PODER COMPARTIDO, AUTO-CUALIFICACIN PERMANENTE Y

ADMINISTRACIN SISTMICO-HUMANISTA: EL CASO CASCADES

Omar Aktouf
Ph.D. en Management
Profesor Titular HEC Montral

Resumen
En estos tiempos de afirmacin insistente y reiterada de que el "capital humano"
es "el capital ms precioso de las organizaciones, cmo se trata concretamente
el empleado en las empresas? Se ha invertido en consecuencia en su promocin
a un rango tal? Se le concede un puesto y una latitud acordes con el estatus con
el cual se pretende dotarlo? En un mundo en pleno frenes de competitividad
globalizada y de rentabilidad a corto trmino, hay realmente puesto para un
empleado stakeholder? Tan interesado como el patronato en su propio
mejoramiento continuo? Si no, cmo continuar conciliando (de otra manera que
por la relacin de fuerzas) la contradiccin innata entre el llamado a la
colaboracin (calidad total), a la tica (ver en el empleado el ser humano), a
la visin sistmica (tener en cuenta el conjunto de los aspectos que hacen del
empleado un trabajador, un asalariado, un humano, un responsable de
familia), y al trato del trabajador como fuente sometida a todos los avatares de
las reestructuraciones y de las fusiones? Y adems, cul management, cules
directivos, cul formacin en administracin estarn a la altura de las
conmociones que el advenimiento de este empleado stakeholder implica?
Ofreciendo una variante original e interesante con respecto a los bien conocidos
modelos de formacin dual y de negociacin / cogestin propias a los pases
nrdicos (y de una cierta manera, al Japn), la compaa quebequense Cascades
merece el examen de sus sorprendentes prcticas y puede ponerse como
modelo viable de enfoque a la vez humanista y sistmico de la integracin de sus
empleados, en contexto norteamericano.
I.

Una incursin en el caso Cascades y sus mtodos de implicacin y de

cualificacin de los empleados

En Cascades, xito espectacular anunciado desde el principio de los aos 80, en

un sector en plenas dificultades, el de las pastas y papeles, la formacin, la
autoformacin y la auto-cualificacin permanentes son para muchos tributarios de
la filosofa de management propia de la empresa. Como todo el resto en materia
de vida organizacional, la formacin y mejoramiento de las capacidades de los
empleados, es un todo, un paquete, que da deseos y razones de perfeccionarse.

Por eso comenzar por una presentacin de lo que es, desde este punto de vista,
Cascades, y terminar por una reflexin sobre lo que deber ser la administracin,
su contenido, su enseanza del futuro, si se quiere ir hacia polticas de
formacin-cualificacin realmente iniciadoras y motivadoras en el seno de las
empresas del siglo XXI autnticamente orientadas hacia la valoracin del capital
llamado ms precioso, el capital humano.
Se trata de un caso que muestra, en mi opinin, cunto, incluso cuando existe, la
inversin monetaria en la cualificacin de las personas es insuficiente hasta intil
a menudo , si no est acompaada de una inversin humano-relacional
profunda y sin maquillaje.
Cascades, una gestin y un poder compartidos
Antes de ir ms lejos, debemos primero comprender lo que se entiende por
poder. Ya trat en detalle la manera como en Cascades, se practica una forma
de adhesin de todos basada sobre un poder compartido1.
El poder, cualquiera que sea el lado por el cual se analice, permanecer siempre,
despus de todo, como un asunto de acaparamiento o de redistribucin de lo que
es convenido llamar el factor ms raro. Eso puede ser segn el tiempo y los
lugares, la tierra, el agua, frutos del mar, animales En estos tiempos modernos,
se puede convenir que se trata del capital, su uso, su destino
Ahora bien, en lo que las personas de la Compaa Casacades llaman la filosofa
Cascades se pueden notar las grandes constantes siguientes en el modo de
administracin y de relaciones dirigentes-dirigidos que all han tenido siempre
curso.2
-

Proximidad, respeto, confianza son los trminos que recurren ms

sistemticamente a la boca del conjunto de las personas que trabajan en, o
con (proveedores) la empresa, para calificar su modo de relaciones y de
vida en y con respecto a Cascades, que sean ejecutivos superiores o
empleados de base.
Intimidad, disponibilidad, humildad son las palabras utilizadas para
caracterizar el
modo de comportamientos de los ejecutivos y altos dirigentes hacia todo
empleado.

1 Aktouf, O. Adhsion et pouvoir partag, le cas Cascades, Grer et comprendre, Annales des
mines, Paris, Junio 1991, p. 44-57.
2 Ver : Cuggia, G. (1989) Cascades, le triomphe du respect, Montreal, Quebec-Amrica y Aktouf,
O. y Michel Chrtien, (1987) Le cas Cascades : comment se cre une culture d'entreprise, Revue
Franaise de gestion, N 65-66, p. 156-166.

- El actuar distendido, familiar, fraterno, amistoso, generoso antes

que todo
comportamiento de business es considerado como la marca de fbrica
del estilo
Cascades.
- La apropiacin con respecto a la situacin de trabajo, en trminos de
preocupacin
del trabajo bien hecho, de imagen de la empresa, de las
prestaciones, de los
resultados (compartidos) es una dominante que marca el clima
organizacional.
organizacional. Cada uno y cada una se siente concernido personalmente
con lo que
se hace o no se hace, lo que se har
- La visibilidad y la transparencia-franqueza-concertacin en todo lo
relacionado con
las realizaciones, las cuentas, los proyectos, las decisiones estn all
considerados
como adquisiciones inamovibles
He ah entonces, en breve, por qu hablo de poder compartido en Cascades.
Todo esto hace que el lugar de decisin-organizacin verdadero, sea el empleado
de base y su equipo entre pares, la jerarqua (reducida adems a 3 4 niveles
mximo por toda parte) est presente, para primero trabajar como todo el mundo
y luego para responder a las preguntas y necesidades de los operarios para
hacer bien su trabajo. Todos los miembros de la jerarqua, a todos los niveles y
en todo momento (incluso durante los trabajos de noche, en sus casas, los
festivos) son susceptibles de ser interpelados por todo empleado que lo
necesite.
El modo de administracin de Cascades, ampliamente dado en administracin
compartida, es entonces, en una palabra como en mil, un modo de administracin
que se presenta como autnticamente participativo. Es decir, donde la
participacin no se detiene solamente en los aspectos operacionales de la
conducta de la produccin, sino que se extiende ampliamente hasta compartir la
reflexin sobre las estrategias y los proyectos futuros, sobre los por menores de
las decisiones tomadas o a tomar, sobre los correctivos a aportar en camino a las
realizaciones en curso, sobre las tasas y destinaciones de las utilidades
realizadas, planta por planta Todas las informaciones, de toda naturaleza
(tcnicas, contables, financieras, estratgicas) son compartidas en tiempo real,
con quien lo quiera, cuando lo quiera Y tambin, quien quiera, puede ser
emisor de informacin y tener la garanta de una escucha idnea, incluso a los
ms altos niveles.

Todo esto hace de esta empresa en su sector (sin embargo reputado como cclico,
pasando tiempos difciles desde hace ms de un decenio) una de las ms estables
en trminos de empleos, de las ms prsperas en trminos de expansin y de
resultados3
Son entonces condiciones de trabajo las que hacen que el empleado de Cascades
se sienta y viva como parte tomante total, escuchada y respetada. Su asociacin a
casi todos los aspectos de la vida de la empresa y no slo a la particin de
utilidades , hacen de l un autntico "stakeholder" cmplice, activo e interesado.
Es lo que hace que, en toda parte, se encargue de todos los pequeos detalles
cotidianos, y sean llevados a sus mximos resultados, para cada uno y cada una,
en tiempo real, en toda autonoma-responsabilidad. Es lo que puede ser
convenido en llamar el control de signos dbiles, estos detalles terribles y
determinantes en la calidad de todo lo que es hecho, y que escapan generalmente
a la vigilancia de todos los jefes, por muy determinados que sean. Sin el hacerse
cargo y el trato autnomo y delegado, de estos signos dbiles, la calidad llamada
total no es sino un atado de procedimientos y un credo vaco.
Veamos ahora el papel que el tipo de formacin-cualificacin del personal en
Cascades puede jugar en este sentido.
Una estrategia de formacin "incesante" delegada, en apropiacin, de alta
incitativa y flexible
He aqu a grandes trazos, los elementos que caracterizan el modelo de formacin
permanente adoptado por la empresa. Se trata, se darn cuenta, de un modelo
muy poco corriente en Amrica del Norte, y mucho ms cercano de modelos que
tienen curso en las empresas de tipo Germano-Escandinavas, donde es bien
sabido que la calidad y la permanencia del esfuerzo de formacin, y de alta
cualificacin de la mano de obra, son las apuestas centrales del xito de los
productos y servicios de los pases llamados del capitalismo renano.
-

Un presupuesto anual mnimo discrecional de 500 dlares sin condiciones ni

necesidad
de autorizacin alguna (excepto que sea cualificante en las funciones
ocupadas) es concedido a todos los empleados sin excepciones para adquirir
la formacin de su escogencia, que juzguen apta para volverlos ms eficaces
en lo que hacen.

3 Todava recientemente, Le Devoir 29-10-99, Cascades es presentada como habiendo alcanzado

resultados record para el ao de 1999.

Un presupuesto casi ilimitado para formaciones sobre solicitud, caso por caso,
en negociacin con las autoridades de su fbrica (Universidad, CEGEP,
Instituciones de formacin) est a disposicin de quien quiera hacer solicitud.
Programas de intercambios entre fbricas (incluso entre sitios internacionales)
sobre acuerdo entre los interesados, y aval de las direcciones concernidas, son
sistemticamente explotados para aumentar los (inter) conocimientos de los
productos, maquinarias, tecnologas, mercados de Cascades a travs del
mundo.
Totalidades o partes de los tiempos de estas formaciones segn un proceso
de caso por caso , pueden ser tomadas sobre las horas de trabajo, sin
ninguna consecuencia sobre los salarios
El derecho (y la casi obligacin) de formarse, a su gusto, trabajando, durante
las horas de trabajo, es no solamente adquirido sino dejado a la plena voluntad
de los interesados, en acuerdo, sobre todo, con sus colegas y co-equiperos de
trabajo. Se puede as, como lo han dicho muchos trabajadores ensayarse en
nuevas mquinas, en otros puestos diferentes al de uno cosa que no puede,
como lo dicen tambin, sino aumentar la polivalencia de todos y su capacidad
para comprenderse, remplazarse.
El derecho al error para ensayarse y aprender es, desde luego, una de las
marcas especficas del modo de administracin en Cascades: jams un
empleado ser sancionado por un error, mientras emprenda una iniciativa en
ese sentido.
La polivalencia vertical y horizontal, insiste el responsable de la formacin
, es necesaria para que la filosofa Cascades, que es el alentar a cada uno a
comportarse como si la empresa fuera su negocio personal, es, tambin, objeto
de formacin: se debe aprender a asumir una responsabilidad a la
Cascades. Es decir, para parafrasear obreros de Kingsey-Falls: ser
responsable en su destreza, su experiencia sin comportarse como jefe
La formacin y la promocin (despus de cualificacin) cruzadas (cambiar de
actividades de trabajo, como pasar de la soldadura a la informtica) son
admitidas y promocionadas, sobre pedido y segn el equilibrio entre los
intereses personales de los agentes y del equipo de trabajo, del taller, de la
planta

Una formacin y auto-cualificacin de adhesin y de deseo propio (de parte

del empleado) que se "merece" (de la parte del empleador)
Lo que puede ser dicho para calificar el modo de formacin en Cascades, en una
frmula que, creo que mejor resume la situacin, es: una formacin y una autocualificacin permanentes que son ante todo la expresin del deseo del que la
emprende. Eso se merece! Y la empresa Cascades, en mi opinin, llega a
merecerlo por el hecho de:

Conceder recompensas y
promociones sistemticas,
desde la
cualificacin, como
otorgamiento de diplomas oficialmente reconocidos, puestos acordes con las
competencias adquiridas
Conceder, para toda formacin que diplome un da por semana discrecional
libre.
Conceder das pagos y el reembolso de los gastos para todas las formaciones
exteriores del mismo tipo (existe as un programa entero, conjunto con la
Universidad de Sherbrooke, de formacin en MBA, en la direccin de plantas,
en la responsabilidad de talleres, de secciones, de equipos especializados)
Conceder las mismas posibilidades y facilidades para seguir toda la panoplia
de los ciclos de formacin internos
Favorecer las promociones internas de manera sistemtica para valorar las
cualificaciones adquiridas

Una poltica de formacin con eje primero en la calidad de la interfase con el

empleado de base
En Cascades, como en algunas rarsimas empresas a travs del mundo (a
semejanza de la clebre compaa brasilera SEMCO)4, los obreros actan como
los ltimos entrevistadores en el enganche o la nominacin de sus jefes
incluso los directores. Si los obreros de una planta no quieren la candidatura de un
director, no es enganchado ni nombrado en el puesto concernido. An si las
capacidades y estados de servicios, sobre los planos tcnicos y profesionales, ya
fueron aprobados y considerados vlidos por la alta direccin.
Se ve entonces aqu cmo el decir y el actuar, en el seno de la compaa
Cascades, estn en concordancia y confirman que, efectivamente, el empleado de
base permanece como el ltimo portador y capaz de decidir lo que est o no
conforme a la filosofa Cascades.
Un ejecutivo, sobre todo recientemente enganchado, debe entonces hacer sus
pruebas en ese sentido. Y son los empleados de base que confieren la etiqueta
conforme a la filosofa o no conforme.
Ninguno de los directivos, particularmente en interfase directa con los empleados
puede ser confirmado o mantenido en este tipo de puesto, sin mostrar una clara y
evidente capacidad para comportarse conforme al espritu Cascades (puertas
constantemente abiertas, escucha inmediata, disponibilidad y humildad hacia la
base, permanentes e incondicionales).

4 Ver el best seller escrito por su Presidente Director General, Ricardo Semler : contre courant,
Paris, Dunod, 1993.

En adelante, mostrarse portador de la filosofa Cascades (conferida por la base)

aparece como el primer criterio para ser reconocido formado y cualificado para
convertirse (o seguir siendo) ejecutivo. Es as como, insiste el patrn de la
formacin de la empresa, toda formacin de personal de altos directivos o
profesional, se hace siempre en combinacin con la vida cotidiana del nivel
mnimo. Sistemticamente, un tutor de ancianidad suficiente acompaa, para esta
ntima familiarizacin con la vida de las lneas de produccin, la persona en
formacin, con el fin de ayudarla a decodificar convenientemente las situaciones,
a dar sentido a lo que observa, a impregnarse del modo de relaciones humanas
privilegiadas para el personal
Los supervisores de primera lnea son los objetivos primeros de atencin en este
sentido. Tienen que hacer en promedio treinta y cinco horas de formacin en la
supervisin de base con tutor (adems de un diploma de nivel CEGEP,
adquirido antes o durante su empleo en Cascades). Estn encargados, adems de
velar por el funcionamiento administrativo y tcnico de lo que les es confiado, de
comportarse como (y hacerse) garantes de las maneras de actuar a la
Cascades. Su proceso de responsabilidad ser progresivo y, sistemticamente,
con el aval del nivel mnimo y la confirmacin por el (o los) tutor(es) que los han
seguido
II. Una teorizacin de la prctica de formacin y de administracin de
Cascades
Por la delegacin horizontal y vertical dada a la base para la auto-organizacin
de su trabajo cotidiano, por la permanente posibilidad de escogencia dejada a
todos, que sea a nivel de los equipos, de los talleres, de las plantas se
construye en Cascades un sentido humano-colectivo en estado de
reciprocaciones, de formacin y de cualificacin, y no un sentido de simple puesta
a nivel para cualquier empleabilidad o carrera concebidas como objetivos
puramente individuales.
La filosofa que preside el espritu de la formacin en Cascades muestra que
esta ltima es vista como una inversin en una necesidad permanente de
mejoramiento dialctico de los papeles y de las utilidades-complementariedades
recprocas (en un espritu de objetivos comunes compartidos) y no como una va
de promocionabilidad/rentabilismo y refuerzo de la jerarqua, al servicio de la
maximizacin de los rendimientos financieros5.
5 Gnero de roles de la jerarqua, caractersticos del modo capitalista-explotador-desmotivados
sobre los cuales se inclinaron brillantemente autores como Stephen Marglin, Origines et fonctions
de la parcellisation des tches, en Andr Gorz. Critique de la division du travail, Paris, Senil, 1973;
o Claude Durand, Le travail enchan, Paris, Seuil, 1978.

Por otra parte, se trata all de una manera de concebir la formacin fuertemente
inscrita en un alineamiento recto de lo que es Homo sapiens, incluso empleado de
base u obrero, es decir, primero y ante todo, un ser capaz, en todo instante, de
tener sus propias escogencias, vivindolas simplemente en armona con los
otros.
Es tambin una formacin adaptada a los deseos y vocaciones de cada uno
antes que ser una cuestin, seguida, de puestas a nivel con respecto a las
capacidades que daran personales ms productivos y ms rentables
Una democratizacin tal (de la informacin, de la interpelacin recproca, del
saber, de la toma de decisin, del destino de las utilidades juntos, empleados y
ejecutivos de plantas pueden por ejemplo, decidir, a su nivel, sobre lo que puede
ser hecho de los excesos realizados) constituye lo que llamara denominador
comn del amplio compartir del poder, bajo sus diversos aspectos del factor ms
raro. Todo esto conduce a una situacin donde la formacin y la auto-cualificacin
permanentes se convierten en otra cosa que la preocupacin de los slo dirigentes
inquietos por la productividad de su mano de obra, eso se vuelve la preocupacin
y el deber recproco de cada uno hacia cada uno, ampliamente apropiado y
constituido en deseo-acto propios.
Es as como este espritu que preside la formacin, en Cascades, combinado con
una permanente preocupacin de refuerzo de la filosofa Cascades, se
transforma en un constante factor de aporte de suplemento de sentido y de alma
compartido, constantemente comentado y redefinido y no solamente cualquier
inquietud en cuando al alza de habilidades estrictamente rentabilistas.
El nfasis est, en el marco de esta concepcin de la formacin a la Cascades,
ampliamente puesto en los contenidos y el espritu, combinados con la aprobacin
recproca permanente, y no sobre los medios y los mtodos, como es tan corriente
(por ejemplo la moda encarnizada en los intranets, las herramientas multimedia,
los paquetes disquetes-CD-ROM que aslan cada vez ms las personas las
unas de las otras, desencarnan el esfuerzo de formacin haciendo de l un puro
acto de adquisicin de habilidades). Es fcil adivinar hasta qu punto una
concepcin as es generadora de humanizacin del medio de trabajo.
En pocas palabras y a grandes rasgos se puede sintetizar el modelo de
formacin a la Cascades insistiendo sobre las grandes constantes siguientes que
lo caracterizan:
Una identidad y un estilo

En medio norteamericano, la concepcin y la prctica de la formacin permanente

en Cascades se le quita singularmente la marca para mostrar muy netas
similitudes con el modelo llamado dual a la germano-escandinava (incluido el
aspecto uniones-asociaciones con colegas y universidades) o incluso con el
modelo de tipo inversin en el desarrollo de la persona y formacin vitalicia de
tipo japons se trata all de una manera de hacer que denote, para retomar la
tipologa de Emmanuel Todd6, un comportamiento de tipo familia troncocomunitario (ruralo-tomista cercano del modelo nipo-renano) y no de tipo
nucleico-individualista (calvino-puritano cercano del modelo anglo-americano).
Y, se sabe que, el xito persistente (a pesar de todos los problemas que viven
actualmente estos pases, a semejanza de todos los otros) que conocen los
productos y servicios de los pases que practican el sistema dual y la formacin
vitalicia (Alemania, Escandinavia, Japn) es debido a algo ms que simples
tcnicas sofisticadas de administracin, o de mtodos didcticos revolucionarios
Es al encarnizamiento en mantener una manera de vivir juntos la aventura comn
que es la empresa con la que uno trata, y no a la bsqueda de medios para
rentabilizar mejor los recursos.
Condiciones necesarias y suficientes
Es bastante evidente que, partiendo del principio que no se puede engaar a todo
el mundo todo el tiempo, una concepcin tal, y sobre todo aplicacin, de la
formacin permanente-auto-cualificacin en estado de adhesin por parte del
empleado, requiere de la parte de la baja y alta administracin:
- honestidad absoluta
- franqueza total (nada de lenguaje forzado o estereotipado y sin compromiso)
- altruismo real (mostrar en todo instante que la empresa es efectivamente por y
para todos)
- compartir (el famoso paquete del cual hablbamos arriba: desde las decisiones
hasta los proyectos, pasando por los ratos de ocio, la informacin y las
utilidades)
- concertacin en todo instante, en todos los sentidos, desde el primer momento,
sobre todo, all donde es querida por la base
- humildad de la administracin a toda prueba (para una real escucha de cada
uno)
- no sacrificio del empleo por la utilidad, a ningn precio7 (la angustia del
desempleo es el cementerio de la formacin y de las consecuencias que uno
se espera, cualquiera que sea)
6 Todd, E. L'illusion conomique, Paris, La dcouverte, 1998.
7 Casi cualquier obrero o empleado de Cascades sabe y repetir esta frase de Bernard Lemaire, el
patrn fundador: estoy listo a renunciar a las utilidades por conservar el empleo.

Si existe una gran leccin que me gustara sacar de esta incursin en el caso
Cascades, es que, ms all de todos los particularismos de los tipos de
formaciones que se pueden dar al empleado, hay que enfocar tambin otra
formacin de los directivos y otra dimensin del papel de la escuela de negocios
para que aquellos que van a enmarcar la vida de las empresas estn ms en
armona con esta necesidad del siglo XXI y de la economa llamada del saber.
III. La administracin y su enseanza frente a los imperativos de los aos
2000: Fundamentos, contenido, pedagoga e ideologa
El caso Cascades, en particular bajo el ngulo de su filosofa y su prctica de la
formacin, de la cualificacin y de la auto-cualificacin permanentes, nos interpela
violentamente en cuanto a la manera con la cual formamos los futuros ejecutivos
de las empresas en nuestras escuelas de administracin. Se los prepara
suficientemente a la humildad, a la capacidad de cuestionase a s mismo, a la
aceptacin de la interpelacin sistemtica, a la relatividad de su autoridad para
dar, lo que de toda evidencia, parece ser el perfil del administrador catalizador
de la empresa continuamente aprendiz e inteligente?
El contenido de los cursos en administracin: la ideologa hasta dnde?
El contenido a dar en la formacin en administracin plantea, en mi opinin,
despus de dos decenios de prctica como profesor, varios problemas ligados a
las finalidades de la gestin, a su dimensin ideolgica y a su definicin misma.
Antes de reflexionar sobre el contenido, me parece que deba primero preguntarse
si las escuelas de gestin deben dar formacin en administracin para cambiar las
cosas o para reproducirlas. En lo ms frecuente, las formaciones en
administracin estn centradas sobre una lgica de reproduccin, puesto que las
escuelas de gestin son medios conservadores y elitistas, que forman dirigentes y
tericos que quieren tender a reproducir los mismos modelos, la mismas formas
de pensamiento asegurar, de una generacin a la otra, la perennidad del statu
quo favorable a aquellos a quienes el sistema de turno ms aproveche.
As, muy a menudo, desde la entrada al primer ao, los estudiantes de gestin son
tratados e invitados a considerarse, a travs del cariz mismo de los tradicionales
discursos de bienvenida, como la elite, como los futuros lderes de la sociedad.
Son invitados a creer eso con gran fuerza, a tener la fe inquebrantable que el
destino, el orden de las cosas, la naturaleza hacen de ellos los lderes
(algunas escuelas tienen como eslogan escuela de liderazgo) de su sociedad.
Lderes cuya grandiosa misin es nada menos que crear. Crear riqueza, empleo,
empresas, productos, servicios Y por tanto, ipso facto, merecer de antemano

todos los privilegios, poderes, fortunas a los cuales sus antepasados tuvieron el
derecho de acaparar.
Esta falta de humildad me parece perfectamente desplazada y en contradiccin
con ciertas enseanzas mismas de estas escuelas, que afirman a menudo, a justo
ttulo, que no se puede, en efecto, formar lderes!
Adems, un grave problema se plantea a este nivel: cmo afirmarse escuelas
del liderazgo y reconocer que un lder no se forma? (Henry Mintzberg hace de
este punto su caballo de batalla desde hace varios aos) Cmo justificar que
tan numerosos (y cada vez ms) dirigentes que uno considera, claro est, como
lderes lo hayan sido de manera hereditaria, de padre a hijo o de madre a hija?8
Esta lgica de reproduccin se expresa tambin por el origen social de los
estudiantes. Ms del 90% de los estudiantes de las escuelas de gestin son hijos
de gente pudiente y ms del 50%, hijos de hombres de negocios, de dirigentes o
de ejecutivos de empresas.
Ahora bien, el elitismo en democracia slo tiene sentido si hay un estricto respeto
de la pretendida y tan clamada, igualdad de oportunidades. El elitismo sin
igualdad de oportunidades, es la tirana de una minora sobre la mayora. Es el
totalitarismo solapado la ley de corazn de piedra de la oligarqua.
Sin embargo, no se pueden observar, igualmente, contradicciones entre el
conservatismo del contenido de la formacin tradicional en administracin y un
discurso cada vez ms insistente, que llama frenticamente al cambio, a
replanteamientos, a un enfoque llamado de desconstruccin. Para resolver
estas contradicciones, se necesitara formar futuros dirigentes y futuros
investigadores en administracin que sean verdaderos agentes de cambio. Y, para
ello, conviene comenzar, por ejemplo, por dejar de considerar que para aprender
bien la administracin hay que observar lo que hacen los dirigentes (sobreentendido, prepararse a hacer como dirigentes considerados como exitoso, es
decir, lo ms frecuente, de tipo norteamericano, conservadores, que pregonan el
individualismo como valor cardinal). Esta manera de considerar la adquisicin
de las habilidades y de los saberes administrativos est tan extendida que
ninguna escuela de gestin podra existir sin sus programas de estancias, de

8 A propsito de eso, los dirigentes de Cascades estn en perfecta coherencia con ellos mismos,
puesto que (poca gente lo sabe), decidieron confiar la sucesin de la compaa a una fundacin
compuesta por un conjunto representativo de todas las partes tomantes, incluidos los empleados,
ya que, como ellos lo afirman, nada garantiza que nuestros hijos sean los ms competentes para
dirigir Cascades, ni que ellos tendrn el juicio de no dilapidar o dilapidar ese patrimonio construido
con la sociedad quebequense.

pasantas, de observacin, de trabajos en empresa9.He ah, en realidad, una

lgica de reproduccin absurda, ya que si queremos que la administracin de
maana sea (y debe serlo, an radicalmente, afirman muchos gurus) diferente de
la de hoy, no son ciertamente los dirigentes actuales que deben servir de modelos
a nuestros estudiantes10.
Evidentemente existen excepciones, de administradores futuristas que supieron
conciliar las presiones ecolgicas, sociales, de servicio a la comunidad, respecto a
los trabajadores, a los competidores, de un mercado ganador/ganador y no de un
mercado perdedor/ganador, etc. Pero son raras, salvo en los pases donde se
practica un capitalismo muy diferente del que conocemos en Amrica del Norte,
como Japn, Alemania, Escandinavia 11.
En Amrica del Norte y en la mayor parte de los pases de Europa del oeste, la
bsqueda y la constitucin del contenido de las enseanzas en las escuelas de
gestin dependen en gran parte del dinero privado. Lo que, forzosamente,
determina las orientaciones ideolgicas de los conocimientos a construir y a
dispensar en administracin. En Francia por ejemplo, las escuelas de gestin
dependen directamente de las Cmaras de Comercio, es decir del patronato.
Patronato que puede entonces, y no se priva de hacerlo, enviar al ostracismo,
aislar despedir les profesores que no hacen investigacin, o no dan la
formacin conforme a la ideologa de los dirigentes de empresas.
Los debates sobre la formacin en administracin tienden muy a menudo a ignorar
esta dimensin ideolgica y a considerar la gestin como una ciencia, un arte, o
incluso los dos a la vez. Ahora bien, la administracin no es ni lo uno ni lo otro.
Porque, por una parte, la ciencia est hecha para comprender y no para
dsmultiplicar, maximizar lo que sea, y mucho menos la plata, y por otra parte,
el arte es una bsqueda de lo bello por lo bello, de la esttica, de la emocin
que no se cifran, ni se rentabilizan. Cuando uno contempla La Gioconda o La
ltima Cena de Leonardo de Vinci, uno no calcula la tasa marginal de rentabilidad
9 No tengo desde luego, absolutamente nada contra la insercin en la verdadera vida muy al
contrario, pero aqu se trata del problema de la formacin de dirigente. Y Mintzberg, ha enraizado
gravemente, desde este punto de vista, el hecho de observar lo que hacen los lderes como
fundamento pedaggico.
10 Y sobre todo no aquellos de los cuales habla Mintzberg, decretndolos exitosos Qu
significa tener xito ? Si es mantener los beneficios y la maximizacin de las acciones a todo
precio, como se considera tradicionalmente, se ve bien a qu cataclismos sociales eso ya nos
lleva
11 J.K. Galbraith, profesor emrito en Harvard, designa, en su ltimo libro, esos pases como "los
pases capitalistas ms exitosos en este momento" entre otras, por el hecho que "consideran el
Estado y su 'burocracia', no como el enemigo natural de la libre empresa sino como un sostn
benfico y vital" (Voyage travers le temps conomique, p. 19).

de la emocin esttica que eso produce! Jams, afortunadamente, Leonardo de

Vinci pens en eso, si no, no tendramos ni La Gioconda ni La ltima Cena! Hay
que terminar esa mistificacin que asocia abusivamente la administracin al arte
y/o a la ciencia y que contribuye as a hacer de nuestros dirigentes dioses
autoproclamados que se creen a la vez artistas, sabios, lderes, seres de
excepcin Y que terminan por creerse todo permitido, en nombre de la ciencia,
en nombre del arte, en nombre de lo que crean, en nombre del capital deificado,
en nombre del beneficio promovido al rango de bienhechor universal
A principios del siglo, Henri Fayol describi la administracin como una doctrina y
no como una ciencia y sobre todo, no como un arte. Ahora bien, una doctrina, es
una ideologa, es un conjunto de ideas compartidas por personas dadas, en un
sitio dado, en un momento dado de la historia. La administracin no es una
prctica trascendental sino la doctrina de los grandes dirigentes, adoptada en el
siglo XX por la gran mayora de los patrones y de las escuelas de gestin
Angloamericanas, primero, antes de ser extendida sobre una buena parte del resto
del planeta.
Adems de su dimensin ideolgica y doctrinal, el contenido de las enseanzas en
administracin presenta para m tres caractersticas dominantes que deberan ser
objeto de reformas radicales para promover una real lgica de cambio, ms bien
que simple y eterna reproduccin:
- la definicin estrecha de administracin, centrada en la predominancia del
factor capital
y la preocupacin del enriquecimiento individual indefinido;
- la omnipresencia de los aspectos cuantitativos, en particular del clculo
econmico;
- la falta de cultura general (su destierro debera decir) en la formacin de la
gestin.
En primer lugar, se admite demasiado fcilmente, de manera tcita e implcita, que
la administracin es la ciencia o el arte de hacer dinero: money-making. Ahora
bien, hoy, al final de siglo veinte, una definicin tal de administracin, cuya visin
estrechamente financiera es en gran parte responsable de la destruccin de la
naturaleza y de los lazos de solidaridad entre los hombres, es para m inaceptable,
e incluso criminal. Aristteles ya haba denunciado la lgica deshumanizante de la
acumulacin y del acaparamiento de las riquezas por ellas mismas (crematstica),
hecha posible por la multiplicacin indefinida de la moneda (multiplicacin
confundida con aumento de bien estar en general).
Esta visin crematstica de la economa, que tiende a hacer del capital el factor
ms importante, hasta el factor nico a considerar, est en el centro de la
ideologa neoliberal y de las enseanzas ms corrientes en administracin. El

capital est presente como el elemento ms preciado, despus del hombre, de

todo lo que existe. Es tratado como una especie de don, lo ms sagrado, que Dios
habra hecho a la humanidad y que uno tendra que esmerarse, siendo todo lo
dems secundario, en preservar, fructificar, y desmultiplicar indefinidamente.
Se considera tambin, en la formacin en gestin, que el capital es el (nico)
factor que corre riesgos sobreentendido por el bien de los otros factores. El
administrador es, ipso facto, entonces, el representante o la cara viviente de ese
riesgo. Como este riesgo representa el capital, considerado como un don que
debe asegurar el bien absoluto, nuestro futuro administrador va a tener tendencia
a comportarse de manera patolgica y desconectada de la realidad. Es lo que se
puede observar todos los das cuando se constata cmo los patrones pueden
cortar miles y decenas de miles de empleos y pretender al mismo tiempo que
estos cortes van a hacer bien a la sociedad y a hacer evolucionar la economa!
Habra que despojar la enseanza administrativa y econmica de esta ideologa
del capital como factor trascendente, como nico factor que corre riesgos y no
tener sino derechos, todos los derechos. Estadstica e histricamente, el factor
que corre los menores riesgos de los tres factores de produccin que son el
capital, el trabajo y los recursos naturales, es en realidad el capital! La mayor parte
de las grandes fortunas capitalistas, que se constituyeron en los siglos XVII, XVIII
Y XIX, como los Baha de Hudson, Sears, Morgan, Rothscild, Rockefeller siguen
presentes. Por el contrario, la naturaleza y es un eufemismo ha perdido mucho
en dos siglos, y el factor trabajo, igualmente, a escala global, ha perdido y pierde
enormemente y continuamente. Nunca hubo tantos desempleos en los pases ms
ricos del planeta, ni tanta miseria en el mundo, ni tantos super multimillonarios.
Existen entonces, es ms que evidente, intereses divergentes entre el capital y el
trabajo, entre el capital y los recursos naturales. Estas contradicciones y estas
oposiciones fundamentales no son enseadas en las escuelas de administracin.
Ahora bien, el papel de los administradores es precisamente el ser intermediarios
entre los intereses del trabajo, de la naturaleza y los del capital. Deben
asegurarse, por la propia supervivencia del capital, que las actividades de la
empresa no afecten letalmente al hombre y a los ecosistemas. Este papel de
mediacin los administradores implica negociaciones, concertaciones, decisiones
conjuntas entre varios grupos de intereses. Se debera entonces, creo, no ensear
solamente en nuestros cursos de administracin cmo maximizar los intereses del
capital, sino tambin cmo negociar con los sindicatos, los Estados, los
ecologistas decisiones conjuntas.
En segundo lugar, la administracin concede demasiada importancia a lo
cuantitativo, al clculo en una palabra, a lo que llamo la matematizacin de la

reflexin y del pensamiento. Los enfoques cuantitativos se encuentran en todos

los cursos, incluidos los que tratan lo tocante a lo humano, como el
comportamiento organizacional o la gestin de los recursos humanos, por
ejemplo. En ciertos cursos, como la metodologa de la investigacin, la
epistemologa, el marketing y, desde luego, las finanzas y la contabilidad, el
clculo es omnipresente. Esta predominancia del pensamiento calculante y
matematizante en el contenido de las enseanzas en gestin representa varios
peligros.
Primero, tiende a privilegiar un modo de razonamiento formal, centrado en la
resolucin rpida de problemas, y que hace de la computadora una especie de
modelo ideal a imitar. Esta forma de razonamiento no favorece el desarrollo de la
inteligencia, de la sensibilidad, de la intuicin, sino ms bien la adquisicin de
automatismos y condicionamientos de tipo problem-solving. Y adems, este
pensamiento matemtico, positivista e impersonal se construye cada vez ms por
fuera de la sensibilidad humana. Conduce a una persecucin ciega del beneficio y
de la rentabilidad que es indiferente al sufrimiento humano, al desempleo, a la
miseria, a la contaminacin, y a otros problemas causados por la lgica
maximalista dominante. Este giro a la matemtica de la economa, que hace del
clculo y del dogma del mercado libre autorregulado y demirgico, los puntos de
referencia ms importantes de la formacin en administracin, da una visin
truncada de la realidad. Hay que desmitificar esta creencia implcita que el
mercado y el clculo econmico permiten arreglar todos los problemas por s
mismos. Para ello, se necesitara, en mi opinin, rehabilitar, en la formacin en
gestin talvez mucho ms que en la formacin en economa, grandes pensadores
clsicos como Adam Smith en el texto , John Stuart-Mill, Joseph Schumpeter,
Thorstein Veblen e incluso Frederick Taylor no deformado!
La lectura de estos autores es fundamental para compensar la superficialidad
utilitarista de los contenidos tradicionales de administracin. Debe adems reposar
sobre el estudio de textos originales y no sobre extractos o sobre interpretaciones,
a menudo edulcorados, si no transfigurados. En efecto, para estos pensadores, las
preocupaciones econmicas no estaban disociadas de las cuestiones sociales, de
tica y de bienestar colectivo.
Esta rehabilitacin de los grandes autores clsicos llama una ms grande cultura
general en el contenido de las formaciones en la gestin. Fayol tena, l mismo,
escrito que el administrador deba tener una gran cultura para pretenderse
dirigente. Desgraciadamente, las escuelas de gestin son generalmente alrgicas
a la cultura general, porque la cultura implica cuestionamientos, inquietudes,
angustias, replanteamientos que pueden frenar la lgica de fructificacin a
ultranza del capital Contrariamente a la inteligencia artificial y al clculo, que
son mucho ms valorados, porque dan la ilusin de la certeza, de la infalibilidad.

El cuestionamiento que provocan las humanidades y la cultura general es,

adems, el resultado de un mtodo que cuenta mucho con el trabajo personal de
los estudiantes, con su implicacin como personas y no solamente en tanto que
neuronas y capacidad de clculos, o peor an, capacidad de desarrollar reflejos,
automatismos de resolucin de problemas. Ahora bien, esta implicacin personal
es angustiante. Y esta angustia, ese cuestionamiento sobre los fundamentos,
sobre los valores, est en contradiccin con la voluntad de formar gentes que
decidan rpido, que pasen a la accin rpidamente. Adems, se define el
administrador como un hombre o una mujer de accin. He ah el porqu las
ciencias humanas, como la filosofa, la historia, la etnologa, la antropologa, que
se ensean en las escuelas de comercio en los aos 30, prcticamente
desaparecieron12. Se debera restablecer una proporcin de 30 al 50% de cursos
relacionados con las humanidades en las escuelas de gestin si se quiere
desarrollar la cultura general de los futuros administradores y despertar su
sensibilidad. Eso permitira promover conocimientos ms finos y ms
diversificados sobre el ser humano, dejar de considerar este ltimo como un
recurso, al igual que los recursos financieros, materiales o tecnolgicos.
El factor humano es, en los hechos, tratado como el menos importante e
infinitamente compresible, mientras que se ensea lo contrario. En todos los libros
de administracin, se explica hoy que el capital ms importante, es el capital
humano. An as, es del cual se deshacen ms! Hay que dejar de considerar, por
ejemplo, los empleados como culpables cuando la empresa comete errores o
atraviesa dificultades a causa de una mala gestin. Como lo explic Fayol, los
dirigentes deben dar el ejemplo y ser los primeros en sancionarse cuando
constatan las consecuencias de (sus) malas decisiones. Eso tambin debera ser
enseado a nuestros estudiantes.
IV. Pedagoga y administracin: eterna casustica?
El mtodo de enseanza de la administracin no podra ser disociado de su
contenido. Si el contenido y la meta de la enseanza en administracin son el
reproducir lo que hacen los administradores, el mtodo va a derivarse por s
mismo. Sigamos observando, como no deja de clamarlo Mintzberg, lo que hacen
los dirigentes, transcribamos sus discursos, sinteticemos lo que dicen, lo que

12 En los aos 30, en las escuelas de comercio en Francia, haba ms del 30% de los programas
que estaban centrados en las ciencias humanas. Hoy, en el mejor de los casos, se redujo al 3%, el
resto siendo cursos que reposan sobre el clculo, sobre las matemticas, incluso los cursos sobre
el comportamiento del consumidor o la psicologa en la empresa.

piensan, y traslademos el todo a la formacin de los futuros administradores. Es lo

que se hace, entre otras cosas, a travs del sempiterno mtodo de los casos.
Si al contrario, el contenido y la meta de la formacin en la administracin estn al
servicio de un objetivo ms social, de una visin colectiva y comunitaria, de un
cambio real, entonces el mtodo deber ser, forzosamente, radicalmente
diferente. Porque no se trata de reproducir el pensamiento de una minora que son
los businessmen, de describir lo que ellos hacen, sino de dar a este oficio un
sentido compatible con un proyecto social.
El mtodo deber entonces ser adaptado a un contenido que ser totalmente
diferente del enseado en la mayora de las escuelas de gestin.
Actualmente, y ms que nunca en esta poca del todo econmico-pragmtico, el
enfoque pedaggico privilegiado en las escuelas de gestin sigue siendo el
mtodo de los casos. Personalmente, estoy fundamentalmente contra este mtodo
tal como habitualmente es practicado en la formacin en administracin por al
menos tres razones.
1- Los casos estn, en la mayor parte del tiempo, forzosa y sistemticamente
centrados en lo que piensan, han hecho, hacen, o deberan hacer (en una ptica
teleolgica ideolgicamente jams discutida) los dirigentes con respecto a una
situacin llamada concreta dada. El caso no es entonces siempre sino la
reproduccin del discurso de los dirigentes. En mi saber, nunca se han visto
todava casos de gestin escritos a partir de los discursos de los obreros, de los
sindicatos, de los ecologistas o de los desempleados! Por qu no se ensea en
nuestras escuelas de administracin, el caso Roberto Joe Blue, desempleado
desde hace diez aos, preguntando a los estudiantes qu le pasa, por qu lo que
pasa, qu puede l hacer, qu decisin puede tomar, qu programa va a
utilizar? No se ensea a los estudiantes sino casos de patrones que no buscan
sino hacer dinero. Los casos no presentan sino una nfima parte de la realidad
administrativa, la que sucede en la cabeza y los deseos de los dirigentes, es todo.
2- El estudio de casos privilegia la rapidez de accin y la adquisicin de
automatismos en un estricto enfoque de tipo resolucin de problemas (problemsolving). El caso tiende entonces, por naturaleza, a eliminar el cuestionamiento
sobre las finalidades de la accin (cuestionamiento por otra parte, que, si por
suerte es planteado, es inmediatamente descalificado por causa de carcter
filosfico, abstracto, intil). Elimina tambin la reflexin sobre los
fundamentos, sobre las implicaciones sociales, ecolgicas13 en beneficio de
13 Tengo todava en la memoria la reaccin de un eminente colega, formado en una honesta
universidad americana, cuando hace diez aos, yo trataba de introducir en nuestros cursos de

reflejos y clculos que no plantean, la mayor parte del tiempo, sino el condicionar
el estudiante a pensar sistemticamente (y no importa a qu precio) en la
rentabilidad financiera (mxima inmediata) de la empresa Rentabilidad
financiera asiduamente confundida con productividad y bien estar general, se cae
de su peso.
En una palabra, el caso es, en este sentido, una pedagoga ideal para el no
cuestionamiento terico, tico est concebido para el paso a la accin y la
justificacin de la accin, tal como lo emprenderan los dirigentes14. Basado en
una historia ideolgicamente marcada, destinada a formar gente que decide
rpido, que pasa a la accin rpidamente y sobre todo sin hacerse muchas
preguntas este mtodo est, por otra parte, en el lmite, un juego de trampa,
porque la solucin ya est inscrita en la escritura misma del caso. Y la mayor parte
del tiempo, esta solucin rechaza enseguida todas las preguntas de sensibilidad
social, de sensibilidad ecolgica o de sensibilidad simple y llanamente humana.
3. El mtodo de los casos favorece el statu quo, la ignorancia, el antiintelectualismo y el prejuicio que conocer, aprender, comprender es la ancdota
y el estilo anecdtico. Dado que, en definitiva, los casos no son sino autnticas
ancdotas poco exigentes intelectualmente y poco comprometedoras
ideolgicamente para los estudiantes. Presentan una lectura fcil y superficial de
las cosas. Leer un caso, es infinitamente ms fcil que leer un texto de Bourdieu,
de Weber, de Sartre o de un gran clsico cualquiera15. Igualmente, el caso facilita
la pretensin a la investigacin en administracin, que es desgraciadamente a
menudo asimilada a producir casos o alguna cosa que perezca a casos De
carcter innatamente anecdtico y estrictamente reproductor de la ideologa de
sentido comn de los dirigentes, me parece totalmente abusivo el considerar la
redaccin de estudios de casos por profesores como una actividad de
investigacin16.
V. Hacia una pedagoga ms "esotrica"?
gestin de primer ao preocupaciones ecolgicas: estamos aqu para formar futuros
administradores, no militantes de Greenpeace!
14 A ttulo de ejemplo, he aqu la reaccin reciente (relatada por uno de mis estudiantes) de un
profesor de estrategia y habilidades de direccin, que utiliza exclusivamente el mtodo de los
casos. Al momento de la conclusin de un caso, donde fue estatuida exitosa la estrategia del
dirigente (particularmente retorcido y manipulador) estudiado y decidido, a guisa de leccin: es
mejor hacer lo que hay que hacer y triunfar que permanecer puro (sic), tener razn y fracasar A
la pregunta: qu quiere decir triunfar?, para quin?, por qu?, a qu precio?... el profesor
respondi: Aqu, es un curso de estrategia de habilidades polticas de los dirigentes, no un curso
de tica o de filosofa!
15 Sin hablar, evidentemente de los libros de administracin, que rivalizan en simplismo y que
estn, desde el punto de vista de la lengua y del estilo, entre los ms mal escritos que existan.
16 Lo que muchas escuelas de gestin, comenzando por Harvard, defienden con obstinacin.

Cules mtodos se deben entonces utilizar para favorecer una cultura general
ms grande, para promover ms humanidad, significado, humildad en nuestros
dirigentes, destinados a asegurar el cambio?
Cmo favorecer en los
estudiantes preguntas, cuestionamientos, inquietudes que van a aportar una
mayor sensibilidad humana y una profundidad ms grande al mismo tiempo que
una prenda ms segura de accin ms inteligente y ms adaptada? El enfoque
que propongo y que utilizo tanto como sea posible en mis cursos reposa sobre dos
trmites complementarios:
- el estudio de monografas para el aspecto prctico;
- un mtodo que califico de esotrico para el aspecto terico.
Para el aspecto prctico, preconizo la generalizacin de monografas basadas
sobre estudios de campo bajo la forma, por ejemplo, de observaciones
participantes. Despus de una formacin terica en administracin y en las
ciencias humanas, habra que enviar todos los y las estudiantes de tercer ao para
el primer ciclo, de segundo ao para el segundo y el tercer ciclo, hacer campo
tanto cerca del obrero, como del sindicado, del cliente, del ecologista, de las
colectividades locales, de los desempleados, etc. Este enfoque permitira
desarrollar la sensibilidad de los estudiantes, ver la situacin en conjunto, vivirla
desde el interior para comprenderla y transponerla luego en descripciones que
hagan el lazo entre la experiencia adquirida y las teoras aprendidas. Pero, antes
de estudiar monografas o casos, es necesario que los estudiantes pasen, en
nuestras escuelas de administracin, dos o tres aos en ser iniciados, tambin,
adems de los cursos de materias administrativas instrumentales tradicionales, en
sociologa, en antropologa, en etnologa, en la cultura comparada, la semiologa,
la lingstica etc.17.
Se quiere ensear, desde el primer ao, a estudiantes de menos de veinte aos, a
resolver casos y a tomar decisiones antes de tener lo ms mnimo de
conocimientos de base sobre el ser humano, sobre los agrupamientos humanos y
su complejidad (lo que de hecho son las organizaciones). Esto es propiamente
17 Un mximo de lo que concierne lo humano les debera ser enseado, puesto que no se deja de
afirmar con razn que el hombre es el elemento cardinal y el capital (sic) lo ms precioso de
la empresa Y que no me vengan a hablar de esos cursos de sociologa de las organizaciones,
de psicologa del trabajo, de cultura organizacional que se dispensan aqu y all no son sino
chanchullos y reducimientos, con salsa administrativa, de disciplinas hechas para todo menos para
la manipulacin rentista de los seres humanos, con lo cual se les carga (as, un profesor de
psicologa y comportamiento organizacional que conozco, no deja de repetir, para conservar la
atencin de sus estudiantes, durante cada uno de los temas abordados, personalidad, percepcin,
valores, motivacin: si estudiamos esto es para las utilidades es para las utilidades

aberrante, sabiendo que lo esencial de la administracin - si no toda la

administracin no es otra cosa que relaciones interpersonales y actividades de
palabra (lo cual se destaca en la forma ms evidente en los clebres estudios de
Henry Mintzberg, as como en las reflexiones de los ms grandes clsicos como
Chester Barnard o Mary Parker Follet). Es algo as como si uno pusiera un
estudiante de primer ao de medicina o de psicologa clnica frente a un
tuberculoso o un esquizofrnico y se le pidiera tomar una decisin sin conocer
nada de semiologa, de sintomatologa, del sistema respiratorio, de la pequea y la
gran circulacin, de microbiologa o de la teora de la proyeccin, de la
represin, del simbolismo y la mitologa, del inconsciente En la imagen de
formacin en medicina (muy a menudo, desgraciadamente, tomada como analoga
en la ayuda de la formacin de gestin) conviene ensear a los estudiantes,
primero y en profundidad (punto en el cual diverjo ferozmente con mi eminente
colega de Mc Gill, Henry Mintzberg) las teoras y ciencias humanistas
fundamentales que les permitirn, luego, el hacer diagnsticos y tomar decisiones
que tendrn entonces, posibilidades de ser ms reflexionadas.
Para lo que concierne, hoy en da, al aspecto terico de las transmisiones de
conocimientos en clase, estoy a favor del desarrollo de un combinacin, de un
equilibrio, entre lo que yo llamar el mtodo exotrico y el mtodo esotrico de
reportes del estudiante.
El mtodo exotrico, es la pedagoga tradicional, centrada sea sobre la
transmisin magistral de contenidos, sea sobre preguntas-respuestas
cuidadosamente orientadas, para asegurarse que el contenido deseado sea bien
asimilado o comprendido por los estudiantes el todo sancionado por
exmenes de restitucin de cuasi automatismos mentales.
El mtodo esotrico, es ms difcil de implementar, pero, he ah lo ms
importante aqu, se trata de una manera de permitir un replanteamiento de los
prejuicios que la mayor parte de los estudiantes tienen cuando empiezan estudios,
en particular en administracin. Cada estudiante, incluso a nivel del primer ciclo,
tiene sistemticamente una idea (llamada personal) muy a menudo ampliamente
sesgada por la ideologa administrativa tpicamente norteamericana, de lo que es
o debera ser, la administracin18. El mtodo esotrico puede permitir operar
una ruptura con respecto a esos prejuicios, una especie de fractura con respecto
a esos estereotipos. Para hacerlo, utilizo una tctica de enseanza que consiste
18 As, una estudiante de primer ao, que reacciona desde la primera sesin, a la presentacin de
mi plan de curso de administracin, donde se haba recurrido a textos y autores poco usados en
escuela de gestin, me lanz indignada : Seor, vine aqu para aprender la administracin, no
para filosofar ! A lo cual respond : De dnde sostiene usted que lo que me propongo
ensearle no es administracin ? .

en provocar, de entrada en el juego, en desafiar, en herir a los estudiantes, en

desencadenar en ellos reacciones de replanteamientos, incluso si estas
reacciones son a menudo, a priori agresivas hacia el profesor (reacciones
previsibles puesto que constituyen mecanismos de defensa ante lo que, ellos,
sienten como una agresin).
En otras palabras, desarrollo, digamos, deliberadamente, una pedagoga de la
provocacin y la agresin. Agredo a mis estudiantes con pelculas y
documentales que dicen cosas distintas a los discursos oficiales, con artculos de
actualidad cruda, con recortes de peridicos que ilustran de manera flagrante la
manipulacin comunicacional de las masas19. Muy a menudo, me sirvo de
extractos de actualidad (multimedia) que van a chocar de frente con sus
convicciones ms profundas, por ejemplo la creencia que la prensa y la expresin
son libres, que el lder, el empresario, el dirigente estn ah para hacer el bien
comn, que la empresa est ah para crear empleos, para satisfacer las
necesidades de todos etc. Aporto hechos que contradicen ese tipo de
convicciones. Les muestro, con ejemplos concretos, que los medos de
comunicacin masivos no son tan neutros, ni tan libres como ellos piensan, que
los patrones no son solamente productores de empleos, de bienes y servicios para
la sociedad, que mucho mienten y trampean, o estn en el lmite de la
honestidad bajo la apariencia de legalidad
Lo que llamo agresin, debera de hecho ser denominado heridas narcisistas,
como dice mi colega Alain Chanlat, o ataques ontolgicos. En las esuelas de
business de tipo norteamericano, ms que en otra parte, es lo ms frecuente tratar
con estudiantes que colocan los elementos de cultura-ideologa especuladora
dominante, al nivel de su propia identidad. Es eso lo grave, peligroso y
terriblemente difcil de extirpar. Se trata de desconstruir esa sobre-inversin
identificativa en la ideologa dominante20, a poner los estudiantes frente a alguna
cosa que deba convertirse como en un vaco identificativo y ontolgico, una gran
angustia. Luego, uno se puede dedicar a reconstruir. Reconstruccin que debe
pasar por un encaminamiento personal, por un cambio profundo en la manera de
ser, de ver, de comprender por parte del estudiante.

19 Ver a este propsito los ineludibles Manufacturing Consent de Noam Chomsky y La tyrannie de
la communication de Ignacio Ramonet as como, ms terico y filosfico sin duda, los brillantes
desarrollos sobre la falsificacin y la manipulacin de la comunicacin por los sistemas en L'agir
communicationnel de Jrgen Habermas
20 Sobre-inversin fcil de comprender cuando se sabe el vaco comunitario, moral, social que
rodea el individuo-electrn libre en que se convirti la persona en el occidente industrializado ver
a este respecto Alain Finkelkraut, La dfaite de la pense; Cornelius Castoriadis, La monte de
linsignifiance; John Saul, The Inconscious Civilization o incluso buenos viejos clsicos como Max
Pags et al, Lemprise de l organisation; Herbert Marcuse, Lhomme unidimentionnel

Una vez obtenido ese choque, y esa aceptacin de replanteamiento de ideas

todas hechas de prejuicios se vuelve ms fcil discutir, mucho ms libremente,
el filosofar, sobre temas tales como, por ejemplo, los fundamentos reales de la
democracia en la empresa, los fundamentos reales de la empresa como institucin
automticamente bienhechora de la sociedad, los fundamentos de la privatizacin
y del acaparamiento de los beneficios etc.
La pedagoga esotrica se acompaa igualmente de una apertura de la
sensibilidad de los estudiantes frente a problemas considerados, a primera vista,
como pjaros, o fuera de tema, tales como el desempleo, el pillaje del tercer
mundo, el medio ambiente, las desigualdades sociales etc. Mientras que es
precisamente a estos problemas que el administrador de hoy y de maana debe
enfrentarse, si quiere un desarrollo durable, un empleado de calidad total,
mercados solventes para absorber sus productos y servicios La iniciacin en las
humanidades y el desarrollo de una cultura general mnima contribuyen a este
despertar de la sensibilidad de los estudiantes. Eso me parece tan importante, si
no ms, que la adquisicin, a menudo mecnica y desencarnada, de
conocimientos formales e instrumentales (los ms que famosos how to) habituales
en business school.
Se requieren, y es lo que quera decir el filsofo Alain, en sus Propos sur
l'ducation, esfuerzos, replanteamientos y sufrimientos para aprender e
instruirse ensear no es arrullar, se complaca en recordar. Cmo, sin
dolorosos esfuerzos, comprender, a Piaget, Freud, Weber, Keynes?
No se puede en absoluto avanzar en la discusin de este gnero de problemas
con los estudiantes con un simple juego intelectual. Es ah primero, donde el
desencadenamiento de esa ruptura a nivel de los prejuicios y de la seguridad
ontolgica juega su papel. No puede, cuando ella se da, hacerse sin dolor.
Implica renunciaciones y una transformacin de la persona.
Es entonces mistificador, intil y aberrante el creer y hacer creer a los estudiantes
que el acto pedaggico puede ser un acto de placer recproco ininterrumpido un
largo ro tranquilo donde todos confirman a todos. Esta lamentable y tenaz forma
de pedagoga permisiva y divertida, utilizada desde la escuela primaria, hace que
se olvide, creo, una dimensin fundamental de la pedagoga que es la de una
cierta dosis de sufrimiento necesario en el acto de acceso al saber. No se trata de
un sufrimiento sdico, de sufrir por sufrir Se trata de comprender bien que el
avance en el conocimiento y la comprensin de lo que somos y de lo que hacemos
no puede hacerse sino en el esfuerzo, la presin y el dolor para luego conocer la
alegra liberadora del rebasamiento de s. Como lo deca Albert Jacquard, la
libertad (y la alegra) de la expresin, pasan necesariamente por la penosa
sumisin a las presiones de la sintaxis y de la gramtica.

El exceso de permisividad en la educacin contribuye a formar jvenes,

finalmente, y entre otras, desprovistos de super-yo, desprovistos de instancias
inculpadoras, de moral social (demencialmente remplazada por una moral llamada
individual) y tambin, desprovistos de vida interior. El hiperconsumo que
constituye lo imaginario, el ideal de vida21 y el universo de representacin de la
mayor parte de los jvenes de hoy, la violencia que se puede observar en la calle,
en los colegios no son, de una cierta forma, sino medios de colmar (huir de) una
vida interior tan insoportable como neurtica (lo propio de lo humano siendo el
pensamiento, por tanto la vida interior se puede imaginar su ausencia como
fuente de conflicto intra-psquico pero el recurso a la nocin de neurosis no es
aqu sino anlogo). Qu hay de sorprendente en ver vivir esa ausencia de
instancia inculpadora? En ver esos pasos al acto que consisten en satisfacer
inmediatamente (sobrevalorando la vida exterior: consumo, poder, estatus,
apariencias, cuerpo) sin discernimientos ni contenidos, deseos ni pulsiones?
Mi tctica esotrica, por as llamarla, logra he tenido muchas pruebas y muchos
testimonios certificndolo desestabilizar suficientemente el estudiante para que
acepte mirar de frente su (relativo, variable pero real) vaco interior, y por tanto,
un replanteamiento en profundidad la idea que nada, nunca, es adquirido que
la dicha y la libertad no significan auto-gratificacin permanente o ausencia total
de trabas y presiones
VI. En conclusiones: cules tendencias de enseanza de la administracin
para maana?
En lo sucesivo, esto se vuelve una necesidad vital, la enseanza en
administracin deber ser ms una enseanza para el cambio que para la
reproduccin de sistemas. Aunque afirmen buscar cambios, los medios de los
negocios y de las escuelas de gestin son muy conformistas, muy conservadores,
nos empujan en realidad a formar sobre todo clones, copias compulsadas del
modelo dominante en administracin tradicional. El contenido y el mtodo de
formacin de los administradores y de los docentes en administracin debern
entonces incitar en mayor medida a la desviacin, la delincuencia ideolgica,
puesto que es la desviacin y no el conformismo que garantizar la creatividad y el
cambio.

21 Un sondeo muy reciente publicado por los medios noteamericanos indica que ms del 75% de
los jvenes tienen como sueo ms importante nicamente el devolverse rico cuando se
piensa que un Vctor Hugp haba exclamado, ser Chateaubriand o nada!

Al final de los aos 50, William Whyte, en The Organization Man, describi bien la
manera como las escuelas de business y los procedimientos de seleccin en las
empresas eran procedimientos de mantenimiento y de fabricacin del
conformismo sistemtico a gran escala. Ya haba dicho, en su poca, que esta
fabricacin del conformismo era un callejn sin salida. William Whyte est ms
que nunca de actualidad, lo mismo que Marcuse y su denuncia de la alienacin del
sujeto individual, de la influencia ejercida sobre el ser humano por la sociedad
capitalista industrial Volvindolo siempre eficaz econmica y financieramente
(en Occidente al menos) y, paradjicamente, como lo vieron tan bien Weber,
Reeves y otros como Castoriadis, siempre y cada vez ms privado de
sentidos sino, el que no lo es, de multiplicar indefinidamente la plata por la
plata. Ahora bien, no podra all haber indefinidamente, motivacin,
movilizacin, esfuerzo colectivo sin sentidos! Y no podra haber sentido sino
humano, social, comunitario Qu hacemos nosotros? Para qu? Para
quin? A qu precio?
He ah por qu, en mi opinin, la educacin en administracin, ya no tiene
eleccin, en el futuro, de ya no integrarse en un proyecto social, ambiental
amplio y claro. No olvidemos que la administracin es una disciplina hbrida, que
reposa sobre una recopilacin de conocimientos tericos, pero tambin prcticos
que dan y se inscriben en un objetivo, una finalidad sociales y ecolgicos,
mostrados o no. El problema es que ya no pueden no ser claramente mostrados
(no es sino ver la baja de lealtad y de confianza, por toda parte, hacia las
empresas, los dirigentes, los polticos y las dificultades que encuentra la Europa
econmica en esquivar los paladines de la Europa Social para convencerse de
ello).
No se ensea a un futuro astrofsico cmo volver la luna ms grande o ms rpida
en su rbita. Se le pide comprender por qu la luna tiene esa rbita, por qu no
cambia jams, por qu tiene masa, etc. El enfoque de la enseanza que se quiere
con pretensin cientfica permanece descriptivo, comprehensivo, simple
mientras que la administracin llama a la accin por la accin, a la transformacin
demirgica de todo en fuente de beneficio, a una lgica normativa y dogmtica (el
mercado, la competencia).
Si se debe conservar una dimensin teleolgica en la administracin, debe estar
en adelante claramente, al servicio de objetivos colectivos, de una ms grande
equidad social, de un real respeto de la naturaleza y de la dignidad de la vida de
las mayoras22

22 Cuando se sabe, a ttulo de ejemplo entre otras, que en el alba del tercer milenio, cuatro mil
millones y medio de individuos no tienen acceso a instalaciones sanitarias mnimas, tres mil

Ensear esta visin ms amplia, ms humana de la administracin y tratar de

desconstruir los estereotipos, los prejuicios, la ausencia de tradicin de
cuestionamiento de esta disciplina hbrida no es ciertamente cosa fcil. El profesor
tiene que invertirse como persona infinitamente ms profundamente que, por
ejemplo, en ciencias matemtico-econmicas o en astrofsica. El docente debe, en
sentido propio, exponerse a todo. Debe correr el riesgo de aparecer como alguien
que combate la parroquia por la cual predica, de aparecer como alguien que
escupe en la sopa, que demuele la administracin, la empresa, el
administrador los ms grandes dolos de la modernidad.
Habr siempre algunos estudiantes que permanecern con esa conviccin de que
el profesor no ha hecho sino demoler. Pero, para la mayora de los estudiantes,
el enfoque esotrico de la enseanza, por mi propia experiencia, se traduce en
encaminamientos personales en profundidad, que aportan una ms gran
sensibilidad, una ms grande apertura de espritu. Para promover este tipo de
enseanza, conviene abandonar esa aberracin que consiste en hacer del
estudiante un cliente y de su profesor un comerciante. El cliente viene a
consumir enseanza y el docente se transforma en mercader que debe vender el
conocimiento ms comprable en el mercado Se es entonces buen profesor
si se es buen vendedor de su materia, es decir, cada vez ms, si ella es fcil, si se
la comprende inmediatamente, si se la puede aplicar inmediatamente etc. El
docente y la enseanza se transforman as cada vez ms en mercancas, lo que
refuerza otro tanto la ausencia de vida interior de los estudiantes. Estos ltimos
vienen a aprender como clientes, vienen a comprar (tanto ms cuanto pagan)
conocimientos listos para servir, que el profesor debe haberles cuidadosamente
mascado para que puedan consumirlos ms fcilmente (ms pasivamente) y
volver de nuevo como clientes!
El llamado a la sensibilidad personal de los estudiantes, a ms cultura, a una ms
grande desviacin con respecto a las enseanzas tradicionales de la
administracin est en las antpodas de esta mercantilizacin de la universidad,
del saber y del docente. Exige en stos ltimos mayores cualidades que para m
definen lo que debera ser en el futuro el formador en administracin:
-

una sensibilidad humana y una tendencia a la desviacin;

una gran cultura general;
una experiencia de campo.

millones no tienen acceso directo al agua potable uno no puede sino interrogarse sobre el
sentido de los progresos de la modernidad

Los formadores en administracin debern tener una voluntad real de cambio, y

por tanto una cierta disidencia con respecto a las ideas recibidas en
administracin. Es por eso que creo que los estudiantes en segundo o en tercer
ciclo, lo que llamo los futuros administradores o formadores-investigadores en
administracin, deberan tener una formacin en disciplinas totalmente diferentes,
como la filosofa, la medicina, las matemticas o incluso la teologa. Una persona
que tenga ya un primer ciclo en administracin y que quiera proseguir estudios
superiores en el mismo campo, no hace, en mi opinin, sino dar vueltas en
redondo. Son en mi pensar personas que provienen de un universo mental muy
diferente, lo ms alejado posible de la administracin, que harn avanzar las
cosas en gestin.
Dirigentes como Bernard Lemaire o como Ricardo Semler, a pesar de sus
defectos, son personas que tienen un sentido del compartir, de la generosidad,
porque aprendieron, por su experiencia, su intuicin, su riqueza de vida interior o
su cultura general, lo que era el ser humano.
Quin puede discutir que la gran cualidad del administrador de hoy y de maana,
es procurar que los seres humanos que constituyen la empresa tengan el gusto, la
gana, la alegra y la dicha de hacer lo que se les pide hacer. Es en esta alegra, en
este deseo de hacer lo que tienen que hacer que sern creativos, innovadores, no
despilfarradores, productores de calidad, respetuosos del entorno. El papel del
docente es entonces suscitar esta sensibilidad en los aspectos humanos y no
formar futuros estrategas-tecncratas amputados del corazn, o futuros tcnicos
de la gestin analfabetos afectivos.
Si los docentes en administracin debern tener una gran cultura general es que
tienen la responsabilidad de formar personas que van a tomar decisiones que
implican consecuencias cada vez ms importantes sobre la naturaleza, sobre el
futuro de las sociedades y seres humanos Esta responsabilidad no podra ser
plenamente asumida sin una cultura general. Esto exige de los docentes que no
estn limitados a un campo de especializacin administrativa cualquiera sino que
tengan, al contrario, una apertura de espritu y una gran cobertura sobre diferentes
campos del saber.
En fin, para m, el profesor de administracin debe absolutamente haber hecho
campo. Me parece inadmisible que uno pueda entrar a una clase y hablar de la
empresa y de la administracin cuando no se han estudiado estas cuestiones sino
en los libros a travs de los casos. Es indecente, al lmite de la impostura Es,
adems, una falta de respeto y falsa representacin para con nuestros estudiantes
y la sociedad para la cual se los forma. Hacer campo, puede significar haber sido
obrero, haber sido administrador, haber sido vendedor, haber hecho una
monografa, haber hacho una etnologa de empresa o incluso haber hecho, como

mnimo y en las reglas del arte de la etnologa, un estudio de observacin

participante en una empresa. No es ciertamente hacer una pasanta de unas
semanas, responder un cuestionario o ir a entrevistar algunos dirigentes.
Hacer campo, insisto, es implicarse en tanto que individuo, es exponerse a todo,
mojarse, situar, en todo conocimiento de causa, su campo es invertirse, es
interesarse, igualmente y sin prejuicios, a todos los niveles del funcionamiento de
la empresa y de sus consecuencias. Abrazar tanto el punto de vista del
desempleado, como el del sindicato, del obrero, del empleado como del
dirigente y del cliente.
Pienso que no hay mejores profesores de administracin que personas que, como
Taylor o Fayol, pasaron una buena parte de su vida en la empresa, antes de
hablar de administracin y de organizacin del trabajo.