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La gestin
estratgica de las
organizaciones es
un punto vital en
la competencia y
supervivencia de
las organizaciones
en su medio
ambiente, la
posibilidad de
medir las
estrategias
planteadas es una
herramienta vital
en el proceso de
reajuste y
evaluacin de
resultados, el BSC
es una tecnologa,
metodologa y
herramienta eficaz
para el
establecimiento de
objetivos
estratgicos de
desempeo y
elementos de
medicin sobre
dichos objetivos
estratgicos e.
Balanced
ScoreCard
OBJETIVOS:
Comprender
Scorecard.
la
configuracin
Planeamiento
del
Balanced
Balanced Scorecard
4.1. Introduccin
4.2. Qu es el Balanced Scorecard?
4.3. El BSC como Sistema de Gestin
TEMARIO
4.4. Objetivos
4.5. El BSC y su vinculacin con la Visin y la Estrategia
4.6. Perspectiva Financiera
4.7. Perspectiva de Clientes
4.8. Perspectiva de Procesos Internos
4.
4.1.
INTRODUCCIN
El concepto de Cuadro de Mando Integral CMI (Balanced Scorecard BSC) fue
presentado en el nmero de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business
Review, en base a un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La
empresa en cuestin sera Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert S. Kaplan y David
P. Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo
(Management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los
gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions, Inc. dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en la
asesora de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase
con la empresa en la traduccin y puesta en prctica de la estrategia.
Dicha herramienta se fundamenta y elabora -tradicionalmente- en torno a cuatro
perspectivas fundamentales: Financiera, del Cliente, Procesos internos e Innovacin y
de formacin.
Esta herramienta-metodologa-enfoque se basa en la configuracin de un mapa
estratgico gobernado por la relaciones causa-efecto. Lo importante es que ninguna
perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la
iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En trminos generales y a grandes rasgos, el
primer paso sera la definicin de los objetivos financieros, siendo precisos para
alcanzar la Visin. Debemos indicar que estos objetivos constituiran el efecto de
nuestra forma de actuar con los clientes y, a su vez, el logro de sendos objetivos
depender necesariamente de cmo hayamos programado y planificado los procesos
internos. Por ltimo, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa
-lgicamente- por una formacin-aprendizaje y crecimiento continuos, siendo uno de los
pilares bsicos de esta metodologa.
4.2.
QU ES EL BALANCED SCORECARD?
Balanced Scorecard (BSC) es un concepto que le ayudar a traducir la estrategia en
accin. El BSC empieza en la visin y estrategia de la compaa y define los factores
crticos de xito. Los indicadores le ayudarn a medir los objetivos y las reas crticas de
Balanced Scorecard
la estrategia. De esta forma, el Balanced Scorecard es un sistema de medida del
rendimiento, derivado de la visin y la estrategia, que refleja los aspectos ms
importantes de su negocio. El concepto de Balanced Scorecard (BSC) soporta la
planificacin estratgica ya que alinea las acciones de todos los miembros de la
organizacin con los objetivos y facilita la consecucin de la estrategia.
Los sistemas tradicionales de medida, centrados nicamente en elementos financieros,
han sido desplazados. Kaplan & Norton introdujeron cuatro diferentes perspectivas para
evaluar la actividad de una compaa:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Procesos
Perspectiva de Aprendizaje e Innovacin
4.3.
4.4.
OBJETIVOS
La implementacin de la tecnologa implica satisfacer los siguientes objetivos:
Destacar los principales aspectos del BSC. Analizar y desarrollar las nociones de
Visin y Estrategia y su vinculacin con esta herramienta de gestin estratgica.
Centrarnos en la creacin de valor para los accionistas, de forma que hagamos
Balanced Scorecard
4.5.
4.5.a.
VISIN Y ESTRATEGIA
En la Sociedad de la informacin en la que estamos inmersos ha configurado un entorno
especial, en el que toda empresa se debe desenvolver. Por ejemplo, la Tecnologa se ha
erigido en un Factor competitivo de primer orden, hasta tal punto que -sobre todo las
empresas de servicios- las unidades de negocio que no se hayan adaptado a esta
nueva era debern hacer un esfuerzo maysculo por mantener aquellas capacidades
crticas que, al menos, les permitirn mantener este nuevo ritmo exigido por el mercado
y el propio entorno.
No nos cabe la menor duda de que el entorno se est transformando, lo podemos
observar entre otros aspectos porque:
Los productos y servicios dirigidos hacia el cliente son "a medida", es decir, las
preferencias del cliente son primordiales dentro del proceso productivo empresarial.
La llamada globalizacin se ha de combinar con un mrketing local necesario, es
decir, debemos ser eficientes.
La mejora continua se est convirtiendo en un trmino no acadmico sino prctico
en todas sus dimensiones. No cabe duda de que la vida del producto hoy da es ms
corta, sobre todo en el sector tecnolgico.
El Capital humano est tomando la dimensin estratgica necesaria para que aporte
valor a la empresa.
Los procesos cada vez estn ms consolidados e integrados, buscndose la
mxima calidad y eficiencia.
Los proveedores estn cada vez ms integrados en la cadena de produccin.
Todo esto constituye un pilar bsico de lo que se llama Business Intelligence.
Tal como apuntan Kaplan y Norton, verdaderamente el proceso de configuracin del
BSC se inicia cuando la Direccin se pone manos a la obra en la traduccin de la
estrategia de su unidad de negocio en unos objetivos estratgicos concretos, de forma
que se pueden identificar sus inductores crticos.
Sin duda, el fin ltimo del BSC es la integracin y complementacin de todos aquellos
objetivos emanados desde la propia estrategia.
Desde el instante que el sistema de indicadores se erige en un elemento de apoyo
indiscutible en el proceso de toma de decisiones, estaremos hablando de un verdadero
sistema de gestin.
4.5.b.
Balanced Scorecard
Debemos insistir en que el BSC se circunscribe fundamentalmente hacia aquellos
valores que generan valor a largo plazo. Como ya ponamos de manifiesto en el tema de
Cuadro de mando, la informacin financiera tradicional no ofrece informacin sobre la
generacin o eliminacin de valor econmico potencial, ofrece nicamente informacin
esttica del pasado.
Sin embargo, el BSC concentra su esfuerzo en determinar cules pueden ser los
factores crticos que contribuyan a la creacin del valor econmico futuro o largo plazo.
Entre dichos factores crticos, podemos sealar entre otros: la clientela, el aprendizaje
organizativo, los procesos internos de negocio, productos innovadores, crecimiento
organizativo, etc.
4.5.c.
Balanced Scorecard
4.5.d.
FINANCIERA
CRECIMIENTO
FIDELIZACIN
SATISFACCIN DEL
CLIENTE
CALIDAD DEL
SERVICIO
CLIENTE
PROCESOS
INTERNOS
SATISFACCIN DEL
EMPLEADO
PLANES DE
INCENTIVO
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Con este ejemplo, queremos sealar que dentro de lo que es la configuracin global de
un mapa estratgico, debemos tener en consideracin varias Lneas estratgicas.
Si recapitulamos un poco, a la hora de configurar el Balanced Scorecard, debemos
considerar la figura previa. La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un
Balanced Scorecard
correcto diseo, de ah lo necesario que es emplear adecuadamente los medios
tecnolgicos con los que las organizaciones pueden contar, el mantenimiento de un
clima organizativo ptimo, la propuesta de programas formativos para el personal con el
objeto de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestin de RR.HH.
adaptada y acorde a las necesidades de la empresa.
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a eficiencia y
eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno en el concepto de "cadena de
valor". Lo cierto, es que con una buena metodologa podemos eliminar actividades y/o
procesos que no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente el
proceso productivo y -en aras de ofrecer a la postre un producto/servicio excepcionalaplicar ABC/ABM. Al fin y al cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como
para el accionista que, en relacin con el uso de esta herramienta, son resultado de la
propia Estrategia de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de empresa, unos
precios y una calidad excelentes, un buen servicio post-venta y una relacin
extraordinaria, etc, hacen que sean variables que derivan de una excelencia en los
procesos y actividades de la empresa, lo cual, desde esta ptica, genera una fidelizacin
importante.
Y, en ltimo trmino y en el caso -general- de las empresas con nimo de lucro, ello
afecta de forma positiva al Accionista. Su objetivo primordial es el aumento de su
rentabilidad que se puede derivarse -simplificando mucho el esquema- mediante un
crecimiento del negocio o de una reduccin de costes notable.
Tambin podemos relacionar conceptos tan significativos como el business intelligence,
CRM, ABC-ABM, Intelectual Capital, EFQM, etc. Con la metodologa de BSC.
En este esquema queremos incidir en la importancia de los "cimientos", la empresa ha
de conseguir cierta consistencia en sus planteamientos pero -obviamente- debe tomar
acciones importantes en la perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento (ACr), los recursos
con los que la empresa cuenta han de renovarse cada cierto tiempo, han de hacerse
slidos, ya sea a travs de la formacin, la motivacin, etc. Es en esta seccin donde se
incide para relacionar los modelos de Capital Intelectual y los de BSC.
Si los "pilares del edificio" estn bien asentados es del todo probable que en trminos de
Eficiencia (recursos necesarios) y Eficacia (tiempos ptimos), el proceso productivo
funcione perfectamente. Dicho de otro modo, la perspectiva de Procesos Internos (PrI)
se beneficiar consecuentemente de las mejoras y la solidez proporcionada en la
perspectiva inferior. Los modelos de ABC y ABM encajan perfectamente con el BSC en
esta parte, al igual que el modelo de la Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad
EFQM, aunque este ltimo afectado tambin tanto a las perspectivas de Aprendizaje y
Crecimiento (ACr) como de Cliente (Cli). Quiz debamos destacar en este caso los
Sistemas de Costos como aquellos que nos permiten una correcta asignacin de los
costes a los productos y/o servicios; sin embargo, ltimamente se ha insistido en el
concepto de driver cost (inductores de costos) -tngase en cuenta que la localizacin de
la actividad y del inductor de la misma, es algo esencial en el Anlisis ABC- de manera
que la imputacin de los costos puede mejorar y de hecho mejora sensiblemente.
Una vez que los procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes
Balanced Scorecard
superfluos e innecesarios, los Clientes (Cli) son el siguiente eslabn. No cabe duda de
que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a corto, medio y largo
plazo uno de nuestros objetivos bsicos su satisfaccin. En esta perspectiva est
tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en el
manejo de las relaciones de mrketing -recordamos que las otras dos grandes reas de
inters son la minoracin de costes y el anlisis de la rentabilidad-, concretamente las
tcnicas de CRM -Customer Relationship Management-, en donde se aplica una
verdadera tcnica de anlisis de datos "Data Mining" importante para llegar a conocer
los gustos, necesidades y preferencias del Cliente.
Finalmente, si todo funciona correctamente, si los pasos dados han sido los planificados
y los adecuados, la empresa obtendr sus beneficios, se generar un valor que se
traducir en unos mayores beneficios, en unos menores costos, o ambos de manera
que el ltimo beneficiado ser el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) ser la que
al final salga favorecida. En esta perspectiva, el EVA -Economic Value Added- es un
elemento comentado a menudo, de hecho es un indicador cada vez ms habitual dentro
del propio Balanced Scorecard. Tambin el Presupuesto se constituye en una
herramienta a destacar en esta ocasin, no en vano 4 de cada 5 empresas realizan
presupuestos operativos que muy bien deberan quedar enlazados con la Estrategia
formulada por la empresa.
4.6.
PERSPECTIVA FINANCIERA
Por lo que hemos podido apuntar hasta aqu, el diseo del Balanced Scorecard est
sustentado en varios mbitos de la Direccin Estratgica o Management. Uno de estos
mbitos, es el financiero, cuya orientacin principal es maximizar el valor de los
accionistas. De alguna forma, se trata de medir la creacin de valor en la organizacin,
se trata de incorporar la visin de los propios accionistas.
Ya comentbamos que si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la
empresa obtendr sus beneficios, se generar un valor que se traducir en unos
mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el ltimo
beneficiado ser el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) ser la que al final salga
favorecida. Insistimos en que el EVA -Economic Value Added- es un elemento
mencionado habitualmente para esta perspectiva, de hecho es un indicador de
naturaleza financiera, aunque como cualquier otro indicador es imperfecto; por ejemplo,
para empresas con una trayectoria intachable, equilibrada y sostenible suele ser un
buen indicador. Tambin el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en
esta ocasin, no en vano alrededor del 78% de las empresas realizan presupuestos
operativos que muy bien deberan quedar enlazados con la Estrategia formulada por la
Balanced Scorecard
empresa, aunque ello conlleve a establecer metas ambiciosas, con las ya comentadas
Iniciativas estratgicas y teniendo en cuenta un dinamismo marcado en las previsiones.
Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de Control de Gestin se
encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores financieros habitualmente.
Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta
perspectiva y de alguna forma, en relacin con el ciclo de vida del negocio, podemos
sealar:
Fase de Crecimiento o Expansin: en esta fase se suelen lanzar nuevos productos
y/o nuevos servicios, se abordan nuevos mercados geogrficos o estratgicos, se
ampla la capacidad instalada, etc.; lo importante es aumentar las ventas generando
valor al accionista. El principal objetivo estratgico en esta fase es el aumento de las
ventas o el aumento de la clientela; La rentabilidad no suele ser un parmetro
relevante como lo prueba el hecho de que numerosas empresas operan en esta fase
con flujos de caja negativos y retornos del capital invertido muy bajos.
En esta fase la visin es totalmente prospectiva y los objetivos generales suelen estar
centrados en indicadores de crecimiento como ingresos y cuota de mercado.
Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad: en esta fase se encuentran la mayora de
las organizaciones. Los retornos del capital invertido son mucho ms elevados y
sigue siendo atractivo invertir en el negocio. El principal objetivo es la mxima
rentabilidad con la menor inversin; los objetivos se definen en torno a indicadores
de productividad y rentabilidad (ingresos operativos, valor aadido obtenido, ROI,
Retorno de capital circulante, mrgenes brutos, etc.). En esta fase, la determinacin
o polarizacin hacia objetivos de crecimiento o de rentabilidad resulta clave, siendo
un elemento primordial para la configuracin del mapa estratgico, es decir, la
priorizacin de objetivos en esta ocasin ser fundamental.
Fase de Madurez o Recoleccin: en esta fase el mercado se encuentra saturado y la
empresa ya no crece ms. Es en esta fase en donde ha de recolectar el fruto de lo
generado en las otras dos fases. Las inversiones realizadas en esta ocasin son
meramente de reposicin o mantenimiento del propio activo. Maximizar el ROI
minimizando los costos resulta un objetivo relevante en esta situacin. Los
requerimientos de circulante han de minimizarse igualmente.
4.6.a.
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MANTENIMIEN CRECIMIE
TO
NTO
A travs de la combinacin de distintas vas de accin y considerando las fases del ciclo
de vida, podemos obtener un cuadro-ejemplo de posibles indicadores o medidas como
el siguiente:
Vas de Accin
Aumento de Ingresos y Optimizacin costes y Uso de activos e
Clientes
productividad
inversiones
Tasa de crecimiento de Ingresos por empleado
%
Inversin
ventas por segmento
Produccin
por s/Ventas
% Ingresos relativos a empleado
I+D s/Ventas
nuevos
productos
y
servicios
Cuota de clientes objetivo Benchmarking de costes Indicadores
de
Venta cruzada
de competidores
Capital circulante
Rentabilidad por cliente y % Reduccin de costes
(ciclo de efectivo)
por lnea productiva
Costes
indirectos ROI - ROA y ROE
% Ingresos originarios de [porcentaje s/Ventas]
Tasa de uso de los
nuevas aplicaciones de
activos
productos
MADUREZ
Balanced Scorecard
Rentabilidad por Cliente
Rentabilidad por lneas
productivas
% de Clientela no rentable
Coste
unitario
por
unidad fsica producida
Coste
unitario
por
transaccin, etc.
Payback
(Devoluciones)
Throughput
(Rendimiento
uso)
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Balanced Scorecard
4.6.b.
OBJETIVOS E INDICADORES
Vamos a proponer una serie de posibles indicadores para cada una de las posibles
Estrategias sealadas en la Perspectiva Financiera:
Estrategia de crecimiento (Ingresos)
% Incremento de la Cifra de Negocio
% Aumento Cuota de Mercado (por zonas regionales, mercados, clientes, lnea
productiva, etc...)
% Ingresos procedentes de:
clientes nuevos
zonas geogrficas nuevas
nichos de mercado nuevos
lneas productivas o productos nuevos
aplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya existentes
Ingresos totales de otras unidades de negocio
Rentabilidades por:
clientes
productos y/o servicios
zonas regionales
canales de distribucin
Estrategias de inversiones(ROI)
Eficiencia en la utilizacin del Capital circulante:
[saldo Clientes/Venta media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a cobrar
[saldo Proveedores/Compra media diaria] --> Das de ventas en las cuentas a
cobrar
[saldo PT/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de Productos
Terminados
[saldo MP/Compra media diaria] --> Das de compras en Existencias de Mat.
Primas
[saldo PST/Venta media diaria] --> Das de ventas en Existencias de P.
Semiterminados
Aumento del uso del Activo Inmovilizado
Nivel de reutilizacin de Activos ociosos
% Activos compartidos por distintas unidades de negocio de la empresa
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Balanced Scorecard
Rentabilidad:
Financiera --> [Beneficio neto/Fondos Propios]
Econmica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto]
de las Ventas --> [Beneficio neto/Volumen de Negocio]
de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto de las inversiones]
estrategias de productividad(costos)
% Reduccin de costes unitarios
% Reduccin de Gastos operativos, administrativos, generales, etc.
Ventas por empleado
Ventas por elemento de activo
Rentabilidad y eficiencia de canales de distribucin (medida relacionada con la
eficiencia del proveedor por el hecho por ejemplo de tener EDI lo cual tiene sus
costes, etc)
Tambin comentbamos previamente que de lo que se trata es de FIDELIZAR
al ACCIONISTA. Debemos suministrarle un Valor Agregado y para medir este
aspecto sugeriremos tambin algunas medidas de naturaleza financiera:
4.7.
PERSPECTIVA DE CLIENTES
Como ya hemos avanzado en otra de las secciones, cada vez que los procesos son
excelentes y se han eliminado todos aquellos costes superfluos e innecesarios, los
Clientes son la siguiente pieza bsica de la cadena de anlisis en el Balanced
Scorecard. No cabe duda de que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectossiendo a corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos bsicos su satisfaccin.
En esta perspectiva est tomando un cariz importante aquella parte del Business
Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de mrketing -recordamos que
las otras dos grandes reas de inters son la minoracin de costes y el anlisis de la
rentabilidad-, concretamente las tcnicas de CRM -Customer Relationship Management, en donde se aplica una verdadera tcnica de anlisis de datos "Data Mining"
importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente.
Cliente, Mercado y Competencia sern trminos que vamos a emplear con cierta
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Balanced Scorecard
asiduidad en esta perspectiva. Aqu debemos aprender a GESTIONAR correctamente
las necesidades y/o prioridades de nuestra clientela, no podemos correr riesgos
innecesarios de manera que comencemos a ser poco competitivos y perdamos
mercado.
Aqu, en sintona con las lneas estratgicas marcadas por la organizacin y con su
visin, debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras
posibilidades en el mercado a travs de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de
estar alineado con los objetivos financieros que deseemos conseguir. De algn modo
nuestro objetivo principal es la generacin o propuesta de Valor para el Cliente,
obteniendo la ya conocida Satisfaccin del cliente y su consiguiente Fidelidad.
De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este mbito, vamos a
destacar tres de ellas (M. Treacy & F. Weirsema, The discipline of market leaders,
Addison Wesley Publishers):
Lo ms importante es lograr la excelencia en una de ellas, y mantener las otras dos en
un nivel aceptable.
Liderazgo de Producto: Una empresa que se precie de tener un Liderazgo de
producto, ha de demostrarlo, ha de ir ms all de lo convencional, ms all de lo que
antes se haya intentado y ms all de lo que es deseable. La idea es ofrecer el
mejor producto. Debemos ofrecer a nuestros clientes una calidad excepcional,
tecnologa y una gran funcionalidad. Debemos innovar, superar lo productos que ya
se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos
que ya tenemos. Resumiendo debemos orientarnos hacia la Excelencia de nuestros
productos y servicios, ofreciendo una calidad, tecnologa y funcionalidad superior.
Ejemplos de empresas que cumplen estos estndares seran:
SONY (www.sony.com)
J&J Engineering (www.jjengineering.com)
COLEMAN (www.colemanoutdoors.com)
INTEL (www.intel.com)
CATERPILLAR (www.caterpillar.com)
MICROSOFT (www.microsoft.com)
DAIMLER-CHRYSLER (www.daimlerchrysler.com)
BAYER AG (www.bayer.de)
ROLEX (www.rolex.com)
BSH Group (www.bsh-group.com)
Barrabs (www.barrabes.com)
Intimidad con la clientela: La capacidad de generar vnculos con el cliente resulta
esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles "a medida"
ese producto y/o servicio que necesita en el momento idneo. La idea es ofrecer la
mejor solucin integral, el mejor servicio global. Debemos convertirnos en autnticos
"socios" de nuestra clientela; debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros
clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas. Ejemplo de empresas incluidas
dentro de estos parmetros:
EL CORTE INGLS (www.elcorteingles.es)
IBM (aos 70) (www.ibm.com)
HOME DEPOT (www.homedepot.com)
MARTIN BROWER (www.martinbrower.com)
MOBIL (www.mobil.com)
Google (www.google.com)
SEUR (www.seur.es)
Ayuntamiento de Zaragoza (www.ayto-zaragoza.es)
Excelencia operativa: Las empresas que tratan de ofrecer sus servicios manteniendo
un precio competitivo y ofreciendo un equilibrio entre calidad y funcionalidad estaran
dentro de esta familia. La idea principal es ofrecer el mejor coste total.
Organizaciones que estn dentro de estas dimensiones seran:
McDonal's (www.mcdonalds.com)
Briggs and Stratton (www.briggsandstratton.com)
LG (www.lg.co.kr)
Dell Computer (www.dell.com)
Arco (www.arco.com)
Texas Instruments (www.ti.com)
Costco (www.costco.com)
Imaginarium (www.imaginarium.es)
14
Balanced Scorecard
4.7.a.
15
Balanced Scorecard
[ Los elementos que tienen un
significa que son bsicos, en el momento que se
indica algo concreto, estamos haciendo referencia a su verdadero elemento
diferenciador ]
En cualquiera de los tres casos estamos afectando notablemente a la cadena de valor:
Asimismo, debemos plantearnos una serie de cuestiones importantes antes de
determinar los objetivos ms importantes a nivel estratgico:
Qu perfil tiene nuestro mercado? --> tamao, competidores, consumidores y su
comportamiento...
Qu segmentos de mercado debemos considerar? --> elemento importante para la
definicin correcta de los objetivos, de alguna forma nuestra meta es definir
propuestas de valor para cada segmento.
Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual? --> necesitamos
corroborar que nuestra propuesta actual es la adecuada para los segmentos de
mercado considerados finalmente, si no fuera as, debemos transformar nuestra
propuesta de valor.
Cules son y cmo vamos a lograr nuestros objetivos de ventas? --> deberamos
plantearnos numerosas preguntas en torno a qu productos vamos a vender, cmo
obtenerlos, en qu mercados vamos a actuar, tenemos los clientes necesarios,
cmo los vamos a conseguir, vamos a poder entrar en esos mercados fcilmente,
etc.
Entre los principales objetivos que se manejan en esta perspectiva podemos sealar los
siguientes:
Volumen de Clientes (Participacin en el Mercado y Adquisicin de Nuevos
Clientes): Una vez que tenemos determinados nuestros segmentos objetivo, nuestro
mercado, debemos determinar cul es el nmero de clientes que debemos tener o al
que aspiramos... incluso pensar en qu segmentos vamos a obtener ms clientela.
Debemos marcarnos objetivos bien definidos en este caso, como por ejemplo:
Ser lderes en la Regin Norte
Conseguir un 30% de la cuota de mercado de la Regin Aragonesa
Mantener los clientes del mercado de la familia de productos XYZ
Satisfaccin: Es por este concepto por el que debemos de pasar para lograr la
Fidelizacin del cliente. Un cliente satisfecho puede o no comprarnos en algunas
ocasiones, pero si es fiel, la probabilidad de que compre un producto de la
competencia es escasa.
Para satisfacer al cliente hay que considerar una puesta en escena de nuestro producto
y/o servicio modlica, hay que hacerlo bien desde el principio, hay que cautivarle, la
propuesta de valor ha de ser notable. La Percepcin de excelencia por parte del cliente
hacia nuestra compaa ha de ser un objetivo crucial.
Fidelizacin (Retencin de Clientes): El concepto Fidelizacin va mucho ms all de
la propia satisfaccin del cliente, aunque pueden considerarse varias vertientes
dentro de la Fidelizacin:
El mantenimiento de la Clientela: A veces ms vale mantener un cliente bueno
que muchos malos, es decir, el cliente estratgico es nuestro objetivo, aunque
16
Balanced Scorecard
17
Balanced Scorecard
de arriba del mapa estratgicos con los objetivos de naturaleza financiera y, por debajo,
con la perspectiva de procesos internos, de carcter interno.
4.7.b.
OBJETIVOS E INDICADORES
Habiendo establecido algunos objetivos genricos para esta perspectiva de naturaleza
externa, vamos a proponer para cada uno de ellos posibles indicadores con los que
pueden ser evaluados. A modo de esquema, los principales objetivos considerados han
sido:
Volmenes de clientes(participacin en el mercado y adquisicin de clientes)
% Crecimiento de la Cuota de mercado
a nivel regional / comercial / zonal
a nivel de segmento de mercado
por tipo de clientela
% Ingresos provenientes de nuevos segmentos de mercado objetivos
% nuevos clientes / clientela total
% ingresos de clientes nuevos
% nuevos clientes va accin promocional
% ingresos de nuevas zonas geogrficas
Satisfaccin: En general la tendencia es evaluar este parmetro a travs de
ENCUESTAS, ya sea va postal, va telefnica, va Internet, presencial, etc...
Aunque existen 3 elementos que pueden condicionar claramente dicha satisfaccin:
Precio, tiempo y calidad del servicio y/o producto.
PRECIO
Benchmarking estratgico de precios
% descuentos ofertados
Evolucin de los precios
CALIDAD
% Quejas de clientes
Nivel de garanta del servicio
% de incidencias o defectos, ndice de error en los productos
Nivel de atencin personalizada
% nivel de respuesta a las quejas
Nmero de llamadas entrantes y salientes y promedios de duracin
Tiempos de disposicin, y de ocupacin de cada agente de ventas
Tiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadas
Con respecto a la opcin tiempo, la abordamos en el ltimo de los objetivos que
hemos considerado previamente (optimizacin de los plazos de entrega).
Fidelizacin(retencin de clientes)
% Lealtad del cliente:
Recompra / Cambios en el volumen de actividad
Intencin de recompra o cambio de volumen
Recomendaciones a otros clientes potenciales
% clientes que compran despus de una subida considerable de precios
ndice de repeticin de compra (Frecuencia)
Tiempo medio de retencin del cliente
Rentabilidad por cliente: Haciendo un ejercicio de reflexin lo cierto es que no
siempre el cliente de mayor envergadura es el ms rentable. Este objetivo es
importante, pero es precisa una implantacin previa de un sistema de costes ABC
que, por otro lado y dependiendo del tipo de empresa, se constituye en un elemento
esencial de la perspectiva de Procesos internos, y quiz algo de apoyo en anlisis
de DW (data-warehouse).
% Ingresos por pedidos
Desviaciones en precios
Anlisis de mrgenes brutos
Clculo neto de prdidas y ganancias
% de cantidades devueltas por segmento de clientes
Rentabilidad por cliente y canal de distribucin
Nivel de costes por prestaciones de servicios asociados con el producto
Tiempo destinado a operaciones no cerradas
Promedios de valoracin de operaciones comerciales
Repercusiones en los ingresos a partir del ciclo de ventas
18
Balanced Scorecard
4.8.
19
Balanced Scorecard
gestin de aprovisionamientos de bienes y servicios, la gestin relativa al desarrollo
tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e
ingeniera, investigacin), otras reas de similar importancia como las finanzas, la
contabilidad, la gestin de la calidad, las relaciones pblicas, cuestiones fiscales y
legales, etc.
20
Balanced Scorecard
Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues
dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes,
destacar aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otros
procesos suelen ser complementarios ("de apoyo"), siendo el principal el seleccionado
en cada caso.
Proceso de innovacin: En estos procesos se lleva a cabo una bsqueda de
necesidades inmanentes, potenciales, que suelen tener su origen en la misma
Clientela, en sus propias carencias, crendose el servicio o producto que pudiera
satisfacerlas. Tambin se abordaran aspectos relacionados con el mismo proceso
de desarrollo de los productos. Algunas organizaciones, consideran el elementos
I+D como un componente ms de las Actividades de Soporte, de la propia
infraestructura; incluso existen empresas que dan un mayor valor estratgico a su
eficiencia y oportunismo dentro de estos procesos (Laboratorios, Empresas con alto
componente tecnolgico, operadores de software, etc.) que a los propios procesos
operativos que, acostumbradamente, han sido objeto de gran inters dentro de la
gestin empresarial.
Procesos operativos: Aqu se entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la
gran mayora de los sistemas de medicin del desempeo -desde una perspectiva
cotidiana- estos procesos operativos han sido el centro de atencin. Actualmente,
siguen constituyndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reduccin de
costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de
operaciones, etc. Este proceso est comprendido desde que recibimos la orden de
pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio.
Servicios de venta: Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una
atencin especial posterior en muchos casos, ah es donde debemos ser giles en el
manejo de garantas, defectos, devoluciones, servicios de asistencia tcnica,
facilidades en el pago, etc. De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente
en los procesos de atencin, comercializacin y cierre de ventas de la organizacin
y, por supuesto, de dar servicio al cliente.
Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerados una serie de objetivos
estratgicos, a modo de ejemplo presentamos un mapa estratgico genrico:
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Balanced Scorecard
4.8.a.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor consideradas para la perspectiva
de clientes y considerando tambin los procesos que acabamos de analizar, podemos
identificar de algn modo -como sealan Kaplan y Norton- los procesos internos de
naturaleza estratgica:
Lo ms importante de todo esto es ser consecuente con la eleccin de las polticas que
aaden valor a la clientela y los indicadores (procesos internos) que se han de
seleccionar.
4.8.b.
OBJETIVOS E INDICADORES
Para cada unos de los procesos estratgicos que hemos venido sealando podemos
concretar infinidad de indicadores que, de un modo u otro, pueden ser muy tiles a la
hora de medir cada uno de estos aspectos:
Procesos de innovacin: Quiz sea en esta fase en dnde mayor riesgo haya de
comprometer los costes incurridos, es por ello que debemos ser particularmente
eficientes en dicha asignacin intentando asegurar una posicin estratgicamente
competitiva adecuada. Entre los indicadores que pueden ser considerados,
apuntamos los siguientes:
% de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones
funcionales desde el primer instante
Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las lneas de nuevos
productos
Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo
producto en un perodo de tiempo
Nmero de veces en que se modifica un nuevo diseo de producto
Posible prdida en ventas por tiempo dedicado a generacin de nuevos
productos
% de Ventas procedentes de nuevos productos
% de productos patentados
Ritmo de introduccin de nuevos productos en relacin a planificacin realizada
Margen Bruto procedente de Nuevos productos
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Balanced Scorecard
4.9.
Lo ms importante que debemos tener en cuenta es que la empresa -necesariamentebasa su capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y
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Balanced Scorecard
crecer, etc, en sus recursos estratgicos de primer orden, estamos hablando de su
infraestructura que, consecuentemente, ser un elemento importante para la ejecucin
de la estrategia.
Dentro de cada una de estas grandes reas estratgicas, consideraremos una serie de
aspectos importantes que sern en cada organizacin objetivos estratgicos especficos
de primer orden que, en aras de la operatividad, debern medirse para ser gestionados
correctamente.
En definitiva de lo que se trata realmente es de convertir los recursos estratgicos en
capacidades, en autnticas expectativas de negocio. La ubicacin de todos estos
objetivos en el "mapa estratgico" genrico, vendra a resultar algo as:
En donde podemos corroborar que las Estrategias desarrolladas en esta perspectiva generalmente- suelen tener un alto grado de coincidencia en muchas organizaciones, no
establecindose ninguna relacin causa-efecto formal a priori. Ser en el despliegue de
objetivos individualizados donde realmente pueda determinarse el esfuerzo y el alcance
de las iniciativas programadas y ejecutadas.
4.9.a.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
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aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y transmitir
informacin -tanto a nivel interno como externo-, en la tipologa de los negocios, en las
propias relaciones humanas, ... en definitiva, no es suficiente con motivar y formar al
Recursos humano, ste requiere informacin de los procesos que va a manejar, y la
requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc. Sin duda
necesitamos del apoyo tecnolgico para llevar a buen fin todas estas buenas
intenciones.
Una vez determinados los principales aspectos estratgicos y propuestos los objetivos
estratgicos de primer nivel, vamos a comentar algunos de los mismos, con el objeto de
aclarar qu tipo de informacin estratgica es la manejada en esta perspectiva.
Tecnologas informativas y Sistemas de Informacin: Se trata de un aspecto
estratgico que requiere cierta envergadura y decisin. Por ejemplo, empresas
inmersas en importantes readaptaciones de procesos (reingeniera), empresas con
nuevas dimensiones cuyo concepto de control ha evolucionado considerablemente,
etc, son las ms tendentes a considerar objetivos de esta naturaleza. El nivel de
Gasto-Inversin en estos conceptos es una variable de gran relevancia en las
empresas.
Intranet: Network estratgico.- Organizacin informativa y Coordinacin sobre la
Jerarqua de accesos. Facilitar el acceso y la distribucin de la informacin entre las
distintas unidades estratgicas de negocio y entre los distintos responsables
comienza a adquirir un sentido estratgico en las organizaciones actuales.
Bases de datos estratgicas: Calidad y Cantidad han de conjugarse eficientemente
para extraer informacin de los datos que son manejados en las organizaciones.
Abordar aspectos relacionados con el Data Mining (DM) y el Data Warehouse (DW)
resultan ser iniciativas muy atractivas.
Sistemas de calidad y seguridad de sistemas (Auditorias): Invertir en seguridad y en
calidad requiere de un mantenimiento de gran nivel. Las Auditorias en este mbito
comienzan a tener un inters importante y en determinados sectores, una
trascendencia clara. Suele ser un objetivo desacostumbrado en las organizaciones,
aunque la tendencia es reducir los fallos de los sistemas y suministrar a los usuarios
un soporte tecnolgico de alto nivel, consecuentemente un servicio de calidad y
seguro. Se trata de un objetivo a considerar principalmente en grandes
corporaciones.
Propiedades intelectuales de Software y sistemas.- En segn qu mbitos
empresariales este elemento es relevante, sobre todo en sectores con un alto grado de
innovacin y dinamismo.
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4.9.b.
OBJETIVOS E INDICADORES
Sin nimo de exhaustividad, vamos a proceder a la propuesta de una serie de ejemplos
de indicadores para distintos objetivos estratgicos de esta perspectiva.
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Estructuracin
Organizacin
Accesibilidad
Usabilidad
Nivel de disfuncionalidad
Grado de satisfaccin de los empleados
Niveles de dependencia / independencia
Nivel de productividad del personal
Eficiencia laboral
N de abandonos (rotacin externa)
% de trabajadores que valoran positivamente el ambiente laboral
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Utilidad de la formacin
% acciones formativas por trabajador
Horas de absentismo
4.9.b.10. ALIANZAS
ESTRATGICAS
CON
PROVEEDORES
(COMARKESHIP)
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4.10.
BIBLIGRAFA
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