ANLISIS DEL ENTORNO

En 1934, un ao despus de levantarse la prohibicin de vender y fabricar bebidas alcohlicas, muchas empresas decidieron
volver abrir sus puertas en Estados Unidos. En relacin a la parte social y cultural, prcticamente todas las ganancias eran
del punto de vista demogrfico, es decir, cuando los nios alcanzaron la edad legal para beber, aument el nmero de
consumidores de cervezas porque los bebedores jvenes consuman ms cervezas que los consumidores mayores,
fenmeno conocido como babyboom. Despus de la segunda guerra mundial, dominaba la concentracin de la industria y
las empresas medianas a grandes dominaban la categora de precios bajos con respecto al consumo el 96%, era producido
por empresas nacionales, siendo siete cerveceras importantes las que responder con todos los embarques nacionales donde
en aspectos econmicos se puede apreciar que gran parte de estas realizaba economa de escala. Adems, realizaban una
fuerte diferenciacin por medio de publicidad dirigidas a segmentos especiales. Desde el punto de vista tecnolgico el nuevo
proceso de fermentacin que acortaba el tiempo de aejamiento de la cerveza de 30 a 20 das, lo que aument la
produccin de un 20 a 30%. En el ao 1985, el consumo cambio drsticamente, ya que los clientes empezaron a consumir
en sus hogares privilegiando el envase en lata en relacin a el consumo en bares.
ANLISIS DE LA INDUSTRIA
Los principales competidores eran seis, los que podemos destacar a los ms grandes: Anheuser-Busch con una participacin
en el mercado de un 37%, Miller 19%, Schiltz 13%, entre otras.
Las estrategias utilizadas por Coors, para contar con un producto diferenciador, fue el proceso de aejamiento, nuestros
competidores utilizaban veinte das en el proceso de fermentacin, mientras que Coors utilizaba setenta. Otro punto
diferenciador son los canales de distribucin, comenzando a ampliar su territorio de distribucin de 11 estados a 44 en el
ao 1985.
Las barreras de entrada estn relacionadas con el capital debido a los costos de instalacin de una planta, las materias
primas, necesidades de tecnologa de punta y extenderse a territorios con existencia de demanda.
En cuanto al poder de negociacin con los clientes fue negociar con mayoristas importantes para distribucin de cerveza
exclusiva.
Prcticamente no exista poder de negociacin con los proveedores, ya que el gran porcentaje de los insumos era producido
por ellos, ya que contaban integracin hacia atrs.
En relacin a los sustitutos, si bien la cerveza no es un bien de primera necesidad, pudiendo ser reemplazable por agua,
jugo, vino u otros, paso a ser un producto altamente posicionado.
Durante la dcada del 80 la industria se volvi ms agresiva entre ellos, lo que llevo a innovacin en los proceso de
fermentacin, diferenciacin del producto (envasado y capacidad), nuevas formas de llenado, estrategias agresivas en
marketing, expansin a nuevos estados, entro otros
Por todo lo antes expuesto es que podemos concluir que para quienes se encontraban dentro de la industria, y eran
empresas conocidas por los consumidores, les resultaba una industria altamente atractiva, no as para quienes queran
entrar de cero en dicho mercado, para ellos dicha industria era de un atractivo medio

Oportunidades
Expansin o crecimiento de potenciales clientes, en los distintos estados donde exista una demanda insatisfecha.
Publicidad en televisin tanto local como nacional.
Mejorar la tecnologa con respecto al tipo de envasado que empezaron a utilizar.
Utilizacin de la capacidad ociosa.
Llegar al consumidor ms directa con altos beneficios.
Amenazas

Competidores existentes en el mercado actual que son bastantes fuertes.

Cambio en la situacin econmica y de mercado.
Ingreso de competidores extranjeros al mercado
Posible saturacin en el mercado, llevando consigo una disminucin en los precios de venta y un desprestigio de la
marca.
El gasto de la publicidad por un aumento excesivo de la competencia, sobretodo si no se ve reflejado en las
ventas.
Perder competencia en el mercado, debido a las estrategias de los competidores.
ANLISIS INTERNA DE COORS
Esta empresa fue creada en 1873 por Adolph Coors, se dedicaba a la porcelana, productos alimenticios, biotecnologa,
petrleo-gas y la cervecera, siendo sta ltima la que arrojaba mayores niveles de rentabilidad. A pesar que hubo una
prohibicin de elaborar bebidas de alcohol supieron diversificar sus productos. Esta es una empresa familiar que el dueo
traspasa a sus hijos con la finalidad de posicionarse an ms en el colorado y empezar a expandirse a nuevos estados.
ANLISIS ESTRATGICO
Antecedentes
Nombro los primeros mayoristas independientes con la finalidad de vender en otros estados, creando en el ao 1941 la
Coors Banquet. Estos productos tenan altas ventas en otros estados e inclusive pagaban sobreprecio. En el ao 1975,
deciden expandirse a otros estados sin que afecte la parte financiera, a pesar que en este ao haban cado sus ventas por

primera vez despus de 17 aos de ganancia ininterrumpida, donde lleva a esta empresa a emitir acciones por primera vez
para liquidar sus impuestos. Con respecto a su abastecimiento, contaba con sus propias instalaciones para protegerse de la
fluctuacin del mercado, agregando tecnologa donde cre sus propias etiquetas y pionera en latas de dos piezas de
aluminio. En su produccin, calidad sin aditivo y aejamiento mayor que la competencia, sus productos no eran
pasteurizados lo que llevaba a un mayor costo en refrigeracin, lo cual se supla con menores costos de energa.
Sus reas crticas:

Distribucin: Altos costos por tener que utilizar carros de ferrocarril y camiones de refrigerado a las bodegas de los
mayoristas (cubrir largas distancias). Otro factor negativo es el aumento de las distancias medias de embarque.
Marketing: Las bajas en las ventas lleva a invertir mucho dinero en marketing, contratando personal de otras
empresas. Apunta a nichos que su penetracin haba sido baja, lanza un nuevo producto al mercado y autoriza licencia en
otro pas.
Transporte: Tenan elevados costos ya que sus trayectos eran muy largos y requeran de medios de transporte con
alta tecnologa, ya que al no ser pasteurizados la cerveza poda descomponerse.
Publicidad: Aumento en los costos de publicidad, no se ven reflejados en las utilidades netas de la empresa,
sobretodo en territorios nuevos donde no era tan conocido el producto, pero si publicidad tuvo xito en comerciales
Silver Bullet, donde aument sus ventas con su nuevo producto de Coors Light
Fortalezas
Los especialistas en el ao 1972 la consideraban la mejor compaa privada de Estados Unidos.
Preocupacin por mantener la calidad de sus productos.
Programas intensos de monitoreo de distribuidores, ampli su territorio de distribucin, logrando mayores ventas.
Pionera en reciclaje de latas
Control de costos por tener un solo tipo de cerveza y lnea de llenado ms rpido.
Calidad e independencia para abastecerse de insumos.
Agrega nuevos vendedores y distribuidores minoristas, adems presta apoyo a la comunidad social.
Empresa reconocida por su transporte Coors Transportation Company, logrando con esto fletes en sus regresos.
Desarrollo e innovacin en nuevas tecnologas en la elaboracin del envase.
Debilidades
Falta de liderazgo.
Al ampliarse sobre los 11 estados iniciales y consolidados y no lograr los retornos econmicos esperados, siendo
poco ptimo ya que no se ve variacin positiva, an ms tuvo una disminucin en los ingresos operacionales.
Debido a su proceso de produccin no se podan mantener ms de 60 das de duracin. Por lo tanto, los
inventarios no deban ser muy altos, es decir, deban contar alta rotacin. Lo que obliga a tener una infraestructura
adecuada para satisfacer la demanda.
Altos costos en publicidad, distribucin y transporte.
Comisin federal de comercio atac a Coors por restringir la distribucin de cerveza cuando no fue exclusiva.
PROBLEMA DE COORS
Segn nuestro punto de vista, fue la falta de un estudio de mercado, antes de tomar la decisin de expandirse, donde se
puede apreciar que en el ao 1977 fue de US$ 109 v/s US$ 93 el ao 1985.
Debido a lo anterior se invirtieron altos recursos en entrar a un mercado con poca tasa de crecimiento. Por lo tanto, tratando
de captar clientes de la competencia, incurrieron en mayor gasto de publicidad para el retorno obtenido y adems de no
contar con puntos de distribucin estratgicos en estos nuevos estados. Trayendo como consecuencia una disminucin en el
valor de la accin, bajando den US$ 26 a US$ 21.
PLANTEAMIENTO ESTRATGICO
Primero se debe realizar una reestructuracin interna, sobretodo en aquellos que no cumplieron con sus objetivos o metas,
tales como el rea de distribucin, marketing, publicidad, etc.
En una primera instancia debiramos asumir la expansin hasta no realizar un estudio de mercado con la finalidad de
determinar el consumo de los clientes de estos estados o bien buscar nuevos nichos dentro o fuera del pas, con la finalidad
de revertir los ingresos financieros y maximizar el valor de la empresa.
PLAN DE ACCIN

Se debe mejorar los puntos de distribucin minoristas y mayoristas en estos estados, con la finalidad de buscar los
ms adecuados para lograr captar clientes de la competencia.
Reduccin en los gastos de publicidad a corto plazo.
Analizar la factibilidad, ampliar la planta de Virginia en el proceso de elaboracin de cerveza, con la finalidad de
reducir los costos de transporte.
Afianzar las relaciones con la Internationational Brotherhood Of Teansters, ya que los camioneros y otros
sindicatos era muy fuerte en el rubro de los camiones, esto con la finalidad de evitar huelgas que puedan afectar la
distribucin de nuestros productos o insumos.

Las perspectivas de Coors en la industria cervecera pueden ser analizadas utilizando las cinco fuerzas competitivas de Michael
Porter:
1.
2.
3.
4.
5.

La amenaza de nuevos participantes

El poder de negociacin de los proveedores
El poder de negociacin de los compradores
Los productos sustitos
La rivalidad entre los competidores existentes

Las estrategias adoptadas por Coors:

La integracin que inclua, el desarrollo y uso de latas de aluminio, que ms tarde fue copiado por sus competidores
El uso de agua de manantial natural para diferenciarse de los dems
Contratos a largo plazo con los agricultores para el suministro ininterrumpido de materias primas.
La segmentacin del producto mediante la identificacin de una cerveza fresca, que es nico en la industria de la cerveza
Desarrollar canales de distribucin con distribuidores ms dbiles, para de esta manera asegurarse que se enfoquen exclusivamente en los
productos de Coors.
Establecer fbricas con mayor capacidad para as obtener economas de escala. A mayor capacidad de produccin menor costo de
produccin.

1.

AMENAZA DE NUEVOS PARTICIPANTES: BAJA

La amenaza de nuevos competidores era muy baja debido a lo siguiente:

En la industria cervecera, las barreras de entrada eran altas.

Los costos fijos aumentaron como porcentaje de los ingresos que requieren los cerveceros para tener una mayor capacidad de
produccin y eficiencia de escala de produccin mnima para lograr economas de escala. Esto se podra lograr duplicando la
produccin de cerveza, lo que redujo los costos unitarios de capital en un 25 por ciento.
Adems, se requera de mucho dinero para el lanzamiento y publicidad de una nueva marca.

a.

Inversin inicial muy alta:

El costo fijo como porcentaje de los ingresos es muy alta lo que implica que es una industria donde se necesita invertir
mucho (ms de $200 millones) donde la entrada para los nuevos jugadores es difcil debido a razones de financiacin.

El costo de la materia prima es la mitad de los ingresos y los costos de produccin es la cuarta parte de los ingresos netos,
lo significa que el costo de entrada es demasiado alto.

Tambin el costo del equipo es muy alto. Una planta de envasado tiene un costo de $95 Millones y construir una nueva
fbrica de cerveza costara $500 ~ $600 millones.

b.

Economas de escala:
Duplicar la escala cervecera redujo los costos en un 25%, mientras que reducir a la mitad la escala cervecera aument los

costos en un 33%. Esto demuestra que el aumento de la capacidad de las fbricas tiene mayores economas de escala.

b.

Publicidad:
Una nueva marca necesitara entre $35 y $45 millones de dlares para los gastos de publicidad y de lanzamiento. Mientras

que las compaas cerveceras grandes ya estaban gastando aproximadamente 1,2 mil millones dlares en publicidad en
1985

c.

Diferenciacin del producto:

Con una marca bien posicionada como la de Coors y las otras 6 grandes marcas, ser difcil para los nuevos fabricantes

entrar a competir

d.

Acceso a los canales de distribucin:

Debido al poder que ejercen las cerveceras grandes sobre los canales de distribucin no permite que sus mayoristas

distribuyan marcas locales por ende es muy difcil entrar al mercado sin contar con un mayorista.

e.

Las empresas nacionales:

Las empresas nacionales tienen un alcance fuerte y de control en el mercado con una cuota de mercado del 96%, lo que

vuelve muy difcil el ingreso de una cervecera extranjera.

2.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES: BAJA

a.

Materia prima:
Debido a la participacin de las Cerveceras en el mercado, (3% ), pueden conseguir la materia prima en las mejores

condiciones y slo las ms grandes empresas del rubro pueden dictar las pautas.
La adquisicin de la materia prima es la mitad de los ingresos netos y un quinto de estos costos es para gastos de cebada,

arroz, lpulo y levadura. Estos productos deben ser adquiridos de agricultores nacionales o importados. Coors tena todo
internamente y tambin haban varios proveedores dispuestos a venderle sus productos.

b.

Envasado y embotellado:
El saldo de la quinta parte era utilizado en el envasado, ya sea en las mismas instalaciones o con subcontratadas. Coors

fue el primero en iniciar un programa de reciclado internamente, volvindolos muy competitivos.

b.

El alto costo de la maquinaria:

Si bien el costo de la maquinaria y equipos para el procesamiento es muy alto, y en la mayora de las cerveceras son

suministrados por los proveedores, Coors estratgicamente haba desarrollado, en el transcurso de los aos, su propia
divisin de equipos, lo que volvi a sus proveedores muy dbiles.

3.

AMENAZAS DE SER SUSTITUIDOS: ALTA/MODERADA

Dentro de las bebidas a ser consumidas durante las comidas, donde estn la leche, agua, vino, cerveza, gaseosas,

refrescos u otros lquidos, consumidas por el pblico en general, la cerveza tiene una alta probabilidad de ser sustituida.
La cerveza tambin puede ser sustituida por bebidas para quitar la sed como refrescos, gaseosas o agua. Por ejemplo en

un da de verano es rico tomarse una cerveza bien helada, pero habrn muchos que prefieran calmar su sed con un
refresco o agua.
Sin embargo en la rama de bebidas sociales conformado por gaseosas, cerveza, vino, tragos preparados, licores en

general. En un mbito de personas mayores de 21 aos, la cerveza es la que goza de mayor acogida.
Otro punto que ayuda a la cerveza y que vuelve mnima la presin de productos sustitutos es la publicidad que es dirigida

no tanto a que cambien a productos sustitutos sino ms bien a otras cervezas, lo que haca que la industria cervecera
mantuviera an baja la amenaza de ser sustituida tan fcilmente.

4.

PODER DE LOS COMPRADORES: MODERADO

El poder de negociacin con los compradores era alto debido a que los mayoristas independientes que compraba la cerveza, y que la vendan
y distribuan a los minoristas obtenan una ganancia muy baja. El retorno sobre las ventas de los mayoristas haban cado de 3% en 1981 a
2.1% en 1984.
Adems, la capacidad de produccin cada vez mayor, el deseo de las empresas de ingresar a nuevos mercados y promover nuevos
productos y la reduccin de los costos llev a una disminucin en los precios de cervezas del 30% entre los 60s y 80s.
a.
b.
c.

Un comprador tiene que invertir mucho dinero en el desarrollo del mercado antes de poder tener una marca propia.
Minoristas: Venta directa a los minoristas represent slo el 5% de las ventas totales. Ya sea Bares o Restaurantes o
fuera del local minorista (supermercados, bodegas o tiendas de licores) han limitado la seleccin de cervezas por lo
que se han hecho dbiles.
Sin embargo Coors ha seleccionado a distribuidores ms dbil y les insisti distribuir slo sus marcas.
Uno de los motivos por el cual la rivalidad entre los competidores existentes fue bastante grande fue la consolidacin
de la industria cervecera, ya que el nmero de fbricas de cerveza que producan menos de un milln de barriles por
ao disminuy de 90% en 1959 a 45% en 1983.
Esta disminucin de empresas cerveceras y la consolidacin de la industria se debieron a varios factores, entre ellos:

b.

El crecimiento demogrfico, ya que cuando los nios de la explosin demogrfica o el llamado baby-boom
alcanzaron la edad legal para beber, aumentaron el nmero de consumidores de cerveza, adems stos
consuman mucho ms cerveza que los mayores, lo que gener que l a utilizacin de la capacidad de la industria
cervecera que haba estado en el rango del 60%, cambiara drsticamente en los aos 1960 y 1970. Las grandes
cerveceras reaccionaron rpidamente construyendo plantas mucho ms grandes para poder cubrir la nueva
demanda, lo que hizo que las pequeas fbricas de cerveza cerraran.

Los mayoristas que suministran a los puntos de consumo fuera del establecimiento (supermercados, tiendas de
comestibles y licoreras) solan vender una sola marca. Esto les puso las cosas ms difciles a los competidores
pequeos, ya que fueron incapaces de encontrar grandes mayoristas que distribuyeran su producto como la
marca principal.

Pelea por un mismo mercado

Ya que el consumo de cerveza era el mismo, la rivalidad entre los fabricantes de cerveza se haba intensificado debido
a que el aumento en las ventas de una fbrica de cerveza, se deba mayormente a la prdida de mercado de su
competidor ms que a un crecimiento del mercado global.

c.

Poder de la marca en el lanzamiento de nuevas marcas

d.

Las grandes fbricas de cerveza tuvieron un gran xito en el lanzamiento de nuevas marcas, ya que fueron capaces de
aprovechar el poder de sus marcas existentes en relacin con sus capacidades de produccin y distribucin, las que
eran tan grandes que los volmenes de ventas se lograron rpidamente.
Tambin estaban mejor equipados para poder afrontar los costo de lanzamiento de una nueva marca.
Diferenciacin
Las fbricas de cerveza grandes fueron muy exitosas en la creacin de puntos de diferenciacin, como:

PUBLICIDAD: intensificada ayud a los cerveceros a entrar a nuevos mercados y promover nuevos
productos. En 1985 se gastaron un aprox de $1 billn en publicidad.

SEGMENTACION DE SUS MARCAS: Antes de 1970 slo haba dos categoras de cervezas: las
Populares cuya fuerza de venta eran sus precios bajos y las de Primera cuya produccin no costaba ms
pero su fuerza de venta era su imagen. En 1985, una cervecera grande tena en la categora regular: una
marca Popular, una de Primera y una de Super primera; y cuando menos 1 marca de las ligeras. Adems
del precio, las cerveceras diferenciaban sus productos por contenido alcohlico.

ENVASE: La capacidad de envasar la cerveza en envases de diferente tamaos (ms pequeos

bsicamente) de esta manera pudieron atraer tanto a los consumidores que beban cerveza en pequeas
cantidades y despacio, como a los consumidores que lo hacan en casa que cada vez creca ms.

El anlisis que hemos presentado con los Cinco Fuerzas de Porter modelo pone claramente de manifiesto las tendencias de la industria
cervecera donde las barreras de entrada son bajas, los poderes de negociacin de los proveedores es medio, el poder de negociacin de los
compradores es alto, los sustitutos son bajos, y la rivalidad entre los competidores existentes es alto.
Estas tendencias constituyen una base del por qu la industria cervecera se concentra ms en 1985 y definir los factores clave de xito en la
industria.

integracin vertical hacia atrs diferenciacin

segmentacin del mercado extencion de mercados,

integracin de nuevas
marcas,diversificacin en varios negocios