ENFOQUE HUMANSTICO DE LA ADMINISTRACIN

Con la llegada del enfoque humanstico, la teora administrativa sufre una verdadera
revolucin conceptual: se pasa de enfatizar en la tarea (Administracin Cientfica) y en
la estructura organizacional (Teora clsica), a enfatizar en las personas que trabajan o
que participan en las organizaciones. Con este enfoque humanstico, al profundo
mecanicismo, la sper especializacin del obrero, la divisin del trabajo y la
preocupacin por el mtodo de trabajo, por la organizacin formal y los principios de
administracin aplicables a los aspectos organizacionales, se les resta importancia y
se le da prioridad al hombre y su grupo social. Se pasa de lo tcnico a los aspectos
psicolgicos y sociolgicos.
Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales,
principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon dos etapas en su
desarrollo:
1

El anlisis del trabajo y la adaptacin del trabajador a ste.

La adaptacin del trabajo al trabajador.

LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS

ORGENES.
La teora de las relaciones humanas se origina en:
1

Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de

los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora
de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente
estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos.

El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y

la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros
intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas
vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la
teora clsica.

Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa

dinmica de Kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la
administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y
Lewin, contribuyeron bastante a su concepcin.

Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927

y 1932 bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales

"En consecuencia, la teora de las relaciones humanas naci de la necesidad de

corregir la fuerte tendencia de la deshumanizacin del trabajo, surgida con la
aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, caractersticos del periodo

cientfico y clsico, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente, sin
ninguna opcin".
OBJETIVOS
La teora de las relaciones humanas se preocup por estudiar la opresin del hombre
a manos del desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton Mayo destaca que,
mientras la eficiencia material aument, la capacidad para el trabajo colectivo no
mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial fue seguido de un
desgaste del sentimiento espontneo de cooperacin. Mayo afirma que la solucin a
este problema es que debe haber una nueva concepcin de las relaciones humanas
en el trabajo.
En la siguiente tabla, podemos ver las diferencias en los objetivos y el enfoque de las
dos teoras enfrentadas.
TEORA CLSICA
Trata la organizacin como

TEORA DE LAS RELACIONES

HUMANAS

una mquina.
Hace nfasis en las tareas o Trata

la

organizacin

como

en la tecnologa
grupos de personas.
Se inspira en sistemas de Hace nfasis en las personas.
Se

ingeniera.
Autoridad centralizada.

Psicologa.
Delegacin

Lneas claras de autoridad.

Especializacin

competencia tcnica.
Acentuada
divisin
trabajo.
Confianza

inspira

reglas

sistemas

plena

de

de
la

autoridad.
Autonoma del trabajador.

del Confianza y apertura.

nfasis

en

en

en

las

relaciones

humanas.
Confianza en las personas.

reglamentos.
Clara separacin entre lnea Dinmica grupal interpersonal.
y staff.
Tabla comparativa entre la teora clsica y la teora de las relaciones
humanas en la administracin

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin inici una experiencia de una fbrica,
en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad
de la iluminacin y la eficiencia de las obreras, con base en la produccin. Esa
experiencia, fue coordinada por Mayo, (quien era conocido como profesor de
investigacin de la escuela Administrativa de Harvard), extendindose al estudio de la
fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotacin del personal, y del efecto de las
condiciones fsicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los
investigadores certificaron que los resultados de la experiencia eran afectados por
variables de naturaleza psicolgica. Intentaron eliminar el factor psicolgico, lo que
trajo

como

consecuencia

que

se

prolongara

hasta

1932.

La Western Electric, empresa de fabricacin de equipos y componentes telefnicos,

desarrollaba en la poca una poltica de personal dirigida hacia el bienestar de los
obreros, manteniendo salarios satisfactorios y buenas condiciones de trabajo. En su
fbrica, haba un departamento de montaje de rels de telfono, en el cual trabajaban
empleadas que ejecutaban tareas simples y repetitivas que dependan de su rapidez.
Una empleada montaba 5 rels cada 6 minutos. La empresa no estaba interesada en
aumentar la produccin, sino en conocer mejor a sus empleados.
PRIMERA FASE (ILUMINACIN Y PRODUCTIVIDAD)
Se tomaron dos grupos de obreras para el experimento, al primer grupo se le
acondicion la luz fija, estas continuaron con la misma produccin, mientras que el
segundo se someti a una variacin en la intensidad de la luz, lo que hizo que las
obreras disminuyeran su produccin al tener baja la intensidad y aumentaran al tenerla
alta. Para comprobar si esto era verdad se volvi a acondicionar luz fija, pero a las
obreras se les dijo que segua con las variaciones, lo que facilit comprobar la teora,
el factor psicolgico influye, debido a que las obreras continuaban disminuyendo y
aumentando la produccin segn creyeran era la intensidad.
La conclusin inmediata sobre esta fase fue que, la produccin aumentaba y disminua
sin relacin directa con la intensidad de iluminacin.
SEGUNDA FASE (LABORATORIO DE MONTAJE DE RELS)
Se seleccionaron seis jvenes de nivel medio, ni expertas ni novatas; cinco montaban
los rels y la sexta suministraba las piezas necesarias para hacer un trabajo continuo
(estas fueron informadas que se someteran a un experimento con ciertos cambios)
estaban ubicadas en una sala con un supervisor igual que las otras, pero adems con

un observador quien aseguraba el espritu de cooperacin de las jvenes. Estas

fueron sometidas a 12 periodos:
Periodo 1: Se tomaron los datos de la produccin de cada obrera en condiciones
normales, sin que ella supiera, estos datos fueron utilizados para
compararlos con los otros periodos.
Periodo 2: Se aislaron en la sala de experimento manteniendo las condiciones de
trabajo normales.
Periodo 3: se hizo una modificacin en el sistema de pagos, se les pagaba por
trabajo en grupo, es decir que no influa en el salario individual. Aument
la produccin.
Periodo 4: Se incluyeron cinco minutos de descanso en la maana y cinco en la
tarde. Aument la produccin.
Periodo 5: El tiempo de descanso fue aumentado a diez minutos. Aument la
produccin.
Periodo 6: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la maana y otros 3 en la tarde.
La produccin no aument y hubo quejas por interrupcin del ritmo de
trabajo.
Periodo 7: se pas a 2 intervalos de 10 minutos. Durante uno de ellos se serva un
refrigerio ligero. La produccin aument.
Periodo 8: el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 4:30 p.m., como el
grupo de control. Aument la produccin.
Periodo 9: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 4 p.m. La produccin
permaneci estable.
Periodo 10: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 5 p.m. La produccin
aument.
Periodo 11: se estableci una semana de 5 das. La produccin aument.
Periodo 12: se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la
aprobacin de las jvenes. Este periodo duro 12 semanas, verificndose,
que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado
anteriormente.
Las condiciones fsicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes, la
produccin aument. En el 11, los investigadores percibieron que los resultados no
eran los esperados. Haba un factor que no poda ser explicado. Las variaciones
efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las
jvenes. El problema se convirti, en saber con cules factores correlacionar las
modificaciones en el ritmo de produccin de las jvenes.

La experiencia, llev a algunas conclusiones:

a

Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas

porque era divertido, y la supervisin flexible les permita trabajar con ms
libertad y menos ansiedad.

El ambiente amistoso y sin presiones permita conversar, lo que aumentaba la

satisfaccin en el trabajo.

No haba temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisin en la sala de

pruebas que en el departamento, la caracterstica y el objetivo de la supervisin
eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. Sentan que participaban de
una experiencia y que deban producir resultados, que deban redundar en
beneficio de las dems compaeras de trabajo.

Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jvenes se preocupan

por las otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se
mostraba cansada.

"Hay cierta relacin entre la productividad y la calidad de supervisin".

TERCERA FASE (PROGRAMA DE ENTREVISTAS)

Las obreras mostraron su incomodidad con el supervisor, y a la vez el gusto por
trabajar en la sala de pruebas, lo que abri la posibilidad de hacer entrevistas a los
trabajadores, iniciando con un formato rgido, pero luego siendo como una
conversacin en donde el obrero habla sin que se le hagan preguntas, en esta fase se
manifestaron

las

organizaciones

informales

para

protegerse

contra

lo

que

consideraban amenazas; por lo tanto tenan sus propios estndares de produccin y

normas dentro de la organizacin obrera, las cuales al ser infringidas eran castigadas
y se consideraba al obrero implicado como saboteador.
La conclusin inmediata de esta fase del experimento es que, las actitudes de la gente
en el trabajo son importantes y merecen consideracin.
CUARTA FASE (SALA DE OBSERVACIONES DE MONTAJE DE TERMINALES)
Al tomarse un grupo de obreros y ubicarlos en una sala experimental con las
condiciones normales se les informo que su salario solo aumentara si la produccin
as lo haca; pero los obreros utilizaron artimaas, disminuyeron su produccin y
cuando la volvieron a estabilizar exigiran aumento en el salario.

CONCLUSIONES DE LOS EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE

Los experimentos de Hawthorne sirvieron para establecer algunos de los principios
bsicos de lo que conocemos como Escuela de las Relaciones Humanas. Los ms
destacados son los siguientes:
a) El nivel de produccin es resultado de la integracin social: no viene
determinado slo por la capacidad fsica o fisiolgica del trabajador sino tambin por
las normas sociales y las expectativas del grupo. La capacidad social del trabajador
es lo determina su nivel de competencia y eficiencia mas no su capacidad de ejecutar
movimientos eficientes dentro del tiempo establecido.
b) Comportamiento social de los empleados: el comportamiento del individuo se
apoya totalmente en el grupo, por lo que cualquier desviacin de las normas sociales
supone una sancin por parte del grupo, que administra recompensas y sanciones
sociales. Mientras los patrones del grupo permanezcan

inmutables el individuo

resistir a los cambios para no apartarse de ellos. Los trabajadores no actan o

reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de grupos. C/
individuo no era libre para establecer por s mismo su cuota de produccin, pues esta
era establecida e impuesta por el grupo. Ante cualquier desvo de las normas grupales,
el individuo sufra castigos sociales, con el fin de ajustarlo a los estndares del grupo.
c) Recompensas y sanciones sociales: Los obreros que producan por encima y por
debajo de la norma socialmente determinada, perdan e afecto y el respeto de los
compaeros. El comportamiento de los trabajadores est condicionado a normas y
estndares

sociales.

El comportamiento de los trabajadores est condicionado por normas y patrones

sociales, cada grupo social desarrolla creencias o expectativas en relacin a la
administracin.
d) Grupos informales: El concepto de organizacin informal se deline con la teora
de las relaciones humanas: la organizacin es el conjunto de las personas que se
relacionan entre s adems se constituyen la organizacin humana real de la empresa.
A veces estn en contraposicin con la organizacin formal establecida por la
direccin. Ellos definen sus reglas de comportamiento, formas de recompensa o
sanciones sociales.
Existen 4 factores que condicionan la aparicin de los grupos informales.

Los intereses comunes que se desarrollan en las personas y que, pasan a ser
compartidos ms ntimamente.

La integracin provocada por la propia organizacin formal. El cargo que cada

persona ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales

con otras personas, con el fin de cumplir sus responsabilidades. La interrelacin

de las propias funciones del cargo se prolonga y se ampla ms all de los
momentos de trabajo.

La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin de los

grupos informales.

Los periodos de descanso, permiten una interaccin entre las personas y

hacen posible el establecimiento y fortalecimiento de los vnculos sociales entre
el personal.

e) Relaciones humanas: su comprensin permite a la direccin obtener mejores

resultados, as como la creacin de una atmsfera de trabajo positiva. Las personas
tratan de adaptarse a las dems personas y grupos, quieren ser comprometidas
aceptadas. La

comprensin de las relaciones humanas permite al administrador

obtener mejores resultados de sus subordinados y la creacin de una atmosfera en la

que cada persona es alentada y expresarse de manera libre y sana.
f) Importancia del contenido del cargo: la especializacin no es la manera ms
eficiente de divisin del trabajo, pues los trabajos simples y repetitivos se vuelven con
el tiempo montonos y aburridos, lo que afecta negativamente a la actitud del
trabajador y a su productividad. En este sentido, la rotacin de puestos puede
aumentar la productividad. Los trabajos simples y repetitivos se vuelven montonos
y aburridos lo que afecta de manera negativa la actitud del trabajador y reduce la
satisfaccin y eficiencia.
A raz del experimento de Hawthorne emerge una nueva manera de entender el
management, en la que resulta indispensable conciliar y armonizar dos funciones
bsicas de las organizaciones:

La funcin econmica: producir bienes o servicios para garantizar el equilibrio

externo; y

La funcin

social: proporcionar satisfacciones a los participantes para

garantizar el equilibrio interno.

LA CIVILIZACION INDUSTRIALIZADA Y EL HOMBRE
"Los mtodos de la democracia, lejos de proporcionar los medios para la solucin del
problema de la sociedad industrial, demostraron ser inadecuados para la tarea. El
Estado no puede producir la cooperacin por medio de la reglamentacin; la
cooperacin puede ser el resultado del crecimiento espontneo".
La teora de la relaciones humanas se preocup, prioritariamente, por estudiarla
opresin del hombre a manos del avasallador desarrollo de la civilizacin
industrializada. Elton Mayo, fundador del movimiento, dedico sus tres libros a examinar

los problemas humanos, sociales y polticos, derivados de una civilizacin basada casi
exclusivamente en la industrializacin y la tecnologa.
Elton destaca que, mientras la eficiencia material aumento poderosamente en los
ltimos 200 aos, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo
ritmo de desarrollo. Tambin afirma que la solucin a este problema no puede darse
solo mediante el retorno de las formas tradicionales de la organizacin, sino que debe
haber una concepcin de las relaciones humanas en el trabajo. Como resultado de la
experiencia de Hawthorne, se verifico que la colaboracin en la sociedad
industrializada no puede dejarse al azar, mientras se vela solo por los aspectos
materiales y tecnolgicos del progreso humano.
Los mtodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperacin. La
cooperacin humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lgica
organizacional; sus causa son ms profundas, como revela la experiencia de
Hawthorne, a partir de la cual, Mayo defiende los siguientes puntos de vista.
1. El trabajo es una actividad tpicamente grupal.
El nivel de produccin est ms influenciado por las normas de grupo que por
los incentivos salariales y materiales de produccin. La actitud del empleado
respecto al trabajo y la naturaleza del grupo social al que pertenece son los
factores decisivos de la productividad. Segn Mayo, la actitud del empleado
frente a su trabajo y la naturaleza del grupo en el cual participa son factores
decisivos de la productividad.
2. El operario no acta como individuo aislado, sino como miembro de un grupo
social.
Los cambios tecnolgicos tienden constantemente a romper los lazos
informales de camaradera y amistad dentro del trabajo a privar al obrero del
espritu gregario, mientras es responsable de su produccin, nos dice a a
veces tecnolgicos tienden a romper los vnculos sociales y a privar al operario
del espritu gregario.
3. La tarea bsica de la administracin es formar una elite capaz de comprender y
de comunicar.
Dotada de jefes democrticos, persuasivos y apreciados por todo el personal.
Para el autor ya se acab la fase de la organizacin humana, la sociedad
civilizada altero sus postulado.
4. La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar
junto a", de "ser reconocida".
De recibir comunicacin adecuada. Mayo se opone a la idea de Taylor que dice
que el trabajador es motivado bsicamente por la remuneracin.
5. La civilizacin industrializada origina la desintegracin de los grupos primarios
de la sociedad.
6.
Como la familia, los grupos informales y la religin, mientras que la fbrica
surgir como una nueva unidad social que proporcionara un nuevo hogar, un
sitio para la comprensin y la seguridad emocional de los individuos. El

trabajador busca que la empresa pueda satisfacer sus necesidades

psicolgicas y sociales.

FUNCIONES BSICAS DE LA ORGANIZACIN INDUSTRIAL

El experimento de Hawthorne permiti el surgimiento de nueva literatura y nuevos
conceptos acerca de administracin. Roethlisberger y Dickson, dos de los ms
renombrados divulgadores de los resultados de la investigacin, aclaran algunos
conceptos representativos de la teora de las relaciones humanas, y conciben la
fbrica como un sistema social.
Segn ellos, la organizacin industrial tiene dos funciones principales: producir bienes
o servicios (funcin econmica que busca el equilibrio externo) y brindar satisfacciones
a sus miembros (funcin social que persigue el equilibrio interno). La organizacin
industrial debe buscar esas dos formas de equilibrio de modo simultneo. Estos dos
autores destacan que la organizacin de esa poca, que slo se preocupaba por
lograr equilibrio econmico y externo, est calcada por completo de la teora clsica, y
carece de madurez suficiente para conseguir la cooperacin del personal, condicin
fundamental para alcanzar equilibrio interno.
La organizacin industrial se compone de una organizacin tcnica y de una
organizacin humana.
La organizacin industrial est conformada por una organizacin tcnica
(instalaciones, mquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.) y una
organizacin humana (organizacin social). La organizacin humana de la fbrica
tiene como base los individuos, cada uno de los cuales evala el ambiente en que
vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, fruto de
sus interacciones humanas durante la vida. No obstante, la organizacin humana de
una fbrica es ms que la simple suma de los individuos, debido a que la interaccin
diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento comn: la
organizacin social de la fbrica.
La organizacin tcnica y la organizacin humana, la organizacin formal y la
organizacin informal son subsistemas interrelacionados e independientes. Esos
subsistemas son concebidos en un estado de equilibrio permanente, una modificacin
de alguno de sus componentes provoca la reaccin de los dems, buscando
restablecer la condicin de equilibrio preexistente.
La colaboracin humana est determinada por la organizacin informal. La
colaboracin es un fenmeno social, tomado de cdigos sociales, convencionalismos,
tradiciones, expectativas y modos rutinarios de reaccionar ante las situaciones. Para
los obreros los estmulos psicolgicos y sociales son ms importantes que las
condiciones de orden material o econmico. La organizacin humana de la fbrica
tiene como base los individuos. La interaccin diaria y constante dentro del trabajo de
los individuos, da origen a la organizacin social de la fbrica.

Teora clsica

Teora de las relaciones humanas

Trata la organizacin como una

mquina.
Hace nfasis en las tareas o en
la tecnologa.
Se
inspira
en sistemas de ingeniera.
Autoridad centralizada.
Lneas claras de autoridad.
Especializacin y competencia
tcnica.
Acentuada divisin del trabajo.
Confianza
en
reglas
y
reglamentos.
Clara separacin entre lnea y
staff.

Trata la organizacin como

grupos de personas.
Hace nfasis en las personas.
Se inspira en sistemas de
Psicologa.
Delegacin plena de la autoridad.
Autonoma del trabajador.
Confianza y apertura.
nfasis
en
las
relaciones
humanas.
Confianza en las personas.
Dinmica grupal interpersonal.

Ejemplo de organizacin industrial

Pero tambin podemos hablar de las Caractersticas De La Organizacin Informal.

Caractersticas:

a.

Relacin de cohesin o antagonismo. Los individuos aunque estn situados

en diferentes niveles y sectores de la empresa, crean relaciones personales de
simpata o de antagonismo;

b.

Estatus. Los individuos interactan en grupos informales, dentro de los cuales

c/u, adquiere una posicin social o estatus;

c.

Colaboracin espontnea. La organizacin informal es un prerrequisito para

la colaboracin del personal, y debe ser aplicado a favor de la empresa;

d.

La posibilidad de oposicin a la organizacin informal. Esto es una

resultante de la poca habilidad de la direccin para propiciar un clima de buenas
relaciones con el personal;

e.

Patrones de relacin o actitudes. Existen grupos informales que desarrollan,

patrones de relaciones o actitudes que son aceptados o asimilados por sus
miembros, pues traducen los intereses y aspiraciones del grupo;

f.

Cambios de nivel y alteraciones de los grupos informales. Los grupos

informales, tienden a alterarse con las modificaciones de la organizacin formal;

g.

La organizacin informal trasciende la organizacin formal. La

organizacin formal est circunscripta al rea fsica y al horario de trabajo de la
empresa, la organizacin informal escapa a esas limitaciones;

h.

Estndares de desempeo en los grupos informales. En la organizacin

informal, el individuo se preocupa por el reconocimiento y aprobacin social del
grupo al que pertenece. Su ajuste social refleja su integracin a ste.

IMPLICACIONES DE LAS RELACIONES HUMANAS

LA IMPORTANCIA DE LOS GRUPOS
El surgimiento de la teora de las relaciones humanas aporta un nuevo lenguaje al
repertorio administrativo: se habla de motivacin, liderazgo, comunicacin,
organizacin informal, dinmica de grupo, etctera, y se critican con dureza y se dejan
a un lado los antiguos conceptos clsicos de autoridad, jerarqua, racionalizacin del
trabajo, departamentalizacin, principios generales de administracin, etc. De repente,
se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el tcnico ceden paso
al psiclogo y al socilogo. El mtodo y la maquina pierden primaca ante la dinmica
de grupo por; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista, pues el
homo economicus cede el lugar al hombre social. Esta revolucin en la administracin,
que destaco el carcter democrtico de esta, ocurri en los albores de la segunda
guerra mundial. El nfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el nfasis
en las personas.
Con la teora de las relaciones humanas surgi otra concepcin sobre la naturaleza del
hombre: el hombre social basado en los aspectos siguientes.

a) Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos,

deseos y temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar,
es consecuencia de muchos factores motivacionales.
b) Las personas estn motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en
los grupos sociales en que interactan. Si hay dificultades en la participacin y
las relaciones con el grupo, aumenta la rotacin de personal (turnover), baja la
moral, aumenta la fatiga psicolgica, y se reducen los niveles de desempeo.
c) El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisin y liderazgo.
El supervisor eficaz influye en sus subordinados para lograr lealtad, estndares
elevados de desempeo y compromiso con los objetivos de la organizacin.
d) Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento
de los miembros y controlan de modo informal los niveles de produccin. Este
control social puede adoptar sanciones positivas (estmulos, aceptacin social,
etc.) o negativas (burlas, rechazo por parte del grupo, sanciones simblicas,
etc.).
Influencia de la motivacin humana
La teora de la motivacin busca explicar el comportamiento de las personas. La
administracin cientfica se basaba en la concepcin de homo economicus, segn la
cual el comportamiento del hombre es motivado exclusivamente por la bsqueda de
dinero y por las recompensas salariales y materiales del trabajo; por tanto, el enfoque
clsico de la administracin se fundamentaba en esa teora de la motivacin.
El experimento realizado en Hawthorne demostr que la recompensa salarial (aun
cuando se efectu sobre bases justas o generosas) no es el nico factor decisivo para
la satisfaccin del trabajador en la situacin laboral. Elton Mayo y su equipo
propusieron una nueva teora de la motivacin, opuesta a la del homo economicus: el
ser humano es motivado no solo por estmulos econmicos y salariales, sino tambin
por recompensas sociales y simblicas.
1. Teora del campo de Lewin
En las investigaciones sobre el comportamiento social, Kurt Lewin se refiri al
importante papel que cumple la motivacin. Para explicar la motivacin del
comportamiento, postulo la teora de campo, basada en 2 supuestos
fundamentales:
a. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistente.
b. Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica de un campo dinmico en
que cada parte depende de su interrelacin con los dems.
El comportamiento humano no depende del pasado ni del futuro, sino del campo
dinmico actual, que es el espacio de vida de la persona y su ambiente
psicolgico. Para explicar el comportamiento humano, Lewin propone la ecuacin
C=f (P, M)
Donde el comportamiento (C) es una funcin (f) el resultado de la interaccin entre
la persona (P) y el ambiente (M) que la rodea.

Segn Lewin, toda necesidad crea un estado de tensin en la persona, una

predisposicin a la accin. Cuando se encuentra un objeto accesible, este
adquiere valencia positiva, y se activa un vector que dirige el movimiento hacia el
objeto. Cuando la tensin es excesiva (por ejemplo, mucho hambre), puede
entorpecer la percepcin del ambiente y desorientar el comportamiento de la
persona; si se presenta una barrera, nace la frustracin por no alcanzar el objetivo,
aumenta la tensin y se desorienta aun ms el comportamiento. Lewin fue el
principal inspirador de los autores de la escuela de las relaciones humanas.
2. Las necesidades humanas bsicas
El estudio de la motivacin del comportamiento supone el conocimiento de las
necesidades humanas. La Teora de las relaciones humanas constato la existencia
de las necesidades humanas bsicas. El comportamiento humano est
determinado por causas que, muchas veces, escapan al entendimiento y control
de las personas. Dichas causas se denominan necesidades o motivos: fuerzas
conscientes o inconscientes que determinan el comportamiento causado por
necesidades internas de la persona, el cual se orienta a lograr los objetivos que
pueden satisfacer tales necesidades.
El hombre es considerado un animal lleno de necesidades que se alternan o se
presentan en conjunto o aisladas. Al satisfacer una, surge otra en su lugar, y asi
sucesiva, continua e indefinidamente. Las necesidades motivan el comportamiento
humano, imprimindolos direccin y contenido. Durante su vida, el hombre pasa
por tres niveles o estados de motivacin: a medida que crece y madura, va
sobrepasando los estados ms bajos y desarrollando necesidades de niveles ms
elevados. Las diferencias individuales influyen en la duracin, intensidad y posible
fijacin de cada uno de esos niveles. Los tres niveles o estados de motivacin
corresponden a las necesidades fisiolgicas, psicolgicas y de autorrealizacin.

a. Necesidades fisiolgicas
Corresponden a las necesidades primarias, vitales o vegetativas; estn
relacionadas con la supervivencia de la persona, y son innatas e instintivas.
Situadas en el nivel ms bajo, las necesidades fisiolgicas se hallan tambin en los
animales. Estas necesidades requieren satisfaccin peridica y cclica. Las
principales necesidades fisiolgicas son alimentacin, sueo, actividad fsica,
satisfaccin sexual, abrigo y proteccin contra los elementos, y seguridad fsica
contra los peligros. Si un individuo tiene hambre, busca alimento; no obstante,
cuando una persona come con regularidad, el hambre deja de ser una motivacin
importante. Las necesidades fisiolgicas pueden ser satisfechas por anticipado, sin
actuar sobre el comportamiento humano.
b. Necesidades psicolgicas
Son necesidades secundarias (exclusivas del hombre) adquiridas y desarrolladas
en el transcurso de la vida.

Representan un patrn ms elevado y complejo de necesidades que casi nunca

quedan satisfechas a plenitud. La persona busca satisfacer cada vez mas esas
necesidades, que se desarrollan y crecen de modo gradual. Las principales
necesidades psicolgicas son:

1.
2.
3.
4.

Necesidad de seguridad intima.

Necesidad de participacin.
Necesidad de autoconfianza.
Necesidad de afecto.

c. Necesidades de autorrealizacin
Son las necesidades ms elevadas, producto de la educacin y la cultura. Al igual
que las necesidades psicolgicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el
hombre busca, de modo gradual, mayores satisfacciones y establece metas cada
vez ms complejas. La necesidad de autorrealizacin es la sntesis de las dems
necesidades, es el impulso de cada individuo a realizar su propio potencial y estar
en continuo desarrollo.
3. Ciclo motivacional
A partir de la puesta en prctica de la Teora de las relaciones humanas, se
aplicaron en las empresas toda clase de teoras psicolgicas sobre la motivacin.
Se comprob que todo comportamiento humano es motivado y que la motivacin
es esa tensin persistente que lleva al individuo a comportarse de cierta manera
para satisfacer una o ms necesidades, de all surge el concepto de ciclo
motivacional: el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico
(equilibrio de fuerzas psicolgicas, segn Lewin) hasta que un estimulo lo rompe o
crea una necesidad, la cual provoca un estado de tensin que reemplaza al estado
de equilibrio. La tensin genera un comportamiento o accin capaz de satisfacer la
necesidad. Si esta se satisface, el organismo retorna a su estado de equilibrio
inicial hasta que sobrevenga otro estimulo. Toda satisfaccin es una liberacin de
tensin.
4. Frustracin y compensacin
Existen ocasiones en que las necesidades no se satisfacen debido a cierta barrera
u obstculo que lo impide. Cuando esto ocurre, surge la frustracin, que impide
liberar la tensin y mantiene el estado de desequilibrio y tensin. El ciclo
motivacional puede tener una tercera solucin: la compensacin o transferencia.
La compensacin (o transferencia) se presenta cuando la persona intenta
satisfacer alguna necesidad (imposible de satisfacer) mediante la satisfaccin de
otra, complementaria o sustitutiva. En este caso, la satisfaccin de otra necesidad
aplaca la ms importante y reduce o evita la frustracin. En consecuencia, toda
necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada. Toda necesidad
no satisfecha motiva un comportamiento; sin embargo, si no se satisface dentro de

un tiempo razonable, pasa a ser motivo de frustracin. Esta puede originar ciertos
comportamientos:
a. Desorganizacin del comportamiento. La conducta de la persona frustrada
puede volverse ilgica de repente, sin que haya, en apariencia ninguna
explicacin.
b. Agresividad. La persona frustrada puede volverse agresiva. La tensin
acumulada puede liberarse mediante agresividad fsica, verbal, simblica, etc.
c. Reacciones emocionales. La tensin reprimida por la insatisfaccin de la
necesidad puede provocar ansiedad, afliccin, nerviosismo. Problemas
circulatorios y digestivos, etc.
d. Alienacin y apata. La insatisfaccin puede ocasionar alineacin, de apata y
desinters por alcanzar objetivos frustrados, como mecanismo inconsciente de
defensa del ego.
De ah que sea necesario evitar la frustracin en el comportamiento de la persona.
5. Moral y clima organizacional
Segn los autores de la Teora de las relaciones humanas, la motivacin es el
impulso que permite esforzarse en alcanzar objetivos organizacionales siempre y
cuando se satisfaga alguna necesidad individual; de ah nace el concepto de
moral. La literatura sobre la moral de los empleados comenz con la Teora de las
relaciones humanas. La moral es un concepto abstracto e intangible, pero
perceptible. Es una consecuencia del estado de motivacin provocado por la
satisfaccin o no satisfaccin de las necesidades de las personas. La moral se
eleva cuando la organizacin satisface las necesidades de las personas y
disminuye cuando la organizacin frustra la satisfaccin de tales necesidades. En
general, la moral se eleva cuando las necesidades individuales encuentran medios
y condiciones de satisfaccin, y disminuye cuando las mismas encuentran barreras
externas o internas que impiden su satisfaccin y provocan frustracin.
Del concepto de moral se deriva el de clima organizacional. El clima es el ambiente
psicolgico y social de una organizacin, y condiciona el comportamiento de sus
miembros. Una moral elevada genera un clima receptivo, amistoso y agradable.
EL LIDERAZGO
La teora clsica no se preocup por el liderazgo y sus implicaciones. Los autores
clsicos, que se refirieron al liderazgo de manera superficial, no se interesaran muchos
por este tema. La Teora de las relaciones humanas comprob la enorme influencia del
liderazgo en el comportamiento de las personas. Mientras que la teora clsica se
concentraba en la autoridad formal, al reconocer slo la direccin de los niveles
jerrquicos superiores sobre los niveles inferiores, en aspectos relacionados con las
actividades y funciones de cargo.
Concepto de liderazgo
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, ya sea en las
empresas o en cada uno de sus departamentos. Tambin es esencial en las funciones

de la administracin porque el administrador necesita conocer la motivacin humana y

saber conducir a las personas.
1. Liderazgo como fenmeno de influencia interpersonal. El liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situacin. La influencia es una fuerza
psicolgica, una transaccin interpersonal en que una persona acta para modificar el
comportamiento de otra. La influencia abarca conceptos como poder y autoridad. El
control representa la tentativa de asegurar la influencia, es decir, desencadenar las
consecuencias previstas por quien ejerce la influencia. El poder es el potencial de
influencia de una persona sobre otras; El poder es influencia potencial que puede
ejercerse o no. En consecuencia, el poder legal se acepta socialmente.
2. Liderazgo como proceso de reduccin de la incertidumbre de un grupo. El
grupo tiende a escoger como lder a la persona que puede orientarlo y apoyarlo que
defina o ayude al grupo a elegir el rumbo y las mejores soluciones a los problemas, el
liderazgo tiene que ver con la reduccin de incertidumbre en el grupo y con el
comportamiento que permite lograr esa reduccin, es decir, la toma de decisiones.
3. Liderazgo como relacin funcional entre lder y subordinados. Es la relacin
entre un individuo y un grupo. La relacin entre lder y subordinados. Existe una
relacin funcional en que el grupo percibe al lder como la persona que tiene o controla
los medios capaces de satisfacer sus necesidades. En consecuencia, el lder es un
estratega que orienta el rumbo de las personas.
4. El liderazgo como proceso en funcin del lder. De los seguidores y de las
variables de situacin. El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre una
persona o un grupo de personas que se esfuerzan por lograr sus objetivos en
determinada situacin. El liderazgo depende de las variables del lder (1), de los
subordinados (s) y de la situacin (v). Es decir, de las caractersticas personales del
lder, de los subordinados y de la situacin en que se hallan.
TEORAS SOBRE LIDERAZGO:
a. Teoras de rasgos de personalidad
Son las teoras ms antiguas respecto del liderazgo. Un rasgo es una cualidad o
caracterstica distintiva de la personalidad. Es decir, el lder posee rasgos especficos
de personalidad que lo distinguen de las dems personas.
1. Rasgos fsicos: energa, apariencia personal, estatura y peso.
2. Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.
3. Rasgos sociales:
administrativa.

cooperacin,

habilidades

interpersonales

habilidad

4. Rasgos relacionados con el trabajo: inters en la realizacin, persistencia e

iniciativa.
En resumen, el lder debe inspirar confianza, ser inteligente, perceptivo y tener
decisin para liderar con xito.

b. Teoras de estilos de liderazgo

Estudian el liderazgo en cuanto a estilos de comportamiento del lder frente a los
subordinados. Mientras el enfoque de rasgos apunta a lo que es el lder, el enfoque de
estilos de liderazgo se refiere a lo que hace el lder, a su manera de comportarse en el
ejercicio del liderazgo.
La principal teora seala tres estilos de liderazgo: autoritaria, liberal y democrtico.
1. Liderazgo autocrtico: el lder centraliza las decisiones e impone rdenes al
grupo.
2. Liderazgo liberal: el lder delega todas las decisiones en el grupo y no ejerce
ningn control.
3. Liderazgo democrtico: el lder conduce y orienta el grupo, e incentiva la
participacin de las personas. Los grupos sometidos al liderazgo autoritario produjeron
mayor cantidad de trabajo; bajo el liderazgo liberal, los resultados fueron pobres en
cuanto a calidad y cantidad; bajo el liderazgo democrtico, el nivel de produccin fue
igual al de los grupos sometidos a liderazgo autoritario, aunque la calidad del trabajo
fue superior.
c. Teoras situacionales del liderazgo:
Mientras que las teoras de rasgos de personalidad son simplistas y limitadas, las
teoras de estilos de liderazgo ignoran variables situacionales. Las teoras
situacionales parten de un contexto ms amplio y pregonan que no existe un nico
estilo o caracterstica de liderazgo vlido en cualquier situacin. Lo contrario s es"
verdadero: cada situacin requiere un tipo de liderazgo para liderar con xito los
subordinados.
Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proporciones
a. Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado
y est sujeto a controles del jefe.
b. Un lder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus
subordinados, de acuerdo con las fuerzas mencionadas.
c. El lder tambin puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo
subordinado, segn la situacin que se presente. Cuando el subordinado presenta alto
nivel de eficiencia, el lder puede darle mayor libertad en las decisiones; si el
subordinado presenta errores frecuentes y graves puede imponer mayor autoridad
personal y darle menor libertad en el trabajo.
COMUNICACIN:
Es el intercambio de informacin entre personas. Significa volver comn un mensaje o
una informacin. Constituye uno de los procesos fundamentales de la experiencia
humana y la organizacin social. La comunicacin requiere un cdigo para enviar el
mensaje en forma de seal (ondas sonoras, letras impresas, smbolos).

La necesidad de comunicar Los experimentas sobre liderazgo permitieron concentrar

la atencin en las oportunidades de escuchar y aprender en grupo, y evaluar los
problemas da comunicacin inter grupal en las empresas. Se identific la necesidad de
aumentar la competencia de los administradores a travs del trato interpersonal para
superar los problemas de comunicacin y aumentar la confianza y franqueza en las
relaciones humanas. En este sentido, la Teora de las relaciones humanas cre una
presin sensible sobre la administracin para modificar los mtodos rutinarios de dirigir
las organizaciones y las personas.
El enfoque de las relaciones humanas revel las fallas de comunicacin en las
organizaciones y alert a los administradores para que:
a. Garantizaran la participacin de las personas de los niveles inferiores en la solucin
de los problemas de la empresa.
b. Incentivaran la franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en las
empresas.
La Importancia de la comunicacin:
a. Las personas trabajan mejor cuando conocen los estndares de su trabajo.
b. La organizacin es ms eficiente cuando el empleado y el jefe saben cuates son las
responsabilidades y los estndares de desempeo que la empresa espera de ellos.
c. Cada persona puede ser ayudada para que d la mxima contribucin a la empresa
y utilice el mximo de sus habilidades y capacidades.
La comunicacin es una actividad administrativa que tiene dos propsitos
fundamentales
a. Proporcionar la informacin y la explicacin necesarias para que las personas
puedan desempear sus tareas.
b. Adoptar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin, la cooperacin y la
satisfaccin en los cargos.
Estos dos propsitos sirven para promover un ambiente de solidaridad y lograr mejor
desempeo en las tareas. Sin embargo, la Teora de las relaciones humanas hace
nfasis en el desarrollo de grupos y no en el comportamiento individual. En
consecuencia, la comunicacin se analiza como un fenmeno social.
Redes de comunicacin:
Se pueden definir como aquellas estructuras formales creadas por las empresas para
hacer llegar la informacin a sus miembros.
De la eleccin de una estructura optima o no, depender la eficacia o no de los
procesos de la comunicacin, repercutiendo de forma decisiva en el clima laboral de la
empresa
Hay diferentes tipos de redes:

Red en Cadena: La comunicacin tiene lugar entre las personas que se encuentran
ms prximas, suele ser a travs de los distintos niveles jerrquicos, es decir del jefe
al mando intermedio y de este al trabajador y viceversa.
Red en Crculo: La comunicacin circula libremente entre todos, con independencia
de su rango jerrquico. La comunicacin es ms lenta y se utiliza para resolver
problemas complejos. Ejemplo, las reuniones, crculos de calidad.
Red en estrella: En este caso la comunicacin est centralizada por el lder o jefe,
que es quien se encarga de transmitir la informacin al resto de miembros. Es propia
en empresas de organizacin tradicional.

ORGANIZACIN INFORMAL
El conjunto de interacciones y relaciones establecidas entre las personas se denomina
organizacin informal, en contraposicin a la organizacin formal, constituida por la
estructura de rganos, cargos, relaciones funcionales, niveles jerrquicos, etc., de la
organizacin el comportamiento de los grupos sociales de una empresa est
condicionado por dos tipos de organizacin: la organizacin formal (o racional) y la
organizacin informal (o natural.) Existen procesos sociales relacionados con la
consecucin de los objetivos de la empresa, los cuales culminan en la organizacin
formal. sta se rige por las prcticas de la empresa, por las especificaciones y
estndares para conseguir objetivos que la empresa puede modificar. La organizacin
formal tiene un carcter esencialmente lgico.
Por otro lado, existen procesos espontneos de evolucin social sin objetivos
determinados, conscientes o precisos, que conducen a la organizacin informal. Esta
ltima se manifiesta en los usos y costumbres, en las tradiciones, en los ideales y en
las normas sociales. La organizacin informal se reconoce en las actitudes y de
disposiciones basadas en la opinin, en el sentimiento y en la necesidad de
asociarse, y no se modifica con rapidez ni procede de la lgica.
Caractersticas de la organizacin informal
La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas:
a. Relacin de cohesin o de antagonismo. Las personas que trabajan en las
empresas crean relaciones de simpata o de antagonismo.
b. Estatus. Las personas interactan en grupos informales en los que, adquieren
cierta posicin social o estatus en funcin del papel que desempean en cada
grupo, independientemente de la posicin que ocupa en la organizacin formal.
c. Colaboracin espontnea. La organizacin informal es un reflejo de la
colaboracin espontanea de las personas.
d. Posibilidad de oposicin a la organizacin formal. La organizacin formal y
estar en desacuerdo con los objetivos de la empresa cuando la direccin es
incapaz de propiciar un clima de buenas relaciones.
e. Patrones de relaciones y actitudes. Los grupos informales desarrollan con
espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados y asimilados por
sus miembros, pues reflejan los intereses y aspiraciones del grupo.

f.

Cambios de nivel y modificaciones de los grupos informales. Las personas

participan en grupos informales en virtud de las relaciones funcionales que
mantienen con otras en diversos niveles y sectores de la empresa.
g. La organizacin informal trasciende de la organizacin formal. La organizacin
informal est constituida por interacciones y relaciones espontaneas cuya
duracin y naturaleza transciende las interacciones y relaciones formales.
h. Estndares de desempeo en los grupos informales. En la organizacin
informal, el individuo se preocupa por el reconocimiento y la aprobacin social
del grupo al que pertenece. Su adaptacin social refleja su integracin al grupo.
Orgenes de la organizacin informal
Existen cuatro factores que condicionan a los grupos informales:
a. Los intereses comunes renen a las personas. Al estar juntas en los sitios de
trabajo la mayor parte de su tiempo, identifican intereses comunes en cuanto a
poltica, deportes, actividades, etc.
b. La interaccin provocada por la organizacin formal. La interaccin derivada de
las funciones del cargo va ms all de los momentos de trabajo y propicia los
contactos informales. As, las relaciones establecidas por la organizacin
formal originan una vida grupal intensa fuera de ella.
c. La fluctuacin del personal en la empresa altera la composicin de los grupos
sociales informales. La rotacin, el movimiento horizontal y vertical del
personal, las transferencias. Etctera, producen cambios en la estructura
informal pues cambias las interacciones y, con ellas, los vnculos humanos.
d. Los periodos de descanso permiten la interaccin de las personas, la cual
define y fortalece sus vnculos. Aunque la persona no trabaja en los periodos
de descanso, permanece en contacto con otras personas en los alrededores de
su rea de trabajo.
LA DINMICA DE GRUPO
La dinmica de grupos es uno de los temas predilectos de la Teora de las relaciones
humanas. Kurt Lewin, el fundador de la Escuela dinmica de grupo, introdujo el
concepto de equilibrio casi estacionario en los procesos grupales para referirse al
campo de fuerzas existentes en los grupos, las cuales originan procesos de
autorregulacin y mantenimiento del equilibrio. As como el aspecto fisiolgico del
cuerpo humano se mantiene relativamente estable gracias a los procesos reguladores,
un grupo puede compensar la ausencia de un colega aumentando la contribucin de
los dems miembros. Los procesos no son estticos, sino vivos y dinmicos.
La escuela dinmica de grupo desarrolla la proposicin general segn la cual el
comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores de la persona se originan en
los grupos a los cuales pertenece.
EVALUACIN CRTICA DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS
A partir de 1939, cuando Roethlisberger y Dickson relataron el experimento realizado
en Hawthorne, la Teora de las relaciones humanas pas a dominar la teora
administrativa. Al final de los aos en 1950 la teora de las relaciones humanas entro
en decadencia y fue intensamente criticada, a tal punto que sus concepciones fueron

revisadas y modificadas. Entre las crticas a esta teora podemos destacar las
siguientes:
1. Oposicin cerrada a la teora clsica
En muchos aspectos, la Teora de las relaciones humanas se opuso diametralmente a
la administracin cientfica: los factores considerados decisivos y cruciales por la
escuela no eran enfocados correctamente por la otra, y las variables que una
consideraba importantes eran casi ignoradas por la otra.
2. Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales
Mientras que los autores clsicos no vean el conflicto empresarial, ya que crean en la
perfecta compatibilidad entre los inters de la empresa y de los empleados, los autores
de la escuela de las relaciones humanas consideraban que el conflicto empresarial
entre los interese de la organizacin y los intereses de los empleados era indeseable.
3. Concepcin ingenua y romntica del operario
Los autores de los aos 1940 y de los de 1950 imaginaban un trabajador feliz,
productivo e integrado al ambiente de trabajo. Esa imagen no siempre fue confirmada
por investigaciones posteriores, que descubran trabajadores felices e improductivos,
as como trabajadores infelices y productivos, lo cual rompa la correlacin entre
satisfaccin y productividad. Tambin se comprob que el supervisor liberal,
concentrado en el trabajador, no siempre presenta los grupos ms productivos, y que
la consulta participativa creaba muchas veces ms problemas que los que resolva.
4. Limitacin del campo experimental
Los autores de la escuela de las relaciones humanas, por lo menos los del grupo de
Elton Mayo, se circunscribieron al mismo ambiente de investigacin restringido de la
administracin cientfica: la fbrica. Al dejar de estudiar otros tipos de organizaciones
(bancos, hospitales, universidades, etctera), redujeron la aplicabilidad de sus teoras
y conclusiones.
5. Parcialidad en las conclusiones
Mientras la Teora clsica se restringe a la organizacin formal y revela su escasez de
variables, es decir, que abarca una pequea cantidad de variables para explicar sus
puntos de vista, la teora de las relaciones humanas tambin es parcial, ya que se
limita a la organizacin informal y sufre de la misma escasez de variables, enfatiza los
aspectos informales de la organizacin y deja los formales en un plano inferiores.
6. nfasis en los grupos informales
La teora de las relaciones humanas se enfoca en el estudio de los grupos primarios, a
los que tiene como su principal campo de accin. Esta teora valora demasiado la
cohesin grupal como condicin para el aumento de la productividad.
La Teora de las relaciones humanas aporto la visin humanista a administracin. De
esa visin consideramos los aspectos siguientes:

a. Participacin de los niveles inferiores en la solucin de los problemas de la

organizacin.
b. Necesidad de establecer relaciones y mayor franqueza entre las personas y los
grupos de la organizacin.
c. Necesidad de mejorar la competencia de los administradores en las relaciones
interpersonales para disminuir la brecha entre el mundo de la administracin y
de los operarios
d. Introduccin de las ciencias del comportamiento en las prcticas
administrativas
e. Definicin de una filosofa humanstica y democrtica en la organizacin.
f. Actitud orientada hacia la investigacin y el conocimiento profundo de la
naturaleza humana.
7. Enfoque manipulador de las relaciones humanas
La Teora de las relaciones humanas ha sido muy criticada porque desarrolla una
estrategia sutil para engaar a los operarios, que trabajan ms y exigen menos. Tal
estrategia manipuladora buscaba modificar el comportamiento del empleado a favor de
los objetivos de la administracin.
Manipulacin es un proceso en que la persona cree que ejecuta una accin por su
propia voluntad, cuando en realidad es condicionada cuidadosamente para pensar asi.
La mayor crtica a las relaciones humanas es que no se busca eliminar la degradacin
del trabajo humano sino superar los problemas relativos a la resistencia de los
trabajadores a esa condicin.
8. Otras criticas
Perrow destaca que la escuela de la administracin cientfica y de las relaciones
humanas exponen ideas tiles que se aplican en situaciones diferentes. Los
partidarios intelectuales de ambas escuelas califican de excepciones a los casos en
que sus enfoques no pueden aplicarse.
9. Conclusin
A pesar de las crticas, la escuela de las relaciones humanas abri nuevos espacios a
la teora administrativa en dos orientaciones bien definidas. La primera es la ecuacin
humana: el xito de las empresas depende directamente de las personas, hoy se
reconoce que la manera en que la empresa trata y administra a las personas es el
secreto del xito y la competitividad. La segunda orientacin es nuevo papel del
administrador, que debe saber comunicar, liderar, motivar y conducir a las personas,
y debe dejar de ser el gerente autocrtico e impositivo para ganar la aceptacin de las
personas y su compromiso con la organizacin.
El administrador debe ser un verdadero lder. Existen tres principios que usan los
administradores para transformar las organizaciones y lograr el compromiso.

Desarrollar confianza en las personas. No se puede desarrollar confianza en

las personas si no se tratan con respecto y dignidad.

Los lderes deben estimular el cambio. Los lderes deben romper los hbitos,
cambiando la forma de organizacin en la empresa. Cambiar la distribucin de
una oficina ya es una manera de crear un clima de cambio.
Los lderes deben evaluar que es importante y prioritario. Los lderes deben
generar sistemas que desarrollen capacidad y competencia distintiva para su
organizacin.