LA FONCTION

APPROVISIONNEMENT :
DIAGNOSTIC ET AUDIT

Elabor par :

Encadr par :

Plan
Introduction
1re Partie : Gnralits sur la fonction
dapprovisionnement
Chapitre1 : La fonction dapprovisionnement
1. Dfinition
2. Missions et taches
3. Objectifs
4. Lorganisation
5. Le processus dapprovisionnement
Chapitre2 : Les procdures dachat et de stockage
1. La procdure dachat
2. La procdure de stockage
2me partie : Diagnostic et Audit de la fonction
dapprovisionnement
Chapitre1 : Diagnostic
Chapitre2 : Audit
Conclusion

Introduction
Dans la plupart des entreprises, les matires premires, les composants, les
Fournitures et services divers sont acquis lextrieur. La comptitivit et la
rentabilit de lentreprise dpendront des choix ou des arbitrages raliss
cette occasion.
La plupart des organisations possdent une fonction approvisionnement
part entire au sein de leur structure organisationnelle.
Une utilisation efficace des ressources et des capacits de cette
activit et de la chane dapprovisionnement permet de maximiser leur
contribution aux objectifs de lentreprise.
Il appartient au responsable des achats (Directeur ou autre) de grer la
fonction approvisionnement lintrieur dune structure dfinie afin
den tirer le maximum.
Le travail doit donc tre rparti afin dtre efficace et efficient au
niveau de la production des biens et de la prestation des services.
Deux conditions sont ncessaires afin dy arriver
Savoir diriger le personnel
Savoir dlguer

1re partie : Gnralits sur la fonction

dapprovisionnement
Chapitre1 : fonction dapprovisionnement
1. Dfinition
C'est l'ensemble des oprations permettant la mise la disposition d'un
utilisateur un bien ou un service non disponible dans l'entreprise
correspondant un besoin dfinit en quantit et en qualit dans un temps
dtermin un cot minimum.
La fonction approvisionnement regroupe la fonction achat, la
logistique , et la gestion des stocks.
La plupart des organisations possdent une fonction approvisionnement
part entire au sein de leur structure organisationnelle.
Il appartient au responsable des achats (Directeur ou autre) de grer la
fonction approvisionnement lintrieur dune structure dfinie afin den
tirer le maximum.
L'approvisionnement intervient sur 3 types de flux :
Physique : les produits ou les services approvisionns,

 Dinformation : envoi et rception des donnes de suivis du flux

physique
Administratif : commandes, factures, bons de livraisons, ordres de
rception, litiges
Cette activit de la chane dapprovisionnement permet de maximiser
leur contribution aux objectifs de lentreprise.
Le travail doit donc tre rparti afin dtre efficace et efficient au niveau
de la production des biens et de la prestation des services.
Deux conditions sont ncessaires afin dy arriver :
-Savoir diriger le personnel
- Savoir dlguer

2. Mission et taches de la fonction approvisionnement

La mission da la fonction approvisionnement est de procurer a lentreprise
dans les meilleures conditions de qualit, de cout , de dlais et de scurit,
les matires premires, les composants , les fournitures, les outillages, les
quipements et les services dont lentreprise a besoin pour lactivit.
les taches de la fonction sont:
connatre les marchs et les sources dapprovisionnement pour toutes
les catgories dachats et surveiller leurs volutions.
collaborer la dfinition des caractristiques et spcifications des
produits acheter
rechercher, slectionner les fournisseurs et ngocier avec eux
programmer, passer les commandes dachats
suivre les livraisons des commandes;
contrler les rceptions des commandes;
analyser lutilisation des achats dans les diffrents services;
grer les stocks ;

 fournir les informations dans ce domaine tous les services

utilisateurs.

3. Les objectifs de la fonction approvisionnement

Les objectifs globaux de la fonction approvisionnement snoncent
gnralement de la faon suivante :
elle doit obtenir les matires appropries dune source adquate,
au bon prix, court et long terme, et en quantit suffisante, tout en
sassurant quelles parviennent lendroit dsir au moment voulu et
quelles saccompagnent dune qualit de service satisfaisante
Pour obtenir cet quilibre, tout en gardant lesprit les objectifs court
et long terme, le responsable des achats doit procder une
planification stratgique.
Neuf objectifs sont donc ncessaires afin dy arriver :
1) Amliorer la position concurrentielle de lentreprise :
Contribuer laugmentation des revenus et la rduction des cots de
lorganisation.
De cette faon, lentreprise est en mesure doffrir un meilleur produit
avec des cots plus bas, donc une meilleure marge bnficiaire brute
et une augmentation des ventes si une partie des conomies est
retourne aux clients afin de stimuler les ventes.
2) Assurer un apport continu des matires, des fournitures et des services
ncessaires lexploitation de lorganisation.
Il faut viter les pnuries en tout temps.
3) Maintenir les sommes investies dans les stocks et les pertes sy rattachant
au plus bas niveau possible.
Avoir un stock le plus bas possible afin de maximiser les ratios de
ceux-ci.
4) Conserver et mme amliorer la qualit
Une amlioration continue de la qualit des intrants de lorganisation
a un effet direct sur la capacit dune organisation de conserver sa
position concurrentielle lchelle mondiale.

5) Retenir les services des meilleurs fournisseurs

Trouver les meilleures sources possible, afin dobtenir la meilleure
valeur pour notre organisation. Il sagit ici de trouver et faire affaires
avec les meilleurs fournisseurs pour lorganisation.
6) Standardiser le plus possible les articles acquis et les procdures
dacquisition.
La standardisation permet davoir un processusstable et assujetti
lamlioration continue. Plus les systmes sont standards et efficaces,
plus le dpartement de lapprovisionnement aura un meilleur
rendement.
7) Acqurir les biens et les services requis au plus bas cot total de
possession
Le service dapprovisionnement doit toujours obtenir la meilleure
valeur pour son organisation, et ce, dans une perspective globale.
8) tablir des relations harmonieuses et fructueuses avec les autres services
de lorganisation
Il faut travailler en quipe avec tous les autres dpartements de
lorganisation.
9) Atteindre les objectifs concernant lapprovisionnement au moindre cot.
Afin darriver cet objectif, le service doit utiliser et appliquer des
outils damlioration continue. Ex. : amlioration des processus de
ngociation, amlioration des processus de gestion des commandes,
cration de partenariat gagnant avec les fournisseurs

4. Lorganisation de la fonction dapprovisionnement

Lorganisation de la fonction de lapprovisionnement nest que le
partage des responsabilits.
Ceci vous permettra de comprendre comment la plupart des services
en approvisionnement sont structurs.
Au niveau du dpartement approvisionnement dune entreprise :
Il y aura dans lordre, et ce, dpendamment de la grosseur de
lorganisation :
-Un Vice Prsident en approvisionnement (responsable des achats dans le
livre)

Organigramme de la fonction approvisionnement

Directeur des
approvisionnements

Service Etude

Service achat

Service
Magasin et
Stock

Exemple dun organigramme de la fonction

approvisionnement dune grande entreprise

Relation entre la fonction approvisionnement et les autres services

Dun point de vue gnral que lentreprise soit industrielle ou

commerciale la fonction approvisionnement joue un rle
primordial dans le fonctionnement de toute lentreprise.
Elle est en relation avec tous les services de lentreprise (voir cas)

Chapitre2 : Les procdures dachat et de stockage

1. La procdure dachat :
Dfinition :
Cest la fonction assurant la mise disposition de l'entreprise des produits et
des services primordiales son activit en conformit avec ses besoins de
scurit, de qualit et de cot global.

Limpact de la fonction achat sur

lactivit de lentreprise :
La fonction achat a un impact direct sur :
1-prix/cot
Mettre en concurrence des fournisseurs potentiels
Minimiser des cots dacquisition et possession des stocks
2- qualit : Choisir la meilleur qualit qui rpond et satisfait les objectifs
dacheteur et par consquent de lentreprise cliente.
3- continuit:
Prvision des besoins de lentreprise
Analyse de la sant financire de lentreprise
Lier des relation de partenariat avec les fournisseur qui consiste
avoir des relations a long terme avec eux

4- scurit :
Assurer une continuit de livraison auprs des fournisseurs de
lentreprise.
Sassurer de la solidit des fournisseurs
5- flexibilit :
Choix du fournisseur
Amliorer des relations client / Fournisseur

Gestion des achats :

Approche traditionnelle de la GA:
Mettre en concurrence les diffrents fournisseurs potentiels et
slectionner ceux qui offrent les meilleurs produits.
Lapproche moderne:
La gestion fournisseur:
Lentreprise cherche obtenir un avantage concurrentiel par
ltablissement des relations dordre stratgique avec les fournisseurs
Le partenariat acheteurs-fournisseurs:
Ce partenariat est fond sur une dpendance mutuelle long terme
entre un acheteur et les fournisseurs qui peuvent garantir une qualit
suprieure et une livraison rapide et fiable.

Le processus dachat :
Les tapes
On distingue plusieurs tapes dans la procdure d'achat :
L'mission du besoin;
La vrification du besoin ;
La Passation de la commande
Le suivi de la commande ;
La rception de la livraison ;
La Rserve ;
La Vrification de la facture ;
L'Evaluation.
Les techniques
Il existe plusieurs techniques institutionnelles visant mettre lors de la
procdure d'achat, la mise en concurrence la plus large possible :

 Adjudication ;
Attribution d'un bien aux enchres ou d'un march par mise en
concurrence

Appels d'offre ;
Demande de prix ;
Gr gr.

2. La procdure de stockage :
Dfinition du stock :
Cest lensemble des articles rassembls lintrieur de lentreprise et en
attente dutilisation.
Les stocks sont indispensables lentreprise dans la mesure o ils lui vitent
les ruptures qui engendrent larrt de la production et parfois la perte de
certains clients. Mais les stocks cotent cher.

Le rle de gestion de stock :

Pourquoi des stocks ?
Pour assurer une rgulation entre deux flux non synchroniss qui
prsentent des irrgularits de dbit.
Pour viter une pnurie passagre (stocks de scurit).
Pour profiter des conditions favorables sur les prix (stocks de
spculations).
Pour faire vieillir ou stabiliser une matire (bois, vin,).
Pour rduire les dlais de mise disposition (produits finis, pices de
rechange).

Mthodes dorganisation, de classement et de contrle

des magasins
Lorganisation des magasins
Le magasin est le lieu o sont reus, stocks et distribus tous les articles
entrant dans lentreprise. Lorganisation des magasins doit obir certains
principes dimplantation, dentreposage, et de classement.
Limplantation
Limplantation dpend du matriel entrepos dans le magasin. Le
matriel de petite dimension doit tre rang le plus prs possible du
bureau du magasin pour pouvoir le surveiller facilement. Les articles
de sorties frquentes seront placs prs du point denlvement le plus
accessible.
Le matriel de grande dimension doit tre stock prs de
lembranchement ferroviaire, quand il existe, pour un dchargement
rapide
Lentreposage
Dans lentreposage, il faut tenir compte des mouvements mme des
articles stocks Par exemple, les articles qui sortent frquemment
doivent tre rangs prs de la porte et ceux dont on na pas souvent
besoins seront laisss loin de la porte.
Il faut aussi viter de ne distribuer que les derniers articles arrivs
parce que les autres articles risquent dtre dtriors
Le classement
Le magasin de stockage doit tre compos de zones qui sont des espaces
pour lentreposage du matriel de grande dimension, et des casiers en bois
ou mtalliques qui servent ranger les articles de faible dimension.
Le classement est un dispositif qui permet de reprer ces zones et ces
casiers. Les zones sont gnralement dsignes par des lettres et les casiers
par des chiffres.
Taches administratives de la gestion de stock
La normalisation des articles

Il sagit de classer les articles selon le degr de leur utilit. Il sagit de

dterminer les articles qui conviennent le mieux aux besoins de lentrepris et
dliminer toutes les varits superflues.
Ce classement pour avantage la rduction du nombre darticles stocks et
par consquent du niveau gnral des stocks et de leur cot.
La classification des articles
La classification des articles peut se faire selon un critre dtermin :
Lorigine du produit, sa nature ou sa destination ce qui peut faciliter
lidentification des produits en magasin.
La symbolisation des articles
La symbolisation des articles facilite leur classification, elle consiste
attribuer chaque article un symbole ou un code permettant son
identification. La symbolisation peut tre alphanumrique ou numrique;
elle est gnralement aussi brve que possible Quand elle est numrique, la
symbolisation permet lutilisation de linformatique dans la gestion des
stocks.
Le contrle des entres
Les entres peuvent provenir soit des fournisseurs, soit des autres services de
lentreprise( cas des produits finis). Elles doivent tre contrles
quantitativement et qualitativement par le magasinier.
Le contrle des sorties
Les sorties sont destines soit aux services internes de lentreprise
(production ), soit lextrieur (vers les clients).
Le contrle des existants
Les fiches des stocks sont, thoriquement, en mesure dinformer
tout moment le gestionnaire des stocks sur les quantits stockes.
Les stocks renferment plusieurs types de marchandise. Pour les grer, audel des rgles de gestion prsentes dans le paragraphe prcdent, le
gestionnaire des stocks utilise les outils suivants :
La nomenclature
La nomenclature des articles stocks est une fiche qui comprend pour
chaque article le numro de code et une dsignation simple, prcise et
complte.
Les fiches de stocks

Ce sont des fiches qui portent les renseignements ncessaires lentreprise

concernant chacun des articles stocks.
Les fiches dapprovisionnement
Elles referment des lments fixes concernant les stocks tels que le numro
de larticle et sa dsignation, des lments rvisables comme le dlai
dapprovisionnement ou la consommation moyenne mensuelle de larticle et
des lments variables comme la quantit disponible au magasin, la quantit
en commande

Mthode de valorisation des stocks :

Le cout moyen pondr :
Cette mthode permet de :
-Valoriser le stock et les sorties de stock au cot moyen.
Et exige que :
-Ce cot moyen soit recalcul chaque entre en stock.
La formule :
CMP= Valeur stock + Valeur de lentre
Quantit totale
Avantages

Inconvnients

Elle est prconise par le fisc;

Elle permet une
gestion simple qui
vite de conserver un
historique

Elle ncessite le
calcul chaque entre
en stock;
Elle pose problme si le prix nest
pas connu
la rception;

 Mthodes FIFO (first in, first out):

Cette mthode permet la sortie systmatique du lot le plus ancien.
Avantages
Le stock est valoris un
cot proche de celui de
remplacement.

Inconvnients
Les cots des sorties sont sous
valoriss en priode de hausse des
prix, et survaloriss en priode de
baisse des prix.
En priode de hausse des prix, la
mthode augmente les bnfices
fiscaux.

Mthodes LIFO(last in, first out)

Cette mthode permet la sortie systmatique du lot le plus rcent.
Avantages
Les sorties de stock
sont valorises un
cot rcent.
En priode de hausse,
la mthode diminue.

Inconvnients
Cette mthode nest
pas admissible par le fisc.
Les stocks sont sousvaloriss
en priode dinflation et sur les
bnfices fiscaux survaloriss
en priode de baisse

Mthode ABC pour lanalyse des stocks :

Propose de retenir le critre de la valeur annuelle consomme et de prendre
en compte la fois le prix des articles et la quantit consomme pour classer
les articles.
On constate souvent que 20 % des articles reprsentent 80% de la valeur
consomme.
La mthode ABC propose donc de ranger les articles dans 3 classes :
- les articles A 75% de la valeur consomme pour 10% des articles.
- les articles B 20% de la valeur consomme pour 25% des articles.

- les Articles C 5% de la valeur consomme pour 65% des articles.

Stock de scurit :
Le stock de scurit ou de protection pour but de palier:
- Les retards fournisseurs.
- Les variations de consommation sur prvision.
Principe de calcul
a) si le stock de scurit absorbe lcart sur consommation pendant le
dlai.
= variation de la consommation sur dlai
b) le stock de scurit absorbe la consommation pendant lcart sur le dlai.
= les retards fournisseurs
La formule de calcul du stock de scurit est la Suivante :
Stock de scurit = Consommation x cart dlai+ Dlai x cart
Consommation

2me partie: Diagnostic et Audit de la fonction

dapprovisionnement
Chapitre1 : Diagnostic de la fonction dapprovisionnement
1. Dfinition dindicateurs :
Dans le cadre d'une dmarche qualit, il est important de connatre l'tat, le
statut d'un fait, d'un vnement pour ensuite le comparer une valeur cible
qui caractrise un objectif.
Pour naturellement savoir o on en est un instant T il importe en effet de
dfinir et mettre en place des indicateurs appels ici "indicateurs qualit" qui
assurent une lisibilit continue du systme, de l'entreprise dans ses actes et
dans ses phases d'amlioration.

Certains disent que le meilleur indicateur qualit c'est le silence. Nous

savons que nous sommes performants lorsque le client ne parle pas, ne se
plaint pas, ne nous alerte pas sur le service qu'on assure ou un produit qu'on
lui fabrique. Le silence peu t tre une manire d'coute, et en effet un
indicateur, seulement pour peut-tre garantir ce silence faut-il en amont
l'entourer de prcautions qu'on ausculte qui nous disent qu'on est
effectivement sur la bonne voie.
Un indicateur est donc un vnement, un fait observable, mesurable et
dtermin par un calcul qui identifie de faon qualitative ou quantitative une
amlioration ou dgradation du comportement du procd, processus soumis
examen.
A ce titre, l'indicateur qualit rside en une information choisie, associe
un phnomne, destine en observer les volutions au regard d'objectifs
qualit comme lexprime.

2. Les indicateurs de la fonction approvisionnement :

Indicateurs conomiques
Produits expdis (tonnes, units et/ou valeur).
Valeur totale des stocks.
Analyse ABC des stocks.
Taux de rotation des stocks.
Ecarts sur inventaire.
Indicateurs physiques
> Activit
Tonnes expdies, reues.
% de stocks morts.
Surface de stockage utilise (units de stocks/m2).
Nombre de transporteurs.
Nombre de rfrences gres en stocks.
> Qualit
Dlai moyen de livraison aux clients.
Dlai moyen d'approvisionnement / fournisseur.
Temps moyen de chargement des vhicules.
Retards de livraisons (en jours, en valeur).

 Nombre de ruptures de stocks (matires premires,

produits semi-finis produits finis).
Nombre de litiges transport, de litiges livraison.
Nombre d'avoirs.
Taux de remplissage.
Cot total transports, par transporteur, par m3 transport.
Cot moyen acheminement (total. par fournisseur).
Cot des stocks (total, par m3, des stocks morts).
> Eclairage Carnet de commandes (clients, fournisseurs).
Indicateurs humains
Effectifs.
Embauches, dmissions Absentisme.
Exemple d'indicateurs de stock

volution de la valeur de stock

volution de la couverture de stock
volution de la dmarque
volution de l'obsolescence

Exemple d'indicateurs de la fonction approvisionnement

fiabilit de la planification
dlai de livraison
taux de disponibilit
taux de service
volution du nombre de commandes ou du nombre de lignes de
commande

Chapitre2 : Audit de la fonction dapprovisionnement

Cas pratique : GAF Distribution

1. Prsentation de GAF Distribution :

Prsentation
GAF DISTRIBUTION est une socit d'importation et distribution de
pices de rechange. Cre en 1992, depuis sa cration s'est engage
respecter une ligne de conduite la qualit de ces produits, la rapidit de ses
services, ainsi que sa communication auprs des ses clients /fournisseurs.
Le secret de la russite rside dans les moyens que l'on se donne : aussi, le
choix des collaborateurs est-il primordial. A chaque chelon de la hirarchie,
dont hommes et femmes s'investissent compltement pour apporter le
meilleur d'eux-mmes.
Etre sans cesse l'coute de ses partenaires de leurs proccupations nous a
permis de consolider notre exprience dans le domaine de la pice dtache
et de personnaliser nos relations car chaque entreprise possde un mode
propre de fonctionnement.

Introduction dans le march

Le porte feuille clients de l'entreprise comporte comme clients des
entreprises et des groupes oprant dans les domaines suivants :
CONCESSION ET SERVICES PUBLICS.
EBERGIE ET MINES.
HYDROCARBURES.
TRANSPORT ARIEN ET AEROPORT.
CONSTRUCTION DES AUTOROUTES
TRANSPORT DE VOYAGEURES.
TRANSPORT DU PERSONNEL.
TRANSPORT DU MARCHANDISES.
TRANSFORMATION DE BOIS.
EQUIPMENT ET TP.

Gamme de rechange :

GAF Distribution prsente une gamme trs large de piices de rechange

voir :
Voitures particulires :
Allemandes
Audi * bmw *mercedes * opel * vw
Francaises
Citroen * peugeot * renault
Japonaises
Nisssan * honda * daewood * toyota
Italiennes
Fiat
Utilitaires - poides lourds - transport tp

Organigramme de lentreprise :
Directeur Gnral

Service Marketing

Service Commercial

Commerciaux

Service des achats

Vendeurs sur place

Service Comptabilit

Service
FACTURATION

2. Audit de cette entreprise :

Description des procdures dachat et de stockage :
D'aprs l'observation ainsi que les informations recueillies auprs du
responsable des achats M. AZNAG, on a pu relever les dmarches si
dessous.
I) Expression du besoin :
Le besoin est exprim oralement par l'ensemble des magasiniers, s'il s'agit
des achats de `'dpannage`', au responsable d'achats. Sinon, le besoin est
exprim par le responsable d'achats lui mme (des achats pour le stock) .
II) Choix de fournisseurs :
L'entreprise consulte au minimum trois fournisseurs, et slectionne parmi
eux celui qui prsente le meilleur rapport qualit prix, modalit de paiement,
condition de livraison ...
III) Commande :
Les commandes doivent obligatoirement passer par le service achat qui
tablie les bons de commandes pr numrots en quatre exemplaires :
1er exemplaire pour le fournisseur ;
2me exemplaire pour le service achat ;
3me exemplaire pour le chef magasinier ;
Et le 4me pour la comptabilit fournisseur.
Pour les bons de commandes dpassant 15 000 dirhams doivent tre sign
par le directeur gnral.

IV) Rception de la marchandise :

Le service rception se situ l'entre de l'entrept. Lorsque les camions

livrent la marchandise le rceptionnaire signe le bon de livraison du
fournisseur en deux exemplaires :
* Le 1er reste la rception pour archivage
* Le 2me remis au livreur.
Le rceptionnaire cre alors un bon de rception, qui est tabli en quatre
exemplaires :
_Le premier est envoy au service achat
_le second accompagne la marchandise reue pour son stockage dans le
magasin
_le troisime est conserv par le service de stock
_le quatrime est adress au service comptable.
V) Entre en stock :
Les pices reues sont directement entres en stock,, celles concernant les
achats de dpannage sont ranges dans des casiers propres chaque
magasiniers . Les pices destines au stockage sont directement ranges dans
des casiers correspondant la nature de la pice.
Le magasinier qui s'occupe des entres physique en stock met a jour
l'inventaire permanent la fin de chaque journe
VI) Enregistrement des factures fournisseurs
Les factures provenant des fournisseurs sont transmises au service
comptable.
Celui-ci classe les factures par ordre d'arrive et par fournisseurs puis
recherche le bon de rception et le bon de commande correspondants.
Il effectue alors la vrification de la facture (quantit, prix unitaire,
conditions, rglement...)

En appose un cachet avec l'imputation comptable, la date de vrification, et

sa signature sur ligne bon payer .

Audit de la fonction dapprovisionnement :

I) Dfaillances
L'observation physique ( faite le Lundi 16 Mai 2008 lors de la rception
d'une marchandise) ainsi que la grille d'analyse des tches (annexe 6) nous a
permis de relever les anomalies suivantes :
*Absence d'un contrle physique de la marchandise reue ;
* Non vrification des stocks avant passation de commandes.
Les dfaillances releves des interviews avec les responsables d'achats et de
stockage sont les suivantes :
*Non contrle des commandes dont le montant est infrieur 15 000
dirhams ;
*La socit ne dispose pas d'un fichier fournisseur regroupant l'ensemble des
informations les concernant (produits offerts, capacit de production du
fournisseur, prix, dlai de livraison, renseignements divers, fichier crois
produit/fournisseurs `'permettant de connatre pour un mme fournisseur
tous ses produits, et pour un mme produit tous ses fournisseurs `').
Le remplissage du questionnaire de contrle interne (annexe 7) a permis de
relever les faiblesses suivantes :
*Inexistence d'un manuel de procdure ;
*Absence de charte dontologique d'achat ;
*Manque des tableaux de bord ;
*Absence de cartographie des risques.

D'aprs le flow charte (annexe 8) et le QCI, on a pu soulever la dfaillance

suivante :
*L'expression du besoin n'est pas formalise par l'tablissement d'une
demande d'achat.
L'inventaire extra comptable effectu du vendredi 13/06/08 au Dimanche
15/06/08 ainsi que le QCI ont permis de constater l'existence des carts entre
le stock rel et le stock comptable.
II) Recommandations :
Pour remdier ces diffrentes anomalies cites si dessus, on suggre alors
de :
* Procder la rdaction d'un manuel de procdure des achats, veiller son
application et aussi le mettre jour rgulirement ;
*Rdiger et diffuser un code de dontologie l'ensemble des personnes
intervenant dans le processus achat ;
*Etablir des tableaux de bord pour pouvoir calculer les carts entre les
ralisations et les prvisions et complter ceci par une cartographie de risque
pour visualiser les zones risque lev de celles risque moyen et faible ;
*Formaliser l'expression du besoin d'achat par une demande d'achat, qui
devra tre obligatoirement vis par le responsable des achats ;
* Vrifier obligatoirement l'existence des articles en stock avant de procder
au remplissage d'un bon de commende, une fois que la demande d'achat est
vise par le responsable ;
* Contrler physiquement la quantit ainsi que la qualit de la marchandise
reue, pour s'assurer de la conformit relle de la livraison avec ce qui est
command ;
* Crer des fichiers fournisseurs pour faire visualiser quelques critres qui
faciliteront la prslection.

Conclusion :
Ces outils utiliss pour auditer la fonction d'approvisionnement ont comme
objectif spcifique d'optimiser cette fonction, et comme objectif gnral
d'amliorer la performance de l'entreprise.
L'auditeur les utilise pour dtecter les anomalies qui peuvent bloquer soit la
procdure d'achats ou de stockage et ensuite pour suggrer des solutions ou
faire des recommandations qui permettent d'y remdier et de les viter d'une
manire dfinitive. Mais et ce que ces outils sont valables pour les autres
fonctions ou bien il y a d'autre moyens que l'auditeur peut utiliser pour
effectuer ses missions ?