Aula 01

Aula 01
Administrao Geral e Pblica e Gesto de Pessoas p/ Cmara dos Deputados Tcnico Legislativo
Professor: Carlos Xavier
Administrao Geral e Pblica para Tcnico rea administrativa

da Cmara dos Deputados - Teoria e Exerccios
Prof. Carlos Xavier Aula 01
AULA 01: Principais conceitos de administrao.

Processo administrativo. Comunicao.
SUMRIO
1. Palavras iniciais.
2. Principais conceitos de administrao.
2. O Processo administrativo.
2.1. Planejamento.
2.2. Organizao.
2.3. Direo.
2.4. Controle e avaliao.
3.. Comunicao
3.1. Comunicao organizacional e redes de comunicao.
4. Questes comentadas.
5. Lista de questes.
6. Gabarito.
7. Bibliografia principal.
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PGINA
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1. Palavras Iniciais.
Oi pessoal!
Alm dos assuntos previstos para a aula de hoje, resolvi abordar
tambm o estudo da comunicao enquanto ferramenta de gesto, assunto
que tem cado bastante em provas do Cespe.
Na prxima aula estudaremos o planejamento estratgico de forma
mais profunda, inclusive abordando as principais ferramentas mais cobradas
pelo Cespe/UnB em suas provas.
Abrao e bons estudos!
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2. Principais conceitos de administrao.

Para efeito de provas, muito importante que voc conhea dois
conceitos fundamentais da rea: a administrao e a organizao.
Administrao:
um
processo
que
envolve
diferentes
atividades que so executadas por pessoas para que os

objetivos de uma organizao sejam atingidos de forma
eficiente, eficaz e efetiva. Tipicamente se diz que o processo
administrativo composto pelas etapas de planejamento,
organizao, direo e controle.
Organizao: o conjunto de pessoas e recursos estruturados

na busca de um ou mais objetivos comuns. Os dirigentes so
responsveis
direcionamento
por
estabelecer
estratgico,
seu
buscando
funcionamento
o
atingimento
e
dos
resultados necessrios para satisfazer as necessidades dos

stakeholders.
Stakeholders: termo em ingls que representa os detentores

de interesses no sucesso da organizao. uma palavra
moderna cunhada para se sobrepor ao conceito de que os
acionistas (do ingls: shareholders) deveriam ser as nicas
pessoas a ser satisfeitas pela organizao. Sob esta viso, a
organizao deve satisfazer as vrias partes interessadas,
como:
clientes,
fornecedores,
acionistas,
parceiros,
funcionrios, sociedade, comunidade e governo.
Vamos entender em profundidade as vrias funes do processo

administrativo no prximo tpico.
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3. O Processo Administrativo.
Ao conjunto das funes administrativas, consideradas como um todo
integrado, d-se o nome de processo administrativo. Ele serve de base para
a literatura neoclssica da administrao, que busca explicar como as funes
administrativas so desenvolvidas pelas organizaes.
As funes do processo administrativo so:
1. Planejamento;
2. Organizao;
3. Direo;
4. Controle.
Essas quatro funes organizacionais so a base do estudo da
administrao para os neoclssicos, e representam as funes desempenhadas
pelos administradores nas organizaes.
Elas
formam
um
ciclo
contnuo
de
atividades
que
funo
administrao desenvolve nas organizaes, atuando da seguinte forma:
Planejamento
Organizao
Controle
Direo
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Chiavenato (2007) considera ainda que essas quatro funes esto

inter-relacionadas, constituindo algo maior do que o ciclo administrativo. Para
ele, todas as funes se relacionam uma com as outras.
Essa perspectiva faz com que possamos pensar da seguinte forma
quanto ao relacionamento das funes administrativas entre si:
Planejamento
Controle
Organizao
Direo
- Mas o que so cada uma dessas funes organizacionais?

- R.: As quatro funes administrativas so as seguintes:
Planejamento: a funo atravs da qual as atividades a

serem realizadas so desenhadas e os resultados a serem
obtidos so fixados;
Organizao: trata-se da funo de organizar os recursos

disponveis para que tudo aquilo que foi planejado possa ser
executado.
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Direo: a funo de dirigir a execuo dos trabalhos que

foram planejados, para que os objetivos da organizao possam
ser atingidos.
Controle:
trata-se
da funo
administrativa na
qual os
resultados obtidos pela organizao/direo so analisados em

funo daquilo que havia sido planejado.
Vamos estudar com um pouco mais de detalhes sobre cada uma
dessas funes administrativas!
3.1. Planejamento.
Planejamento
pode
ser
definido
como
um
processo
desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um

modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentrao de
esforos e recursos pela empresa ou organizao.
Podemos pensar o planejamento como o processo que faz o
plano para que se possa sair da situao atual para a situao futura
desejada!
Deste modo, o planejamento importante para que se possa:

interferir no prprio futuro, determinando o caminho a ser seguido; prever e
articular os recursos a serem utilizados para atingir os objetivos; determinar a
melhor forma de, coordenando suas foras e fraquezas, enfrentar as situaes
futuras que possam ser previstas.
Neste sentido, precisamos fazer um esforo para no confundir
planejamento com:
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Previso: pois estas so o resultado de esforos para verificar

quais os eventos que podero ocorrer, com base no registro de
uma srie de probabilidades;
Projeo: que correspondem situao em que o futuro tende

a ser igual ao passado em sua estrutura bsica;
Predio: a situao futura que tende a ser diferente do

passado, mas sobre a qual no se pode exercer controle algum;
Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos

que
procuram
to
somente
correo
de
certas
descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras

externas que lhe sejam potencialmente relevantes;
Plano: o documento formal que consolida as informaes

desenvolvidas do processo de planejamento, sendo o limite da
formalizao do planejamento, uma viso esttica, uma deciso
sobre
os
caminhos
tomar
observando-se
relao
custos/benefcios.
O planejamento possui os seguintes princpios:

a) Princpio da contribuio aos objetivos: o planejamento
deve ser visar ao objetivo mximo da organizao;
b) Princpio da precedncia do planejamento: ele sempre vem
antes das outras funes administrativas;
c) Princpio da maior influncia e abrangncia: ele pode
provocar uma srie de modificaes na organizao;
d) Princpio das maiores eficincia, eficcia e efetividade: ele
procura maximizar os resultados e minimizar as dificuldades.
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Para Ackoff existem ainda os seguintes princpios especficos
do planejamento:
e) Planejamento participativo: o seu principal resultado no o
plano final, mas o processo desenvolvido;
f) Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos
devem atuar de maneira interdependente;
g) Planejamento
integrado:
os
planejamentos
dos
vrios
escales das organizaes devem ser integrados;

h) Planejamento permanente: como o ambiente mutvel,
necessrio que o planejamento tambm seja permanentemente
realizado.
O planejamento pode ser de trs tipos: estratgico, ttico e
operacional.
O planejamento estratgico o processo administrativo que
proporciona sustentao mercadolgica para se estabelecer a melhor direo a
ser seguida pela empresa, visando ao melhor grau de interao com os fatores
externos - no controlveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. Ele
, normalmente, responsabilidade dos nveis mais altos da organizao. Assim,
o planejamento estratgico:
projetado para o longo prazo;
Envolve a empresa como um todo;
definido pela cpula organizacional;
voltado para a eficcia;
voltado para o atendimento do cliente.
Ateno: para o seu concurso devemos relacionar planejamento

estratgico com as seguintes palavras-chave:
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plano, projetos, longo prazo, objetivos, metas, nvel estratgico,
cpula, sistmico, integrado, organizao como um todo
O planejamento ttico voltado para uma rea da organizao

especfica, planejando a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a
consolidao dos objetivos previamente fixados. conduzido pelos nveis
organizacionais intermedirios. Assim, o planejamento ttico:
projetado para o mdio prazo;
Envolve cada departamento ou unidade organizacional;
definido pelo nvel gerencial intermedirio;
voltado para a coordenao e integrao das atividades.
O planejamento operacional, por sua vez, est mais ligado

formalizao de metodologias e procedimentos, gerando basicamente os
planos
de
ao
ou
planos
operacionais.
conduzido
pelos
nveis
organizacionais mais baixos. Em resumo, o planejamento operacional:
voltado para o curto prazo;
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente;
voltado para a eficincia.
3.2. Organizao.
A funo organizao aquela que busca organizar, estruturar e
integrar os recursos disponveis para que as aes a serem realizadas possam
atingir o sucesso.
Voc
deve
ter
ateno
para
no
confundir
essa
funo
administrativa com a palavra que representa o centro de estudos da

administrao: as organizaes. Estas ltimas so o resultado da articulao
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de grupos de pessoas que interagem entre si para gerar objetivos especficos.
Neste sentido, o rgo pblico onde voc vai trabalhar um exemplo de
organizao!
A funo organizao, por sua vez, est relacionada estrutura de
rgos de uma organizao, a diviso interna do trabalho, a alocao de
recursos, a determinao sobre as pessoas que devem realizar as tarefas, a
coordenao de esforos, etc., representando os meios para que se possa por
em prtica as outras funes administrativas: o planejamento, a direo e o
controle.
Chiavenato (2007) chama a ateno para o fato de que a funo
organizar abrange necessariamente quatro componentes:
1. Tarefas:
trabalho
realizado
em
uma
empresa
normalmente fragmentado por um processo de diviso

de trabalho que provoca a especializao de atividades
e
de
funes.
As
funes
organizacionais
so
subdivididas em tarefas.
2. Pessoas: cada pessoa designada para ocupar um
cargo, que uma parte especfica do trabalho global.
Essa designao deve considerar habilidades, aptides,
interesses, experincia e comportamento de cada
pessoa. Cada pessoa ocupante de um cargo na
organizao formal.
3. rgos: as tarefas e as pessoas so agrupadas em
rgos, como divises, departamentos ou unidades da
organizao. medida que envolvam caractersticas ou
objetivos similares, os rgos passam a ser dispostos
em nveis hierrquicos e em reas de atividades. Em
funo da ligao direta ou indireta com os objetivos
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da empresa, passam a existir os rgos de linha e de
staff.
4. Relaes: os relacionamentos constituem o conceito
talvez mais importante da organizao. A preocupao
inicial
focalizou
as
relaes
entre
os
rgos
componentes da organizao e entre as pessoas com

relao
ao
seu
trabalho.
Posteriormente,
essa
preocupao estendeu-se a outros aspectos fora da

organizao, como relacionamentos com clientes (a
partir de sistemas de gesto como o CRM - Customer
Relationship Management), com fornecedores (a partir
de sistemas de gesto como o SCM - Supply Chain
Management).
Quem estuda a funo organizacional deve estar atento tambm ao

fato de que esta funo tambm se desdobra nos trs nveis organizacionais:
Organizao no nvel global: trata-se da organizao que

envolve a empresa como um todo, tratando de realizar o
desenho organizacional. Esta organizao tratada pela cpula
organizacional no nvel institucional.
Organizao no nvel departamental: quando esta funo

organizacional
tratada
pela
gerncia
intermediria,
abrangendo cada departamento ou unidade da empresa. Tratase do desenho departamental ou departamentalizao.
Organizao no nvel das tarefas e operaes: o caso da

organizao que focaliza as tarefas do empreendimento, suas
atividades e operaes. aqui que se insere o desenho de
cargos ou tarefas, tratado no nvel mais baixo da organizao: o
operacional.
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3.3. Direo.
A funo de dirigir est relacionada com a direo dos trabalhos
executados, para que os objetivos da organizao possam ser atingidos. Esta
funo responsvel por acionar e dinamizar a empresa para que ela possa
funcionar adequadamente.
A direo se relaciona com as pessoas da empresa. Ela a funo
administrativa que trata do relacionamento entre os administradores e os seus
subordinados, por isso, possvel dizer que ela est centrada nas relaes
humanas.
Deve-se perceber que as pessoas so o principal recurso da
organizao, devendo ser dirigidas no exerccio de suas funes para a
consecuo dos objetivos organizacionais. Neste sentido, as pessoas utilizam
os demais recursos disponveis (financeiros, materiais, tecnolgicos, etc.) para
concretizarem suas aes.
Na
funo
de
direo,
so
trs
as
principais
atividades
desempenhadas pelo administrador:

1. Comunicao: os administradores precisam se comunicar com
os seus subordinados para indicar-lhes os caminhos a serem
seguidos e receberem feedback;
2. Motivao:
no
administradores
exerccio
buscam
da
funo
utilizar-se
da
de
direo,
comunicao
os
para
estimular a motivao dos subordinados;

3. Liderana:
comunicao
exerccio
para
da
liderana
influenciar
tambm
utiliza
comportamento
da
dos
subordinados para que eles desejem realizar as atividades

relevantes para a organizao.
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O conceito de direo aplicvel a todas as pessoas que atuam
dentro dos limites organizacionais, em qualquer um de seus trs nveis:
Presidente, Diretores, altos executivos: so as posies de

direo ocupada por pessoas no nvel institucional, que abrange
a organizao como um todo ou grandes reas da mesma.
Gerentes e pessoal intermedirio: trata-se das posies que

exercem a direo no nvel intermedirio da organizao,
abordando cada departamento ou unidade;
Supervisores e encarregados: so as posies de direo

que abrangem grupos de pessoas e tarefas no nvel operacional
da organizao.
3.4. Controle e avaliao.

De forma geral, o termo controle possui diferentes significados. Ele
muitas vezes est relacionado automao que serve para controlar o
funcionamento de um determinado sistema. Outra perspectiva sobre o controle
aquela que o considera como uma funo que gera restries (controles),
agindo coercitivamente (controlando!).
- E na administrao, como devemos pensar em controle?
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Para as cincias administrativas, o controle a funo do processo
administrativo que proporciona a mensurao e a avaliao das aes
empreendidas pela organizao a partir dos processos de planejamento,
organizao e direo.
Planejamento
Organizao
Controle
Direo
Em essncia, o controle busca verificar como as atividades realizadas

na organizao esto se comportando em relao ao que estava previsto no
planejamento. Deste modo, ele pressupe a existncia de um plano a ser
seguido e de atividades e resultados a serem controlados. Em outras palavras,
possvel dizer que o controle a atividade que realiza a correo de rumos
com base no planejamento, organizao e direo do processo administrativo.
Hoje em dia, o papel do controle na administrao diferente do que
se tinha h algumas dcadas. No passado, o foco da administrao como um
todo estava sobre o controle. Era necessrio realizar o controle da produo, o
controle dos funcionrios, etc o que fazia com que as outras funes
organizacionais fossem tidas como menos importantes. Com o aumento da
velocidade das mudanas caracterstico da era da informao - o controle
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passou a dar mais espao s outras funes organizacionais, passando a ser
visto no como a atividade-fim da administrao, mas como um meio para que
os resultados organizacionais possam ser atingidos. Assim, o controle passou a
ser considerado como uma etapa to importante quanto as outras etapas do
processo administrativo.
Com isto em mente, devemos saber que todo mecanismo de controle
deve incluir alguns aspectos essenciais. Para Haynes e Massie (1969, apud
Chiavenato, 2007), deve-se destacar - no controle - a existncia de:
1. Objetivo: o controle requer um objetivo, um fim
predeterminado, um plano, uma linha de atuao, um
padro, uma norma, uma regra decisria, um critrio
ou uma unidade de medida.
2. Medio: o controle requer um meio de medir a
atividade desenvolvida. O que no se pode medir no
se pode administrar.
3. Comparao: um procedimento para comparar tal
atividade com o critrio definido.
4. Correo: algum mecanismo que corrija a atividade
em curso para permitir-lhe alcanar os resultados
desejados.
importante que se saiba que o controle pode ser exercido tanto em
relao as atividades internas (recursos humanos, estoque, produo, etc.) da
organizao quanto a fatores externos (acionistas, clientes, franquias, etc.).
Alm disso, diferentes fatores podem influenciar a maneira atravs da qual a
organizao estrutura os seus mecanismos de controle, tais como: o seu
tamanho; a centralizao/descentralizao de suas atividades; o grau de
definio, documentao e comunicao das polticas e procedimentos; a
terceirizao e outsourcing.
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- E para que serve o controle?
Os controles podem servir para diferentes questes organizacionais,
podendo ser utilizados para (Hellriegel e Slocum Jr. apud Chiavenato, 2007):
1. Padronizar
desempenho:
por
meio
de
inspees, superviso, procedimentos escritos ou

programas de produo.
2. Proteger
os
desperdcios,
bens
roubos
organizacionais:
abusos,
por
meio
de
de
exigncia de registros escritos, procedimentos de

auditoria e diviso de responsabilidades.
3. Padronizar a qualidade de produtos e servios:
oferecidos pela empresa, por meio de treinamento
de
pessoal,
inspees,
controle
estatstico
de
qualidade e sistemas de incentivo.

4. Limitar a quantidade de autoridade: que est
sendo exercida pelas vrias posies ou pelos nveis
organizacionais, por meio de descries de cargos,
diretrizes e polticas, regras e regulamentos e
sistemas de controle.
5. Medir e dirigir o desempenho das pessoas: por
meio de sistemas de avaliao do desempenho do
pessoal, superviso direta, vigilncia e registros,
incluindo
informaes
sobre
produo
por
empregado ou perdas por refugos por empregados,

etc.
6. Como meios preventivos para o alcance dos
objetivos organizacionais: pela articulao de
objetivos em um planejamento, pois os objetivos
ajudam a definir o escopo apropriado e a direo do
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comportamento das pessoas para o alcance dos
resultados desejados.
De forma mais ampla, Chiavenato (2007) afirma que o controle busca
atender duas finalidades principais:
1. Correo de falhas ou erros existentes: o
controle serve para detectar falhas ou erros - seja
no planejamento ou na execuo - para apontar as
medidas corretivas adequadas para san-los.
2. Preveno de novas falhas e erros: ao corrigir as
falhas ou erros existentes, o controle aponta os
meios necessrios para evit-los no futuro. uma
finalidade pedaggica no sentido de aprendizagem
contnua.
Buscando atingir tais finalidades e objetivos, diversos mecanismos de
controle podem ser estruturados pelo sistema de controle organizacional. A
maior parte dos mtodos de controle pode ser agrupada em quatro tipos
diferentes:
Controles pr-ao: garantem que os insumos estejam

disponveis
antes
das
aes
serem
executadas.
Alguns
exemplos deste tipo de controle so os oramentos financeiros

e os cronogramas, uma vez que exigem o investimento de
tempo e trabalho para serem estabelecidos. Possui a vantagem
de facilitar o controle desde o inicio das tarefas, mas possui a
desvantagem de no propor solues reais para os problemas
enfrentados.
Controles de direo: so aqueles que buscam detectar os

desvios durante a execuo, de modo que eventuais correes
possam ser feitas a tempo. Possuem a vantagem principal de
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possibilitar a correo de rumos, mas isso s poder ser
concretizado se as informaes necessrias puderem ser
coletadas de maneira precisa e em tempo oportuno.
Controles de sim/no (ou de triagem): so aqueles que

proporcionam um momento para verificar a aprovao de
determinado procedimento ou do atendimento de condies
especficas, antes que a execuo possa continuar. Garantem a
existncia de checkpoints para que
controladas.
Apesar
disso,
no
as atividades sejam
possibilitam
um
controle
constante de direo.
Controle ps-ao: aquele que mede o resultado da ao

que j foi executada. No h mais tempo hbil para a correo
de
rumos
da
desvantagem.
atividade,
Apesar
disso,
que
constitui
apresentam
uma
grande
vantagem
de
possibilitar que as novas aes a serem realizadas no futuro

levem em considerao os erros anteriores para que no se
incorram em problemas idnticos aos j verificados no passado.
Alm disso, assim como as outras funes do processo administrativo,
o controle tambm pode ser desdobrado de acordo com os trs nveis
organizacionais, havendo os seguintes tipos de controle:
Controle estratgico: o controle que acontece no nvel

institucional, sendo genrico e sinttico, direcionado para o
longo prazo e orientado para o todo organizacional. Est
relacionado com o planejamento estratgico;
Controle
ttico:
acontece
no
nvel
intermedirio
da
organizao, sendo um pouco menos genrico e detalhado do

que o estratgico. Ele direcionado para o mdio prazo e
aborda a unidade da empresa ou cada conjunto de recursos.
Est relacionado com o planejamento ttico;
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Controle operacional: mais detalhado e analtico, analisando

cada tarefa ou operao isoladamente, com foco no curso prazo
e sendo conduzido no nvel operacional da organizao. Est
relacionado ao planejamento operacional.
Alm dos tipos de controle que servem para controlar o desempenho

organizacional, voc deve saber tambm que desde que se comeou a
considerar a necessidade do controle na organizao, este tem sido orientado
exceo, conforme se verifica nos estudos de Taylor. Para ele, as tarefas da
organizao deveriam ser padronizadas (uma espcie de planejamento) e
executadas conforme o planejado. O controle consistiria em buscar a exceo
regra, ou seja, encontrar os casos nos quais as tarefas estivessem sendo
realizadas de maneira diferente do previsto inicialmente!
Assim, nos diferentes nveis de controle percebe-se a existncia de
uma sequncia de atividades para a realizao do controle. Essa sequncia
busca assegurar que o controle possa exercer sua tarefa central de,
encontrando a exceo regra, agir corretivamente. So quatro as fases do
controle nas organizaes:
1. Estabelecimento de padres de desempenho e critrios para
comparao futura;
2. Avaliao dos resultados e desempenhos alcanados pela
organizao;
3. Comparao entre o desempenho/resultado alcanado e o
desempenho/resultado fixado inicialmente;
4. Estabelecimento de aes corretivas para corrigir os rumos.
Discutindo sobre o que deve ser avaliado, medido e controlado nas
organizaes, Chiavenato (2005, apud Chiavenato 2007)) afirma que elas se
preocupam com os resultados, com o desempenho e com os fatores crticos de
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sucesso. No que diz respeito medio do desempenho, o referido autor
afirma que os aspectos mais focalizados so (transcrevo aqui conforme dito
pelo autor, para que voc veja exatamente como a banca pode cobrar):
1. Lucratividade: est relacionada ao volume de
dinheiro gerado aps deduzidas as despesas. a
medida em que as receitas ultrapassam os custos.
As medidas de lucratividade mais usadas: vendas
liquidas (total de vendas em reais menos custos de
produo dos bens/servios), ganhos por fatia de
estoque, retorno do investimento, e outras.
2. Competitividade: diz respeito ao sucesso de uma
empresa em relao aos seus concorrentes. As
medidas
de
competitividade
mais
usadas
so:
percentagem da fatia de mercado e volume total de

vendas para um certo produto, como percentagem
do volume total de vendas de todos os produtores.
3. Eficincia: significa o alcance de resultados com o
mnimo uso de recursos. a porcentagem dos
recursos realmente utilizados sobre os recursos que
foram planejados para serem utilizados
(...)
A eficincia analisa o lado da entrada do sistema e
mede o desempenho do gerenciamento do sistema.
Todas
as
entradas
do
sistema
podem
ser
submetidas avaliao de eficincia: mo-de-obra,

pessoal administrativo, equipamento (ou utilizao),
material, informaes etc.
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As medidas de eficincia mais usadas so: recursos
aplicados
por
unidade
de
sada;
tempo
de
processamento por unidade produzidas, nmero

mdio de clientes servidos ou unidades produzidas
por empregado; tempo mdio de manuteno das
mquinas e equipamentos.
4. Eficcia: a porcentagem da sada real sobre a
sada esperada. relativa aos meios e coisas certas
para atender s necessidades do cliente
(...)
A eficcia analisa o lado da sada do sistema e trata
da implementao dos objetivos: fazer o que se
planejou. As medidas de eficcia devem refletir se
os resultados desejados esto sendo atingidos.
As medidas de eficcia mais usadas so: nmero de
clientes
que
retornam;
satisfao
do
cliente;
atendimento s necessidades da sociedade.

5. Qualidade: refere-se adequao em relao s
especificaes
mesmos.
ou
As
requisitos
medidas
ou
mais
superao
dos
usadas
so:
percentagem de produtos que atendem aos critrios

de qualidade; nmero de reclamaes de clientes;
nmero
de
produtos
rejeitados;
satisfao
do
cliente.
6. Inovao: o grau em que se produz novas ideias
ou se adaptam velhas ideias para criar resultados
lucrativos. As medidas: nmero de patentes obtidas
para
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os
novos
produtos;
nmero
de
novos
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produtos/servios
desenvolvidos,
nmero
de
sugestes de empregados implementadas; volume

de dinheiro economizado por melhorias continuar
nos processos de trabalho.
7. Produtividade: a relao entre as sadas e as
entradas do sistema.
(...)
As medidas de produtividade podem ser aplicadas
para cada entrada ou combinao de entradas,
vendas, custos etc. Utilizam razes simples, como
toneladas por homem-hora (esperadas e reais),
produo por operrio-dia.
8. Qualidade de vida no trabalho: tem relao com
os aspectos do ambiente fsico e psicolgico do
trabalho que so importantes para os funcionrios.
As
medidas
empregados;
mais
usadas
ndice
de
so:
satisfao
rotatividade
dos
de
absentesmo dos funcionrios; ndice de acidentes

no trabalho.
Todos esses fatores so importantes para que a organizao estruture
o seu sistema de medio de desempenho, mas voc no deve apenas decorlos. Vale a pena entend-los de verdade, pois a sua banca pode cobrar de uma
forma diferente... O objetivo que voc saiba resolver a questo at se a
banca pedir o assunto conforme mencionado por um autor muito especfico!
Assim, busque entender o assunto que acabamos de estudar, para
que possa aplicar o conhecimento na questo de prova!
Vamos ao ltimo tpico terico de hoje: a comunicao.
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4. Comunicao.
Nenhuma organizao, pblica ou privada, existe sem a comunicao.
atravs dela que os membros da organizao se comunicam entre si e com a
sociedade.
Um primeiro pensamento pode associar a comunicao a um simples
fenmeno de transmisso de informaes. Se algum fala alguma coisa para
outrem, h o fenmeno da comunicao. Na verdade, a comunicao vai alm,
pois ela engloba o conceito de significado. preciso que aquilo que est sendo
transmitido possua significado. Mais do que isso, preciso que o significado
que o emissor busca transmitir seja o significado compreendido pelo receptor
para que a comunicao seja eficaz!
Nas organizaes, a comunicao pode ser formal ou informal. A
comunicao formal aquela que se d por meios oficiais de comunicao,
conforme definido na estrutura organizacional. Eles so estabelecidos pela
organizao, servindo para transmitir mensagens que se relacionem com ela
ou com seus membros. A comunicao informal, por sua vez, aquela que se
d por meio dos grupos informais dentro da organizao. Eles so espontneos
e o canal utilizado escolhido pelo prprio emissor, dentro das possibilidades
disponveis.
Tanto nas organizaes quanto nos grupos, a comunicao exerce
diferentes funes. Ela pode servir para controlar, motivar, gerar expresso
emocional e para transmitir informaes. Vamos ver melhor cada uma dessas
quatro funes:
1. Controle: quando os funcionrios so informados de que
devem comunicar alguma situao organizacional como uma
reclamao recebida ao seu superior imediato, cada vez que
este tipo de informao for enviada, por meio dos canais
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formais, a organizao estar exercendo o controle sobre este
funcionrio. Quando eles recebem ordens expressas sobre o
que fazer, esto sendo controlados. Alm disso, do ponto de
vista da comunicao nos grupos informais, ela possibilita ao
indivduo o conhecimento sobre os padres de comportamentos
aceitos
pelo
grupo,
que
gera
controle
social
do
comportamento.
2. Motivao: a comunicao permite que a organizao deixe
claro para o funcionrio, ou at estabelea junto com este, as
metas a serem atingidas. Com isso, o funcionrio pode buscar o
estabelecimento
motivao.
dos
Alm
objetivos
disso,
fixados,
feedback
que
obtido
refora
por
meio
comunicao sobre o prprio desempenho pode fazer com que

o funcionrio trabalhe de forma motivada e ajustada s
demandas de desempenho da organizao.
3. Expresso emocional: a comunicao a forma atravs da
qual as pessoas nos grupos e organizaes transmitem seus
sentimentos
para
grupo,
como
angstias,
frustraes,
satisfaes, felicidade, etc.

4. Informao: a mais bvia funo da comunicao a
transmisso (e compreenso) de informaes teis para a
organizao. Estas informaes podem apoiar o processo
decisrio,
monitoramento
controle
de
aes,
planejamento da organizao, etc.
Para que possa exercer suas funes, atravs da transmisso de

significados, a comunicao passa por um processo especfico: o emissor
converte o significado que deseja transmitir em determinada linguagem
codificada (a lngua portuguesa, por exemplo), transmite este significado por
um canal at o receptor, que decodifica a mensagem para que possa
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compreender o significado. Durante este processo, alguns fatores influenciam
gerando dificuldades na transmisso do significado. Alm disso, o receptor
envia uma confirmao da compreenso da mensagem para que o emissor
tenha certeza do sucesso da comunicao.
O modelo de comunicao descrito no pargrafo anterior deixa clara a
existncia de 8 diferentes elementos do processo de comunicao:
1. O emissor: quem est buscando transferir um determinado
significado;
2. A codificao: o processo de transformar o significado em
uma mensagem a ser transmitida;
3. A mensagem: o significado codificado para ser transmitido
pelo emissor ao receptor;
4. O canal: o meio utilizado para transmitir a mensagem. Ele
escolhido pelo emissor da mensagem, podendo ter natureza
formal (relacionado com a estrutura formal) ou informal.
5. A
decodificao:
traduo
da
mensagem
em
um
significado compreensvel pelo receptor.

6. O receptor: quem est recebendo o contedo da mensagem
transmitida.
7. O rudo: so as barreiras comunicao que distorcem o
contedo da mensagem, interferindo na plena transmisso do
significado entre emissor e receptor.
8. O feedback: a informao que retorna para o emissor para
que ele possa verificar o sucesso na transmisso da mensagem
conforme era pretendido.
Apenas para fixar, imagine que uma pessoa resolve transmitir um
determinado contedo para a populao via sinal de televiso. Imagine ainda
que o emissor uma pessoa (e no a cabea/crebro), que codifica a
mensagem em meio audiovisual para transmisso em um determinado canal
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(faixa de frequncia de rdio). A decodificao acontece na televiso que
recebe o sinal. O rudo pode causar distores na imagem, no som, ou na
compreenso do receptor (pessoa), pois pode haver desateno, muito barulho
no ambiente, etc. O feedback, por sua vez, seria dado por meio do controle de
audincia que os canais de televiso recebem do IBOPE!
Na verdade, de certo modo, possvel inclusive pensar que, por
conta do feedback, tanto o emissor quanto o receptor podem ser considerados
fontes da comunicao, que flui em mo dupla!
Vamos pensar agora nas barreiras comunicao. J sabemos que
elas constituem o rudo da comunicao e que tendem a distorcer o contedo
do que est sendo passado, mas devemos saber ainda quais so as principais
barreiras (Segundo Robbins, 2010) e seus significados, para que o seu
concurso no lhe pegue de surpresa:
Filtragem:
trata-se
da
manipulao
da
informao
pelo
emissor para que o receptor a veja de forma favorvel. Tratase de uma forma de evitar conflitos. Ateno: a filtragem est
no emissor, que filtra previamente as informaes que sero
passadas pela comunicao, o que gera uma distoro da
informao real!
Percepo
seletiva:
acontece
quando
receptor
das
informaes v e escuta seletivamente, tendo relao com as

crenas, valores e outras caractersticas pessoais suas.
Sobrecarga
de
informao:
capacidade
humana
de
processamento de informaes limitada, da o fato de que

uma quantidade muito elevada de informaes pode gerar uma
sobrecarga na percepo do
receptor, que
passa a
ter
dificuldade em compreender tudo o que foi dito.
Emoes: as emoes tambm influenciam a percepo de um

indivduo quanto s informaes passadas no processo de
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comunicao. Se ele estiver triste, poder perceber a mesma
informao de uma maneira diferente daquela que o faria se
estivesse feliz!
Idioma/semntica:
idioma
linguagem
geram
dificuldades na transmisso da mensagem. Mesmo que se fale a

mesma lngua, as palavras podem possuir significados um
pouco (ou muito!) diferentes para cada pessoa, o que gera a
consequncia de distoro na comunicao.
Silncio: o silncio sobre assuntos importantes - muito comum

para
se
evitar
importante
conflitos,
barreira
estresse,
comunicao,
etc.
pois
constitui
faz
com
uma
que
mensagens que deveriam ser transmitidas no o sejam. As

pessoas devem prestar ateno aos silncios, pois as vezes eles
possuem algum significado.
Medo da comunicao: trata-se do medo que algumas

pessoas experimentam como consequncia de uma ansiedade
relacionada interao social.
Diferenas de gnero: homens e mulheres se utilizam da

comunicao de forma e por razes diferentes, assim, o que
dito por um pode no ser perfeitamente compreendido pelo
outro. Vamos ver o que diz Robbins (2010) sobre isso:
pesquisas mostram que os homens tendem a usar o discurso
para reafirmar seu status, ao passo que as mulheres o utilizam
para criar conexes. Essas concluses, evidentemente, no se
aplicam a todos os homens nem a todas as mulheres.
Comunicao
politicamente
correta:
trata-se
da
preocupao excessiva em no ser ofensivo, o que termina por

criar um grave entrave comunicao. As pessoas no dizem
exatamente o que querem falar e a mensagem transmitida
pode no conseguir cumprir sua funo.
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Essas so apenas as principais barreiras comunicao. O seu

concurso pode falar em alguma outra, mantenha a mente aberta!
Agora que j entendemos o modelo, as funes e as barreiras
comunicao, devemos ter em mente que este processo pode envolver trs
tipos de comunicao:
Comunicao oral: a comunicao transmitida oralmente.

Possui a vantagem de ser rpida e gil, podendo ser utilizada
sem demora. A principal desvantagem que ela mais
sucetvel s distores que podem ser criadas durante a fala,
especialmente quando a mensagem direcionada a muitas
pessoas ao mesmo tempo. Isso porque as diferenas na
compreenso do significado podem gerar o famoso efeito
telefone sem fio!
Comunicao
comunicao
escrita:
que
como
feita
por
prprio
meio
nome
escrito
diz,
em
cartas,
memorandos, relatrios, faxes, etc. um meio de comunicao

mais confivel e que possui a vantagem de ser verificvel.
Assim,
possvel
uma
checagem
posterior
do
que
foi
efetivamente dito. Outra vantagem que ela mais confivel

do que a oral. Isso acontece porque a comunicao escrita
pensada, repensada e revisada antes de ser enviada, enquanto
a comunicao oral produzida logo aps o pensamento, o que
a torna menos elaborada do que a escrita. Apesar disso, a
comunicao
escrita
toma
um
tempo
adicional
para ser
preparada, quando comparada oral.

Perceba que, na verdade, a vantagem da oral a desvantagem
da escrita (tempo de produo), enquanto a vantagem da
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escrita
desvantagem
da
oral
(confiabilidade
verificabilidade do contedo comunicado).
Comunicao no verbal: esta comunicao nem oral nem

escrita. Na verdade ela no se utiliza de uma linguagem
codificada (verbal) para expresso. a linguagem do prprio
corpo, sendo desenvolvida de forma natural pelas pessoas.
atravs da comunicao no verbal que percebemos que uma
pessoa no est interessada no que dizemos, que ela se coloca
de uma forma superior, etc. Neste sentido, Robbins (2010),
citando outro autor, afirma que as duas mensagens mais
importantes enviadas pela linguagem corporal so (1) o quanto
uma pessoa gosta da outra e at que ponto est interessada
em seus pontos de vista e (2) o status percebido entre emissor
e receptor.
Nas organizaes, um grande mix de comunicao utilizado pelas

pessoas, envolvendo todos os meios relacionados acima, conforme o caso.
No que diz respeito escolha do canal de comunicao, tenha em
mente que a organizao pode se utilizar de vrios, como o email,
memorandos, reunies virtuais, reunies presenciais, etc.
A diferena entre eles que uns so mais ricos em informaes do
que outros, pois podem se utilizar no s da comunicao verbal, mas tambm
de diversos elementos de comunicao no verbal.
Cada caso exige um tipo de canal: o que voc acha de um gerente
que demite um funcionrio por SMS ou e-mail? Esta seria uma forma correta
de passar este tipo de comunicao? Qual seria o tipo de canal ideal para cada
caso?
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A resposta a seguinte: os canais mais ricos em informaes (como
uma reunio pessoal), que possibilitam uma compreenso, discusso e
percepo de informaes verbais e no verbais, devem ser utilizados e
preferidos para a transmisso de informaes com maior nvel de ambiguidade
e menos rotineiras. Eles sero mais eficientes em faz-lo. J as mensagens
mais rotineiras e menos ambguas podem ser transmitidas eficientemente por
canais mais pobres, como uma mensagem de e-mail, por exemplo.
Alm de entender os elementos e o processo da comunicao, voc
deve ter em mente ainda que ela pode fluir em diferentes sentidos:
Comunicao horizontal/lateral: a comunicao que se d

entre membros de um mesmo grupo, de grupos do mesmo
nvel, de gestores do mesmo nvel ou qualquer pessoa que
esteja no mesmo nvel dentro da organizao. Em geral, so
comunicaes informais que economizam o tempo que seria
gasto em comunicaes formais e seguindo a hierarquia.
Apesar disso, ela tambm pode ocorrer de forma formalizada.
Em alguns casos, a comunicao lateral pode gerar conflitos
disfuncionais,
como
quando
um
chefe
mais
controlador
descobre que as coisas esto sendo feitas na organizao sem o

seu prvio conhecimento!
Comunicao vertical: a comunicao que se d entre

pessoas de diferentes nveis da organizao, podendo ser
ascendente ou descendente.
o Comunicao vertical descendente: a comunicao
que flui dos nveis organizacionais mais elevados para os
mais
baixos.
Os
gestores
utilizam
esse
tipo
de
comunicao para passar novas tarefas para os seus

subordinados, dar feedback sobre o desempenho, etc.
Geralmente uma comunicao formal.
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o Comunicao vertical ascendente: a comunicao
utilizada para que os funcionrios de nvel inferior
passem informaes para os seus gestores/funcionrios
de nvel superior. Alguns exemplos disso so o feedback
passado pelos funcionrios aos gestores e as informaes
passadas sobre o dia-a-dia do trabalho, para facilitar o
gerenciamento.
Agora
que
entendemos
os
aspectos
mais
importantes
da
comunicao, vamos entender tambm como a comunicao organizacional se

d atravs das redes de comunicao.
4.1.1. Comunicao organizacional e redes de comunicao.

A
comunicao
organizacional
pode
ser
interna
ou
externa.
Internamente, ela busca comunicar aos funcionrios informaes sobre a

prpria organizao, maximizando a integrao com os funcionrios e destes
com a organizao. Externamente, ela busca consolidar e ampliar sua imagem
perante os seus pblicos de interesse.
A comunicao organizacional se utiliza de redes de comunicao
para se comunicar. Em alguns casos, estas redes chegam a influenciar a
captao e o desenvolvimento de inovaes na organizao!
Estas redes podem ser de carter formal e informal. A rede de
comunicao formal inclui os vrios nveis hierrquicos da organizao,
podendo ser longa e complexa, a depender da prpria estrutura organizacional
utilizada como base.
De uma forma simplificada, possvel classificar essas redes formais
em trs tipos (Robbins, 2010):
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1. Rede tipo cadeia: trata-se de uma rede de comunicaes
formal estruturada de acordo com a cadeia de comando. Cada
chefe se comunica formalmente com seus subordinados. A
preciso da comunicao elevada, j sua velocidade
moderada, uma vez que a comunicao tem que seguir as
redes formais. Por j seguir a hierarquia da organizao, h
uma
chance
apenas
moderada de surgimento
de
novas
lideranas, assim como uma satisfao moderada por parte de

seus membros.
2. Rede tipo roda: trata-se de uma rede que se organiza em
torno de uma pessoa, que o centro da rede. Todas as outras
pessoas da rede se situam ao seu redor. Neste caso, h a
emergncia de um lder forte (no centro/topo da rede),
havendo alta preciso da comunicao, pois ela feita
diretamente aos indivduos. Nesta rede, as comunicaes fluem
rapidamente, mas os membros possuem baixa satisfao,
muitas
vezes
ligadas
excessiva
centralizao
das
comunicaes.
3. Rede tipo todos os canais: trata-se de uma rede onde as
pessoas possuem liberdade para contribuir no processo, e no
h a figura de um lder em torno de quem as informaes so
centralizadas. A satisfao dos membros alta, assim como a
velocidade da comunicao. Apesar disso, a preciso das
comunicaes inferior aos outros modelos de redes formais de
comunicao, j que todos trocam informaes com todos,
potencializando a distoro das informaes.
Alm dessas redes de comunicao formal, existe ainda a rede de
rumores, que uma rede informal de comunicaes na organizao, muito
conhecida por nomes como radio peo e rdio corredor.
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Apesar de informal, seu papel no deve ser negligenciado pelas
organizaes, pois as informaes transmitidas entre os seus membros geram
efeitos importantes sobre o seu comportamento e sobre o comportamento
organizacional como um todo.
Imagine, por exemplo, que os rumores sobre dificuldades financeiras
de uma organizao podem levar ao estresse dos funcionrios e at mesmo a
pedidos de demisso. Outro exemplo que pode ser citado impacta at na
capacidade da organizao importar energia do seu ambiente externo: uma
pessoa pode decidir no considerar uma oferta de trabalho na organizao por
conta dos rumores ouvidos sobre o ambiente de trabalho no dia-a-dia ser
ruim!
Robbins (2010) esclarece as redes de rumores surgem como resposta
do grupo a situaes importantes, onde h ambiguidade e ansiedade. Ele
afirma ainda que as redes de rumores possuem trs caractersticas principais:
1. A rede de rumores no controlada pela direo da empresa;
2. Elas so tidas pelos funcionrios como mais confiveis e
verdadeiras do que os meios de comunicao formais da
organizao;
3. Elas so utilizadas fortemente pelos seus membros para servir
aos seus prprios interesses pessoais.
Apesar de alguns gestores acreditarem que as redes de rumores so
negativas para a organizao, isto est errado. Elas so naturais e advm da
interao social entre os membros do grupo informal, aliviando ansiedades
entre os funcionrios e melhorando a sua coeso.
- isso ai pessoal! Com isso encerramos a teoria da nossa aula
de hoje, que continua por meio de questes comentadas.
Forte abrao e bons estudos!
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5. Questes comentadas.
QUESTES SOBRE PROCESSO ADMINISTRATIVO
1. (CESPE/EBC/Tcnico/2011) O processo administrativo,

que consiste em planejamento, organizao, direo e
controle, est em constante evoluo, contnuo, e no
tem comeo e fim definidos.
Comentrio:
isso o que vimos durante a aula. O processo contnuo, no tendo
um comeo e um fim claramente definidos. Apesar disso, h autores que
consideram que o processo se inicia pelo planejamento. O controle no o
fim, pois gera insumos para um novo planejamento!
Considerando essas referncias, seria possvel solicitar a anulao
dessa questo. De qualquer forma fica o recado: para o CESPE, o processo
administrativo contnuo, no tendo comeo nem fim definidos!
GABARITO: Certo.
2. (CESPE/INCA/Assistente/2010)
orientao
rpida
para as excees deve ser uma prtica adotada em um

hospital que procure ser efetivo em seu processo de
controle.
Comentrio:
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O controle consiste em buscar naquilo que foi executado o que est
em desacordo com o planejamento. Assim, trata-se de buscar a exceo, com
base na regra. Item certo!
GABARITO: Certo.
organizao
centralizada a melhor forma de evitar o descontrole na

distribuio de medicamentos.
Comentrio:
A centralizao permite um maior controle administrativo, pois
possibilita um acompanhamento mais prximo do que est acontecendo por
toda a organizao.
Apesar disso, a Banca exagerou ao considerar que esta seria a
melhor forma de evitar o descontrole. Fica o recado, assim que o Cespe
pensa!
GABARITO: Certo.
4. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para reduzir custos de

maneira geral, o Ministrio da Sade deve adotar como
forma de organizao a descentralizao.
Comentrio:
A descentralizao gera um aumento de custos, pois gera a
necessidade de novas entidades para executar as atividades descentralizadas.
Assim, gabarito errado.
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GABARITO: Errado.
5. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para O desenvolvimento

de um plano de metas genricas para os prximos 20
anos,
com
aspectos
de
preveno
de
doenas
construo de novos hospitais em todo o Brasil, um

exemplo de planejamento operacional.
Comentrio:
Veja o que a questo disse:
Plano de 20 anos;
Todo o Brasil;
Metas genricas.
Ou seja, um plano de longo prazo, com grande amplitude e viso

genrica. Trata-se de um planejamento estratgico, e no operacional!
GABARITO: Errado.
6. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012)
definio
dos
procedimentos internos a serem seguidos de forma

padronizada
pelos
auditores
um
exemplo
de
planejamento operacional
Comentrio:
Os procedimentos so tpicos do nvel operacional. Item certo!
GABARITO: Certo.
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7. (CESPE/ANATEL/Analista/2009)
organizacional
deve
ser
flexvel
O
a
planejamento
ponto
de
poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,

ainda que no seu transcurso.
Comentrio:
a aplicao do principio do planejamento permanente. Ele deve ser
realizado de forma permanente para se ajustar s mudanas ambientais em
curso!
GABARITO: Certo.
8. (CESPE/MPS/Administrador/2009)
processo
de
planejamento propicia o amadurecimento organizacional.

Nesse
sentido,
as
variveis
autoridade
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel

de planejamento abordado.
Comentrio:
A autoridade e responsabilidade das pessoas e dos planos resultado
do planejamento so diretamente relacionadas ao nvel do planejamento:
No planejamento estratgico a responsabilidade e autoridade

so maiores;
No planejamento ttico a responsabilidade e autoridade so

mdias;
No planejamento operacional a responsabilidade e autoridade

so mais baixas.
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GABARITO: Certo.
9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O processo

de planejamento contempla a definio dos meios de
acompanhamento e avaliao dos resultados.
Comentrio:
Interessante questo. O que faz o planejamento? Estrutura o plano
para que o futuro desejado seja alcanado. E para o atingimento do futuro
importante que se controle as atividades? Sim!
Agora eu pergunto: o planejamento faz o controle? No!! O
planejamento uma funo diferente da do controle.
Mas o planejamento planeja o que pode: inclusive os mtodos que
sero utilizados pelo controle, que vai acompanhar e avaliar os resultados.
Assim, a questo est corretssima!
GABARITO: CERTO.
10.
(CESPE/MPU/Analista
Administrativo/2010)
distribuio do trabalho entre os departamentos faz

parte do processo de controle.
Comentrio:
A distribuio do trabalho, ou organizao dos recursos, faz parte do
processo de organizao, e no de controle!
GABARITO: Errado.
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QUESTES SOBRE COMUNICAO
11.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos
obstculos comunicao no processo organizacional a

avaliao prematura da mensagem pelo receptor.
Comentrio:
Diferentes obstculos e barreiras podem surgir para atrapalhar o
processo de comunicao entre as pessoas. Neste tipo de questo, o mais
importante estar atento para saber se faz sentido o que dito.
Neste caso especifico, percebe-se que uma avaliao prematura (ou
preconceito) sobre a mensagem realmente pode causar um obstculo boa
comunicao. Por isso a questo est correta!
GABARITO: Certo.
12.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A ordem

um
exemplo
tpico
de
comunicao
colateral
no
processo organizacional.
Comentrio:
A ordem uma comunicao vertical, porque passa de um nvel
hierrquico para outro. Alm disso, por vir de cima para baixo, pode-se dizer
que uma comunicao vertical descendente.
GABARITO: Errado.
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13.
(CESPE/MPU/Analista
comunicao constitui atividade que demanda grande

parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial.
Comentrio:
Questo bastante genrica que busca apenas que o candidato faa o
seguinte raciocnio: uma das principias funes das gerncias lidar com as
pessoas. Portanto, os gerentes esto sempre se comunicando com terceiros,
devendo saber lidar com isso.
Com base nesta simples reflexo percebe-se que a questo est
correta!
GABARITO: Certo.
14.
(CESPE/PREVIC/Analista
Administrativo
rea
Administrativa/2011) A comunicao, base de qualquer

processo administrativo em uma organizao, influencia
fortemente
imagem
institucional,
por
isso,
deve
compor o planejamento estratgico da organizao..

Comentrio:
Este item est certo!
Perceba a importncia dada ao processo de comunicao pela banca,
que o percebe de forma estratgica, devendo inclusive estar relacionado com o
planejamento estratgico!
GABARITO: Certo.
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15.
(CESPE/Correios/Analista-Administrador/2011)
Consolidar e ampliar a imagem da organizao perante

os pblicos de interesse consiste no principal objetivo da
comunicao interna.
Comentrio:
Este o objetivo principal da comunicao externa! Est errada!
GABARITO: Errado.
16.
(CESPE/FUB/Secretrio
grandes
barreiras
Executivo/2011)
comunicao
Uma
interpessoal
das
diz
respeito aos aspectos semnticos da linguagem, ou seja,

aos diferentes sentidos que as pessoas associam s
palavras
de
outrem,
desentendimentos
que
decorrentes
de
pode
causar
interpretaes
equivocadas.
Comentrio:
Uma importante barreira de comunicao a linguagem, pois as
palavras de uma lngua no possuem necessariamente o mesmo significado
para o emissor e para o receptor.
GABARITO: Certo.
17.
Para que haja adequado posicionamento da marca de
uma empresa, necessrio que, ao se adotar uma

estratgia de comunicao, sejam considerados tanto o
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pblico
interno,
administradores,
formado
quanto
pelos
funcionrios
externo,
composto
de
clientes, parceiros comerciais, acionistas, entre outros

participantes.
Comentrio:
Esta
questo
traz
um
componente
alm
da
comunicao:
marketing. Mas, mesmo que voc no saiba deste assunto, perceba que a
questo diz apenas que a comunicao deve considerar os pblicos externo e
interno da organizao. Est correta!
GABARITO: Certo.
18.
Executivo/2011)
Em
uma
empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nvel

hierrquico
prejudicial
ao
comunicao
organizacionais,
bom
que
horizontal,
funcionamento
devem
ser
das
considerada
atividades
pautadas
pela
competio entre departamentos.

Comentrio:
Errado!
comunicao
horizontal
no
prejudicial
ao
bom
funcionamento das atividades!

GABARITO: Errado.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Uma

organizao com unidades situadas em todas as regies
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do Brasil possui um sistema de comunicao focado na
disponibilizao de informaes por meio de intranet e
por outros meios virtuais. Foram desenvolvidos sistemas
de informao com grandes bases de dados, que podem
ser
acessados
de
acordo
com
perfis
previamente
definidos.
Julgue os itens a seguir, relativos a essa situao.
19.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Na
situao considerada, gerentes so fontes valiosas de

informaes a respeito da organizao, visto que devem
intermediar a implementao de estratgias junto s
equipes operacionais.
Comentrio:
Mais uma questo ampla sobre o tema. Como os gerentes so o elo
entre a estratgia e sua implementao, de fato eles so fontes valiosas de
informaes a respeito da organizao. Est certa!
GABARITO: Certo.
20.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008)
necessrio que a organizao defina o processo de

comunicao adequado a ela, o que inclui mecanismos de
gerenciamento das informaes em seus diversos nveis.
Comentrio:
Questo bastante genrica sobre comunicao, que apenas pede que
o candidato tenha uma viso ampla, de que a organizao deve definir os
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processos de comunicao mais adequados em seus diversos nveis. Est certa
e no h nenhum detalhe terico relevante.
GABARITO: Certo.
21.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Os
funcionrios so os nicos responsveis por buscar as

informaes necessrias realizao de seus trabalhos.
Comentrio:
Os funcionrios no so os nicos responsveis. A prpria organizao
tambm deve ajud-los!
GABARITO: Errado.
22.
(CESPE/TCU/Analista
de
Controle
Externo/2008)
regras de definio de perfis para acesso s informaes

devem ser rigorosas e apenas uma pequena parte delas
deve
ser
comunicada
todos
os
funcionrios
da
maior
da
organizao.
Comentrio:
Os
funcionrios
devem
ser
comunicados
parte
das
informaes, sendo exceo apenas as informaes sigilosas que podem

comprometer a organizao e sua estratgia se forem tornadas pblicas. Neste
caso, apenas os funcionrios que necessitem para o seu trabalho devero
conhecer a informao.
GABARITO: Errado.
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23.
(CESPE/TCU/Analista
de
Controle
Externo/2008)
Considerando que a organizao detm tecnologia para

intermediar
facilitar
comunicao,
no
necessidade de se promover contatos telefnicos ou

presenciais.
Comentrio:
Os diversos canais de comunicao disponveis devem ser utilizados
pela organizao de acordo com sua necessidade. Assim, no se pode dizer
que no h necessidade de contatos telefnicos e presenciais.
GABARITO: Errado.
24.
(CESPE/MPS/Administrador/2010)
Os
canais
de
comunicao que tm carter extremamente pessoal,

como, por exemplo, conversas face a face, devem ser
evitados a fim de se preservar o profissionalismo e a
formalidade
nos
processos
de
comunicao
organizacional.
Comentrio:
Um canal de comunicao rico, como uma conversa face a face, deve
ser utilizado prioritariamente, em especialmente quando as informaes so
menos rotineiras ou h maior ambiguidade.
GABARITO: Errado.
Prof. Carlos Xavier
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25.
No
prestar
ateno aos silncios de uma conversa considerado

falha no processo de comunicao, visto que se perde
uma parte vital da mensagem.
Comentrio:
Questo redigida para confundir. Prestar ateno aos silncios
importante para que se perceba a comunicao no verbal, mas no se pode
dizer que ao no faz-lo perde-se uma parte vital da mensagem. Assim, a
alternativa est errada.
GABARITO: Errado.
26.
(CESPE/MPS/Administrador/2010) Nas organizaes
estruturadas verticalmente, o excesso de subdivises

hierrquicas
constitui
uma
barreira
fluidez
da
comunicao, retardando as reaes da empresa aos

estmulos levantados pelo ambiente externo.
Comentrio:
Boa questo para explicar uma coisa a voc: perceba que no se trata
de uma barreira clssica s comunicaes, mas uma compreenso mais
ampla
do
assunto
faz
voc
pensar
que,
em
estruturas
organizadas
verticalmente, haver muitos nveis organizacionais por onde a comunicao

dever passar, constituindo uma barreira fluidez da comunicao. Assim, a
questo est correta!
GABARITO: Certo.
Prof. Carlos Xavier
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27.
entre
grupos
dentro
da
Toda
organizao
interao
pode
ser
considerada um processo de comunicao formal, haja

vista que os colaboradores encontram-se no ambiente de
trabalho.
Comentrio:
As interaes dentro da organizao podem gerar comunicao formal
e informal. Assim, no se pode dizer que toda interao dentro da organizao
ser formal!
GABARITO: Errado.
28.
(CESPE/MEC/Agente Administrativo/2009) O gestor
que
busca
sucesso
no
relacionamento
com
seus
colaboradores deve levar em conta as organizaes

informais existentes no mbito de sua organizao e
us-las como meio de comunicao, coeso e proteo
da integridade individual.
Comentrio:
As organizaes informais (grupos informais) geram a comunicao
informal, que tambm importante para o processo de comunicao
organizacional!
GABARITO: Certo.
Prof. Carlos Xavier
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29.
(CESPE/TRE-AL/Tcnico/2004)
comunicao
capaz de influenciar os indivduos na busca dos objetivos

organizacionais e fazer com que eles se comprometam
com a organizao.
Comentrio:
Mais uma questo que busca que voc interligue o assunto com os
outros assuntos de administrao. Uma boa comunicao faz com que o
funcionrio saiba os objetivos da organizao e os seus prprios objetivos,
sendo possvel se comprometer com eles! Est certa!
GABARITO: Certo.
30.
(CESPE/TRT-16/Analista/2005)
Ricardo,
servidor
pblico, tem entre suas atribuies a responsabilidade de

fazer
contatos
internos
externos,
ascendentes
descendentes. Nas comunicaes ascendentes, Ricardo

utiliza a filtragem de informaes. Nessa situao,
correto afirmar que, fazendo uso dessa barreira
comunicao, Ricardo est praticando um recurso de
reduo de tenso ou de ansiedade para o receptor.
Comentrio:
Ao filtrar informaes, Ricardo est buscando reduzir os conflitos
como consequncia da comunicao. Apesar disso, ele estar criando uma
barreira comunicao eficaz, que tender a aumentar a tenso e a
ansiedade, por no cumprir o papel de comunicar o que deveria ser dito.
GABARITO: Errado.
Prof. Carlos Xavier
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31.
(CESPE/TRT-21/Tcnico/2010) A existncia de uma
linguagem comum utilizada nas falas e documentos que

conformam os processos de discusso e deciso nas
organizaes permite a coordenao de aes em uma
equipe de trabalho.
Comentrio:
Uma linguagem comum entre as pessoas da organizao permite a
reduo da barreira de linguagem/semntica, pois os termos passam a ter
significados nicos para as pessoas. Assim, mais fcil utilizar a comunicao
para coordenar as atividades.
GABARITO: Certo.
32.
(CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) A diversidade de
funcionrios afeta de forma negativa a comunicao no

mbito da organizao.
Comentrio:
A diversidade de funcionrios aumenta a variao dos significados da
linguagem para as pessoas, constituindo um aumento da barreira semntica!
GABARITO: Certo.
(CESPE/INCA/Analista
de
C&T/2010)
Em
um
rgo
federal, uma servidora de carreira assumiu a implantao

e gesto de um Programa de Melhoria da Sade e da
Prof. Carlos Xavier
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Qualidade de Vida dos servidores e terceirizados que
integram esse rgo. Inicialmente, o programa piloto
seria desenvolvido na unidade sede de Braslia para,
posteriormente, ser ampliado s demais unidades, em
todo o territrio nacional.
Considerando a situao hipottica acima, julgue os itens
a seguir.
33.
(CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) Considere que
essa servidora tenha recebido da diretoria do rgo a

autorizao
para
elaborar
um
plano
nacional
de
qualidade de vida e que tenha decidido que o faria a

partir de uma rede formal de comunicao de pequenos
grupos, na modalidade de roda. Nessa situao, esse
modelo segue rigidamente a cadeia formal de comando.
Comentrio:
O tipo de comunicao que segue a cadeia formal de comando no
roda como dito pela questo, mas sim tipo cadeia.
GABARITO: Errado.
34.
(CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) Suponha que
essa servidora tenha divulgado via intranet e cartazes o

anncio de uma palestra sobre o tema qualidade de vida
no trabalho. Suponha, ainda, que nenhum integrante da
organizao a tenha contatado para coletar maiores
informaes ou para dar cincia de que havia sido
Prof. Carlos Xavier
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informado sobre a palestra. Nessa condio, o processo
de comunicao est formalmente completo.
Comentrio:
O processo de comunicao s estar formalmente completo quando
houver sido dado o feedback, ou seja, uma resposta sobre a comunicao
emitida!
GABARITO: Errado.
35.
essa servidora tenha solicitado aos supervisores de cada

setor do rgo que apresentassem semanalmente ao seu
superior imediato um relatrio contendo a quantidade de
componentes de sua equipe que estiveram ausentes por
motivo de sade, alm do percentual de participao s
mini-palestras acerca da qualidade de vida e da ginstica
laboral,
que
so
oferecidos
diariamente
em
suas
unidades. Nesse caso, a comunicao organizacional

desempenhou a sua funo de controle.
Comentrio:
O caso apresentado realmente est de acordo com a funo de
controle da comunicao organizacional.
GABARITO: Certo.
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6. Lista de Questes.
QUESTES SOBRE PROCESSO ADMINISTRATIVO
1. (CESPE/EBC/Tcnico/2011) O processo administrativo,

que consiste em planejamento, organizao, direo e
controle, est em constante evoluo, contnuo, e no
tem comeo e fim definidos.
orientao
rpida
para as excees deve ser uma prtica adotada em um

hospital que procure ser efetivo em seu processo de
controle.
organizao
centralizada a melhor forma de evitar o descontrole na

distribuio de medicamentos.
4. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para reduzir custos de

maneira geral, o Ministrio da Sade deve adotar como
forma de organizao a descentralizao.
Prof. Carlos Xavier
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5. (CESPE/INCA/Assistente/2010) Para O desenvolvimento
de um plano de metas genricas para os prximos 20
anos,
com
aspectos
de
preveno
de
doenas
construo de novos hospitais em todo o Brasil, um

exemplo de planejamento operacional.
6. (CESPE/TC-DF/Auditor/2012)
definio
dos
procedimentos internos a serem seguidos de forma

padronizada
pelos
auditores
um
exemplo
de
planejamento operacional
7. (CESPE/ANATEL/Analista/2009)
organizacional
deve
ser
flexvel
O
a
planejamento
ponto
de
poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento,

ainda que no seu transcurso.
8. (CESPE/MPS/Administrador/2009)
processo
de
planejamento propicia o amadurecimento organizacional.

Nesse
sentido,
as
variveis
autoridade
responsabilidade so diretamente proporcionais ao nvel

de planejamento abordado.
9. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O processo

de planejamento contempla a definio dos meios de
acompanhamento e avaliao dos resultados.
Prof. Carlos Xavier
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10.
(CESPE/MPU/Analista
distribuio do trabalho entre os departamentos faz

parte do processo de controle.
Prof. Carlos Xavier
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QUESTES SOBRE COMUNICAO
11.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Um dos
obstculos comunicao no processo organizacional a

avaliao prematura da mensagem pelo receptor.
12.
(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A ordem

um
exemplo
tpico
de
comunicao
colateral
no
processo organizacional.
13.
(CESPE/MPU/Analista
comunicao constitui atividade que demanda grande

parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial.
14.
(CESPE/PREVIC/Analista
Administrativo
rea
Administrativa/2011) A comunicao, base de qualquer

processo administrativo em uma organizao, influencia
fortemente
imagem
institucional,
por
isso,
deve
compor o planejamento estratgico da organizao..
15.
(CESPE/Correios/Analista-Administrador/2011)
Consolidar e ampliar a imagem da organizao perante

os pblicos de interesse consiste no principal objetivo da
comunicao interna.
Prof. Carlos Xavier
Pgina 56 de 64

16.
grandes
barreiras
Executivo/2011)
comunicao
Uma
das
interpessoal
diz
respeito aos aspectos semnticos da linguagem, ou seja,

aos diferentes sentidos que as pessoas associam s
palavras
de
outrem,
desentendimentos
que
decorrentes
de
pode
causar
interpretaes
equivocadas.
17.
Para que haja adequado posicionamento da marca de
uma empresa, necessrio que, ao se adotar uma

estratgia de comunicao, sejam considerados tanto o
pblico
interno,
administradores,
formado
quanto
pelos
externo,
funcionrios
composto
e
de
clientes, parceiros comerciais, acionistas, entre outros

participantes.
18.
Executivo/2011)
Em
uma
empresa, estabelece-se entre pessoas de mesmo nvel

hierrquico
prejudicial
ao
organizacionais,
comunicao
bom
que
horizontal,
funcionamento
devem
ser
das
considerada
atividades
pautadas
pela
competio entre departamentos.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Uma

organizao com unidades situadas em todas as regies
Prof. Carlos Xavier
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do Brasil possui um sistema de comunicao focado na
disponibilizao de informaes por meio de intranet e
por outros meios virtuais. Foram desenvolvidos sistemas
de informao com grandes bases de dados, que podem
ser
acessados
de
acordo
com
perfis
previamente
definidos.
Julgue os itens a seguir, relativos a essa situao.
19.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Na
situao considerada, gerentes so fontes valiosas de

informaes a respeito da organizao, visto que devem
intermediar a implementao de estratgias junto s
equipes operacionais.
20.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008)
necessrio que a organizao defina o processo de

comunicao adequado a ela, o que inclui mecanismos de
gerenciamento das informaes em seus diversos nveis.
21.
(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo/2008) Os
funcionrios so os nicos responsveis por buscar as

informaes necessrias realizao de seus trabalhos.
22.
(CESPE/TCU/Analista
de
Controle
Externo/2008)
regras de definio de perfis para acesso s informaes

devem ser rigorosas e apenas uma pequena parte delas
Prof. Carlos Xavier
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deve
ser
comunicada
todos
os
funcionrios
da
organizao.
23.
(CESPE/TCU/Analista
de
Controle
Externo/2008)
Considerando que a organizao detm tecnologia para

intermediar
facilitar
comunicao,
no
necessidade de se promover contatos telefnicos ou

presenciais.
24.
Os
canais
de
comunicao que tm carter extremamente pessoal,

como, por exemplo, conversas face a face, devem ser
evitados a fim de se preservar o profissionalismo e a
formalidade
nos
processos
de
comunicao
organizacional.
25.
No
prestar
ateno aos silncios de uma conversa considerado

falha no processo de comunicao, visto que se perde
uma parte vital da mensagem.
26.
(CESPE/MPS/Administrador/2010) Nas organizaes
estruturadas verticalmente, o excesso de subdivises

hierrquicas
constitui
uma
barreira
fluidez
da
comunicao, retardando as reaes da empresa aos

estmulos levantados pelo ambiente externo.
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27.
entre
grupos
dentro
da
Toda
organizao
interao
pode
ser
considerada um processo de comunicao formal, haja

vista que os colaboradores encontram-se no ambiente de
trabalho.
28.
(CESPE/MEC/Agente Administrativo/2009) O gestor
que
busca
sucesso
no
relacionamento
com
seus
colaboradores deve levar em conta as organizaes

informais existentes no mbito de sua organizao e
us-las como meio de comunicao, coeso e proteo
da integridade individual.
29.
(CESPE/TRE-AL/Tcnico/2004)
comunicao
capaz de influenciar os indivduos na busca dos objetivos

organizacionais e fazer com que eles se comprometam
com a organizao.
30.
(CESPE/TRT-16/Analista/2005)
Ricardo,
servidor
pblico, tem entre suas atribuies a responsabilidade de

fazer
contatos
internos
externos,
ascendentes
descendentes. Nas comunicaes ascendentes, Ricardo

utiliza a filtragem de informaes. Nessa situao,
correto afirmar que, fazendo uso dessa barreira
Prof. Carlos Xavier
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comunicao, Ricardo est praticando um recurso de
reduo de tenso ou de ansiedade para o receptor.
31.
(CESPE/TRT-21/Tcnico/2010) A existncia de uma
linguagem comum utilizada nas falas e documentos que

conformam os processos de discusso e deciso nas
organizaes permite a coordenao de aes em uma
equipe de trabalho.
32.
(CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) A diversidade de
funcionrios afeta de forma negativa a comunicao no

mbito da organizao.
(CESPE/INCA/Analista
de
C&T/2010)
Em
um
rgo
federal, uma servidora de carreira assumiu a implantao

e gesto de um Programa de Melhoria da Sade e da
Qualidade de Vida dos servidores e terceirizados que
integram esse rgo. Inicialmente, o programa piloto
seria desenvolvido na unidade sede de Braslia para,
posteriormente, ser ampliado s demais unidades, em
todo o territrio nacional.
Considerando a situao hipottica acima, julgue os itens
a seguir.
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33.
essa servidora tenha recebido da diretoria do rgo a

autorizao
para
elaborar
um
plano
nacional
de
qualidade de vida e que tenha decidido que o faria a

partir de uma rede formal de comunicao de pequenos
grupos, na modalidade de roda. Nessa situao, esse
modelo segue rigidamente a cadeia formal de comando.
34.
(CESPE/INCA/Analista de C&T/2010) Suponha que
essa servidora tenha divulgado via intranet e cartazes o

anncio de uma palestra sobre o tema qualidade de vida
no trabalho. Suponha, ainda, que nenhum integrante da
organizao a tenha contatado para coletar maiores
informaes ou para dar cincia de que havia sido
informado sobre a palestra. Nessa condio, o processo
de comunicao est formalmente completo.
35.
essa servidora tenha solicitado aos supervisores de cada

setor do rgo que apresentassem semanalmente ao seu
superior imediato um relatrio contendo a quantidade de
componentes de sua equipe que estiveram ausentes por
motivo de sade, alm do percentual de participao s
mini-palestras acerca da qualidade de vida e da ginstica
laboral,
que
so
oferecidos
diariamente
em
suas
unidades. Nesse caso, a comunicao organizacional

desempenhou a sua funo de controle.
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7. Gabarito.
Prof. Carlos Xavier
1-C
11-C
21-E
31-C
2-C
12-E
22-E
32-C
3-C
13-E
23-E
33-E
4-E
14-C
24-E
34-E
5-E
15-E
25-E
35-C
6-C
16-C
26-C
7-C
17-C
27-E
8-C
18-E
28-C
9-C
19-C
29-C
10-E
20-C
30-E
Pgina 63 de 64

8. Bibliografia Principal.
CHIAVENATO,
Idalberto.
Introduo
Teoria
Geral
da
Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Geral e Pblica. 2a ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: teoria, processo e prtica.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
CURY, Antonio. Organizao e Mtodos: uma viso holstica. So

Paulo: Atlas, 2012.
ROBBINS,
Stephen
P.
JUDGE,
Timothy
A.
SOBRAL,
Filipe.
Comportamento Organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro.
So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
STONER, James A. FREEMAN, R. Edward. Administrao. Rio de

Janeiro: LTC: 1999, apud GUIMARAES, Andr L. F. Gesto e Racionalizao na
Distribuio de Medicamentos e Materiais Clnicos: um estudo de caso no
Hospital Escola da Universidade de Taubat.
Prof. Carlos Xavier
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Professor: Carlos Xavier

Administrao Geral e Pblica para Tcnico rea administrativa

AULA 01: Principais conceitos de administrao.

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral e Pblica para Tcnico rea administrativa

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral e Pblica para Tcnico rea administrativa

2. Principais conceitos de administrao.

atividades que so executadas por pessoas para que os

Organizao: o conjunto de pessoas e recursos estruturados

resultados necessrios para satisfazer as necessidades dos

Stakeholders: termo em ingls que representa os detentores

funcionrios, sociedade, comunidade e governo.

Vamos entender em profundidade as vrias funes do processo

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral e Pblica para Tcnico rea administrativa

administrao desenvolve nas organizaes, atuando da seguinte forma:

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral e Pblica para Tcnico rea administrativa

Chiavenato (2007) considera ainda que essas quatro funes esto

- Mas o que so cada uma dessas funes organizacionais?

Planejamento: a funo atravs da qual as atividades a

Organizao: trata-se da funo de organizar os recursos

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral e Pblica para Tcnico rea administrativa

Direo: a funo de dirigir a execuo dos trabalhos que

resultados obtidos pela organizao/direo so analisados em

desenvolvido para o alcance de uma situao futura desejada, de um

Deste modo, o planejamento importante para que se possa:

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral e Pblica para Tcnico rea administrativa

Previso: pois estas so o resultado de esforos para verificar

Projeo: que correspondem situao em que o futuro tende

Predio: a situao futura que tende a ser diferente do

Resoluo de problemas: corresponde a aspectos imediatos

descontinuidades e desajustes entre a empresa e as foras

Plano: o documento formal que consolida as informaes

O planejamento possui os seguintes princpios:

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral e Pblica para Tcnico rea administrativa

escales das organizaes devem ser integrados;

projetado para o longo prazo;

Envolve a empresa como um todo;

definido pela cpula organizacional;

voltado para a eficcia;

voltado para o atendimento do cliente.

Ateno: para o seu concurso devemos relacionar planejamento

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral e Pblica para Tcnico rea administrativa

O planejamento ttico voltado para uma rea da organizao

projetado para o mdio prazo;

Envolve cada departamento ou unidade organizacional;

definido pelo nvel gerencial intermedirio;

voltado para a coordenao e integrao das atividades.

O planejamento operacional, por sua vez, est mais ligado

organizacionais mais baixos. Em resumo, o planejamento operacional:

voltado para o curto prazo;

Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente;

voltado para a eficincia.

administrativa com a palavra que representa o centro de estudos da

Prof. Carlos Xavier

Administrao Geral e Pblica para Tcnico rea administrativa

normalmente fragmentado por um processo de diviso