Anlisis

Outsourcing: Definicin

Fabricar o Comprar?

El Outsourcing y la Reingeniera

El Outsourcing: Resultados de su proceso

Qu se debe contratar y qu no se debe contratar?

Cinco preguntas claves sobre el Outsourcing

Benchmarking: Definicin

El Proceso de investigacin

Benchmarking y Reingeniera

Conclusiones

Bibliografa

INTRODUCCIN
En un mundo que cada da est ms orientado hacia la Globalizacin, No sera factible encontrar
posibles procedimientos que signifiquen soluciones a las propias situaciones problemticas?
Las grandes corporaciones saben que para sobrevivir en un mercado altamente competitivo y hacerlo,
adems, con xito y reconocimiento habr que mirar con bastante frecuencia hacia fuera y hacerlo bien;
esto es, sistemtica y organizadamente. Es entonces cuando aparece la Reingeniera.
La Reingeniera est orientada a hacer los procesos ms efectivos, pero, Acaso no es posible hacer
un proceso ms efectivo contratando los servicios de un asesor experto en el rea y quitndose el dolor
de cabeza de tener que desarrollar internamente estructuras diversas no relacionadas con
el objetivo primordial de la empresa pero necesarias para su funcionamiento?. Es acaso el Outsourcing
la solucin?.
Por otra parte, para qu Inventar la rueda si alguien ms ya lo hizo?. Ser posible realizar una
Reingeniera efectiva adaptando creativamente procesos cuya efectividad ya ha sido comprobada por los
lderes?. ser el Benchmarking una alternativa?.
El presente trabajo busca profundizar en estas dos herramientas de la Reingeniera, el Outsourcing y el
Benchmarking, como una astuta alternativa de las empresas para ser ms competitivas y exitosas en el
mercado global de hoy.
ANLISIS OUTSOURCING

DEFINICIN
Outsourcing podra definirse, segn Dorban Chacn (1999), como la accin de recurrir a una agencia
externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa. Segn el
artculo La gota que derram el petrleo de la revista Producto, edicin de Agosto de 1997 con relacin
a la contratacin de agentes externos por parte de PDVSA (la formacin de Intesa), Outsourcing
es:"Transferencia a terceros de actividades no medulares". En otras palabras, encargar
a proveedores externos de aquellas actividades que no son la columna vertebral del negocio. En el caso
de PDVSA, todo aquello que no tiene que ver con su negocio principal que es la explotacin del petrleo.
Por ejemplo: la explotacin del gas (Cevegas) el manejo de los sistemas (Intesa), etc.

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar

sus recursos en el negocio principal. Por ello la tercerizacin o Outsourcing ofrece una solucin ptima y
es motivo de permanentes alianzas estratgicas.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas
ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual
dentro de ella. La compaa delega el gerenciamiento y la operacin de uno de sus procesos o servicios a
un prestador externo - Outsoucer-, con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir suscostos.
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el tema. En
cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente. Son los
ms frecuentes los servicios de distribucin de productos, telemarketing, servicios
informticos, seleccin y/o capacitacin de personal, eventos, liquidaciones de sueldos y jornales, entre
muchos otros posibles.
Segn datos suministrados por Xerox (1999), el 80% de las compaas Fortuna 500 estn realizando
Outsourcing para su tecnologa de la informacin y para algunas o todas de sus funciones de manejo
de informacin.

Fabricar o Comprar?
En Outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: la decisin sobre Fabricar o Comprar
y la fijacin correcta del tamao, es decir, encontrar el tamao idneo, o la cantidad necesaria
de personal para una organizacin. Ambas decisiones son centrales para la estrategia del Outsourcing.
La decisin de Fabricar (continuar producindolo dentro de la empresa) o Comprar (comprar el
servicio, contratar un Outsource para que provea el mismo) es fundamental en el proceso de Outsourcing.
La pregunta es vlida tanto para compaas como para las personas en s. Cuantos de Uds., por
ejemplo estaran mejor si algunas de las cosas que hacen se las transfieran a otros, lo que les dejara
mstiempo para los aspectos vitales de su trabajo?.
Actualmente quienes han trabajado para grandes corporaciones o instituciones gubernamentales saben
bien que las empresas pueden prosperar si las personas escapan de lo que pareca ser un pilar
fundamental de seguridad hacia el ambiente temerario de la accin positiva y el xito.
Mirando en retrospectiva desde el auto empleo hacia el mundo del empleo, los distintos papeles dentro de
las organizaciones pueden parecer an ms adversarios que los que se observan en una
relacin cliente proveedor tradicional. Esto trae a la mente ideas interesantes acerca de la naturaleza de
la competencia.
La competencia es un poco como el consejo o la critica, pueden ser constructivas o destructivas. Dentro
de las organizaciones es necesario cierto grado de actividad competitiva, pero no debe ser destructiva o
negativa para los objetivos de la organizacin. Por ejemplo en el caso de Procter & Gamble: cada divisin
compite con las dems y esto, aunque desde un punto puede ser positivo, crea un desgaste yclima de
tensin entre los empleados, que segn un empleado de Mercadeo de To Rico, divisin de helados de
Unilever Andina, ex empleado de P&G, para trabajar all debes necesariamente ser soltero, pues todos
los casados terminan divorcindose a causa de las presiones del trabajo. Por eso P&G est haciendo
una reestructuracin y cambiando muchas de sus polticas tradicionales.
La competencia destructiva prcticamente no existe en una relacin sana cliente - proveedor, haciendo a
esta potencialmente la ms positiva y rentable de todas las relaciones. La decisin de Fabricar o
Comprar comienza con la organizacin misma.
El Outsourcing est reconocido como un mecanismo vital para estimular el empleo local a travs de lo
que se conoce como enlaces nacionales. La nueva relacin cliente - proveedor es benfica ya que cada
uno comparte los mismos objetivos.
El empleo de personal externo y el dilogo nuevo y fresco que resulta, dan lugar a una creatividad[1] y a
un potencial o espontaneidad que antes eran difciles de obtener. Lo que ha sucedido es que las ventajas
de las economas de escala han sido neutralizadas con lo que podra llamarse parlisis de movimiento,
debido a que las estructuras administrativas burocrticas han hecho que la creatividad y flexibilidad sean

difciles de obtener. Los nuevos procesos de aplanamiento de las organizaciones y la creacin de

relaciones ms estrechas con los proveedores han ayudado a asegurar que la decisin de Comprar
puede ser ms favorable que la de fabricar, excepto en los casos que hay enormes economas de escala.

El Outsourcing y la Reingeniera
Son varios los elementos que han impulsado el proceso del Outsourcing, muchos de los cuales son
desarrollados con tcnicas mundiales como: la Reingeniera de los procesos de negocios,
Reestructuracin Organizacional, Benchmarking, que conducen a sociedades ms reales, y el proceso de
una administracin adelgazada, la cual est siendo fomentada y soportada por normas y
reglamentaciones.
La Reingeniera, es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos de negocio para lograr
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de desempeo como el costo, la calidad el
servicio y la velocidad de los procesos.
Las organizaciones que realmente estn preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor forma
de producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio, se vern obligadas a preguntarse cuales
son las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener todos los procesos
dentro de su compaa.
La Reingeniera ofrece a las compaas la oportunidad de considerar el Outsourcing como una de las
herramientas que pueden utilizar en el nuevo proceso. Los principios son acertados y slidos, pero an
son pocos los proyectos de Reingeniera que resultan espectacularmente exitosos, debido a
la resistencia interna en las organizaciones a ese cambio potencialmente enorme y de lenta asimilacin.
Por lo tanto, el Outsourcing puede ser una ruta ms fcil que la Reingeniera interna. De hecho, los
proveedores de Outsource con frecuencia lograran sus beneficios a travs de la Reingeniera de procesos
para hacerlo ms eficiente una vez que obtienen el contrato.
El desarrollo del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones, nuevas y mayores, sobre
la industria y sobre todos los recursos de un mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias
reguladoras internas, ni mltiples niveles gerenciales. El proceso est siendo impulsado tanto por
la demanda, al buscar la gerencia mejores formas de hacer el trabajo rutinario y asumir cada da ms las
cargas de trabajo de sus clientes
El Outsourcing: Resultados de su proceso
El proceso de Outsourcing se ha implantado en compaas manufactureras, en el rea de servicios, en el
sector financiero y en diversas organizaciones general.
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la
decisin estratgica de poner toda o parte de su funcin de sistemas en las manos de especialistas,
permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los
costos. Bancos, empresas y organizaciones del sector pblico nos han confiado toda o una parte de
suinformtica, incluidas aplicaciones, hardware y personal, en el mbito nacional e internacional.
En el sector pblico, el Outsourcing est considerado como Benchmark. En otros pases ya han mostrado
lo que puede lograr este proceso que tambin es considerado como una privatizacin, para beneficiar a
una economa y reducir la deuda nacional. Este efecto fue inmediato ya que algunas empresas estatales
que se encontraban perdiendo dinero y eran una carga para la economa comenzaron a obtener utilidades
luego de este estilo de privatizacin.
En la mayora de las corporaciones nos encontramos con que estn realizando algn tipo de Outsourcing,
en tanto que muchas otras tienen grandes programas de Reingeniera y achicamiento.
En vez de comprar varias partes elctricas a distintos proveedores, el Outsourcing ofrece la posibilidad de
realizar un convenio con una sola empresa que realice la produccin de la parte completa lo cual reduce
los costos y el tiempo de ensamblaje, lo que trae como ventaja el exigir un producto cada da de mayor
calidad.

Tomemos por ejemplo el impacto en el sector financiero. Algunos bancos y otras instituciones financieras
tambin estn realizando Outsourcing. Sin embargo, para ellos es mucho ms delicado, ya que muchos
bancos estn tratando de deshacerse de personal con gran antigedad y sueldos elevados, y se conoce
muy poco acerca de sus proyectos de Outsourcing. Una de las reas en la que la banca est realizando
ms trabajo de Outsourcing es en la de procesamiento de informacin.
Un estudio reciente sobre las experiencias y los puntos de vista acerca del Outsourcing tenidas por
directores de negocios e informtica se obtuvieron los siguientes hallazgos:

Hay un amplio y creciente uso del Outsourcing en el rea de tecnologa de informtica desde la
estrategia hasta la entrega.

Este uso es tipo tctico

Los beneficios de Outsourcing no estn simplemente en la reduccin de costos.

La obtencin de estos beneficios no es de ninguna manera algo fcil y sencillo

El Outsourcing de tecnologa de informtica es cada vez ms comn.

Se est mostrando mayor precaucin, que posiblemente es los que se conoce como subcontratacin
inteligente, Smart/Outsourcing, o la fragmentacin de las operaciones en partes ms manejables de
manera que puedan ser evaluadas por separado y de forma independiente como candidatos para
Outsourcing.
Las organizaciones de tecnologa estn viviendo la transicin de sistemas de informacin gerencial con
enfoque interno a sistemas orientado al servicio. Este cambio significa que se estn concentrando en el
rendimiento de los servicios ofrecidos a los usuarios, en contraposicin a las operaciones tradicionales de
los centros de datos, esto est permitiendo escoger los servicios que puedan subcontratarse ms
fcilmente.

Qu se debe contratar y que no se debe contratar?

De acuerdo con un estudio reciente estos son los servicios que son altamente considerados para la
realizacin de un Outsourcing:

Sistemas y estrategia tcnica

Anlisis de negocios
Anlisis y diseo de sistemas
Desarrollo e implementacin de aplicaciones
Diseo e implementacin de redes
Operaciones de centro de datos
Operaciones de redes
Soporte Tcnico
Soporte usuarios finales y departamento auxiliar

Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentra en s mismas la mayo
cantidad posible de actividades, para no tener que depender de proveedores externos. Sin embargo, esta
estrategia que en principio resultara efectiva, con el desarrollo de la tecnologa, fue hacindose obsoleta,
pues nunca los departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos como
lo haca las agencias independientes especializadas en un rea. Fue as como en los aos `70 surgi en
Boom de las agencias consultoras y el Outsourcing. Las empresas empezaron a encontrar ms fcil,
contratar a un consultor externo experto en un rea, que tener que mantener y desarrollar ese
departamento internamente. No solo les permita disminuir los costos de personal que mantener ese
departamento generara, sino que la calidad ofrecida por esos asesores expertos resulta mejor a la del
departamento interno.
Un ejemplo claro lo tenemos en el rea de publicidad. Muchas empresas desarrollaron las
llamadas House Agencies a fin de desarrollar internamente toda la publicidad que necesitaran. Esto
pareca especialmente efectivo para empresas muy grandes con mucho volumen de publicidad, pero con
el tiempo las empresas terminaron por darse cuenta que resultaba mucho ms efectivo, contratar a una

agencia, adems, que por el hecho de manejar una variedad de clientes, podan aportar ideas ms
frescas que los propios empleados de la firma: Zapatero a tus zapatos.
Otra rea que las empresas tratan de mantener In House son los centros de Telemercadeo (800) o
centros de atencin telefnica al cliente. Sin embargo, con el tiempo empresas como Bigott, han
descubierto que es preferible contratar a un Outsource que tienen mayor Know How acerca de cmo debe
manejarse y mantenerse actualizado el negocio.
Obviamente existen reas que no deben ser subcontratadas a entes externos a la organizacin, como por
ejemplo finanzas, de acuerdo a su incidencia directa sobre la calidad del negocio, sin embargo, cada
empresa hace su propia formula de acuerdo al caso. El gerente de Mercadeo de DHL de Venezuela,
renunci a la empresa hace algunos meses para independizarse y formar su propia empresa
deconsultora. La direccin de Mercadeo de DHL le ofreci trabajar con asesor de Mercadeo (esta es una
de las reas que los expertos recomiendan no subcontratar).
Una de las reas que ms se prestan al Outsourcing son las de tecnologa y sistemas. Sin embargo,
ciertos gerentes de tecnologa se resistan a ver los beneficios del Outsourcing por temor a que podra
costarles su puesto. Recientemente se descubri que esto no era cierto, sino por el contrario eran los
directores de informtica quienes mostraban el camino del Outsourcing. El mayor beneficio reportado fue,
un mayor acceso a las habilidades de especialistas en tecnologa. El Outsourcing no solo tiene que ver
con la reduccin de costos; tambin puede proporcionar mejoras en el negocio y los servicios de
tecnologa.
El Outsourcing de las operaciones de negocio puede haber sido propiciado en parte por los proveedores
que tuvieron que pasar del manejo de las operaciones de computo a la integracin de sistemas, a travs
de la cual se encarga del desarrollo y funcionamiento de todos los negocios relacionados con la
tecnologa de informtica.
Aunque el mercado actual del Outsourcing de tecnologa de informtica est mucho ms maduro que
otros, el Outsourcing de operaciones del negocio tiende a crecer ms rpidamente.
Las principales razones que llevaron a subcontratar funciones del negocio:

Concentracin de los negocios

Necesidad de ahorros en costos

Como resultado de Benchmarking

Un ejercicio de Reingeniera
La metodologa del Outsourcing es la incorporacin de la buena practica en la toma de decisiones
gerenciales. Como toda buena decisin necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no
tomarse simplemente, como es el caso de muchas decisiones ms sobre bases financieras o tcnicas.
La metodologa incluye los pasos sencillos de todo proceso administrativo como
la evaluacin, planeacin y ejecucin de un conjunto de decisiones. La metodologa del Outsourcing lo
que har es ayudar a planear y a fijar las expectativas e indicarle aquellas reas donde se
necesite conocimiento especializado para realizar las distintas actividades de la organizacin.

CINCO PREGUNTAS CLAVE SOBRE EL OUTSOURCING[2]

Por qu las
Hace algunos aos, reducir el costo de los procesos informticos era el objetivo principal: las
organizaciones eligen
economas de escala podan obtenerse mediante la centralizacin de los sistemas. El
externalizar sus sistemas de Outsourcing permite a las empresas recuperar entre un 20% y 30% del costo
informacin?
delprocesamiento de datos, y les permite acceder a una infraestructura flexible y de
confianza. La descentralizacin de los sistemas de informacin, y la complejidad
administrativa resultante, ha hecho an ms atractivas las alianzas profesionales.
Hoy en da, los sistemas de informacin son estratgicos para la mayora de las
organizaciones y las posiciones competitivas dependen de la habilidad para satisfacer la

demanda creciente de los clientes con una respuesta inmediata. El Outsourcing a medio y
largo plazo es la forma ms apropiada de brindar un servicio con una multiplicidad de
requerimientos en tecnologas de la informacin de hoy.
Redes avanzadas, comercio electrnico, atencin al cliente, integracin de soluciones
ymigracin/evolucin de los sistemas existentes son algunas de las actividades que ms se
contratan bajo la modalidad de Outsourcing.
Puede el Outsource
El Outsourcing est siendo aplicado a todos los procesos del negocio en una organizacin.
ocuparse de llevar todas las reas como contabilidad, personal y nmina, centros de llamadas son candidatas para
funciones de negocios, no los contratos de "gestin de servicios de negocios".
slo los sistemas
informticos?
Cmo se miden el
Flexibilidad y calidad de servicio son los parmetros ms frecuentes para medir el
rendimiento y los beneficios rendimiento del Outsourcing. Estos criterios son medidos y comparados con el nivel de
en un Outsourcing?
servicio acordado en el contrato con una monitorizacin clara y sistemtica, e identificando
los beneficios alcanzados.
Cules son las claves del Cada proyecto tiene sus propias caractersticas, pero hay algunos factores que tienden a
xito en proyectos de
favorecer el xito. Por ejemplo, es esencial crear una estructura de gestin del proyecto
Outsourcing?
fuerte y rigurosa. La experiencia en el rea prueba que se puede desarrollar una solucin
apropiada para gestionar la relacin con cada uno de los clientes, basada en probados
procesos desarrollados a travs de los aos.
Construir un sentido de compromiso con el personal que se transfiere del cliente es otra
clave que asegura el xito. La gran oferta de oportunidades en trminos de habilidades,
responsabilidades y oportunidades en el extranjero, ayudan a suavizar la transicin.
Se puede realizar un
Absolutamente. Una de las mayores necesidades del Outsourcing en empresas
Outsourcing internacional? multinacionales es la de que puedan estar en posicin de ofrecer a las organizaciones
multinacionales un servicio mundial, con una consistente calidad de servicio. El acceso diario
de miles de usuarios a una red de bancos de datos. El Outsourcing se est dirigiendo
inevitablemente hacia la globalizacin de servicios y de los sistemas de informacin.
BENCHMARKING
DEFINICIN
La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para admitir que alguien puede hacer algo
mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y superarlo.
Intentemos explicar su concepto que vale aclarar, no es esttico sino dinmico y adaptable a diferentes
necesidades. Segn la Licenciada profesora del Colegio Florence Nightingale, Se trata de un proceso
que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en base a informacin recopilada, midiendo as el
desempeo, tanto propio como el de otros. Este proceso debe ser sistemtico, formal y organizado para
promover un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada
que cualquier miembro de la organizacin pueda repetir. Es continuo porque tiene lugar en un perodo de
tiempo ms o menos extenso, para poder demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de
sus resultantes. Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos
de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los dems, enfocando el estudio
de stos ltimos en cmo se prestan o realizan los servicios y no tanto en qu servicio se realiza o se
presta.
Agreguemos a lo expresado precedentemente que el proceso de Benchmarking puede aplicarse a
cualquier organizacin, institucin o establecimiento que produzca resultados similares o no; buscando en
su investigacin la mejores prcticas comerciales para implementar en las reas a mejorar.

Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos:

Desarrollar ventajas competitivas
Estudiar las mejores prcticas en organizaciones de cualquier industria o pas.
Comparar el desempeo de una organizacin con el de otras, para obtener informacin que, adaptada
de manera creativa, conduzca a mejorar su desempeo.
De lo mencionado anteriormente obtenemos que Benchmarking es una herramienta para desarrollar
ventajas competitivas en una organizacin, a partir de la adaptacin creativa o innovadora de las mejores
prcticas existentes.
Originalmente la expresin Benchmark parece provenir de la topografa. Es una marca que hacen
topgrafos en una roca o un poste de concreto, para comparar niveles. La expresin Benchmarking pas
al lxico de los negocios a comienzos de los ochenta, cuando la empresa Xerox la utiliz para referirse a
la comparacin de una compaa con sus competidoras directas, o con compaas reconocidas como
lideres en su industria. Luego su significado se amplio: La comparacin ira ms all de la competencia
local y de la industria, en busca de las mejores prcticas donde se encuentren.
Vale la pena profundizar un poco ms en el caso de Xerox. Qu adopt y de que empresas? :
De Quin
F Cannon
F DEC
F L. L. Bean (empresa dedicada a la venta de ropa por
catlogo)
F General Electric (empresa dedicada a la fabricacin de
electrodomsticos)
F Deer (tractores)
F Ford (ensambladora de automviles)
F Reserva Federal de los Estados Unidos
F Citicorp (Banca)

Qu
C Fotocopiadoras
C Estaciones de trabajo
C El almacenaje
C Los sistemas de informacin
C La logstica de servicio de partes
C Procesos genricos de automatizacin para
el sistemade ensamblaje
C Lectura ptica de billetes
C Procesamiento de documentos

No hay un diseo estndar del proceso de Benchmarking que se ajuste a todas las organizaciones. Lo
ms importante es que el diseo adoptado funcione dentro de la cultura actual de la organizacin y
contribuya a generar una cultura de mejoramiento continuo.
Por lo general, el primer paso es identificar aquellas reas o procesos que se desea
mejorar: competencias medulares de la organizacin, procesos centrales, o reas crticas, de cuyo
desempeo dependa la satisfaccin de los clientes. Es importante comenzar preguntndose Quin es el
cliente del rea o proceso evaluado y cules son sus necesidades?. As se asegura que no se pierdan de
vista los clientes y sus necesidades.
La segunda pregunta que debe hacerse es: Qu evaluar?, Cules son los aspectos ms crticos para el
xito de la organizacin?, Cules estn ocasionando mayores problemas?, Cules contribuyen ms a
la satisfaccin del cliente y cuales no satisfacen sus expectativas?, Cuales tienen mayor potencial para
diferenciar la organizacin de la competencia?.

El Proceso de Investigacin
El proceso de Benchmarking parte de una investigacin inicial para detectar las empresas que son
conocidas en el rea examinada y establecer as las mejores de su clase o representantes de las mejores
prcticas.
El corazn del Benchmarking es el proceso de recoleccin y anlisis de la informacin referida a
las prcticas cuya adopcin puede mejorar el desempeo de la organizacin, en las reas seleccionadas.

El equipo de investigacin ser el responsable de planificar y ejecutar la evaluacin comparativa del

desempeo de la organizacin. La recoleccin de informacin no se reduce a visitar a otras
organizaciones. Parte importante del trabajo de investigacin consiste en la revisin
de documentos, archivos y publicaciones, adems de visitas, encuestas, entrevistas y reuniones. El
anlisis de los datos depender en cada caso, de su naturaleza y de las necesidades de la organizacin.
Todo el anlisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y determinar las estrategias a
seguir hacia el mejoramiento del rea en cuestin.

Benchmarking y Reingeniera
El objetivo de cualquier esfuerzo de reingeniera es crear una ventaja competitiva rentable y sostenible.
En cualquier caso, es crucial identificar aquellas prcticas que generan ventajas competitivas y perseguir
objetivos ambiciosos, que vayan ms all de las prcticas de los competidores actuales. Por ello, el
Benchmarking es una herramienta clave para la Reingeniera: la identificacin de las prcticas utilizadas
por organizaciones que han mostrado un desempeo destacado, en cualquier industria o pas, permite
acelerar el proceso de Reingeniera mediante la formulacin de objetivos de desempeo.
La ventaja del Benchmarking es que los objetivos y las oportunidades se definen en trminos concretos, y
no a partir de un diseo abstracto, cuya bondad y viabilidad es ms difcil de comunicar y aceptar.

CONCLUSIN
Puede una organizacin "aprender de otros"?. Ms an, Puede ponerse en las manos de
otros? La respuesta es "s"; hoy ms que nunca debido a las duras condiciones del mercado en nuestro
pas, necesita hacerlo para lograr una eficiente competitividad.
Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso de Outsourcing o
Benchmarking, se estn involucrando actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden
a objetivos especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para
las diversas reas de la organizacin.
Al analizar otras organizaciones se hace una ineludible comparacin con la propia, adoptando un nuevo
punto de vista, una ptica diferente que hace percibir nuestra organizacin "desde afuera". Esta situacin
abre nuestras perspectivas y ampla nuestros horizontes sealndonos una gama de nuevas
posibilidades en lo referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos en
estudio.
En este contexto, el Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de bsqueda externa de
ideas y estrategias.
Consideremos que la actividad de Benchmarking puede ser tambin interna. Esta posibilidad se
presenta cuando en una organizacin ms de un rea, departamento o divisin llevan a cabo tareas o
funciones similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes grados
de eficacia y eficiencia registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace posible la
aplicacin de procesos de Benchmarking internos y descubrir as las "mejores prcticas de la
organizacin". Luego las estrategias detectadas son adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan
beneficiarse con ellas.
Por otra parte, una manera de mejorar los procesos internos de la compaa, puede ser la de
contratar asesores externos expertos en su rea que nos permitan optimizar los recursos de la empresa,
la eficiencia de su actividad y cumplimiento de su misin y la reduccin de los costos operativos.
Resulta aqu preciso resaltar que: Un proceso de Outsourcing o Benchmarking encarado con objetivos y
metas claras provee mayor xito y es ms eficiente que el sostenido con direcciones poco claras y
precisas.

BIBLIOGRAFA

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos6/oube/oube.shtml#ixzz3nNkdvH70