Captulo VIII

Just In Time
Nas ltimas trs a quatro dcadas a concorrncia tem aumentado enormemente. Os mercados esto
cada vez mais abertos e por isso diferentes nveis de vantagens competitivas encontram-se a
concorrer no mesmo espao de mercado. Empresas de pases com baixo custo de mo-de-obra e
baixa tecnologia competem no mesmo mercado com empresas de pases com alto custo de mo-deobra e alta tecnologia. Os mercados evoluram para nveis de exigncia enormes. Os mais importantes
aspectos da conco rrncia so o preo, a qualidade e os prazos de entrega. Estes aspectos esto no
entanto interligados. Um bom sistema de garantia da qualidade aliado a um bom sistema de
planeamento e controlo da produo que garanta baixos prazos de entrega tem muitas vezes como
resultado um baixo preo.
Baixar os custos o que est na base da filosofia Just In Time (JIT). Desenvolvido inicialmente pelas
empresas Japonesas, principalmente pela Toyota a partir dos anos 50. Os anos 80 foram os anos da
sua expanso no mundo ocidental.
Jean de La Fontaine afirmava que no possvel vender a pele do urso antes deste ser morto. A
filosofia JIT baseia-se precisamente no contrrio: no matar o urso antes de lhe ter vendido a pele
(Courtois et al 1997). H sempre o risco de termos de armazenar a pele durante algum tempo
implicando um custo de armazenamento e o custo de a manter em bom estado. JIT uma filosofia
global de produo suportada por algumas tcnicas e mtodos particulares. JIT ao mesmo tempo
uma filosofia, um conjunto de tcnicas e um mtodo de gesto.
JIT uma filosofia de produo que consiste em produzir apenas o que necessrio e quando
necessrio, tambm pode ser entendido como um sistema de integrado gesto e a sua funo
eliminar todo o desperdcio.

9.1 Introduo ao JIT

Pode-se dizer de uma forma simplista que h duas abordagens para aumentar a produtividade:
Investimentos significativos em tecnologia ou melhoria da estrutura de forma a eliminar custos
escondidos. Investir em tecnologia aparentemente lucrativa nem sempre resolve os problemas de
uma empresa. Vejamos um exemplo que ilustra este facto: Suponhamos uma mquina cujo custo
horrio de 2.000 escudos produzindo 200 peas por hora, o custo por pea de 10 escudos. A
empresa possui duas destas mquinas podendo produzir 400 peas por hora. A alternativa uma
mquina mais sofisticada que custa 3.000 escudos por hora mas que produz 400 peas por hora. O
ganho parece evidente, devemos ou no substituir as duas mquinas pela segunda mquina?
Neste s clculos, esquecemos todos os custos indirectos resultantes das alteraes da estrutura:

Alongamento do percurso das peas,

Consequncias em caso de avaria,
Criao de um estrangulamento,
Formao de pessoal,
Custo do capital empatado no investimento, etc..

Novas tecnologias sempre parecem resolver todos os problemas mas necessrio ter sempre em
ateno todos os custos, quer directos quer indirectos, especialmente os custos inerentes s
alteraes da estrutura da empresa. Ganhos significativos podem ser conseguidos apenas por uma
abordagem mais eficiente dos recursos existentes.
A filosofia do JIT, parece simples e lgica quando transmitida a algum que no conhece o meio
industrial, pensando que as empresas no podem funcionar de forma diferente seno e sta. Para quem
trabalha na indstria ou est directamente ligado a ela, o conceito de JIT est directamente
relacionado a uma tcnica de controlo de stocks. Este realmente um dos princpios do JIT, contudo
um erro encar -lo apenas como uma mera reduo dos stocks. O JIT uma filosofia que engloba um
conjunto de caractersticas, sendo a reduo dos stocks apenas uma consequncia como veremos
posteriormente. A abordagem JIT permite que uma empresa produza uma variedade de produtos em
pequenas quantidades, rapidamente e de acordo com as especificaes dos clientes.
O objectivo do JIT eliminar qualquer actividade desnecessria no processo de fabrico que traga
custos indirectos (que no trazem nenhum benefcio organizao). Pode-se dizer que o objectivo
simples do JIT suprimir todo o desperdcio: Movimentaes evitveis, faltas de qualidade,

Captulo VII JIT

avarias, esperas desnecessrias, etc.. Este tipo de abordagem foi muitas vezes apelidado de produo
magra (lean manufacturing).

9.1.1 Reconhecer o desperdcio

A filosofia de JIT passa por uma postura em que se deve identificar todas as fontes geradores de
custos que no produzem nenhum acrscimo do valor do produto final. Desperdcio no custa dinheiro
apenas, tambm faz aumentar o tempo de percurso dos produtos no sistema produtivo e impede a
empresa de fazer coisas mais produtivas com esses recursos. Uma vez identificadas essas fontes de
desperdcio, resta estudar formas de as minorar ou se possvel simplesmente elimin-las. De seguida
veja-se uma lista de desperdcios tipicamente encontrados na indstria:

Olhar para uma mquina a trabalhar

Esperar por peas
Contar peas
Produzir mais do que o necessrio
Transportar peas
Armazenar peas
Procurar ferramentas
Avaria de mquinas
Recuperar peas defeituosas

9.1.2 Produzir a mais desperdcio

Produzir a mais produzir produtos para os quais no tem encomendas. Este o pior dos
desperdcios pois cria outro desperdcio que inventrio. As empresas normalmente produzem a mais
quando produzem em grandes lotes. Usam grandes lotes para minimizar tempos de preparao das
mquinas. Embora estejam a poupar nos tempos de preparao esto a desperdiar no custo de posse
de inventrios. Estas empresas no percebem que isso leva a grandes prazos de entrega para as
quantidades que os clientes querem. A forma de resolver isto passa por diminuir os tempos de
preparao das mquinas. A tcnica SMED usada para resolver este problema. Voltaremos a este
assunto mais tarde.

9.1.2 Inventrio desperdcio

Manter entidades em inventrio uma fonte de desperdcio, quer se trate de matrias-primas, quer se
trate de entidades em curso ou produtos finais. comum que as empresas mantenham nveis de
existncias de segurana para cobrir problemas como: produo desequilibrada, atrasos nas entre gas
aos clientes, defeitos, tempos de percurso altos, falta de fiabilidade do equipamento, etc..
A figura 8.1 tenta ilustrar, usando analogia do barco, a relao que existe entre o nvel de inventrio e
os potenciais problemas que podem existir nas empresas. Quanto maior for o nvel de inventrio mais
facilmente pode a empresa viver contornar os problemas. Para clarificar esta ideia vejamos o caso da
fiabilidade: se uma mquina avariar, toda a empresa continua a funcionar perfeitamente desde que
haja inventrio suficiente para satisfazer a procura durante o perodo de paragem. O mesmo se passa
relativamente aos outros problemas. Se a empresa tiver fornecedores pouco fiveis em termos de
cumprimento de prazos basta para isso ter inventrio de segurana que c ubram o perodo de atraso.
O nico problema deste tipo de abordagem clssica o custo desse inventrio.
Para podermos baixar o nvel de stocks devemos diminuir o volume dos penedos da figura 8.1. Isto
que dizer: minorar cada uma das causas de ineficincia. Quanto mais eficientes forem cada uma das
referidas funes menor pode ser o nvel de stocks. A filosofia JIT tem como principal objectivo
diminuir ao mnimo o tamanho dos penedos e como consequncia diminuir o nvel das existncias
sem por em causa o bom funcionamento da empresa.
O inventrio esconde os problemas reais da empresa. Se tentarmos baixar o nvel de inventrio
certamente a empresa ir descobrir as suas verdadeiras fraquezas. Alm disso o inventrio leva a
desperdcios adicionais, tais como: transporte/movimentao de inventrio, espao, pessoal para gerir
o inventrio, deteriorao dos materiais, tempos de percurso mais longos.
Finalmente, inventrio desperdcio porque sufoca os recursos da empresa: quer pessoas, quer
materiais, quer energia so requeridos para produzir os itens. Enquanto esses itens estiverem em
armazm, a empresa no reembolsada pelos investimentos que fez desses recursos (Productivity
Press Development Team, 1998).

Dinis Carvalho, 2000

109

Captulo VII JIT

Empresa

Qualidade

Formao

Tempos de
preparao

Fornecedores

Inventrio

Implantaes
Fiabilidade

Figura 8.1 - O Inventrio encobrem as deficincias da empresa.

9.1.2 Benefcios do JIT para as empresas

JIT ajuda as empresas a manterem-se competitivas servindo melhor os clientes e reduzindo custos.
JIT d aos clientes a variedade de produtos que querem, rapidamente e em pequenas quantidades,
sem que para isso tenham de pagar mais. Uma empresa que satisfaz os clientes desta forma e
capaz de rapidamente se adaptar s mudanas da procura certamente lucrativa.
Quanto mais rapidamente uma empresa entregar os produtos ao clientes mais rapidamente ela v o
seu investimento de volta. Alm disso, uma empresa que implemente JIT vai descobrir capacidade de
produo que estava escondida pelo desperdcio. JIT liberta espao, equipamento, energia e tempo de
pessoas. Todos estes recursos podem ser usados para produzir produtos que os clientes querem
comprar. Outro benefcio do JIT a atitude para a melhoria contnua.

9.2 Conceitos bsicos de JIT

9.2.1 Nivelamento da produo
Por tradio, a tendncia natural das empresas fazer as mnimas mudanas de srie possveis. Se a
empresa estiver a fazer produtos do tipo A ento normalmente mantm-se a fazer esses produtos o
mais tempo possvel, mudando depois para outro produto. Assim poupa-se o tempo de preparao
que necessrio para mudar de srie.
Nivelar a produo consiste em programar a produo diria de diferentes produtos numa sequncia
que nivela os picos e vales das quantidades produzidas. Este nivelamento da produo permite que a
empresa possa fornecer todos os produtos aos seus clientes sem acumular inventrio. O conceito de
nivelamento da produo esquematizado na figura 8.2.

9.2.2 Sistema Kanban

Na produo JIT, coordenar a produo e a movimentao de peas entre os diferentes postos de
trabalho vital para que se evitem falhas ou excessos de peas. Para se conseguir esta coordenao
muitas empresas usam um sistema denominado de kanban. A palavra Kanban significa anotao

Dinis Carvalho, 2000

110

Captulo VII JIT

visvel ou placa visvel. De um modo mais universal conhecida por carto. O sistema Kanban foi
criado e desenvolvido pela Toyota Motor Company, co m a finalidade de um carto se associar a uma
necessidade de entregar certa quantidade de peas, e outro carto semelhante, para avisar a
necessidade de produzir a quantidade requerida destas mesmas.

a)

b)

Figura 8.2 a) sequncia de produo em grandes lotes, b) sequncia de produo nivelada

Kanban um mecanismo para gerir sistemas produtivos que seguem uma abordagem de puxar a
produo. Neste tipo de abordagem, o posto de trabalho a montante apenas dever produzir o que lhe
pedido a jusante, e este por sua vez, apenas deve produzir o que lhe pedido no posto
imediatamente a jusante e assim sucessivamente. O posto mais a jusante de todo o processo, dever
produzir nica e simplesmente o necessrio para satisfazer os pedidos dos clientes.

KANBAN

KANBAN

Fluxo de informao

PT 1

Fluxo de
materiais

Fluxo de informao

PT 2

Fluxo de
materiais

PT 3

Figura 8.3 - Modo de funcionamento geral de um sistema Kanban

O sistema Kanban surge ento associado a um mecanismo capaz de estabelecer a informao que
transmite as necessidades do posto a jusante ao posto a montante (Schonberger, 1982).

Tipos de Kanbans
Podemos encontrar casos de empresas onde apenas se usa 1 tipo de Kanban (kanban de produo),
no entanto, muitas empresas usam 2 tipos de kanbans (kanban de produo e kanban de transporte).
No caso mais geral podem ser considerados 3 tipos de kanbans (Productivity Press Development
Team, 1998): Kanban de transporte, kanban de produo e kanban de fornecedor. Na figura 8.4
podemos ver exemplos destes 3 tipos de kanbans.
Pea N

Descrio

P4210
Origem

Destino

Tipo de contentor

Peas por contentor

rea T1out
C2

SP4210
Descrio

rea M1in
25

Kanban de Transporte

Dinis Carvalho, 2000

Pea N

Caixa longa

Caixa longa

Contentor

C2

Peas

25

Armazm de Sada

rea T1out

Kanban de Produo

111

Captulo VII JIT

Fornecedor FPC

Pea N

Contentor

Descrio

SP4210

Peas

C2

Cdigo de Barras

25

Caixa longa

Local de entrega

Armazm 1
Kanban de Fornecedor
Figura 8.4 Tipos de Kanban

Descrio do sistema
O sistema Kanban primeira vista parece simples, tanto no funcionamento como na compreenso,
contudo difcil a sua implementao para se alcanar o xito.
A sequncia de produo que se verifica na figura 8.3, caracteriza-se por um fluxo unidireccional da
esquerda para a direita (Transformao e preparao da matria prima, produto final). O sentido
directo corresponde ao fluxo de materiais (matrias primas, produtos semi-acabados, etc.) que se
deslocam ao longo do processo. Contrariamente (no sentido inverso) existe o fluxo de informao que
supervisiona o fluxo de materiais. Logo, conclui-se que o sistema Kanban consiste em sobrepor ao
fluxo de materiais um fluxo inverso de informao.

PT1

Contentor com Kanban de transporte

PT2

K
K

Armazm de
entrada do PT 1

Contentor com Kanban de produo

Armazm de
sada do PT 1

Armazm de
entrada do PT 2
K

Kanban de transporte
K
( regresso )

Figura 8.5 Kanban de transporte e kanban de produo

A figura 8.5 demonstra o que acontece entre dois postos de trabalho consecutivos com a aplicao do
sistema Kanban. O posto de trabalho PT2 consome as peas fabricadas pelo posto de trabalho PT1. No
instante em que o posto de trabalho (PT2) inicia o fabrico de um contentor de peas, retira -lhe o
kanban de transporte que enviado para o PT1, dando assim autorizao para que um novo contentor
seja transportado de PT1 para PT2. Quando um contentor abandona PT1 liberta um kanban de
produo que d autorizao para que um novo contentor de peas seja produzido em PT1. claro
que para isto acontecer ter de haver contentores de peas no armazm de entrada de PT1 vindos do
posto de trabalho a montante.
comum que cada posto de trabalho esteja envolvido na operao de mais do que um tipo de peas.
Deste modo, ter de haver mecanismos para que o operador decida que tipo de pea deve produzir
em cada instante. Um desses mecanismos o quadro de planeamento de Kanbans. Um quadro de
planeamento de kanbans apresentado na figura 8.6 com um exemplo de um posto de trabalho onde
so processados 3 tipos de peas. H peas do tipo A com 8 kanbas emitidos, peas do tipo B com 5
kanbans emitidos e peas do tipo C com 3 kanbans emitidos. Assim, se admitirmos que a cada kanban
corresponde um contentor com 10 peas, podemos certamente dizer que, no instante a que se refere
a figura, h 5 contentores de peas A entre este posto de trabalho e o posto de trabalho seguinte. O
mesmo tipo de raciocnio pode ser feito em relao aos outros tipos de peas.

Dinis Carvalho, 2000

112

Captulo VII JIT

O operador, ao consultar este quadro, sabe qual o nmero de kanbans em circulao para cada tipo
de pea e qual o nmero de contentores de cada tipo de peas existindo a jusante. conclui
rapidamente que necessrio com urgncia lanar o fabrico de peas do tipo C pois no h nenhum
contentor de peas desse tipo a jusante deste posto de trabalho, dado que todos os kanbans esto
nesse quadro. Este raciocnio consiste em iniciar a produo das peas cujas quantidades
armazenadas sejam as mais baixas.
Para se evitar roturas no fluxo produtivo devido a avarias, falta de materiais, absentismo etc., deve -se
conservar um inventrio de segurana (i. o n mnimo de conte ntores). Para tal, utilizar-se um
segundo ndice que define uma zona de alerta para alm da quantidade de produo necessria,
evitando assim o risco de quebra de inventrio. Usando este ndice a prioridade de produo dever
ser dada s peas cuja coluna de Kanbans se encontra mais prxima do ndice zona alerta.

Vantagens da aplicao do sistema Kanban

Numa empresa que utilize o sistema Kanban frequente verificar-se:

Uma rpida circulao entre postos de trabalho, da informao respeitante a problemas que surjam
nas mquinas, avarias e peas no conformes;

Uma grande interaco entre os vrios postos de trabalho, como consequncia da sua grande
interdependncia;

Uma melhor adaptao da produo procura: o tempo de reaco a uma variao da procura
muito pequeno porque apenas se produz o necessrio para satisfazer a procura;

Um melhor servio aos clientes, que se traduz numa diminuio dos prazos de entrega (as
entregas so mais frequentes e em quantidades mais pequenas);

Uma descentralizao do controlo da produo que se efectua directamente na rea fabril, levando
a uma maior simplificao e ao mesmo tempo uma diminuio das necessidades de ordens de
fabrico;

Uma diminuio dos inventrios que se reflecte: numa maior facilidade de contabilizao do
inventrio, maior espao fsico desocupado entre postos de trabalho, uma maior facilidade de
gesto dos inventrios e uma reaco mais rpida a alteraes (j no necessrio esperar o
escoamento de grandes quantidades em inventrio).

ndice total
de
"Kanbans"

ndice

de

segurana
(zona de alerta)

Figura 8.6 Quando de planeamento de kanbans

Dinis Carvalho, 2000

113

Captulo VII JIT

Condies necessrias para a implementao de um sistema Kanban

Para se gerir um fluxo de produtos pelo mtodo Kanban necessria uma grande fluidez no
escoamento dos produtos. Como tal, dever-se-o impor um conjunto de alteraes estratgicas,
organizacionais e tecnolgicas para o sucesso da aplicao do sistema Kanban, muitas delas j
referidas anteriormente para o bom funcionamento do Just-in-Time entre as quais se destacam:

Necessidade de uma boa implantao (Layout) dos postos de trabalho;

Necessidade de tempos de preparao de mquinas curtos;

Supresso de imprevistos;
Desenvolvimento e extenso das relaes entre clientes e fornecedores a todo o processo;

Necessidade da polivalncia do pessoal atravs de formao;

Os operadores tero de ser capazes de mudar de posto de trabalho e executar afinaes ou

operaes de manuteno quando necessrio;

A necessidade de evoluo ao nvel dos produtos, isto , torna-se necessrio normalizar os

componentes, subconjuntos constituintes do produto, levando a uma diminuio:
a) no nmero de referncias a trabalhar;
b) no nmero de mudanas de sries;
c) na variedade de Kanbans.

Determinao do nmero de kanbans

O nmero de kanbans emitidos para circulao importante pois desse nmero depende o nve l de
inventrio esperado. Grande nmero de kanbans implica nveis altos de existncias e consequentes
custos da sua gesto. Baixo nmero de kanbans pode trazer problemas de quebra na fluidez da
produo. O nmero de kanbans deve ser tal que permita a satis fao da procura durante o prazo de
entrega mais uma quantidade de segurana. Assim vem que:
N de kanbans =

Procura mdia durante o prazo de entrega + quantidade de segurana

Capacidade de um contentor

A procura mdia durante o prazo de entrega calculado multiplicando a procura mdia, por parte do
posto de trabalho a jusante, vezes o prazo de entrega do posto de trabalho em causa. Vejamos o
seguinte exemplo: A procura de peas do tipo A de 150 peas por hora, o posto de trabalho PT1
garante que satisfaz os pedidos de um contentor de peas em prazos de 30 minutos, cada contentor
tem capacidade para 25 peas e o inventrio de segurana de 20% da quantidade procurada
durante o prazo de entrega. Assim vem que: a procura durante o prazo de entrega de 75 peas, o
inventrio de segurana de 75*0.2 = 15. O nmero de kanbans ser de 3,6 kanbans, o que quer
dizer que emitir 4 kanbans seria uma deciso aceitvel.

9.3 Melhoria do processo e normalizao

9.3.1 Implantaes racionais
J foi visto em captulos anteriores que as implantaes do tipo oficina so pouco eficientes em termos
dos trajectos que as peas tm de percorrer. Alm disso a gesto do fluxo das peas
particularmente difcil nesses casos. Uma implantao do tipo linha nem sempre possvel pela
simples razo de que a variedade de produtos pode ser elevada. Sendo possvel este tipo de
implantao o mais apropriado pois como processos consecutivos esto perto uns dos outros temos
que pequenas quantidades de peas podem ser movimentadas entre eles facilitando a fluidez da
produo. Quando isso no possvel, uma forma de obter implantaes mais adequadas pelo uso
da tecnologia de grupo. Consiste em criar famlias de produtos que tem processos de fabrico similares.
Assim para cada uma das famlias criamos uma clula de fabrico. A cada clula de fabrico fica
associado um grupo (famlia) de produtos onde so completamente produzidos sem necessidade de
movimentaes adicionais. As movimentaes de materiais ficam reduzidas ao local da clula de
fabrico.

9.3.2 Polivalncia dos operadores

Nas implantaes do tipo oficina comum que um mesmo operrio acompanhe mais do que uma
mquina do mesmo tipo pois as mquinas so similares em termos de operao. Alterando-se a
implantao para linhas ou para clulas, necessrio dar formao ao operrios para que eles possam

Dinis Carvalho, 2000

114

Captulo VII JIT

operar mais do que um tipo de mquina. A polivalncia num ambiente de JIT vital para que o
esprito de grupo exista na clula e para que o grupo possa gerir-se a si na atribuio de tarefas para
satisfazer os caprichos da procura.
Alm da formao em aspectos tcnicos de opera o tambm necessrio referir-se a formao em
qualidade e em fiabilidade to necessrias em ambiente JIT. Os operadores devero ter capacidade de
levar a cabo pequenas operaes de manuteno e de entender o papel que cada um na qualidade
dos produtos finais.

9.3.3 Tempos de preparao. Mtodo SMED

Single Minute Exchange of Die (SMED) pode traduzir-se por mudana de ferramenta em menos de 10
minutos. Este mtodo tem como objectivo a reduo dos tempos improdutivos gastos na preparao
da mquina para a mudana de lote aplicando uma metodologia de reflexo progressiva que vai desde
a organizao do posto de trabalho at sua automatizao. O nvel de inventrio funo do
tamanho dos lotes e estes so funo do tempo de preparao. De uma forma geral, tempos de
preparao da mquina longos implica raras mudanas de lote incorrendo assim em grandes lotes e
consequentemente grandes nveis de inventrio. Se for possvel diminuir o tempo de preparao da
mquina ento as mudanas podem ser mais frequentes e assim diminuir o nvel de inventrio.
O mtodo SMED distingue as operaes de mudana de ferramentas em dois tipos: (1) aquelas que
apenas podem ser levadas a cabo com a mquina parada (IED Input Exchange of Die) e (2) aquelas
que podem ser levadas a ca bo com a mquina em funcionamento (OED Output Exchange of Die).
Para implementar o mtodo SMED necessrio seguir as seguintes 7 etapas:
1
2
3
4
5
6
7

Identificar as operaes IED e OED

Transformar operaes IED em OED
Normalizar funes
Utilizar fixaes rpidas
Sincronizar tarefas
Eliminar afinaes
Recorrer a automatismos

Correntemente as empresas conseguem passar de vrias horas a alguns minutos nos seus tempos de
preparao de mquinas. As mudanas mais espectaculares ocorreram nas prensas da industria
automvel onde se conseguiu passar de 8 horas para menos de um minuto.

9.3.4 Fiabilidade das mquinas

Quanto mais sofisticada for uma mquina maior ser a sua propenso a avarias. As avarias custam
muito dinheiro a uma empresa e como tal, quanto menos avarias houve r maior ser a competitividade
dessa empresa. A falta de fiabilidade de uma mquina pode ser devida a uma m concepo, a uma
m utilizao e ainda devido a uma m manuteno. Assim deve -se comear por exigir um certo
numero de garantias por parte do fornecedor e assegurar-se que a mquina adequada s
necessidades e exigncias. Finalmente, para se assegurar boa fiabilidade das mquinas necessrio
ter um sistema adequado de manuteno. Existem 3 tipos de manuteno:
Manuteno curativa consiste em fazer-se operaes de manuteno apenas quando a mquina
avaria.
Manuteno preventiva consiste em efectuar-se operaes de manuteno de acordo com um
plano. Um exemplo deste tipo de manuteno o da manuteno dos automveis.
Manuteno predictiva Este tipo de manuteno evita a substituio prematura de peas.
monitorizada a evoluo (medio permanente de vibraes, dbitos, binrios, temperatura,) das
peas sujeitas a manuteno e so substitudas logo que deixem de prestar um servio adequado.

9.3.5 Qualidade
Manter bons nveis de qualidade dos produtos produzidos em todas as fases do processo permite
ganhos considerveis: manter os clientes, diminuir os custos de produo, suprimir despesas
originadas pela no qualidade, reduz os custos de garantia e reduz os custos do servio ps-venda.
No possvel implementar JIT sem que haja uma melhoria drstica na qualidade. A qualidade torna o
JIT possvel.

Dinis Carvalho, 2000

115

Captulo VII JIT

Deve-se produzir em pequenas quantidades, o mais tarde possvel, minimizando os recursos utilizados
e eliminando os desperdcios no processo produtivo, so as finalidades do JIT j enunciadas
anteriormente. Para tal, se uma empresa alcanar uma produo pea -a-pea perfeita, nunca haver
oportunidade para refazer as peas. Se no for produzida uma pea conforme primeira tentativa, a
produo ir parar em qualquer altura. Sem produo de qualidade, no h forma de eliminar os
stocks.
A eliminao de erros no processo de fabrico torna-se indispensvel na fase inicial (qualidade na
origem), isto , fazer bem primeira vez. Desta forma, contraria -se a tradicional ideologia
conhecida pela verificao depois do facto ou seja: produzir um produto, seguidamente inspeccionlo, separar os materiais conformes dos materiais no conformes e por fim tentar recu perar os
produtos fora dos limites de qualidade. Esta a tradicional abordagem, sendo a bancada de inspeco
a principal fonte de qualidade.

9.3.6 Relaes com os fornecedores e subcontratados

As empresas possuem normalmente um grande nmero de fornecedores. As relaes entre clientes e
fornecedores nem sempre so de confiana, antes pelo contrrio. A empresa procura dispor de vrios
fornecedores com o objectivo de conseguir por via da concorrncia, os mais baixos preos possveis.
Por outro lado, o forn ecedor no tem qualquer segurana relativamente obteno de encomendas
regulares da parte do seu cliente e hesita em investir na melhoria da qualidade dos seus produtos.
As relaes tradicionais cliente/fornecedor conduzem frequentemente a problemas de q ualidade. Os
prazos so normalmente longos pois os fornecedores esto localizados longe da empresa. Os nveis de
inventrio de matrias primas so necessariamente elevados.
necessrio que a empresa estabelea um novo tipo de relaes com os seus fornecedores:

Criao de relaes privilegiadas com alguns fornecedores.

Aumentar a frequncia de entregas.

Interessar o fornecedor no funcionamento da empresa.

Trabalhar em regime de encomendas abertas.

Dinis Carvalho, 2000

116

Captulo VII JIT

9.5. Quadro resumo do JIT

Problema

Avarias das mquinas

Matrias
primas
Qualidade

Aces
Manuteno Total

Qualificao de
fornecedores
Controlo de
qualidade na fonte

Produtos Controlo no posto

fabricado de trabalho
s

Melhorar a concepo das mquina.

Melhorar as condies de utilizao das mquinas.
Formar os operadores em tcnicas de manuteno.
Assegurar a manuteno de 1 nvel pelos operadores.
Praticar a manuteno preventiva ou predictiva.
Intervir no projecto das mquinas (manutibilidade).
Novos critrios de seleco de fornecedores baseados
sobretudo na flexibilidade e qualidade dos seus produtos.

Desenvolvimento de relaes de colaborao com os

fornecedores
Controlo em cascata.
Autocontrolo.
Formar os operadores em tcnicas de controlo de
qualidade.
Evitar deslocaes, esperas, perdas de tempo, procura
de peas e escolhas.
Afectar meios de movimentao, suprimir esforos
fsicos.
Reduzir ao mnimo os tempos de mudana de
ferramentas.
Transformar em externas, o mximo de operaes
realizadas durante uma mudana de lote.
Rever a concepo de ferramentas.
Ter poucos fornecedores.
Criar relaes de cooperao estreita com os
fornecedores.
Acompanhar os sistemas de garantia de qualidade dos
fornecedores.
Proximidade geogrfica.
Entregas de pequenas quantidades em prazos curtos.
Utilizar tcnicas eficazes de controlo de qualidade.
Agrupar mquinas em clulas de fabrico para cada
famlia de produtos.
Eliminar as operaes desnecessrias de stocks
intermdios.
Reduzir ao mximo o transporte de peas, aproximando
as mquinas o mais possvel.
Formar operadores polivalentes.
Implementar a tcnica Kanban.

Tempos de preparao
de lote

SMED

Restries dos
fornecedores

Relaes de
cooperao

Implantaes
inapropriadas

Clulas de fabrico

Dinis Carvalho, 2000

Medidias

117

Captulo VII JIT

Referncias
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Dinis Carvalho, 2000

118