidos

Accesorios de fabricacin

Faltantes normales o excedentes de stos respecto de los sobrantes o

de la provisin respectiva.

II.

Mano de obra indirecta

Salarios devengados por trabajadores fabriles incluidos en la nmina

semanal.
a. Totalidad de salarios devengados en los centros de servicio
b. Salarios devengados por operarios indirectos en los centros de
produccin
c. Conceptos indirectos del trabajo de operarios directos en los
centros de produccin
Enfermedades pagadas
Permisos pagados
Das festivos
Tiempo ocioso
Trabajo indirecto
Sobre cuota por tiempo extraordinario
Vacaciones

Sueldos devengados por empleados fabriles incluidos en la nmina

quincenal

Sueldos devengados por funcionarios o directores fabriles incluidos en la

nmina quincenal confidencial

Prestaciones pagadas directamente o en beneficio de los trabajadores

fabriles

a. Pagadas directamente (incentivos cuando no se cargan

directamente a las rdenes o procesos respectivos)
b. Pagadas en beneficio de los y trabajadores fabriles por
disposicin del contrato colectivo, del contrato ley, los contratos
individuales o los reglamentos laborales.
Seguro Social
Provisin para vacaciones
Provisin para jubilacin
Provisin para gratificaciones
Provisin para indemnizaciones
Primas de seguro colectivos de vida

III.

Cuotas para servicio de comedor

Cuotas para servicio mdico y asistencial
Cuotas para centros deportivos
Cuotas para centros educativos
Cuotas para centros recreativos

Erogaciones fabriles indirectas

IV.

Renta fabril
Alumbrado fabril
Fuerza
Calefaccin fabril
Agua
Reparaciones externas
Combustibles
Lubricantes
Consumo de herramientas
Conservacin y mantenimiento del equipo de oficina fabril
Telgrafos
Telfonos
Gastos de transporte de personal fabril
Otras erogaciones fabriles de menor cuanta
Depreciacin de activos fijos fabriles

Depreciacin del edificio fabril

Depreciacin del equipo de edificio fabril

Depreciacin de la maquinaria y equipo

Depreciacin de los hornos

Depreciacin de equipo de transporte interior

Depreciacin de moldes y troqueles

Depreciacin del mobiliario y equipo de oficina fabril

Depreciacin de equipos fabriles diversos

V.

Amortizacin de cargos diferidos fabriles

Amortizacin de gastos de instalacin fabriles

Amortizacin de gastos de adaptacin fabriles

Otras amortizaciones fabriles

Materia Prima Indirecta o Suministros y Materiales

Es la materia prima utilizada en apoyo al proceso de produccin pero que no es

parte del producto y no es identificada dentro de las lneas o unidades de
productos. Se utilizan para dar un mejor acabado al artculo y no se consideran
parte sustancial del bien. Estos materiales indirectos, tienen que ver con el
diseo del producto o artculo a fabricarse. A su vez, el diseo puede ser:

Diseo de consistencia: cuando se utilizan materiales directos de

ptima calidad y en cantidad necesaria.

Diseo de venta: cuando se utilizan materiales directos de menor

calidad y en cantidad relativamente necesaria.

Diseo de moda: cuando se utilizan materiales directos de relativa

cantidad y calidad.

Los materiales indirectos son todos aquellos objetos o suministros necesarios

para terminar el producto y lograr una mejor presentacin.

Para la costurera: tizas, cinta mtrica, botones.

Para el carpintero: adorno, cerraduras, borde.
Para el ceramista: pinceles, colorantes.
Para el zapatero: pasadores.

Materiales consumibles: Estos materiales intervienen en el proceso productivo

pero no son parte sustancial del artculo, pues se puede utilizar o no.

Ejemplo:
- Tinta y cacerola para el calzado.
- Los fertilizantes, en la agricultura.
- El pulimento, en un taller mecnico.

Depreciacin de Activos fijos de Fbrica

La depreciacin es la prdida de valor contable que sufren los activos fijos por
el uso a que se les somete y su funcin productora de renta. En la medida en
que avance el tiempo de servicio, decrece el valor contable de dichos activos.

Sujetos de la depreciacin

Vida de los activos depreciables.

Los activos fijos que sufren depreciacin tienen una vida limitada, al menos
desde el punto de vista legal y contable.
La vida de un activo depreciable termina cuando ha perdido todo su costo, es
decir, cuando se ha depreciado totalmente.

Mano de Obra Indirecta

Es aquella involucrada en la fabricacin de un producto que no se considera

mano de obra directa. La mano de obra indirecta se incluye como parte de los
costos indirectos de fabricacin. El trabajo de un supervisor de planta es un
ejemplo de este tipo de mano de obra. (Jefe de Turno en la mueblera)

Los estndares para los departamentos de mano de obra indirecta, como lo es

el trabajo de oficina, mantenimiento y fabricacin de herramientas, deben
desarrollarse a partir de datos de estndares y formulas: el tiempo no permitira
usar las tcnicas de cronometraje para cada estndar desarrollado; pero se

pueden usar tantos estudios de tiempos como datos de movimientos

fundamentales.
Los analistas pueden calcular los estndares de tiempo para cualquier
operacin o grupo de operaciones cuantificables o medibles. Si se desglosan y
estudian los elementos de trabajo realizados por electricistas, herreros o
trabajadores de metales , pintores, etc., y otros cuyo trabajo es indirecto, por lo
comn es posible que surjan estndares a con la suma de los elementos
directos , de transporte e indirectos . Ya que los mtodos utilizados para
establecer los estndares para el trabajo indirecto y general son idnticos a los
usados para el trabajo directo: estudio de tiempo, datos de estndares,
formulas de tiempos y muestreo de trabajo.
As los analistas pueden establecer estndares para tareas como colocar una
puerta rebobinar un motor de 1 caballo de fuerza, los analistas establecen
tiempo estndar con la medicin del tiempo requerido para que el operario
realice la tarea. Despus califican el desempeo del estudio y aplican un
suplemento adecuado; ya que as los analistas pueden determinar le usando el
estudio de tiempos y los tiempos de elementos predeterminados para
establecer una secuencia de tiempos elementales.
Distincin entre la mano de obra directa e indirecta

Mano de obra directa: es la mano de obra consumida en las reas que

tienen una relacin directa con la produccin o la prestacin de algn
servicio. Es la generada por los obreros y operarios calificados de la
empresa.se caracteriza porquefcilmente puede asociarse al producto y
representa un costo importante en laproduccin de dicho artculo. La
mano de obra directa se considera un costo primoy a la vez un costo de
conversin.

Mano de obra indirecta: es la mano de obra consumida en las reas

administrativas de la empresa que sirven de apoyo a la produccin y al
comercio, como el gerente de produccin, supervisor, superintendente,
etc. Esta es considerada como parte de los costos indirectos de
fabricacin.

Diferencia entre Gasto y Costo

Para propsitos de la contabilidad financiera, el costo se define como un

desembolso que se registra en su totalidad como un activo y se convierte en
gasto cuando rinde sus beneficios en el futuro. Por consiguiente, una cuenta
de costo es una cuenta de activo. El gasto se define como un desembolso que
se consume corrientemente, o como un costo que ha rendido ya su beneficio.
Para fines de la contabilidad administrativa, estos trminos no se definen con
tal rigidez, pues a veces se utilizan para significar un activo y en otras
ocasiones un gasto.

Comportamiento del Costo.

El conocimiento del comportamiento del costo, es decir, la respuesta de un

costo a diferentes volmenes de la produccin, resulta esencial en la
planificacin y el control de costos. Puede percibirse el comportamiento del
costo ya sea desde el ngulo ventajoso de la empresa en su conjunto. El
comportamiento del costo plantea un aspecto prctico: al aumentar o disminuir
la produccin (nivel de actividad) en un centro de responsabilidad con cada
gasto asignado a ese centro. Cuando los gastos se miran en relacin con los
cambios en la produccin, surgen tres distintas categoras de gastos:

Gastos Fijos: Son aquellos que, mes a mes, se mantienen constantes

en su monto total, independientemente de las fluctuaciones en el
volumen del trabajo realizado. Como ejemplos de gastos fijos se tienen:
los salarios, los impuestos sobre la propiedad, los seguros y la
depreciacin (en lnea recta).
Gastos Variables: Son aquellos que cambian en su monto total,
directamente con las fluctuaciones en la produccin o volumen del
trabajo realizado. La produccin debe medirse en trminos de alguna
base de actividad, como el nmero de unidades completadas, segn sea
las actividades del centro de responsabilidades. Ejemplos de costos
variables en una fbrica son los materiales directos, la mano de obra
directa, el consumo de energa elctrica, etc.

Gastos Semivariables: Son aquellos que no son fijos ni variables

porque poseen las caractersticas de ambos. Al cambiar la produccin,
los gastos semivariables cambian en la misma direccin, pero no en
proporcin a la fluctuacin de la produccin.

Gastos controlables y no controlables

La diferenciacin entre gastos controlables y no controlables est ntimamente
relacionada con la clasificacin de gastos por reas de responsabilidad. Los gastos
controlables son aquellos que se encuentran sujetos a la autoridad y responsabilidad
de un gerente especfico. De tenerse cuidado al respecto, porque la clasificacin de
una partida de gasto como controlable o no controlable debe hacerse dentro de un
marco especifico de responsabilidad y de tiempo.

Reduccin de costos y control de costos.

Los programas de reduccin de costos (o de gastos) se dirigen a esfuerzos

especficos para reducir los costos mejorando los mtodos, redisponiendo el flujo del
trabajo y simplificando los productos. El control de costos puede concebirse como
los esfuerzos de la administracin por alcanzar metas dentro de un medio
operacional en particular. La administracin debe acometer el problema de los
costos de varias maneras, como programas de reduccin de costos, planificacin de
costos y atencin constante a las decisiones generadoras de costos. A menudo, es
recomendable atender por separado los conceptos de reduccin de costos y control
de costos.
Ejemplo: Para ilustrar lo anterior, una compaa inform haber logrado una
importante reduccin en los costos de produccin de una pequea malla para cubrir
un ducto de aire, simplemente reduciendo el nmero de puntos de cruce de
alambres en los que se doblaban stos (sin menoscabo de su valor utilitario), segn
se aprecia en los siguientes dibujos. Otra compaa, como resultado de un programa
de reduccin de costos, reemplaz los antiguos grifos del agua por otros que se
cerraban automticamente cuando se soltaban. La reduccin de costos fue
sustancial.

La administracin debe acometer el problema de los costos de varias maneras, como

programas de reduccin de costos, planificacin de costos y atencin constante a las
decisiones generadoras de costos. A menudo, es recomendable atender por separado
los conceptos de reduccin de costos y control de costos.

Planificacin de gastos
En armona con el concepto de la participacin, la planificacin de gastos debe
involucrar a todos los niveles de la administracin. La participacin es esencial
en el desarrollo de presupuestos realistas de gastos para cada rea de
responsabilidad. Al planificarse los gastos para un centro dado de
responsabilidad, debe antes planificarse la produccin o la actividad para dicho
centro. Con respecto al desarrollo formal del plan tctico de utilidades a corto
plazo, hemos de esperar desarrollar un presupuesto de gastos esperados para
cada rea o centro de responsabilidad. Para desarrollar los planes de
manufactura que se incorporarn en el plan de utilidades a corto plazo, es
habitual la secuencia de presupuestos que se indica a continuacin:
1) Presupuestos del costo del material y de la mano de obra directos: Se
desarrollan inmediatamente despus de que se ha completado y aprobado
tentativamente el presupuesto de produccin.
2) Presupuesto de gastos de produccin (o gastos indirectos de
fabricacin): Se desarrollan inmediatamente despus de que el
presupuesto de produccin, segn ha sido aprobado tentativamente, se ha
convertido a las producciones esperadas (sin importar cmo se midan) para
los distintos departamentos productivos y de servicios en la fbrica.

3)

Presupuestos de gastos de distribucin Se desarrollan

simultneamente con el plan de ventas, porque son mutuamente
dependientes.

4) Presupuestos de gastos de administracin: Se desarrollan

inmediatamente despus de que el plan de ventas aprobado (y quiz
tambin el presupuesto de produccin), se ha convertido a la actividad
planificada para cada departamento administrativo involucrado.
Para cada centro de responsabilidad deben incluirse presupuestos detallados
de gastos en el plan de utilidades a corto plazo, por varias razones,
principalmente con el propsito de que:

Los distintos ingresos y gastos asociados planificados, puedan englobarse

en un estado de resultados tambin planificado.

El flujo de salida de efectivo, requerido para costos y gastos pueda

planificarse de manera realista.

Pueda
proporcionarse
responsabilidad.

Pueda proveerse un estndar, y usarse durante el periodo cubierto por el

plan de utilidades para cada gasto en cada rea o centro de responsabilidad,
a fin de compararlo con el gasto real en los informes de desempeo.
Estas cuatro razones sugieren la importancia de la cuidadosa planificacin
de los gastos y el uso de los planes resultantes, para la planificacin, el
control y la evaluacin subsecuentes.

un objetivo inicial

para

cada

centro

de

Planificacin de los Gastos de Produccin (o Gastos Indirectos de

Fabricacin)
Despus de que se ha completado el plan de produccin, deben desarrollarse
presupuestos de gastos para cada rea o centro de responsabilidad en la
organizacin. Estos presupuestos de gastos deben prepararse por subperiodos
(meses o trimestres) para las tres grandes categoras: materiales directos,
mano de obra directa y gastos indirectos de fabricacin. Cuando se ha
terminado el plan de produccin, por lo general estos presupuestos de costos
se desarrollan en forma simultnea y despus se consolidan en un presupuesto
que se denomina apropiadamente el costo planificado de los artculos a
producir. Este presupuesto requiere que todos los costos de produccin para
cada producto sean identificados, ya sea en forma directa o por asignacin.

Los gastos indirectos de fabricacin son aquella parte del costo total de
produccin que no es directamente identificable con productos o trabajos
especficos. Los gastos indirectos de fabricacin se componen de:

1) material indirecto,
2) mano de obra indirecta (incluyendo salarios)
3) todos los dems gastos miscelneos de la fbrica.

Los gastos indirectos de fabricacin comprenden numerosos y diferentes

conceptos de gastos, lo cual causa problemas en su prorrateo o distribucin
entre los productos. En vista de que existen numerosos y variados tipos de
gastos, su control por centro de responsabilidad, con frecuencia se vuelve
sumamente difuso.

Existen dos diferentes tipos de centros de responsabilidad (o departamentos)

en la mayora de las compaas fabricantes:

De produccin
Servicio.

Los centros de produccin son aquellos departamentos de manufactura que

trabajan directamente sobre los productos que se fabrican. Los departamentos
de servicio no trabajan sobre los productos en forma directa, sino ms bien
suministran servicios a los departamentos de servicios.

Los departamentos de servicio tpicos en una fbrica son:

El departamento de mantenimiento o de reparaciones,

 El departamento de energa elctrica,

El departamento de compras,
El departamento de administracin general de la fbrica.

La responsabilidad por la operacin de cada departamento debe clasificarse de

manera separada en el catalogo de cuentas que utiliza el departamento de
contabilidad de costos. Los gastos de cada departamento deben planificarse y
controlarse en forma separada.

Para los propsitos tanto de los presupuestos como de la contabilidad de

costos, los gastos indirectos de fabricacin crean los dos siguientes problemas:

Control de los gastos de produccin, o gastos indirectos de fabricacin.

Asignacin (y/o prorrateo) de los gastos indirectos de fabricacin entre

los productos manufacturados (costeo de productos).

Control de los Gastos de Produccin, o Gastos Indirectos de Fabricacin

Para controlar los gastos indirectos de fabricacin, deben considerarse gastos
limpios, esto es, los gastos directos nicamente, con exclusin de todo gasto
asignado (o prorrateado). Es preferible que el uso del servicio sea controlado
sobre la base de las unidades de servicio, ms que sobre la base de su costo.
Por ejemplo, el departamento de produccin No. 1 utiliza gran cantidad de
energa elctrica que genera el correspondiente departamento de servicio. En
el registro de los gastos reales y en la presupuestacin de los gastos, as como
en los informes para fines de control, los gastos del departamento de energa
elctrica deben identificarse nicamente con el gerente de ese departamento.
En cambio, los gastos del departamento de produccin No. 1 deben
identificarse con el gerente de ese departamento, excluyendo toda asignacin
de los costos reales de energa. El gerente del departamento de energa
elctrica es responsable por los costos de los servicios suministrados.

El gerente del departamento usuario no tiene control sobre esos costos. Lo

que s controla el gerente del departamento de produccin es la cantidad de
servicio (energa) que consume, no el costo del servicio en cuestin. Por lo
tanto, el informe de desempeo del departamento de produccin No. 1 debe
mostrar la cantidad de energa consumida, y la cantidad de energa que debi
haberse consumido en producir los artculos que se terminaron.
COSTEO DE PRODUCTOS

Para planificar el costo de los artculos a producir, es necesario que todos los
costos de gastos indirectos de fabricacin sean asignados a la produccin.
En el ejemplo que se menciona antes, los costos de la energa consumida por
el departamento de produccin N1 deben asignarse a la produccin de ese
departamento, para calcular el costo total de la misma. Ambos objetivos, el
control de los costos y el costeo de productos, se resuelven usando un enfoque
diferente para cada propsito. Los costos se acumulan y se informan, para
efectos de control, antes de ninguna asignacin; despus sigue el costeo de
productos, empleando procedimientos de asignacin o distribucin de costos.

La seguridad con la que puedan elaborarse los planes de gastos depende

de:
1) la confiabilidad de los registros contables y
2) la seriedad de la actitud de la administracin hacia la planificacin de los
gastos.
Al igual que con la mayora de los sub-presupuestos, es conveniente disponer
de estimaciones de los gastos de produccin, preparadas por los gerentes de
manufactura. El gerente de cada centro de responsabilidad debe ayudar en la
preparacin de los presupuestos de gastos.
Seleccin de la base de actividad:
Uno de los principales problemas en la planificacin y el control de los gastos es la
seleccin de una medida apropiada de la produccin o actividad, para cada rea o
centro de responsabilidad.
La denominada base de actividad, o factor de produccin, o simplemente
rendimiento productivo ocurre cuando un departamento procesa slo un producto

o provee slo una clase de servicio, la base de actividad de ese departamento se

mide de una mejor manera en trminos del producto o servicio en particular de que
se trate. O bien, en el caso de un departamento que produzca simultneamente
mltiples clases de artculos o prevea numerosos tipos de servicios, la medicin de
su produccin se vuelve compleja. Los mltiples productos o servicios no pueden
combinarse en una suma nica. Por lo tanto, el problema estriba en seleccionar
una medida comn, o equivalente, que pueda identificarse con cada producto o
servicio, de manera que para ciertos propsitos la produccin global pueda
expresarse como una sola cantidad.
Por ejemplo, un departamento de produccin que procese varios productos en
forma simultnea, tal vez podr emplear las horas-mquina directas como la base
de actividad. Las siguientes medidas de la produccin (o base de actividad), para
los dos tipos principales de departamentos en la fbrica, suelen emplearse con
frecuencia:

Departamentos de produccin:
o Unidades de produccin (si se fabrica solamente un producto)
o

Horas de mano de obra directa.

Horas-mquina directas.

o Costo de la mano de obra directa.

o Unidades de materia prima consumidas.
o Tiempo del proceso.

Departamentos de servicio:
o Reparaciones y mantenimiento horas directas de reparaciones.
o Departamento de energa elctrica kilowatts-horas entregados.
o Departamento de compras importe neto de las compras.
o Administracin general de la fbrica horas totales de mano de
obra directa o nmero total de empleados en la fbrica.

La seleccin de una base de actividad apropiada para cada departamento es

responsabilidad del gerente de la fbrica, en colaboracin con el contralor y el
gerente de presupuestos.
DESARROLLO
FABRICACIN

DE

PRESUPUESTOS

DE

GASTOS

INDIRECTOS

DE

El desarrollo de los distintos componentes de los presupuestos de gastos indirectos de

fabricacin comprende varios pasos, los cuales podrn describirse mejor a travs de la
ilustracin.
Ejemplo hipottico:

1) para desarrollar presupuestos de gastos indirectos departamentales y

2) para calcular el costo planificado de los artculos producidos.

Supuesto:Han sido completados el plan de produccin y los presupuestos de

materiales y de mano de obra directos para la Compaa Hipottica. El plan de
produccin aprobado especifica los siguientes datos anuales:

La compaa tiene dos departamentos de produccin (el No. 1 y el No. 2) y un

departamento de servicio (reparaciones y mantenimiento).El departamento 1 trabaja
nicamente en el producto A; el departamento 2, en ambos productos. Las respectivas
bases de actividad son como se muestra a continuacin:

El primer paso al desarrollar los presupuestos de gastos indirectos departamentales, es

traducir las necesidades especficas en el plan de produccin, a la produccin o actividad
en cada departamento. Para tal efecto, se han desarrollado los dos siguientes insumos
de informacin, derivados de decisiones gerenciales:

1. Horas-mqina directas estndar por unidad en el departamento 2: para el producto A,

4; para el producto B, 3.
2. Horas estndar de reparaciones: para el departamento 1, 0.20 HDR por cada unidad
del producto A; para el departamento 2, 0.07 HDR por cada hora-mquina directa

Ahora que el gerente de cada departamento conoce la produccin o actividad planificada para
su rea de responsabilidad, est en posicin de planificar los gastos indirectos de fabricacin
para
su departamento. Los presupuestos de gastos se detallan por meses para cada concepto de
gasto.Sin embargo, para los fines de esta ilustracin, usamos nicamente los siguientes totales
anuales:

Los datos de estos presupuestos se emplearn para tres propsitos principales:

1. desarrollar el costo planificado de los artculos producidos;

2. estimar los flujos de salida de efectivo, y
3. ejercer el control durante el prximo ao (es decir, para las metas de
costos y los informes de desempeo).

ILUSTRACIN DEL EJERCICIO:

1. COSTO PLANIFICADO DE LOS ARTCULOS PRODUCIDOS: Los gastos
indirectos de fabricacin deben asignarse en su totalidad a los dos productos
manufacturados.
Para lograr este propsito, deben desarrollarse cuotas predeterminadas de gastos
indirectos para cada uno de los departamentos de produccin. Los gastos
planificados de los departamentos de servicio deben asignarse a los dos
departamentos de produccin.
Las cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacin, presupuestados
para los dos departamentos de produccin, pueden calcularse de la siguiente
manera:

Utilizando estas cuotas predeterminadas de gastos indirectos, podemos desarrollar el

costo planificado de los artculos producidos. La produccin planificada de cada
artculo (expresada en trminos de la base de actividad) se multiplica por las cuotas
predeterminadas de gastos indirectos.
Los clculos correspondientes son como se muestra a continuacin:

COSTEO DE LA CALIDAD DE PRODUCTO

La importancia de mantener una alta calidad en la fabricacin de un producto se ha
puesto de manifiesto en los ltimos aos por la presin de la competencia externa y
por los nuevos mtodos de fabricacin, como la produccin justo en el momento.
Como a la calidad del producto se le da mayor importancia, la oportunidad de costos
por productos de baja calidad o alternativamente la oportunidad de ganancias por
productos alta calidad interactan entre s. Por esta razn, algunas compaas estn
gastando cantidades crecientes para mejorar la calidad de sus productos. Estas
compaas tambin han empezado a considerar de manera explcita sus
presupuestos y han incurrido en un control de costos para mejorar la calidad del
producto.
Dada la creciente importancia de los costos de calidad, tales costos debern ser
medidos, cuidadosamente monitoreados y planificados de la manera ms real posible.

PLANIFICACIN DE LOS GASTOS DE DISTRIBUCIN (O DE VENTA)

Los gastos de distribucin comprenden todos los costos relacionados con la actividad
de vender, la distribucin y la entrega de los productos a los clientes. En muchas
compaas, este costo representa un porcentaje importante de los gastos totales. La

planificacin cuidadosa de dichos gastos afecta favorablemente al potencial de

utilidades de la empresa.
Los dos aspectos principales en la planificacin de los gastos de distribucin
son los siguientes:
1. Planificacin y coordinacin: En el desarrollo del plan tctico de utilidades,
es esencial lograr un equilibrio econmico favorable entre el esfuerzo de
ventas y los resultados (ingresos) de las ventas.
2. Control de gastos de distribucin: Aparte de las consideraciones de la
planificacin, es importante dedicar un serio esfuerzo al control de los gastos
de distribucin. El control es especialmente vital, ya que:
a) los gastos de distribucin frecuentemente constituyen una parte sustancial
de los gastos totales y
b) tanto la gerencia de ventas como el personal de esa funcin tienden a
considerar tales gastos con alguna ligereza (y en ocasiones con espritu
derrochador, como en el caso de los gastos de representacin).
En el control de los gastos de distribucin se observan los mismos principios de control
que para los gastos indirectos de la fbrica. El control debe construirse en torno a los
conceptos de:
a) reas de responsabilidad y
b) objetivos de los gastos

PREPARACIN DE PRESUPUESTOS DE GASTOS DE DISTRIBUCIN (O

DE VENTA)
Los gastos de distribucin no son costos de productos ni tampoco se asignan a
productos especficos.
Debe desarrollarse un plan separado de gastos de distribucin para cada rea de
responsabilidad en la funcin de distribucin. Habitualmente, abarcara centros de la
oficina matriz y centros en el campo. El ejecutivo de comercializacin de ms alto
nivel tiene la responsabilidad global de desarrollar los planes o presupuestos de gastos
de distribucin. Siguiendo el principio de la participacin, al gerente de cada rea de
responsabilidad debe asignrsele responsabilidad directa para el plan de gastos de
distribucin de su departamento. As, el gerente de promocin debe ser responsable de
desarrollar el plan promocional, y los gerentes distritales de ventas deben tener la
responsabilidad de desarrollar tanto sus planes de comercializacin.

Estos presupuestos deben identificar, porseparado, los gastos controlables y los no

controlables, detallndose por subperiodos. Los presupuestos de gastos de distribucin

que preparan los gerentes de ventas deben basarse en un volumen planificado, de

actividad o de produccin.
Al desarrollar los presupuestos de gastos para cada rea de responsabilidad, los
gerentes de las mismas deben ajustarse a las directrices generales (premisas de la
planificacin) establecidas por la alta administracin, as como a los programas
planificados de comercializacin y a sus propios juicios personales. Los gerentes de las
reas o centros de responsabilidad deben someter sus respectivos presupuestos de
gastos de distribucin a la consideracin del siguiente nivel en la administracin, para su
evaluacin, aprobacin y consolidacin. La aprobacin final de los planes de gastos es
responsabilidad de la administracin superior.

PLANIFICACIN DE LOS GASTOS DE ADMINISTRACIN

Son gastos de administracin todos los gastos que no sean de produccin ni de
distribucin, y los mismos se incurren en las reas de responsabilidad que proveen
supervisin y servicio a todas las funciones de la empresa, ms que ejecutar alguna
funcin particular. En virtud de que una gran parte de los gastos de administracin son
ms bien de carcter fijo que variable, persiste la idea de que no pueden controlarse.
Aparte de ciertos sueldos de la alta administracin, la mayora de los gastos de
administracin son fijados por decisiones de la gerencia.
Los gastos generales y de administracin se encuentran ms bien cercanos a la alta
gerencia y por lo tanto, existe una firme tendencia a soslayar su verdadera magnitud y
sus efectos sobre las utilidades. Cada rengln de gastos de administracin debe
identificarse directamente con un centro o rea de responsabilidad, cuyo gerente debe
ser responsable por la planificacin y el control del gasto. Este fundamento del control de
los gastos adquiere particular importancia en los costos administrativos, porque a
menudo no se identifica con precisin la responsabilidad en los gastos de ndole general.
Por sta y otras razones, muchas compaas han encontrado til aplicar en el rea de
los gastos de administracin el concepto de los gastos fijos y gastos variables; en tales
casos, los gastos variables comnmente se relacionan con el monto total de las ventas.
Este enfoque tiende a resaltar el hecho de que, cuando desciende el volumen, algunos
de estos gastos deben disminuir tambin, o bien, es el potencial de utilidades el que
baja.

PRONSTICO DEL NMERO DE EMPLEADOS

En las funciones ajenas a la produccin (como son la administracin general, I y D,

mercadotecnia e ingeniera del producto), el rengln de gastos quiz ms importante en
un negocio es el de los sueldos y salarios. Algunas compaas han desarrollado
procedimientos formales para la proyeccin y control de tales gastos.
Estos mtodos se conocen como algoritmos de pronstico delnmero de empleados.
Son tpicos los mtodos empleados por la INTEL CORPORATION, los cuales se
describen en el siguiente extracto de un artculo publicado en Management Accounting.

Las tres divisiones de la compaa ocupan un edificio que es propiedad de la misma, en

la siguiente proporcin:

El gasto de ocupacin de piso se asigna a las tres divisiones aplicando los anteriores
porcentajes de superficie ocupada. El superintendente del edificio proporcion el
presupuesto de servicios del edificio, el que se muestra en la cdula 32.

El siguiente paso es traducir el presupuesto de produccin (cdula 22, captulo 6) a la

produccin o actividad, para cada departamento de la fbrica. Dado que las horas de
mano de obra directa son la base de actividad para los tres departamentos de
produccin, el presupuesto de mano de obra directa (cdula 28, captulo 7, y cdula
31, captulo 8) suministra los datos planificados para la base de actividad. Los
gerentes de los departamentos de energa y de reparaciones tradujeron el
presupuesto de produccin a los siguientes volmenes de actividad, planificados para
sus respectivos departamentos:

Los gerentes de los seis departamentos de la fbrica, con base en el volumen de

trabajo planificado de acuerdo con la traduccin del plan de produccin, desarrollaron
los presupuestos tentativos de gastos para sus respectivos centros. En el desarrollo de
estos presupuestos de gastos, fueron asistidos por sus supervisores inmediatos, el
personal de la oficina del gerente de produccin y el personal de la oficina del director
de planificacin y control de utilidades. Los presupuestos tentativos de gastos fueron
cuidadosamente revisados a niveles superiores de la administracin.
Despus se aprobaron los presupuestos de gastos de la fbrica, como se aprecia en
las cdulas 33 y 34.
Los presupuestos de gastospresentan: 1) la produccin planificada y 2) las metas de
gastos para cada rengln dentro del departamento.
Asimismo, obsrvese que los gastos no controlables se identifican por separado.
El siguiente paso en la elaboracin del presupuesto global de produccin consiste en
la asignacinde los costos indirectos de la fbrica a cada uno de los productos que se
elaboran (X yY).

La compaa emplea cuotas predeterminadas de gastos indirectos de fabricacin, para asignar los gastos de la fbrica a los
productos. En la cdula 35 se ilustra el clculo de una cuota predeterminada de gastos indirectos, para cada uno de los tres
departamentos de produccin. Cabe hacer notar que el monto anual total de los gastos se obtuvo de los seis presupuestos de
gastos indirectos de fabricacin y se present en esta cdula como un gran total de los costos directos departamentales.
Enseguida se asignaron el costo de los servicios del edificio y los costos de los tres departamentos de servicio, a los tres
departamentos productivos, de manera que estas tres cuotas incluyen el total de los gastos indirectos de fabricacin, para las
asignaciones a los costos de los productos. Dichas asignaciones se basaron en los siguientes datos:

Los costos totales de cada departamento productivo (directos ms

asignaciones de los departamentos de servicio) se dividieron entre las horas
totales planificadas de mano de obra directa (rendimiento de la actividad), para
calcular las cuotas predeterminadas planificadas de gastosindirectos de
fabricacin (por HLD).
El siguiente paso en el desarrollo del costo de los productos es usar estas
cuotas de gastos indirectospara aplicar los gastos indirectos de fabricacin a
cada producto. En virtud de que lascuotas predeterminadas de gastos
indirectos de fabricacin se basaron en las horas de mano deobra directa (esto
es, en la base de actividad) y el presupuesto de la mano de obra directa
especifica las horas de mano de obra directa por producto, podemos asignar
losreferidos gastos indirectos a los dos productos multiplicando las respectivas
cuotas predeterminadaspor las horas planificadas. En la cdula 36, Gastos de
fabricacin aplicados por producto,se muestra esta asignacin. Ntese que el
total de los gastos indirectos de fabricacin planificados($779 200, segn se
muestra en la cdula 34) concuerda con el importe total aplicado quepresenta
la cdula 36.
Para la asignacin de gastos indirectos de fabricacin, se emplearon cuotas
predeterminadas,las cuales incluyen tanto gastos fijos como variables; esto da
como resultado, durante el ao, ungasto uniforme a cada unidad de producto
por dicho concepto de costo.
En vista de que los presupuestosde gastos departamentales muestran los
costos planificados tal como se espera que sevayan acumulando, mientras que
la aplicacin de los repetidos gastos indirectos, a travs de lascuotas
predeterminadas, seguir el patrn estacional de la produccin planificada, los
gastos indirectosde fabricacin presupuestados sobre o sub-aplicados
debern planificarse para los distintossub-periodos comprendidos en el ao. En
la cdula 37, Gastos indirectos de fabricacinsobre o sub-aplicados,
presupuestados, se aprecia este efecto. Sin embargo, obsrvese que, al
finaldel ao, el total de los gastos indirectos planificados es igual al total de los
gastos indirectosaplicados.

Todos los gastos indirectos de fabricacin para la Superior Manufacturing Company se

identifican con los distintos tipos de artculos terminados, en las siguientes cdulas del
presupuesto:

El costo planificado de los artculos producidos, en el cual se incluyen estos

tres elementos del costo, se mostrar en el captulo 13 (cdula 58).
Ilustracin de presupuestos de gastos de venta
Recuerde que la divisin de ventas de la Superior Manufacturing Company
(recuadro 4-1) tiene tres distritos de ventas (el del sur, el del este y el del oeste)
y un departamento general (gastos generales de ventas, o sea la oficina de
ventas en la casa matriz). El plan de promocin que desarroll el gerente de
publicidad se muestra resumido en la cdula 38. En donde una doceava parte
de la provisin anual se presenta en los presupuestos de gastos como un cargo
fijo mensual, ya que se trata precisamente de una asignacin anual.
El gerente de cada distrito de ventas y la oficina central de ventas desarrollaron
juntos un presupuesto tentativo de gastos, el que fue sometido a la
consideracin de una gerencia de ms alto nivel para su evaluacin y
aprobacin. Cabe hacer notar que la base de actividad (medida del rendimiento
de la funcin de ventas) en cada presupuesto de gastos es el monto de las
ventas.
El rendimiento o base de actividad para cada departamento se presenta en el
plan de ventas (cdula 21, captulo 5). Los presupuestos de gastos de
distribucin se muestran en la cdula 39.

Ilustracin de presupuestos de gastos de administracin

El organigrama de la compaa muestra tres departamentos administrativos
(administrativo, contabilidad y tesorera).
Con base en el rendimiento, o actividad, que se planific, los gerentes
departamentalesdesarrollaron sus presupuestos de gastos, los cuales fueron
aprobados a nivel superioren la administracin. Estos presupuestos de gastos
se muestran en la cdula 40.
Planificacin de gastos en empresas no fabricantes
Una empresa cuyas actividades no sean de produccin debe desarrollar
presupuestos de gastos deadministracin y gastos de distribucin, por reas o
centros de responsabilidad, en la forma en que se ha visto antes para las
empresas fabricantes.
De modo similar al que se ha descrito para las compaas manufactureras,
cada gerente que tenga responsabilidades y facultades para incurrir en costos
y gastos, debe participar activamente en la planificacin de los mismos para su
respectiva rea o centro de responsabilidad.Los gastos deben clasificarse
como fijos o variables, Asimismo deben emplearse presupuestos principales de
gastos.

Uno de los problemas que se presentan en los presupuestos flexibles es la

seleccinde medidas apropiadas para las actividades de las distintas reas de
responsabilidad. En las empresasno fabricantes, el monto neto de las ventas es
apropiado para algunas reas de responsabilidad,en tanto que el nmero de
transacciones puede resultar ms adecuado para otras.

Para evaluar y ajustar los presupuestos de gastos desarrollados por los gerentes que participan en el proceso, puede usarse un
clculo como el siguient

Conclusiones
El tema de gastos indirectos de fabricacin es muy importante para la
empresa, no se le puede quitar el ojo de encima a estos costos ya que son un
elemento importante de una buena productividad, y una mejor rentabilidad.
Es un gasto que puede llegar a pasar desapercibido, se toman muy en cuenta
gastos directos como la mano de obra o la materia prima, pero para ser una
empresa rentable no hay que perder de vista que hay que ser completamente
eficiente en la contabilidad de estos costos, para reducirlos y aumentar las
ganancias.
Elaborando el presente trabajo se entiende que estos gastos son la base de
los gastos de la produccin, que es crucial tener sistemas de organizacin
contable, trabajar para alcanzar su reduccin. Es de gran beneficio para la
organizacin el seccionar las fbricas en distintos departamentos, ya que esto
ayudara a tener un mejor control de la fbrica en cada una de sus partes, y
esto har que las decisiones sean ms rpidas y acertadas. Es importante
tomar en cuenta todos los gastos que pueden presentarse, como
depreciaciones de los activos tangibles, y teniendo sistemas eficaces el
administrador har que las prdidas sean menores.
PART

GLOSARIO:

Erogacin
Desembolsos de dinero en efectivo (salidas de caja) u otros recursos
pagados, o a ser pagados, por un bien o activo recibido o servicio obtenido.
Puede diferenciarse entre desembolso-gasto o desembolso-capital
segn se cargue la erogacin a resultado o se capitalice en una cuenta de
activo.

empresa fabril:Son empresas que tiene relacin con las fbricas y sus
operarios, como las de materias primas ... etc.

Bibliografa

WELSCH HILTON GORDON RIVERA-PRESUPUESTO PLANIFICAIN

Y CONTOL DE UTILIDADES

Fuentes de internet:

Hernndez Juan Carlos, Planificacin y Control de Gastos:

Gastos Indirectos de Fabricacin, Costos de Calidad del Producto
y Gastos de Distribucin y de Administracin., en http:
//www.monografias.com/trabajos7/placo/placo.shtml, consultado
el 18 de febrero de 2012.
http://www.ingenieria.unam.mx/~materiacfc/CCostos.html#Sist
emas_costeo, consultado el Lunes 20 de febrero de 2012.
PILLER, Earl A., Jr; GOSMAN Martn L. Contabilidad financiera.
Mexico D.F: Mc Graw Hill. 1988. P 307-314.
HURTADO, Henao Gabriel. Contabilidad activa nivel 3. Medelln
Colombia. 1.982 Pg. 49 - 110.