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UNIVERSIDADE FUMEC

FACULDADE DE CINCIAS EMPRESARIAIS


MESTRADO EM SISTEMAS DE INFORMAO
E GESTO DO CONHECIMENTO

JOO PAULO CARNEIRO ARAMUNI

ANLISE DA ADOO DO LEAN MANUFACTURING NA GESTO DE


PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO:
Estudo de Caso em uma Multinacional desse Segmento

BELO HORIZONTE
2015

JOO PAULO CARNEIRO ARAMUNI

ANLISE DA ADOO DO LEAN MANUFACTURING NA GESTO DE


PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO:
Estudo de Caso em uma Multinacional desse Segmento

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado


Profissional em Sistemas de Informao e Gesto do
Conhecimento da Universidade FUMEC como requisito
parcial para obteno do ttulo de mestre.
rea de Concentrao: Sistemas de Informao
Orientador: Prof. Dr. Luiz Cludio Gomes Maia

BELO HORIZONTE
2015

___________________________________________________________________________
Joo Paulo Carneiro Aramuni
Anlise da Adoo do Lean Manufacturing na Gesto de Projetos de Tecnologia
da Informao: Estudo de Caso em uma Multinacional desse Segmento / Joo Paulo
Carneiro Aramuni. Belo Horizonte, 2015.
165 p. il.; 30 cm.
Orientador: Prof. Dr. Luiz Cludio Gomes Maia
Dissertao (Mestrado) Universidade FUMEC
Faculdade de Cincias Empresariais
Mestrado em Sistemas de Informao e Gesto do Conhecimento, 2015.
1. Lean Manufacturing. 2. Tecnologia da Informao. I. Luiz Cludio Gomes
Maia. II. Universidade FUMEC. III. Faculdade de Cincias Empresariais. IV. Anlise
da Adoo do Lean Manufacturing na Gesto de Projetos de Tecnologia da
Informao: Estudo de Caso em uma Multinacional desse Segmento.
___________________________________________________________________________

JOO PAULO CARNEIRO ARAMUNI

ANLISE DA ADOO DO LEAN MANUFACTURING NA GESTO DE


PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO:
Estudo de Caso em uma Multinacional desse Segmento

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado


Profissional em Sistemas de Informao e Gesto do
Conhecimento da Universidade FUMEC como requisito
parcial para obteno do ttulo de mestre.

Dissertao defendida e aprovada. Belo Horizonte, 03 de agosto de 2015:

____________________________________________________
Prof. Dr. Luiz Cludio Gomes Maia
Orientador
____________________________________________________
Prof. Dr.
Convidado 1

____________________________________________________
Prof. Dr.
Convidado 2

____________________________________________________
Prof. Dr.
Convidado 3

BELO HORIZONTE
2015

Dedico este trabalho minha me guerreira, ao


meu pai, e minha companheira Karoline,
pois sem vocs esta conquista seria apenas um
sonho, e no um objetivo alcanado.

AGRADECIMENTOS

Agradeo ao meu orientador, Prof. Dr. Luiz Cludio Gomes Maia, pela confiana,
apoio e contribuio para o meu crescimento acadmico.
Agradeo Prof. Priscila Papazissis por acreditar em mim e me incentivar desde
o incio da minha trajetria estudantil.
Universidade FUMEC pela oportunidade, pela estrutura, pelo suporte e por me
permitir dar continuidade a minha formao profissional e acadmica.
empresa em que trabalho por ter aberto as portas para esta pesquisa, em
especial aos profissionais que participaram e contriburam para os resultados obtidos.
Agradeo minha me, por sua incansvel luta pelo meu sucesso e ao meu pai
pelo auxlio prestado.
Aos meus familiares, em especial minha madrinha Valria e ao meu Tio
Marcelo que sempre estiveram ao meu lado para o que eu precisasse.
minha companheira, Karoline, que esteve ao meu lado em todos os momentos,
me ajudando a superar as dificuldades e obstculos da vida.
A todos que direta ou indiretamente contriburam para a minha formao durante
essa jornada.
Divido com todos, os mritos desta conquista.

Que

os

vossos

esforos

desafiem

as

impossibilidades, lembrai-vos de que as grandes


coisas do homem foram conquistadas do que
parecia impossvel.
(Charles Chaplin)

RESUMO
ARAMUNI, Joo Paulo C. Anlise da Adoo do Lean Manufacturing na Gesto de
Projetos de Tecnologia da Informao: Estudo de Caso de Multinacional desse
Segmento. 2015. Dissertao de Mestrado Profissional em Sistemas de Informao e Gesto
do Conhecimento - Universidade FUMEC. Belo Horizonte, 2015.
Esta pesquisa apresenta um estudo sobre gesto gil de projetos atravs do modelo Lean
Manufacturing da Toyota. Sero apresentados aqui, mtodos, programas, sistemas e
divergncias entre modelos de gesto de projetos, selecionados com base nos casos de sucesso
e aceitao dentro do mercado de Tecnologia da Informao (TI). A difuso de conhecimento
ocasionada pela evoluo tecnolgica e a crescente importncia da informao como ativo
organizacional, tem levado os profissionais de TI de todo mundo a buscar novas abordagens e
mtodos de trabalho. A demanda gradativa por qualidade, velocidade e desempenho, tem
forado equipes a planejar novos modelos de gesto com foco em pessoas, comunicao e
produtividade, abrindo espao para a ascendente rea de conhecimento denominada Gesto
gil de Projetos. Dessa forma, faz-se necessrio entender as diferenas, reconhecer padres e
os desafios da gesto de forma gil e as mudanas organizacionais provocadas por esta. A
resistncia conservadora que visa utilizao de modelos tradicionais de gesto cria uma
barreira psicolgica que impede a proliferao da filosofia gil e a mudana cultural dentro da
organizao. Devido viso nica e fcil absoro de conhecimento por parte dos
profissionais de tecnologia, os modelos geis ganharam espao e encontraram um habitat
natural de crescimento no mercado de TI. Em especial, destaca-se a metodologia de gesto
gil do Lean Manufacturing que h mais de quinze anos est transformando a maneira como
indstrias e empresas trabalham pelo mundo, tornando-as mais competitivas, flexveis e
estruturadas. A pesquisa examina os efeitos da utilizao do modelo Lean na gesto de
projetos de tecnologia da informao. O desenvolvimento desse estudo se d atravs da
anlise estatstica dos dados coletados via questionrio e entrevistas que foram realizadas em
uma filial brasileira de uma multinacional francesa do ramo de tecnologia, que neste estudo
ser tratada como Empresa ALPHA. O modelo Lean, hoje amplamente utilizado no setor da
manufatura, tem se apresentado como uma excelente alternativa para a melhoria da
competitividade das organizaes ao reduzir ou eliminar desperdcios. Gradativamente, a
filosofia do Lean est expandindo-se mundialmente para novos cenrios de negcio em
diversos setores da economia. A cultura gil apresenta uma importante contribuio para a
difuso do conhecimento, a evoluo tecnolgica, o crescimento econmico e o
desenvolvimento cultural da sociedade.
Palavras-Chave: Lean Manufacturing, Filosofia Lean, Cultura gil, Gesto gil de Projetos.

ABSTRACT
ARAMUNI, Joo Paulo C. Anlise da Adoo do Lean Manufacturing na Gesto de
Projetos de Tecnologia da Informao: Estudo de Caso de Multinacional desse
Segmento. 2015. Dissertao de Mestrado Profissional em Sistemas de Informao e Gesto
do Conhecimento - Universidade FUMEC. Belo Horizonte, 2015.
This research presents a study about Agile Project Management trough Toyota's Lean
Manufacturing model. Will be presented here, methods, programs, systems and differences
between project management models, selected based on success stories and acceptance within
the Information Technology (IT) market. The diffusion of knowledge occasioned by
technological evolution and the growing importance of information as an organizational asset,
has led IT professionals from around the world to seek new approaches and working methods.
The gradual demand for quality, speed and performance, has forced teams to plan new
management models focused on people, communication and productivity, making room for
the ascending area of knowledge known as Agile Project Management. Therefore, it is
necessary to understand the differences, recognize patterns and management challenges in an
agile way and the organizational changes caused by this. The conservative resistance that
aims to use of traditional management models creates a psychological barrier that prevents the
proliferation of agile philosophy and cultural change within the organization. Due to unique
vision and easily absorbed of knowledge by technology professionals, the agile models have
gained ground and found a natural habitat for growth within IT market. In particular,
highlights the agile management methodology of Lean Manufacturing that there are more
than fifteen years is transforming how industries and companies work around the world,
making them more competitive, flexible and structured. The research examines the effects of
using Lean model in the management of information technology projects. The development of
this study is through statistical analysis of collected data via questionnaire and interviews that
were conducted in a Brazilian subsidiary of a French multinational technology branch that in
this study will be treated as ALPHA Company. The Lean model, now widely used in the
manufacture sector, has presented as an excellent alternative to improve competitiveness of
organizations at reduce or eliminate waste. Gradually, the philosophy of Lean is expanding
globally into new business scenarios in various sectors of economy. The agile culture presents
an important contribution to the knowledge dissemination, the technological evolution, the
economic growth and cultural development of society.
Key words: Lean Manufacturing, Lean Philosophy, Agile Culture, Agile Project
Management.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Princpios do Gerenciamento gil de Projetos ......................................................... 36


Figura 2: Modelo Clssico........................................................................................................ 40
Figura 3: Resultados do Lean Manufacturing .......................................................................... 43
Figura 4: A casa do STP ........................................................................................................... 51
Figura 5: O Pensador Lean ....................................................................................................... 57
Figura 6: A rvore da famlia Lean .......................................................................................... 58
Figura 7: JIT e seus sistemas, mtodos e programas ................................................................ 62
Figura 8: A Busca da excelncia dos processos ....................................................................... 65
Figura 9: O programa 5S e as aes do Sistema Lean.............................................................. 68
Figura 10: A autonomao e o sistema Lean Manufacturing................................................... 74
Figura 11: Kanban e outras aes para o Lean Manufacturing ................................................ 80
Figura 12: Quadro de cartes de funcionalidades .................................................................... 92
Figura 13: Kanban para desenvolvimento de software ............................................................ 93
Figura 14: Como preencher um Relatrio A3 .......................................................................... 95
Figura 15: Exemplo de MFV do estado atual ........................................................................... 98
Figura 16: Concepo de entrevista segundo Witzel ............................................................. 104

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Manifesto gil x Modelos Tradicionais de Gesto ................................................. 28


Quadro 2: Diferenas entre abordagem tradicional de GP e abordagem adaptvel ................. 35
Quadro 3: Os gurus do STP ...................................................................................................... 49
Quadro 4: Os 14 princpios da gesto da Toyota ..................................................................... 52
Quadro 5: Comparao entre pensamentos .............................................................................. 59
Quadro 6: Comparao entre os principais sistemas de produo ........................................... 59
Quadro 7: Os 8 comportamentos do gerente Lean ................................................................... 60
Quadro 8: Os sete desperdcios ................................................................................................ 87
Quadro 9: Cenrios de desperdcios evidentes ......................................................................... 88
Quadro 10: Relao entre objetivos especficos, questes do questionrio e guia................. 108
Quadro 11: Distribuio de questes no questionrio ............................................................ 109
Quadro 12: Questionrio precedente - Entrevistado 1............................................................ 130
Quadro 13: Questionrio precedente - Entrevistado 2............................................................ 136
Quadro 14: Questionrio precedente - Entrevistado 3............................................................ 141
Quadro 15: Questionrio precedente - Entrevistado 4............................................................ 145

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Subdiviso do questionrio ..................................................................................... 107


Tabela 2: Teste do Alfa de Cronbach para os grupos do instrumento de pesquisa ................ 112
Tabela 3: Estatsticas descritivas da pesquisa (Liderana + Time) ........................................ 114
Tabela 4: Estatsticas descritivas da pesquisa (Time) ............................................................ 115
Tabela 5: Estatsticas descritivas da pesquisa (Liderana) ..................................................... 116
Tabela 6: Grupo do Time (T) ................................................................................................. 116
Tabela 7: Grupo da Liderana (L) .......................................................................................... 117
Tabela 8: Faixa Etria dos entrevistados ................................................................................ 117
Tabela 9: Nvel de Escolaridade dos entrevistados ................................................................ 117
Tabela 10: Tempo de experincia dos entrevistados na rea de TI ........................................ 118
Tabela 11: Tempo de experincia dos entrevistados com Metodologias geis ..................... 118
Tabela 12: Tempo de experincia dos entrevistados com o Lean .......................................... 118
Tabela 13: Opinio sobre a substituio da metodologia ....................................................... 119
Tabela 14: Anlise de varincia entre os grupos Liderana e Time ....................................... 120
Tabela 15: ANOVA para o tratamento "Philosophy" ............................................................ 122
Tabela 16: ANOVA para o tratamento "Processos" ............................................................... 123
Tabela 17: ANOVA para o tratamento "Parceiros" ................................................................ 125
Tabela 18: ANOVA para o tratamento "Problemas".............................................................. 127

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANOVA

Analysis of Variance

APM

Agile Project Management

APO

Administrao por Objetivos

CMM

Capability Maturity Model

COBIT

Control Objectives for Information and Related Technology

COO

Chief Operating Officer

DSDM

Dynamic Systems Development Method

ENEGEP

Encontro Nacional de Engenharia de Produo

FDD

Feature-Driven Development

FUMEC

Fundao Mineira de Educao e Cultura

GP

Gesto de Projetos

IEEE

Instituto de Engenheiros Eletricistas e Eletrnicos

ITIL

Information Technology Infrastructure Library

JIT

Just in Time

MFV

Mapeamento do Fluxo de Valor

MIM

Monthly Information Meeting

OCDE

Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico

PDCA

Plan-Do-Check-Adjust

PMBOK

Project Management Body of Knowledge

PMI

Project Management Institute

ROI

Return on Investment

RUP

Rational Unified Process

SLA

Service Level Agreement

SMED

Single-Minute Exchange of Die

STDP

Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto

STP

Sistema Toyota de Produo

TI

Tecnologia da Informao

TPM

Total Productive Maintenance

TRF

Troca Rpida de Ferramenta

SUMRIO
1.

INTRODUO ............................................................................................................. 16

1.1. Problema ......................................................................................................................... 19


1.2. Objetivos ......................................................................................................................... 19
1.2.1. Objetivo Geral ................................................................................................................. 19
1.2.2. Objetivos Especficos ...................................................................................................... 20
1.3. Justificativa ..................................................................................................................... 20
1.4. Linha de Pesquisa ............................................................................................................ 23
1.5. Estudos Relacionados ..................................................................................................... 24
2.

REFERENCIAL TERICO ........................................................................................ 26

2.1. Abordagem Tradicional de Gerenciamento de Projetos ................................................. 26


2.2. Gerenciamento gil de Projetos ..................................................................................... 28
2.2.1 Metodologias geis aplicadas ao escopo de software .................................................... 38
2.3. Lean Manufacturing ........................................................................................................ 42
2.3.1 O Surgimento da Produo Enxuta ................................................................................. 44
2.3.2 O Sistema Toyota de Produo ....................................................................................... 48
2.3.3 Lean Thinking .................................................................................................................. 56
2.3.4 A filosofia Just in Time .................................................................................................... 61
2.3.5 Sistemas, Mtodos e Programas do Lean Manufacturing............................................... 64
2.3.5.1 Foco nas estruturas ....................................................................................................... 65
2.3.5.2 Foco na mo-de-obra .................................................................................................... 71
2.3.5.3 Foco nos equipamentos ................................................................................................ 75
2.3.5.4 Foco nos movimentos ................................................................................................... 77
2.3.6 Lean Manufacturing aplicado rea de TI .................................................................... 83
2.3.6.1 Lean Manufacturing no desenvolvimento de software ................................................ 85
3.

METODOLOGIA DE PESQUISA.............................................................................. 99

3.1. Caracterizao do estudo............................................................................................... 100


3.2. Unidade de observao ................................................................................................. 101
3.3. Caracterizao da unidade de observao ..................................................................... 101
3.4. Universo de Pesquisa, Populao e Amostra ................................................................ 102
3.5. Instrumento de coleta de dados ..................................................................................... 103
3.5.1 Aplicao de questionrio ............................................................................................. 103
3.5.2 Entrevistas com os lderes ............................................................................................. 104
3.5.3 Mtodo para avaliao da cultura Lean ....................................................................... 106

4.

ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS .................................................... 111

4.1. Avaliao de confiabilidade do questionrio ................................................................ 111


4.2. Tratamento de dados ..................................................................................................... 113
4.2.1 Estatsticas Descritivas ................................................................................................. 113
4.2.2 Anlise de varincia entre os grupos estudados ........................................................... 119
4.3. Apresentao dos resultados ......................................................................................... 121
4.3.1 Anlise do 1P da Toyota (Philosophy) ......................................................................... 122
4.3.2 Anlise do 2P da Toyota (Processos) .......................................................................... 123
4.3.3 Anlise do 3P da Toyota (Parceiros) ........................................................................... 125
4.3.4 Anlise do 4P da Toyota (Problemas) ......................................................................... 127
4.3.5 Anlise da percepo dos gestores................................................................................ 129
5.

CONCLUSES ........................................................................................................... 151

REFERNCIAS ................................................................................................................... 154


APNDICE A QUESTIONRIO DA PESQUISA ........................................................ 161
APNDICE B QUESTIONRIO PARA ENTREVISTAS ........................................... 164

16

1.

INTRODUO

A relao entre qualidade e tempo complexa em qualquer tipo de projeto. O


aumento da qualidade do produto, geralmente proporcional ao tempo para desenvolv-lo.
Uma vez que o tempo se torna um fator precioso para o sucesso do projeto, necessrio
pensar em meios eficazes de no o desperdiar. As metodologias geis existem justamente
para tirar o excesso de burocracia do projeto e melhor aproveitar o tempo disponvel.
O Lean Manufacturing oferece aos gestores de projetos mais que uma
metodologia gil, sendo tambm uma filosofia de trabalho com foco em pessoas e em
produtos, no em processos. Extremamente simples, flexvel, e verstil, o Lean pode ser
aplicado a qualquer tipo de projeto, da manufatura ao desenvolvimento de software.
A rea de tecnologia da informao, devido ao seu perfil complexo, dinmico e
inovador, vm sendo um campo frtil para o surgimento e crescimento de novas metodologias
de gesto. A absoro dessas metodologias por parte dos profissionais de TI acontece de
forma natural, uma vez que estes esto acostumados a lidar com novas tecnologias.
Dentro do escopo da TI, uma rea em especial tem utilizado o Lean de forma mais
enftica. A fama ocasionada pelos atrasos recorrentes e pela baixa qualidade dos produtos
desenvolvidos tem levado a rea de desenvolvimento de software a buscar novas solues
para otimizao do tempo e aumento da qualidade dos produtos.
Falta de planejamento, projetos mal feitos e falta de gerenciamento acabam tendo
consequncias srias que so apresentadas por Ginige e Murugesan (2005). Segundo os
autores, 84% dos sistemas entregues no atendem s necessidades do cliente; 79% dos
projetos so entregues com atrasos e 63% tm custo maior que o oramento previsto. Mais de
50% dos sistemas prontos so de baixa qualidade e faltam funcionalidades necessrias.
At o incio da dcada de 90 a metodologia do modelo Clssico dominou a forma
de desenvolvimento de software, apesar das advertncias dos pesquisadores da rea e dos
desenvolvedores que identificaram os problemas gerados ao se adotar esta viso sequencial de
tarefas. Fred Brooks em seu famoso artigo No Silver Bullet: Essence and Accidents of
Software Engineering, descreve que a ideia de especificar totalmente um software antes do
incio de sua implementao impossvel (Brooks, 1987). Outro pesquisador, Gilb (1999),
desencoraja o uso do modelo Clssico em grandes softwares, estimulando o desenvolvimento
incremental como um modelo que apresenta menores riscos e maiores possibilidades de
sucesso.

17

Dados de 1995 (Standish Group, 1995), utilizando como base 8380 projetos,
mostram que apenas 16,2% dos projetos foram entregues respeitando os prazos e os custos e
com todas as funcionalidades especificadas. Aproximadamente 31% dos projetos foram
cancelados antes de estarem completos e 52,7% foram entregues, porm com prazos maiores,
custos maiores ou com menos funcionalidades do que especificado no incio do projeto.
Dentre os projetos que no foram finalizados de acordo com os prazos e custos especificados,
a mdia de atrasos foi de 222%, e a mdia de custo foi de 189% a mais do que o previsto.
Considerando todos os projetos que foram entregues alm do prazo e com custo maior, na
mdia, apenas 61% das funcionalidades originais foram includas.
Mesmo os projetos cuja entrega feita respeitando os limites de prazo e custo,
possuem qualidade suspeita, uma vez que provavelmente foram feitos com muita presso
sobre os desenvolvedores, o que pode quadruplicar o nmero de erros de software, segundo a
mesma pesquisa. As principais razes destas falhas estavam relacionadas com o modelo
Clssico. A recomendao final foi que o desenvolvimento de software deveria ser baseado
em modelos incrementais, o que poderia evitar muitas das falhas reportadas.
Dessa forma, a fabricao de software possui algumas caractersticas que tornam
o processo de desenvolvimento diferente de qualquer processo de manufatura para criao de
um produto, como por exemplo, o fato de o software ser considerado abstrato, e seu
desenvolvimento depender no apenas de competncias tcnicas, mas de toda a complexidade
que envolve o conhecimento. Essa complexidade diz respeito s pessoas e lida muito com
variveis como imprevisibilidade e variabilidade, que geram problemas complicados que so
encontrados no ambiente de empresas de tecnologia da informao. Fato que o processo de
desenvolvimento de software necessita de aplicaes de metodologias para ambientes
complexos e instveis, capazes de torn-los mais produtivos.
Amaral et al. (2011), realiza algumas entrevistas com gestores e lderes de
projetos para descobrir suas opinies sobre as metodologias geis de forma geral. Em
entrevista com Marcos Brefe, Gerente-coordenador do Instituto ParqTec de Design
Fundao Parque Tecnolgico de So Carlos, o mesmo afirma que: Trabalhar com
multiprojetos de desenvolvimento de produtos inovadores, especialmente em empresas
startups, envolve incerteza, altos riscos e, na maioria das vezes, poucos recursos. A
abordagem gil, com seus princpios mais flexveis, baseados em iteraes, simplicidade e
entrega de valores, uma excelente oportunidade. Mas, a literatura atual ainda carente em
informaes concretas para a adoo efetiva dessa abordagem. .

18

Para Daniel Tamassia Minozzi, Membro do Conselho de Administrao e Chief


Operating Officer (COO) da Nanox Tecnologia S/A, A criao de metodologias que
facilitem a difuso do conhecimento e a agilidade para o lanamento de novos produtos ou
servios uma busca necessria para o bom equilbrio em qualquer empresa. A experincia
com gerenciamento gil de projetos na nossa organizao, uma PEBT (pequena empresa de
base tecnolgica) de elevado nvel de interao da equipe, est demonstrando que possvel
facilitar e agilizar esse processo fundamental e estratgico. .
De forma complementar, Henrique Rozenfeld, Professor Titular da Escola de
Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo (EESC-USP), acredita que Depois
da criao do corpo de conhecimento do PMI, o conhecido PMBOK, parecia que todos os
tipos de projetos poderiam ser geridos com esses conceitos e ferramentas. Mas a prtica
mostra que nem sempre assim. .
Pode-se afirmar, ento, que a escolha de uma metodologia eficiente essencial
para o sucesso de projetos de alta complexidade. Uma vez que as metodologias geis
nasceram justamente nesse contexto, a adoo de uma delas torna-se uma sada inteligente
para gestores de projetos em ambientes complexos.
Porm, a escolha da metodologia ideal para cada tipo de projeto depende de
diversos fatores como maturidade da equipe, expertise dos profissionais envolvidos,
ferramentas utilizadas pela equipe ou pela empresa, iniciativa dos colaboradores e
cultura/filosofia da empresa sobre o uso de metodologias e frameworks geis. Como se trata
de um assunto de relevncia para todos na empresa interessante que as prprias
organizaes disponibilizem treinamentos sobre o uso dos mesmos. Esta uma prtica
comum em diversas multinacionais pelo mundo.
A equipe que deseja comear a utilizar metodologias geis precisa, de preferncia,
se reunir com todos os stakeholders e discutir as vantagens e desvantagens da implantao de
um modelo novo no projeto em questo. A equipe, por sua vez, deve conhecer suas
habilidades e seus limites dentro do seu campo de conhecimento e dentro do prprio projeto.
A metodologia gil apresentada neste trabalho est entre as mais utilizadas por
equipes de desenvolvimento e referncia em tecnologia pelo mundo. A adoo desta
ferramenta tem se tornado cada vez mais comum e j vista no mercado como sinal de
modernidade e contemporaneidade. As empresas que entendem esta abordagem e praticam
diariamente os preceitos do manifesto gil acabam destacando-se, gerando competitividade no
mercado ao qual esto inseridas.

19

A adoo de metodologias geis agrega valor aos contratos, projetos, e


principalmente s pessoas e suas carreiras. A mudana comportamental por trs dos modelos
geis o primeiro passo para a evoluo gradativa da equipe, bem como do crescimento da
prpria organizao.

1.1. Problema

De que maneira a adoo do gerenciamento gil, atravs do modelo Lean


Manufacturing, em contrapartida aos modelos tradicionais de gesto, surte efeito na gesto de
projetos de tecnologia da informao em uma empresa de grande porte desse segmento?

1.2. Objetivos

Esta seo dedica-se apresentao do objetivo geral e dos objetivos especficos


da pesquisa.
Segundo Roesch (1999) ao formular objetivos, o autor do projeto percebe as
etapas contidas em seu trabalho e fixa padres de sucesso pelos quais ser avaliado. Desse
modo, os objetivos orientam a reviso da literatura e a escolha metodolgica do projeto.

Um dos critrios mais importantes na avaliao do trabalho final a medida


segundo a qual os objetivos propostos no projeto foram efetivamente alcanados no
estgio. Para garantir esta compatibilidade, recomenda-se levar em conta trs
aspectos: formular objetivos-meios; formular objetivos realistas, considerando
tempo e recursos para atingi-los e negociar seus interesses com os da organizaoalvo (ROESCH, 1999, p.95).

1.2.1. Objetivo Geral

Avaliar os efeitos da utilizao do modelo Lean Manufacturing na gesto de


projetos de tecnologia da informao em uma empresa desse segmento.

20

1.2.2. Objetivos Especficos

Caracterizar a necessidade de modelos de gesto geis na era da informao de


forma complementar aos conhecimentos clssicos de gesto de projetos.

Investigar o ganho de eficincia oferecido pelo Lean, apontando suas principais


caractersticas, em comparao aos modelos tradicionais de gesto, em projetos de
tecnologia da informao.

Identificar os fatores que motivam gestores a abandonarem modelos de gesto


tradicionais e migrarem para a filosofia do Lean.

Definir os elementos que motivam a organizao a optar por modelos de gesto de


projetos de tecnologia da informao baseados no manifesto gil.

1.3. Justificativa

Processos que tentam prescrever detalhadamente cada passo da construo de um


produto so a base das metodologias tradicionais. Neles as etapas e o escopo do projeto esto
claramente definidos. Cada pessoa exerce um papel dentro do processo limitando o campo de
atuao dos envolvidos.
O objetivo por trs dessa rigidez facilitar o controle e replicao do processo em
diversos projetos, uma vez que as pessoas so tratadas como recursos facilmente substituveis.
Dessa forma, o processo teoricamente elimina o risco associado a erros humanos, pois as
tarefas seguiro um caminho de migalhas determinados pela burocracia do processo.
De acordo com Bassi (2008) a falha nesta abordagem consiste em tentar
mecanizar tarefas que so inerentemente humanas. Tarefas estas que dependem de
conhecimento tcito, comunicao e tomadas rpidas de deciso.
Uma vez reconhecida a necessidade de se desenvolver produtos complexos,
robustos e dentro de prazos cada vez mais competitivos, cabe s equipes definir metodologias
eficazes que permitam entregas rpidas com qualidade. Sendo assim, possvel inserir um
contexto de boas prticas especificamente direcionado a nova era da informao e do
conhecimento. Prticas essas, que apesar de terem nascido em ambientes como o de

21

tecnologia da informao ou engenharia de produo so expansveis a qualquer segmento de


negcio.
Metodologias geis apoiam-se em poucas regras rigidamente definidas e em
princpios que oferecem certa flexibilidade para que as prticas do dia-a-dia sejam adaptadas
(BASSI, 2008, p.20).
Gesto organizacional com base no gil uma rea relativamente nova e h
poucos dados histricos que podem ser utilizados para fazer estimativas. At agora,
praticamente nenhum tipo de mtrica foi publicado e ainda h pouca discusso de como
devem ser estas mtricas. Com isso, estimativas so baseadas apenas em experincias com
projetos similares. Mas quase todo projeto tenta alcanar um carter inovador, oferecendo
algo inusitado e diferente, principalmente em projetos de tecnologia. Isto acaba fazendo com
que estimativas baseadas em experincia com outros projetos, apesar de teis, estejam sujeitas
a uma alta margem de erro.
O grande desafio ento passa a ser adaptar as tcnicas de gesto tradicionais
existentes para a nova era da informao. Defende-se a tese que a questo no seria optar
entre teorias tradicionais e as ditas geis, como proposto por alguns estudos. Ao contrrio, a
meta deve ser o equilbrio entre os diferentes tipos de prticas, conforme as caractersticas
especficas do projeto e da organizao.
Essa dissertao adota essa filosofia e difere, portanto, de outras publicaes que
tratam como algo totalmente novo, alternativo ao gerenciamento de projetos tradicional e
desassociado das tcnicas, mtodos e prticas existentes.
A soluo proposta por este trabalho refere-se ento, a um estudo de tais tcnicas
e da maneira com que elas vm sendo adotadas pelas equipes de TI. Dentre as tcnicas
apresentadas, destaca-se a prtica de modelos geis, especificamente o Lean Manufacturing
da Toyota, como um modelo referencial que auxilie na adaptao dos mtodos tradicionais
para o caso de produtos inovadores.
Outra caracterstica importante desta pesquisa que ela tem como misso ser uma
referncia til e prtica, visando apresentar um modelo mais operacional e exemplos prticos.
Como meta, prope uma anlise crtica das principais diferenas do gerenciamento gil de
projetos para a teoria tradicional, respeitando os mtodos e terminologias j consagrados. Em
seguida, apresenta uma anlise detalhada da metodologia do Lean, em projetos de tecnologia
da informao, na forma de um estudo de caso.
A reduo do escopo para projetos de tecnologia da informao se deve as
limitaes de tempo e dimenso da pesquisa, alm da facilidade de aplicao do questionrio,

22

para essa rea, na empresa em questo. Dessa forma, a pesquisa sugere outros escopos,
pertencentes a outras reas de negcio, como indicao de pesquisas futuras.
A rea de tecnologia da informao tem se mostrado um habitat natural para o
crescimento e difuso do Lean, estando presente nos principais casos de sucesso da
metodologia. Em especial, o desenvolvimento de software tem impulsionado a fama por trs
da metodologia, devido ao seu perfil complexo e inovador.
O conceito da metodologia de produo enxuta do Lean Manufacturing pode ser
aplicado na produo de produtos de software em uma fbrica, j que segundo Womack,
Jones e Ross (2004), as ideias da produo enxuta so fundamentais e universais e podem ser
utilizadas por qualquer um em qualquer lugar. Neste contexto, pode-se traar um paralelo
com a rea de tecnologia da informao e a prpria engenharia de software, definida por
Sommerville (2007) como processo de software com um conjunto de atividades que leva
produo de um produto/sistema. J Poppendieck (2011) caracteriza desenvolvimento de
software como um processo de transformar ideias em produto.
O mercado de TI reconhece a necessidade de modelos geis de gesto e os
gestores de projeto j entendem que no existe um modelo bala-de-prata ideal para qualquer
projeto ou situao. interessante que dentro da realidade de cada empresa, projeto ou
equipe, seja encontrado um equilbrio no uso mtuo de modelos tradicionais e modelos geis.
Dessa forma, no descartada em nenhum momento a importncia de modelos
tradicionais como IEEE/ACM ICSE, RUP, CMM, Comunidade de Engenharia de Software e
o prprio Project Management Body of Knowledge (PMBOK) como guia de gesto. O
conhecimento adquirido com estes modelos deve ser cuidadosamente alinhado s prticas
oferecidas pelos modelos geis para que o gestor de projetos tenha o melhor dos dois mundos.
Para os profissionais, o Project Management Institute (PMI) regula a certificao
sobre o conhecimento das prticas de gerenciamento do PMBOK. Porm, em se tratando de
fabricao de software, apesar das boas intenes dessas iniciativas, todas abordam o
desenvolvimento de software como um processo que pode ser repetido mecanicamente,
tentando enquadr-lo em uma linha de produo (BASSI, 2008, p.2).
Diversos fatores culturais, alm do dinamismo demandado pelo mercado para a
rea de tecnologia da informao, facilitaram a entrada e o prprio surgimento de modelos
geis em equipes de TI e desenvolvimento de software pelo mundo. Dessa forma, esta
pesquisa tende em diversos momentos a tratar especificamente estes escopos, apesar da
metodologia do Lean ser aplicvel a qualquer tipo de projeto ou segmento de negcio.

23

Em se tratando da filosofia do Lean, segundo Spear e Bowen (1999) e Ghinato (1996


apud SAURIN e FERREIRA, 2008), a simples aplicao de prticas no garante que a
filosofia enxuta ser de fato implementada na organizao. Mann (2005) aborda a questo da
formao de uma cultura Lean na empresa como fator crucial para o sucesso da transformao
enxuta. Lathin e Mitchell (2008) acreditam que uma das maiores barreiras implantao da
produo enxuta a mentalidade da produo em massa que permanece na mente da maioria
das pessoas. Os autores afirmam que somente uma transformao em conjunto das prticas
operacionais e da cultura da empresa ir produzir os resultados satisfatrios. Todas estas
afirmaes nos levam a questionar como podemos saber se a organizao est preparada para
receber as mudanas advindas da implantao das prticas enxutas.
Este estudo apresenta uma iniciativa inovadora, de dilogo entre teoria e prtica,
na busca de indicaes concretas sobre como aplicar a agilidade de forma eficaz em projetos
de tecnologia da informao, atravs da metodologia de produo enxuta do Lean
Manufacturing. um alento para pesquisadores, praticantes e participantes do
desenvolvimento de produtos inovadores, carentes de prticas adequadas sua realidade.

1.4. Linha de Pesquisa

O Programa de Ps-Graduao em Sistemas de Informao e Gesto do


Conhecimento da Universidade FUMEC est estruturado em uma rea de concentrao:
Gesto de Sistemas de Informao e do Conhecimento, compreendendo duas linhas de
pesquisa: Gesto da Informao e do Conhecimento; Sistemas e Tecnologia de Informao.
A escolha de uma nica rea de concentrao, consistindo de duas linhas de
pesquisa, coaduna-se com o perfil das organizaes da regio do entorno da localizao do
curso, com as demandas profissionais e acadmicas de potenciais discentes e com o perfil de
motivao, formao e experincia do corpo docente (PPGSIGC, 2015). importante
ressaltar que, embora a estrutura do curso esteja definida em linhas de pesquisa, podero
existir outros projetos que contemplem domnios conexos a esses campos temticos, aspecto
desejvel em programas interdisciplinares.
Dessa forma, este estudo articula-se rea de concentrao de Gesto de Sistemas
de Informao e do Conhecimento, direcionando-se linha de pesquisa de Sistemas e
Tecnologia de Informao. O alinhamento da pesquisa junto ao programa faz-se necessrio

24

para articular e aplicar o conhecimento profissional no abrangente campo de Sistemas de


Informao, para que assim, o programa alcance sua misso de produzir pesquisa aplicada
criativa, de ponta, e formar profissionais e gestores com curiosidade cientfica, capacidade
crtica e habilidades metodolgicas.

1.5. Estudos Relacionados

Esto disponveis na literatura diversos cases de implantao de prticas do


Sistema de Produo Enxuta, como Junqueira et al. (2004), Dias et al. (2004), Rodrigues
(2006), Elias et al. (2004), Silva e Rentes (2004) e Loiola et al. (2004). Alguns autores como
Saurin e Ferreira (2008), Nogueira e Saurin (2006) realizaram trabalhos de avaliao do nvel
de implementao de prticas enxutas nas empresas, atravs de entrevistas e da observao
direta dos processos. Encontra-se tambm, diversas obras a respeito do impacto dos sistemas
enxutos na organizao do trabalho, rotina, responsabilidade e o papel de cada indivduo
integrante do processo. Entretanto, ainda pouco difundida uma forma ou mtodo de como
avaliar se a empresa possui ou est formando uma cultura Lean, como base para a
consolidao das prticas do Sistema de Produo Enxuta.
Furini e Saurin (2008) propem em seu estudo de caso um mtodo de avaliao da
cultura Lean de uma empresa em processo de implementao de algumas prticas do Sistema
de Produo Enxuta em suas reas de produo. O processo estudado pelos autores contempla
a fabricao de arames para agropecuria, onde comearam a serem introduzidos alguns
conceitos e ferramentas da produo enxuta h pelo menos um ano. O artigo apresenta as
etapas de desenvolvimento deste mtodo e sua futura aplicao na empresa. Para a aplicao
do questionrio, o pessoal da rea de produo foi dividido em dois grupos: lideranas e
operadores, sendo que para cada grupo foi elaborado um questionrio contendo 15 perguntas
a respeito dos princpios do Sistema de Produo Enxuta. A elaborao do questionrio foi
baseada nos princpios de gesto da Toyota.
Em relao aos mtodos geis, o tema desperta cada vez mais interesse de
pesquisadores e estudantes. Diversos relatos descrevem o uso desses mtodos. Dogs e
Klimmer (2004) coletaram dados sobre as caractersticas do desenvolvimento em empresas e
fizeram e fizeram algumas recomendaes para melhoria baseados em mtodos geis.
Fransson e Klercker (2005) analisaram quantitativamente os impactos do uso de mtodos

25

geis na indstria sueca. Kalermo e Rissanen (2002) estudaram a evoluo do


desenvolvimento de software e proveram uma anlise detalhada dos 12 princpios do
Manifesto gil. Eles tambm apresentam um estudo de caso e apontam as adaptaes que
fizeram para tornar a abordagem gil mais adequada ao projeto.
No Brasil, algumas dissertaes tambm foram publicadas com temas
relacionados. Bassi (2008) identifica e descreve 22 prticas para desenvolvimento gil de
software que podem ser adotados por equipes para aumentar o seu desempenho e/ou a
qualidade do software. Sato (2007) apresentou formas eficazes de coleta e anlise de mtricas
em projetos que utilizam desenvolvimento gil.
Alm desses trabalhos, inmeros artigos relatam casos de uso de metodologias
geis na academia e na indstria com resultados que contribuem para fortalecer as evidncias
de eficcia dos mtodos geis. Cockburn (2000), Cockburn et al. (2001), Sutherland et al.
(2007), Karlsson e Ahlstrom (1996) e Sato et al. (2006) so exemplos de autores de trabalhos
que incluem descries de como as metodologias foram aplicadas e adaptadas para cada
contexto de projeto, utilizando tambm novas prticas ou variaes das prticas propostas
originalmente por essas metodologias.

26

2. REFERENCIAL TERICO

Esta seo dedica-se ao desenvolvimento dos construtos que apoiam a pesquisa.


Pretende-se avaliar e quantificar os efeitos do Lean na gesto de projetos de tecnologia da
informao em uma multinacional do segmento, partindo da hiptese de que a produo
enxuta pode ser aplicada a qualquer tipo de projeto.

2.1. Abordagem Tradicional de Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos (GP) surgiu por volta de 1950 e resultou em um


conjunto significativo de tcnicas, ferramentas e conceitos. (KERZNER, 1984). Apoiadas por
ferramentas computacionais, essas tcnicas foram aplicadas inicialmente em grandes projetos
de construo civil, defesa e aeroespacial, e hoje so fundamentais em todas as reas de
negcio.
Aps meio sculo de evoluo, o nmero de publicaes cientficas cresceu
exponencialmente e, no final da dcada de 1990, surgiram os corpos de conhecimento
(BOKS Body of Knowledge). Um conjunto de boas prticas para o gerenciamento de
projetos. O mais difundido o Guia PMBOK desenvolvido pelo PMI, uma coletnea de
prticas, tcnicas, e ferramentas resumidas em textos normativos e que permitiu a
padronizao e organizao do conhecimento e terminologia da rea, facilitando sua difuso e
aceitao.
Para Amaral et al. (2011), a literatura fundamentada nos corpos do
conhecimento, incluindo livros-texto e artigos cientficos, vem sendo rotulada como
literatura tradicional ou abordagem tradicional de gerenciamento de projetos. Segundo esse
referencial terico, as prticas so descritas como uteis para aplicao em qualquer tipo de
projeto, e para diferentes reas de conhecimento.
Apesar da difuso do PMBOK, os ltimos anos foram marcados por crticas de
diversos praticantes. A ideia de um corpo unificado de prticas, aplicveis para qualquer tipo
de projeto, uma das questes principais. Highsmith (2004) sugere a adaptao dos mtodos,
conforme as caractersticas de cada projeto.

27

Ao analisarmos a teoria tradicional, tendo-se como referncia o PMBOK, v-se


que h o alerta de que os processos foram estabelecidos para serem aplicados de maneira
global, em qualquer setor, sendo necessrias sua adaptao e adequao aos diversos
contextos do gerenciamento de projetos. A adaptao das prticas citada de maneira
explicita em vrios momentos do documento. O manual, inclusive, cita que se deve contar
com o apoio de um profissional especializado que possa adapt-las e que ele descrever
conjuntos de boas prticas e no um mtodo. Assim, a necessidade de adaptao no uma
novidade para a teoria de gerenciamento de projetos. O que nos parece novidade, na proposta
do gerenciamento gil, est nos aspectos mais especficos como a viso, iteratividade e foco
no cliente.
Assim, difcil entender a abordagem do gerenciamento gil como uma
alternativa. Talvez a questo seja mais complexa. O problema seria equilibrar o nvel correto
de foco nas pessoas ou foco nas prticas ou procedimentos.
Nesse sentido, Augustine (2005) e Boehm (2003) concordam e defendem a tese
de existir um nvel adequado de flexibilidade com estabilidade, caos com ordem, execuo
com planejamento e explorao com otimizao.
A crtica que em projetos inovadores, de alto risco, conduzidos sobre presso e
estresse em ambientes dinmicos, onde no h parmetros comparativos e mudanas
acontecem de forma frequente, a filosofia de criar um plano detalhado e controla-lo no seria
adequada. A resposta tem sido o surgimento de novas teorias voltadas para projetos do tipo
inovador. So teorias denominadas de Gerenciamento gil de projetos (do ingls, Agile
Project Management APM), Desenvolvimento flexvel (Flexible), Adaptive, Iterative,
Projetos extremos e Gerenciamento enxuto (Lean).
De acordo com Amaral et al. (2011), estas teorias tm em comum a simplificao
dos mtodos atuais, o planejamento iterativo e o aumento da autonomia dos membros do
projeto nas atividades de gerenciamento (conhecido como a autogesto). Pregam tambm
princpios como simplicidade, flexibilidade e adaptabilidade das prticas ao contexto
dinmico de desenvolvimento de novos produtos. Seriam mais voltadas para projetos com
equipes pequenas e de cunho inovador.

28

2.2. Gerenciamento gil de Projetos

No contexto do surgimento das metodologias geis, assim como outros modelos


de gesto em ascendncia, segundo Drucker (1998, p.135), pode-se dizer que:

A maioria de nossas suposies sobre negcios, tecnologia e organizaes, tem pelo


menos 50 anos de idade. Elas sobreviveram ao seu tempo. Como resultado, ns
estamos ensinando e praticando polticas que esto cada vez mais em desacordo com
a realidade e, portanto, contraproducentes [...].

O termo Gerenciamento gil de Projetos (APM) difundiu-se em 2001 devido a


um movimento iniciado pela comunidade internacional de desenvolvimento de sistemas de
informao. Seus autores preconizaram que era preciso um novo enfoque de desenvolvimento
de software, calcado na agilidade, na flexibilidade, nas habilidades de comunicao e na
capacidade de oferecer novos produtos e servios de valor ao mercado em curtos perodos.
Para Highsmith (2004) o conceito de agilidade nesse contexto, pode ser entendido como
habilidade de criar e responder a mudanas, a fim de obter lucro em um ambiente de negcio
turbulento.
Os autores criaram uma rede denominada Agile Alliance, com o intuito de discutir
alternativas aos processos gerenciais tradicionais, aprimorar e divulgar os chamados Mtodos
geis de Desenvolvimento de Software. A Agile Alliance, por usa vez, publicou o Manifesto
para Desenvolvimento gil de Software. O quadro 1 abaixo evidencia o contraste entre os
princpios do manifesto gil e os princpios das metodologias tradicionais de gesto:

Quadro 1: Manifesto gil x Modelos Tradicionais de Gesto


Manifesto gil

Modelos Tradicionais de Gesto

Adaptao e resposta dinmica a mudanas

Seguir um plano predefinido

Colaborao e comunicao com clientes

Negociao de contratos

Indivduos e iteraes

Processos e ferramentas

Software funcional.

Documentao extensa

Fonte: Manifesto for Agile Software Development (2001)

Apesar de haver importncia nos conceitos do modelo tradicional, o manifesto


gil prioriza os conceitos citados no manifesto gil (BECK et al, 2001).

29

Segundo Amaral et al. (2011), o Manifesto gil no deixa de ser uma primeira
definio de Gerenciamento gil de Projetos, na medida em que sugere a necessidade de uma
nova abordagem com caractersticas diferenciadas. Portanto, o Gerenciamento gil definido
como uma nova maneira de se atuar em termos do gerenciamento de projetos, no rigorosa e
os seus autores logo publicaram verses mais bem definidas. As duas principais so os
trabalhos de Chin (2004) e Highsmith (2004).
A abordagem do gerenciamento gil de projetos possui um grupo de princpios
que regem sua aplicao. Inicialmente esses princpios foram definidos no manifesto gil para
o gerenciamento de projetos em 2001, no qual esse movimento teve seu incio propriamente
dito. Dessa maneira, de acordo com Amaral et al. (2011), os princpios contidos no manifesto
so:

Prioridade pela satisfao do consumidor por meio de entregas contnuas, de valor


e o mais brevemente possvel;

Mudanas de requisitos so bem-vindas mesmo em estgios avanados do


desenvolvimento. Processos geis aproveitam as mudanas em benefcio de
vantagem competitiva do cliente;

Entregar o produto funcionando em curto perodo;

Desenvolvedores e gestores devem trabalhar diariamente em conjunto;

Criar projetos com as pessoas motivadas. Confie nelas e d suporte e ambiente


para que o trabalho seja feito;

O mtodo mais eficiente e eficaz de transmitir informaes em um projeto pela


conversa cara a cara;

Produto funcionando a principal medida de progresso;

Processos geis promovem o desenvolvimento sustentvel. Os patrocinadores,


desenvolvedores e usurios devem ser capazes de manter um ritmo constante
indefinidamente;

Ateno contnua excelncia tcnica e ao design melhoram a agilidade;

Simplicidade. A arte de deixar de fazer trabalhos desnecessrios essencial;

Os melhores requisitos, arquiteturas e design surgem de equipes que praticam a


autogesto;

Em intervalos regulares a equipe deve refletir sobre como se tornar mais eficaz.
Aps a reflexo deve reajustar-se de acordo com as necessidades percebidas.

30

Os autores do manifesto, basicamente, afirmavam a importncia de valorizar os


indivduos e suas interaes, o produto funcionando e o trabalho colaborativo, mais do que
planos e controles. Com isso, o resultado seria a agilidade para responder s mudanas.
Highsmith (2004) destaca que as empresas precisam desenvolver uma cultura que
promova a adaptao para absorver mudanas, algumas poucas regras para encorajar a autoorganizao, combinada com autogesto e colaborao interna e interao entre todos os
membros da comunidade do projeto.
So caractersticas bsicas do modelo gil: Simplicidade; Motivao; Cooperao
entre Stakeholders; Entregas Frequentes; Satisfao do Cliente. Processos, contratos,
documentao e planejamento tm valor para o desenvolvimento, mas so menos importantes
do que saber lidar com pessoas, do que ter o cliente colaborando para encontrar a melhor
soluo, do que entregar o software com qualidade, do que se adaptar as mudanas
(KALERMO e RISSANEN, 2002).
No contexto gil, os processos caracterizam-se como empricos e adaptativos. A
principal influncia para os processos geis o modelo de melhoria continua de qualidade que
Edwards Deming criou nos anos 50 baseado no modelo estatstico de controle de qualidade
proposto por Walter Shewhart na dcada de 20. Deming focaliza a qualidade como
atendimento s necessidades atuais e futuras dos clientes (DEMING, 1990).
Deming (1990) dizia que Adotando apropriados princpios de gesto,
organizaes podem aumentar qualidade e reduzir custos. A chave praticar as melhorias
continuas e pensar na manufatura como um sistema. . Para isso, ele descreveu o caminho
para a qualidade total, o qual deve ser aperfeioado continuamente, atravs de 14 princpios:

Criar constncia de propsito de aperfeioamento do produto e servio, a fim de


torn-los competitivos, perpetu-los no mercado e gerar empregos.

Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econmica. A administrao
ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades
e assumir a liderana em direo transformao.

Acabar com a dependncia de inspeo para a obteno da qualidade. Eliminar a


necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do
produto.

Acabar com a prtica de negcios compensadora baseada apenas no preo. Em


vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um nico fornecedor para
cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e
na confiana.

31

Aperfeioar constante e continuamente todo o processo de planejamento,


produo e servios, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e,
consequentemente, reduzir os custos.

Fornecer treinamento no local de trabalho.

Adotar e estabelecer liderana. O objetivo da liderana ajudar as pessoas a


realizar um trabalho melhor. Assim como a liderana dos trabalhadores, a
liderana empresarial necessita de uma completa reformulao.

Eliminar o medo.

Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de


pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipe,
tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produo
ou durante a utilizao dos produtos ou servios.

Eliminar slogans, exortaes, e metas dirigidas aos empregados.

Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica, a


administrao por objetivos (APO) e a administrao atravs de nmeros e metas
numricas.

Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A ateno


dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e no para nmeros. Remover as
barreiras que usurpam dos colaboradores das reas administrativas e de
planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho.
Isso significa a abolio das avaliaes de desempenho ou de mrito e da
administrao por objetivos ou por nmeros.

Estabelecer um programa rigoroso de educao e auto aperfeioamento para todo


o pessoal.

Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformao. A


transformao tarefa de todos.

Uma das primeiras grandes empresas a buscar ajuda de Deming foi a Ford. As
vendas da Ford estavam caindo e Deming foi recrutado para ajudar no levantamento da
qualidade. Ele questionou a cultura da empresa e seu gerenciamento. Disse a Ford que as
decises da gerncia so responsveis por 85% dos problemas da produo de melhores
carros. Em 1982, Deming criou uma linha rentvel de carros, a linha Taurus-Sable. A Ford
acabou se tornando a empresa de carros americana mais lucrativa, passando a concorrente

32

General Motors. O sucesso da Ford continuou por anos, legitimando e validando os 14


princpios de gesto de Deming que mais tarde inspiraram os gurus do gerenciamento gil de
projetos.
O gerenciamento gil de projetos pode ser definido, segundo Amaral et al. (2011),
como uma abordagem desenvolvida a partir de um conjunto de princpios e valores cujo
objetivo tornar o processo de gerenciamento de projetos simples, flexvel e iterativo. Para
Conforto (2009), busca adaptar as prticas do gerenciamento de projetos existentes para
aplicao em ambientes dinmicos de projetos com especificidades regidas pela inovao,
elevados nveis de incertezas e complexidade.
Essas abordagens no rompem totalmente com a teoria dita tradicional. A
literatura, ancorada em autores como Amaral et al. (2011), Boehm e Turner (2004), Chin
(2004), Shenhar e Dvir (2007), demonstra que essas propostas so, na verdade, um recurso
adicional, um complemento.
A principal justificativa por trs do surgimento da abordagem gil est nos
desafios oferecidos por projetos inovadores. Nas ltimas dcadas, a inovao deixou de ser
sinnima de avanos em produto. A criatividade e atitude inventiva podem estar em processos
de fabricao, distribuio e modelos de negcio e servio revolucionrios (OCDE, 2004).
Birknshaw et al. (2008), introduz tambm o conceito de inovao gerencial como
um importante tipo de inovao. Significa a gerao e implantao de prticas, processos,
estruturas ou tcnicas gerenciais novas, frente ao estado da arte, e visam a melhorar o
desempenho. Dessa forma, o gerenciamento gil de projetos se enquadra como um tipo de
inovao gerencial.
De acordo com Amaral et al. (2011), as caractersticas dos projetos de inovao e
as foras e princpios apresentados revelam os desafios para os profissionais do
gerenciamento de projetos envolvidos com projetos inovadores:

Conduzir projetos com alto nvel de incerteza em parte significativa do seu


contedo;

Obter a cooperao e coordenao dentro de equipes de especialistas com


diferentes formaes;

Realizar o projeto em ambientes de redes de inovao. Tores de diferentes


instituies e, em alguns casos, interagindo em um contexto no qual pode no
existir uma empresa lder (com poder final de deciso);

Envolver os clientes e usurios no desenvolvimento dos projetos; e

33

Solucionar o problema complexo que vai alm da soluo tecnolgica especfica e


que envolve limitaes de marketing, processos e gerenciais.

Highsmith (2004) mais especfico e define o gerenciamento gil de projetos


como um conjunto de princpios, valores e prticas que auxiliam a equipe de projetos a
entregar produtos ou servios de valor em um ambiente de projetos desafiador.
Existem quatro pilares que sustentem o APM, segundo Highsmith (2004), e trs se
destacam como fundamentais: 1) os calores e princpios que direcionam a aplicao do APM;
2) o modelo de processo (framework) proposto pelo autor; e 3) prticas especficas que
caracterizam seus princpios com foco em resultados.
O APM, segundo os autores, colocado como uma abordagem alternativa
tradicional de modo a permitir que as empresas sejam mais efetivas no gerenciamento de
projetos em ambientes de incertezas, afirma Chin (2004).
O termo agilidade, analisado dentro do contexto de desenvolvimento gil e
adaptvel, traz a ideia de que a equipe de projeto deve ter a habilidade para criar e responder
s mudanas ocorridas no projeto, para obter lucro e adicionar valor para o cliente em
ambientes de negcio turbulento. (HIGHSMITH e CHIN, 2004).
A abordagem do APM deve ser encarada com uma habilidade para equilibrar
flexibilidade e estabilidade. Portanto, os autores no deixam de considerar o gerenciamento
gil de projetos como uma abordagem alternativa, mas enfatizam o papel dos fatores humanos
e da autogesto na definio.
As definies de Highsmith e Chin so exemplos das definies em geral. H
inmeros outros autores que alterem alguns termos, mas mantm a essncia que pode ser
resumida como: nova abordagem (alternativa tradicional) e novo foco (na autogesto,
flexibilidade e cliente final). As diferenas de terminologia geralmente so de cunho histrico.
Um exemplo Smith (2007), que apresenta definio semelhante, mas emprega o
termo flexibilidade. Nesse caso, o autor da rea de projetos de desenvolvimento de
produtos. O termo flexibilidade em vez de agilidade j vinha sendo utilizado na rea, o
que explicaria a preferncia. Segundo o autor, flexibilidade no desenvolvimento de produtos
significa a habilidade de fazer mudanas no produto, ou no processo de desenvolvimento,
mesmo em fases avanadas, sem afetar a qualidade e resultados do projeto.
O gerenciamento gil de projetos, segundo a definio de Augustine (2005) pode
ser entendido como:

34

[...] o trabalho de energizar, capacitar e habilitar a equipe de projeto para entregas


rpidas e confiantes, de valor para o negcio, atravs da integrao dos clientes num
processo contnuo de aprendizado e adaptao das mudanas de acordo com suas
necessidades e ambiente de negcios.

Retira assim, a ideia de uma abordagem alternativa e mostra uma abordagem


adicional teoria existente.
Os profissionais e pesquisadores no precisam de uma nova teoria de
gerenciamento de projetos. Precisam, sim, compreender profundamente essas diferenas e
tendncias. E mais, precisam de indicaes acuradas de como incorpor-las no dia a dia e de
avaliaes frias sobre a contribuio real de cada uma delas. Nesse sentido, a literatura
sobre Gerenciamento gil de Projetos ainda est madura. Analisando os livros citados,
possvel perceber que a maioria permanece discutindo os princpios e h pouca nfase em
exemplos, mtodos e indicaes de como tirar proveito deles.
A concluso que em vez de analisar o APM como uma abordagem distinta e
alternativa, como o diferencial, pode-se pensa-lo como sendo aspectos especficos que
apontam novas preocupaes e novas tcnicas, para aprimorar a teoria no caso de projetos
com contedo inovador (AMARAL et al., 2011, p.14).
Observando as definies, fcil identificar aspectos comuns com essa
propriedade: as caractersticas como flexibilidade e habilidade para absorver mudanas
durante o ciclo de vida do projeto, o enfoque mais humanista de autogesto no
desenvolvimento da equipe de projeto; no uso do aprendizado e da experincia dos indivduos
em detrimento da valorizao excessiva de tcnicas e processos; e a importncia de uma viso
nica e integrada do resultado final do projeto. (COHN, 2005).
Assim, no h uma definio nica e bem estabelecida sobre gerenciamento gil
de projetos. Entende-se que h uma busca como de prticas, ferramentas e mtodos que
permitam a simplificao e maior flexibilidade na conduo de projetos. Para Amaral et al.
(2011), o gerenciamento gil de projetos :

[...] uma abordagem fundamentada em um conjunto de princpios, cujo objetivo


tornar o processo de gerenciamento mais simples, flexvel iterativo, de forma a obter
melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor esforo em
gerenciamento e maiores e maiores nveis de inovao e agregao de valor ao cliente.

Assim como os autores Boehm e Augustine, Amaral et al. acredita que o APM
no uma alternativa teoria de gerenciamento de projetos (GP) tradicional, especifica para
determinados tipos de projetos. Ao contrrio, ela seria uma maneira de pensar um novo

35

conjunto de mtodos e prticas que somariam ao corpo de conhecimento tradicional de


gerenciamento de projetos.
O quadro 2 descreve uma comparao proposta por Shenhar e Dvir (2007) das
caractersticas da abordagem tradicional de gerenciamento de projetos com uma abordagem
adaptativa. As caractersticas da abordagem adaptativa reforam alguns dos princpios
adotados pelos autores da abordagem do gerenciamento gil de projetos, o que induz
concluso que, em tese, trata-se dos mesmos princpios.

Quadro 2: Diferenas entre abordagem tradicional de GP e abordagem adaptvel


Abordagem
Metas do projeto
Plano de projeto

Tradicional

Adaptvel

Enfoque na finalizao do projeto no tempo,


custo e requisitos de qualidade
Uma coleo de atividades executadas como
planejado para atender restrio tripla
(tempo, custo e qualidade)

Enfoque nos resultados do negcio,


atingir mltiplos critrios de sucesso
Uma organizao e o processo para
atingir as metas esperadas e os
resultados para o negcio
Realizado no incio e reavaliado sempre
que necessrio

Planejamento

Realizado uma vez no incio do projeto

Abordagem
gerencial.

Rgida, com foco no plano inicial

Trabalho/Execuo

Previsvel, mensurvel, linear, simples

Influncia da
organizao
Controle do projeto
Aplicao da
metodologia
Estilo de
gerenciamento

Flexvel, varivel, adaptvel

Imprevisvel, no mensurvel, no
linear, complexo
Mnima, imparcial a partir do kick-off do
Afeta o projeto ao longo de sua
projeto
execuo
Identificar desvios do plano inicial e corrigir Identificar mudanas no ambiente e
o trabalho para seguir o plano
ajustar o plano adequadamente
Aplicao genrica e igualitria em todos os Adaptao do processo, dependendo do
projetos
tipo de projeto
Abordagem adaptativa, um nico
Um modelo atende a todos os tipos de
modelo no atende a todos os tipos de
projetos
projetos
Fonte: Adaptado de SHENHAR, DVIR, 2007, p.11.

Sendo assim, em resumo, de acordo com Amaral et al (2011), pode-se concluir


que dentro os vrios princpios apresentados anteriormente, nove podem caracterizar o
gerenciamento gil de projetos:

Aplicar tcnicas simples e visuais de gerenciamento (simplicidade);

Flexibilidade do processo para absorver mudanas no projeto;

Buscar a excelncia tcnica;

Agregar valor para o cliente e para a equipe de projeto;

Utilizar o conceito de iteraes e entregas parciais;

Promover a autogesto e auto-organizao;

36

Encorajar a tomada de deciso participativa;

Encorajar a inovao e criatividade; e

Promover a interao e comunicao entre os membros da equipe de projeto.

Highsmith (2004) prope seis princpios, representados na figura 1, que formam


um tipo de sistema que, segundo o autor, deve ser implementado em conjunto. A unio
ajuda a criar um ambiente que encoraja a utilizao das tcnicas e, consequentemente, produz
os resultados esperados.

Figura 1: Princpios do Gerenciamento gil de Projetos

Fonte: HIGHSMITH, 2004, p.28.

De forma complementar, para Augustine (2005), os princpios do APM so:

Enfoque em entregas parciais: dividir o trabalho em pequenas partes, por


iteraes, permitindo gerenciar a complexidade e conseguir constantes avaliaes
(feedback) do cliente e do usurio final;

Colocalizao: para que o trabalho seja iterativo, preciso que os membros da


equipe de projeto trabalhem juntos, num mesmo espao, incluindo representantes
do cliente ou a prpria equipe de projeto do cliente;

Definir o plano de entregas: definir e priorizar as entregas, ou funcionalidades do


produto de maneira colaborativa com a participao do cliente. So definidos os

37

recursos e o tempo estimado para as entregas, e o cliente define as prioridades do


negcio;

Definir o plano de iteraes: as entregas definidas de forma colaborativa precisam


ser organizadas e arranjadas por iterao. Priorizar as entregas e distribu-las nas
iteraes;

Desenvolver equipes auto organizadas: promover a auto-organizao da equipe


por meio da execuo das tarefas e entregas do projeto, de maneira colaborativa,
sem o rgido controle dos nveis gerenciais da empresa.
Vrios autores citam o termo iterao quando descrevem os princpios e as

caractersticas da abordagem do APM. O princpio do desenvolvimento iterativo, segundo o


autor, definido com base em quatro palavras-chave: iterativo, baseado em funcionalidades,
prazo predefinido (timeboxed) e incremental. A partir da construo de uma viso inicial do
produto, essa viso pode ser expandida por intermdio de sucessivos ciclos de
desenvolvimento seguidos de revises e adaptaes.
Cohn (2005), afirma que os princpios que norteiam a aplicao da abordagem do
APM incluem: o trabalho desenvolvido por equipe nica; o trabalho desenvolvido em
iteraes curtas; entregar algum valor em toda iterao; as prioridades do negcio; e, por fim,
inspecionar e adaptar constantemente. Esses princpios remetem ao enfoque humanista e ao
desenvolvimento das competncias da equipe de projeto. Outros aspectos importantes so as
iteraes e as entregas em curtos perodos.
Boehm e Turner (2004) citam as seguintes caractersticas dos mtodos geis:
empregam ciclos iterativos curtos; envolvimento ativo dos clientes, para definir, priorizar e
verificar requisitos do produto; desenvolvimento incremental; emprega equipes auto
organizadas; e so emergentes (processos, princpios e estruturas de trabalho so identificados
durante o projeto, e no predeterminados).
Um mtodo gil deve incluir os seguintes atributos, segundo Boehm e Turner
(2004), ser iterativo (vrios ciclos); proporcionar entregas iterativas (no entregar o produto
de uma vez no fim do projeto); auto-organizao (as equipes determinam a melhor maneira de
trabalho e so responsveis pelos resultados); e possuir uma abordagem emergente para os
processos, em que os procedimentos e processos evoluem durante o projeto em vez de serem
predeterminados no incio.
A questo que emerge a partir do estudo desses princpios da abordagem do
gerenciamento gil de projetos como aplicar esses princpios no contexto de

38

desenvolvimento de novos produtos. Highsmith (2004) enfatiza que, para uma boa aplicao
dos princpios do APM, necessrio ter cinco objetivos principais de negcio: (1) inovao
contnua. (2) adaptabilidade do produto; (3) entregas no menor tempo possvel; (4)
adaptabilidade das pessoas e do processo; e (5) resultados confiveis.
inegvel a importncia da capacidade de adaptar os processos e as pessoas
frente aos desafios dos projetos desenvolvidos em ambientes dinmicos de negcio. Shenhar e
Dvir utilizam o termo adaptive para descrever uma abordagem para o gerenciamento de
projetos voltado para ambiente de negcios em que existe alta complexidade e elevados nveis
de incertezas. As caractersticas dessa abordagem apresentam inmeras semelhanas com os
princpios da abordagem gil de gerenciamento de projetos, segundo autores como
Highsmith, 2004; Chin, 2004; e Augustine, 2005.
Para Amaral et al. (2011) os principais diferenciais do APM so a autogesto das
equipes, a viso em lugar de escopo, as iteraes, a simplicidade e o envolvimento do cliente
no projeto. Esses diferenciais so importantes contribuies da teoria do Gerenciamento gil
de Projetos, e justificam o interesse e o grande nmero de publicaes na rea.
De fato, a discusso sobre os princpios do gerenciamento gil de projetos indica
que no esto limitados ao comportamento da equipe de projeto. Smith (2007) afirma que de
alguma maneira esses princpios precisam ser traduzidos em modelos, tcnicas e mtodos,
viabilizando sua implantao nas organizaes cujo contexto de desenvolvimento seja
adequado explorao da abordagem do APM. O estudo da teoria trouxe alguns modelos
embasados no APM tona, como por exemplo, a metodologia do Lean, que ser apresentada
no captulo seguinte.

2.2.1 Metodologias geis aplicadas ao escopo de software

Na rea de software, diversos especialistas criaram mtodos prprios para


incorporar o conceito de agilidade, apoiados nos princpios enunciados como: Extremming
Programing (XP), Scrum, Crystal Methods, Dynamic Systems Development Method (DSDM)
e Feature-Driven Development (FDD). Todos esses mtodos so conhecidos como geis e
misturam conceitos de engenharia de software.
De acordo com Soares (2004), muitas organizaes desenvolvem software sem
usar nenhum processo. Geralmente isso ocorre porque os processos tradicionais no so

39

adequados s realidades das organizaes. Em particular, as organizaes pequenas e mdias


no possuem recursos suficientes para adotar o uso de processos pesados. Por esta razo,
muitas organizaes no utilizam nenhum processo. O resultado desta falta de sistematizao
na produo de software a baixa qualidade do produto final, alm de dificultar a entrega do
software nos prazos e custos predefinidos e inviabilizar a futura evoluo do software.
Existem vrios processos de software definidos na literatura da Engenharia de
Software. comum algumas organizaes criarem seu prprio processo ou adaptar algum
processo sua realidade. Dentre os vrios processos adotados pelo mercado, existem as
metodologias tradicionais, que so orientadas a documentao, e as metodologias geis, que
procuram desenvolver softwares com o mnimo de documentao.
Tratando-se de modelos de desenvolvimento de software, processos que tentam
descrever minuciosamente cada passo da construo de um software so a base das
metodologias tradicionais. Alm disso, as dificuldades para a produo de sistemas vo muito
alm das questes tcnicas. Fatores estratgicos, comerciais e humanos so responsveis por
algumas das variveis que contribuem para tornar o desenvolvimento de sistemas de software
uma atividade altamente complexa. Modelos tradicionais de desenvolvimento de software
propem processos prescritivos, que no consideram toda essa complexidade (BASSI, 2008,
p.5).
Ainda segundo o autor, se o desenvolvimento de software fosse uma operao
determinstica, as pessoas que participam do processo poderiam ser substitudas por mquinas
ou programas de computador. Mtodos geis apoiam-se em poucas regras rigidamente
definidas e em princpios que oferecem certa flexibilidade para que as prticas do dia-a-dia
sejam adaptadas. O modelo gil no descarta a estruturao e documentao do projeto de
software, mas enfatiza preferencialmente a comunicao entre os stakeholders em tempo real.
Por causa disso, os mtodos geis so frequentemente caracterizados como metodologias no
disciplinadas ou no planejadas.
As metodologias tradicionais so tambm chamadas de pesadas ou orientadas a
documentao. Essas metodologias surgiram em um contexto de desenvolvimento de
software muito diferente do atual, baseado apenas em um mainframe e terminais burros
(Royce, 1970). Na poca, o custo de fazer alteraes e correes era muito alto, uma vez que
o acesso aos computadores era limitado e no existiam modernas ferramentas de apoio ao
desenvolvimento do software, como depuradores e analisadores de cdigo. Por isso o
software era todo planejado e documentado antes de ser implementado.

40

A principal metodologia tradicional e muito utilizada at hoje o modelo


Clssico. De acordo com Pressman (2001), o modelo Clssico ou Sequencial foi o primeiro
processo publicado de desenvolvimento de software. Desde sua introduo tem sido muito
utilizado. um modelo em que existe uma sequncia a ser seguida de uma etapa a outra.
Cada etapa tem associada ao seu trmino uma documentao padro que deve ser aprovada
para que se inicie a etapa imediatamente posterior. De uma forma geral fazem parte do
modelo Clssico as etapas de definio de requisitos, projeto do software, implementao e
teste unitrio, integrao e teste do sistema, operao e manuteno. O problema do modelo
em Cascata sua inflexvel diviso do projeto em fases distintas, o que dificulta possveis
alteraes que so comuns no desenvolvimento de um projeto. um modelo que deve ser
usado somente quando os requisitos forem bem compreendidos. A figura 2 ilustra
graficamente o modelo Clssico.
Figura 2: Modelo Clssico

Fonte: SOARES, 2004, p.2.

Em uma metodologia clssica pode acontecer de que um software seja construdo


por inteiro e depois se descubra que ele no serve mais para o propsito que foi desenvolvido,
seja porque as regras mudaram ou porque as adaptaes tornaram-se complexas demais para
que haja valor em desenvolv-las.
O desenvolvimento de software precisa ser reconhecido como um processo
imprevisvel e complicado. Reconhecer que um software nunca foi construdo da mesma
forma, com a mesma equipe, sob as mesmas circunstncias em projetos anteriores a grande
mudana do pensamento tradicional de desenvolvimento de software. Mas, o mais importante

41

reconhec-lo como um processo emprico: que aceita a imprevisibilidade e tem mecanismos


de ao corretiva.
Uma caracterstica importante das metodologias geis que elas so adaptativas
ao invs de serem preditivas. Dessa forma, elas se adaptam a novos fatores durante o
desenvolvimento do projeto, ao invs de tentar analisar previamente tudo o que pode ou no
acontecer no decorrer do desenvolvimento como feito no modelo Clssico. Essa anlise
prvia sempre difcil e apresenta alto custo, alm de se tornar um problema quando for
necessrio fazer alteraes nos planejamentos. O problema no a mudana em si, mesmo
porque ela ocorrer de qualquer forma. O problema como receber, avaliar e responder s
mudanas.
Nos modelos geis, a comunicao constante entre a equipe de desenvolvimento e
o cliente, durante as iteraes, evita a gerao de mudanas aps as entregas do sistema, uma
vez que o cliente acompanha todo o processo de desenvolvimento e as mudanas acontecem
de forma dinmica e natural.
A maioria dos mtodos geis tenta minimizar os riscos do desenvolvimento de
software atravs de curtos perodos de trabalho chamados de iterao. Dessa forma, a
gesto e o controle dos processos de software se tornam mais simplificados e objetivos.
As metodologias geis trabalham com constante feedback, o que permite adaptar
rapidamente a eventuais mudanas nos requisitos. Alteraes essas que so, muitas vezes,
crticas nas metodologias tradicionais, que no apresentam meios de se adaptar rapidamente
s mudanas (SOARES, 2004, p.5).
Ainda segundo o autor, outro ponto positivo das metodologias geis so as
entregas constantes de partes operacionais do software (prottipos). Desta forma, o cliente
no precisa esperar muito para ver o software funcionando e notar que no era bem isso que
ele esperava.
O desenvolvimento gil de software sugere uma abordagem mais humanstica
com foco na entrega rpida e constante de software com valor de negcios. Porm, para
conseguir isto, preciso escolher um conjunto de prticas de desenvolvimento adequado s
caractersticas de projeto e da equipe (BASSI, 2008, p.5).
Equipes geis reveem seus planos constantemente. A cada planejamento, eles tm
a oportunidade de avaliar as condies do projeto, e baseadas nesses fatos, traar o melhor
caminho para atingir seus objetivos. Esta estratgia mantm os planos e a execuo sempre
adequados realidade, que inexoravelmente est em mutao. Isso significa identificar
prioridades para cada momento do projeto.

42

Identificar prioridades nem sempre bvio ou natural. Jim Johnson (2002)


ressaltou as consequncias da m priorizao: 64% das funcionalidades raramente ou nunca
so usadas. Isto explicitamente significa desperdcio, pois essas funcionalidades poderiam no
ter sido produzidas, ou sido substitudas por outras mais relevantes. Para resolver este
problema, a priorizao pode ser guiada pelo valor de negcio das funcionalidades. Algumas
tcnicas determinam as prioridades baseadas em estimativas de volume de trabalho, tempo de
desenvolvimento e dificuldade de implementao, combinadas com dependncias associadas
s regras de negcio e viso do cliente.
Em projetos relacionados manufatura e ao desenvolvimento de produtos, um
esforo semelhante vem sendo realizado h alguns anos pelos tericos da rea de Lean
Development. So trabalhos que fazem um paralelo com as teorias do desperdcio e
maximizao do fluxo de valor, propostos pela teoria da Manufatura Enxuta (Lean
Manufacturing) que gradativamente tem se adaptado a novos cenrios de negcio como o de
tecnologia da informao e o setor de servios. A metodologia do Lean ser detalhada na
seo seguinte.

2.3. Lean Manufacturing

O Lean Manufacturing vem sendo utilizado para denominar uma filosofia de


gesto, com foco na gesto estratgica e integrada dos processos, que tem como base principal
o pensamento Lean em toda a organizao a partir do desdobramento das estratgias,
delimitao dos processos, definio de seus indicadores vinculados aos objetivos estratgicos
e de suas consequentes metas (RODRIGUES, 2014, p.39).
Ainda segundo o autor, tanto o Lean Manufacturing, quanto o Lean Six Sigma,
como outros termos com menor utilizao, como Lean Enterprise ou Lean Business System,
so tentativas de utilizar o termo Lean, que vem ganhando credibilidade no mundo
organizacional, principalmente no setor da manufatura, para divulgao de conhecimento j
existente com outras denominaes ou embalagens. So variaes sobre o mesmo tema.
preciso ateno por parte das organizaes para identificao de suas necessidades reais e
busca dos caminhos consistentes, sem modismos.
Os mtodos, sistemas e tcnicas utilizados no Lean Manufacturing hoje tm sido
aplicados nos diversos setores organizacionais, em alguns casos com certas mudanas na

43

denominao, em outros mantendo os termos iniciais, mas o que importante o


entendimento que o Pensamento Lean, seja na manufatura ou nos servios, busca melhores
resultados a partir do combate ao desperdcio em um conceito amplo e em todos os nveis,
uma vez que ter a organizao enxuta, sem desperdcio, no mais um diferencial, mas sim,
uma condio de sobrevivncia nesse mercado global e competitivo.
De modo geral, o Lean Manufacturing tem sua base nos princpios do APM e do
manifesto gil, e tem como objetivo buscar a melhor qualidade para todo o sistema, com a
reduo do desperdcio, do custo, do lead time (tempo de aprovisionamento) e aumento da
rentabilidade e da eficcia no atendimento ao valor do cliente, como mostra a Figura 3:
Figura 3: Resultados do Lean Manufacturing

Fonte: Adaptado de Rodrigues (2014).

A virtude para criao de novas maneiras de gerenciar a produo e a coragem


para a implantao de revolucionrios e ousados mtodos e sistemas faz com que a Toyota
ocupe, em relao ao Lean Manufacturing o mesmo papel que a Ford desempenhou no incio
do sculo passado com relao ao sistema de produo em massa. Como indicado pelo
prprio Henry Ford, O passado serve para mostrar as nossas falhas e nos dar indicaes para
o progresso do futuro.
Esse captulo se justifica pela busca do entendimento do Lean Manufacturing,
conhecimento para o suporte de sua implantao, seu desenvolvimento atravs de sua

44

filosofia, seus mtodos, sistemas e programas. Com o objetivo de proporcionar um melhor


entendimento, ser apresentado um histrico do surgimento da produo enxuta, bem como o
pensamento Lean (Lean Thinking) quanto a seus conceitos, princpios e evoluo. O sistema
Toyota de Produo ser tratado como um referencial com base em suas contribuies para o
Lean Manufacturing. Sero tratadas tambm as posies de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo
quanto s aes para a busca de um novo sistema de produo e anlise dos sistemas
produtivos com base nos ciclos de produo e consumo.
Conjuntamente aos construtos citados ser discutido um dos maiores desafios
enfrentados pelos tericos da rea de Lean Development, que consiste na ideia de utilizar a
metodologia Lean, que tem seu bero nas grandes empresas de manufatura e linhas de
produo, em um contexto de tecnologia da informao, onde o conhecimento a fora
motriz para o desenvolvimento dos produtos.
preciso ainda lembrar que o problema maior no o que o profissional no
sabe, mas sim o que ele sabe, mas que no mais verdadeiro ou est ultrapassado. O Lean
Manufacturing um conhecimento j desenvolvido, com diversos mtodos, sistemas ou
programas, com histrico e experincia bem-sucedida em muitas organizaes. Em outras,
sua implantao no atingiu as metas previstas, mas tudo isso conhecimento a ser utilizado
como suporte para as novas implantaes.

2.3.1 O Surgimento da Produo Enxuta

De acordo com o exposto por Womack, Jones, Roos (2004), o surgimento da


produo enxuta teve seu ponto de partida no ano de 1950, quando Eiji Toyoda, um jovem
engenheiro Japons, motivado por um colapso de vendas da Toyota Motor Company no final
de 1949 e com o intuito de estudar os modos de produo e trabalho industrial, realizou uma
peregrinao at a fbrica Rouge da Ford, em Detroit, nos Estados Unidos, at ento a o
maior e mais eficiente complexo fabril do mundo. Eiji, aps estudar cuidadosamente cada
palmo de Rouge, escreveu sua empresa (Toyota), que pensava ser possvel melhorar o
sistema de produo.
Dessa forma, a Produo Enxuta surgiu de profundas melhorias no Sistema de
Produo em Massa, criado por Henry Ford no incio do sculo XX, j que os engenheiros da
Toyota viram que este ltimo sistema no daria resultado no Japo ps-guerra. A economia

45

do pas, devastada pela guerra, estava vida por capitais e trocas comerciais, no meio de um
cenrio de escassez de recursos, demanda baixa e variada, grande concorrncia estrangeira
querendo adentrar no Japo e leis trabalhistas mais rigorosas (WOMACK et al., 2004).
O fundador e ento presidente da Toyota, Kiichiro Toyoda, chegou a dizer na
poca que: Alcanaremos os Estados Unidos em trs anos. Caso contrrio, a indstria
automobilstica do Japo no sobrevivera (OHNO, 1997, p.25).
Todavia, o momento de crise no Japo impediu evoluo de qualquer novo
conceito e a implantao de qualquer mudana; alm disso, uma greve geral na Toyota
obrigou a sada de Toyoda aps um processo de demisso desgastante e de uma negociao
com os trabalhadores, que passaram a ter novos direitos, entre os quais os mais importantes
eram: Emprego vitalcio; Salrios crescentes com o tempo de servio; e Recebimento de
bnus diante da produtividade.
Mesmo com as mudanas na Toyota e em muitas outras organizaes japonesas,
elas no se sentiam confortveis diante de suas peculiaridades com a tentativa de implantao
do sistema de produo em massa, mas aprenderam muito com esse sistema criado pelos
norte-americanos (RODRIGUES, 2014, p.4).
Segundo Santos e Santos (2007), a produo praticada dentro dos princpios Lean
assume caractersticas opostas produo em massa. Os estoques so reduzidos, o
comprometimento do trabalhador no processo produtivo maior, possibilitando a reduo dos
lotes de fabricao, reduo no lead time, alm da garantia na qualidade dos produtos.
A cultura e disciplina dos japoneses, e o foco permanente no combate ao
desperdcio em todos os nveis e aspectos fizeram com que eles buscassem novos meios para
organizar o seu sistema produtivo. Outro agravante eram as diferenas de consumo do
mercado japons, se comparado com o norte-americano.
Quando voltou para o Japo, Eiji Toyoda e o seu gnio da produo Taiichi Ohno
chegaram concluso que copiar o sistema de produo utilizada na fbrica de Rouge no
funcionaria para os padres japoneses por conta de alguns fatores que so citados pelos
autores:

O mercado domstico era limitado, demandando vasta gama de veculos, desde


carros de luxo para autoridades at carros menores adequados para cidades
populosas;

A fora de trabalho nativa do Japo j no aceitava ser tratada como custo


varivel ou meras peas intercambiveis;

46

A economia do pas, devastada pela guerra, tinha necessidade por capitais e trocas
comerciais, sendo impossvel realizar compras macias de tecnologias de
produo ocidentais mais recentes;

O mundo exterior estava repleto de grandes produtores de veculos motorizados,


ansiosos por atuarem no Japo e dispostos a defenderem seus mercados j
conhecidos contra as exportaes do Japo.

Este ltimo problema gerou uma ao do governo japons de proibir


investimentos externos diretos na indstria automobilstica do pas. Esta proibio foi crucial
para a Toyota e outras empresas a conseguirem um lugar ao sol no ramo automobilstico. Os
mtodos de produo artesanal pareciam uma alternativa bem conhecida, mas para uma
empresa que necessitava de fabricar produtos para o mercado de massa, esta opo logo foi
descartada.
Segundo Womack, Jones e Ross (2004), Ohno sabia que precisava de um novo
enfoque e conseguiu, utilizando tcnicas como:

Tcnicas simples para troca de moldes. Os moldes eram prensas que davam
forma a peas de um automvel e a manuteno dos moldes impactava
diretamente na linha de produo. Como as tcnicas de troca rpida eram mais
fceis de dominar pelos trabalhadores, e como os mesmos ficavam ociosos
durante muitas trocas de moldes, os trabalhadores passaram realizar manuteno
tambm nos moldes, reduzindo o tempo de espera, e, eliminando tambm a
necessidade de um especialista para realizar a funo. Neste processo, Ohno
descobriu que o custo por pea prensada era menor na produo de pequenos lotes
do que no processamento de lotes imensos. Isso porque produzir em lotes menores
eliminava os custos financeiros dos imensos estoques de peas que os sistemas de
produo em massa exigiam para sua linha de produo. Alm disso, a produo
de poucas peas antes de realizar a sua montagem, tornava mais fcil a
identificao quase que instantnea de um possvel erro na montagem;

Agrupar os trabalhadores em equipes e com um lder no lugar do supervisor de


uma linha de produo. A equipe era responsvel por um conjunto de etapas de
montagem e uma parte da linha, trabalhando em grupo e executando as operaes
da melhor maneira possvel. O lder, alm de coordenar a equipe, tambm
realizava tarefas de montagem, e substitua trabalhadores eventualmente, fato que
at ento no acontecia na produo em massa;

47

Atribuio de tarefas de limpeza e pequenos reparos de ferramentas e controle de


qualidade. Posteriormente, implementando reunies peridicas, onde a equipe
sugerisse em conjunto, medidas para melhoria no processo. Esse processo de
aperfeioamento contnuo e gradual, chamado kaizen em japons, dava-se entre os
colaboradores;

Base de conhecimento de problemas conhecidos. A parada da linha de produo


deveria ser feita assim que fosse encontrado um problema na montagem,
diferentemente da produo em massa, onde apenas no final da linha, os
automveis defeituosos eram reparados, gastando-se muito tempo para a
atividade. Com a parada da linha no momento onde o erro era identificado,
reduzia-se o retrabalho ao final da produo, e, alm disso, servia de experincia
para os operrios, que com o tempo conseguiam eliminar os problemas
conhecidos com mais facilidade e rapidez;

Desenvolvimento de uma nova maneira de coordenar o fluxo de peas no sistema


de suprimentos, o famoso sistema just-in-time, na Toyota chamado de kanban. O
mecanismo funcionava com containers, transportando peas de uma etapa para a
outra. Quando um container se encontrasse vazio, ele era mandado para a etapa
prvia, sinalizando a necessidade de produo de novas peas.

nesse contexto que Eiji Toyoda, Taiichi Ohno e Shigeo Shingo buscam uma
nova forma de organizar um sistema produtivo, que surge dentro da Toyota e inicialmente
denominado Sistema Toyota de Produo, sendo depois atrado por outras organizaes ou
setores, que agregaram valores e inseriram novos conceitos. Esse sistema serviu de base para
o Sistema de Produo Enxuta ou Lean Manufacturing.
Segundo Rodrigues (2014), as organizaes japonesas, no s a Toyota, diante de
seus valores culturais, caractersticas de seu mercado, peculiaridades estruturais e do regime
de trabalho de seus profissionais, h muito tempo j vinham buscando novos mtodos,
sistemas ou programas no alinhados com o sistema de produo em massa.
Aps a implementao dessas tcnicas, os rendimentos da Toyota se
aproximavam de 100%, sendo que a linha de produo raramente parava. medida que o
sistema de Ohno ia se consolidando, a quantidade de reparos ao fim da linha de montagem
caiu continuamente, e a qualidade dos carros expedidos aumentou constantemente.
Para Ghinato (2000), o Sistema de Produo Enxuta uma filosofia de
gerenciamento que procura otimizar a organizao de forma a atender as necessidades do

48

cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e ao mais baixo custo, ao mesmo
tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando
no s a manufatura, mas todas as partes da organizao.
Mas, o grande diferencial do modelo estava relacionado ao conceito e viso de
desperdcio em todas as etapas do processo, e na liderana e no comprometimento de seus
colaboradores. O desperdcio muda (termo que pode ser associado a tudo que gera custos, de
qualquer natureza, mas no agrega valor ao produto ou processo) para os japoneses, um
conceito construdo diante dos aspectos culturais e das dificuldades e carncias pelas quais o
povo japons passou; j a liderana e o comprometimento so vinculados ao respeito e
disciplina com uma slida raiz em uma cultura milenar.
Segundo Roberto Lopes (2009), o Lean Manufacturing ou Produo Enxuta um
termo criado por James Womack e Daniel Jones para designar a filosofia de negcios oriunda
do Sistema Toyota de Produo (OHNO, 1997) que visa a busca pela eliminao de
desperdcios e constante aprimoramento na agregao de valor para o cliente.
Seus objetivos fundamentais so a qualidade e a flexibilidade do processo,
ampliando sua capacidade de produzir e de competir neste cenrio globalizado. No sendo
possvel a completa eliminao dos desperdcios, as empresas buscam sua minimizao,
ganhando em produtividade, menores custos com refugos e eliminao de tempos
desnecessrios que geram perdas de produo.

2.3.2 O Sistema Toyota de Produo

A Toyota foi a grande referncia para a sistematizao do Sistema Lean


Manufacturing. Alm das publicaes clssicas de Taiichi Ohno e Shigeo Shingo, relatando
suas experincias como executivo e consultor da Toyota, respectivamente, tm-se as
contribuies de James Womack e seus colaboradores, e de Jeffrey Liker, em que so feitas
muitas, importantes e esclarecedoras consideraes sobre o Sistema Toyota de Produo
(STP).
O sonho de um novo sistema de produo nasceu a partir de Kiichiro Toyoda,
sempre se espelhando em seu pai, Sakichi Toyoda, um inventor e revolucionrio quanto s
formas de produzir. Kiichiro, em 1929, visitou a unidade Rouge da Ford, em Detroid, e esse
foi um dos motivadores para a criao, em 1933, da Toyota Motor Company. Uma viso

49

embrionria de uma maneira de operacionalizar o processo produtivo, que seria chamado


posteriormente de just in time, j era, naquela poca, considerada por Toyoda.
Conforme visto no tpico anterior, a operacionalizao do sistema teve incio a
partir das investigaes e observaes de Eiji Toyoda unidade da Ford, a mesma visitada
por seu primo Kiichiro Toyoda, o que o motivou a ter como misso aumentar a eficcia da
Toyota com base na movimentao dos materiais e na liderana com criatividade, habilidade,
conhecimento, sempre voltada a iniciativas produtivas. Eiji Toyoda teve o apoio do
engenheiro chins Taiichi Ohno, colaborador da Toyota na poca e que tambm conheceu
vrias fbricas nos Estados Unidos, inclusive unidades da Ford e General Motors. Mas o que
chamou a ateno de Ohno nos Estados Unidos foi, principalmente, a eficcia do
supermercado Piggly Wiggly quanto movimentao de materiais e mercadorias. O
mtodo adotado por esse supermercado serviu de base para que anos depois Ohno criasse as
bases para a filosofia just in time. As iniciativas de Ohno foram reforadas pelas incansveis
tentativas de melhoria idealizadas pelo consultor Shigeo Shingo. O quadro 3 apresenta os
principais gurus do STP com suas respectivas contribuies.
Quadro 3: Os gurus do STP
Gurus do
STP
SAKICHI
TOYODA

KIICHIRO
TOYODA
EIJI
TOYODA

TAIICHI
OHNO

SHIGEO
SHINGO
FUJIO CHO

Contribuio para o STP


Revolucionou a indstria txtil no final do sculo XIX ao inventar a primeira mquina de fiar
eltrica no Japo e, posteriormente, uma mquina de fiar automtica, com dispositivos que
identificavam automaticamente os desvios ou erros de operaes e, consequentemente, desligava
a mquina. O invento, na poca revolucionrio, foi vendida empresa inglesa Platt Brothers, e o
negociador foi seu filho, Kiichiro Toyoda.
Filho de Sakichi Toyoda, que criou em 1933, com os recursos financeiros obtidos na negociao
com a Platt Brothers, a Toyota Motors Corporation. Foi, desde o incio, um grande incentivador
a ideias e mtodos racionais para a reduo de desperdcios.
Sobrinho de Sakichi Toyoda e ex-presidente da Toyota. Eiji Toyoda visitou plantas
automobilsticas norte-americanas em 1950 e levou para o Japo questionamentos e ideias que
motivaram o surgimento do STP.
Engenheiro mecnico nascido na China e ex-vice-presidente da Toyota, considerado o criador
do Sistema Toyota de Produo. Entrou para a Toyota em 1933 e, desde ento passou a
compartilhar e operacionalizar as ideias de Kiichiro Toyoda para eliminao dos desperdcios e
reduzir perdas na produo. Ohno desenvolveu o Sistema Toyota de Produo e o just in time,
motivado por questionamentos, e a no coerncia por ele observada nos modelos existentes na
poca e em suas observaes pessoais sobre a forma de operao dos supermercados dos
Estados Unidos.
Como consultor da Toyota, colaborou intensamente para operacionalizar as ideias de Ohno,
Shigeo Shingo autor de vrios livros e o grande responsvel pelo desenvolvimento de vrias
das tcnicas utilizadas hoje no mundo produtivo, entre elas a troca rpida de ferramenta.
Ex-presidente da Toyota, criou a Casa do STP, que procura sistematizar e apresentar de forma
objetiva e clara todas as aes, os mtodos, os sistemas e os programas do STP.
Fonte: Adaptado de Rodrigues (2014).

50

De acordo com Ghinato (1996), o "Just-in-Time" (JIT) e o "Kanban" foram


imediatamente identificados como os elementos-chave da eficcia e sucesso do Sistema
Toyota de Produo (STP). No entanto, comeou-se a perceber que os resultados alcanados
pela Toyota Motor Company no podiam ser atribudos a aplicao de um punhado de
mtodos ou a alguma tecnologia em particular. O sucesso da Toyota advm da construo de
algo que rene todos os seus princpios, mtodos e tcnicas e da aplicao concatenada deste
conjunto.
Ainda segundo o autor, qualquer iniciativa de adaptao e aplicao do STP
demanda um perfeito entendimento de sua natureza. Ao contrrio de uma abordagem
focalizando especificamente o JIT ou qualquer outro componente do STP, necessrio
conduzir uma avaliao do ponto de vista sistmico. obviamente importante o
conhecimento detalhado de cada componente, mas sobretudo essencial entender onde e
como se encaixam.
Jeffrey Liker contribuiu para um entendimento do STP com suas diversas
pesquisas e consequentes publicaes com abordagens gerenciais sistematizadas e objetivas, e
com um questionamento apresentado por esse autor que se pode dar sequncia a essa
apresentao: qual o segredo do sucesso da Toyota? O prprio autor responde ao
questionamento dizendo que a principal justificativa para tal sucesso a excelncia
operacional com base em mtodos, sistemas e programas para a busca de qualidade contnua
como parte atuante da estratgia da organizao e, tambm, a filosofia organizacional voltada
para as pessoas, priorizando a compreenso, o respeito, a motivao e a otimizao de suas
foras de trabalho.
A integrao dos mtodos, sistemas e programas com a busca da excelncia
operacional foi sistematizada por Fujio Cho, que tambm trabalhou com Ohno e chegou
presidncia da Toyota por meio do que ficou conhecido como Casa do STP (Figura 4). A
operacionalidade e busca da eficcia do sistema proposto pelo modelo de Cho feita por meio
de quatro pilares, com mtodos, sistemas ou programas, todos buscando a melhoria contnua:
o just in time, a autonomao (jidoca), o foco nas pessoas e equipes de trabalho e o foco na
reduo de perdas.
A citada formao estabelece como meta a melhor qualidade, o menor custo, o
menor lead time, mais segurana, a moral e comprometimento elevado. Como base inicial
para atingir essas metas est a filosofia da Toyota, seguida por um gerenciamento visual, por
processos estveis e padronizadas e produo nivelada.

51

Figura 4: A casa do STP

Fonte: Liker (2005), p.51.

J em 1934 a Toyota estabeleceu sua primeira relao de princpios que foram


posteriormente atualizados. Com habilidade para possibilitar um entendimento desses
princpios e de suas operacionalizaes, J. Liker, aps 20 anos estudando o Modelo Toyota,
descreve a base do STP em 14 princpios de gesto que impulsionam as tcnicas e
ferramentas do Sistema Toyota de produo e da administrao da Toyota em geral. Estes
princpios foram de vital importncia para o desenvolvimento desta pesquisa, uma vez que
serviram como base para a definio dos construtos que compem as questes aplicadas na
avaliao da cultura Lean da empresa estudada.
Rodrigues (2014) divide didaticamente os 14 princpios de Liker em quatro
grupos denominados 4Ps da Toyota:
1) Philosophy (Filosofia)
2) Processos
3) Parceiros
4) Problemas.

52

Os 14 princpios descritos por Liker, bem como o respectivo grupo de cada um (P


da Toyota), encontram-se listados no quadro 4 a seguir:

Quadro 4: Os 14 princpios da gesto da Toyota


Grupo

Princpio

Descrio

Usar sistemas puxados para evitar a superproduo.

Nivelar a carga de trabalho.

10

11

12

13

14

Basear as decises administrativas em uma filosofia de longo prazo,


mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo.
Criar um fluxo de processo contnuo para trazer os problemas
tona.

Construir uma cultura de parar e resolver problemas, para obter a


qualidade desejada logo na primeira tentativa.
Tarefas padronizadas so a base da melhoria contnua e da
capacitao dos funcionrios.
Usar controle visual para que nenhum problema fique oculto.
Usar somente tecnologia confivel e plenamente testada que atenda
aos funcionrios e processos.
Desenvolver lderes que compreendam completamente o trabalho
que vivam a filosofia e a ensinem aos outros.
Desenvolver pessoas e equipes excepcionais que sigam a filosofia
da empresa.
Respeitar sua rede de parceiros e de fornecedores, desafiando-os e
ajudando-os a melhorar.
Ver por si mesmo para compreender completamente a situao.
Tomar decises lentamente por consenso, considerando
completamente todas as opes; implement-las com rapidez.
Tornar-se uma organizao de aprendizagem pela reflexo
incansvel e pela melhoria contnua.
Fonte: Adaptado de Liker (2005) e Rodrigues (2014).

Princpio ou
Ferramenta
Viso Estratgica
5S e clulas
Kanban e MilkRun
Heijunka
Poka-Yoke e
Jidoka
Padronizao
Gesto Visual
TPM e TRF
Liderana
Comprometimento
Parcerias
Integrao
Processo Decisrio
Aprendizagem

Furini e Saurin (2008) destacam a importncia de uma cultura Lean na empresa


que est implantando o sistema de produo enxuta. Muitas empresas que desejam tornar-se
enxutas simplesmente tentam imitar as ferramentas da Toyota e acabam com sistemas de
produo rgidos e inflexveis que funcionam bem no curto prazo, mas no resistem ao teste
do tempo (SPEAR, 2004). O problema que estas empresas atm-se somente as ferramentas e
tcnicas do Sistema de Produo Enxuta e no aos seus princpios.
De acordo com Liker (2005), ferramentas e tcnicas no so armas secretas para
transformar uma empresa. O contnuo sucesso da Toyota na implementao dessas
ferramentas origina-se de uma filosofia empresarial mais profunda baseada na compreenso
das pessoas e da motivao humana. Seu sucesso, essencialmente, baseia-se em sua

53

habilidade de cultivar liderana, equipes e cultura para criar estratgias, construir


relacionamentos com fornecedores e manter uma organizao de aprendizagem. Na Toyota,
trabalhadores e gerentes em todos os nveis e em todas as funes so capazes de viverem tais
princpios e ensinar os outros a aplic-los (SPEAR, 2004).
Liker (2005) afirma que na Toyota as pessoas so a chave do perfeito
funcionamento do sistema. Ele estimula, ampara e de fato exige o envolvimento dos
funcionrios. O Sistema de Produo Enxuta um sistema criado para oferecer ferramentas
para as pessoas continuamente melhorarem seu trabalho. Trata-se de uma cultura, muito mais
do que um conjunto de tcnicas para eficincia e melhoria.
Para Rodrigues (2014), a filosofia d um norte a toda a organizao ao associar de
maneira eficaz seus objetivos, seus valores, sua viso de futuro e sua misso. Isso deve ser
operacionalizada por meio de um plano estratgico integrado.
Ainda segundo o autor, o processo analisado por intermdio de sete princpios:

Fluxo de processos contnuo: explicita problemas que devem contemplar e


alinhar o desmembramento dos objetivos e das estratgias organizacionais para
todos os nveis e setores da organizao, sempre focando na relao fornecedorcliente, em todos os nveis, buscando valor no fornecedor e atendendo ao valor do
cliente imediato, o que pode ser atingido por meio da gesto estratgica de
processos. Para ajudar e atingir esse princpios, a organizao e o layout da linha
que podem ser trabalhados por meio do programa 5S e das clulas de produo,
respectivamente, so boas alternativas.

Sistema puxado evitando a superproduo: tem incio no momento em que so


acionados pelo cliente; e deve ocorrer com as especificaes e o valor que ele
quer, no momento em que ele quer e na quantidade desejada. O Kanban tem sido
o sistema que tem operacionalizado a produo puxada, e para aumentar sua
eficcia com a coleta de insumos pode-se utilizar o Milk Run.

Nivelamento da carga de trabalho: tambm conhecido por heijunka, busca


nivelar a carga de taralho por meio da coordenao integrada de todas as
unidades, os equipamentos e as equipes de trabalho. Busca-se o nivelamento por
intermdio do mapeamento, da medio, da gesto e do controle dos processos.

Cultura da qualidade, fazendo certo na primeira vez: um dos principais focos


do Sistema Lean produzir certo na primeira vez, sem retrabalho. Assim,
preciso criar uma cultura para priorizar a soluo de problemas de maneira rpida
e eficaz, com a criao de sistemas programados para identificar falhas ou

54

interrompendo imediatamente toda a produo ao se identificar alguma anomalia.


O Poka-Yoke e a autonomao, jidoca, tem auxiliado a garantir a integridade de
produtos semiacabados em toda a linha.

Padronizao para melhoria contnua e aprendizagem: preciso definir o


ponto timo para cada ao a partir das melhores prticas, capacitando os
colaboradores e calibrando todos os equipamentos, para depois padronizar. A
estabilidade das aes possibilita previses adequadas e dentro das metas
estabelecidas, e o passo anterior a padronizao.

Controle visual, explicitando os problemas: a observao in-loco a melhor


ao para identificar provveis anomalias; sendo assim, preciso preparar toda a
linha com indicadores visuais simples e preciso preparar toda a linha com
indicadores visuais simples e de fcil acesso. A gesto visual tem sido uma das
medidas simples e eficazes utilizadas nas organizaes que buscam o Sistema
Lean. O programa 5S, Poka-Yoke e a autonomao, e alguns elementos ou etapas
do TPM e do Kanban; auxiliam a dinamizar o controle visual.

Tecnologia alinhada aos processos e funcionrios: as organizaes Lean


buscam na tecnologia um meio, e no um fim, e as pessoas representam o foco
principal. As novas tecnologias so bem-vindas, mas necessariamente devem se
adaptar cultura e ao modelo de gesto da organizao. A TPM, a TRF e a
autonomao so exemplos das participaes ativa das pessoas diante das
caractersticas e tecnologia dos equipamentos, para melhores resultados.

A parceria analisada por meio de trs princpios:

Desenvolvimento de lderes comprometidos com o trabalho e a filosofia: os


lderes devem disseminar os princpios da organizao e conhecer plenamente
todas as atividades operacionais. Um plano de carreiras consistente e polticas de
RH vinculadas aos objetivos estratgicos garantem que os lderes tero origem na
base organizao e longa permanncia nesta.

Desenvolvimento de pessoas e equipes: a cultura da organizao deve ser


entendida e compartilhada por todos. Os colaboradores e as equipes devem ter um
conhecimento pleno de suas atividades especficas, mas tambm envolvimento e
responsabilidade

com

todas

as

outras

atividades

da

organizao.

55

operacionalizao pode ocorrer por meio de um programa de treinamento e da


utilizao de tcnicas para o comprometimento dos colaboradores.

Cooperao e Respeito aos parceiros e fornecedores: a integrao e o


compartilhamento de conhecimento com os parceiros e fornecedores devem ser
um dos pilares da organizao. Geralmente, essas relaes devem ser de longo
prazo, estabelecendo um clima de cooperao e estabilidade.

Os problemas so analisados, tambm, por intermdio de trs princpios:

Participao pessoal nos problemas e aes: isso deve fazer parte da cultura de
cada executivo, lder ou colaborador, uma vez que conhecer pessoalmente a
situao problema tem sido uma forma de nivelar e unificar as informaes.

Decises lentas, implementao rpida: todos os envolvidos de alguma maneira


no processo devem participar ou contribuir com dados ou informaes para as
decises, que so definidas aps a identificao das vrias alternativas. Isso
aumenta o tempo para a tomada de deciso, mas quando definido, j do
conhecimento e da concordncia de todos, o que agiliza sua implementao.

Aprendizagem como foco: os processos de aprendizagem esto vinculados a


aspectos da cultura da organizao e s melhores prticas utilizadas nos processos
j estabilizados. Outro aspecto importante a proteo do conhecimento com a
busca da manuteno do corpo funcional por longo prazo.

O sistema de produo enxuta no pode ser aplicado de uma maneira correta sem
que antes haja uma compreenso geral dos princpios sobre o qual ele est embasado. Faz-se
necessrio compreender que mais importante do que cada processo por si s o modo como
os elementos da produo enxuta reforam-se. Com isso, a sua implantao depende do
entendimento de como as tcnicas individuais se encaixam no quadro geral (SHINGO, 1996,
p.245).
Rodrigues (2014) conclui que a sistematizao apresentada e descrita sobre os
princpios da Toyota, com base nos ensinamentos de J. Liker pode ser tomada como um
roteiro e objetivos para organizaes que buscam o Sistema Lean. Como se viu, as aes, que
partem de posies estratgicas, so operacionalizadas em todos os nveis da organizao,
com foco na mo de obra e em materiais, mquinas e mtodos.

56

2.3.3 Lean Thinking

O Lean Institute Brasil (2015) define Lean Thinking (Mentalidade Enxuta) como
uma filosofia e estratgia de negcios para aumentar a satisfao dos clientes atravs da
melhor utilizao dos recursos. A gesto Lean procura fornecer, de forma consistente, valor
aos clientes com os custos mais baixos (propsito), identificando e sustentando melhorias nos
fluxos de valor primrios e secundrios (processos), por meio do envolvimento das pessoas
qualificadas, motivadas e com iniciativa (pessoas) .
Gilberto Itiro Kosaka, Diretor Executivo na Lean Institute Brasil, diz que o
pensamento Lean, acima de tudo, consiste em buscar o mximo com o mnimo em todos os
aspectos. Mximo de lucratividade atravs de mximo de reduo de custos pela eliminao
sumria dos desperdcios e quando isso no for possvel pela minimizao dos mesmos. Na
viso de Kosaka, um pensamento extremamente simples.
Para Rodrigues (2014), o pensamento Lean, a base para o Lean Manufacturing,
vem sendo uma das eficazes opes para que as organizaes busquem melhores resultados
por intermdio do combate ao desperdcio e da consequente otimizao dos recursos tcnicos,
operacionais, fsicos e da mo de obra.
Um processo de pensamento de cinco princpios propostos por Womack, Jones e
Ross citados pelo Lean Enterprise Institute (2008, p.55), para orientar os gestores atravs de
uma transformao Lean so:

1. Especifique o valor do ponto de vista do cliente final por tipos de produtos.


2. Identifique todas as etapas da cadeia de valor para cada tipo de produto,
eliminando sempre que possvel os passos que no criam valor;
3. Faa com que as etapas de criao de valor ocorram em sequncias apertadas,
assim, o produto vai fluir sem problemas para o cliente;
4. Quando o fluxo introduzido, permita que os clientes puxem valor a partir da
prxima atividade;
5. Quando o valor especificado, os fluxos de valor so identificados, os passos
desperdiados so removidos, e o fluxo de puxar introduzido, repita este
processo novamente e continue at que um estado de perfeio seja alcanado
onde o valor ideal criado sem desperdcio.

57

Os autores simplificaram esses cinco princpios para Propsito, Processo e Pessoas:

I) Propsito: O propsito principal de qualquer organizao e primeiro passo em


qualquer processo de pensamento Lean especificar corretamente o valor que o
cliente procura, com a finalidade de efetivamente resolver os problemas do cliente
para que a organizao possa prosperar;
II) Processo: Uma vez que propsito esclarecido, o foco passa a ser no processo
(fluxo de valor) utilizado para alcanar este propsito. Este geralmente o
resultado da combinao de trs processos: desenvolvimento de produto e
processo, o cumprimento do pedido entrega e suporte do produto e do cliente ao
longo da vida til do produto. Esses processos primrios so possibilitados por
muitos, processos de suporte secundrio dentro da organizao;
III) Pessoas: Aps a identificao dos processos primrios e apoio necessrios para
criar valor para o cliente, necessrio tornar algum responsvel por cada fluxo
de valor. Este gerente do fluxo de valor deve se engajar e alinhar os esforos de
todos os que tocam fluxo de valor para mov-lo firmemente para o cliente,
enquanto elevando o desempenho de seu estado atual para um estado futuro cada
vez melhor.

O Lean Thinking consiste numa filosofia que auxilia a gesto de uma organizao.
Essa filosofia rege-se pelos cinco princpios: Valor, Cadeia de Valor, Fluxo, Sistema Puxado
e Perfeio, apresentados anteriormente. A figura 5 abaixo apresenta o comportamento do
Pensador Lean, movido pela filosofia do Lean Thinking:

Figura 5: O Pensador Lean

Fonte: LEAN ENTERPRISE INSTITUTE (2015).

58

O pensamento enxuto se transferiu da linha de produo automotiva para outras


reas operacionais diversas, desde o processamento de pedidos at a cadeia de fornecimento,
desenvolvimento de produto e ao desenvolvimento de software (POPPENDIECK, 2011),
conforme representado na Figura 6.

Figura 6: A rvore da famlia Lean

Fonte: Poppendieck (2011).

Apesar de o Sistema Lean poder ser adotado por organizaes de qualquer setor, e
no somente do setor de manufatura, preciso que sejam levados em considerao alguns
aspectos vitais para o sucesso, como:

O total comprometimento da alta direo;

A disciplina e comprometimento do corpo funcional;

A flexibilidade para o realinhamento da cultura da organizao;

O entendimento adequado do pensamento Lean.

A mudana no pensamento e na cultura da organizao fundamental para o


sucesso do Lean. Para o Lean Institute Brasil (2015) os resultados obtidos, atravs
pensamento Lean, geralmente implicam aumento da capacidade de oferecer os produtos que
os clientes querem, na hora em que eles precisam, aos preos que esto dispostos a pagar,
com custos menores, qualidade superior e lead times mais curtos, garantindo, assim, maior
rentabilidade para o negcio.

59

O quadro 5 a seguir, explicita as divergncias entre o pensamento tradicional de


gesto e o pensamento Lean:

Quadro 5: Comparao entre pensamentos


Pensamento Tradicional
Pensamento Lean
As ordens so ditadas de cima para baixo: as
Os nveis inferiores tambm tomam decises.
responsabilidades ficam nos nveis superiores.
Pessoal frustrado por causa de envolvimento limitado: Pessoal envolvido, comprometido e participante. Com
eles no ouvem a gente!
orgulho de pertencer ao time.
Comunicao limitada sobre as metas da empresa e
Comunicao intensiva e abrangente sobre as metas e
sobre seu desempenho.
desempenho da empresa.
Ambiente de trabalho proporciona condies e
Satisfao e realizao pessoal e profissional
estmulo para satisfao e realizao pessoal e
limitadas.
profissional.
Limites e interfaces de conflito entre funes.
Funes integradas, com interfaces simplificadas e
Ambiente para prevalecimento de ineficincias.
orientadas no mesmo sentido.
Fonte: Adaptado de Brief (2015).

fundamental recordar a histria. Logo aps Henry Ford lanar seu modelo de
produo em massa, diversas novas contribuies surgiram, agregando conhecimento e
valores ao modelo original. Assim, preciso que se considere o Lean Manufacturing como
um norte dinmico a ser atingido, no qual o caminho que cada organizao dever trilhar
provavelmente no ser o mesmo adotado por outras organizaes. O quadro 6, apresenta as
diferenas entre os principais modelos de produo:

Elementos
Mo de obra
Equipamentos
Produo
Produtividade

Quadro 6: Comparao entre os principais sistemas de produo


Artesanal
Massa
Lean
Trabalhadores altamente
Trabalhadores no ou
Equipes de trabalhadores
qualificados
pouco qualificados
multiqualificadas
Simples, ferramentas
Caros, mquinas com
Mquinas flexveis
flexveis
nico objetivo
Produtos nicos,
Alta variedade de
customizados e
Produtos padronizados
produtos
individualizados
Baixa produtividade e
Alta produtividade e alto
Alta produtividade e alto
alto custo
custo
custo
Fonte: Adaptado de BUCK (2011).

necessrio ainda que a organizao entenda e aprenda, em toda sua plenitude, as


diferenas e aes necessrias para a eficaz integrao entre o sistema de consumo e o sistema
de produo, em que, alm da busca da satisfao do cliente, o lead time e a rentabilidade da
organizao so variveis imperiosas.

60

A unidade de observao estudada, denominada nesta pesquisa como empresa


ALPHA, possui 8 cards (disponveis em uma sala denominada Obeya), com o que os
gerentes chamam de Os 8 comportamentos do gerente Lean. Estes cards foram sintetizados
no quadro 7 a seguir:

Quadro 7: Os 8 comportamentos do gerente Lean

Pensamento Tradicional
Pensamento Lean
Incentivar a melhoria incremental
- Melhoria focada na eficincia.
- Resultados raramente so compartilhados de forma
ampla.

- Busca incessante para melhorar o desempenho:


eficincia e eficcia.
- Pequenos passos frequentes e rpidos que fazem a
busca pela perfeio altamente visvel.

Treinar os membros da equipe


- Treinamento geral, com todos os assuntos, uma vez
por ano.

- Treinamento pragmtico dos membros da equipe


sobre comportamentos e formas de trabalho.
- Questionamento permanente.

Envolver os membros da equipe


- Apenas aqueles que a conhecem dominam as
ferramentas complexas para resolver problemas.

- Conhecimento e mtodos de resoluo de problemas


simples so compartilhados entre todos os membros
da equipe.

Tomar decises
- Objetividade dar um passo atrs se for preciso.
- Decises rpidas, e informadas, baseadas em fatos.

- Priorizao sob presso.

Incentivar a transparncia sobre as causas dos problemas


- Autoridade.
- Carisma.

- Empatia e escuta.
- Respeito pelos fatos.
- Transparncia sobre os problemas.
- Buscando as verdadeiras causas dos problemas
(Causa-raiz).

Fazer cada problema uma oportunidade de crescimento


- Problemas so evitados.
- Lutar contra o incndio somente quando a questo se
torna um problema.

- Buscar proativamente os problemas e torn-los


visveis: problemas so tesouros.
- Estar familiarizado com as melhores prticas e
normas especficas do trabalho.
- Priorizar planos de implementao.

Ir para a linha de frente


- Decises so tomadas com base em conversas com
poucos privilegiados.
- Visitas de cortesia para mostrar a equipe o que o
gestor est interessado.

- Ir para a linha de frente caminhadas gemba. Ir para


ver.
- Ver a situao como ela (e no como supostamente
ela ), e detectar os resduos - ver por si mesmo.

Antecipao
- Prioridades so decididas com base em questes que
apareceram hoje, conforme aparecem.

- Prioridades so antecipadas e geridas de forma


proativa, com um plano que est sob controle.
- O lder um modelo para a pontualidade e disciplina
em reunies.
- No h mudana de foco constante para problemas
imprevistos que apareceram hoje.
Fonte: Empresa ALPHA. Adaptado pelo autor.

Periodicamente o coordenador de metodologia Lean se rene com os gestores da


matriz francesa para discutir possveis melhorias nestes comportamentos.

61

2.3.4 A filosofia Just in Time

O Just in Time (JIT), cuja traduo significa no momento exato, teve como
visionrio Kiichiro Toyoda, mesmo antes do surgimento da Toyota, da qual foi o fundador.
Aps uma visita que fez fbrica da Ford em Detroit, foi inspirado a conceber um sistema
para controlar os estoques em todas as estaes de trabalho, reduzindo, assim, desperdcios
em toda a linha de produo.
Os primeiros passos para a concepo do sistema JIT ocorreram no incio da
dcada de 1950, quando Taiichi Ohno, por orientao de Eiji Toyoda, implantou, em uma
oficina na unidade da Toyota em Nagoya, um sistema para gerenciar o suprimento, que s
permitia adquirir as peas necessrias no momento certo e na quantidade desejada.
[...]. Os valores sociais mudaram. Agora, no podemos vender nossos produtos a no
ser que nos coloquemos dentro dos coraes de nossos consumidores, cada um dos
quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forado a
dominar de verdade o sistema de produo mltiplo, em pequenas quantidades.
Taiichi Ohno. Criador do just in time, base para o Lean Manufacturing.

Quase uma dcada depois o sistema seria implantado plenamente em toda a


organizao. No primeiro momento, o termo JIT foi diretamente associado ao Kanban, mas j
no final da dcada de 1960 JIT tinha uma amplitude bem maior, sendo o Kanban apenas um
dos sistemas que buscavam viabilizar o JIT.
O JIT s chega ao ocidente aps a crise do petrleo dos anos 1970, mas hoje, pelo
fato de ter se tornado o objetivo de muitas organizaes, dos diversos setores da economia,
no pode ser considerado apenas um mtodo ou tcnica de produo. Na verdade, o JIT
tratado como uma filosofia, que norteia ferramentas, sistemas, mtodos e programas (que
sero apresentados no prximo tpico) para viabilizar o sistema Lean Manufacturing.
Muitas so as definies e interpretaes sobre o JIT encontradas na literatura
especializada ou nas organizaes, e o prprio Ohno, considerado o seu criador, diz que JIT
um conceito nico e de difcil compreenso.
De acordo com Rodrigues (2014), uma forma de entender e conceber um conceito
prprio para o JIT, customizado a cada organizao, buscar o entendimento de seus
princpios e objetivos que perseguem a melhoria contnua dos processos a partir de busca de:

Ambiente de trabalho limpo e organizado;

Clulas de produo com base na tecnologia de grupo;

62

Sistemas prova de falhas humanas;

Sistemas e equipamentos controlados pelo operador;

Menor tempo de preparao da mquina;

Maior integrao operador x mquina;

Sistema de produo puxada pelo cliente;

Zero estoque em todo o processo;

Eficaz abastecimento e otimizao da relao com os fornecedores ou parceiros;

Zero defeito;

Zero desperdcio;

Qualidade total.

Ainda segundo o autor, o JIT tende a nortear a organizao para um menor lead
time, reduzir custos, eliminar os desperdcios, aumentar a flexibilidade, dar confiabilidade ao
sistema e, principalmente, possibilitar uma integrao eficaz entre o ciclo de produo e o
ciclo de consumo, fazendo com que a produo atenda plenamente o valor do cliente.
Com o objetivo de criar as condies necessrias para operacionalizar a filosofia
JIT, o autor sistematizou as principais aes, os sistemas, os mtodos e os programas, em
quatro focos: estruturas, mo de obra, equipamentos e movimentos, como mostra a figura 7:
Figura 7: JIT e seus sistemas, mtodos e programas

Fonte: Adaptado de Rodrigues (2014).

63

O foco nas estruturas abordar as medidas relacionadas organizao e ao layout


de linha; o foco na mo de obra, a preveno das falhas humanas e a automao com toque
humano; o foco nos equipamentos, as tcnicas para reduo do tempo de setup e a preveno
de falhas nas mquinas; e o foco nos movimentos, o abastecimento da linha e das unidades
produtivas. Os itens descritos nos quatro focos sero apresentados com mais detalhes no
tpico seguinte da pesquisa.
Para Alves (1995), existem trs ideias bsicas sobre as quais se desenvolve o
sistema Just in Time. A primeira a integrao e otimizao de todo o processo de
manufatura. Aqui entra o conceito amplo, total, dado ao valor do produto, ou seja, tudo o que
no agrega valor ao produto desnecessrio e precisa ser eliminado. O JIT visa reduzir ou
eliminar funes e sistemas desnecessrios ao processo global da manufatura. No processo
produtivo, o JIT visa eliminar atividades como inspeo, retrabalho, estoque etc. Muitas das
funes improdutivas que existem em uma empresa foram criadas devido ineficincia ou
incapacidade das funes iniciais. Assim, o conceito de integrao e otimizao comea na
concepo e projeto de um novo produto.
A segunda ideia a melhoria contnua (Kaizen). O JIT fomenta o
desenvolvimento de sistemas internos que encorajam a melhoria constante, no apenas dos
processos e procedimentos, mas tambm do homem, dentro da empresa. A atitude gerencial
postulada pelo JIT : nossa misso a melhoria contnua. Isto significa uma mentalidade de
trabalho em grupo, de viso compartilhada, de revalorizao do homem, em todos os nveis,
dentro da empresa. Esta mentalidade permite o desenvolvimento das potencialidades
humanas, conseguindo o comprometimento de todos pela descentralizao do poder. O JIT
precisa e fomenta o desenvolvimento de uma base de confiana, obtida pela transparncia e
honestidade das aes. Isto fundamental para ganhar e manter vantagem competitiva.
A terceira ideia bsica do JIT entender e responder s necessidades dos clientes.
Isto significa a responsabilidade de atender o cliente nos requisitos de qualidade do produto,
prazo de entrega e custo. O JIT enxerga o custo do cliente numa viso maior, isto , a empresa
JIT deve assumir a responsabilidade de reduzir o custo total do cliente na aquisio e uso do
produto. Desta forma, os fornecedores devem tambm estar comprometidos com os mesmos
requisitos, j que a empresa fabricante cliente dos seus fornecedores. Clientes e
fornecedores formam, ento, uma extenso do processo de manufatura da empresa.
Ainda segundo o autor, a educao e o treinamento constituem o alicerce sobre o
qual se apoia a filosofia JIT. O conhecimento obtido a respeito do JIT atravs de educao e
treinamento (seminrios, leituras, visitas a outras empresas JIT) ir resultar em melhor

64

capacidade de observao e modificaes mais precisas no processo. A excelncia, porm,


no alcanada apenas assistindo a um seminrio ou lendo um livro. Ela obtida tentando
algo, observando os resultados, melhorando os processos e tentando outra vez. Esse processo
continua at que todas as variveis sejam levadas em conta e o processo seja controlvel, com
resultados previsveis.
Uma organizao no precisa apenas de gente boa; precisa de gente que vai se
aprimorando sempre atravs de formao adequada. W. Edwards Deming.
A meta da educao e treinamento elevar, sistematicamente, a conscientizao e
os nveis de experincia dos empregados da empresa para assumirem com mais eficcia suas
responsabilidades. Como diz Jan Carlzon: Um indivduo sem informaes no pode assumir
responsabilidades; um indivduo que recebeu informaes no pode deixar de assumir
responsabilidades.
necessrio estabelecer um programa de educao e treinamento para a gerncia,
operrios, fornecedores e clientes. Cada aspecto do desenvolvimento do sistema JIT depende
de pessoas que trabalhem mais produtivamente, mais integradas empresa como um todo,
ajudando a melhorar continuamente o sistema. O programa de educao e treinamento pode
comear com seminrios a respeito da manufatura JIT, cursos, livros e visitas a outras
empresas, mas o processo deve ser contnuo, uma atividade para ser vivenciada quase que
diariamente.

2.3.5 Sistemas, Mtodos e Programas do Lean Manufacturing

Com base nos quatro focos citados anteriormente (estruturas, mo de obra,


equipamentos e movimentos), sero apresentados neste tpico os seguintes mtodos, sistemas
e programas recomendados e mais utilizados no Lean Manufacturing: 5S; Layout em celular;
Poka-Yoke; Jidoca; Troca rpida de ferramenta (TRF); Manuteno produtiva total (TPM);
Kanban e Milk Run.
No objetivo desta pesquisa, aprofundar em tais mtodos, sistemas e programas,
mas sim, oferecer um panorama geral dos principais conceitos que compem o Sistema Lean.
Um maior detalhamento dessas ferramentas pode ser encontrado na literatura de Rodrigues
(2014).

65

A figura 8 apresenta uma sntese sobre a relao dos sistemas, mtodos e


programas para o Lean Manufacturing, com a busca pela excelncia dos processos diante de
um ciclo produtivo.

Figura 8: A Busca da excelncia dos processos

Fonte: Adaptado de Rodrigues (2014).

Cabe ao profissional do gerenciamento de projetos, definir quais os sistemas,


mtodos e programas do Lean so mais importantes dentro do cenrio de negcio da
organizao. Isso ir depender de muitos fatores como cultura da empresa, filosofia
organizacional, envolvimento da alta gesto e nvel de maturidade das equipes.

2.3.5.1 Foco nas estruturas

Para Rodrigues (2014), o xito do Lean Manufacturing em um primeiro momento


est associado s condies estruturais adequadas. Com esse objetivo, foram selecionadas
duas aes eficazes: a organizao da linha e a definio adequada do layout da linha.
A organizao da linha pode ser realizada com eficcia por meio do programa 5S.
Criando com base nas caractersticas culturais japonesas, esse programa visa arrumar a casa
a partir da otimizao de espaos fsicos, do descarte de utenslios, arquivos ou outros
materiais no necessrios ao processo produtivo da organizao e do adequado
posicionamento de mveis e equipamentos, e da padronizao de condies de trabalho

66

disciplinados pelos rgos reguladores e que venham garantir a integridade fsica dos
equipamentos e a sade e o bem-estar dos colaboradores.
J o layout da linha deve ser definido de acordo com as especificaes e natureza
do processo, e a correta definio do layout otimiza recursos, espao, tempo e movimentos,
agilizando e aumentando a eficcia do processo. No existe genericamente layout melhor ou
pior; existe, sim, layout que se adapta de maneira mais adequada e eficaz s necessidades e
caractersticas de cada processo.
Ainda segundo o autor, o layout em clulas, associado tecnologia de grupo, tem
se notabilizado nas unidades de manufatura que utilizam o Sistema Lean e, em muitos casos,
tem se mostrado o mais adequado.
O Programa 5S, conhecido em algumas organizaes como housekeeping, que
significa arrumando a casa, teve origem no Japo, no incio dos anos 1950, e foi motivado
pela necessidade de reorganizar em todos os nveis esse pas parcialmente destrudo pela
Segunda Guerra Mundial, isto , nas organizaes, na sociedade e nas residncias.
Para Frana (2003), a essncia dos 5S consiste na ideia de mudar atitudes e
comportamentos. Sua prtica contnua e insistente leva, inevitavelmente, a uma mudana
interior que resultar, ao final, em uma disposio mental para a prtica de um programa onde
os resultados, so de mdio ou longo prazo. O 5S ento um processo educativo que
possibilita a mudana comportamental e cultural das pessoas na organizao.
Kaoru Ishikawa foi um dos grandes incentivadores desse programa simples e de
baixo custo de implementao, que possibilita a participao de todos e que, se bem
gerenciado, pode trazer resultados significativos para a organizao.
A denominao 5S est vinculada aos cinco sensos priorizados pelo programa:

Seiri: senso de utilizao;

Seiton: senso de organizao;

Seiso: senso de limpeza;

Seiketsu: senso de padronizao;

Shitsuke: senso de disciplina.

Em uma pesquisa na literatura e em manuais de empresas, Rodrigues (2014)


verificou que os cinco sensos muitas vezes so conceituados de maneira diferente, o que no
configura um problema, j que se aconselha adequar e contextualizar cada um dos S

67

realidade e aos aspectos culturais da organizao analisada. Na sequncia, sero apresentados


conceitos e objetivos para cada um dos cinco sensos segundo o autor:

Seiri - senso de utilizao: tem como objetivo otimizar os espaos, alocao e


utilizao de mveis, equipamentos e materiais de trabalho em geral.
aconselhvel que nos locais de trabalho estejam alocados apenas o necessrio e
com layout adequado para utilizao eficaz.

Seiton - senso de organizao: tem como objetivo ordenar racionalmente


mveis, equipamentos, material de uso e documentos para facilitar o acesso e a
utilizao dos diversos recursos em um layout coerente. Busca ainda definir novas
formas de armazenar materiais de consumo e definir novos fluxos de produo.

Seiso - senso de limpeza: tem como objetivo deixar sempre limpo ou em


condies favorveis para uso dos recursos fsicos, mveis e equipamentos
utilizados. Procura criar a cultura de utilizar um calendrio para limpeza e
manuteno de equipamentos, ferramentas e estrutura.

Seiketsu - senso de padronizao: tem como objetivo cumprir as recomendaes


tcnicas e manter as condies de trabalho dos colaboradores, favorecendo a
sade com relao s limitaes fsicas e mentais. Procura ainda a padronizao
dos bons hbitos das normas tcnicas e dos procedimentos e aes eficazes.

Shitsuke - senso de disciplina: tem por objetivo criar uma cultura para educar,
conscientizar e disciplinar o colaborador visando a um comportamento e a hbitos
que motivem a melhoria contnua por meio da fora fsica, mental e moral. Busca
ainda a manuteno dos quatro sensos iniciais.

O Programa 5S no pode ser considerado um programa de qualidade, mas o


passo inicial e a base para muitos processos de melhoria nas organizaes por intermdio da
busca e da introduo de boas e eficazes prticas, com o objetivo de criar e manter um
ambiente limpo, organizado, com layout adaptado s necessidades e potencialmente
gerencivel.
O padro do layout e as condies do ambiente de trabalho no que diz respeito
organizao e limpeza poder ser constatado visualmente e monitorado por qualquer operador
que possa identificar anomalias, desvios e necessidades de alinhamento. Um ambiente
organizado e limpo condio bsica para a operacionalizao eficaz de muitas das aes
utilizadas no Lean Manufacturing, dentre elas a preparao de manuteno produtiva total

68

(TPM) e da troca rpida de ferramentas (TRF), o fluxo das clulas de produo, a preciso da
autonomao e a dinmica do Kanban, conforme demonstrado na figura 9:

Figura 9: O programa 5S e as aes do Sistema Lean

Fonte: Adaptado de Rodrigues (2014).

Muitos so os benefcios de um programa 5S implantado e gerenciado com


eficcia, e entre os principais esto:

Aproveitamento eficaz dos espaos;

Otimizao de materiais e mobilirio;

Reduo do desperdcio;

Motivao das equipes de trabalho;

Maior organizao;

Maior limpeza;

Criao de novos valores na organizao.

O sucesso do programa 5S est relacionado a dois momentos: a implantao e a


manuteno. Alguns autores procuram dividir o programa em trs momentos: 5S ativos, 5S
eficazes e 5S preventivos. E todos eles utilizam a mesma sequncia: senso de utilizao, senso
de organizao, senso de limpeza, senso de padronizao e senso de disciplina.

69

Os 5S ativos esto relacionados com o incio da implantao do programa: os 5S


eficazes, com a consolidao; e os 5S preventivos buscam a manuteno atravs de aes
preventivas.

As principais etapas para a implantao do programa 5S so:

Buscar o comprometimento do nvel estratgico;

Buscar o conhecimento do nvel ttico;

Buscar a sensibilizao do nvel operacional;

Formar equipes 5S para a implantao do programa;

Capacitar os facilitadores para o programa;

Registrar a situao atual das unidades da organizao;

Divulgar o programa em toda a organizao;

Promover o Dia do Descarte com foco na otimizao da utilizao, na ordenao


fsica, operacional e na limpeza.

J as principais etapas para a consolidao e manuteno do Programa 5S so:

Manter o comprometimento do nvel estratgico;

Criar aes para divulgao do programa 5S;

Criar aes de modo a motivar os colaboradores para o programa 5S;

Definir critrios de inspeo para a busca de um fluxo produtivo eficaz e para


integridade fsica e mental do trabalhador;

Capacitar a equipe para inspeo;

Criar e implantar programa de avaliao;

Criar e implantar o programa de reconhecimento e recompensa associado ao


programa 5S;

Reforar o programa, buscando introduzir na organizao valores para cristalizar


os sensos de utilizao, ordem, limpeza, padronizao e disciplina.

Se tratando de clulas de produo, a definio do layout de uma unidade do setor


produtivo uma das etapas de maior importncia na definio, no planejamento e na operao
da produo (RODRIGUES, 2014, p.79).

70

Mas, para a correta definio do layout do setor produtivo, segundo o autor,


necessrio analisar:

A especificao e especificidade dos produtos finais e parciais;

A localizao da unidade industrial e a distncia desta dos fornecedores e dos


clientes;

O mercado potencial para o produto final;

A capacidade de produo;

O nvel de automao e tecnologias a serem utilizadas;

A lgica sequencial para o setor produtivo;

A quantidade e o tipo de mquinas a serem utilizadas;

O ciclo entre duas mquinas ou estaes de trabalho sucessivas com o objetivo de


garantir o balanceamento da produo;

A dimenso e a infraestrutura necessrias para cada estao de trabalho e para o


setor produtivo como um todo;

O mtodo e as especificidades para o fluxo de materiais no setor produtivo;

Os mtodos e as relaes entre mquinas e operadores.

Para a definio do melhor layout do arranjo fsico produtivo diante das posies
citadas, preciso, ainda, verificar a melhor relao entre a capacidade do sistema, os custos
envolvidos, o eficaz balanceamento da produo e a velocidade de produo. Os principais
tipos de layout so: Layout por linha; Layout por processo; Layout por posio e Layout por
clulas.
Dentre todos os tipos, o layout por clulas destaca-se no setor de manufatura.
Caracteriza-se por ter como suporte o agrupamento de peas, componentes ou aes similares
em grupos ou famlia que so denominadas tecnologia de grupo, que a concepo ou o
processamento de peas e componentes com caractersticas semelhantes em unidades que
tenham equipamentos ou para as quais sejam executadas aes para essa mesma finalidade. O
objetivo, a partir do agrupamento de diversas peas ou componentes, por meio da forma, do
tamanho ou de aes do processo, o de aumentar a eficcia da produo com a otimizao
dos recursos j disponveis.

71

2.3.5.2 Foco na mo-de-obra

As pessoas representam o maior capital de qualquer organizao. A WEG


Equipamentos Eletrnicos, que utiliza o Lean Manufacturing em seu programa de melhoria
contnua, foi feliz quando um de seus fundadores, Eggon Joo da Silva, disse que: Se faltam
mquinas, voc pode compra-las. Se no h dinheiro, voc toma emprestado. Mas homens,
voc no pode comprar nem pedir emprestado. E homens motivados por uma ideia so a base
do xito.
As pessoas so consideradas pontos importantes e integrados s aes produtivas,
no diante de suas lideranas ou comprometimento, que tambm so vitais, mas como parte
integrante do mecanismo de produo. A princpio, diante de suas provveis e inevitveis
falhas. Surge assim o Poka-Yoke, que so sistemas simples e muitas vezes de baixo custo,
como uma alternativa eficaz para preveno de falhas humanas, evitando falhas e desperdcio
nos processos.
Em seguida, o Jidoca, que o responsvel pela autonomia do colaborador diante
de um sistema automatizado. O Jidoca possibilita um controle em tempo real dos
equipamentos pelos operadores, possibilitando que estes paralisem toda a linha de produo
na menor manifestao de uma anomalia.
No incio do sculo XX, Sakichi Toyoda desenvolveu um tear a prova de erros,
dotado de dispositivos que identificavam automaticamente os desvios ou erros de operaes e,
consequentemente, desligava a mquina. Essa tecnologia, na poca revolucionria, foi
vendida empresa inglesa Platt Brothers. O negociador foi o filho de Toyoda, Kiichiro
Toyoda, e foi com esses recursos financeiros que Kiichiro criou, em 1933, a Toyota Motors
Corporation. O conceito de tecnologia negociada com a Platt Brothers foi disseminado nas
indstrias japonesas e denominado Baka Yoke, que significa prova de tolos, denominao
que constrangia os operadores.
No incio dos anos 1960, Shigeo Shingo sistematizou o conceito e renomeou para
Poka-Yoke; yoke, que tem origem em yoker e significa prevenir; e poka, que significa erros de
desateno motivados por aes no adequadas de operadores. Vrias so as naturezas ou
tipos de erros em um processo produtivo, motivado por aes no adequadas do operador. Os
erros de montagem, manuteno, instalao e operao so os de maior importncia.
Aps revisar a literatura, nota-se que o conceito de Poka-Yoke surge com base no
lema de que a falha humana inevitvel. Nas palavras de Shigeo Shingo, defeitos surgem

72

porque erros so cometidos; os dois tm uma relao de causa e efeito. Contudo, erros no se
tornaro defeitos se houver feedback e ao no momento certo. Werkema (2011) acredita
que algumas causas tpicas de erros, tanto em processos de manufatura quanto
administrativos, so: esquecimento falta de ateno, treinamento inadequado, falta de
treinamento, falta de padronizao e no obedincia aos padres.
Sendo assim, a confiabilidade de um sistema produtivo est diretamente
condicionada interferncia dessas falhas humanas na operao, o que atesta a importncia na
utilizao eficaz do Poka Yoke. Este no um sistema de inspeo, e sim um mtodo que
auxilia nas atividades de inspeo ao indicar ao operador ou mquina o modo adequado de
realizar uma operao.
A operacionalizao do Poka-Yoke ocorre por meio de dispositivos ou de aes
para prevenir as provveis falhas dos operadores que trariam com consequncia defeitos nas
peas, nos produtos ou causariam acidentes de diversas naturezas.
Dando sequncia ao foco nas mquinas, o termo Jidoca, utilizado com frequncia
em outros pases, vem sendo substitudo no Brasil por autonomao. O significado real de
Jidoka somente o de automao, mas historicamente, de forma isolada, tem sido utilizado
para substituir ninben no aru jidoka que representa autonomao. Autonomao tambm
conhecida como automao com mquina dotada de inteligncia humana ou automao
com toque humano.
Autonomao so sistemas projetados ou instalados em linhas de produo ou
mquinas que possibilitam que o operador ou a prpria mquina pare o processo diante da
deteco de falhas ou anormalidades. As paradas so sinalizadas por um sistema de
informao visual chamando andon, que significa sinal de luz para pedir ajuda, e o
operador ou a mquina deve parar o sistema sempre que detectar qualquer anormalidade. O
conceito de autonomao est assim vinculado a autonomia e automao, apesar de esse
conceito ser tambm utilizado em processos manuais, sem a presena de mquinas.
Em suma, a autonomao cria condies operacionais para a multifuncionalidade
ou variedade de tarefas. Em um segundo momento, a autonomao passou a ser relacionada a
qualidade e a busca do zero defeito e hoje considerada um sistema eficaz de apoio gesto
da produo,
O objetivo maior da autonomao tem sido evitar que uma pea ou um produto
que apresente alguma falha durante o seu processamento continue a ser produzido, reduzindo
a produtividade e aumentado o custo dos processos diante do retrabalho ou do refugo que

73

decorrem dos consequentes defeitos. O procedimento-chave para a eliminao dos defeitos a


imediata identificao e correo das causas quando da paralizao da mquina ou linha.
A exigncia cada vez maior do mercado por produtos medida que aumenta a
concorrncia enfrentada pelas empresas tem motivado a busca de meio que garantam a
confiabilidade a baixo custo, e uma das alternativas que vem apresentando sucesso so os
sistemas de autonomao.
Rodrigues (2014) verificou que no planejamento para a implantao de sistemas
de autonomao, preciso levar em considerao, alguns importantes aspectos:

Definir com clareza todas as condies de falhas;

Buscar sistemas de autonomao simples e de baixo custo, sempre com o foco na


relao custo-benefcio;

Alinhar o sistema automatizado com a sequncia e o fluxo de operaes dos


processos;

Conscientizar e capacitar os operadores e a superviso acerca dos conceitos, da


filosofia e dos ganhos obtidos com os sistemas de autonomao;

Criar uma equipe para anlise e melhoria contnua dos sistemas de autonomao;

Definir as linhas, os processos ou as mquinas em que se faz necessrio e vivel


tcnica, operacional e economicamente a implantao de sistemas de
autonomao.

A autonomao, uma das principais bases para a busca do Lean Manufacturing,


alm de ser responsvel pela confiabilidade dos produtos e evitar custos desnecessrios com
produtos com falhas, tem sido tambm um elemento de valorizao e motivao dos
operadores, dando a estes uma maior autonomia, poder e integrao com o sistema produtivo.
A figura 10 apresenta a relao entre autonomao e as outras aes para a eficcia do
Sistema Lean Manufacturing.

74

Figura 10: A autonomao e o sistema Lean Manufacturing

Fonte: Adaptado de Rodrigues (2014).

Entre os principais benefcios na utilizao de sistemas ou ferramentas de


autonomao, esto:

A reduo de custos com a eliminao da pea defeituosa;

A qualidade assegurada;

O aumento da segurana do operador;

A otimizao e flexibilidade da fora de trabalho.

Melhoria contnua (Kaizen)

Entretanto, preciso que a organizao tome medidas com o objetivo de preparar


ou criar as condies necessrias para a adaptao eficaz do operador ao sistema. Entre as
principais recomendaes esto:

Implantao de uma nova poltica de recursos humanos;

Capacitao dos operadores para a multifuncionalidade;

Redefinio das responsabilidades;

Redistribuio de atividades ao longo do tempo;

Redefinio da poltica salarial associada multifuncionalidade.

75

2.3.5.3 Foco nos equipamentos

Sejam pequenos equipamentos utilizados no setor de servio, sejam equipamentos


pesados utilizados em alguns processos de manufatura, as mquinas certamente viabilizam a
produo. Um dos maiores investimentos de uma organizao a mecanizao ou automao
de seus processos por intermdio dos equipamentos, os quais s apresentam retorno do capital
investido quando esto produzindo de maneira eficaz. Mquinas paradas involuntariamente
desperdcio.
Com o objetivo de minimizar os desperdcios, otimizando a utilizao dos
equipamentos, o Lean Manufacturing tem utilizado os conceitos e mtodos sugeridos pela
TRF Troca Rpida de Ferramenta (Single-Minute Exchange of Die SMED) e TPM
Manuteno Produtiva Total (Total Productive Maintenance TPM)
A TRF um mtodo utilizado para minimizar o tempo de setup, historicamente
um dos maiores responsveis pelos desperdcios nos processos de manufatura, ao passo que a
TPM uma maneira de tratar o processo de manuteno com a insero do operador no
processo e com a integrao de toda a organizao, buscando combater as perdas e eliminar
os desperdcios. Trata-se de um processo integrado e eficaz de preveno de falhas nas
mquinas.
De acordo com (GOLDACKER E OLIVEIRA, 2008) o conceito de setup
utilizado para toda e qualquer parada de mquina para troca de algum artigo ou
reabastecimento de matria prima. Seguindo o mesmo pensamento destes autores, neste
trabalho o setup ser considerado como o tempo que uma mquina fica parada para a
realizao de trocas de ferramentas, seja por motivos de desgaste, de quebra ou de erros nos
ajustes. Uma das principais motivaes para reduo do setup tem sido a busca para a
otimizao da capacidade instalada ou para a introduo das tcnicas para o Lean
Manufacturing.
A otimizao da capacidade est diretamente vinculada a uma utilizao mais
eficaz das mquinas e dos equipamentos pelo tempo efetivo de trabalho dos operadores, que
so consequncia de reduo de setup. J a reduo de setup como uma etapa a implantao
do Lean Manufacturing tem uma amplitude bem maior em termos de ganho. Os efeitos
colaterais positivos so muitos, dentre eles: Maior flexibilidade da linha; Reduo do lead
time; Reduo do estoque; Torna economicamente possveis pequenos lotes; Reduz tempos
improdutivos das mquinas e operadores; Aumenta a produtividade da linha.

76

As eficazes operaes de setup so imperiosas para o sistema Lean


Manufacturing, em particular para o nivelamento do fluxo produtivo, e essas operaes
geralmente so complexas e os resultados, de mdio ou longo prazo.
Tradicionalmente, as organizaes buscavam produzir grandes lotes para fugir dos
possveis problemas de produo que poderiam ser criados pelo setup. Atualmente, isso no
mais possvel, pois a acirrada concorrncia tem feito com que as organizaes otimizem seus
processos por meio da reduo de custos em um mercado cada veze mais exigente, o que
obriga uma maior flexibilidade e um menor lead time, tornando inevitvel a frequente
utilizao de setup.
Uma das principais contribuies para o estudo dos setups veio com o japons
Shigeo Shingo. Para Shingo Os gerentes responsveis pela produo devem reconhecer que
a melhor estratgia produzir aquilo que pode ser vendido, mas, se voc no consegue
imaginar como realizar alguma coisa, discuta com suas mquinas.
Seus estudos e suas experincias foram marcados por trs importantes eventos,
todos no Japo: o primeiro em 1950, na Madza Toyo Kogyo; o segundo em 1957, na
Mitsubishi Heavy; e o terceiro em 1969, na Toyota Motor Company.
Paralelo ao crescimento da TRF, na dcada de 1970, a Total Productive
Maintenance (TPM) foi utilizada para a busca da eficincia dos equipamentos focada nas
perdas por quebra, conceito este que evoluiu. Na dcada de 1980, a TPM passa a focar a
busca da eficcia, combatendo seis tipos de perdas nos equipamentos: Perda por quebra de
equipamento; Perda por troca de ferramenta; Perda por falhas no processo; Perda por espera;
Perda por velocidade de equipamento; Perda por rendimento do equipamento.
J na dcada de 1990, o TPM passa a focar no s nos equipamentos, mas todo o
sistema de produo por meio de oito perdas vinculadas aos equipamentos, cinco perdas
vinculadas aos colaboradores e trs perdas vinculadas aos recursos de produo.
Com relao s perdas vinculadas aos equipamentos, alm das j consideradas no
momento anterior, passaram a ser prioridades aquelas com a mudana de dispositivo de
controle e as por retrabalho. Quanto s perdas vinculadas aos colaboradores, estas so focadas
em: Perdas na administrao; Perdas na mobilidade operacional; Perdas na organizao da
linha; Perdas na logstica; Perdas na medio. J quanto s perdas vinculadas aos recursos,
estas so focadas em: Perdas relativas energia; Perdas relativas ao material; Perdas relativas
a ferramentas.
Aps revisar a literatura de Rodrigues (2014), foi observado que a TPM vem
sendo utilizada por muitas organizaes com uma viso estratgica e com participao de

77

toda a organizao, sendo um procedimento vital para o Lean Manufacturing e que tem como
principais objetivos:

Integrar todo o setor produtivo e administrativo no processo de manuteno;

Otimizar o equipamento quanto ao seu desempenho e ciclo de vida;

Diluir a responsabilidade da manuteno com o operador de cada equipamento e


com todos os outros setores da organizao;

Motivar e capacitar o operador diante de detalhes tcnicos ou operacionais do


equipamento que utiliza;

Reduzir custos de manuteno e operao.

Ainda segundo o autor, para a implantao da TPM, devem-se utilizar alguns


princpios denominados de pilares. Ao todo, so considerados oito pilares: Manuteno
planejada; Processo de treinamento; Manuteno autnoma; Gesto da melhoria focada;
Gesto dos equipamentos; Gesto da manuteno da qualidade; Gesto do processo
administrativo; Gesto da segurana, sade e meio ambiente.
A utilizao da TPM, em particular pelas organizaes que buscam o Sistema
Lean, tem levado s melhorias significativas de seus indicadores; com bases em divulgaes
de entidades vinculadas ao setor e em publicaes cientficas, pode-se citar: Aumento de
produtividade; Reduo dos custos de produo; Reduo de estoque; Diminuio dos
acidentes e trabalho; Maior participao dos colaboradores e comprometimento.

2.3.5.4 Foco nos movimentos

A movimentao de materiais, interna ou externa que pode provocar estoques


desnecessrios, outro fator crtico no Lean Manufacturing. A movimentao interna de
materiais aqui tratada por meio do Kanban, um sistema de informaes que orienta o fluxo
ao acionar as unidades produtivas de acordo com as necessidades do cliente. O Kanban um
dos principais sistemas operacionais que viabiliza o just in time.
Quanto manuteno externa de materiais, a partir dos fornecedores no se tem,
no setor produtivo, uma nica tendncia. Alm do modo tradicional de operao nos
fornecimentos de insumos e peas, vrias outras aes vm sendo adotadas, como:

78

Sistemas de consrcio ou condomnios nos quais os fornecedores localizam-se


dentro da planta do cliente;

Fornecedores localizados prximos aos clientes realizando a entrega de seus


materiais a partir de um comando deste ltimo;

Fornecedores que participam da concepo dos produtos ao entregar sistemas j


instalados ao produto final;

Instalao de esteira ou caminhos exclusivos para que o fornecedor entregue


materiais j na estao de trabalho em que sero utilizados.

O termo Kanban surgiu no Japo e foi utilizado inicialmente com significado de


carto / etiqueta. Nas organizaes atuais, o termo Kanban utilizado para identificar um
eficaz sistema de informao para o gerenciamento e a otimizao do fluxo de materiais em
um processo produtivo. Hoje em dia, o carto vem sendo substitudo em algumas
organizaes por outros sistemas de informao visual, como sinais luminosos, bolas
coloridas, caixas vazias, locais demarcados e vazios, entre outros.
A operacionalizao do sistema Kanban foi realizada por Taiichi Ohno nos anos
1950, e esse sistema, no contexto da filosofia JIT, busca dar informaes ao fornecedor da
estao de trabalho em um processo produtivo sobre o que produzir, quando produzir, em que
quantidade produzir e para quem produzir. J no incio dos anos 1970, a Mitsubishi Eletric
Company, ao conhecer e questionar o sistema Kanban, criou o Programa do Mnimo
Inventrio em Processo, que estabelece uma sequncia de aes a serem executadas para dar
suporte ao sistema Kanban, entre elas:

O programa 5S;

A manuteno produtiva total;

O controle e gesto dos processos;

A troca rpida de ferramenta;

Programa de capacitao de operadores polivalentes;

Tcnicas para automatizao;

Planejamento do fluxo para produo em pequenos lotes.

O Kanban, que a base da filosofia JIT, tem como objetivo maior no somente o
controle de estoque das unidades envolvidas, mas o de gerenciar e controlar o fluxo de

79

materiais entre as estaes de trabalho ou unidades. Para isso, o controle dos lotes de
produo disciplinado pelos operadores.
A aplicao do Kanban eficaz nas linhas em que a demanda possui pequenas
oscilaes, promovendo a autorregulao. O mesmo item de uma famlia s dever ser
produzido novamente aps todos os outros itens terem sido produzidos, e esse nivelamento
um fator decisivo para o sucesso do processo, servindo de motivador para a identificao de
gargalos, desvios e situaes crticas. O carto Kanban deve ser feito de material resistente
para suportar o contnuo deslocamento, ter informaes precisas e ser de fcil visualizao.
Em um Kanban, preciso especificar:

O nome do componente;

Descrio do componente;

Fornecedor e cliente;

Nvel de reposio e de urgncia;

Tempo de reposio;

Nmero total de Kanbans em circulao;

Nmero de componentes a serem produzidos.


J o painel de planejamento tem como objetivo armazenar, em local visvel, os

Kanbans recebidos. Cada item deve ter seus Kanbans alocados em uma nica coluna, e o
painel deve indicar trs nveis de prioridade para a produo, que so muitas vezes
apresentados por cores:

Limite de normalidade (nvel verde);

Limite de ateno (nvel amarelo);

Limite de urgncia (nvel vermelho).

O sistema Kanban pode ser utilizado em vrios estgios de um sistema produtivo,


mas sempre utilizando a mesma base metodolgica. Os mais conhecidos so os Kanbans de
produo, de fornecedor e de transporte:

O Kanban de produo (Kp) utilizado entre os processos produtivos em um


mesmo sistema;

O Kanban de fornecedor (Kf) utilizado entre um fornecedor externo e uma


posio de estoque central;

80

O Kanban de transporte (Kt) utilizado entre uma posio de estoque e uma linha
de produo.

Algumas organizaes tm buscado na tecnologia, meios para agilizar o sistema


Kanban por meio de painis e dispositivos automatizados e monitorados por sistemas
integrados apoiados por cdigos de barras. Essa nova abordagem, em qualquer um dos tipos
de Kanbans, vem sendo denominada Kanban Eletrnico.
Alm de ser um dos suportes principais para a filosofia JIT e estar associado
eficcia dos diversos outros sistemas ou mtodos para a operacionalizao do Lean
Manufacturing (Figura 11), a aplicao eficaz do sistema Kanban tem vrios objetivos
especficos, entre eles:

O controle e nivelamento do estoque entre as estaes de trabalho com a


consequente reduo de custos;

A reduo dos lotes de produo;

A descentralizao do controle da produo, dando maior autonomia aos


supervisores de linha e operadores;

A explicitao de problemas no fluxo de produo;

A possibilidade de um controle visual do fluxo produtivo.

Figura 11: Kanban e outras aes para o Lean Manufacturing

Fonte: Adaptado de Rodrigues (2014).

81

O gerenciamento da cadeia de suprimento no que diz respeito principalmente ao


abastecimento das unidades de produo, nos ltimos 20 anos, vem sofrendo profundas
mudanas quanto a conceitos, tcnicas e mtodos operacionais de gesto.
Um dos motivadores dessas mudanas tem sido a dinmica evoluo das
tecnologias aplicadas ao setor e a globalizao da produo, que tm possibilitado que um
produto venha a ser concebido com peas ou componentes de diversas origens, cidades ou
pases, promovendo, assim, novos arranjos setoriais dinmicos, o que exige novos mtodos
para o eficaz e gil abastecimento das linhas de produo por meio dos deslocamentos de
materiais, peas e componentes.
Parcerias estratgicas e relaes interfuncionais e interempresariais, como reduo
e seleo criteriosa da cadeia de fornecedores, maior integrao entre fornecedores e clientes,
definio de indicadores de desempenho e metas comuns ou alinhados aos atores da cadeia de
suprimento, so algumas das posies hoje adotadas para um mercado cada veze mais seletivo
e competitivo.
Os novos arranjos produtivos motivaram a busca de mtodos mais geis e
confiveis para o abastecimento das linhas de produo. Tradicionalmente, os fornecedores
eram os nicos responsveis pela entrega de peas e componentes organizao cliente, mas
muitos foram os mtodos que surgiram para fazer os insumos necessrios chegarem linha de
produo com rapidez, confiabilidade e baixo custo. Principalmente nas organizaes que
vm buscando a implantao do Lean Manufacturing, um dos principais tem sido o Milk Run.
Conforme Chopra e Meindl (2008), Milk Run uma maneira de transporte que
coleta os produtos de um nico fornecedor e entrega para diversos varejistas ou que coleta de
diversos fornecedores e entrega para um varejista.
O Milk Run um mtodo que busca operacionalizar de maneira eficaz o
suprimento de materiais em uma linha de produo. Esse mtodo tomou por base a
experincia das leiterias no recolhimento das latas de leite nas fazendas ou stios todas as
manhs, onde os produtores colocavam na porta da propriedade, em local predeterminado,
em horrio definido e em tipo de embalagens acordadas, a sua produo de leite diria
destinada ao processamento pela indstria. Um transporte da indstria de processamento
passava nas diversas propriedades e recolhia a quantidade de leite previamente definida e o
levava at a linha de produo.
O sistema Milk Run chegou s indstrias e passou a ser uma opo para o melhor
controle e eficcia no abastecimento de peas e componentes nas linhas de produo de
muitas organizaes de vrios setores, e o setor automobilstico hoje quem mais utiliza o

82

citado mtodo. Com esse sistema, as organizaes passam a gerenciar e controlar todo o fluxo
de materiais, peas e componentes com origem nos fornecedores, contribuindo de maneira
eficaz para a filosofia JIT. As vantagens do sistema Milk Run so muitas, dentre elas:

Reduo do custo de transporte ao otimizar a capacidade de veculo, controlar o


tempo de carregamento e descarregamento do veculo e definir um roteiro
adequado para buscar as peas nos fornecedores de acordo com as necessidades
da organizao;

Criao de condies para uma melhor gesto de estoque, com o aumento na


frequncia do abastecimento, com fluxo de abastecimento programado, com
pequenos lotes e na quantidade necessria ao consumo da linha de produo e
com embalagens apropriadas (padronizadas e reutilizveis);

Controle do fluxo de recebimento de peas e componentes no que diz respeito


hora e quantidade;

Reduo do movimento de veculos externos dentro das instalaes da


organizao.

A implantao do sistema Milk Run requer alguns cuidados, e, entre eles, alguns
so prioritrios:

Fluxo eficaz de informaes entre organizao focal e fornecedores quanto aos


perodos e quantidades de peas a serem fornecidas;

Disciplina e capacidade de gesto, operao e produo dos fornecedores para o


pleno atendimento nas entregas de materiais e peas de acordo com o planejado;

Localizao dos fornecedores prximos a industrias e roteiro de fcil acesso;

Conhecimento, conscientizao e concordncia quanto ao novo sistema por parte


de todos os atores envolvidos no processo, sejam da organizao focal ou do
fornecedor;

Existncia de plano para gerenciar imprevistos diante de condies externas


alheias a indstria e aos fornecedores.

A utilizao do Milk Run mais facilmente encontrada em indstrias


automobilsticas. Como estudo relacionado, destaca-se a publicao de Cardoso e J (2008),
que tem por objetivo expor a prtica do sistema Milk Run realizada em indstrias

83

automobilstica no Brasil, contextualizada entre as montadoras automotivas e alguns dos


fornecedores envolvidos neste sistema.

2.3.6 Lean Manufacturing aplicado rea de TI

Entende-se que o termo Lean TI ou Lean IT a adaptao dos conceitos


originados da filosofia Lean e do Sistema Toyota de Produo para a rea da tecnologia da
informao. Qualquer empresa que busca gerar valor ao cliente utilizando a TI diretamente ou
como suporte, passiva de sua utilizao. Para a comunidade Lean TI (2015), o termo assume
duas dimenses:

Voltada para dentro (in): Aplicar os princpios e ferramentas de melhoria s


operaes, servios e desenvolvimento de software.

Voltada para fora (out): Inovar, melhorar a gesto e os processos empresariais.

Como exemplo de viso voltada para dentro, o Lean TI pode auxiliar a


organizao a alcanar excelncia operacional sob a utilizao de COBIT (Control Objectives
for Information and related Technology) e ITIL (Information Technology Infrastructure
Library), tendo sempre como premissa bsica a gerao de valor ao cliente. J como um
exemplo de viso voltada para fora, o Lean TI pode contribuir para alinhar a TI como suporte
para aperfeioamento dos processos, alm de sua integrao com as estratgias da
organizao. Esta a forma correta de como deve ser elaborado o Hoshin Kanri (termo
japons que significa bussola) de uma empresa, ou seja, o desdobramento da estratgia.
A gerao de valor deve estar ligada diretamente ao Hoshin da empresa (plano
estratgico, norte verdadeiro). Ele quem direciona o desenvolvimento das atividades de
forma a criar valor mais rapidamente ao cliente. O Hoshin deve ser realizado por meio do
gerenciamento dirio, dessa forma a empresa sempre ter indicadores atualizados informando
se est dentro ou no da meta.
Se tratando de desenvolvimento de software necessrio entender que muitos dos
princpios usados em Lean TI vieram do Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto
(STDP), um modelo to poderoso e refinado quanto o Sistema Toyota de Produo.

84

A filosofia Lean recente no ambiente de software. Suas primeiras teorias


surgiram por volta dos anos 90, dentro do meio fabril da Toyota e com o tempo veio
influenciando as prticas de software, surgindo a abordagem Lean Software Development.
Autores reconhecidos no assunto, como James P. Womack definiram o Lean, e
afirmaram que dentre seus pontos principais esto que o valor entregue ao cliente deve ser
continuamente aumentado, num prazo curto, com menor esforo e com a melhor qualidade
possvel, melhorando o processo como um todo.
A utilizao do Lean, em projetos de desenvolvimento de software, tem elevado
as organizaes de tecnologia a um novo patamar de qualidade e valor agregado ao produto
entregue. A competividade oferecida pela metodologia tem se tornado uma estratgia de
marketing para conquistar novos clientes.
A combinao da metodologia Lean com outras metodologias geis para o
desenvolvimento de software vem sendo uma estratgia inteligente adotada por alguns
gestores, que aproveitam a adaptabilidade e a flexibilidade oferecida pelas metodologias
geis, para criar novas maneiras de gerenciar o projeto moldadas s necessidades da prpria
empresa. Esse caminho misto vem sendo notado em alguns estudos recentes.
Na publicao de Fadel e Silveira (2010), foi citado um estudo de caso em que a
empresa Capital One, que segundo os autores uma grande empresa do setor financeiro,
necessitava diminuir os custos e aumentar a competitividade no mercado de software.
Baseada nisto, esta empresa optou por aplicar o Lean no desenvolvimento de seus produtos.
Para os autores, antes de qualquer alterao, a Capital One necessitou reorganizar
seus processos. Utilizando os princpios Lean, foram identificados pontos fortes de
desperdcio no transporte, inventrio, espera, processamento e retrabalhos. Foi efetuada uma
anlise no projeto, onde se verificou que o cdigo representa apenas 10% de todo o projeto.
Ou seja, existiam muitos desperdcios com outras tarefas. Para solucionar esta questo, foi
aplicada a metodologia SCRUM, onde o time de desenvolvimento diminuiu em 50% o
nmero de tarefas. Aps isto, foi efetuada a escolha de um projeto piloto, em que resultaram
os seguintes nmeros: 30% menos na codificao e testes, 15% menos com custos em
recursos e 40% de diminuio no tempo do projeto.
Mesmo com estes ganhos, os autores Fadel e Silveira (2010) relatam que o time
de desenvolvimento enfrentou algumas dificuldades, como a falta de apoio do executivo.
Aps estas etapas, foi observado que a juno entre estas metodologias forneceram bons
resultados e que, antes de serem aplicados os princpios Lean de desenvolvimento e as

85

metodologias geis, as ferramentas Lean devem ser utilizadas para remover resduos aps
todos os processos estarem organizados.

2.3.6.1 Lean Manufacturing no desenvolvimento de software

Segundo Steffen (2003), so considerados sete princpios do Lean que devem ser
aplicados ao desenvolvimento de software da seguinte maneira:

Devem-se eliminar desperdcios: tudo aquilo que no agregar valor para o cliente
ou que no for por ele percebido deve ser eliminado, como, por exemplo,
trabalhos parcialmente prontos e excesso de documentao. No fcil identificlos, mas deve-se tentar aplicar prticas que podem auxiliar. Os tipos de
desperdcio mais comuns so: requisitos especificados muito cedo, trabalhos
incompletos; processos a mais, como burocracia, atividades desnecessrias e
buscando a documentao tardia que compreende s o necessrio; funcionalidades
a mais, somente a menor parte das funcionalidades implementadas so realmente
utilizadas; troca de tarefas, deve ser utilizada uma equipe multifuncional
agregando maiores conhecimentos; atrasos normalmente so apenas pequenas
amostras de problemas muito maiores; defeitos devem ser prevenidos e no
tratados posteriormente; o movimento gasto para encontrar informaes deve ser
reduzido, aproximando o cliente;

A qualidade deve ser embutida, ela inegocivel e tem que ser percebida pelos
clientes. No deve ser verificada somente no final. Deve ser feita uma verificao
preventiva ao longo de todo o processo, existem vrias prticas que auxiliam
nessa verificao;

A descoberta e a criao do conhecimento so parte fundamental do


desenvolvimento; a cada tarefa so sempre coisas novas que vo surgindo, com
suas peculiaridades, e isso deve fazer parte de um processo continuo de
aprendizado;

recomendado diminuir as incertezas ao longo do processo, para isso pode ser


que seja necessrio adiar decises e compromissos, at que as decises possam ser
tomadas dentro de um ambiente firme, previsvel e conhecido. Vrias tcnicas so
sugeridas para contribuir com esses adiamentos de forma a no impactar
negativamente;

86

Entregas rpidas so fundamentais para colher feedbacks; e assim no se pode


aprender com os erros e garantir que o cliente est recebendo a tempo o que ele
necessita;

Respeitar as pessoas tambm faz parte, deve se envolver toda a equipe nas
decises a serem tomadas. Para se sentirem motivadas as pessoas necessitam de
confiana e respeito;

Enfim, aperfeioar o todo, do comeo ao final, valorizando o desempenho da


equipe, o uso de mtricas eficazes, buscando satisfao do cliente e o prefeito
entendimento das suas necessidades.

Para Pereira (2012), a fabricao de produtos como carros, telefones ou parafusos,


por exemplo, pode se tornar automatizada uma vez que a quantidade de matria-prima pode
ser estimada e a linha de produo robotizada, tornando a mo de obra humana dispensvel.
Com a produo de software, no existe matria-prima palpvel e a maior dificuldade se
encontra na etapa de criar o software e no de replic-lo. Ou seja, depois de produzido se
torna possvel a reproduo de diversos exemplares a um custo que se estende a zero. Alm
disso, a criao de software usa outras ferramentas e conta diretamente com a participao de
profissionais qualificados, de uma forma que o conhecimento e as habilidades dos envolvidos
se tornem as principais matrias-primas.
Com o intuito de auxiliar no processo de adaptao da engenharia de software,
partindo da metodologia aplicada nas indstrias automobilsticas, surge a metodologia do
Lean para desenvolvimento de software.
Para Fadel e Silveira (2010), o desenvolvimento de software Lean a aplicao
dos conceitos do sistema de produo da Toyota para o desenvolvimento de software. Quando
esta aplicao feita corretamente, tem como consequncia um desenvolvimento de alta
qualidade que feito rapidamente e com um baixo custo.
Com o intuito de aplicar esta metodologia diretamente em empresas de
desenvolvimento de software que, em meados de 2002, surgiu a abordagem inicial do
desenvolvimento enxuto de software, desenvolvido por Bob Charette.
Esta abordagem evoluiu da experincia de gerenciamento de riscos e dos
princpios e valores da manufatura enxuta abordados por Womack, Jones e Roos em meados
de 1991. Charette fala da agilidade como tolerncia a mudanas, desenvolvendo uma
abordagem que possui trs camadas para que seja possvel transformar as mudanas em uma

87

vantagem competitiva. O principal conceito o de risco empreendedor, definido como a


habilidade de transformar os possveis riscos em oportunidades (FRANCO, 2007).
Franco (2007) relata que esta abordagem pode ser levada em considerao muito
mais como uma estratgia de negcios e de gerenciamento de projetos do que um processo de
desenvolvimento de software. O motivo que ela no especfica para a prtica da fabricao
de software, pois, apenas descreve uma srie de princpios, valores e ferramentas que devem
ser utilizados para tornar o desenvolvimento de software um desenvolvimento enxuto,
seguindo os conceitos definidos pela empresa japonesa Toyota na manufatura.
Segundo Poppendieck (2003), aprender a enxergar o desperdcio o primeiro
passo no avano do desenvolvimento utilizando o pensamento Lean. Se algo no agrega valor
diretamente percebido pelo cliente, pode ser considerado como desperdcio.
Quando se aborda os tipos de desperdcio no contexto de produo Lean,
possvel traar um paralelo entre a produo e o desenvolvimento de software, de maneira que
se podem traduzir os desperdcios para a realidade de tecnologia da informao conforme
exibido no quadro 8 a seguir:
Quadro 8: Os sete desperdcios

Produo

Desenvolvimento de Software

Estoques no processo

Trabalho Inacabado

Superproduo

Funcionalidades Extras

Processamento adicional Reaprendizagem


Transporte

Transferncia de controle

Movimentao

Troca de tarefas

Esperar

Atrasos

Defeitos

Defeitos
Fonte: Poppendieck (2011).

Desta forma, POPPENDIECK (2011) destaca de forma detalhada os tipos de


desperdcio no processo de desenvolvimento de software:

O trabalho inacabado o estoque do desenvolvimento de software;

Funcionalidades extras que no so necessrias para que o cliente possa realizar


o seu trabalho, devem ser descartadas do desenvolvimento, uma vez que no
existem ganhos econmicos embutidos nestas funcionalidades;

88

A reaprendizagem um desperdcio comum, onde a abordagem de capturar e


armazenar o conhecimento so na maioria das vezes uma atividade
demasiadamente longa e muito menos rgida do que deveria ser;

Transferncias de controle so os famosos repasses, onde um conhecimento


passado de pessoa para pessoa mediante a um acompanhamento;

Esperar pessoas de outras reas estarem disponveis para que se possa realizar o
seu trabalho uma grande causa de desperdcios providos pelos atrasos;

Uma base de cdigo que se prese deve incluir um conjunto de testes que seja a
prova de falhas e que no permita a apario de defeitos, tanto em nvel unitrio
quanto a nveis de aceitao.

Segundo Fadel e Silveira (2010), a metodologia Lean distribuda em sete


princpios: eliminar o desperdcio, amplificar o aprendizado, adiar comprometimentos e
manter a flexibilidade, entregar rpido, tornar a equipe responsvel, construir integridade e
visualizar o todo. Em especial, o princpio de eliminar o desperdcio foca no sentido de que o
desperdcio em si pode acontecer em vrios sentidos, entre eles: dinheiro, recursos, tempo,
esforo e espao.
Cada etapa realizada no processo deve contribuir para que seja possvel construir
um produto final com menor custo, mais rapidez e com qualidade (BASSI, 2008). O quadro 9
abaixo, descreve uma srie de cenrios onde o desperdcio evidente, os quais esto
destacados na publicao feita por Fadel e Silveira (2010):

Cenrio
Funcionalidades incompletas

Quadro 9: Cenrios de desperdcios evidentes


Descrio
A existncia de funcionalidades incompletas gera desperdcio, porque
despendem esforos para serem iniciadas e no adicionam valor ao software.
Blocos de cdigo incompletos tendem a se tornar obsoletos, mais difceis de

Cdigos incompletos

serem integrados e os programadores lembram menos a respeito da inteno


inicial do cdigo.
A criao de documentos infla o processo e causa desperdcio, pois eles
consomem tempo para serem produzidos, sem garantia de que algum ir llos. Documentos ficam desatualizados e podem ser perdidos, tornam a

Excesso de processos

comunicao mais lenta e reduzem o poder comunicativo, pois um meio de


comunicao de via nica no qual no possvel que escritor e leitor interajam
em tempo real. Alm disso, muitas vezes, documentos representam apenas
formalismos burocrticos que no acrescentam valor ao software.

89

Processos complexos

Os processos complexos aumentam a quantidade de documentos, por isso


tambm caracterizam desperdcio.
A antecipao de funcionalidades tambm um desperdcio porque aumenta a

Antecipar funcionalidades

complexidade do software desnecessariamente com mais cdigo, mais esforos


com testes e mais integraes.
A troca de tarefas uma forma de desperdcio porque um nmero excessivo de

Troca de tarefas

mudanas de contexto reduz a produtividade. Alocar desenvolvedores em mais


de um projeto um desperdcio porque as necessidades de um projeto no
levam em conta a situao dos outros.
As esperas por requisitos, testes, aprovao ou feedback retardam o fluxo de

Esperas

desenvolvimento ou identificao dos problemas.


Os defeitos so desperdcios porque o custo para corrigi-los aumenta com o

Defeitos

tempo. medida que o projeto evolui, a complexidade do cdigo aumenta e,


com isso, a localizao e a remoo de um defeito tornam-se mais difceis.
Fonte: Fadel e Silveira (2010).

Sendo assim, conforme Bassi (2008), processos que envolvem comunicao e


atividades de gerenciamento devem ser sempre os mais simples e objetivos possveis, para
que seja necessria uma quantidade menor de pessoas e tambm menos etapas sejam
cumpridas at a concluso de um ciclo, tornando assim o processo inteiro mais rpido e
menos custoso.
Outro princpio importante da metodologia do Lean, diz respeito a amplificar o
aprendizado. O mesmo aborda que as lies devem ser extradas das experincias vividas
pela equipe e incorporadas ao processo, tornando as dificuldades passadas em uma fonte de
conhecimento que possa amadurecer a equipe envolvida e tambm o processo (BASSI, 2008,
p.74). Para este princpio, segundo Fadel e Silveira (2010), pode existir um determinado ciclo
de melhoria contnua aplicada a este cenrio, onde primeiro se deve identificar o problema,
localizar a causa deste problema, buscar uma soluo, implementar, efetuar a verificao dos
resultados e adaptar-se ao novo estado deste cenrio. Com o objetivo de as mudanas serem
vistas como oportunidades para aprender e cumprir as metas surge o princpio de adiar
comprometimentos e manter a flexibilidade, conforme Fadel e Silveira (2010, p.9):

Adiar decises permite que as escolhas sejam apoiadas por mais experincia e
conhecimento adquiridos no decorrer do processo. Para retardar decises durante a
construo de sistemas importante que a equipe crie a capacidade de absorver
mudanas, tratando os planejamentos como estratgias para atingir um objetivo e
no como comprometimentos. Assim, mudanas sero vistas como oportunidades
para aprender e atingir metas.

90

Levando isto em considerao, a capacidade de absorver mudanas um ponto


necessrio para tratar o planejamento como estratgia para se chegar a algum objetivo, no
tornando essa estratgica um comprometimento.
Um dos pontos que podem ser considerados fundamentais para manter a
confiana da empresa com relao ao cliente a entrega rpida, que outro princpio da
metodologia Lean. Conforme o autor Bassi (2008), o software que possui ciclos rpidos de
desenvolvimento caminha atravs de um processo que se torna iterativo no qual,
primeiramente, o cliente refina suas necessidades e as obtm implementadas j atravs do
prximo ciclo. A experincia e a segurana na tomada de decises so os resultados obtidos
pela equipe atravs das iteraes curtas.
O autor Franco (2010) relata que nos ltimos anos a entrega rpida de software
tem sido mais valorizada, pois a estratgia de no cometer erros era vista como um ponto
mais importante. Por outro lado, o desenvolvimento rpido de software possui vrias
vantagens, que so resultados da velocidade no desenvolvimento, a qual auxilia no
atendimento das necessidades atuais dos clientes.
O princpio da metodologia Lean de tornar a equipe responsvel vem ao encontro
de que os desenvolvedores so as pessoas responsveis por confeccionar o produto que ser
entregue ou usado pelo cliente e, envolver estas pessoas nas decises de detalhes tcnicos de
fundamental importncia para atingir a excelncia. No momento em que estes especialistas
possuem a experincia necessria e estejam sendo guiados por um lder, eles sero capazes de
tomar decises tcnicas e de processos melhores do que qualquer outra pessoa poderia ser
capaz (FRANCO, 2010).
Segundo Fadel e Silveira (2010), a metodologia Lean utiliza tcnicas de produo
puxada (pull) para agendar o trabalho e so dotadas de mecanismos com sinalizaes locais,
os quais ajudam os outros desenvolvedores a identificarem o trabalho que precisa ser
realizado.
O Lean Enterprise Institute (2008) define o Sistema Puxado ou Produo Puxada
como o mtodo de controle da produo em que as atividades fluxo abaixo avisam as
atividades fluxo acima sobre suas necessidades. O Lean Institute Brasil (2015) explica que
para realizar o sistema puxado a premissa mais importante ter o sistema produtivo estvel. A
estabilidade garante e possibilita o fluxo contnuo, isto a sequncia de agregao de valor no
produto de um por vez, ininterruptamente nos processos subsequentes. Agindo desta maneira,
isto , o processo seguinte puxando o que necessrio quando necessrio na quantidade
necessria, evita-se a formao de estoque desnecessrio de produtos entre os processos e

91

tambm a superproduo. Por outro lado, produzindo em fluxo contnuo, de um produto por
vez, a discrepncia na qualidade imediatamente percebida pelo processo seguinte (isto
quando no detectado no prprio processo) evitando assim, refugar todo o lote todo de
produo, muito comum em produo convencional em lote. O lead time fica mais curto, pois
elimina o tempo de espera dos processos subsequentes de ficar aguardando processar todo
lote.
No desenvolvimento de software Lean, esta tcnica de produo puxada
correspondente entrega de verses refinadas e incrementais do software em intervalos de
tempo regulares. Franco (2010, p. 48) aborda que a sinalizao local feita atravs de
grficos visuais, reunies dirias, integraes frequentes e testes automatizados.
De acordo com Bassi (2008), o princpio de construir integridade est relacionado
com o dever da equipe de desenvolvimento em elaborar solues que deixem a equipe segura
de que est sendo construdo um software de qualidade.
Franco (2010), aponta que o software com integridade desenvolvido a partir de
uma arquitetura coerente, sendo um produto com usabilidade alta, atende as funcionalidades
que foram propostas no incio do desenvolvimento, manutenvel, adaptvel e extensvel.
O ltimo princpio da metodologia Lean a visualizao do todo. Conforme Fadel
e Silveira (2010), para que, em sistemas de grande complexidade, seja possvel obter a
integridade, necessrio um conhecimento detalhado de diversas reas. Para ser possvel a
criao de grandes sistemas se torna indispensvel o envolvimento de solues integradas que
devem possuir bons resultados aps uma anlise total do produto.
Bassi (2008) aborda que as vises de alto nvel do sistema so compostas pelo
ponto de vista dos clientes e usurios finais e que pequenas otimizaes canalizam os esforos
para tornar possvel o aumento da satisfao do cliente e a criao de um software consistente.
Com a anlise dos princpios da metodologia Lean e de sua aplicao no
desenvolvimento de software, pode-se chegar concluso de que esta metodologia serve
principalmente para auxiliar na identificao dos pontos que precisam ser adequados dentro
de um processo de desenvolvimento de software. Estes pontos so voltados aos princpios,
valores e ferramentas necessrias para tornar o desenvolvimento enxuto.
O Lean requer um processo de mudana interno dentro das empresas, partindo da
sua cultura at seus processos; mas vale o custo para aquelas empresas que adotam prticas
geis de desenvolvimento de software como ser mostrado no capitulo de anlise e discusso
dos resultados.

92

Se tratando de ferramentas, a Figura 12 demonstra um quadro utilizado para distribuir


as funcionalidades que precisam ser realizadas em cada iterao, semelhantes ferramenta
Kanban do sistema de produo Toyota. Os Kanbans de desenvolvimento so as principais
ferramentas dos gestores da metodologia do Lean para gerao de grficos de
acompanhamento. Os indicadores calculados com base nos Kanbans so de vital importncia
para a tomada de deciso. Para Franco (2010), este quadro tambm pode ser utilizado para
controlar e nivelar todo o fluxo de produo a cada iterao.

Figura 12: Quadro de cartes de funcionalidades

Fonte: Adaptado de Franco (2010, p.49).

As colunas representam a diviso do trabalho que necessita ser realizado a cada


iterao. A cada iterao existe um carto tema, onde definido o objetivo daquela
determinada iterao e, abaixo do carto tema so colocados os cartes que definem os
requisitos que precisam ser implementados. O nivelamento da produo pode ser feito atravs
da quantidade de trabalho que precisa ser utilizado para implementarem os requisitos
descritos nos cartes (FRANCO, 2010).
Atravs do quadro de atividades, possvel perceber qual a quantidade de esforo
que poder ser adicionada. importante lembrar que, para isso, preciso tambm levar em
considerao a indicao de limite e de capacidade da equipe e do software que est sendo
desenvolvido. Algumas das empresas que implantam essa metodologia possuem um quadro
com espaos que indicam a capacidade.
Kanban uma palavra de origem japonesa cujo significado sinal ou quadro de
sinais. Para o Lean Institute Brasil (2015) um dispositivo sinalizador que autoriza e d

93

instrues para a produo ou retirada de materiais em um sistema puxado. Como outras


ferramentas Lean, ele visual; de baixo custo; poderoso para evitar as faltas de materiais e
impossibilitar a superproduo (produzir mais que o necessrio, antes ou depois da hora);
serve para expor problemas; define diretamente o que deve ser feito, sem necessitar da ajuda,
ou definio de chefes, ou do planejamento e controle da produo; requer estabilidade,
disciplina e padronizao; e precisa ser auditado/atualizado com frequncia.
As vantagens encontradas para adotar o Kanban em projetos de desenvolvimento de software
so grandes. A equipe pode fazer entregas a qualquer instante para o cliente e o mesmo pode
modificar a importncia das atividades quando desejar. O desenvolvimento fica mais
transparente, j que possvel visualizar o fluxo de trabalho, sem preocupaes com as
iteraes e estimativas, como em outros mtodos. Caso isso seja relevante para um projeto, no
qual o foco vai estar na implementao do produto ou que tenha a necessidade de ter papis
bem definidos, no indicada a aplicao do Kanban.

Figura 13: Kanban para desenvolvimento de software

Fonte: Prprio autor.

A Figura 13 retrata a definio de uma ferramenta que auxilia a implantao desse


mtodo, demonstrando que com um quadro simples e cartes, pode-se criar um controle de
fluxo de atividades:
Para comear, importante mapear o que mais prioritrio dentro do software,
estabelecendo pontos estratgicos, definindo o trabalho que dever estar em progresso e
montando a estrutura visual que facilitar o acompanhamento.

94

Para Franco (2010), a metodologia Lean recomenda tambm a escolha de mtricas


de desenvolvimento de alto nvel que sejam representativas principalmente para identificar a
evoluo do produto. Estas mtricas devem considerar, alm de todo o produto, tambm a
qualidade e satisfao do cliente e dos usurios finais, pois a partir delas que possvel
avaliar quais so as trocas mais vantajosas para a empresa.
Outra ferramenta poderosa que pode ser utilizada em qualquer tipo de projeto,
inclusive em projetos de desenvolvimento de software, o Relatrio A3 da Toyota. O Lean
Institute Brasil (2015) define o relatrio A3 como uma ferramenta que a Toyota Motor
Corporation utiliza para propor solues para os problemas, fornecer relatrios da situao de
projetos em andamento e relatar a atividade de coleta de informaes. Na prtica, o A3 tem se
mostrado muito mais do que uma simples ferramenta.
O relatrio A3 assim chamado porque escrito em um papel de tamanho A3. A
Toyota desenvolveu vrios tipos de relatrio A3 para diferentes aplicaes. O relatrio
escrito de cima para baixo e da esquerda para a direita. Trs furos no lado esquerdo
combinado com uma dobra dupla permitem que os relatrios sejam armazenados em pastas
padro com trs presilhas. Embora o nome nas caixas possa mudar, a organizao do relatrio
permanece a mesma. O relatrio A3 estruturado em:

Tema e Contexto;

Condio atual do sistema;

Anlise da causa raiz do problema;

Condio alvo (Melhorias de contramedidas);

Plano de implementao;

Indicadores de melhoria;

Resultados atuais do sistema.

A Toyota doutrina suas pessoas com a sua prpria verso do mtodo, cada
melhoria designada como um experimento. O processo A3 de soluo de problemas a
estrutura para a implementao do mtodo cientfico. A condio inicial e a causa raiz
constituem o conhecimento anterior necessrio, a condio alvo e o plano de implementao
so o design experimental, e o plano de implementao as hipteses. Por fim, a seo de
relatrio de resultados criticamente importante para a avaliao do suporte dado s
hipteses. Se sim, a equipe confirma o entendimento e continua para o prximo problema. Se
no, a equipe sabe que o entendimento atual do trabalho incorreto ou insuficiente e uma

95

experincia adicional do trabalho necessria. Se o time falha em estabelecer as hipteses, ou


se falha para medir os resultados, no ter testado realmente o seu entendimento, o
conhecimento ser escasso e classificado como insatisfatrio.
A figura 14, adaptada do livro de John Shook (Gerenciando para o aprendizado),
apresenta um exemplo da diviso de um A3 para resoluo de problemas. No geral, ele
dividido em duas partes: o lado esquerdo (que tem por objetivo identificar o problema) e o
lado direito (contendo as possveis contramedidas).

Figura 14: Como preencher um Relatrio A3

Fonte: Shook (2008).

Preencher um relatrio A3 no uma tarefa fcil. Primeiramente, o subordinado


dever ter uma boa capacidade de sntese de forma a colocar apenas as informaes relevantes
para a identificao do problema (lado esquerdo). Definidos o contexto (background), as
condies atuais, o objetivo e a anlise (de forma a encontrar a causa raiz), o subordinado
iniciar o desenvolvimento das possveis contramedidas (lado direito). Geralmente, as pessoas
tendem a ir direto para a soluo, esquecendo que o problema pode no ser to simples de
resolver. Por isso, uma boa anlise, com o objetivo de encontrar a causa raiz, essencial.

96

O Lean Institute Brasil (2015) acredita que o sucesso vindo do uso do relatrio A3
se deve por trs fatores:

Diferente dos outros enfoques, o mtodo A3 demanda a documentao de como o


trabalho realmente acontece. A melhor (e provavelmente com maior
credibilidade) maneira para se documentar o trabalho atual observ-lo em
primeira mo. Recriar o processo da memria em uma sala de reunies distante de
onde o trabalho acontece ir resultar em informaes incorretas e generalizaes
excessivas. Quase sempre, so as aberraes e os pequenos detalhes
negligenciados no local de trabalho que causam as ineficincias ou questes de
qualidade.

O relatrio A3 permite que as pessoas nos locais de trabalho possam contribuir


para a soluo de problemas ao invs de apenas trabalhar ao redor dele. O
relatrio A3 no requer horas de treinamento especializado. Eles podem ser
rascunhados com lpis e papel, logo os solucionadores de problemas no precisam
acessar um computador. Isso permite que o solucionador de problemas fique o
mais prximo possvel do local de trabalho para que o reparo seja imediato. A
Toyota no faz distino das pessoas que fazem o trabalho e das pessoas que
resolvem os problemas. O trabalho de todos resolver problemas e melhorar.

A natureza visual dos cones e diagramas cria uma representao mais prxima
dos sistemas reais comparados com outras representaes tais como fluxogramas.
Dessa maneira, os autores esto aptos a verem seus problemas com maior clareza
e os leitores enxergam o sistema com maior facilidade. Alm disso, esses
diagramas servem como um limite objetivo entre indivduos e as unidades da
empresa. Tendo um artefato fsico que ambos os lados podem literalmente apontar
e discutir facilita a comunicao e o compartilhamento do conhecimento.
Finalmente, o relatrio A3 representa uma forma de soluo de problemas, desde
a anlise at a gerao de solues, e chegando ao planejamento da
implementao e acompanhamento. E ainda sucinto duas folhas de tamanho
A4. A combinao poderosa. Mais, a 8/9 documentao da melhoria do
processo e acompanhamento de resultados permitem o aprendizado da empresa ao
mesmo tempo em que os objetivos de melhoria so atingidos. Em outras palavras,
a documentao uma parte necessria do processo, no uma responsabilidade
adicional para ser completada apressadamente depois do acontecimento
(geralmente muito depois).

97

O desenvolvimento do formulrio A3 baseia-se no modelo cientfico PDCA


Planejar, fazer, verificar e agir (Plan-Do-Check-Act), divulgado por Deming em 1950, o qual
a base para o sucesso o dilogo entre subordinado e mentor (este dilogo chamado na
Toyota de Nemawashi que um termo japons que pode ser traduzido literalmente como
dando voltas na raiz). Por meio desse dilogo, busca-se encontrar a verdadeira causa raiz
do problema e atac-la, resolvendo-o definitivamente. Em resumo, preciso entender que a
soluo de problemas est diretamente ligada causa raiz. Se no for encontrada a verdadeira
causa, a soluo no ser definitiva, levando ao retrabalho e consequentemente ao
desperdcio.
Visando a gerao de valor para o cliente, o mapeamento do fluxo de valor
(MFV) ou mapa do fluxo de valor uma poderosa ferramenta de comunicao e
planejamento, alm de servir para que as pessoas conheam detalhadamente seus processos de
fabricao. Com ele, se estabelece uma linguagem comum entre os colaboradores iniciando,
posteriormente, um processo de melhoria. Definido qual produto da empresa se deseja mapear
primeiro, inicia-se o desenho do estado atual a partir da coleta das informaes como: tempos,
nmero de pessoas envolvidas em cada processo, etc. O desenho do estado futuro vem na
sequncia, acompanhado do plano de trabalho e implementao. O objetivo desse plano
fazer com que o estado futuro se torne realidade e o A3 pode ser utilizado para apoiar a sua
implementao.
O mapeamento do fluxo de valor ser um direcionador para as melhorias nos
processos responsveis pela transformao de um produto. Depois de realizado o mapa do
estado atual e estado futuro, o gestor perceber que muitos processos podero ser eliminados
de sua empresa. Para que esse trabalho d certo, importante ressaltar que, dever ser eleito
um (e somente um) gerente do fluxo de valor, ou seja, uma pessoa que tenha o poder
necessrio para fazer as mudanas acontecerem.
A figura 15, adaptada do livro de Mike Rother e John Shook (Aprendendo a
Enxergar), mostra um exemplo de um mapa de fluxo de valor do estado atual de uma
estamparia:

98

Figura 15: Exemplo de MFV do estado atual

Fonte: Rother e Shook (2003).

O mapa traz uma linguagem diferente com uma srie de smbolos, os quais muitos
podem ser novos para a maioria dos gestores. Entend-los bem de extrema importncia, por
isso, mais detalhes podem ser encontrados no livro de Rother e Shook (2003). O Lean
Institute Brasil disponibiliza templates para o MFV e tambm para o Relatrio A3, que
podem ser acessados pelo link: <http://goo.gl/jWxDTQ>. Acesso em: 28 jul/15.
Sob o ponto de vista de TI, sistemas poderiam ser desenvolvidos ou comprados
depois que o MFV do estado futuro tenha sido aprovado. Dessa forma, a empresa ter certeza
de que no perder tempo, recursos e dinheiro desenvolvendo ou adquirindo algo que no
agregue tanto valor ao produto e consequentemente, ao cliente.
O Mapeamento de Fluxo de Valor, o Relatrio A3 e o Kanban, assim como
outros, so ferramentas de gesto extraordinrias as quais esta pesquisa estimula a todos a
conhecer melhor e a verificar a sua utilidade e relevncia para a sua empresa e situao.
Porm, deve-se evitar que as ferramentas Lean ganhem vida prpria e se tornem
autnomas dos propsitos da empresa e das necessidades do negcio. A aplicao das
ferramentas Lean pode passar a ser, erroneamente, o objetivo em si da transformao Lean.
preciso transitar rapidamente da era das ferramentas Lean para a era do Lean
Management, o sistema de gesto que vai levar as empresas a melhores resultados.

99

3.

METODOLOGIA DE PESQUISA

Uma metodologia de pesquisa designa, de maneira ampla, na concepo de


Gmez (2000), o incio e orientao de um movimento de pensamento cujo esforo e inteno
direcionam-se produo de um novo conhecimento.
A reflexo sobre definio da metodologia a ser utilizada nesta pesquisa levou em
conta s restries ou limitaes que se impem ao pesquisador para a realizao do trabalho,
tais como o acesso a dados, a disponibilidade de recursos para a empreitada e o fator tempo.
Outra questo que necessitou ser observada, diz respeito natureza prpria do tema e
objetivos da pesquisa, fatores que podem levar utilizao de mtodos que contemplem no
apenas aspectos mensurveis, mas tambm aqueles que so capazes de investigar aspectos
subjetivos que envolvem os sujeitos e seu contexto.
De acordo com Terence e Filho (2006), no campo dos estudos organizacionais,
permitido o uso de diversas abordagens metodolgicas que podem ser tanto de carter
quantitativo como qualitativo, sendo que cada uma impe determinadas vantagens e
desvantagens. Neves (1996) destaca que as abordagens de cunho qualitativo e quantitativo
no so excludentes, sendo possvel ao pesquisador a utilizao de ambos os mtodos de
maneira combinada com objetivo de reduzir a subjetividade em relao ao objeto estudado.
Finalmente, Furini e Saurin (2008) propem um mtodo para avaliao da cultura
Lean de uma empresa do setor agropecurio em processo de implementao de algumas
prticas do Sistema de Produo Enxuta durante a fabricao de arames. O mtodo dos
autores serviu como base para avaliar o quanto as pessoas esto capacitadas e conscientizadas
sobre os conceitos e objetivos da implantao de prticas do Sistema de Produo Enxuta na
empresa. Devido s particularidades dos objetivos especficos desta pesquisa, que
contemplam exclusivamente projetos de tecnologia da informao, foi necessrio adaptar o
modelo dos autores. Esta adaptao visa direcionar o instrumento de pesquisa s
caractersticas prprias dos ambientes de projetos de TI. Dessa forma, o mesmo pode ser
reutilizado em estudos futuros que envolvam organizaes desse segmento.
Para facilitar o entendimento e a organizao dos dados analisados, o questionrio
proposto pelos autores foi dividido nesta pesquisa em 4 grupos de questes com base nos 4Ps
da Toyota (Philosophy, Processos, Parceiros e Problemas). A diviso permitiu observar
separadamente, e de forma clara, cada um dos Ps da Toyota, bem como os princpios de
Liker associados s questes de cada grupo, na unidade de observao estudada.

100

3.1. Caracterizao do estudo

Com base no objetivo geral, esta pesquisa classificada como explicativa e busca
registrar fatos, para depois sintetiz-los, interpret-los e identificar suas causas. Segundo Gil
(2008), a pesquisa explicativa tem como objetivo primordial identificar fatores que
determinam ou que contribuem para a ocorrncia de fenmenos. Essa prtica visa ampliar
generalizaes, definir leis mais amplas, estruturar e definir modelos tericos, relacionar
hipteses em uma viso mais unitria do universo ou mbito produtivo em geral e gerar
hipteses ou ideias por fora de deduo lgica. Visa identificar os fatores que contribuem
para a ocorrncia dos fenmenos ou variveis que afetam o processo em questo.
Como instrumento de coleta de dados, a pesquisa adota a aplicao de
questionrio, entrevistas e observao em campo em empresa do segmento de tecnologia da
informao que adota o Lean Manufacturing em sua linha de produo.
Quanto forma de abordagem, este estudo caracteriza-se como pesquisa
quantitativa. Nos estudos organizacionais, a pesquisa quantitativa permite a mensurao de
opinies, reaes, hbitos e atitudes em um universo, por meio de uma amostra que o
represente estatisticamente (DENZIN; LINCOLN, 2005).
Como toda pesquisa cientfica, em seu carter qualitativo, segundo esta
perspectiva, um fenmeno pode ser mais bem compreendido no contexto em que ocorre e do
qual parte, devendo ser analisado numa perspectiva integrada. Vrios tipos de dados so
coletados e analisados para que se entenda a dinmica do fenmeno (GODOY, 1995). No
contexto deste trabalho, a abordagem qualitativa com emprego de vrias tcnicas, tem sua
importncia por possibilitar uma investigao mais profunda acerca percepo de gestores dos
diversos nveis organizacionais, quanto centralidade no uso da informao na instituio
pesquisada. Segundo Wainer (2007), dentro de uma abordagem qualitativa:
[...] o pesquisador interage com os sujeitos geralmente de uma forma semiformal,
atravs de entrevistas e conversas programadas, e normalmente tem acesso a
documentos, dados e outros materiais formais da organizao. O objetivo da
pesquisa de estudo de caso descobrir o que as pessoas escrevem e o que as
pessoas dizem, ou, em outras palavras, descobrir as prticas formais da organizao
e os valores, opinies e atitudes dos sujeitos [...].

Partindo de questes amplas que vo se aclarando no decorrer da investigao, o


estudo qualitativo pode ser conduzido atravs de diferentes caminhos, fornecendo uma viso

101

panormica de trs tipos bastante utilizados de pesquisa qualitativa: a pesquisa documental, o


estudo de caso e a etnografia.
Segundo os procedimentos de coleta de dados, esta pesquisa adota a anlise
documental como tcnica para apoiar e enriquecer o referencial bibliogrfico.
Os documentos analisados constituem uma rica fonte de dados para estudo. O
exame de materiais de natureza diversa, que ainda no receberam um tratamento analtico, ou
que podem ser reexaminados, buscando-se novas e/ou interpretaes complementares,
constitui a base da pesquisa documental (GODOY, 1995).

3.2. Unidade de observao

Para desenvolvimento da pesquisa, foi definida como unidade de observao uma


filial brasileira de uma empresa multinacional francesa, que neste estudo ser tratada como
empresa ALPHA.
A escolha foi motivada devido aos fatores pelos quais multinacionais como a
empresa ALPHA, tm adotado metodologias geis e, assim, evitado retrabalhos e acelerado a
entrega de seus produtos. Na instituio estudada utiliza-se o Lean como metodologia de
gesto, em projetos de desenvolvimento de software e infraestrutura, uma vez que esta
metodologia aplicvel a qualquer tipo de projeto.
Nas palestras de divulgao para novos clientes, a empresa ALPHA leva
puramente o discurso da filosofia Lean. As reunies dirias, os indicadores, e a maneira
flexvel e moderna com a qual o Lean trabalha resultam em nmeros impressionantes para o
cliente final. O pensamento Lean tem movido a empresa ALPHA a novos patamares de
qualidade e entrega de produtos, alm de valorizar e dar espao aos profissionais que
trabalham com o mesmo.

3.3. Caracterizao da unidade de observao

A organizao estudada ser tratada nesta pesquisa como empresa ALPHA para
preservar o sigilo de suas informaes. A empresa ALPHA uma organizao que oferece

102

servios de TI, atuando em consultorias de tecnologia, outsourcing de aplicaes, solues de


infraestrutura e solues de negcio nos segmentos de finanas, indstria, comrcio, servios,
telecomunicaes e rgos governamentais. Trata-se de uma multinacional que est entre os
maiores fornecedores de servios de consultoria, tecnologia e outsourcing do mundo. Possui
cerca de 140.000 colaboradores, em 44 pases, e apresentou uma receita global de 10,1
bilhes de Euros em 2013.
Uma de suas filiais est localizada em Belo Horizonte, no formato de fbrica de
software e possui cerca de duzentos e cinquenta funcionrios, entre profissionais alocados em
clientes ou na prpria fbrica. Devido a facilidade de acesso e observao em campo por parte
do pesquisador, esta unidade foi escolhida para ser analisada nesta pesquisa. A filial em
questo referncia a nvel mundial de implementao e uso da metodologia do Lean
Manufacturing. Seus gestores pretendem replicar o modelo adotado em Belo Horizonte em
todas as demais filiais brasileiras que ainda no implementaram o modelo em sua totalidade.

3.4. Universo de Pesquisa, Populao e Amostra

O universo de pesquisa foi circunscrito ao espao de trabalho da organizao


ALPHA, sendo sua populao constituda por cerca de 250 colaboradores da prpria
organizao.
A populao estudada envolve dois grupos: lideranas (gestores, lderes de
equipes, lderes tcnicos, coordenadores e gerentes de projeto) e time (programadores,
analistas de sistemas, analistas de negcio, analistas de processos, analistas de projetos,
analistas de recursos humanos, analistas de testes, arquitetos de software, administradores de
banco de dados, analistas em infraestrutura e especialistas).
O critrio de seleo para amostra se deu em funo do cargo ocupado e em
virtude do nvel de participao nos processos decisrios da organizao das reas
administrativas e tcnicas.
Da populao total, cerca de 100 colaboradores efetivamente utilizam os
conceitos e ferramentas do Lean, uma vez que parte dos funcionrios est alocada fisicamente
dentro de empresas clientes e seguem a metodologia do prprio cliente. Dessa forma, foram
selecionados 85 funcionrios, com maior proximidade metodologia do Lean, para participar

103

da pesquisa. Dessa amostra, 4 lderes foram convidados a participar, em um segundo


momento, da entrevista oral.

3.5.

Instrumento de coleta de dados

Nesta seo sero tratadas as diretrizes para coleta dos dados da amostra.
Apresentam-se aqui o mtodo de avaliao da cultura Lean utilizado e o estudo relacionado
que o props, alm de detalhes da construo do questionrio e do tratamento estatstico dos
dados coletados.

3.5.1 Aplicao de questionrio

A construo de um questionrio, segundo Aaker et al. (2001), considerada uma


arte imperfeita, pois no existem procedimentos exatos que garantam que seus objetivos de
medio sejam alcanados com boa qualidade. Ainda segundo o autor, fatores como bom
senso e experincia do pesquisador podem evitar vrios tipos de erros em questionrios, como
por exemplo, as questes ambguas, potencialmente prejudiciais, dada sua influncia na
amplitude de erros.
A escolha do questionrio foi motivada pela facilidade de aplicao e por permitir
a coleta de dados de acordo com a execuo da abordagem metodolgica quantitativa em
funo dos objetivos da pesquisa, pois, conforme citado por Wainer (2007), questionrios so
uma forma rpida e simples para avaliar as opinies, objetivos, anseios, preferncias, crenas,
etc. de pessoas.
De modo a mensurar as variveis, optou-se pela escala Likert. Segundo Gnther
(2003), a escala Likert uma mensurao mais utilizada nas cincias sociais, especialmente
em levantamentos de atitudes, opinies e avaliaes. De acordo com Malhotra (2001), Likert
uma escala de medida com cinco ou sete categorias de respostas, que vo de discordo
totalmente a concordo totalmente, e que exige que os participantes indiquem seu grau de
concordncia ou discordncia com cada uma de uma srie de afirmaes relacionadas com o
objeto de estudo.

104

Em um primeiro momento, os dados foram levantados por meio de entrevistas


individuais, nas quais o entrevistado respondeu um questionrio contendo 23 questes que
abordam os principais conceitos e princpios da produo enxuta. As entrevistas foram
conduzidas pelo autor deste trabalho e foram realizadas dentro da organizao. No incio de
cada entrevista foram apresentados os objetivos da pesquisa ao entrevistado, que respondeu as
questes em sigilo, sem identificar-se. Por fim, o entrevistado depositou a folha de respostas
em uma caixa lacrada que foi aberta somente ao final da pesquisa. O objetivo deste
procedimento proporcionar o mximo de liberdade para o entrevistado opinar sobre o
contedo das questes.

3.5.2 Entrevistas com os lderes

Em um segundo momento, para suplementar o questionrio e melhor contemplar


os objetivos especficos da pesquisa, foram realizadas entrevistas com o grupo das lideranas.
Uma vez que a maior parte dos coordenadores, e gestores de projetos, passou pela transio
entre modelos tradicionais de gesto e modelos geis, de extrema importncia coletar os
depoimentos e opinies obtidas durante anos de observao em campo e experincia com a
metodologia do Lean.
A entrevista com os lderes ocorrer de forma oral, ser do tipo qualitativa e
semiestruturada, onde o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido que servir
como guia. Quanto forma de entrevista, a mesma ser centrada a problemas, onde o
pesquisador pergunta baseado em conceito terico flexvel. A base da entrevista um guia de
temas e problemas que orienta a sua execuo. Na concepo de Witzel (2000), a entrevista
qualitativa compreende um pequeno questionrio precedente entrevista, o guia da entrevista,
o gravador e o ps-escrito, conforme demonstrado na Figura 16:

Figura 16: Concepo de entrevista segundo Witzel

Fonte: Witzel (2000).

105

O questionrio precedente utilizado, em geral, para coletar dados demogrficos,


o que permite economizar tempo durante a entrevista e reduz a possibilidade de perda de foco
com questes no relacionadas questo central da entrevista. O guia, em particular, a parte
crucial da metodologia, juntamente com a conversa em si. O guia uma espcie de roteiro
bastante flexvel para evitar que a entrevista fuja aos seus propsitos, segundo Witzel, no
caso de uma conversa estagnante ou de um tpico improdutivo. O gravador permite o
registro autntico e preciso da entrevista, podendo ser imediatamente transcrita. Desta forma,
o entrevistador pode se concentrar mais na discusso e observao (de expresses no verbais,
por exemplo) e se preocupar menos com o registro dos dados. Os ps-escritos so escritos
logo aps o final da entrevista para complementar a gravao. Ele envolve um esboo de
tpicos discutidos, comentrios de situaes e aspectos no-verbais registrados pelo
entrevistador durante a entrevista.
A entrevista centralizada no problema possui quatro estratgias comunicativas
principais: a entrada conversacional, as indues geral e especfica e as questes ad hoc.
A entrada conversacional visa focar a discusso no problema em estudo. A
questo to amplamente formulada que esta estratgia funciona como uma pgina em
branco que preenchida e estruturada pelo entrevistado com suas prprias palavras.
Aps a entrada conversacional, o entrevistador insere aspectos temticos medida
que eles so comentados nas respostas questo introdutria. Assim, o entrevistador pode
fazer perguntas que permitam delinear a histria aos poucos, ampliando-a nas respostas do
entrevistado, evitando fugir do foco. Ao mesmo tempo, o questionamento repetitivo de
determinados tpicos mostra o interesse no detalhamento do mesmo. Exemplos concretos de
experincias vivenciadas estimulam a memria do entrevistado, esclarecendo ideias abstratas
e termos obscuros e ajuda a construir conexes concretas entre fatos passados.
Questes ad hoc so utilizadas quando certos tpicos no so abordados pelo
entrevistado, mas so necessrios para assegurar a validao da entrevista. Estas so
mencionadas atravs de palavras-chave no guia ou podem tambm ser na forma de questes
padronizadas e serem perguntadas ao final da entrevista para evitar que a entrevista se torne
um jogo de perguntas e respostas na parte central da mesma.
Witzel (2000) defende a utilizao de um pequeno questionrio junto entrevista
(questionrio precedente). Este possibilita que o pesquisador levante dados menos relevantes
do que os tpicos da prpria entrevista (por exemplo, dados demogrficos) antes da entrevista
real. Assim, o nmero de questes na entrevista reduzido e o tempo pode ser mais bem
aproveitado.

106

O tempo de durao de cada entrevista est estimado em cerca de 50 minutos.


Aps a apresentao dos objetivos da pesquisa, o entrevistado ter tempo livre para responder
s questes. O anonimato ser garantido aos entrevistados e os mesmos sero referenciados
atravs de apelidos nesta pesquisa.

3.5.3 Mtodo para avaliao da cultura Lean

No total foram elaboradas 23 questes com base nos estudos de Liker (2005) e no
estudo de caso de Furini e Saurin (2008). O questionrio foi fundamentado nos 14 princpios
de gesto da Toyota descritos por Liker. Estes princpios foram definidos aps extenso estudo
do modelo de gesto da Toyota e do seu sistema de produo e no se baseiam somente nas
prticas e ferramentas, mas, sobretudo na cultura por trs do Sistema de Produo Enxuta.
Em seu estudo de caso, Furini e Saurin (2008) propuseram um mtodo de anlise
da cultura Lean para o processo de fabricao de arames para agropecuria, onde comearam
a serem introduzidos alguns conceitos e ferramentas da produo enxuta. Este mtodo foi
apresentado no XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produo (ENEGEP) em 2008
na forma de artigo como parte de uma dissertao de mestrado onde podem ser encontradas
em detalhes as etapas de elaborao do mtodo proposto e a forma como dever ser aplicado.
O mtodo proposto por eles foi adaptado nesta pesquisa para o escopo de tecnologia da
informao. Para os autores, a inteno que:

[...] com o auxlio deste mtodo, se possa ter uma viso de como as pessoas veem a
aplicao destes novos conceitos na sua rea, se elas compreendem o significado e a
filosofia por detrs das prticas que esto sendo implantadas e se elas se sentem
motivadas e comprometidas com a mudana [...].

Uma vez que o mtodo proposto por Furini e Saurin (2008) ocorreu no setor
agropecurio foi necessrio adaptar o questionrio dos autores para o escopo de projetos de
TI. Uma questo referente a estoque de material foi removida, uma vez que a matria-prima
da rea de TI o conhecimento. As questes 2, 3 e 4 foram includas para melhor analisar o
construto Philosophy, uma vez que o questionrio utilizado como base possua apenas uma
questo deste grupo.

107

importante destacar, tambm, que nem todos os princpios foram abrangidos no


questionrio, ou por estes se referirem s prticas do sistema de produo enxuta, e no a
cultura e conceitos relacionados a ele, ou por estarem relacionados cadeia de fornecedores,
que no ser abordada neste trabalho.
Dado que a populao estudada foi dividida em dois grupos, lideranas e time,
algumas questes foram especificamente direcionadas para cada grupo. No total foram
elaboradas vinte e trs questes, sendo aplicveis dez questes para ambos os grupos, oito
questes para as lideranas e cinco questes para o time. A Tabela 1 apresenta as questes a
serem aplicadas com o grupo da liderana (L) e time (T) alm de correlacionar cada questo
com o respectivo princpio de Liker associado para atingir os objetivos especficos.

Tabela 1: Subdiviso do questionrio


Questes

1) As decises so tomadas com foco em resultados de


longo prazo, que geram valor para o cliente e os
funcionrios.
2) Estou satisfeito com a filosofia do Lean na minha
equipe/empresa e vejo os efeitos disso para o futuro da
organizao.
3) Acredito que a cultura do Lean tenha efeito positivo na
produtividade da minha equipe/empresa.
4) Acredito que o pensamento Lean tenha ajudado as
equipes a alcanar seus objetivos e a obter resultados
ao final dos projetos.
5) Os processos so planejados de forma a reduzir ao
mximo os desperdcios.
6) Algumas pessoas trabalham sobrecarregadas enquanto
outras apresentam ociosidade em determinados
perodos da jornada.
7) Tenho autonomia para interromper ou desacelerar o
processo quando percebo um problema que afeta a
qualidade do produto.
8) Problemas de qualidade so resolvidos no momento em
que aparecem, procurando descobrir as causas
fundamentais.
9) A cultura da empresa disseminada e incentivada
periodicamente.
10) Participo da melhoria e incorporao de melhores
prticas aos padres existentes.
11) Os processos esto padronizados e os padres so
melhorados continuamente e usados para capacitao
dos funcionrios.
12) Executo minhas tarefas conforme padres existentes.

Princpio
Relacionado

Pblico Alvo

(L)
X

(T)

6
6

X
X

108

13) A empresa d prioridade para o uso de tecnologias


confiveis e que foram completamente testadas.
14) O lder compreende detalhadamente o processo da sua
rea e o transmissor da filosofia da empresa
15) Compreendo e compartilho os valores e crenas da
empresa.
16) O trabalho em equipe uma caracterstica forte na
minha rea.
17) Recebi capacitao suficiente para entender os objetivos
especficos da minha equipe e colaborar para com a
mesma.
18) Os problemas so resolvidos observando-os na sua
origem, no atravs de informaes de terceiros.
19) As decises so tomadas por consenso, envolvendo
todas as partes afetadas e analisando todas as
oportunidades.
20) As decises tomadas so implementadas rapidamente.
21) As melhores prticas so padronizadas e incorporadas
ao processo.
22) Costumo contribuir com sugestes de melhorias no
processo.
23) Meus superiores valorizam sugestes e me incentivam a
contribuir com a melhoria contnua do processo.

10

10

10

12

13

13
14

X
X

X
X

14

14

Fonte: Adaptado de Furini e Saurin (2008).

Dessa forma, o quadro 10 abaixo apresenta uma relao entre os objetivos


especficos da pesquisa, as questes do questionrio e as questes do guia de entrevistas.
Pode-se observar que algumas questes contemplam mais de um objetivo especfico.

Quadro 10: Relao entre objetivos especficos, questes do questionrio e guia


Objetivo Especfico

Caracterizar a necessidade de modelos de gesto geis


na era da informao de forma complementar aos
conhecimentos clssicos de gesto de projetos.
Investigar o ganho de eficincia oferecido pelo Lean,
apontando as principais caractersticas, em comparao
aos modelos tradicionais de gesto, em projetos de
tecnologia da informao.
Identificar os fatores que motivam gestores a
abandonarem modelos de gesto tradicionais e
migrarem para a filosofia do Lean.
Definir os elementos que motivam a organizao a optar
por modelos de gesto de projetos de tecnologia da
informao baseados no manifesto gil.
Fonte: Prprio autor.

Questes do
Questionrio

Questes do
Guia de
Entrevistas

1, 5, 8, 9, 11, 16, 18,


19, 20, 21, 23

1, 8, 9, 10

1, 5, 6, 8, 10, 11, 12,


15, 16, 17, 18, 19, 20,
21, 23

1, 2, 3, 4, 5, 7, 10

1, 5, 7, 8, 10, 11, 12,


13, 14, 16, 18, 19, 20,
21, 22

1, 2, 3, 4, 6, 9, 10

1, 5, 8, 11, 13, 16, 18,


19, 20, 21, 23

1, 2, 6, 9, 10

109

O quadro 11 apresenta uma relao entre as questes do questionrio, os 14


princpios de Liker (2005), e os 4Ps da Toyota (1 - Philosophy, 2 - Processos, 3 - Parceiros e
4 - Problemas). Estes quatro construtos sero analisados separadamente no tpico de anlise e
discusso dos resultados.

Quadro 11: Distribuio de questes no questionrio

Questo
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23

Princpio de Liker
1
1
1
1
2
4
5
5
5
6
6
6
8
9
10
10
10
12
13
13
14
14
14

4Ps da Toyota
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
4
4
4
4
4
4

Fonte: Prprio autor.

Todas as respostas foram tabuladas em planilhas de Excel a fim de se realizar os


tratamentos estatsticos. Conforme orientao de Ferreira e Saurin (2005), em algumas
questes em funo de sua ncora, pode ser necessria a inverso de seus valores. Este
procedimento se faz necessrio para o clculo do teste de consistncia alfa de Cronbach
(FERREIRA e SAURIN, 2005). Segundo Cortina (1993), o coeficiente alfa de Cronbach
certamente uma das ferramentas estatsticas mais importantes e difundidas em pesquisas
envolvendo a construo de testes e sua aplicao. Uma reviso do Social Sciences Citations
Index para a literatura publicada entre 1966 e 1990 revelou que o artigo de Cronbach (1951)
foi citado aproximadamente 60 vezes por ano em um total de 278 jornais diferentes.

110

Em relao s entrevistas orais, todas as questes do guia servem para apoiar e


contemplar todos os objetivos especficos da pesquisa. As questes so abertas e servem para
criar uma discusso sobre as caractersticas do Lean, dos modelos geis em geral e entre as
polaridades dos modelos tradicionais e dos modelos geis. O questionrio precedente
entrevista segue o mesmo padro aplicado ao time e tem o objetivo de coletar os mesmos
dados gerais sobre o entrevistado.
Ferreira e Saurin (2005) sugerem retornar aos funcionrios os resultados obtidos,
atravs de grficos, a fim de possibilitar a discusso dos resultados e levantamento dos pontos
mais relevantes a respeito da pesquisa realizada.

111

4.

ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Os resultados da pesquisa deste trabalho sero apresentados a seguir e foram


organizados em etapas para facilitar o entendimento.
Na primeira etapa, feita uma avaliao da confiabilidade dos dados obtidos
atravs da aplicao do questionrio.
Na segunda etapa realizado o tratamento de dados pela utilizao de estatsticas
descritivas onde so calculadas as frequncias, as mdias, a moda, o desvio padro e a
varincia das respostas de cada questo.
Em seguida, na mesma etapa so realizados os testes para analisar a uniformidade
da distribuio das frequncias das respostas em cada questo.
Na terceira etapa so apresentados os resultados dos dados tratados de cada
constructo avaliado juntamente com a anlise qualitativa originada na pesquisa de campo.
realizada a apresentao dos resultados gerais referente s mdias obtidas para cada
constructo com suas respectivas anlises. Esta etapa corresponde realizao do primeiro e
do segundo objetivo da pesquisa. A terceira etapa ir contribuir tambm, de forma
complementar, para a realizao do terceiro e quarto objetivo, uma vez que o grupo dos
lderes avaliado tanto pelo questionrio da pesquisa quanto pelas entrevistas orais.
Prosseguindo, na quarta e ltima etapa desta seo, so apresentados os resultados
coletados nas entrevistas individuais, referentes percepo dos lderes, para a realizao do
terceiro e do quarto objetivo da pesquisa.

4.1. Avaliao de confiabilidade do questionrio

Segundo Hayes (1996) para um questionrio, a confiabilidade definida como o


grau com que as medies esto isentas de erros aleatrios. A verificao da confiabilidade
realizada atravs do teste estatstico conhecido por alfa de Cronbach que utiliza um ndice
para avaliar a magnitude em que os itens de um instrumento esto correlacionados.
O Alfa de Cronbach a mdia de todos os coeficientes de variabilidade que
resultam das diferentes maneiras de dividir meio a meio o conjunto de avaliadores. Desde o
ponto de vista da Anlise de Varincia, pode ser interpretado como o coeficiente de

112

correlao intraclasses (MAROCO e GARCIA-MARQUES, 2006). Assim, o alfa de


Cronbach uma propriedade inerente do padro de resposta da populao estudada, no uma
caracterstica da escala por si s; ou seja, o valor de alfa sofre mudanas segundo a populao
na qual se aplica a escala (STREINER, 2003). Sobre o valor do coeficiente alfa para que um
questionrio seja considerado confivel, Freitas e Rodrigues esclarecem:

"[...] apesar da literatura cientfica a respeito das aplicaes do coeficiente nas


diversas reas do conhecimento ser ampla e abrangente, ainda no existe um
consenso entre os pesquisadores acerca da interpretao da confiabilidade de um
questionrio obtida a partir do valor deste coeficiente. Em geral, considera-se
satisfatrio um instrumento de pesquisa que obtenha alpha >= 0,70". (FREITAS;
RODRIGUES, 2005).

De modo geral, o valor mnimo aceitvel para a confiabilidade de um questionrio


0,70; abaixo desse valor a consistncia interna da escala utilizada considerada baixa.
Em contrapartida, o valor mximo esperado 0,90; acima deste valor, pode-se considerar que
h redundncia ou duplicao, ou seja, vrios itens esto medindo exatamente o mesmo
elemento de um constructo; portanto, os itens redundantes devem ser eliminados. Usualmente,
so preferidos valores de alfa entre 0,80 e 0,90 (STREINER, 2003).
O valor do coeficiente alfa obtido, considerando o conjunto de todas as 23
questes do instrumento de pesquisa, foi 0,887, revelando que o instrumento de pesquisa
apresentou alta confiabilidade no ambiente em que foi aplicado.

Questes

Tabela 2: Teste do Alfa de Cronbach para os grupos do instrumento de pesquisa


P da Toyota
Princpios de Liker
Cronbach

q1 a q4

1P (Philosophy)

0,636

q5 a q13

2P (Processos)

2, 4, 5, 6, 8

0,670

q14 a q17

3P (Parceiros)

9, 10

0,569

q18 a q23

4P (Problemas)

12, 13, 14

0,622

Fonte: dados da pesquisa.

Na tabela 2, possvel observar que o grupo Processos apresentou coeficiente


aproximado a 0,7. J os grupos Philosophy, Parceiros e Problemas, apresentaram
coeficiente aproximado a 0,6. Esse valor no invalida o grupo estudado, apenas revela que o
grau de confiabilidade somente satisfatrio. Nestes casos a confiabilidade caracterizada
como moderada.

113

4.2. Tratamento de dados

Esta seo dedica-se ao tratamento dos dados coletados pelo instrumento de


pesquisa.
Em um primeiro momento, sero realizadas as atividades de estatstica descritiva.
Dessa forma, sero apresentados os valores da mdia, moda, desvio padro e varincia, de
cada uma das 23 questes do questionrio. Tambm sero exibidos os dados referentes ao
perfil do entrevistado.
Em um segundo momento, ser feita a anlise de varincia entre os dois grupos
estudados, Liderana (L) e Time (T).
A anlise de varincia um procedimento que visa, fundamentalmente, verificar
se existe diferena significativa entre as mdias dos tratamentos e se os fatores exercem
influncia em alguma varivel dependente. Fatores esses que podem ser de origem
quantitativa ou qualitativa, mas a varivel dependente dever ser necessariamente contnua,
permitindo que vrios grupos sejam comparados ao mesmo tempo. (MONTGOMERY, 2008).
Mtodos de anlise de dados de experimentos, como a anlise de varincia
(ANOVA), so amplamente utilizados na avaliao de resultados experimentais. Na ANOVA
separam-se e estimam-se as diferenas causas de variabilidade, com o objetivo de verificar se
a diferena entre suas magnitudes significativa.

4.2.1 Estatsticas Descritivas

Para que seja possvel saber quais as percepes predominantes de cada pergunta
em relao a um determinado grupo, foi necessrio realizar atividades de estatstica descritiva
tais como o clculo da distribuio de frequncias, alm das medidas de tendncia central
como mdia, moda e desvio padro.
O clculo da mdia permite saber qual o valor mdio para uma resposta dentro
da escala Likert. A mdia para efeitos deste trabalho deve ser considerada com cuidado, pois
pode no representar de forma correta a percepo do time e dos gestores nos casos em que a
variao entre as mesmas muito significativa. Nos casos em que a variao pouco
significativa a mdia pode ser at mesmo desconsiderada pela no rejeio da hiptese nula.

114

A moda, por outro lado, uma medida de tendncia central que informa qual o valor com
maior nmero de ocorrncias. No caso deste trabalho, a moda pode informar qual foi a
percepo mais escolhida dentro de uma determinada escala. O cuidado que se deve ter com a
moda que, diferentemente da mdia, ela pode ter mais de um valor, dificultando saber qual
a percepo que prevalece. Neste caso, a mdia pode servir para esclarecer a questo. Por
ltimo, o desvio padro, que mostra o quanto uma mdia varia em relao aos valores
considerados para o clculo. Quanto menor o desvio padro, mais confivel o valor da mdia.
O primeiro tratamento realizado com os dados obtidos da pesquisa resultou na
gerao das tabelas de frequncia para cada um dos quatro grupos com as estatsticas
descritivas geradas pelos clculos de mdia, moda, desvio padro e varincia. A tabela 3
abaixo, apresenta os valores da mdia, moda, desvio padro e varincia para as questes
referentes aos 4 grupos analisados (Philosophy, Processos, Parceiros e Problemas),
considerando toda a populao estudada (Liderana L e Time T). Observando os valores
da moda, possvel constatar que houve maior frequncia da resposta 4 Concordo
parcialmente para a afirmao apresentada. Em quatro questes houve maior frequncia da
resposta 5 Concordo totalmente. Apenas a questo 11 obteve maior frequncia da
resposta 3 No concordo nem discordo.

Grupo
1P (Philosophy)

2P (Processos)

3P (Parceiros)

4P (Problemas)

Tabela 3: Estatsticas descritivas da pesquisa (Liderana + Time)


Questo
Resp. vlidas
Mdia
Moda
Desvio padro
q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11
q12
q13
q14
q15
q16
q17
q18
q19
q20
q21
q22
q23

85
3,55
85
3,67
85
4,43
85
4,41
85
3,764
85
3,317
85
3,435
85
3,517
85
3,635
85
3,294
85
3,388
85
3,835
85
3,576
85
3,764
85
3,929
85
4,482
85
3,752
85
3,647
85
3,529
85
3,388
85
3,552
85
4,047
85
3,929
Fonte: dados da pesquisa.

4
4
5
5
4
5
4
4
4
4
3
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4

1,006
,822
1,179
1,188
,995
1,302
1,085
1,030
1,033
1,232
1,196
,998
1,084
1,130
,813
,946
1,034
,947
1,097
1,036
1,074
,815
,896

Varincia
1,012
,675
1,391
1,411
,991
1,695
1,177
1,062
1,067
1,519
1,430
,996
1,175
1,277
,661
,895
1,069
,897
1,204
1,073
1,154
,664
,804

115

No total, a pesquisa obteve a participao de 85 colaboradores. Sendo 72


respondentes (84,70% da amostra) do grupo Time (T) e 13 respondentes (15,30% da amostra)
do grupo da Liderana (L).
A tabela 4 abaixo, apresenta os valores da mdia, moda, desvio padro e varincia
para as questes referentes aos 4 grupos analisados (Philosophy, Processos, Parceiros e
Problemas), considerando a populao T Time. Observando os valores da moda, possvel
constatar que houve maior frequncia da resposta 4 Concordo parcialmente para a
afirmao apresentada. Em trs questes houve maior frequncia da resposta 5 Concordo
totalmente. Apenas a questo 11 obteve maior frequncia da resposta 3 No concordo
nem discordo.

Tabela 4: Estatsticas descritivas da pesquisa (Time)


Questo
Resp. vlidas
Mdia
Moda
Desvio padro

Grupo
1P (Philosophy)

2P (Processos)

3P (Parceiros)

4P (Problemas)

q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11
q12
q13
q14
q15
q16
q17
q18
q19
q20
q21
q22
q23

72
3,45
72
3,59
72
4,38
72
4,36
72
3,72
72
3,31
72
3,29
72
3,48
72
3,54
72
3,18
72
3,23
72
3,76
72
3,45
72
3,68
72
3,87
72
4,45
72
3,75
72
3,63
72
3,45
72
3,36
72
3,45
72
4
72
3,87
Fonte: dados da pesquisa.

4
4
5
5
4
4
4
4
4
4
3
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4

1,020
,850
1,239
1,248
1,064
1,287
1,093
1,087
1,060
1,270
1,204
1,041
1,112
1,196
,854
1,006
1,058
,983
1,125
1,065
1,086
,839
,933

Varincia
1,040
,722
1,536
1,557
1,133
1,657
1,195
1,182
1,125
1,614
1,450
1,084
1,237
1,431
,730
1,012
1,119
,966
1,265
1,135
1,181
,704
,871

A tabela 5 abaixo, apresenta os valores da mdia, moda, desvio padro e varincia


para as questes referentes aos 4 grupos analisados (Philosophy, Processos, Parceiros e
Problemas), considerando a populao L Liderana. Observando os valores da moda,
possvel constatar que houve maior frequncia da resposta 4 Concordo parcialmente para
a afirmao apresentada. Em trs questes houve maior frequncia da resposta 5 Concordo

116

totalmente. Apenas a questo 6 obteve maior frequncia da resposta 2 Discordo


Parcialmente.

Tabela 5: Estatsticas descritivas da pesquisa (Liderana)


Questo
Resp. vlidas
Mdia
Moda
Desvio padro

Grupo
1P (Philosophy)

2P (Processos)

3P (Parceiros)

4P (Problemas)

q1
q2
q3
q4
q5
q6
q7
q8
q9
q10
q11
q12
q13
q14
q15
q16
q17
q18
q19
q20
q21
q22
q23

13
4,07
13
4,07
13
4,69
13
4,69
13
4
13
3,30
13
4,23
13
3,69
13
4,15
13
3,92
13
4,23
13
4,23
13
4,23
13
4,23
13
4,23
13
4,61
13
3,73
13
3,69
13
3,92
13
3,53
13
4,07
13
4,30
13
4,23
Fonte: dados da pesquisa.

4
4
5
5
4
2
4
4
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
4

,759
,493
,751
,751
,408
1,436
,599
,630
,688
,759
,725
,599
,599
,438
,438
,506
,926
,751
,862
,877
,862
,630
,599

Varincia
,576
,243
,564
,564
,166
2,064
,358
,397
,474
,576
,525
,358
,358
,192
,192
,256
,858
,564
,743
,769
,743
,397
,358

No grupo T, a funo predominante encontrada do colaborador foi a de Analista


de Sistemas, e do grupo L, foi a funo de Coordenador, conforme demonstrado nas
tabelas 6 e 7 abaixo:

Tabela 6: Grupo do Time (T)

Funo do Colaborador Quantidade de Respondentes % da amostra


Analista de Sistemas
38
44,70
Programador
19
22,35
Analista de Testes
3
3,53
Especialista
3
3,53
Analista de Infraestrutura
2
2,35
Analista de Projetos
2
2,35
Analista de RH
2
2,35
Arquiteto de Software
1
1,18
Consultor
1
1,18
Executivo de Contas
1
1,18
Total: 72
Total: 84,70
Fonte: dados da pesquisa.

117

Tabela 7: Grupo da Liderana (L)

Funo do Colaborador Quantidade de Respondentes % da amostra


Coordenador
5
5,88
Lder de Equipe
4
4,71
Gestor
3
3,53
Gerente de Projetos
1
1,18
Total: 13
Total: 15,30
Fonte: dados da pesquisa.

Em relao ao perfil do entrevistado, a pesquisa contou com 17 respondentes do


sexo feminino (F) (20% da amostra) e 68 respondentes do sexo masculino (M) (80% da
amostra). A faixa etria predominante est no intervalo de 26 a 35 anos, conforme
demonstrado na tabela 8:

Tabela 8: Faixa Etria dos entrevistados

Faixa Etria (Anos) Quantidade de Respondentes % da amostra


18 25
18
21,18
26 35
47
55,29
36 45
19
22,35
46 55
1
1,18
Total: 85
Total: 100
Fonte: dados da pesquisa.

A tabela 9 abaixo evidencia o nvel de escolaridade dos participantes da pesquisa,


sendo que o nvel predominante encontrado foi Superior Completo:
Tabela 9: Nvel de Escolaridade dos entrevistados

Nvel de Escolaridade
Quantidade de Respondentes % da amostra
Superior Incompleto
17
20,00
Superior Completo
39
45,88
Ps-Graduao Incompleta
11
12,94
Ps-Graduao Completa
18
21,18
Total: 85
Total: 100
Fonte: dados da pesquisa.

As tabelas 10, 11 e 12, descrevem os tempos de: Experincia na rea de TI;


Experincia com Metodologias geis; e Experincia com o Lean, da amostra estudada:
Nota-se que a maior parte da amostra, 56 participantes (65,88% da amostra), tem
at no mximo 10 anos de experincia na rea de TI, conforme evidenciado na tabela 10:

118

Tabela 10: Tempo de experincia dos entrevistados na rea de TI

Tempo de experincia Quantidade de Respondentes % da amostra


na rea de TI (anos)
15
29
34,12
6 10
27
31,76
11 15
16
18,82
16 20
10
11,77
21 - 25
3
3,53
Total: 85
Total: 100
Fonte: dados da pesquisa.

Observando as tabelas 11 e 12 possvel concluir que a maior parte do pblico


estudado, 65 participantes, possui pouca experincia com metodologias geis e que todos os
participantes possuem entre 1 e 5 anos de experincia com o Lean Manufacturing. Isso pode
ser justificado pelo fato de que o Sistema Lean foi implantado h apenas 3 anos e meio na
empresa ALPHA em questo.
Tabela 11: Tempo de experincia dos entrevistados com Metodologias geis

Tempo de experincia com Quantidade de Respondentes % da amostra


Metodologias geis (anos)
15
65
76,47
6 10
18
21,18
11 15
2
2,35
Total: 85
Total: 100
Fonte: dados da pesquisa.

Tabela 12: Tempo de experincia dos entrevistados com o Lean

Tempo de experincia com o Lean (anos) Quantidade de Respondentes % da amostra


15
85
100
Fonte: dados da pesquisa.

Um fato interessante foi observado no ltimo item que compe o perfil do


entrevistado: Caso fosse possvel trocar, escolheria outra metodologia gil para trabalhar?
(Exemplo: Scrum) . Pode-se concluir que 32 entrevistados (37,65% da amostra) no
conseguiram perceber na prtica os efeitos da utilizao do Lean ou simplesmente no veem
diferenas na adoo deste em relao a outros mtodos. Entende-se que 30 entrevistados
(35,29% da amostra) esto satisfeitos com a adoo do Lean e no trocariam este por outra
metodologia de gesto. Em contrapartida, 23 entrevistados (27,06% da amostra) preferem a

119

utilizao de outro mtodo gil. Isso pode ser explicado por uma insatisfao do entrevistado
com o Lean ou por uma maior experincia com outra metodologia que o entrevistado julga ser
mais benfica. As respostas dos entrevistados podem ser observadas na tabela 13 abaixo:

Tabela 13: Opinio sobre a substituio da metodologia

Opinio do Entrevistado
Quantidade de Respondentes % da amostra
Trocaria de Metodologia
23
27,06
No trocaria de Metodologia
30
35,29
Indiferente
32
37,65
Total: 85
Total: 100
Fonte: dados da pesquisa.

O tpico de anlise da percepo dos gestores explicar em detalhes possveis


razes de satisfao e insatisfao das equipes em relao ao Lean. Nota-se tambm, uma
relao entre o tempo de experincia com o Lean e a percepo sobre o mesmo. Muitas vezes
o profissional est em processo de adaptao e ainda no teve tempo suficiente para se
adequar metodologia e filosofia de trabalho da organizao.

4.2.2 Anlise de varincia entre os grupos estudados

A principal aplicao da ANOVA (anlise de varincia) a comparao de


mdias oriundas de grupos diferentes, tambm chamados tratamentos. A percepo dos dois
grupos estudados, Liderana (L) e Time (T), foi analisada por intermdio da ANOVA em
cada uma das 23 questes do instrumento de pesquisa. Para fins deste estudo, a anlise de
varincia tem utilidade para rejeio de uma das duas hipteses possveis:
a) hiptese nula H0, na qual considera-se que no existe diferena entre grupos, ou
seja, no h variao entre as mdias, tratando-se do acaso a ocorrncia do
resultado no fenmeno observado, com uma margem de erro de 5%.
b) hiptese no nula H1, na qual considera-se que existe diferena entre grupos, ou
seja, existe diferena entre as mdias, com uma margem de erro de 5%.

120

Neste caso, a hiptese H0 considera que se no h diferena entre as mdias, a


diferena de percepo entre os grupos (Liderana e Time) tende para um no consenso a
respeito do que foi perguntado, impossibilitando afirmar qual nvel de percepo o
predominante em relao questo.
Ao contrrio disso, a hiptese H1 considera que se existe diferena entre as
mdias, a diferena de percepo entre os grupos (Liderana e Time) tende para um consenso
a respeito do que foi perguntado, possibilitando afirmar que existe um nvel de percepo
predominante em relao questo, contribuindo a partir da amostra para demonstrar uma
opinio formada pela maioria geral dos grupos em relao quela questo.
A tabela 14 apresenta o coeficiente de significncia, valor-P, para cada questo do
questionrio. Se o valor-P < , rejeita-se a hiptese de nulidade H0. Caso contrrio, no se
rejeita a hiptese de nulidade H0, ou seja, no h evidncias de diferenas significativas entre
os tratamentos, ao nvel de significncia escolhido (0,05). As questes q1, q7, q9, q10, q11
e q13, obtiveram o valor-P menor que 0,05, que a medida de erro da probabilidade para o
clculo do teste, rejeitando a hiptese nula H0. Ou seja, para estas questes possvel afirmar
que existe uma variao entre as frequncias de respostas e, portanto, h maior probabilidade
de predominncia de uma percepo definida para o construto proposto.

Tabela 14: Anlise de varincia entre os grupos Liderana e Time


Construto
Questo
valor-P
q1
q2
q3
q4
q5
2P (Processos)
q6
q7
q8
q9
q10
q11
q12
q13
q14
3P (Parceiros)
q15
q16
q17
q18
4P (Problemas)
q19
q20
q21
q22
q23
Fonte: dados da pesquisa.

1P (Philosophy)

0,040
0,052
0,396
0,358
0,357
0,976
0,003
0,510
0,048
0,044
0,005
0,121
0,017
0,106
0,147
0,584
0,951
0,852
0,161
0,573
0,055
0,212
0,189

121

Com a realizao da anlise de varincia, foi possvel constatar a rejeio da


hiptese nula em 6 entre 23 questes. Ou seja, para estas questes possvel afirmar que
existe uma variao entre as frequncias de respostas e, portanto, h maior probabilidade de
predominncia de uma percepo definida para o construto proposto, considerando ambos os
grupos (Liderana e Time). Ao analisar cada construto em relao H0, pode-se afirmar que:
a) para o construto Philosophy, rejeio de H0 em 1 de 4 questes.
b) para o construto Processos, rejeio de H0 em 5 de 9 questes.
c) para os construtos Parceiros e Problemas, nenhuma rejeio de H0.

4.3. Apresentao dos resultados

Esta seo dedica-se apresentao dos resultados obtidos atravs da anlise dos
dados coletados pelo instrumento de pesquisa.
Os 4Ps da gesto Toyota sero analisados, separadamente, considerando as
questes que foram direcionadas especificamente para cada grupo, Time (T) ou Liderana
(L), e as questes que foram direcionadas para ambos os grupos.
Para analisar a percepo de cada grupo Time (T) ou Liderana (L) em relao
um construto, foi utilizado o mtodo de ANOVA de fator nico, agrupando as questes por
construto (Ps da Toyota).
Para fins desta anlise, a ANOVA ter utilidade para rejeio de uma das duas
hipteses possveis:
a) hiptese nula H0, na qual considera-se que no h variao entre as mdias, com
uma margem de erro de 5%.
b) hiptese no nula H1, na qual considera-se que existe diferena entre as mdias,
com uma margem de erro de 5%.

Neste caso, a hiptese H0 considera que se no h diferena entre as mdias, a


diferena de percepo entre os colaboradores do grupo (Liderana ou Time) tende para um
no consenso a respeito do que foi perguntado, impossibilitando afirmar qual nvel de
percepo o predominante em relao ao construto estudado.

122

Ao contrrio disso, a hiptese H1 considera que se existe diferena entre as


mdias, a diferena de percepo entre os colaboradores do grupo (Liderana ou Time) tende
para um consenso a respeito do que foi perguntado, possibilitando afirmar que existe um nvel
de percepo predominante em relao ao construto, contribuindo a partir da amostra para
demonstrar uma opinio formada pela maioria geral do grupo em relao quele construto.
Por ltimo, sero descritos os resultados obtidos pelas entrevistas individuais com
os gestores. As principais informaes obtidas atravs dos udios gravados sero descritas,
detalhadas e comentadas, tendo em vista a correlao com os objetivos da pesquisa.

4.3.1 Anlise do 1P da Toyota (Philosophy)

Todas as questes deste primeiro construto, q1 q4, tiveram como pblico-alvo o


grupo da Liderana (L). Dessa forma, as mdias de respostas dos lderes sero consideradas
como prioritrias em relao as mdias do Time (T). Ambas as mdias sero descritas, porm
as concluses sero feitas considerando principalmente as respostas do grupo L.
A tabela 15 demonstra os resultados obtidos da ANOVA para o tratamento
Philosophy, separados por grupo, Liderana (L) e Time (T), respectivamente:

Tratamento
1P (Philosophy)
[Liderana]
1P (Philosophy)
[Time]

Tabela 15: ANOVA para o tratamento "Philosophy"


Fonte da Variao
SS
df
MS
F
valor-P
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total

4,923
3
1,641
3,368
23,384
48
0,487
28,307
51
52,402
3
17,467 14,382
344,916 284 1,214
397,319 287
Fonte: dados da pesquisa.

F-crit

Mdia Geral

0,025

2,798

4,384

0,009

2,636

3,951

O valor-P menor que 0,05, e o valor de F > F-crit, em ambos os grupos, mostram
que h uma diferena significativa entre as mdias das respostas para as perguntas realizadas,
rejeitando a hiptese nula H0. Ou seja, a diferena de percepo entre os colaboradores de
cada grupo tende para um consenso a respeito do que foi perguntado, possibilitando afirmar
que existe um nvel de percepo predominante em relao ao construto, contribuindo a partir
da amostra para demonstrar uma opinio formada pela maioria geral do grupo em relao s
questes do construto Philosophy. Os valores mostram que os colaboradores concordam

123

parcialmente que as decises so tomadas com foco em resultados de longo prazo, que geram
valor para o cliente e os funcionrios. Tambm mostram elevados nveis de satisfao com a
filosofia, a cultura e o pensamento Lean, em relao produtividade, sendo que os maiores
nveis foram encontrados no grupo L. As maiores mdias, em ambos os grupos, foram
encontradas nas questes q3 (4,38 T e 4,69 L) e q4 (4,36 T e 4,69 L).
Dentro da organizao, existe uma reunio mensal denominada MIM, do ingls,
Monthly Information Meeting, que significa Reunio de Informao Mensal, onde os
lderes incentivam e disseminam a cultura e a filosofia do Lean, alm de exporem os
resultados obtidos pelas equipes, os indicadores de desempenho calculados com base nos
Kanbans, e o programa de melhoria contnua (Kaizen).

4.3.2 Anlise do 2P da Toyota (Processos)

As questes q5, q6, q8 e q9 tiveram como pblico-alvo ambos os grupos,


Liderana e Time. J as questes q7, q10 e q12 tiveram como pblico-alvo o grupo do Time.
As questes q11 e q13 foram destinadas ao grupo da Liderana. A tabela 16 demonstra os
resultados obtidos da ANOVA para o tratamento Processos, separados por grupo, Liderana
(L) e Time (T), respectivamente:

Tratamento
2P (Processos)
[Liderana]
2P (Processos)
[Time]

Tabela 16: ANOVA para o tratamento "Processos"


Fonte da Variao
SS
df
MS
F
valor-P
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total

10,615
8
1,326 2,260
63,384 108 0,586
74
116
24,666
8
3,083 2,375
829,333 639 1,297
854
647
Fonte: dados da pesquisa.

F-crit

Mdia Geral

0,028

2,025

0,015

1,952

3,444

O valor-P menor que 0,05, e o valor de F > F-crit, em ambos os grupos, mostram
que h uma diferena significativa entre as mdias das respostas para as perguntas realizadas,
rejeitando a hiptese nula H0. Ou seja, a diferena de percepo entre os colaboradores de
cada grupo tende para um consenso a respeito do que foi perguntado, possibilitando afirmar
que existe um nvel de percepo predominante em relao ao construto, contribuindo a partir

124

da amostra para demonstrar uma opinio formada pela maioria geral do grupo em relao s
questes do construto Processos.
Os valores mostram que os lderes concordam parcialmente que os processos so
planejados de forma a reduzir ao mximo os desperdcios (Mdia 4,00), concordam que
problemas de qualidade so resolvidos no momento em que aparecem, procurando descobrir
as causas fundamentais e concordam que a cultura da empresa disseminada e incentivada
periodicamente (Reunio de MIM). J os colaboradores do Time, opinaram entre no
concordo e nem discordo e concordo parcialmente para estas questes. A questo q6
apresentou a menor mdia, 3,30, no grupo dos lderes e mdia de 3,31 no grupo do time,
demonstrando neutralidade dos grupos sobre a sobrecarga ou ociosidade de trabalho em
determinados perodos da jornada. Mas, observando-se a Moda (2 Liderana e 4 Time),
possvel afirmar que existe uma falha na viso de alguns lderes sobre a carga de trabalho que
imposta sobre as equipes, pois, de fato, algumas pessoas do Time esto trabalhando
sobrecarregadas ou ociosas em determinados perodos da jornada de trabalho.
Em relao s questes direcionadas especificamente para cada grupo, os lderes
concordam parcialmente que os processos esto padronizados e os padres so melhorados
continuamente (Kaizen) e usados para capacitao dos funcionrios. Concordam tambm que
a empresa d prioridade para o uso de tecnologias confiveis e que foram completamente
testadas. Estas questes obtiveram as maiores mdias do grupo, 4,23.
Os colaboradores do Time, no entraram em um consenso sobre os fatos de: terem
autonomia para interromper ou desacelerar o processo quando percebem um problema que
afeta a qualidade do produto; participarem da melhoria e incorporao de melhores prticas
aos padres existentes; e executarem suas tarefas conforme padres existentes. As opinies
oscilaram entre no concordo nem discordo e concordo parcialmente.
Para facilitar o acompanhamento dos processos, diversos Kanbans de
desenvolvimento ficam espalhados pela organizao, de forma que todas as equipes tenham
visibilidade das atividades planejadas de cada projeto. Cada Kanban possui um ou mais
grficos de progresso das atividades. Estes grficos ficam reunidos em uma sala dentro da
organizao denominada sala Obeya (palavra em japons que significa sala grande), com
o objetivo de tornar visvel o trabalho em conjunto de todas as equipes em um ambiente de
projeto. O Obeya a chave para tornar toda essa visualizao efetiva. Ele traz todos os
elementos supracitados para definir os objetivos, escolher algumas mtricas vitais, planejar e
revisar frequentemente o progresso e os atrasos da equipe de trabalho concorrente, decidir

125

quais questes necessitam escalar para o prximo nvel e capturar a aprendizagem para o
prximo projeto.
Jones (2011) acredita que o mais importante que isso cria um contexto, no qual
as decises so baseadas em fatos e registradas na parede, evitando decises improvisadas e
prevaricaes. Tambm assegura que as restries de recursos e as situaes de perde-ganha
que podem surgir entre os departamentos sejam enfrentadas e resolvidas para no retardar o
projeto. Revisando o progresso e atrasos em uma base diria ou semanal em vez de esperar
por reunies de reviso menos frequentes leva a soluo mais rpida de problemas. J que
essas reunies apenas precisam ser dirigidas aos desvios do plano e como agir diante deles,
fazendo com que os gestores possam aproveitar mais o seu tempo de gesto. Em resumo, o
Obeya traz todos os elementos da gesto Lean juntos.
O autor tambm alerta para que os gestores no se prendam a uma gesto
extremamente visual, pois isto certamente ir lev-los a uma calamidade. Eu j vi paredes
inteiras com informaes desatualizadas que no eram usadas ativamente em decises do dia
a dia. Aprender a como focar a ateno apenas na informao certa para tomar a deciso certa
o meio para desbloquear o poder real da visualizao e do trabalho em equipe no Obeya.
(Jones, 2011, p. 2).

4.3.3 Anlise do 3P da Toyota (Parceiros)

A questo q14 teve como pblico-alvo o grupo da Liderana. J as questes q15,


q16 e q17 tiveram como pblico-alvo ambos os grupos. A tabela 17 demonstra os resultados
obtidos da ANOVA para o tratamento Parceiros, separados por grupo, Liderana (L) e Time
(T), respectivamente:

Tratamento
3P (Parceiros)
[Liderana]
3P (Parceiros)
[Time]

Tabela 17: ANOVA para o tratamento "Parceiros"


Fonte da Variao
SS
df
MS
F
valor-P
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total

4,673
3
1,557 4,153
18
48 0,375
22,673
51
27,093
3
9,031 8,412
304,902 284 1,073
331,996 287
Fonte: dados da pesquisa.

F-crit

Mdia Geral

0,010

2,798

4,211

0,002

2,636

3,940

126

O valor-P menor que 0,05, e o valor de F > F-crit, em ambos os grupos, mostram
que h uma diferena significativa entre as mdias das respostas para as perguntas realizadas,
rejeitando a hiptese nula H0. Ou seja, a diferena de percepo entre os colaboradores de
cada grupo tende para um consenso a respeito do que foi perguntado, possibilitando afirmar
que existe um nvel de percepo predominante em relao ao construto, contribuindo a partir
da amostra para demonstrar uma opinio formada pela maioria geral do grupo em relao s
questes do construto Parceiros.
Os resultados apontam um consenso de opinio entre os lderes, onde estes
concordam parcialmente que o lder compreende detalhadamente o processo da sua rea e o
transmissor da filosofia da empresa. Mostram tambm que os lderes compreendem e
compartilham os valores e crenas da empresa, e consideram que o trabalho em equipe uma
caracterstica forte nas suas reas, tendo esta questo (q16) a maior mdia de respostas: 4,61
para o grupo da Liderana e 4,45 para o grupo do Time. Os lderes tambm concordam em
terem recebido capacitao suficiente para entender os objetivos especficos de suas equipes e
colaborarem com as mesmas. O grupo do Time, por sua vez, tende a concordar com as
questes levantadas neste construto, tendo a menor mdia encontrada na questo 14 (3,68)
que foi direcionada especificamente ao grupo dos lderes.
O consenso a respeito da capacitao foi encontrado em ambos os grupos e pode
ser explicado pelos treinamentos que ocorrem na empresa, como parte do programa de
melhoria contnua (Kaizen) da organizao. Estes treinamentos geralmente acontecem no
perodo noturno aps a jornada de trabalho, entre 18h00min e 22h00min, e so realizados
pelos prprios funcionrios da empresa que possuam skills (habilidades) bem desenvolvidas a
ponto de estarem preparados para ensinar outras pessoas. Os skills so parte integrante do
currculo do profissional na organizao, so preenchidos pelo prprio colaborador e
mensurados atravs de uma escala de 0 a 4 onde:

0 Nenhum conhecimento da Skill.

1 Apenas conhece e/ou sabe para que serve a Skill.

2 Tem condies de atuar na Skill, mas necessita de apoio.

3 Tem autonomia para concluir qualquer atividade com a Skill.

4 Tem autonomia e condies de treinar outras pessoas na Skill.

Tanto o time quanto os lderes, podem identificar a necessidade de um


treinamento durante determinado projeto. Feito isto, basta alinhar com os gestores para que

127

estes faam a reserva de uma sala dentro da organizao ou fora dela, como acontece nos
casos onde todas as salas da empresa esto em uso constante naquele perodo ou imprprias
para uso.
Nesse sentido, entre os diversos cursos oferecidos, a organizao oferece um
curso denominado Lean Foundations que capacita o time e os gestores para a
transformao Lean. O objetivo principal deste curso oferecer aos colaboradores uma viso
sistmica de como funciona a metodologia e como ela foi adaptada para a realidade da
empresa. Todo o material do curso fica disponvel para que toda a organizao possa acesslo a qualquer hora, em qualquer lugar. Com isso, os processos e os objetivos das equipes
ficam mais claros, evitando dvidas frequentes do tipo, Para que serve este indicador? ,
Como se preenche este quadro (Kanban)? , e O que significa este grfico? .
A organizao tambm oferece reembolso de certificao para incentivar os
profissionais a se atualizarem. Com prvio alinhamento, o profissional pode adquirir uma
certificao de determinada Skill e solicitar a empresa 100% do valor gasto por ele com o
curso e a prova. As grandes empresas de TI costumam oferecer, em mdia, 50% de
reembolso.

4.3.4 Anlise do 4P da Toyota (Problemas)

A questo q18 teve como pblico-alvo o grupo da Liderana. J as questes q19,


q20 e q21 tiveram como pblico-alvo ambos os grupos, Liderana e Time. Por fim, as
questes q22 e q23 foram destinadas ao grupo do Time. A tabela 18 demonstra os resultados
obtidos da ANOVA para o tratamento Problemas, separados por grupo, Liderana (L) e
Time (T), respectivamente:

Tratamento
4P (Problemas)
[Liderana]
4P (Problemas)
[Time]

Tabela 18: ANOVA para o tratamento "Problemas"


Fonte da Variao
SS
df
MS
F
valor-P
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total
Entre grupos
Dentro dos grupos
Total

5,961
5
1,192
2
42,923
72 0,596
48,884
77
23,631
5
4,726 4,630
434,847 426 1,020
458,479 431
Fonte: dados da pesquisa.

F-crit

Mdia Geral

0,088

2,341

3,961

0,003

2,235

3,631

128

O valor-P maior que 0,05, e o valor de F < F-crit, no grupo da Liderana,


mostram que no h uma diferena significativa entre as mdias das respostas para as
perguntas realizadas, no rejeitando a hiptese nula H0. Ou seja, a diferena de percepo
entre os colaboradores do grupo tende para um no consenso a respeito do que foi perguntado,
impossibilitando afirmar que existe um nvel de percepo predominante em relao ao
construto, inviabilizando demonstrar uma opinio formada pela maioria geral do grupo dos
lderes em relao s questes do construto Problemas.
O valor-P menor que 0,05, e o valor de F > F-crit, no grupo do Time, mostram
que h uma diferena significativa entre as mdias das respostas para as perguntas realizadas,
rejeitando a hiptese nula H0. Ou seja, a diferena de percepo entre os colaboradores do
grupo tende para um consenso a respeito do que foi perguntado, possibilitando afirmar que
existe um nvel de percepo predominante em relao ao construto, contribuindo a partir da
amostra para demonstrar uma opinio formada pela maioria geral do grupo do Time em
relao s questes do construto Problemas.
Os valores demonstram que o time costuma contribuir com sugestes de
melhorias no processo, tendo esta questo (q22) a maior mdia dos grupos, 4,00 para o grupo
Time e 4,30 para o grupo da Liderana. Tambm mostram que os integrantes do time
consideram que seus superiores valorizam sugestes e incentivam o time a contribuir com a
melhoria contnua do processo (q23). Para as questes q19, q20 e q21, o Time demonstrou
neutralidade. A questo q18 foi direcionada especificamente ao grupo dos lderes e obteve
mdia de respostas de 3,69 para este grupo, evidenciando opinies divididas entre no
concordo nem discordo e concordo parcialmente. O mesmo ocorreu com as questes q19,
q20 e q21 para o grupo dos lderes.
As sugestes de melhoria podem ser discutidas na sala Obeya, citada
anteriormente, onde a equipe pode se reunir periodicamente e discutir possveis pontos a
serem melhorados no processo. Atualmente, a empresa est procura de novos profissionais
para atuar especificamente com melhoria na gesto Lean. Foram ofertadas duas vagas de
Analista de Processos. Este profissional ser responsvel por:

Manter a filosofia Lean na operao, acompanhando e analisando indicadores,


bem como a aplicao dos conceitos, visando o atendimento de excelncia das
necessidades de melhorias nos processos produtivos e administrativos;

Apresentar melhorias em todas as reas de negcio da unidade, de forma a reduzir


os desperdcios, aumentar a produtividade, reduzir custos, e resolver os problemas
em sua causa raiz; acompanhar o cumprimento e aplicao dos conceitos da

129

filosofia Lean na prtica, efetuando auditorias e follow-ups, visando o


atendimento dos SLAs contratuais e disseminao das ferramentas relacionadas;

Garantir a continuidade e a evoluo da maturidade da filosofia Lean, realizando


treinamentos, acompanhando periodicamente os indicadores, realizando feedback
aos gestores pela aplicao dos conceitos, bem como propondo aes corretivas e
de melhoria.

A organizao est em busca de profissionais com formao nas reas de


Engenharia de Produo, Cincia da Computao, Sistemas de Informao, ou outro curso
similar na rea da Tecnologia da Informao. Como a maior parte das adaptaes feitas no
processo so ditadas pela matriz francesa, pr-requisito obrigatrio possuir algum
certificado de ingls, nvel intermedirio para leitura, escrita e conversao.
Os gestores visam implantar o Lean em todas as filiais brasileiras at o fim deste
ano, justificando assim a necessidade de aumentar a equipe responsvel pela metodologia que
est localizada em BH. Os analistas de processos visitaro as filiais espalhadas pelo pas,
fazendo auditoria dos processos, observando as operaes, sugerindo melhorias e oferecendo
treinamentos.

4.3.5 Anlise da percepo dos gestores

A coleta das opinies dos gestores sobre a metodologia do Lean de vital


importncia para atender ao terceiro e ao quarto objetivo especfico da pesquisa. O intuito foi
identificar, atravs das questes do Guia de entrevistas, os fatores que motivam gestores a
abandonarem modelos de gesto tradicionais e migrarem para a filosofia do Lean; e definir os
elementos que motivam a organizao a optar por modelos de gesto de projetos de
tecnologia da informao baseados no manifesto gil.
Esta anlise justifica-se pela relevncia da atuao dos gestores na manuteno e
melhoria contnua dos processos do Lean na organizao.
Quatro lderes foram convidados para a entrevista oral e foram tratados nesta
pesquisa como: Entrevistados 1, 2, 3 e 4 com o objetivo de manter o anonimato dos

130

participantes. As entrevistas esto expostas na ntegra e, ao final de cada uma, foram feitas
consideraes sobre as respostas obtidas.
Por fim, uma anlise comparativa foi feita entre as opinies dos gestores para
identificar possveis pontos de consenso ou discordncia. O resultado das entrevistas foi
retornado aos gestores, que podero utilizar as informaes coletadas para aprimorar o
modelo Lean adotado. fundamental observar possveis pontos de melhoria uma vez que o
modelo ser replicado para todas as filias brasileiras.
O quadro 12 abaixo se refere aos dados coletados com o questionrio precedente
do Entrevistado 1:
Quadro 12: Questionrio precedente - Entrevistado 1
Sexo: Masculino
Idade: 29 anos
Nvel de Escolaridade: Superior Incompleto
Ocupao: Lder de Equipe
Tempo de experincia na rea de TI: 7 anos
Tempo de experincia com metodologias geis: 3 anos
Tempo de experincia com o Lean: 3 anos
Grau de satisfao com a metodologia
Satisfeito
e a cultura do Lean na sua equipe/empresa:
Caso fosse possvel trocar, escolheria
No
outra metodologia gil para trabalhar?
Voc acredita que a metodologia do Lean tenha
Sim
efeito positivo na produtividade da sua equipe?
Fonte: dados da pesquisa.

A primeira entrevista teve durao de cerca de 35 minutos. O Entrevistado 1


respondeu s perguntas do guia de entrevistas e fez diversos comentrios interessantes sobre
as questes levantadas, conforme exposto abaixo:

1) Quais caractersticas do Lean tm mais influncia na sua atuao dentro da


empresa?
Acredito que a principal caracterstica do Lean, seja o apoio gesto no que diz
respeito ao andamento das atividades. Atravs da metodologia, possvel ter um melhor
acompanhamento, monitoramento e controle das atividades da equipe. Dessa forma, os
gestores podem seguir o cronograma de forma mais assertiva. Antes do Lean, tnhamos uma
viso mais superficial do projeto, agora podemos ser mais precisos, evitando surpresas,
desperdcios de recursos e diminuindo os riscos ao tomar uma deciso. (Entrevistado 1).

131

2) De que forma a metodologia do Lean apoia as suas decises no decorrer das suas
atividades dirias?
O Lean oferece aos gestores, um acompanhamento dirio das atividades. Dessa
forma, torna-se possvel prever problemas e formular planos de ao com antecedncia,
evitando que o problema venha a estourar em um momento que j no mais possvel
contorn-lo. (Entrevistado 1).

3) Quais ferramentas de gesto, do Lean, voc utiliza?


A principal ferramenta que eu utilizo o Kanban de desenvolvimento. Tambm
utilizo a ferramenta que foi desenvolvida na prpria empresa e customizada para os projetos
internos da organizao. Essas adaptaes que fizemos na metodologia, ao incluir novas
ferramentas, so comuns em ambientes geis. Porm acredito que poderamos utilizar mais
ferramentas do Lean de forma a automatizar algumas coisas, que hoje, fazemos
manualmente. (Entrevistado 1).

4) Quais indicadores do Lean voc julga mais importantes para medir e avaliar o
desempenho das equipes e a produtividade das mesmas?
Creio que a forma como os indicadores so utilizados na nossa empresa ainda
no est madura. O Lean oferece mais possibilidades de controle do projeto em comparao
ao que estamos fazendo hoje. Poderamos, por exemplo, atualizar a cada dia o "Estimate to
complete" (ETC), conforme as atividades j realizadas naquele dia e o backlog que foi
planejado. Poderamos tambm, fazer um acompanhamento de quantas atividades surgiram
no dia e quantas foram concludas. Hoje, apenas inserimos o "post it" no quadro, indicando
ou no algum bloqueio sobre a atividade, algumas informaes importantes acabam sendo
perdidas neste processo. Essas informaes poderiam ser exibidas na reunio mensal, onde
toda a organizao participa. Hoje, so exibidas apenas as informaes relacionadas ao
planejamento e s vendas. Os indicadores das equipes acabam ficando perdidos, servindo
apenas como guia para as prprias equipes. O gestor fica dependente dos lderes de cada
equipe para saber sobre o andamento das atividades, quando poderia estar fazendo isso
atravs desses indicadores. Isto torna a tarefa de medir o desempenho das equipes, muito
mais complexa do que poderia ser. No momento, temos uma noo melhor da produtividade

132

das equipes que trabalham com sustentao e chamados, de sistemas j desenvolvidos, do


que das equipes que trabalham com projetos de sistemas novos, justamente devido ao modo
como usamos os indicadores. Mas este um problema da forma como os indicadores so
utilizados aqui na empresa, que na minha opinio, ainda no est madura em relao ao que
o Lean tem a oferecer. Acredito que para solucionar isto, devemos adequar o processo de
fbrica, uma vez que temos equipes distintas que trabalham com chamados de sistemas
legados, demandas de sistemas existentes e projetos de novos sistemas, para aps isso,
comearmos a medir mais. Isso ajudaria tambm, a dar um feedback sobre a produtividade
das equipes para os integrantes da mesma. Hoje isso no feito. Outro problema que
enfrentamos, consiste no fato dos profissionais especialistas serem alocados em outras
equipes que precisam, momentaneamente, de uma mo de obra emergencial. Isto acaba
ficando fora dos indicadores, alm de no mudarmos o planejamento inicial, que contava
com um nmero x de profissionais para estimar as horas de trabalho. O tempo que este
profissional atua em outra equipe, uma informao que se perde e fica de fora dos grficos.
Esses profissionais, hoje, fazem parte de uma equipe que chamamos de "flex", atuando em
diversos projetos diferentes. Esses profissionais acabam se sentindo desmotivados a
participar dar reunies, uma vez que se torna quase impossvel ter uma ideia de sua
produtividade. So tantas atividades "picadas" realizadas por este profissional, que se torna
complexo medir a sua atuao e dar um feedback a ele. (Entrevistado 1).

5) Com que frequncia voc se rene com sua equipe?


Todos os dias. Uma vez por dia com a equipe (Daily meeting), uma reunio
semanal apenas com os lderes, uma reunio semanal apenas com os coordenadores e uma
reunio mensal com toda a empresa. O problema dessas reunies aqui na empresa, consiste
no fato de que apesar de identificarmos os problemas, sempre temos que escal-los e nem
sempre temos uma resposta. As reunies com os lderes so interessantes para vermos como
as outras equipes esto trabalhando, porm, o objetivo inicial da reunio que era solucionar
os problemas, acaba no sendo realizado. Sinto que poderamos ter mais autonomia para
solucionar as questes. Esta hierarquia engessa as solues. Isto uma herana que temos
do modelo tradicional que era adotado anteriormente. (Entrevistado 1).

133

6) Fazendo um comparativo entre os modelos de gesto de projetos tradicionais e os


modelos geis, na prtica, quais as principais diferenas podem ser notadas entre
os dois modelos?
J trabalhei com modelos tradicionais. Inclusive antes de trabalharmos com o
Lean, trabalhvamos desta forma. A metodologia do Lean deu uma dinmica melhor aos
projetos, porm temos muitos clientes do setor pblico, secretarias do governo que trabalham
de forma extremamente tradicional. Para que possamos trabalhar de forma gil, os clientes
tambm precisam estar em sintonia com o nosso processo e isto muitas vezes no acontece.
Por esse motivo, o desenho do nosso processo no est to gil quanto poderia estar.
(Entrevistado 1).

7) Caso tenha trabalhado com mais de um tipo de metodologia gil, quais diferenas
voc pde notar em comparao ao Lean?
Atualmente trabalho alocado no cliente, utilizando a metodologia do SCRUM.
No Lean, temos mais indicadores e ferramentas para trabalhar. J no SCRUM o processo
um pouco mais simples o que acaba fazendo com que a equipe seja mais gil e o processo
flua melhor. No que o Lean seja burocrtico, mas com o SCRUM h uma melhor
visualizao da ROI (Retorno sobre investimento). Os resultados so mais visveis e
palpveis. Talvez isso ocorra devido ao fato do cliente ser do setor privado e estar habituado
a trabalhar de forma gil. Aqui (no cliente) as iteraes acontecem em um tempo de duas
semanas. Na filial, vamos o retorno e o valor agregado pelo Lean, mais a longo prazo.
(Entrevistado 1).

8) Na sua opinio, a implantao da filosofia e cultura do Lean, bem como os


preceitos do manifesto gil, acontece de forma mais fcil e menos resistente em
empresas do setor privado? Por qu?
Sim. O setor privado tem menor resistncia s mudanas, justamente por no ter
tantos processos burocrticos. O setor privado mais aberto, pois demanda mais agilidade
na entrega e tem maior necessidade de lucro. A empresa pblica possui muitas camadas e
nveis hierrquicos que acabam tornando o processo oneroso. O governo no trabalha com a
ideia de "urgncia". Quem do setor privado, tm que lidar com prazos apertados,

134

competitividade, demanda por qualidade, ambientes de extrema presso, e, quase sempre,


entregas urgentes. (Entrevistado 1).

9) Os gerentes de projetos mais conservadores, geralmente so mais resistentes s


metodologias geis e tentam seguir risca o indicado no PMBOK. Voc julgaria
ser possvel alinhar os preceitos de cada modelo a fim de ter o melhor dos dois
mundos? Por qu?
Acredito que sim. Mas difcil. Primeiro, a cultura que bem diferente.
Segundo, a filosofia. Mudar a cabea das pessoas uma tarefa nada fcil. Terceiro, o
investimento. Fazer uma reviso dos processos de negcio, muitas vezes implica em contratar
consultorias. O que acaba exigindo recursos em um primeiro momento. Acredito que seja
possvel trabalhar de uma forma "mista". Mas bem mais fcil quando a empresa j "nasce"
gil, sem passar por um processo de migrao de metodologias ou de adaptao das mesmas.
Hoje temos um processo de especificao gil e desenvolvimento gil. Porm antes, as
documentaes eram feitas dentro de um molde mais tradicional, e apenas as entregas eram
feitas de forma gil. Fomos adaptando com o tempo. Visando sempre o valor entregue ao
cliente. No mundo dinmico de hoje, principalmente em empresas de multiprojetos, no
podemos ser to rigorosos e trabalharmos focados em apenas uma metodologia, estamos
sempre abertos a mudanas e adaptaes. Quem no se adapta, no sobrevivi no mercado de
hoje. (Entrevistado 1).

10) As metodologias geis possuem carter flexvel e adaptativo. Dessa forma, dentro
da realidade da sua empresa, ocorreram mudanas na metodologia do Lean para
atender necessidades especficas da prpria empresa? Quais?
Sim. Porm foram poucas mudanas. A maioria relacionada a ferramentas, no
ao processo em si. Ns recebemos o modelo do Lean de acordo com o que foi customizado na
Frana, ou seja, de acordo com as necessidades da matriz. O modelo no foi adaptado
visando o cenrio brasileiro e os clientes que temos aqui. Isso acabou nos prejudicando um
pouco, porque o mercado brasileiro diferente, a cultura diferente, tudo diferente.
Particularmente, eu gostaria que mais adaptaes ocorressem. (Entrevistado 1).

135

Nesta primeira entrevista foi possvel perceber a importncia da relao do time


com o gestor. A comunicao constante entre as equipes permite perceber os problemas assim
que eles aparecem, evitando o agravamento dos mesmos durante o projeto.
Nota-se tambm, um atraso da administrao pblica em relao ao conhecimento
e ao uso de metodologias geis. Segundo Bresser-Pereira e Grau (1999), a gesto pblica
ainda se norteia pela administrao burocrtica, cujo modelo foi implantado nos principais
pases europeus, no final do sculo XIX, nos Estados Unidos, no incio do sculo XX e no
Brasil, em 1936.
Nesse sentido, uma das caractersticas principais de qualquer metodologia gil a
retirada do excesso de burocracia nos processos. Isto , direcionar o foco para a entrega do
produto ou do servio. Outra caracterstica importante que h pouca ou nenhuma
preocupao em relao hierarquia entre os envolvido com o projeto. J a administrao
pblica, caracteriza-se pela subordinao e hierarquia (CASELLA, 2008).
Contudo, nota-se um possvel alinhamento entre os modelos tradicionais e os ditos
geis. Na viso do Entrevistado 1, esta adaptao crucial para a sobrevivncia das empresas
no mercado competitivo de hoje. Osrio (2005), diz que a gesto pblica tem assumido um
gerenciamento mais eficaz das obras pblicas graas utilizao de prticas inovadoras de
gesto de projetos. No mbito da administrao estadual, essa inovao se torna um desafio
pertinente a fatores decisivos como eleies, sucesso de governos, mudana da equipe de
gestores para governos locais aliados e oferta de cargos mais bem remunerados em outros
rgos, j que a rotatividade de pessoas inerente aos governos e ao prprio processo
eleitoral (ZOGHBI e MARTINS, 2009).
Nos ltimos anos, esforos foram direcionados no sentido de estabelecer
alternativas de gesto efetivamente voltadas para o setor pblico, embora a maioria das
ferramentas disponveis seja concebida sob a viso dos objetivos do setor privado,
basicamente distintos dos objetivos do Estado (PAES DE PAULA, 2005).
Outro tipo de adaptao interessante diz respeito ao alinhamento entre as prprias
metodologias geis, como o caso de algumas organizaes que optam por mesclar mais de
um mtodo gil. Na reviso da literatura foi encontrado um caso de sucesso no uso do Lean
junto ao Scrum (ou vice-versa). Este estudo de caso pode ser encontrado na publicao de
Fadel e Silveira (2010). Esta uma manobra moderna que exige habilidade dos gestores que
desejam seguir por este caminho. Apesar de serem simples e adaptativas, as metodologias
geis costumam exigir um conhecimento ainda mais apurado dos lderes. Estes precisam
conhecer tanto os modelos tradicionais quanto os modelos geis, para s ento adapt-los.

136

O quadro 13 abaixo se refere aos dados coletados com o questionrio precedente


do Entrevistado 2:

Quadro 13: Questionrio precedente - Entrevistado 2


Sexo: Masculino
Idade: 38 anos
Nvel de Escolaridade: Ps-Graduao Completa
Ocupao: Lder de Equipe
Tempo de experincia na rea de TI: 12 anos
Tempo de experincia com metodologias geis: 3 anos
Tempo de experincia com o Lean: 2 anos
Grau de satisfao com a metodologia
Satisfeito
e a cultura do Lean na sua equipe/empresa:
Caso fosse possvel trocar, escolheria
No
outra metodologia gil para trabalhar?
Voc acredita que a metodologia do Lean tenha
Sim
efeito positivo na produtividade da sua equipe?
Fonte: dados da pesquisa.

A segunda entrevista teve durao de cerca de 30 minutos. O Entrevistado 2


respondeu s perguntas do guia de entrevistas e, como j era esperado, teve uma viso
diferente em relao ao Entrevista 1 em algumas questes levantadas. Abaixo, as respostas
obtidas com a segunda entrevista:

1) Quais caractersticas do Lean tm mais influncia na sua atuao dentro da


empresa?
A caracterstica que tem mais influncia, na minha viso, diz respeito
melhoria contnua entre as equipes. A melhoria contnua, tambm chamada aqui na empresa
de Kaizen, favorece a soluo rpida de problemas, permite baixar os custos e melhorar a
produtividade. (Entrevistado 2).

2) De que forma a metodologia do Lean apoia as suas decises no decorrer das suas
atividades dirias?
A medio diria dos indicadores contribui para que as decises ocorram de
maneira mais gil. Caso acontea de esquecermos alguma medio, podemos consultar os
grficos que ficam disponveis na sala Obeya. Estamos trabalhando para que estes grficos
fiquem expostos atravs de TVs espalhadas pela fbrica. Dessa forma ficar mais fcil e

137

rpido acompanhar o andamento das atividades. Ao final de cada ms, estes indicadores so
sumarizados e apresentados na reunio do MIM. (Entrevistado 2).

3) Quais ferramentas de gesto, do Lean, voc utiliza?


Basicamente, o Kanban de desenvolvimento. Atravs dele podemos acompanhar
o andamento das atividades e o desempenho das equipes. Cada projeto possui o seu Kanban
que preenchido pelos membros da equipe deste projeto. Todos os dias a equipe se rene
durante 15 minutos para preencher o quadro. De tempos em tempos, o coordenador de
metodologia acompanha as reunies para monitorar o correto preenchimento do quadro e
esclarecer possveis dvidas. (Entrevistado 2).

4) Quais indicadores do Lean voc julga mais importantes para medir e avaliar o
desempenho das equipes e a produtividade das mesmas?
O Lead Time Total, que consiste no tempo total gasto desde o recebimento da
demanda at a entrega da mesma. (Entrevistado 2).

5) Com que frequncia voc se rene com sua equipe?


Todos os dias com a equipe do projeto e uma vez por semana com os outros
gestores. A comunicao dentro da equipe facilitada devido disposio das baias dentro
da fbrica. Dessa forma acabamos nos comunicando o tempo inteiro. Graas a essa troca
constante de informaes, dificilmente os integrantes do time tomam alguma deciso
equivocada. (Entrevistado 2).

6) Fazendo um comparativo entre os modelos de gesto de projetos tradicionais e os


modelos geis, na prtica, quais as principais diferenas podem ser notadas entre
os dois modelos?
A principal diferena, na minha viso, diz respeito ao tempo e a utilizao de
recursos. Com o gil conseguimos diminuir os custos e o tempo de entrega, mantendo sempre
a qualidade do produto final. A metodologia do Lean virou o nosso portflio, fazemos mais
propaganda de como trabalhamos do que dos nossos prprios produtos. (Entrevistado 2).

138

7) Caso tenha trabalhado com mais de um tipo de metodologia gil, quais diferenas
voc pde notar em comparao ao Lean?
Trabalhei com outras metodologias geis. Cada uma tem sua particularidade,
seus pontos fortes e fracos. Trabalhei com o Scrum por exemplo. Uma metodologia que se
mostrou muito til na criao de novas funcionalidades para o sistema, porm para a
manuteno de funcionalidades j existentes, alguns problemas surgiram. Neste caso, os
ciclos de trabalho, que no Scrum so chamados de sprints, no deixam espao para a
manuteno. A sustentao do software um trabalho complexo que envolve
imprevisibilidade e depende muito de padronizao, por isso tivemos problemas para estimar
e encaixar a manuteno durante as sprints. J o Lean se mostrou um pouco mais malevel
neste aspecto. No tivemos muitos problemas para ter a sustentao acontecendo em
paralelo ao desenvolvimento de novas funcionalidades. Entrevistado 2.

8) Na sua opinio, a implantao da filosofia e cultura do Lean, bem como os


preceitos do manifesto gil, acontece de forma mais fcil e menos resistente em
empresas do setor privado? Por qu?
Sim. O setor privado conhecido pelo ritmo acelerado e pela inovao. Nesse
contexto os recursos obrigatoriamente precisam ser consumidos de maneira eficaz e
responsvel. Do contrrio voc mandado embora. No vejo muito desta preocupao na
administrao pblica. A ideia de utilizar o Lean surgiu justamente da necessidade de
eliminar ou pelos menos reduzir os desperdcios. Os resultados foram visveis. Houve uma
diminuio significativa do tempo de espera do cliente pelo produto pronto. s vezes chega a
ser espantoso, por exemplo, o cliente solicita uma mudana no sistema e a equipe j faz e j
entrega no mesmo dia. As equipes se sentem motivadas para isso. As pessoas so valorizadas.
No h o comodismo que comumente encontrado no setor pblico. Entrevistado 2.

9) Os gerentes de projetos mais conservadores, geralmente so mais resistentes s


metodologias geis e tentam seguir risca o indicado no PMBOK. Voc julgaria
ser possvel alinhar os preceitos de cada modelo a fim de ter o melhor dos dois
mundos? Por qu?

139

Sim. Porque o PMBOK apenas um referencial que rene as melhores prticas.


O bsico que todo gestor de projetos deve saber. Cabe ao GP escolher o modelo que mais se
enquadra ao seu projeto e sua empresa. Seja de forma mais discreta ou mais evidente, o
modelo tradicional e o gil acabam se encontrando em determinados momentos. As
organizaes j entendem que a adaptao dos modelos e, principalmente, essa balana
entre o tradicional e o gil, so essenciais para atingir a excelncia em projetos. Quando o
assunto recuperar projetos problemticos, o gil torna-se indispensvel. (Entrevistado 2).

10) As metodologias geis possuem carter flexvel e adaptativo. Dessa forma, dentro
da realidade da sua empresa, ocorreram mudanas na metodologia do Lean para
atender necessidades especficas da prpria empresa? Quais?
Sim, principalmente nos indicadores. A empresa atualmente se destaca das
concorrentes na sustentao de seus sistemas. O tempo de resposta ao cliente entre a
identificao de um bug e a correo do mesmo vem sendo cada vez menor. Os indicadores
ajudam muito neste aspecto. Modificar a metodologia tambm faz parte da melhoria contnua
(Kaizen). Identificamos as prioridades da organizao e moldamos o mtodo de gesto de
acordo com elas. (Entrevistado 2).

O Entrevistado 2 identificou a melhoria contnua (Kaizen) como a caracterstica


do Lean que mais influencia em sua atuao. Kaizen significa mudana para melhor, e uma
palavra de origem japonesa que tem o significado de melhoria contnua na vida em geral, seja
ela pessoal, familiar, social, ou no trabalho.
No contexto empresarial, a implementao do Lean comea com o entendimento
do sistema de produo por meio do mapa de fluxo de valor, no qual os desperdcios so
identificados. A partir desse ponto, redesenha-se o sistema de forma a eliminar os
desperdcios. Esse tipo de melhoria denominado melhoria sistmica, ou Kaizen sistmico,
cuja responsabilidade de realizao da mdia gerncia.
O Lean Institute Brasil (2015) define o Kaizen como uma ferramenta que busca a
melhoria, tanto no nvel sistmico como no nvel de processo, e utilizado pela Toyota como
um diferencial na busca pela competitividade. A sua aplicao tem como prioridade a
qualidade, segurana, custos e entrega ao cliente, e realizado pelos operadores com o apoio
da liderana e superviso. Determinar onde e quando aplicar um Kaizen um desafio para as
empresas, pois muitos Kaizen no so sinnimos de melhoria eficiente (no local certo).

140

Priorizar e focar os esforos so fundamentais para o sucesso da aplicao dessa ferramenta.


Outro fator de sucesso a aplicao de um mtodo cientfico para identificao e eliminao
da causa raiz dos problemas. Identificar os problemas e solucion-los de forma definitiva
exige disciplina e mtodo adequado para evitar a recorrncia dos problemas.
O Programa 5S, citado anteriormente nesta pesquisa, funciona como base para
colocar em prtica o Kaizen. Essa prtica visa o bem no somente da empresa como do
homem que trabalha nela, partindo do princpio de que o tempo o melhor indicador de
competitividade, alm de atuar, de reconhecer e eliminar os desperdcios existentes na
empresa seja em processos produtivos, produtos novos, manuteno ou, ainda, processos
administrativos.
Considerado como o pai do Kaizen, o professor japons Masaaki releva a
importncia do gemba (termo japons que significa local real), o local de trabalho onde o
verdadeiro valor criado. Alm disso, ressalta que o envolvimento de todos os colaboradores
da empresa essencial no Kaizen, por se tratar de um mtodo que no se concentra nas elites.
Pelo menos trs quesitos precisam ser atendidos para que o Kaizen acontea: estabilidade
financeira e emocional do empregado; clima organizacional agradvel; e ambiente simples e
funcional. O objetivo disso fazer com que o profissional trabalhe e viva de forma mais
equilibrada e satisfatria possvel.
O Entrevistado 2 tambm ressaltou a importncia dos indicadores, em especial o
Lead Time Total (Tempo total gasto desde o recebimento da demanda at a entrega do
produto). O Lean Institute Brasil (2015) define o lead time como um intervalo de tempo
compreendido entre o incio e o trmino de uma atividade. fcil de ser confundido com
tempo de ciclo, e s vezes, quando a atividade simples, esses tempos se confundem.
Para encurtar o lead time necessrio eliminar os desperdcios do processo
produtivo, estabilizar os processos, nivelar os tempos de ciclos das operaes e introduzir o
trabalho padronizado. Com essas medidas e com nfase no Kaizen para encurtar cada vez
mais o lead time, a organizao traa a rota mais adequada da jornada Lean em busca da
excelncia.
O entrevistado destacou, tambm, a utilizao da sala Obeya citada na entrevista
anterior, e do Kanban que na opinio de ambos os entrevistados, a principal ferramenta de
gesto Lean. Pode-se notar tambm a importncia de conhecer todas as melhores prticas do
PMBOK, uma vez que eventualmente estas prticas podem ser alinhadas e usadas em
conjunto com as prticas geis (e vice-versa).

141

O Entrevistado 3 coordenador na empresa ALPHA e atua junto ao time em dois


projetos importantes da organizao. Este coordenador, em especial, tem tradio dentro da
empresa. H quatro anos trabalhando com o Lean, passou pelo processo de adaptao da
metodologia tradicional que era utilizada para a metodologia do Lean. Entre suas funes, o
entrevistado responsvel por recrutar novos talentos e se atenta principalmente ao interesse
pela metodologia da empresa por parte dos candidatos. O entrevistado alegou ser mais valioso
um profissional que atua de forma gil, ou seja, que compartilha o conhecimento, que se
comunica e proativo em relao a problemas, mas, que ainda precisa trabalhar as
habilidades tcnicas, do que um profissional que no atua de forma gil e possui habilidades
tcnicas avanadas.
O quadro 14 abaixo se refere aos dados coletados com o questionrio precedente
do Entrevistado 3:
Quadro 14: Questionrio precedente - Entrevistado 3
Sexo: Masculino
Idade: 41
Nvel de Escolaridade: Ps-Graduao Incompleta
Ocupao: Coordenador
Tempo de experincia na rea de TI: 16 anos
Tempo de experincia com metodologias geis: 4 anos
Tempo de experincia com o Lean: 4 anos
Grau de satisfao com a metodologia
Satisfeito
e a cultura do Lean na sua equipe/empresa:
Caso fosse possvel trocar, escolheria
No
outra metodologia gil para trabalhar?
Voc acredita que a metodologia do Lean tenha
Sim
efeito positivo na produtividade da sua equipe?
Fonte: dados da pesquisa.

A terceira entrevista teve durao de cerca de 20 minutos. O Entrevistado 3


respondeu s perguntas do guia de entrevistas de maneira objetiva e direta. Abaixo, as
respostas obtidas com a terceira entrevista:

1) Quais caractersticas do Lean tm mais influncia na sua atuao dentro da


empresa?
Gesto a vista, ciclo de comunicao, processo de melhoria continua (A3) e
quick wins. (Entrevistado 3).

142

2) De que forma a metodologia do Lean apoia as suas decises no decorrer das suas
atividades dirias?
Vejo os maiores apoios na flexibilidade proporcionada, tendo como foco os
valores dos clientes e os ciclos rpidos de melhoria e aprendizado. (Entrevistado 3).

3) Quais ferramentas de gesto, do Lean, voc utiliza?


Ferramenta de mapeamento de valor agregado, com diversos indicadores de
produtividade, tanto de sustentao quanto de projeto. No caso, trata-se de sistema
desenvolvido internamente, que gerencia todas as atividades, e extrai os indicadores
necessrios para as equipes e gesto. (Entrevistado 3).

4) Quais indicadores do Lean voc julga mais importantes para medir e avaliar o
desempenho das equipes e a produtividade das mesmas?
Basicamente todos os indicadores: custo, qualidade, nvel de servio, e
motivacional. (Entrevistado 3).

5) Com que frequncia voc se rene com sua equipe?


As reunies de equipe, para a minha coordenadoria so feitas duas vezes por
semana, mas o padro da empresa dirio. (Entrevistado 3).

6) Fazendo um comparativo entre os modelos de gesto de projetos tradicionais e os


modelos geis, na prtica, quais as principais diferenas podem ser notadas entre
os dois modelos?
Foco no valor do cliente, comunicao mais efetiva e flexibilidade para
alcanar os objetivos. (Entrevistado 3).

7) Caso tenha trabalhado com mais de um tipo de metodologia gil, quais diferenas
voc pde notar em comparao ao Lean?

143

No trabalhei. (Entrevistado 3).

8) Na sua opinio, a implantao da filosofia e cultura do Lean, bem como os


preceitos do manifesto gil, acontece de forma mais fcil e menos resistente em
empresas do setor privado? Por qu?
Na minha opinio no h como funcionar no setor pblico, devido a burocracia
e a indisposio para a mudana. Acredito tambm, que o Lean pressupe um ambiente
colaborativo, com diviso das responsabilidades, o que no ocorre no setor pblico.
(Entrevistado 3).

9) Os gerentes de projetos mais conservadores, geralmente so mais resistentes s


metodologias geis e tentam seguir risca o indicado no PMBOK. Voc julgaria
ser possvel alinhar os preceitos de cada modelo a fim de ter o melhor dos dois
mundos? Por qu?
Sim, acredito que o maior erro dos gerentes mais conservadores no ser
flexvel com a aplicao do PMBOK. (Entrevistado 3).

10) As metodologias geis possuem carter flexvel e adaptativo. Dessa forma, dentro
da realidade da sua empresa, ocorreram mudanas na metodologia do Lean para
atender necessidades especficas da prpria empresa? Quais?
Sim, indicadores so revistos, equipes so alteradas, de acordo com as
necessidades. (Entrevistado 3).

Durante a conversa, o Entrevistado 3 destacou os quadros de gesto vista


(Kanbans), a melhoria contnua (Kaizen), o uso do A3 e a flexibilidade oferecida pela
metodologia, como principais caractersticas da gesto Lean na empresa. Praticamente todas
as etapas do projeto, indicadores e ferramentas foram adaptadas/customizadas de alguma
maneira para melhor atender as necessidades da organizao, alcanar os objetivos e agregar
valor ao cliente.
Se tratando de ferramentas, o entrevistado destacou o uso do principal sistema
interno de gesto de projetos e controle de ponto eletrnico da organizao, o T2, que tem por

144

objetivo o mapeamento de valor agregado ao cliente. A empresa ALPHA desenvolveu uma


soluo prpria para controle de projetos e pessoal, um sistema web denominado T2 que
nasceu com o intuito de auxiliar a gesto interna da empresa. Foi desenvolvido bem antes da
implantao da metodologia do Lean e desde ento vem sendo adaptado para moldar-se s
necessidades da empresa. O T2 permite um controle de horas por projeto/atividade
extremamente assertivo. As horas apontadas so sumarizadas nos indicadores, que so
atualizados em tempo real, permitindo que os lderes verifiquem o andamento dos projetos a
qualquer hora do dia. Por se tratar de um sistema web, os gestores podem acess-lo durante
viagens, em casa, ou at mesmo atravs de um smartphone. A assertividade dos indicadores
depende principalmente do comprometimento das equipes em realizar o apontamento correto
nas atividades que esto em andamento. Os colaboradores da empresa ALPHA que trabalham
alocados fora da organizao (outsourcing) tambm apontam no T2 normalmente, facilitando
a gesto distncia.
As funes do T2 so exibidas de acordo com o perfil do usurio, sendo
basicamente divididas em funes para o Time e funes para a Liderana. O integrante do
time pode, por exemplo, acompanhar seu prprio apontamento, preencher sua matriz de skills,
verificar o saldo de seu banco de horas, consultar suas planilhas de ponto passadas, apontar
horas extras trabalhadas, solicitar frias, visualizar filas de atendimento, apontar em demandas
ou etapas de um projeto, consultar os e-mails e ramais de todos na organizao e se informar
sobre os prximos treinamentos que ocorrero na empresa. J o lder pode consultar quem
possui determinada skill, aprovar frias, aprovar atestados mdicos, aprovar horas extras,
revisar apontamentos do time, cadastrar um novo treinamento, verificar o status de
determinado projeto, gerar indicadores, incluir um colaborador em um projeto, entre outras
funes.
Durante as reunies de MIM, os lderes enfatizam a importncia do apontamento
correto. Caso algum colaborador esquea-se de apontar, os indicadores ficaro pouco precisos
e, por isso, os lderes tero dificuldades em verificar o status do projeto e tomar decises.
Novamente, a burocracia foi apontada como principal barreira para a implantao
do Lean no setor pblico. A indisposio para mudana e o comodismo encontrado na
operao do governo so apontados de forma unanime por todos os gestores entrevistados.
O Entrevistado 3 destacou a flexibilidade, o ambiente colaborativo e a diviso de
responsabilidades como principais fatores que o motivaram migrar para a filosofia do Lean.
O mesmo acredita que a organizao tambm tenha esses elementos como motivadores para a
migrao, so como conquistas internas, e por isso tenham optado pela metodologia do Lean.

145

O Entrevistado 4 coordenador de metodologia Lean na empresa ALPHA. Sua


principal funo garantir a continuidade e a evoluo da maturidade da filosofia Lean dentro
da organizao. Atualmente ele trabalha com a implantao do Lean nas diversas filiais da
empresa espalhadas pelo pas. Um dos principais desafios deste profissional identificar as
necessidades e as particularidades de cada filial. A matriz da empresa, localizada na Frana,
dita o modo como alguns processos iro acontecer, dessa forma, cabe a este profissional
dialogar com a matriz visando adaptar a metodologia para a realidade do mercado brasileiro.
Questes scias, polticas, econmicas e culturais refletem diretamente na forma como a
metodologia implantada.
O quadro 15 abaixo se refere aos dados coletados com o questionrio precedente
do Entrevistado 4:

Quadro 15: Questionrio precedente - Entrevistado 4


Sexo: Feminino
Idade: 36
Nvel de Escolaridade: Ps-Graduao Completa
Ocupao: Coordenador
Tempo de experincia na rea de TI: 12 anos
Tempo de experincia com metodologias geis: 3 anos
Tempo de experincia com o Lean: 3 anos
Grau de satisfao com a metodologia
Muito Satisfeito
e a cultura do Lean na sua equipe/empresa:
Caso fosse possvel trocar, escolheria
No
outra metodologia gil para trabalhar?
Voc acredita que a metodologia do Lean tenha
Sim
efeito positivo na produtividade da sua equipe?
Fonte: dados da pesquisa.

A quarta entrevista teve durao de cerca de 25 minutos. O Entrevistado 4


respondeu s perguntas do guia de entrevistas e contribuiu para o enriquecimento das
informaes coletadas pela pesquisa. Abaixo, as respostas obtidas com a quarta entrevista:

1) Quais caractersticas do Lean tm mais influncia na sua atuao dentro da


empresa?
Melhoria contnua, reduo de desperdcios, gesto compartilhada e
transparncia. (Entrevistado 4).

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2) De que forma a metodologia do Lean apoia as suas decises no decorrer das suas
atividades dirias?
Com dados mais precisos, com o time participando das decises e ciente do que
est acontecendo, tendo sempre em mente o princpio da transparncia. (Entrevistado 4).

3) Quais ferramentas de gesto, do Lean, voc utiliza?


Quadro de gesto vista, A3 Thinking e os ciclos de reunies constantes.
(Entrevistado 4).

4) Quais indicadores do Lean voc julga mais importantes para medir e avaliar o
desempenho das equipes e a produtividade das mesmas?
Retrabalho, Estimate to complete, Produtividade e Tempo mdio de
atendimento. (Entrevistado 4).

5) Com que frequncia voc se rene com sua equipe?


Existem reunies dirias e mensais com o time. Como agente de mudana,
participo apenas para garantir a aderncia metodologia e aos princpios das reunies.
(Entrevistado 4).

6) Fazendo um comparativo entre os modelos de gesto de projetos tradicionais e os


modelos geis, na prtica, quais as principais diferenas podem ser notadas entre
os dois modelos?
Gesto vista compartilhada com todo time, acompanhamento detalhado e
progresso das atividades do time, diviso das responsabilidades e envolvimento das pessoas
no trabalho a ser feito, ambiente mais colaborativo. (Entrevistado 4).

7) Caso tenha trabalhado com mais de um tipo de metodologia gil, quais diferenas
voc pde notar em comparao ao Lean?

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Apesar de ser Scrum Master nunca atuei em times scrum. Apenas em times que
utilizavam Lean. (Entrevistado 4).

8) Na sua opinio, a implantao da filosofia e cultura do Lean, bem como os


preceitos do manifesto gil, acontece de forma mais fcil e menos resistente em
empresas do setor privado? Por qu?
Na minha percepo sim, pois h uma necessidade maior de controle e uma
preocupao maior com custos e desperdcios gerados. Empresas do setor pblico costumam
ter um ciclo de vida mais burocrtico o que o torna mais demorado. (Entrevistado 4).

9) Os gerentes de projetos mais conservadores, geralmente so mais resistentes s


metodologias geis e tentam seguir risca o indicado no PMBOK. Voc julgaria
ser possvel alinhar os preceitos de cada modelo a fim de ter o melhor dos dois
mundos? Por qu?
Em minha opinio sim. possvel alinhar as ideias de cada modelo e conduzir
de uma forma que seja mais prxima realidade da empresa/rea onde ser aplicada. No
produtivo ter uma metodologia muito robusta se a organizao no precisa dela.
(Entrevistado 4).

10) As metodologias geis possuem carter flexvel e adaptativo. Dessa forma, dentro
da realidade da sua empresa, ocorreram mudanas na metodologia do Lean para
atender necessidades especficas da prpria empresa? Quais?
Os quadros de gesto visual foram adaptados s necessidades distintas de cada
equipe. Foram selecionados os indicadores mais relevantes para operao em questo e
tambm foram criados alguns que se fizeram necessrios. A periodicidade de algumas
reunies foi adaptada devido realidade de algumas reas. (Entrevistado 4).

As percepes do Entrevistado 4 foram de grande contribuio para a pesquisa,


uma vez que este profissional o responsvel pela implantao do Lean em todas as filiais da
empresa ALPHA no Brasil e, por isso, possui amplo conhecimento no assunto. O entrevistado

148

identificou a melhoria contnua (Kaizen), a reduo de desperdcios, a gesto compartilhada e


a transparncia como caractersticas do Lean que mais influenciam em sua atuao.
O entrevistado citou a gesto compartilhada em diversos momentos durante a
entrevista, ressaltando a importncia do envolvimento de todo o time na tomada de deciso. O
resultado disso um ambiente mais colaborativo, mais transparente, com menos riscos, com
dados mais precisos e, consequentemente, com maior assertividade nas decises tomadas.
Como ferramentas, o quadro de gesto visual (Kanban) e o A3 Thinking foram os
principais protagonistas da conversa. O Entrevistado 3 tambm deu nfase ao uso do A3. Na
Toyota, A3 significa uma forma de agir perante um problema, desafio ou projeto a ser
implementado, transformando-se em uma ferramenta de gerenciamento do Sistema Toyota de
Produo. O nome A3 uma referncia ao Relatrio A3 que consiste em uma ferramenta
onde problema, anlise, aes corretivas e plano de ao so escritos em apenas uma das faces
de uma nica folha de papel tamanho internacional A3 (297 por 420 mm), normalmente
utilizando-se grficos e figuras.
O Lean Institute Brasil (2015) considera que o relatrio A3 de soluo de
problemas uma ferramenta com muito potencial de utilidade para organizao. Ele
simultaneamente documenta os resultados chave dos esforos de solues de problemas de
maneira concisa e incorpora uma completa metodologia de soluo de problemas que comea
com um profundo entendimento de como o trabalho realmente feito. Quando implementado
apropriadamente, esta abordagem pressiona a organizao em direo a uma viso sistmica
ao invs de uma otimizao pontual na medida em que o autor/solucionador de problemas
busca informaes e, em ltima instncia, o consenso de todas as partes afetadas pela
mudana proposta. Considerando os vrios tipos de sistemas possveis, o solucionador de
problemas tenta propor contramedidas que ajudam a empresa a caminhar cada vez mais perto
do seu ideal.
Assim como o Entrevistado 1, o Entrevistado 4 tambm ressaltou a utilizao do
indicador Estimate to Complete (ETC). Na empresa ALPHA existem trs tipos de aplicao
do ETC:

ETC da etapa de uma demanda;

ETC de uma demanda, que o somatrio dos ETC das etapas de uma demanda;

ETC de uma fila/cliente, que o somatrio de todos os ETC de todas as


demandas.

149

Segundo o Entrevistado 1 o objetivo deste indicador mostrar quanto ainda vai


ser gasto, em tempo, para finalizar uma determinada etapa de trabalho. Este dado deveria ser
levantado na reunio diria quando o lder pergunta, para cada indivduo do time sobre cada
atividade que est sendo desenvolvida, quanto tempo a pessoa ainda vai gastar para finalizar
suas atividades. Soma-se tudo isso ao backlog (histrico acumulado de atividades em um
determinado perodo de tempo) daquela etapa e tem-se o ETC da etapa. Porm, na pratica, os
lideres usam as horas vendidas para aquela etapa ou as horas planejadas para a etapa e
diminuem das horas apontadas pelo time naquela etapa da demanda. Essa prtica facilita o
trabalho dos gestores, que muitas vezes trabalham com projetos grandes que possuem N
etapas com N atividades cada. Quanto maior o nvel de detalhamento ao calcular o ETC,
maior a assertividade em relao s horas que ainda faltam para completar determinada
demanda.
O indicador de Tempo Mdio de Atendimento, tambm citado pelo Entrevistado
4, utilizado principalmente para acompanhar o atendimento de chamados. Esse indicador
mais simples de ser controlado do que o ETC, uma vez que basta somar as horas de
atendimento (nas quais o status de atendimento do chamado se encontrava em andamento) e
dividir pelo nmero de chamados para encontrar o tempo mdio de atendimento. Este
indicador permite verificar a produtividade da equipe, bem como o desempenho de cada
integrante do time. Mas, os gestores devem se atentar para a complexidade dos chamados
atendidos, uma vez que um nico chamado complexo pode alterar significativamente o valor
da mdia.
Outro importante indicador utilizado pela empresa ALPHA, e citado pelo
entrevistado, foi o indicador de Retrabalho. Atravs dele os gestores podem verificar quais
equipes tm mais retrabalho em suas atividades. O retrabalho um dos principais motivos de
atrasos em projetos de TI. Ele pode ser calculado considerando a frmula: (total de servios
repetidos / total de servios realizados) * 100 [%]. Ansiedade, precipitao, pressupostos
falsos, m comunicao, falta de pensar antecipadamente, falta de reviso e controle so,
geralmente, as causas principais do retrabalho. Para eliminar este grande e frequente
desperdiador de tempo, esforos e energia, necessrio que a equipe cultive e desenvolva
novas maneiras de pensar e agir, visando sempre a ao preventiva.
Mais uma vez, assim como nas entrevistas anteriores, o setor privado foi
identificado pelos lderes como o setor mais propenso ao uso de metodologias geis em
comparao ao setor pblico. Devido ao seu carter extremamente burocrtico e hierrquico,
o setor pblico no tem sido um campo frtil para a proliferao do gil. A empresa ALPHA

150

possui diversos clientes governamentais que utilizam apenas modelos tradicionais de gesto e,
por isso, acabam engessando projetos que poderiam ser entregues com rapidez. De nada
adianta a organizao pensar de forma gil se o cliente no trabalhar no mesmo compasso. Os
gestores relatam que muitas vezes ficam esperando respostas que demoram a chegar para
poder prosseguir com determinada etapa do projeto. Relatam tambm que as mudanas que
ocorrem em projetos que envolvem clientes pblicos so onerosas e desnecessariamente
demoradas, gerando papeladas que acabam virando arquivo morto.
O envolvimento de todos os stakeholders essencial para qualquer projeto gil. A
comunicao precisa ser constante e, como dito pelo entrevistado, tudo deve ser transparente.
Em uma gesto Lean, a visita constante do cliente comum e crucial para o alinhamento da
situao do projeto, ou seja, o que foi feito e o que ainda ser feito. Os resultados so
imediatos, o cliente enxerga melhor o valor agregado ao produto, os atrasos so reduzidos e
os desperdcios evitados.
O Entrevistado 4 tambm alegou ser possvel alinhar o modelo tradicional ao gil,
da forma que o modelo resultante seja mais prximo a realidade da empresa onde ser
aplicado. Para ele, no produtivo ter uma metodologia robusta se a organizao no precisa
dela. O pensamento Lean aparece de forma clara nesta afirmao. Ter apenas aquilo que se
precisa, na quantidade certa, no momento certo. Gastar recursos implementando diversas
prticas e ferramentas que no sero utilizadas ir gerar um desperdcio tremendo para a
organizao.
Nesse sentido, segundo o entrevistado, a empresa ALPHA fez diversas adaptaes
na metodologia do Lean para adequar o modelo s suas necessidades. Dentre elas: a seleo
de indicadores mais relevantes para cada operao; a criao de indicadores que se fizeram
necessrios; a alterao da periodicidade das reunies conforme a realidade de algumas reas;
e a adaptao dos quadros visuais (Kanbans) s necessidades distintas de cada equipe. Essas
mudanas so comuns em equipes geis.
Por ltimo, o entrevistado ressaltou a importncia desta pesquisa para a
organizao. Desde a implantao do Lean na empresa ALPHA, nenhum tipo de pesquisa foi
aplicado na organizao. Os resultados obtidos sero entregues a todos os colaboradores e
analisados de forma colaborativa, envolvendo o time e os lderes, com o objetivo de gerar
possveis melhorias na metodologia da empresa.

151

5.

CONCLUSES

Este trabalho buscou, alm dos objetivos propostos, oferecer sua contribuio
acadmica, a partir de uma perspectiva mais abrangente, integradora, em busca da melhoria
na compreenso das questes que envolvem o uso de metodologias geis, especificamente o
Lean Manufacturing.
A pesquisa de campo teve como objetivo avaliar os efeitos da utilizao do
modelo Lean Manufacturing na gesto de projetos de tecnologia da informao em uma
empresa desse segmento. plausvel afirmar que o objetivo foi cumprido, tanto a partir da
confirmao da confiabilidade do instrumento utilizado em relao aos dados obtidos como
tambm pela anlise da percepo dos gestores sobre as questes que envolvem a
metodologia do Lean.
Foi observado que as metodologias tradicionais de processos e controle de
negcio no acompanham a rpida evoluo e dinamismo da tecnologia. Sendo assim, faz-se
necessrio o uso de novos modelos processuais mais modernos e flexveis que consigam
atender as necessidades do negcio, sem engessar o departamento de tecnologia da
informao.
Dessa forma as metodologias, ento chamadas de geis, propem a obteno de
resultados prticos em um perodo curto de tempo, tirando o foco do processo e colocando no
produto. Para isso, foi preciso que os mtodos geis dispensassem ou modificassem as etapas
do processo e a forma como os envolvidos com o desenvolvimento realizam suas atividades.
Muitas dessas mudanas alteram caractersticas tidas como essenciais pelos mtodos
tradicionais, por isso as abordagens geis tornaram-se polmicas e no inspiram confiana nos
mais conservadores.
Organizaes que incentivam e reconhecem a importncia da difuso do
conhecimento, se enquadram perfeitamente como pblico alvo das metodologias geis.
Comunicao e trabalho em equipe so palavras-chave que tm levado empresas a
melhorarem e expandirem seus negcios aumentando consigo a fama e os casos de sucesso
das metodologias de gesto geis.
A teoria sobre Gerenciamento gil de Projetos est evoluindo a cada dia e ir
evoluir ainda mais, uma tarefa que cabe a nova gerao de profissionais de gerenciamento de
projetos. Atravessamos um perodo de transio entre um momento em que foi identificada a
necessidade de mudana e foram estabelecidas as direes, para um momento de obteno de

152

respostas, prticas (tcnicas, ferramentas e mtodos) e a consequente reorganizao dos


corpos de conhecimento existentes.
O desafio dar continuidade a essa evoluo, adaptando as prticas e conceitos do
gil aos diversos cenrios de negcio existentes. Dentre eles, destaca-se o setor de tecnologia
da informao, especificamente a rea de desenvolvimento de sistemas, que tem sido um
campo frtil ao crescimento das metodologias geis.
O Sistema Lean, hoje amplamente utilizado no setor da manufatura, tem se
apresentado como uma excelente alternativa para a melhoria da competitividade das
organizaes ao reduzir ou eliminar o que consome recursos e no agrega valor ao produto
final em todas as etapas do fluxo produtivo. O modelo apresentado por Rodrigues (2014) para
o entendimento do Lean Manufacturing, juntamente com as oito aes para viabilizar o JIT,
aps a gesto e o tratamento dos processos, pode ser utilizado em sua totalidade ou de
maneira parcial diante das caractersticas da organizao e da especificidade de seus
processos.
Essas aes, bem como a filosofia Lean, podem ser levadas para outros setores da
economia, em particular a rea de servios, mas preciso que setores como o de servios,
sade, educao, entre outros deixem de lado o mito de que suas reas so diferentes e que
no podem aplicar tcnicas utilizadas no setor industrial; necessrio que eles iniciem o
processo de mudana buscando resultados competitivos a partir de indicadores globais.
Um detalhe importante e frequentemente observado durante a pesquisa, foi a
mudana de pensamento. Esta um fator de extrema importncia para o sucesso da
implantao de qualquer modelo gil em uma organizao, uma vez que o pensamento
conservador e inflexvel dos gestores que utilizam apenas os mtodos tradicionais tem se
tornado um obstculo desafiador para a proliferao da cultura gil. O pensamento Lean
basicamente tudo o que concerne obteno de recursos corretos, no local correto, na
quantidade correta, minimizando o desperdcio, sendo flexvel e aberto a mudanas.
Em todos os setores organizacionais vivemos hoje um perodo de extrema
adaptao, ou seja, somente as organizaes mais aptas vo sobreviver no futuro prximo, e o
conhecimento e a utilizao, com as devidas contextualizaes, dos mtodos, sistemas e
programas j testados por outras organizaes so os meios que podem ajudar na busca da
sobrevivncia organizacional, com sade, produtividade, competitividade e rentabilidade. E o
sistema Lean, com seus princpios e suas aes, um caminho seguro e com retorno
garantido.

153

Como apontado no decorrer deste estudo, a maioria das ferramentas e mtodos


apresentados necessitam de melhorias. So oportunidades para avanos aos quais os
pesquisadores e profissionais podem se dedicar, como por exemplo: Criar mtodos para
incorporar os clientes na equipe de projeto; Discutir os papis e prticas do escritrio de
projetos luz das mudanas nos mtodos e nas ferramentas; Aprimorar as prticas para
descrio da viso do produto final e projeto; Integrar gerenciamento de configurao e
documentos finais com controles em gerenciamento de projetos; Revolucionar o conceito de
software para gerenciamento de projetos; Desenvolver controles visuais para as vrias reas
do gerenciamento de projetos; Desenvolver tcnicas, ferramentas e diretrizes para a
autogesto; Simplificar e agilizar a anlise dos riscos.
Entre as limitaes deste trabalho, pode ser citado o fato da realizao ter ocorrido
em uma nica filial da empresa ALPHA, por restries de tempo e recursos. Outra limitao
diz respeito restrio imposta realizao de testes estatsticos mais extensos para evitar a
perda de objetividade. Esta limitao se faz mais presente na anlise de diferenas entre os
grupos da liderana (L) e do time (T), onde foram apresentadas apenas as diferenas mais
significativas percebidas entre percepes dominantes.
Como grande parte dos estudos sobre o Lean so voltados para a rea de
Engenharia de Produo, espera-se que este trabalho sirva de estmulo para novas pesquisas
sobre o Lean no ramo de Tecnologia da Informao, incluindo maior nmero de empresas,
reas de negcio diferentes, valendo-se de maior aprofundamento nas anlises estatsticas, na
pesquisa de campo ou ambas.

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ZOGHBI, J. F. G.; MARTINS, J. E. P. Gesto do conhecimento e da informao em
ambientes com elevado turnover na alta chefia: um estudo de caso em projetos de governo.
In: CONGRESSO CONSAD DE GESTO PBLICA, 2., 2009, Braslia (DF).
Anais...Braslia: Consad, 2009.

161

APNDICE A QUESTIONRIO DA PESQUISA


Voc est convidado (a) a responder este questionrio annimo que faz parte da coleta de dados da
pesquisa: Anlise da Adoo do Lean Manufacturing na Gesto de Projetos de Tecnologia da Informao:
Estudo de Caso em uma Multinacional desse Segmento, sob-responsabilidade do (a) pesquisador (a) Joo
Paulo C. Aramuni da Universidade FUMEC.
Caso voc concorde em participar da pesquisa, leia com ateno os seguintes pontos: a) voc
livre para, a qualquer momento, recusar-se a responder s perguntas que lhe ocasionem constrangimento de
qualquer natureza; b) voc pode deixar de participar da pesquisa e no precisa apresentar justificativas para isso;
c) sua identidade ser mantida em sigilo; d) caso voc queira, poder ser informado (a) de todos os resultados
obtidos com a pesquisa, independentemente do fato de mudar seu consentimento em participar da pesquisa.

PERFIL DO ENTREVISTADO
a. Sexo:
( ) Masculino
( ) Feminino
b. Idade: ________
c. Nvel de Escolaridade:
(
(
(
(
(
(

) Mdio Incompleto
) Mdio Completo
) Superior Incompleto
) Superior Completo
) Ps-Graduao Incompleta
) Ps-Graduao Completa

d. Ocupao:
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(

) Adminsitrador de Banco de Dados


) Analista de Negcio
) Analista de Processos
) Analista de Recursos Humanos
) Analista de Sistemas
) Analista de Testes
) Analista em Infraestrutura
) Arquiteto de Software
) Coordenador
) Especialista
) Gerente de Projetos
) Gestor
) Lder de Equipe
) Lder Tcnico
) Programador
) Outro. Qual? ________________

162

e. Tempo de experincia na rea de TI: ________


f. Tempo de experincia com metodologias geis: ________
g. Tempo de experincia com o Lean: ________
h. Caso fosse possvel trocar, escolheria outra metodologia gil para trabalhar?
(Exemplo: Scrum)
( ) Sim
( ) No
( ) Indiferente

QUESTIONRIO DA PESQUISA
De acordo com a realidade da organizao, responda as questes conforme indicado:
1
2
3
4
5

Discordo totalmente
Discordo parcialmente
No concordo nem discordo
Concordo parcialmente
Concordo totalmente
1

Questes

1P da Toyota (Philosophy)
1) As decises so tomadas com foco em resultados de longo prazo,
que geram valor para o cliente e os funcionrios.
2) Estou satisfeito com a filosofia do Lean na minha equipe/empresa e
vejo os efeitos disso para o futuro da organizao.
3) Acredito que a cultura do Lean tenha efeito positivo na
produtividade da minha equipe/empresa.
4) Acredito que o pensamento Lean tenha ajudado as equipes a
alcanar seus objetivos e a obter resultados ao final dos projetos.

2P da Toyota (Processos)
5) Os processos so planejados de forma a reduzir ao mximo os
desperdcios.
6) Algumas pessoas trabalham sobrecarregadas enquanto outras
apresentam ociosidade em determinados perodos da jornada.

2
3

3
4

4
5

163

7) Tenho autonomia para interromper ou desacelerar o processo


quando percebo um problema que afeta a qualidade do produto.
8) Problemas de qualidade so resolvidos no momento em que
aparecem, procurando descobrir as causas fundamentais.
9) A cultura da empresa disseminada e incentivada periodicamente.
10) Participo da melhoria e incorporao de melhores prticas aos
padres existentes.
11) Os processos esto padronizados e os padres so melhorados
continuamente e usados para capacitao dos funcionrios.
12) Executo minhas tarefas conforme padres existentes.
13) A empresa d prioridade para o uso de tecnologias confiveis e que
foram completamente testadas.

3P da Toyota (Parceiros)
14) O lder compreende detalhadamente o processo da sua rea e o
transmissor da filosofia da empresa.
15) Compreendo e compartilho os valores e crenas da empresa.
16) O trabalho em equipe uma caracterstica forte na minha rea.
17) Recebi

capacitao

suficiente

para

entender

os

objetivos

especficos da minha equipe e colaborar para com a mesma.

4P da Toyota (Problemas)
18) Os problemas so resolvidos observando-os na sua origem, no
atravs de informaes de terceiros.
19) As decises so tomadas por consenso, envolvendo todas as partes
afetadas e analisando todas as oportunidades.
20) As decises tomadas so implementadas rapidamente.
21) As melhores prticas so padronizadas e incorporadas ao processo.
22) Costumo contribuir com sugestes de melhorias no processo.
23) Meus superiores valorizam sugestes e me incentivam a contribuir
com a melhoria contnua do processo.

164

APNDICE B QUESTIONRIO PARA ENTREVISTAS


Voc est convidado (a) a responder este questionrio annimo que faz parte da coleta de dados da
pesquisa: Anlise da Adoo do Lean Manufacturing na Gesto de Projetos de Tecnologia da Informao:
Estudo de Caso em uma Multinacional desse Segmento, sob-responsabilidade do (a) pesquisador (a) Joo
Paulo C. Aramuni da Universidade FUMEC.
Caso voc concorde em participar da pesquisa, leia com ateno os seguintes pontos: a) voc
livre para, a qualquer momento, recusar-se a responder s perguntas que lhe ocasionem constrangimento de
qualquer natureza; b) voc pode deixar de participar da pesquisa e no precisa apresentar justificativas para isso;
c) sua identidade ser mantida em sigilo; d) caso voc queira, poder ser informado (a) de todos os resultados
obtidos com a pesquisa, independentemente do fato de mudar seu consentimento em participar da pesquisa.

QUESTIONRIO PRECEDENTE
a. Sexo:
( ) Masculino
( ) Feminino
b. Idade: ________
c. Nvel de Escolaridade:
(
(
(
(
(
(

) Mdio Incompleto
) Mdio Completo
) Superior Incompleto
) Superior Completo
) Ps-Graduao Incompleta
) Ps-Graduao Completa

d. Ocupao:
(
(
(
(
(
(

) Coordenador
) Gerente de Projetos
) Gestor
) Lder de Equipe
) Lder Tcnico
) Outro. Qual? ________________

e. Tempo de experincia na rea de TI: ________


f. Tempo de experincia com metodologias geis: ________
g. Tempo de experincia com o Lean: ________
h. Grau de satisfao com a metodologia e a cultura do Lean na sua
equipe/empresa:

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(
(
(
(
(

) Muito Insatisfeito
) Insatisfeito
) Indiferente
) Satisfeito
) Muito Satisfeito

i. Caso fosse possvel trocar, escolheria outra metodologia gil para trabalhar?
(Exemplo: Scrum)
( ) Sim ( ) No ( ) Indiferente
j. Voc acredita que a metodologia do Lean tenha efeito positivo na produtividade
da sua equipe/empresa?
( ) Sim ( ) No ( ) Indiferente
GUIA
1. Quais caractersticas do Lean tm mais influncia na sua atuao dentro da
empresa?
2. De que forma a metodologia do Lean apoia as suas decises no decorrer das suas
atividades dirias?
3. Quais ferramentas de gesto, do Lean, voc utiliza?
4. Quais indicadores do Lean voc julga mais importantes para medir e avaliar o
desempenho das equipes e a produtividade das mesmas?
5. Com que frequncia voc se rene com sua equipe?
6. Fazendo um comparativo entre os modelos de gesto de projetos tradicionais e os
modelos geis, na prtica, quais as principais diferenas podem ser notadas entre
os dois modelos?
7. Caso tenha trabalhado com mais de um tipo de metodologia gil, quais diferenas
voc pde notar em comparao ao Lean?
8. Na sua opinio, a implantao da filosofia e cultura do Lean, bem como os
preceitos do manifesto gil, acontece de forma mais fcil e menos resistente em
empresas do setor privado? Por qu?
9. Os gerentes de projetos mais conservadores, geralmente so mais resistentes s
metodologias geis e tentam seguir risca o indicado no PMBOK. Voc julgaria
ser possvel alinhar os preceitos de cada modelo a fim de ter o melhor dos dois
mundos? Por qu?
10. As metodologias geis possuem carter flexvel e adaptativo. Dessa forma, dentro
da realidade da sua empresa, ocorreram mudanas na metodologia do Lean para
atender necessidades especficas da prpria empresa? Quais?