FACULTAD DE CIENCIAS DE GESTIN

FACULTAD DE CIENCIAS DE GESTIN

ESCUELA DE CONTABILIDAD
PROYECTO DE TESIS DENOMINADO:
MODELO DE ESTRATEGIA BALANCED SCORECARD EN LA
PERSPECTIVA FINANCIERA DE LA EMPRESA GRANJA LOS
ALMENDROS S.A.C.EN EL 2012
AUTOR:
ANA AURELIA COLN ALEJOS

ASESOR:

LIMAPERU
DICIEMBRE-2012

I.

INFORMACIN GENERAL

1. TTULO DEL PROYECTO DE INVESTIGACIN:

MODELO DE ESTRATGIA BALANCED SCORECARD EN LA PERSPECTIVA
FINANCIERA DE LA EMPRESA GRANJA LOS ALMENDROS S.A.C. EN EL 2012.
2. AUTORES:
ANA AURELIA COLN ALEJOS
3. ASESOR:
CPC DAVID DE LA CRUZ MONTOYA
4. TIPO DE INVESTIGACIN:
LA INVESTIGACIN ES DE TIPO DESCRIPTIVA ANALTICA.
5. FACULTAD Y ESCUELA PROFESIONAL:
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES
ESCUELAPROFESIONAL DE CONTABLILIDAD
6. DURACIN DEL PROYECTO:
16 SEMANAS ACADMICAS
7. PERIODO QUE DURAR EL PROYECTO:
Del 27/08/2012 al 24/12/2012
8. FECHA DE INICIO DEL PROYECTO:
27 de Agosto del 2012
9. PRESENTADO POR:
ANA AURELIA COLN ALEJOS
10. APROBADO POR:

DECNO DE LA UAP
11. FECHA DE PRESENTACIN:
2

DIRECCIN DE ESCUELA

Diciembre 2012

PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA

II.
1.

PLAN DE INVESTIGACIN

Planteamiento del Problema:

1.1

Situacin Problemtica:

Uno de los puntos fundamentales en todo proceso de investigacin, lo constituye sin duda
alguna, la observacin. Dentro de dicho contexto, la Empresa Granja Los
Almendros
S.A.C. del distrito de San Bartolo concit la atencin de mi persona, autora de este
proyecto, al ofrecer a simple vista, evidentes problemas de rentabilidad e inadecuado
manejo de sus recursos. Al acceder a su informacin contable, se confirm lo observado,
por lo que surgi la necesidad de proponer un Modelo de estrategia conocido con la
denominacin de Balanced Scorecard, que permitir traducir la Estrategia y la Misin de la
organizacin en un conjunto de objetivos relacionados entre s, medidos a travs de las
cuatro perspectivas (Financiera, Del Cliente, De Procesos y Del Desarrollo de las personas
y el Aprendizaje) y ligados a planes de accin, optimizando el uso de sus recursos
humanos, materiales y financieros, materia que es viable y que puede significar no slo una
solucin para la Empresa en investigacin, sino que puede convertirse en la alternativa de
solucin de empresas similares.
El Balanced Scorecard se ha constituido en la herramienta preferida por los gerentes de las
empresas para clarificar, comunicar y poner en marcha sus estrategias. Creado en la
dcada del noventa por los Drs. Kaplan y Norton, profesores de la Universidad de Harvard,
viene siendo utilizada exitosamente por pequeas, medianas y grandes empresas, de los
diferentes sectores de la economa.
Segn estudios realizados por los Drs. Kaplan y Norton, solo 1 de cada 10 organizaciones
logra ejecutar con xito su estrategia. La metodologa del Balanced Scorecard justamente
ayuda a los lderes de las organizaciones a ejecutar lo planificado. A continuacin, la
incidencia del Modelo Balanced Scorecard por niveles:
A nivel Internacional
Ovejero Alejandro (2000) donde pone nfasis en el hecho de que los indicadores deben
formar parte del sistema de informacin para los empleados independientemente del nivel
de la organizacin en que stos se encuentren. As, los empleados de primera lnea han de
comprender las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones; los altos
ejecutivos deben comprender los inductores del xito financiero a largo plazo.
A nivel internacional podemos destacar a empresas como:
-

Grupo AIG-USA Pacfico siendo una compaa slida y de gran trayectoria en el mercado
asegurador peruano, perteneciente a dos grandes socios: Credicorp y AMERICAN
INTERNATIONAL GROUP, AIG, el ms importante consorcio asegurador norteamericano
con presencia en ms de 130 pases; esta prestigiosa compaa dentro de su sistema

implementa este Modelo de estrategia; obteniendo eficiencia y eficacia en el cumplimiento

de sus objetivos.

PH Software, S.A. de C.V.siendo una empresa salvadorea fundada en 1994, especialistas en

diseo de software, ofreciendo soluciones estndar que se adaptan perfectamente a las
necesidades de las empresas en nuestro pas El Salvador y en la regin Centro Americana.
Esta organizacin mediante estudio de investigacin determino, que el entorno globalizado
actual exige a las empresas mejora en todos los aspectos de sus operaciones as como
mejor informacin para la toma de decisiones. Sin importar el tamao que tuvieran estas
empresas.
Llegando a la conclusin de que, la apertura de mercados origina un ambiente de
competitividad que no exista hasta hace poco. Es ese contexto se requiere una mejora
continua de los procesos del negocio y las herramientas para medir si las metas u objetivos
operativos y estratgicos se estn alcanzando. Es por ello, que deciden ofrecer como
producto el novedoso Modelo estratgico Balanced Scorecard, como producto de su
organizacin ofreciendo las mejores soluciones que ayudarn a los clientes tanto en el
trabajo diario como en la medicin y seguimiento de sus estrategias, superando de esta
forma un sinnmero de dificultades por las que atraviesan las empresas hoy en da tales
como los problemas de liquidez y de financiamiento.
La empresa PH Software, S.A. de C.V. ha logrado mediante este producto novedoso
posicionarse con xito en ms de 150 prestigiosas empresas salvadoreas, as como
exportar software a Estados Unidos, Mxico, Centro Amrica, el Caribe, Asia y frica.
En el portal del Tantum Strategy & Results, presenta a La Federacin Nacional de
Cafeteros organizacinsin fines de lucro fundada en 1927, quienes usan el Balanced
Scorecard para devolverle al caf colombiano su papel como eje de estabilidad social y
prosperidad econmica de Colombia-conocido como rbol estratgico para el mejor
caf.
La estrategia de la Federacin Nacional de Cafeteros de Colombia coloc a los productores
en el centro de su enfoque y cont con numerosos objetivos que incluyen la defensa del
precio, la generacin de mayor valor con productos de caf innovadores, la apertura de las
tiendas Juan Valdez, el fortalecimiento del Fondo Nacional del Caf y la alianza con el
Gobierno Nacional para canalizar ms inversiones en las regiones cafeteras, permitiendo
cambios positivos en los indicadores sociales.
Los amantes de caf alrededor del mundo pueden no conocer a la Federacin Nacional de
Cafeteros de Colombia (FNC), pero la mayora seguramente reconozca su icono central, la
figura de Juan Valdez. Cuando una taza del excelente caf de Colombia llega a cualquier
consumidor ha recorrido un largo camino, y realizado un enorme esfuerzo por mantener la
calidad en cada paso, la misma que le otorga su fama y preferencia en el consumo mundial.
-

Para mejorar la vida de los caficultores colombianos y desarrollar la industria nacional del
caf, la Federacin Nacional de Cafeteros defini una nueva estrategia aprovechando las
ventajas competitivas no replicables de una caficultora hecha a mano. Esta actividad
implica trabajo familiar, produccin de caf fresco todo el ao, recoleccin manual y no
mecanizada por su geografa; y determina la calidad del caf colombiano como el me jor
del mundo. La estrategia de la Federacin coloc a los productores del grano en el centro

de su enfoque y cont con numerosos objetivos que incluyen: la defensa del precio del
caf, la generacin de mayor valor a travs del concepto de llevar el caf d el rbol a la
taza con productos innovadores, la apertura de las tiendas Juan Valdez, el fortalecimiento
del

Fondo Nacional del Caf y la alianza con el Gobierno Nacional para canalizar ms
inversiones en las regiones cafeteras, permitiendo cambios positivos en los indicadores
sociales.
Un Mapa Estratgico inusual
La Federacin Nacional de Cafeteros encontr en el Balanced Scorecard la herramienta
adecuada para guiar la implementacin de su estrategia. Esta organizacin estuvo
particularmente interesada en la capacidad del Balanced Scorecard para fomentar la
comunicacin clara de la estrategia dirigida principalmente al caficultor que cuenta con
un nivel de educacin promedio de cuatro aos de primaria-, y facilitar el monitoreo del
desempeo de la estrategia.
Un equipo encabezado por el Gerente General de la Federacin transform el tradicional
mapa estratgico en un "rbol estratgico" (una versin grfica amigable del mapa,
representado en un rbol de caf) de tal forma que el caficultor entendiera las relaciones
causa-efecto desde la raz hasta la obtencin de los mejores frutos.
Resultados sobresalientes
Aunque el programa del Balanced Scorecard en la Federacin Nacional de Cafeteros sigue
siendo relativamente nuevo, sus resultados hasta ahora han sido extraordinarios. Desde la
creacin y desarrollo de la nueva estrategia gestionada a travs del Balanced Scorecard, la
transferencia del precio al caficultor ha llegado al 99%; el patrimonio del Fondo Nacional
del Caf aument en un 81 % y su deuda se redujo en un 36 %; y las exportaciones se
multiplicaron ms que dos veces en valor, pasando de 684 millones de dlares a 1.613
millones de dlares.
- En el portal de Sixtina Consulting Group se hace referencia a muchas empresas que han
utilizado el BSC para mejorar sus sistemas de gestin financiera, entre las cuales podemos
destacar:

La Vola Sostenibilitat, Barcelona - Espaa

La Vola es una empresa de servicios a la sostenibilidad, la cual ofrece una gran variedad de
servicios ambientales, agrupados en cuatro divisiones:
rea de educacin, que agrupa los servicios de gestin de programas de educacin
ambiental.
rea de comunicacin, que agrupa todos los servicios de una agencia de
comunicacin.
rea de consultora con servicios de consultora y asesora.
rea de ingeniera, que agrupa los servicios de ingeniera ambiental, as como de
eco energa y construccin eficiente.
Uno de los grandes beneficios que han conseguido con la herramienta Balanced Scorecard
es la posibilidad de contar con informacin centralizada y unificada que ofrece datos
relevantes y precisos sobre cada una de las reas.
En definitiva, la herramienta ha permitido alinear las estrategias generales de la empresa
con la gestin diaria de la misma.
ALBO S.A. (Almacenera Boliviana S.A.)

Urgida por la necesidad de poner en funcionamiento una plataforma de Balanced

Scorecard que su empresa haba adquirido un tiempo atrs en el mercado tecnolgico, pero
que hasta entonces no haba logrado poner en funcionamiento, el dueo y Director

Ejecutivo de Almacenera Boliviana (Albo) se reuni en abril de 2011 con el Presidente de

Sixtina, Marcelo French.
Aquella necesidad original dio lugar a un Plan de Capacitacin y un proyecto de
Consultora Aplicada, orientados a la implementacin del Balanced Scorecard.
El objetivo ulterior de Albo era disear un Plan Estratgico que le permitiera e ncarar de
manera exitosa el perodo contractual de quince aos de la licitacin pblica convocada en
2002 por la Aduana de Bolivia, y de la que Albo result ganadora.
Con un nuevo objetivo estratgico, definido en trminos de convertirse en
imprescindibles de cara a la finalizacin del perodo contractual de la concesin, y de
hacerlo excediendo el cumplimiento de las condiciones de la misma, la empresa pudo
lograr sus objetivos propuestos.
A nivel Nacional
La aplicacin de Balanced Scorecard en las empresas del Per es lo nuevo que se ha
implementado como mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su
visin y estrategia, ya que, hainculcadoa los administradores peruanos a que mantengan
una mirada global de las situaciones de su negocio subsanando de esta forma muchos
inconvenientes dentro de sus organizaciones, superando los problemas que les aquejaban
tales como de gestin, panificacin, control, financiamiento entre otros.
Prueba de ello, son los beneficios obtenidos que se pueden resumir en los siguientes
puntos:
Contribucin maximiza de la rentabilidad y la creacin de valor en el tiempo.
Alineacin de los indicadores estratgicos a todos los niveles de la
organizacin.
Gestin en base a una imagen grfica y clara de las operaciones del negocio.
La aplicacin de su metodologa facilita la comunicacin y el entendimiento
de los objetivos de la compaa en todos los niveles de la organizacin.
Reduccin de la cantidad de informacin que puede obtener de los sistemas
de informacin, ya que, se extrae lo esencial.
Medicin del grado de contribucin personal con los resultados de la
empresa.
Implementacin de la estrategia en accin.
Logro que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los das.
Genera indicadores de control de efectivo.
Toma de decisiones oportunas.
Aumenta la satisfaccin de sus clientes.
Instauracin de un proceso continuo de generacin y modificacin de
estrategia.
Un ejemplo de ello tenemos a la prestigiosa empresa NESTLE, que aplic el Balanced
Scorecard en sus instalaciones de Per con el fin de mejorar su situacin econmica y
financiera; se plante el objetivo de fabricar y comercializar sus productos de forma que se
cree valor sostenible a largo plazo para accionistas, empleados, consumidores, socios
comerciales y las economas nacionales en las que opera la Empresa; que comprende:
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Comprender a los consumidores mejor que los competidores.

Maximizar la produccin de bienes al tiempo que minimizamos el consumo de

recursos y a su vez reducimos los desechos y las emisiones.
Mejorar de forma constante el rendimiento anual mediante el Modelo Nestl
crecimiento orgnico anual de entre el 5% y el 6%, combinado con un aumento
anual sostenido del margen de beneficios (EBIT).
Desarrollar el potencial de los trabajadores en un lugar de trabajo seguro y justo
en el que se los escuche, respete y valore.

As tambin, tenemos a entidades peruanas que aplican el BSC

Empresas Pblicas, como:
Es salud
Fonafe
Minsur
ONP
Osinerg
Osiptel
Sunat
Tribunal Fiscal
Empresas Privadas, como:
NESTLE
EXACT SIIGO DEL PERU S.A.C
MICROSOFT PERU S.R.L.
IBM DEL PERU S A C
SAP ANDINA Y DEL CARIBE C.A.SUC.DEL PERU
COMPUVENTAS E.I.R.L.
ADEXUS PERU SA
GMD S A
GRUPO UPGRADE S.A.C.
SYNAPSIS PERU S.R.L.
CORPORACION SLIN SAC
AGA
ADRA Per
A&T del Per
A nivel Local
Dentro de Lima Metropolitana tambin el Modelo de estrategia Balanced Scorecard es
utilizado, algunos ejemplos son:
Como anteriormente se detall la implementacin del Balanced Scorecard en la empresa
Nestl que proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la visin,
misin y la estrategia; utilizando mediciones para informar a los empleados sobre los
causantes del xito actual y futuro.
Como la Petrolera Per, una empresa estatal de derecho privado, encargada de promover la
inversin en actividades de exploracin y explotacin de hidrocarburos en el Per, ubicada
en Conchn, quien tambin tuvo problemas de gestin econmica y financiera por lo que
implement con bastante xito este modelo estratgico; puesto que en representacin del
Estado Peruano, negocia, celebra y supervisa los contratos en materia hidrocarburfera, as
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como los Convenios de Evaluacin Tcnica. Adems, comercializa, a travs de terceros y

bajo los principios del libre mercado, los hidrocarburos provenientes de las reas bajo
contrato, en la modalidad de servicios.
Otra institucin que adapta este modelo de estrategia es La Superintendencia Nacional de
Administracin Tributaria (SUNAT), que es la entidad de la administracin pblica
peruana adscrita funcionalmente al Ministerio de Economa y Finanzas, que mantiene
autonoma econmica, administrativa, financiera, funcional y tcnica. Cumpliendo su
principal funcin es la administracin, fiscalizacin y recaudacin de los tributos internos
cuyo sujeto tributario activo es el gobierno central peruano. Adicionalmente y desde la
absorcin de la Superintendencia Nacional de Aduanas - ADUANAS, tambin se encarga
de la administracin y recaudacin de los tributos aduaneros que percibe el estado peruano.
Entre otras empresas en Lima Metropolitana tenemos a:

Banco de Crdito del Per

Cajas Municipales de Lima, Tacna, Huancayo e Ica (instaladas en la regin)
Hoteles Casa Andina
Cementos Pacasmayo
Cine Planet
Corporacin J.R. Lindley (Inca Kola),
JH Iberoamrica
Maquinarias S.A
Minera Yanacocha
Pacfico Seguros
Petroper
Red de Energa del Per
Ripley
Scotiabank
Telefnica del Per (t-Gestiona)

Es as pues que dentro del nivel nacional nos basaremos en la empresa que he escogido
como estudio de investigacin, ya que, actualmente presente dificultades en cuanto a su
gerenciamiento, debido al inadecuado y deficiente resultado de criterios necesarios para la
toma de decisiones, asimismo es comprensible que esto afecte directamente a la
rentabilidad de la empresa disminuyendo la eficacia de los recursos y cumplimiento de los
objetivos trazados por la organizacin; hoy la Empresa Granja Los Almendros S.A.C.
conlleva los problemas pero busca algn mtodo que pueda minimizarse, logrando as el
crecimiento financiero que tiene como objetivo desde sus inicios.
1.2

Formulacin del Problema:

1.2.1 Problema General:

En qu medida el Modelo de estrategia Balanced Scorecard influye en la Perspectiva
Financiera de la Empresa Granja Los Almendros S.A.C.?

1.2.2

Problemas Especficos:

El Modelo de estrategia Balanced Scorecard permitir mejorar el ndice de Liquidez de la

empresa Granja Los Almendros S.A.C. en el 2012?
El Modelo de estrategia Balanced Scorecard permitir mejorar el
Endeudamiento de la empresa Granja Los Almendros S.A.C. en el 2012?

ndice de

El Modelo de estrategia Balanced Scorecard permitir mejorar el Rendimiento del Capital

Invertido de la empresa Granja Los Almendros S.A.C. en el 2012?
El Modelo de estrategia Balanced Scorecard permitir mejorar el ndice DuPont de la
empresa Granja Los Almendros S.A.C. en el 2012?
1.3

Objetivos:

1.3.1.1 Objetivo General

Determinar la influencia del Modelo de estrategia Balanced Scorecard en la Perspectiva
Financiera de la Empresa Granja Los Almendros S.A.C.
1.3.1.2 Objetivos Especficos

Analizar la Liquidez de la Empresa Granja Los Almendros S.A.C.

Analizar el Nivel de Endeudamiento de la Empresa Granja Los Almendros S.A.C.

Analizar el Rendimiento del Capital Invertido de la Empresa Granja Los

Almendros S.A.C.

Analizar el ndice DuPont de la Empresa Granja Los Almendros S.A.C.

1.4

Elaborar un Modelo de estrategia Balanced Scorecard para optimizar la Perspectiva

Financiera de la Empresa Granja Los Almendros S.A.C.
Justificacin e Importancia:

El Presente trabajo se justifica, por cuanto contribuir a optimizar la Perspectiva Financiera

de la empresa Granja Los Almendros S.A.C. del distrito de San Bartolo, considerando la
importancia de enfrentar varios retos en relacin a su cultura organizacional. Por ello, con
la presente investigacin se pretende contribuir con este Modelo alternativo de estrategia
Balanced Scorecard para empresas que se encuentren debidamente organizadas o para
aquellas que deseen hacerlo, adems puede ser de
utilidad
para
aquellos
microempresarios y para todo receptor interesado en esta temtica.
Adems, de acuerdo como lo indica K. Ohmae, la necesidad de lograr que los empleados
de la corporacin compartan y hagan propios los valores, los estndares y las expectativas
comunes Este Modelo de estrategia no solo integrara a cada empleado de la
organizacin, sino tambin canalizar todos los indicadores planificados para lograr los
objetivos propuestos por la organizacin.

1
0

Por lo anteriormente expuesto, se propone el Balanced Scorecard como una herramienta

posible para lograr la cohesin cultural en la Empresa Granja Los Almendros S.A.C.
permitiendo adems el aprovechamiento de uno de los recursos que la globalizacin
provee: la diversidad.
Es as como se busca la implementacin del Modelo Balanced Scorecard, ya que al
observar que la empresa no se encuentra organizada a pesar, de que cuenta con los
requisitos necesario como es, un Manual de Procedimientos, que no lo ejecutan
adecuadamente; otro punto que podra destacar es, la demora de la entrega de un pedido, la
emisin de una orden de pedido, entre otros puntos que hacen referente el tratamiento de
este modelo estratgico, que va ms all de organizar a una empresa, pues trata de enlazar
las perspectivas que se detallan posteriormente.
1.5

Limitaciones:

En el presente trabajo las limitaciones presentadas hasta el momento son las entrevistas
con el Representante Legal, puesto que no mepermite poder adquirir informacin de la
empresa.

11

MARCO TERICO

III.
1.

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

Antecedentes de la Investigacin:
1.1. ILLIA Y. (2007) En la investigacin realizada en su tesis denominada: Propuesta para la
implementacin del sistema de Calidad ISO 9001 y su relacin con la gestin
Estratgica por indicadores Balanced Scorecard aplicado a un operador logstico,
para optar el grado de Ingeniera Industrial en la Pontifica Universidad Catlica del Per,
Lima Per, llega a las siguientes conclusiones:
Con la implementacin de un Sistema de Gestin de Calidad, la certificacin traer en la
empresa una serie de beneficios entre los cuales pueden mencionarse:
Estandarizacin de procesos: Se tendrn todos los procesos documentados y
estandarizados, se contarn con procedimientos de trabajo y manuales, adems de
llevar un control parejo sobre el funcionamiento de los mismos.
Incremento de la productividad: En esta empresa de servicio, la productividad se
mide por el tiempo de entrega del pedido, al reducirse ste, se est reduciendo el
tiempo de procesamiento del pedido que originado por diferentes factores como el
personal, el mtodo, el control sobre los procesos logsticos, hacen que la
productividad se incremente.
Incremento de la demanda de productos: Al tener una empresa con un servicio
ms eficiente la rotacin de personal disminuye, en la evaluacin econmica se tiene
que al incrementarse en un 15% el ingreso de clientes o reducindose la rotacin de
clientes en un 10%se logran conseguir ingresos adicionales de $16, 000,000 por ao,
incrementndose la rentabilidad.
Promocin de la mejora continua: A travs de un mejor manejo de los recursos
mediante el control de los indicadores, los ndices establecidos originalmente pueden
ser reestablecidos, fijndose metas continuamente en pro de la mejora continua,
manteniendo un control sobre los ndices de reclamos, costos de redespachos.
Incremento de la confianza de clientes internos y externos: Motivando a travs de
la Certificacin el ingreso de nuevos clientes y nuevos proveedores por la garanta de
un servicio que cumple con estndares de Calidad. No slo asegurando la
permanencia de la empresa en el mercado sino sobresaliendo entre las empresas del
sector. Incrementando la confianza en el cumplimiento de los requisitos para la
calidad se asegura la continuidad en la satisfaccin de los clientes.
Toma de decisiones: Facilita la toma de decisiones ya que se cuentan con
indicadores de medicin de procesos en tiempo real, las gerencias pueden contar con
informacin mucho ms precisa para de esta manera, lograr una mejor toma de
decisiones.
Renovacin y revitalizacin de la organizacin: Favorece el bienestar del
personal, generando nuevas oportunidades para todos en el trabajo por el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Reduccin del tiempo de procesamiento de pedidos: Segn se vio en el Captulo
V, reduciendo slo el 10% de tiempo total de procesamiento del pedido y siendo el
costo del pedido aproximado el 6% de las ventas totales, estaramos reduciendo
costos de hasta$345,600 al ao.
Rentabilizacin de la inversin: Se presenta una propuesta dual (Balanced
Scorecard y Sistema de Gestin de Calidad) completa para la obtencin de un
Sistema que supera las expectativas del mercado local en un Operador Logstico que

ir a la vanguardia de los estndares de calidad del mercado y que es reconocido a

nivel internacional por los proveedores que buscan la empresa logstica que
rentabilice su inversin.
Gestin eficiente de procesos: Es as que tanto la implementacin del SGC (Sistema
de Gestin de Calidad) como la aplicacin del Balanced Scorecard permitir
aumentar la eficacia de la gestin estratgica y de calidad, dinamizando la empresa,
aumentando la motivacin y participacin del personal a todo nivel y mejorando la
utilizacin de los recursos con un modelo de gestin de mejora continua que asegura
tanto a los inversionistas en el entorno externo de la empresa el tener la seguridad de
trabajar con una empresa que cumple con los estndares internacionales de calidad,
como en el plano interno a travs del cumplimiento de objetivos estratgicos e
indicadores en el control de los procesos internos.
Modelo integrado de gestin estratgica y de procesos: Se propone un modelo que
garantizar tanto la gestin de los procesos a travs del cumplimiento de las normas
ISO 9001 como una herramienta que nos permite controlar el desempeo de todos
los procesos de la compaa a travs del control por indicadores, no olvidando la
importancia de la participacin de todo el personal en la implementacin la
propuesta, se garantiza que el modelo ser un xito para las dems empresas del
sector.
En esta tesis podemos observar como la implementacin del Modelo Balanced Scorecard,
de algn modo ha sido de mucha ayuda, ya basndonos en relacin a la Perspectiva
Financiero podemos dar referencia como lo dice la autora de esta tesis, que al reducirse el
tiempo de entrega del pedido, no solo estaremos reduciendo el tiempo de procesamiento
del pedido, sino tambin diferentes factores que intervienen en el aspecto financiero de
toda empresa. Por ello, al disminuir estos factores se confirma que se obtiene rentabilidad
en base a la inversin y aplicacin de este novedoso modelo.

1.2. Belotserkovskiy R. (Setiembre 2005) En la investigacin realizada en su tesis denominada:

Investigacin y desarrollo de un tablero de mando para la gestin empresarial basado
en el sistema de gestin estratgica Balanced Scorecard, para optar el grado de
Ingeniero Industrial en la Pontifica Universidad Catlica del Per, Lima Per, llega a las
siguientes conclusiones:
La aplicacin prctica realizada en Helicpteros S.A. fue construida siguiendo la filosofa
del Balanced Scorecard desde el primer paso: la definicin de la visin. Debido a que la
visin es la base para lo que ser todo el resto del sistema, es fundamental tener una
definicin clara y detallada que ilustre el significado del xito para la organizacin. An si
una organizacin ya tiene su visin definida, es conveniente revisar la misma y confirmarla
con los directivos y altos ejecutivos de la organizacin.
Requerimientos y Costos Organizacionales
Adicionalmente a una visin claramente definida, una
Balanced Scorecard requiere de algunos otros factores:

implementacin

del

 Modelo Terico: la teora de negocio de la organizacin traducida en un modelo

como el desarrollado a lo largo de la presente tesis es la base de toda la
implementacin.
Los fundamentos principales del modelo terico adems de la visin organizacional
son la comprensin clara de la cadena de valor y el entendimiento de las relaciones
de causa efecto entre los diferentes factores. Esto principalmente se basa en la

experiencia del personal de la empresa y en anlisis de datos histricos registrados

por la misma.
Soporte Informtico: el sistema de gestin basado en indicadores requiere procesos
eficientes de recoleccin, procesamiento y comunicacin de informacin interna de
la organizacin. En el caso de Helicpteros S.A. la iniciativa de desarrollo del
sistema integrado de informacin, brindar el soporte informtico necesario. Este es
un factor crtico para el desarrollo y la comunicacin de los muchos reportes que
requiere el sistema de gestin para su adecuado funcionamiento.
Intencin de Mejora Organizacional: Una organizacin que pretende implementar el
Balanced Scorecard, debe tener una cultura de liderazgo que promueve iniciativas
de mejora tanto de eficiencia como de eficacia. La constante evolucin de la
reglamentacin aeronutica sirve de base para tal cultura en empresas del sector
aeronutico y en el caso de Helicpteros S.A. sta se ve amplificada por la
implementacin del sistema de gestin de calidad ISO9000. La visin integradora
del Balanced Scorecard agrega ms valor a empresas que ya cuentan con tales
sistemas de gestin de calidad.
La integracin del sistema dentro de la estructura organizacional es
fundamentalmente un proceso para identificar la ubicacin de los factores decisivos
de xito dentro de la cadena de valor, asignndose al rea correspondiente la
responsabilidad por la gestin del logro de los objetivos de cada factor. Los
indicadores y sus respectivas metas sirven para evaluar el progreso hacia cada
objetivo, guiando a la empresa paso a paso hacia su visin organizacional.
La implementacin del Balanced Scorecard al igual que la implementacin de
cualquier otro sistema de gestin implica diversos costos para la organizacin an
si en la prctica stos resultan no ser directamente monetarios. El principal recurso
requerido para la implementacin del sistema es el tiempo para reuniones de trabajo
requerido de los ejecutivos de la organizacin y el tiempo para revisiones del
planeamiento estratgico que demanda de la participacin de los directores y de la
alta gerencia. Desde el punto de vista operativo toda la informacin necesaria para
el desarrollo del sistema ya se encuentra disponible de un modo u otro por formar
parte del proceso operativo diario. La inversin en sistemas de informacin es
decisiva para brindar el soporte necesario al sistema pero en el caso de
Helicpteros
S.A. ya existe un sistema integral de gestin parcialmente operativo.
El aspecto probablemente ms importante para el xito y que puede considerarse
como un costo que la organizacin debe pagar por el sistema es la necesidad de
contar con el liderazgo ejecutivo en distintos niveles para dirigir tanto el desarrollo
como la implementacin y los posteriores esfuerzos de comunicacin e
interiorizacin. El aspecto positivo del Balanced Scorecard en este rubro es que al
ser totalmente personalizado y construido desde adentro, el sistema no impone nada
forneo a la organizacin lo que facilita mucho el cambio cultural.
Riesgo de Operativo de Implementacin

El principal peligro que enfrenta toda impleme ntacin del Balanced Scorecard es el
de resultar inefectiva e incapaz de brindar los beneficios prometidos. Tal situacin

tiene su origen principalmente en la fase del diseo del sistema y se compone de

tres factores de riesgo principales:
Ausencia de una estrategia claramente definida. El Balanced Scorecard depende
de una estrategia global especfica sustentada con una visin completa de las
relaciones de causa efecto entre los distintos objetivos estratgicos. Ello a su vez
requiere de una profunda comprensin del proceso operativo y de la teora de
negocio de la organizacin. Por ello, toda implementacin debe empezar con un
ejercicio de planeamiento estratgico donde se analiza y define la estrategia
organizacional que servir de base para el funcionamiento del Balanced Scorecard
a ser construido.
Uso excesivo de medidas de atraso, de indicadores basados en informacin
histrica. Es fundamental para el apropiado funcionamiento del sistema contar
con un balance entre indicadores de atraso e indicadores de adelanto. De otra forma
y ante un exceso de indicadores basados en informacin histrica el sistema no
ser capaz de proveer la informacin necesaria para la proyeccin adecuada del
rendimiento futuro.
Uso de indicadores genricos. No es suficiente simplemente utilizar indicadores
utilizados en otras implementaciones exitosas. El sistema de gestin Balanced
Scorecard ante todo es una filosofa de gestin y como tal debe ser personalizado
para cada situacin particular. Toda impleme ntacin debe basarse en un conjunto
propio y muy especfico de indicadores desarrollados acorde con las caractersticas
propias de cada organizacin.
A lo largo del desarrollo de la implementacin expuesta en la presente tesis se han
tomado acciones necesarias para prevenir estos riesgos mediante un detallado
ejercicio de planeamiento estratgico inicial acompaado por el proceso de
especificacin de indicadores elaborados exclusivamente tomando en cuenta las
caractersticas y los requisitos del proceso operativo de Helicpteros S.A..
Con el procedimiento seguido se ha logrado desarrollar una implementacin
original y afinada a las necesidades de la empresa. Pero para que la implementacin
planteada sea efectiva sin perder con el paso del tiempo el impulso inicial hace falta
complementar el proceso con dos esfuerzos adicionales:
1 Comunicar
2 Involucrar a todos en el desarrollo de la estrategia.
El proceso detallado a seguir para la realizacin de los dos esfuerzos mencionados
escapa los alcances de la presente tesis por lo que me limitar a exponer los
lineamientos principales adecuados para cada caso.
Comunicacin
El proceso de comunicacin de la estrategia organizacional debe ser administrado
de manera que se asegure la comprensin total de la misma a travs de todo el
personal con el fin de maximizar la creacin del valor agregado. Existen muchas
maneras de manejar la comunicacin y para el caso particular de Helicpteros S.A.
propongo las siguientes:
Definicin de una estrategia de comunicacin nica a nivel de toda la empresa para
ser liderada desde la gerencia general.

 Proveer de capacitacin y herramientas necesarias a los lderes comunicadores

internos (gerentes de reas) con fines de establecer un estndar alto y uniforme en
los mensajes.
Realizacin de auditoras peridicas de procesos de comunicacin con el fin de
asegurar que las prcticas empleadas y los contenidos transmitidos estn alineados
al direccionamiento especificado.
Involucrando a Todos
Para una operacin efectiva del sistema es necesario crear un clima organizacional
que sustente el cambio estratgico que se busca promover mediante la aplicacin
del Balanced Scorecard. Para ello se deben realizar tres procesos clave:
Crear la comprensin de la estrategia mediante el esfuerzo de comunicacin, con el
fin de asegurar que todos entiendan claramente la estrategia que busca seguir la
organizacin.
Alinear los objetivos personales a la estrategia el mediante desdoblamiento de
medidas e indicadores operativos en todos los niveles, con el fin de asegurar que
cada colaborador entienda su contribucin particular al logro de la estrategia.
Correlacionar el sistema de incentivos con la estrategia con el fin de generar
motivacin econmica dirigida al logro de resultados particulares especificados en
forma de objetivos personales.
Estrategia como Proceso Continuo
Tanto el esfuerzo de la comunicacin como el proceso de involucrar a todo el
personal en el logro de la estrategia buscan en el fondo asegurar la participacin de
toda la organizacin no slo en el logro de una estrategia particular sino en el
proceso continuo de desarrollo, formulacin y redefinicin de estrategias. Para ello
en Helicpteros S.A. se deben realizar acciones como:
Reuniones de anlisis estratgico. De forma peridica y con participacin de la
alta gerencia para asegurar un constante seguimiento a la ejecucin de la estrategia.
Proceso de gestin estratgica. La toma de decisiones tanto a nivel gerencial como
a nivel operativo debe estar alineada a la estrategia de la organizacin. Para ello el
sistema se despliega hasta niveles individuales donde los indicadores y medidas se
enlazan al sistema de incentivos.
Alineamiento del proceso presupuestario. La elaboracin y control de
presupuestos se enlaza con el sistema de medicin y el objetivo de cada
presupuesto se enlaza a uno de los objetivos estratgicos de la organizacin. De esta
forma la toma de decisiones presupuestarias considerara tanto las necesidades de
corto plazo como las de largo plazo segn los requerimientos planteados por la
estrategia organizacional.
Beneficios Globales
A lo largo del desarrollo de la aplicacin prctica presentada se ha elaborado paso a
paso un sistema de medicin basado en indicadores y construido partiendo desde lo
ms fundamental; la visin de la organizacin. El sistema desarrollado
detalladamente se ha enlazado a la estructura organizacional mediante el despliegue
de objetivos, acciones e iniciativas estratgicas a las distintas reas y estructuras
que conforman a Helicpteros S.A. Pero tal como ya se ha explicado, ello no es
suficiente para lograr una operacin eficaz. Asegurar la continuidad del sistema

requiere mucho ms que slo desarrollarlo e introducirlo dentro de la estructura

organizacional.
El Balanced Scorecard ms que un sistema o herramienta de gestin en la prctica
se convierte en una filosofa de negocio y como tal debe ser un proceso continuo,
constante y soportado por la participacin de toda la empresa. Siguiendo los
lineamientos especificados en el presente acpite y convirtindolos en una parte
estable del proceso operativo diario, Helicpteros S.A. lograr el cambio cultural
necesario para la obtencin de los beneficios que plantea la teora del Balanced
Scorecard. La relacin de beneficios posibles de obtener para Helicpteros S.A. con
una implementacin como la planteada del sistema es bastante amplia por lo que a
continuacin presento los aspectos ms significativos del proceso seguido y sus
consecuencias para la empresa:
Se ha elaborado una visin clara y tangible para la empresa con el fin de dirigir los
procesos internos de toma de decisiones haca un nico objetivo compartido por
toda la organizacin.
La visin desarrollada ha sido traducida en un conjunto de parmetros especficos,
medibles y explicados en trminos operativos, lo que posibilita la comunicacin, la
comprensin y la interiorizacin de la visin en todos los niveles de la empresa.
Se han alineado los distintos aspectos del proceso operativo con los objetivos
especficos de la organizacin en su conjunto para dirigir las acciones de todos los
trabajadores hacia el logro de la visin.
El sistema de medicin y control implementado posibilita una retroalimentacin
constante y relacionada especficamente con la estrategia organizacional. El
proceso de planeamiento estratgico de tal forma se une al proceso de ejecucin y
se convierte en un ejercicio continuo que forma parte estable del proceso operativo
diario de la organizacin.
La implementacin del Balanced Scorecard en Helicpteros S.A. no slo provee un
marco de medicin para la ejecucin estratgica sino tambin describe y comunica
la estrategia alinendola con el proceso operativo desarrollado en todos los niveles
de la empresa. El uso continuo del sistema permitir a la empresa controlar la
ejecucin de su estrategia, dinamizar la toma de decisiones, hacer ms eficiente la
asignacin de recursos y brindar prioridades especficas tanto a nivel de
organizacin como a nivel individual dirigiendo a la empresa hacia la definicin del
xito declarada en su visin.
En esta tesis nuevamente se sustenta que la implementacin del Balanced Scorecard es
eficiente, ya que, como lo dice el autor no es solo, un sistema o herramienta de gestin en
la prctica sino, que se convierte en una filosofa de negocio, siendo un proceso continuo,
constante y soportado de toda empresa. Cumpliendo as el objetivo de toda organizacin, la
obtencin de los beneficios, adems, el autor destaca el planteamiento de la Teora del
Balanced Scorecard, siendo esta una filosofa de gerenciamiento.

18

1.3. Soncco Prez J. (2008) En la investigacin realizada en su tesis denominada: Balanced

Scorecard y desarrollo empresarial en las empresas de telecomunicaciones del Per,
2006-2007, para optar el grado acadmico de Magster en Administracin con

19

mencin en Gestin Empresarial Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima Per,
llega a las siguientes conclusiones:
Las empresas CLARO y MOVISTAR, usando el modelo del Balanced Scorecard
ayudo a que conviertan su estrategia en acciones para el logro de los objetivos. La
administracin estratgica de CLARO y MOVISTAR no est solo destinada al
control de gestin, por el contrario su efectividad depende de las decisiones
correctas y oportunas.
CLARO y MOVISTAR implemento la herramienta y el modelo que le permite el
control de la gestin y al mismo tiempo facilita la implementacin de nuevos
modelos de gestin. Ambas empresas reconocieron que para implementar el
Balanced Scorecard es fundamental integrar los sistemas de informacin
gerencial a la visin de la organizacin.
Ambas empresas reconocieron que La competitividad de amplios sectores de la
actividad econmica privada est ntimamente ligada a la utilizacin de nuevas
herramientas a la gestin, que le permite medir y gestionar organizaciones a fin
de facilitar la ordenacin de su Cadena de Valor A la hora de gestionar por
Balance Scorecard, la relevancia del Capital Intelectual en las organizaciones
actuales supone atribuir una gran importancia a la Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento. La misma operar como efecto multiplicador de las otras
perspectivas del modelo.
La secuencia formada por la construccin de un Data Ware house y la
implementacin del Balanced Scorecard constituye una oportunidad de
incrementar competitividad a las empresas de CLARO y MOVISTAR.
Las organizaciones actuales como CLARO y MOVISTAR son la resultante de un
conjunto de aspectos operacionales y estratgicos, lo cual suponen una creciente
complejidad de gestin e implica una cultura estratgicacentrada en el futuro. El
Concepto de Plan de Negocios apunta a una Unidad que vincula aspectos
estratgicos y operativos y debe ser la implementacin de Sistemas Integrados de
Gestin Empresarial para CLARO y MOVISTAR.
CLARO y MOVISTAR tienen la oportunidad de integrar en slo una herramienta
la gestin organizacional. Pero antes de aplicarlo es preciso conocer si la empresa
est realmente preparada para implementarlo con xito. El perfil Gerencial ha ido
evolucionando hacia un modelo basado en la generacin de oportunidades para la
creatividad y el crecimiento de todo el Personal. Una eleccin estratgica correcta
supone ventaja competitiva en el contexto de las organizaciones actuales y que es
clave para un direccionamiento estratgico adecuado.
Las preguntas que se formulan los altos directivos de CLARO y MOVISTAR, son
en su mayora, el camino para saber qu sucede con los costos de las compaas,
pero la verdadera respuesta est en la combinacin de los costos ABC y el
Balanced Scorecard: la inteligencia de los negocios. En donde aplicando el
modelo implementado que consiste en organizar, difundir y controlar la ejecucin
de la estrategia de las organizaciones.
Una planificacin estratgica por s sola no ayuda a la alta gerencia ni a sus altos
ejecutivos de CLARO y MOVISTAR les permita ejecutar y controlar que los
objetivos estn siendo cumplidos, y en qu medida.
1

Lograron que sus altos ejecutivos de las empresas CLARO y MOVISTAR a

controlar peridicamente el cumplimiento de las metas permitiendo tomar
acciones preventivas e inmediatas antes de que los problemas escalen a niveles
muy costosos e irreversibles.

CLARO y MOVISTAR ahora controla el nivel de cumplimiento de los objetivos

de ventas, gastos, costos, productividad, satisfaccin del cliente, procesos,
motivacin del personal, capacitacin para evitar que los Gerentes y Directivos
desven sus esfuerzos en actividades que estn fuera de la estrategia empresarial.
Los beneficios logrados por ambas empresas:
Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creacin de valor en el tiempo.
Ayuda a alinear los indicadores estratgicos a todos los niveles de la
organizacin.
Ofrece a la gestin una imagen grfica y clara de las operaciones del negocio.
La metodologa facilita la comunicacin y entendimiento de los objetivos d e la
compaa en todos los niveles de la organizacin.
El mismo concepto permite ir aprendiendo de la estrategia.
Ayuda a reducir la cantidad de informacin que puede obtener de los sistemas de
informacin, ya que de ellos, el BSC extrae lo esencial.
Mide el grado de contribucin personal con los resultados de la empresa.
Logar convertir la estrategia en accin.
Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los das.
Generar indicadores de control efectivo.
Permitir tomar decisiones oportunas.
Aumentar la satisfaccin de sus clientes.
Instaurar un proceso continuo de generacin y modificacin de estrategias.
Por lo tanto, tambin ahora tienen respuesta a:
Estn claramente identificados todos aquellos factores que influyen en el
logro de sus resultados financieros?
Qu ocurre si la Planificacin Estratgica est correctamente definida pero no
se est ejecutando de una manera adecuada?
Cmo verificar esto?
Cmo influye la satisfaccin del cliente en los resultados financieros?
Quin garantiza el cumplimiento de sus objetivos y que stos son los idneos
para la organizacin?
Cmo establecer que reas contribuyen realmente a los resultados de la
empresa y en qu medida?
Qu elementos de juicio tiene la gerencia para llevar a cabo acciones
preventivas y correctivas oportunas busquen la excelencia, liderando el
mercado y obteniendo el mayor desempeo y rentabilidad?
La metodologa del Balanced Scorecard ayud a trabajar:
1) El Liderazgo del equipo ejecutivo para movilizar el cambio estratgico. Los
roles de liderazgo. En crear un clima para el cambio, descongelar a la
organizacin, demostrar la necesidad de un cambio.
2) Llevar la estrategia hacia la aplicacin operativa. Traducir la estrategia en
trminos operacionales, vincular el proceso de administracin con la estrategia,
no se puede administrar algo que no se puede definir.
3) Alinear a toda la organizacin hacia la estrategia.
Valor originado por el cliente, valor originado por la organizacin.

4) Lograr que la estrategia sea de todos y de todos los das. Lograr que todos en la
organizacin trabajen en la estrategia, los procesos de RRHH son esenciales
para transmitir la estrategia de arriba abajo.
5) Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Los altos ejecutivos estn conscientes que es muy importante que todos los
funcionarios de la empresa de CLARO y MOVISTAR que conozcan y entiendan
toda la estrategia de la empresa, para que contribuyan con el logro de los
objetivos empresariales. La metodologa sugiere la clasificacin de sus objetivos
en 4 perspectivas de igual importancia:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Procesos
Perspectiva de Aprendizaje e Innovacin
Cada una de las perspectivas contendr los objetivos necesarios que al ejecutarlos
llevarn a alcanzar la visin empresarial y los resultados esperados por los
accionistas de la empresa. El conjunto de las perspectivas y de los objetivos se
representan en forma grfica en un mapa estratgico, donde se visualiza
claramente la estrategia empresarial y las relaciones causa - efecto entre objetivos.
Adicionalmente, los objetivos estratgicos deben definirse claramente en trminos
de: quien contribuir a su logro, en qu medida, como se calcular y medir, en
que tiempo y a travs de qu acciones. Es decir, deben personalizarse de tal forma
que su seguimiento y evaluacin puedan ser efectivos.
CLARO y MOVISTAR tienen como objetivo siempre cumplir con la Misin que
se ha establecido, y tratar de alcanzar su Visin. Para lograr este cometido, las
estrategias se ordenan en cuatro perspectivas encadenadas: la Capacitacin y
Crecimiento de nuestros Empleados, que a su vez contribuirn en la mejora de los
Procesos Operativos y la satisfaccin de nuestros Clientes, para finalmente ayudar
a mejorar los resultados Financieros de nuestra Compaa.
CLARO y MOVISTAR entienden que cada una de estas estrategias, tendr una
serie de Objetivos que podrn ser monitoreados a travs de medidas o indicadores,
unidos por relaciones Causa Efecto.
En esta tesis el autor constata una realidad, es decir, la implementacin y adaptacin del
Modelo estratgico Balanced Scorecard en las empresas de telecomunicaciones Claro y
Movistar, habiendo implementado este sistema hizo efectivo el tratamiento de sus
estrategias en planes para pasar a acciones. Logrando el crecimiento de la empresa en
cuanto a sus mejorar financieras.
1.4. Pariona C.(2007) En la investigacin realizada en su tesis denominada: Sistema de Control
Gerencial Basado en el Cuadro de Mando Integral - Caso Empresas Asociativas de la
Regin Junn (2003 2005), para optar el grado Acadmico de Magster en Contabilidad
- mencin en Auditoria Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima Per, llega a las
siguientes conclusiones:

2
1

 Las Empresas Asociativas en nuestro medio fueron creadas por el Decreto. Ley
17716, Ley de Reforma Agraria en el ao 1969. Estas empresas que se dedican con
exclusividad a la actividad de explotacin agropecuaria ( vacunos, ovinos,

2
1

camlidos sudamericanos, Psi granja), cuentan con recursos naturales renovables

como pastos naturales, agua y tierras de pastoreo vienen aplicando desde su
creacin un sistema de control gerencial, distinta a su realidad actual; las razones
por la cual; mantienen an vigentes dicho sistema se deben a que la plana directiva
y ejecutiva, inciden en procesos tradicionales poco competitivos, con carencia en el
manejo de indicadores de gestin, rechazando las nuevas tendencias, restndole
importancia al sistema de control gerencial como elemento de gestin que permita
proporcionar seguridad razonable y confiabilidad en el procesamiento de la
informacin, para medir su desempeo, razn por el que vienen descapitalizndose.
El cuadro de mando integral, como herramienta de gestin, constituye una ventaja
competitiva para las empresas, el cual: es considerado como un sistema de gestin
estratgica que traduce la visin, misin, en objetivos, metas e indicadores del
desempeo de la organizacin bajo las 4perspectivas, (financiera, clientes, procesos
y aprendizaje), superando a los mtodos tradicionales en la medicin del
desempeo, puesto que considera a los tangibles e intangibles, centrndose en las
actividades crticas para la reaccin de valor, siendo sistemtico, dinmico y que
cuenta con una metodologa, para su planificacin, diseo, implantacin y
seguimiento en las empresas.
Existe una relacin entre el cuadro de mando integral y la planificacin estratgica,
este ltimo es conceptuado como el proceso de la planificacin, para formular la
visin, misin, valores previo a un anlisis de los factores endgenos y exgenos de
la empresa, para disear y seleccionar las estrategias ms adecuadas, estas
estrategias, planteadas a travs de objetivos estratgicos, son clasificadas por el
cuadro de mando integral dentro de sus cuatro perspectivas que maneja, sealando
la hoja de ruta de causa efecto que deben tener los objetivos estratgicos,
mediante el mapa estratgico, para finalmente incorporarlo dentro del cuadro de
mando integral, acompaado de otros elementos, como indicadores, iniciativas,
metas, unidad de medida, responsables.
Al concluir el presente estudio cabe una reflexin en relacin con lo que ha sido y
lo que puede llegar a ser la economa pecuaria de nuestro pas donde; desde un
enfoque central basada en la economa de supervivencia es posible en la actualidad,
y de la mano de la tecnologa, dar el salto a otro tipo de economa basada en el
bienestar de productores y consumidores y de este modo contribuir a un
crecimiento sostenible globalizado y competitivo.
Dentro del sustento del autor de esta tesis podemos destacar que, no solo el Balance
Scorecard puede ser implementado en empresas comerciales sino tambin empresas
dedicadas al sector agrcola, pues como dice, la aplicacin de las 4 perspectivas se adecua
para cada situacin organizacional.
1.5. QuirogaA.(2000) En la investigacin realizada en su tesis denominada: El Balanced
Scorecard aplicado al Individuo, para optar el grado de Maestra en Direccin de
Empresas en la Universidad del Cema, Buenos- Aires Argentina, llega a las siguientes
conclusiones:
22

El Balanced Scorecard (BSC) ha probado ser una til herramienta para la empresa.
Por medio de la medicin de indicadores de la actuacin pasada y complementacin

23

con inductores de actuacin futura, cuando est correctamente diseado es una

ayuda efectiva para conectar las acciones de hoy con los objetivos del futuro.
Dado que el individuo en su esencia es muy parecido a una empresa:
Posee un objetivo principal dentro de cada mbito de accin en el que se mueve
(muchas veces apoyado en varios objetivos menores).
Por medio de su trabajo o actividad principal, entrega un valor agregado.
Tiene "clientes" variados y a veces la posibilidad de elegir sus "mercados".
Para su produccin (de bienes o servicios) utiliza recursos, escasos o no, los que
comnmente exigen el pago de un precio, o su explotacin.
Aprende continuamente y perfecciona su actuacin entregando mejores resultados
con ms eficiencia a medida que transcurre el tiempo.
Se propuso establecer un paralelismo entre la aplicacin del BSC a la empresa y al
individuo. Se expuso la similitud entre ambos entes, y se encontr una aplicacin
en el individuo de los mismos principios que ya poseen probada validez para la
empresa.
El modelo de cuatro perspectivas propuesto por Kaplan y Norton sugiere que en
cada una de esas perspectivas es posible realizar la medicin y por lo tanto la
evaluacin contina de performance de actuacin de la empresa. Siguiendo el
paralelismo propuesto entre la empresa y el individuo, se realiz la aplicacin de
esa estructura a cuatro perspectivas del individuo, que fueron seleccionadas por su
equivalencia con las propuestas originalmente por Kaplan y Norton.
Perspectiva Financiera: Se aplic esta perspectiva a los objetivos principales del
individuo asociados a la satisfaccin de necesidades.
Perspectiva del Cliente: Esta perspectiva fue referida a los diversos mbitos de
incumbencia del individuo: profesional, social, familiar e individual. Dichos
mbitos fueron relacionados en forma directa con el concepto de unidades de
negocios, permitiendo as la aplicacin del BSC a cada uno de ellos.
Perspectiva de Procesos Internos: Esta perspectiva, al igual que en el caso de la
empresa, se aplic a los procesos que el individuo necesita mejorar en forma
permanente para cumplir con su misin de forma eficiente.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: El individuo debe aprender y crecer
de forma continua y la mejor forma de seguir este proceso es mediante un monitoreo
permanente de indicadores elegidos a tal fin.
Se sugiri que los ambientes en los que se mueve el individuo cumplen con las
condiciones necesarias para ser considerados como unidades de negocios desde el
punto de vista del BSC. Se aplic exitosamente al individuo el concepto de las
cuatro perspectivas sugeridas por Kaplan y Norton para la empresa.
Se listaron algunos objetivos genricos y sus indicadores con la intencin de
demostrar la validez del mecanismo propuesto, an en forma genrica. De todos
23

modos qued establecido que cada aplicacin del mecanismo propuesto a casos
particulares exige la determinacin ex-profeso de los objetivos, indicadores y

24

medidas a ser utilizados. Esto no difiere en ninguna medida de las condiciones de

aplicacin del BSC a las empresas.
Se concluye que la propuesta de transformar al BSC en una herramienta en la
autogestin diaria del individuo tiene validez y aplicabilidad. Esta adaptacin del
BSC permite tener una visin ms completa del individuo en sus distintos mbitos
de participacin, y evaluar su performance en dichos mbitos. Asimismo, dado que
slo es posible gerenciar aquello que se mide, se presenta la oportunidad de
establecer objetivos de crecimiento en las perspectivas medidas, acordes con una
estrategia que contemple todos los aspectos del individuo en forma englobada.
Finalmente, en esta tesis el autor implementa el Balanced Scorecard en la vida diaria del
individuo, haciendo siempre la comparacin con la empresa, dando por conclusin que este
modelo puede ser aplicado en distintos mbitos, siempre y cuando trate de gerenciamiento
y objetivos que engloban su capacidad de lmites.
1.6. Presas L. (2007) citado por Domingo Celis en la Tesis: "BSC de un hipermercado".
Trabajo presentado para optar el grado de Magister en Direccin de empresas Universidad
del CEMA Argentina, expresa lo siguiente:
El objetivo del trabajo es el de realizar un anlisis de los indicadores actualmente utilizados
en una sucursal de un hipermercado, a fin de determinar si son suficientes y adecuados
para la medicin de los objetivos estratgicos. Una vez realizado este anlisis el paso
siguiente consistir en proponer la utilizacin de nuevos indicadores o mejoras de los ya
existentes e integrarlos en un Balanced Scorecard el cual no se utiliza en la actualidad. "El
Calafate" es una empresa de retal que configura su actividad bajo la forma de
hipermercados, locales de aproximadamente 10.000 m2. Bajo este formato la empresa
busca ofrecer la mayor diversidad de rubros "Todo bajo un mismo techo". Este concepto es
uno de los pilares bsicos de la filosofa de la organizacin y significa que un
hipermercado debe brindar la mayor diversidad de productos en un solo local, facilitando a
los clientes la compra de todo lo que necesitan dentro de un amplio saln de ventas
precedido por una cmoda playa de estacionamiento. La compaa "El Calafate" ha
encarado una estrategia de "diferenciacin" consistente fundamentalmente en la adaptacin
de sus tiendas al tipo de clientela residente en las respectivas zonas de influencia.
1.7. Stella J. (2000) citado por Domingo Celis en la Tesis: "Cuadro de mando integral y
sistema de informacin gerencial para una empresa distribuidora de energa
elctrica" presentado en la Universidad Catlica de Crdoba, donde:
El autor, indica que los sistema de informacin gerencial, son el resultado de interaccin
colaborativa entre personas, tecnologas y procedimientos -colectivamente llamados
sistemas de informacin- orientados a solucionar problemas empresariales. Los SIG o MIS
(tambin denominados as por sus siglas en ingls: Management Information System) se
diferencian de los sistemas de informacin comunes en que para analizar la informacin

utilizan otros sistemas que se usan en las actividades operacionales de la organizacin.

Acadmicamente, el trmino es comnmente utilizado para referirse al conjunto de los
mtodos de gestin de la informacin vinculada a la automatizacin o apoyo humano de la
toma de decisiones (por ejemplo: Sistemas de apoyo a la decisin, Sistemas expertos y
Sistemas de informacin para ejecutivos).

1.8. Sola P.(2003) citado por Domingo Celis en la Tesis: "Cuadro de mando integral para una
Pyme metalrgica" presentado en la Universidad Catlica de Crdoba, donde:
El autor, seala que el concepto de cuadro de mando integral CMI (Balanced Scorecard
BSC) fue presentado en el nmero de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard
Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores
(La empresa en cuestin sera Analog Devices Inc.). Sus autores, Robert Kaplan y David
Norton, plantean que el CMI es un sistema de administracin o sistema administrativo
(Management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y
estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del
negocio. Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente
cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan
estratgico. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los objetivos
e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia. Segn el libro "The Balanced
Scorecard: Translating Strategyin to Action", Harvard Business School Press, Boston,
1996: "el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos
especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo
plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa
medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos
internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales,
organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para
cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de
aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la
organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo
plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en
gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que
se mide y gerencia un negocio".
1.9. Astini G.; Riso H.; Cuozzo J.; Medina S.(2003) citado por Domingo Celis en la Tesis:
Cuadro de mando integral de una institucin educativa presentado en la Universidad
Blas Pascal.
Segn los autores, en la actualidad -debido a las turbulencias del entorno empresarial,
influenciado en la mayora de los casos por una gran presin competitiva, as como por un
auge de la tecnologa- es cuando comienza a tener una amplia trascendencia. El concepto
de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que
traducido de manera literal, vendra a significar algo as como tablero de mandos, o cuadro
de instrumentos. A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser adems
de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial

no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se
tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios bsicos sobre los
que se sostena el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos
fines en la entidad, cada uno de stos eran llevados a cabo mediante la definicin de unas
variables clave, y el control era realizado a travs de indicadores. Bsicamente, y de
manera resumida, podemos destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de
mando: 1) La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las

secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter
financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems; 2) La rapidez de
ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad; 3) La seleccin de
los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero
posible. En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de
Cuadro de mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente
importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin
1.10. Agu L.; Prez M. (2004) por Domingo Celis en la Tesis:"Cuadro Estratgico Integral:
automatizacin el control de gestin de su empresa" presentado en la Universidad Blas
Pascal.
Segn los autores, en una primera etapa, la empresa debe de conocer en qu situacin se
encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar
en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que maneja habitualmente. Esta
etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir
claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las
necesidades segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son
las prioridades informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la
tercera de las etapas. Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealizar las variables
crticas necesarias para controlar cada rea funcional. Estas variables son ciertamente
distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que impregnan la
filosofa de la empresa en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que nos estemos refiriendo.
Lo importante en todo caso, es determinar cules son las importantes en cada caso para que
se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente, y en la penltima de nuestras etapas, se ha de encontrar una
correspondencia lgica entre el tipo de variable crtica determinada en cada caso, y el ratio,
valor, medida, etc, que nos informe de su estado cuando as se estime necesario. De este
modo podremos atribuir un correcto control en cada momento de cada una de estas
variables crticas. En ltimo lugar, deberemos configurar el Cuadro de mando en cada rea
funcional, y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la
informacin mnima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar
decisiones acertadas. los autores;
1.11.Arcani M.(2003) por Domingo Celis en la Tesis:Cuadro de mando integral como sistema
de gestin estratgico presentado en la Universidad siglo XXI.
Segn la autora, el Cuadro de Mando Integral es una herramienta que permite traducir la
visin de la organizacin expresada a travs de sus estrategias, en trminos y objetivos
especficos para su difusin a todos los niveles, estableciendo un sistema de medicin del
logro de dichos objetivos. El autor desarrolla en su libro el Captulo denominado Balanced
Scorecard (BSC)- Sistema Balanceado de Medidas, haciendo explcita referencia al trabajo
original de Kaplan y Norton y a sus propias experiencias. Luego indica que a

transformacin ocurrida en el mundo de los negocios en los ltimos veinte aos ha hecho
patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y
financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva bsqueda y aplicacin de
nuevas y mas eficientes tcnicas y prcticas gerenciales de planificacin y medicin del
desempeo de las empresas. Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar
cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visin de la empresa y por el
otro expresar dichas estrategias en objetivos especficos cuyo logro sea medible a travs de

un conjunto de indicadores de desempeo de la empresa, en un proceso de transformacin

para adaptarse a las exigencias de un mundo dinmico y cambiante.

2.

Bases Terico - Cientficas:

2.1 TEORA DEL BALANCED SCORECARD

Parra Y. (2011) El Balanced Scorecard (BSC) es una filosofa prctica de gerenciamiento y
fue desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert Kaplan y David
Norton en 1992. Su principal caracterstica es que mide los factores financieros y no
financieros del estado de resultados de la empresa. Se trata de un poderoso instrumento
para medir el desempeo corporativo y se ha demostrado que es la herramienta ms
efectiva para enlazar la visin y la estrategia a cinco medidas de desempeo, que son:
1. Resultados financieros.
2. Satisfaccin de clientes (Internos y externos).
3. Operacin Interna (procesos).
4. Creatividad, innovacin y satisfaccin de los empleados.
5. Desarrollo de los empleados (competencias).
Todo lo que pasa en la compaa afecta los resultados financieros, por lo que es necesario
medir esos elementos para dirigir el desempeo financiero. La satisfaccin de los clientes
involucra estar cerca de ellos, saber sus necesidades, evaluar el servicio y los productos,
predecir sus necesidades futuras. La operacin interna se refiere a los procesos de
proveedor-cliente interno, que deben estar documentados y alineados a satisfacer a los
clientes con indicadores de calidad, eficiencia, etc. Los empleados deben estar
comprometidos y satisfechos con su trabajo, estar capacitados, generar ideas creativas y de
innovacin, desarrollar las competencias de acuerdo al puesto, y tener expectativas de
desarrollo dentro de la empresa.
Los Beneficios de implementar el Balanced Scorecard son:
1. Comunicar la visin y estrategia a toda la organizacin.
2. Traducir objetivos estratgicos y tcticos de la organizacin en medidas individuales de
rendimiento y productividad.
3. Ofrecer a cada empleado su contribucin individual al logro de los objetivos de la
empresa.
4. Ligar los resultados con los procesos que se desarrollaron en el logro de los mismos.
5. Alinear las estrategias de la empresa con las competencias requeridas del personal.
6. Monitorear los recursos necesarios para el logro de objetivos.
7. Elevar los niveles de servicio a clientes internos y externos.
Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a tener a la
organizacin alineada con su estrategia. Esto permite tener conectados a los lderes y los

empleados (comunicacin) y ayuda a entender cmo y qu tanto los empleados impactan

en el desempeo y resultados del negocio.
El BSC no es un reporte de resultados; es un vehculo de comunicacin de la estrategia y
visin de la compaa. En ese sentido, para lograr el xito en la implementacin de
la

filosofa del BSC se requiere tener el apoyo de los lderes de la empresa, quienes deben
cumplir los pasos siguientes:
1. Tener compromiso.
2. Crear un modelo de BSC con sus objetivos estratgicos e indicadores clave de
desempeo.
3. Educar al personal, de manera que el BSC sea parte de la cultura organizacional.
4. Tener soporte tecnolgico (software).
Uno de los problemas a los que se enfrenta la organizacin al implementar un modelo de
BSC esla dificultad para establecer indicadores de desempeo de las funciones
administrativas. No obstante, se debe mantener presente un principio de calidad:
Lo que no se puede medir, no se puede mejorar
Para poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en trminos cuantificables
de:
1. Calidad
2. Tiempo
3. Costo/gasto
4. Ahorros
5. Cantidad
6. % de satisfaccin
7. % de cumplimiento

Fig.01- ESQUEMA DEL MODELO BALANCED SCORECARD

Fuente: Parra Y. (Enero 2011)

Los 10 errores ms comunes

Los errores ms comunes que cometen las empresas al implantar un sistema de BSC son:
1. No tener una visin y misin clara.
2. No alinear los objetivos de la empresa con los de las reas.
3. No alinear los objetivos de las reas con los del personal.
4. Contar con objetivos subjetivos (sin indicadores numricos).
5. Tener objetivos inalcanzables o poco realistas.
6. Objetivos subvaluados.
7. Poco apoyo y compromiso de la direccin y del personal.
8. No educar / capacitar al personal.
9. No alinear los resultados del BSC al estado de resultados.
10. No tener los procesos clave documentados con evidencias estadsticas.
Los errores anteriores harn que el sistema del BSC implantado fracase de una manera
rotunda. Normalmente la implantacin de un sistema de BSC lleva de 12 a 18 meses; no es
un proceso sencillo ni rpido y requiere de atencin, compromiso y mantenimiento, hasta
generar una cultura de la medicin en el personal.
Para ayudar al xito del sistema BSC, el personal debe estar capacitado y entrenado en:
1. Herramientas bsicas de calidad.
2. Mapeo de procesos (diagrama de flujo de los mismos).
3. Auditoras de calidad (procesos).
4. Trabajo en equipo.5. Comunicacin.
Definir objetivos financieros
Entre los principales problemas de la implementacin de un modelo de Balanced
Scorecard, se encuentran:
1. Alinear la misin, visin y objetivos organizaciones a objetivos individuales.
2. Traducir las actividades, funciones y competencias a objetivos numricos.
3. Evaluar los objetivos numricos y definir la contribucin individual (evaluacin de
desempeo) a los objetivos organizacionales.
4. Definir el Impacto financiero del nivel de logro de cada objetivo.
Es vital tener referencias del mercado o de la competencia con respecto a los objetivos que
se van a definir, ya que si no se tiene esta informacin se puede caer en alguno de los
siguientes casos, que pueden hacer que el proceso de implementacin del BSC fracase:
1. Objetivos inalcanzables.
2. Objetivos demasiado benvolos que no reflejan la realidad.
Todos los objetivos deben estar reflejados o traducidos a resultados financieros. La
siguiente frmula nos permite determinar el nivel de valor de una actividad, tarea, proceso,
producto o servicio en trminos financieros desde la perspectiva del cliente.

Fig. 02 ESQUEMA DE LA FRMULA DE TRMINOS FINANCIEROS

Fuente: Parra Y. (Enero 2011)

Valor.- Es la efectividad y/o productividad en trminos de rentabilidad o utilidad de un

objetivo.
Calidad.- Grado en el cual el producto o servicio cumple con las expectativas.
Costo.- Insumos requeridos para generar el producto o servicio.
Servicio.- Nivel de satisfaccin del cliente por la calidad, precio y oportunidad del
producto o servicio recibido.
Tiempo.- El grado de oportunidad en que se recibe el producto o servicio.
2.2. CONCEPTUALIZACIN DEL BALANCED SCORECARD
2.2.1. El Balanced Scorecard
Illia Y. (2007) Nace en el ao 1992 ante la necesidad de contar con una herramienta que
contribuya al proceso de gestin estratgica. Desarrollada por los doctores Robert Kaplan y
David Norton, fue publicada originalmente en el Hardware Business Review. Al Balanced
Scorecard se le han dado diferentes traducciones: Cuadro de mando integral, Cuadro de
Control, Tablero demando, etc. Es traducir la estrategia de la organizacin en cuatro
perspectivas: Cliente, Negocio Interno (procesos internos), Aprendizaje y Crecimiento y
Perspectiva Financiera, sustentadas cada una de ellas en un grupo de objetivos estratgicos
definidos que implican una serie de indicadores de gestin, metas e iniciativas,
interactivamente conectadas en una relacin causa-efecto.
La Metodologa Balanced Scorecard permite, a partir de la Misin, Visin y Objetivos
Estratgicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visin y Misin
y estos sern los encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes
(Interno/Externos). Los Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos
financieros y de los clientes. Posteriormente, todo reposa en el Aprendizaje y Crecimiento
de la organizacin.
El Balanced Scorecard, tiene cinco principios de gestin para centrar su foco en la
estrategia:
Traducir la estrategia en trminos operacionales.
Alinear la organizacin con la estrategia.

3
0

 Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.

Convertir a la estrategia un proceso continuo.

3
0

 Movilizar el cambio a travs de los lderes ejecutivos.

El proceso mejorara la propuesta de valor entregada a los clientes objetivos, dando
lugar a una mayor satisfaccin y retencin de clientes, as como a ms negocios con
ellos.
Las cuatro perspectivas:
El Balanced Scorecard parte de la visin y estrategia de la empresa. A partir de all se
definen las cuatro perspectivas requeridas para alcanzar la visin:
a.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias econmicas.
Reflejan el resultado de acciones pasadas y ayudan a ver si la puesta en marcha de la
estrategia est contribuyendo a la consecucin de la rentabilidad. La perspectiva
financiera de un cuadro de mando integral, incluye tres fases fundamentales: rentabilidad,
crecimiento y el valor del accionista. La rentabilidad puede medir el flujo de caja o los
beneficios en relacin con los objetivos de ganancia. La dimensin del crecimiento
comprende el aumento global de las ventas y el de los ingresos operativos divisionales, el
valor del accionista implica medidas como aumentos de participacin en el mercado,
retorno sobre capital, evaluacin del valor de existencias, rentabilidad de los dividendos
KAPLAN y NORTON plantean tres temas estratgicos para la perspectiva financiera, que
impulsan la estrategia empresarial
Crecimiento y diversificacin de los ingresos
Reduccin de costo/mejora de la productividad
Utilizacin de los activos / estrategia de inversin.
Fig. 03 - ESTRATEGIAS DE LA UNIDAD DE NEGOCIO

31

Fuente: Instituto de Investigaciones Tericas y Aplicadas (2002)

32

Asimismo dan a conocer sobre la vinculacin de los indicadores del cuadro demando
integral con la estrategia, en cuanto a:
Las relaciones causa efecto
Los inductores de la actuacin
La vinculacin con las finanzas, del mismo que emplean un ejemplo.
Fig. 04 - DESARROLLO DE COMPETENCIAS AL PROCESO DE VENTAS

Fuente: KAPLAN Y NORTON: El cuadro de mando integral, Gestin 2000

Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se
enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias,
rendimiento econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma.
Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de
Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.

Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:

ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
ndice DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido. (en la mayora de los casos).
b. PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones
con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Adems, en
esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los

32

clientes integrndolos en una propuesta de valor, para poder as centrarse en los procesos
que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen.

33

La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo dice est enfocada a la parte ms

importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningn tipo de
mercado. Por consiguiente, se debern cubrir las necesidades de los compradores entre las
que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, funcin, imagen y
relacin. Cabe mencionar que todas las perspectivas estn unidas entre s, esto significa
que para cubrir las expectativas de los accionistas tambin se debe cubrir las de los
consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta
perspectiva son: Satisfaccin de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos
resueltos del total de reclamos, incorporacin y retencin de clientes.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante
para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades
del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la
perspectiva financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de
las ventas, situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren
los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos
bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del
personal en contacto con el cliente (PEC).
Fig. 05 - INDICADORES CENTRALES PARA GENERAR VALOR

Fuente: KAPLAN Y NORTON: El cuadro de mando integral, Gestin 2000

c. PERSPECTIVA DE PROCESOS
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la
satisfaccin del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar
este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y

reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad
de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de
clientes, retencin y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la
competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores tpicos de
Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Fig. 06 - MODELO GENRICO DE UNA CADENA DE VALOR

Fuente: Instituto de Investigaciones Tericas y Aplicadas (2002)

d. PERSPECTIVA DEL DESARROLLO DE

APRENDIZAJE

LAS

PERSONAS

Y EL

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las
perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la
organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad
tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance

de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante,

ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los
activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye

indicadores de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin,
entre otros.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y Copyrights
(marcas registradas) entre otras.
Cultura-clima- motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de
las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la
visin de la empresa, entre otros.

Esta perspectiva se basa en la utilizacin de activos intangibles, lo que en toda compaa

no es siempre la lgica de negocios. En algunas compaas los recursos tangibles son
preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar e imitar tratando
de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden existir ms o menos perspectivas del
BSC (Cuadro de Mando Integral).
a. Construccin del Balanced Scorecard
La construccin de un Balanced Scorecard es un proceso laborioso y de cuidado. La
Administracin por Objetivos, la Planificacin Estratgica, y el mismo Tablero de Mando
francs de los aos 60, planteaban etapas similares a las que propone el Balanced
Scorecard. La gran diferencia consiste en que ste asigna a los diferentes aspectos, una
relacin causa efecto, por medio de una propuesta estratgica lgica y encadenada, como
es el planteamiento de una hiptesis estratgica y en la forma en que se establecen los
indicadores, las metas y las iniciativas estratgicas.
Las etapas que intervienen en su construccin son:
Desarrollar Mapa Estratgico
- Aclarar la Visin:
Consiste en buscar el consenso sobre lo que ah se est planteando y si sta contiene los
elementos necesarios para un adecuado desarrollo del Balanced Scorecard.
- Seleccionar Temas Estratgicos:
A partir del anlisis de la visin se identifican los temas estratgicos con los cuales se
plantear la estrategia, de no ser claros se deben definir antes de continuar.
- Planteamiento de la hiptesis:
Es la forma en cmo la organizacin se propone alcanzar la visin.
- Establecer el mapa causa efecto:
Uno de los elementos ms valiosos de este enfoque ya que permite identificar la relacin
entre las diferentes perspectivas y su importancia.
Definir los Objetivos Estratgicos para cada perspectiva

Para cada una de las perspectivas se establece un conjunto de objetivos que indiquen de
una manera ms precisa lo planteado en el mapa estratgico.
Definir los Indicadores Estratgicos
Cada objetivo deber tener un indicador que indique si se est alcanzando el objetivo
estratgico ya planteado.
Definir metas
Establecer metas de corto y largo plazo es la forma en cmo se cuantificar el logro en el
corto, mediano y largo plazo.
Identificar iniciativas estratgicas
Validar las iniciativas actuales contra los objetivos. Definir Equipos de Trabajo para cada
iniciativa. Establecer Planes de accin para cada iniciativa.
Desarrollar el Cuadro o Tablero de Mando
Es la forma en que visualmente se podr evaluar el comportamiento de la estrategia.
Operativizar la Estrategia
Desplegar a los siguientes niveles de la organizacin.
2.3 INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Anlisis de Liquidez
Miden la capacidad de pago que tiene la empresa para hacer frente a sus deudas de corto
plazo. Es decir, el dinero en efectivo de que dispone, para cancelar las deudas. Expresan no
solamente el manejo de las finanzas totales de la empresa, sino la habilidad gerencial para
convertir en efectivo determinados activos y pasivos corrientes. Facilitan examinar la
situacin financiera de la compaa frente a otras, en este caso los ratios se limitan al
anlisis del activo y pasivo corriente.
Una buena imagen y posicin frente a los intermediarios financieros, requiere: mantener un
nivel de capital de trabajo suficiente para llevar a cabo las operaciones que sean necesarias
para generar un excedente que permita a la empresa continuar normalmente con su
actividad y que produzca el dinero suficiente para cancelar las necesidades de
los gastos financieros que le demande su estructura de endeudamiento en el corto plazo.
Estos ratios son cuatro:
a) Ratio de liquidez general o razn corriente
El ratio de liquidez general lo obtenemos dividiendo el activo corriente entre el pasivo
corriente. El activo corriente incluye bsicamente las cuentas de caja, bancos, cuentas y
letras por cobrar, valores de fcil negociacin e inventarios. Este ratio es la principal

medida de liquidez, muestra qu proporcin de deudas de corto plazo son cubiertas por
elementos del activo, cuya conversin en dinero corresponde aproximadamente
al vencimiento de las deudas.

b) Ratio prueba cida

Es aquel indicador que al descartar del activo corriente cuentas que no son fcilmente
realizables, proporciona una medida ms exigente de la capacidad de pago de una
empresa en el corto plazo. Es algo ms severa que la anterior y es calculada restando
el inventario del activo corriente y dividiendo esta diferencia entre el pasivo corriente. Los
inventarios son excluidos del anlisis porque son los activos menos lquidos y los ms
sujetos a prdidas en caso de quiebra.

c) Ratio prueba defensiva

Permite medir la capacidad efectiva de la empresa en el corto plazo; considera nicamente
los activos mantenidos en Caja-Bancos y los valores negociables, descartando la influencia
del variable tiempo y la incertidumbre de los precios de las dems cuentas del activo
corriente. Nos indica la capacidad de la empresa para operar con sus activos ms lquidos,
sin recurrir a sus flujos de venta. Calculamos este ratio dividiendo el total de los saldos de
caja y bancos entre el pasivo corriente.

d) Ratio capital de trabajo

Como es utilizado con frecuencia, vamos a definirla como una relacin entre los Activos
Corrientes y los Pasivos Corrientes; no es una razn definida en trminos de un rubro
dividido por otro. El Capital de Trabajo, es lo que le queda a la firma despus de pagar sus
deudas inmediatas, es la diferencia entre los Activos Corrientes menos Pasivos Corrientes;
algo as como el dinero que le queda para poder operar en el da a da.

e) Ratios de liquidez de las cuentas por cobrar

Las cuentas por cobrar son activos lquidos slo en la medida en que puedan cobrarse en
un tiempo prudente.
Razones bsicas:

Es un ndice que relaciona las deudas a largo plazo con el patrimonio, indicando cuantas
veces el patrimonio se encuentra comprometido en el la rgo plazo.

Representa el porcentaje de fondos de participacin de los acreedores, ya sea en el corto o

largo plazo, en los activos. En este caso, el objetivo es medir el nivel global de
endeudamiento o proporcin de fondos aportados por los acreedores.

2.4 NDICE DE DUPONT

Mor M. (2009) Es un ndice financiero que sirve para analizar los Estados Financieros de
una empresa ycuyo indicador mide el rendimiento sobre la inversin total de los
accionistas o dueos deuna empresa.
En principio, el sistema DUPONT rene el margen neto de utilidades, la rotacin de
losactivos totales de la empresa y de su apalancamiento financiero.
Estas tres variables son las responsables del crecimiento econmico de una empresa, lacual
obtiene sus recursos o bien de un buen margen de utilidad en las ventas, o de un
usoeficiente de sus activos fijos lo que supone una buena rotacin de estos,Partiendo de la
premisa que la rentabilidad de la empresa depende de dos factores como loes el margen de
utilidad en ventas, la rotacin de los activos y del apalancamientofinanciero, se puede
entender que el sistema DUPONT lo que hace es identificar la formacomo la empresa est
obteniendo su rentabilidad, lo cual le permite identificar sus puntosfuertes o dbiles.
Cmo se halla la tasa de Rendimiento sobre la inversin total?
La tasa de rendimiento sobre la inversin total se halla utilizando el ndice utilidad neta
aventas y el ndice ventas al total de los activos.
A. MARGEN DE UTILIDAD SOBRE VENTA = UTILIDAD NETA/VENTAS
B. ROTACION DE ACTIVOS = VENTAS/ACTIVO TOTAL
La frmula del ndice de DUPONT es:

Esta frmula indica la rentabilidad en funcin del margen, que est vinculado con la
relacinprecio/ costo y de la rotacin, que es una caracterstica tcnico econmica.
Cabe indicar este ndice lo aplico la compaa DUPONT, alrededor de la primera
GuerraMundial, y a la fecha est siendo aplicado por mayora de las empresas de los
EE.UU.
Factores de inversin:Est conformado por los activos de la empresa.
Resultados:Est conformado por la venta, costo de ventas, gastos
administrativos,Gasto de ventas, gastos financieros, otros ingresos y egresos.

2.5 VINCULACIN DE LOS INDICADORES CON LA ESTRATEGIA

La Relacin de Causa - Efecto.

Vogel presenta el siguiente ejemplo del diagrama de causa - efecto de la forma siguiente Si
mi personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje y crecimiento)
entonces estar en condiciones de elaborar productos y servicios de calidad, (perspectiva
de los procesos internos) Si disean productos de calidad entonces mis clientes estarn ms
que satisfechos. Si mis clientes estn ms que satisfechos entonces comprarn y es
probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente).
Si mis clientes compran una y otra vez entonces la rentabilidad de mi empresa estar
aumentando (perspectiva financiera). Si la rentabilidad de mi empresa aumenta entonces
los accionistas o titulares de la empresa van a estar conformes. Si los accionistas o titulares
estn conformes entonces aceptarn continuar invirtiendo en programas de capacitacin y
motivando de su personal. Si mi personal cuenta con la competencia adecuada, y si le doy
la infraestructura que ellos necesitan para su desarrollo ayudo a mejorar el clima laboral,
entonces es posible (hiptesis) que ellos trabajen satisfechos, si lo estn es posible que
mejoren su productividad y que aumente la retencin del personal a mi cargo, lo cual me
permitir lograr los resultados estratgicos a mi cargo.
Si estoy de acuerdo con este diagrama causal, entonces establecer indicadores que me
informen sobre el avance de las actuaciones futuras, midiendo los ndices de productividad
de eficacia, de eficiencia, de efectividad y de retencin del personal y por supuesto
indicadores de resultado.
Fig. 07

MODELO CAUS A - EFECTO

Fuente: Pariona C. (2007)

3.

Hiptesis:
3.1. Hiptesis General
El Modelo de estrategia Balanced Scorecard influye en gran medida en
la perspectiva financiera de la empresa Granja Los Almendros S.A.C.
3.2. Hiptesis Especfica
El Modelo de estrategia Balanced Scorecard permite mejorar el ndice de
Liquidez de la empresa Granja Los Almendros S.A.C. en el 2012.
El Modelo de estrategia Balanced Scorecard permite mejorar el ndice de
Endeudamiento de la empresa Granja Los Almendros S.A.C. en el 2012.
El Modelo de estrategia Balanced Scorecard permite mejorar el Rendimiento del
Capital Invertido de la empresa Granja Los Almendros S.A.C. en el 2012.
El Modelo de estrategia Balanced Scorecard permite mejorar el ndice DuPont de
la empresa Granja Los Almendros S.A.C. en el 2012.

4
0

MARCO
METODOLGICO

41

4.

Mtodo
4.1. Tipo y diseo de Investigacin
4.1.1. Tipo de Investigacin

La presente investigacin es de tipo Descriptiva - Analtica. Es descriptiva, por que

comprende la descripcin, interpretacin y composicin de un proceso en pleno desarrollo
y de creciente inters empresarial, y es analtica, en la medida que se analizan los posibles
efectos de la relacin entre variables.
4.1.2.

Diseo de la investigacin

Diseo de contrastacin de hiptesis: Consideramos que sigue un diseo de tipo no

experimental por cuanto este tipo de estudio est enfocado en la determinacin del grado
de relacin existente entre dos variables. Se va a recolectar los datos a travs de las
tcnicas adecuadas para luego procesar la informacin y llegar a conclusiones que
permitirn aceptar o rechazar la hiptesis.
4.2.Poblacin y Muestra
4.2.1. Poblacin
La poblacin de la presente investigacin la constituye el personal
administrativo de la empresa Granja Los Almendros S.A.C. que est
conformado por 3 personas en el rea administrativa con 39 trabajadores en
produccin.
Gerente General
Contador
Asistente de Contabilidad

1
1
2

Asimismo se considerara como parte de la poblacin; a los EE FF de la

empresa de los aos 2010-2011-2012 y la Documentacin Interna de la
empresa referida a los indicadores de estudio.
4.2.2.

Muestra
Por ser la poblacin poco significante se tomar la totalidad de los trabajadores
administrativos de la empresa Granja Los Almendros S.A.C.

4.3.Variables
Variable Independiente
X. Modelo de Estrategia Balanced Scorecard
Variable Dependiente
Y. Perspectiva Financiera

FACULTAD DE CIENCIAS DE GESTIN

Operacionalizacin de Variables

VARIABLE

DEPENDIENTE

INDEPENDIENTE

TIP
O

MODELO
DE
ESTRATEG
IA
BALANCED
SCORECAR
D

PERSPECTI
VA
FINANCIER
A

DEFINICI
N
Mtodo para medir el desempeo de la grande,
mediana y pequea empresa, para lograr la
administracin estratgicade la gerencia para la
toma de decisiones.
Es el sistema de aprendizaje para probar, obtener
realimentacin y actualizar la estrategia de la
organizacin, apoyado de indicadores dando efecto
positivo a las distintas variables operativas que
integran el resultado de toda organizacin; como el
desarrollo de nuevos productos y la focalizacin del
incremento de ingresos.

INDICADOR

Perspectivas:
-Financiera
-Del cliente
-Desarrollo y aprendizaje
-Interna del negocio

Los indicadores financieros estn basados en la

contabilidad de la compaa, y muestran el pasado
de la misma.

Indicadores Financieros:

El Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre

Capital Empleado (ROCE), Margen de Operacin,
Ingresos, Rotacin de Activos son algunos
indicadores de esta perspectiva. De ello, nace parte
de la toma de decisiones gerenciales.

-ndice de Endeudamiento

-ndice de Liquidez
-ndice DuPont
-ndice de Rendimiento de
Capital invertido

TCNICA

-Observacin

INSTRUMENT
O

-Informe

-Entrevista

-Gua de la
entrevista

-Anlisis
Documental

-Ficha
Documental

-Entrevista

-Gua de la
entrevista

-Anlisis
Documental

-Ficha
Documental

FACULTAD DE CIENCIAS DE GESTIN

4.4 Mtodos e instrumentos de investigacin

4.4.1

Metodologa
La metodologa que se est utilizando y utilizar en este anlisis es el mtodo descriptivo
analtico que se utiliza para recoger, organizar, resumir, presentar, analizar, generalizar, los
resultados de las observaciones. Este mtodo implica la recopilacin y presentacin
sistemtica de datos para dar una idea clara de una determinada situacin. Las ventajas que
tiene este estudio es que la: metodologa es fcil, de corto tiempo y econmica. En el
estudio descriptivo el propsito del investigador es describir situaciones y eventos.
4.4.2

Tcnicas
Entrevista: Una entrevista es una conversacin dirigida que nos permite recopilar
informacin importante con un propsito especfico.
En la entrevista podemos utilizar dos tipos de preguntas: abiertas y cerradas.

ENCUESTA

Anlisis Documental: El anlisis documental es una forma de investigacin

tcnica, un conjunto de operaciones intelectuales, que buscan describir y
representar los documentos de forma unificada sistemtica para facilitar su
recuperacin. Comprende el procesamiento analtico- sinttico que, a su vez,
incluye la descripcin bibliogrfica y general de la fuente, la clasificacin,
indizacin, anotacin, extraccin, traduccin y la confeccin de reseas.

Observacin: La tcnica de observacin es una tcnica de investigacin que

consiste en observar personas, fenmenos, hechos, casos, objetos, acciones,
situaciones, etc., con el fin de obtener determinada informacin necesaria para una
investigacin.

4.4.3

Instrumentos
Gua de entrevista: Es una gua que contiene los temas, preguntas sugeridas y
aspectos a analizar en una entrevista.

CUESTIONARIO

Ficha documental: Es una instrumento de recoleccin de datos, consiste en la

confeccin de un fichero, que contenga la cita bibliogrfica con todos los datos
necesarios para una posterior confeccin de un listado bibliogrfico.

Ficha de observacin o Informe: Es un instrumento de recoleccin de datos,

referido a un objetivo especfico, en el que se determinan variables especficas.

4.5 Procedimiento de anlisis estadstico de datos

Los datos se analizarn por medio de un paquete estadstico especializado que es el SPSS
en su versin para Windows XP. La informacin que se obtenga ser procesada para
generar resultados, y estos sern analizados y tabulados.

MARCO
ADMINISTRATIVO

45

FACULTAD DE CIENCIAS DE GESTIN

5.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Como se mencionaba anteriormente se pretende realizar el proyecto en un perodo de 11 meses, inicindose desde el mes de Setiembre 2012 y
finalizando en julio de 2013.

ACTIVIDADES

SETIEMBR
E

1 2 3

ELABORACIN DEL
PROYECTO
PRESENTACIN
DEL
REVISIN BIBLIOGRFICA
ELABORACIN
DE
APLICACIN
DE
TABULACIN DE DATOS
ELABORACIN DE INFORMES
PRESENTACIN DEL INFORME
SUSTENTACIN DE INFORME

OCTUB
RE

NOVIEMB
RE

DICIEMB
RE

ENER
O

FEBRER
O

MARZ
O

ABRI
L

MAYO

JUNI
O

JULIO

4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4

FACULTAD DE CIENCIAS DE GESTIN

5.2. Presupuesto
La labor que llevaremos a cabo no requiere gastos especiales a parte de los recursos
materiales bsicos (computadora, hojas, transporte, etc.), adems de contar con los
siguientes recursos humanos, Docente Asesor de la especialidad de Contabilidad de la
Universidad Autnoma del Per, de los ejecutivos y empleados de la empresa que sern
objeto de estudio y la autora de dicho proyecto. Adems se requiere de bibliotecas de
nuestra ciudad y de nuestra universidad. El costo incurrido en ello correr por parte de la
investigadora, sin embargo, a continuacin se hace una descripcin de los mismos:

SUMINISTROS
PAPELES(HOJAS BONDS)
LPIZ
LAPICEROS
BORRADORES
TAJADORES
FOLDER MANILA Y FASTERS
RESALTADORES
GRAPAS
ENGRAPADOR
CUADERNOS DE NOTAS
SOBRES MANILA
CLIPS
MEMORIA USB

SERVICIOS
IMPRESIONES Y
FOTOCOPIAS
INTERNET
SERVICIOS TELEFNICOS
ANILLADOS Y EMPASTADOS
TRANSPORTES
REFRIGERIOS

RESUMEN
SUMINISTROS
SERVICIOS
TOTAL

PRECIO
UNITARI
O
S/.15.00
20
PAQUETES
2 UNIDADES
1.50
5 UNIDADES
1.50
2 UNIDADES
0.80
2 UNIDADES
1.00
10
0.80
UNIDADES
4 UNIDADES
2.00
1 CAJA
5.00
1 UNIDAD
12.00
2 UNIDAD
3.50
20
0.30
UNIDADES
1 CAJA
2.50
2 UNIDAD
35.00
TOTAL SUMINISTROS
CANTIDAD

PRECIO
UNITARI
CANTIDAD
O
S/. 8 MESES
50 C/MES
70
10.00
14.29
3.50
100
2.00
60
6.00
TOTAL SUMINISTROS

PRECIOS TOTALES
S/.
432.60
S/.
1,770.00
S/.
2,202.60

PRECIO
TOTAL
300.00
3.00
7.50
1.60
2.00
8.00
8.00
5.00
12.00
7.00
6.00
2.50
70.00
S/.

PRECIO
TOTAL
60.00
400.00
700.00
50.00
200.00
360.00
S/.

5.3. Financiamiento
Para realizar el presente trabajo de investigacin y propuesta, se est estimando una suma
de s/ 1,910.00 (Mil novecientos diez nuevos soles), que ser financiado ntegramente por la
autora de dicho proyecto.

48

BIBLIOGRAFA

Aching Guzmn Cesar. Ratios Financieros. Recuperado el 12/09/2012

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mando integral como herramienta para la gestin empresarial en el Per.
Recuperado el 15/11/2012 en:http://www.monografias.com/trabajos81/bsc-ygestion-empresarial/bsc-y- gestion-empresarial2.shtml

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30/10/2012 en: www.istebp.edu.pe

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la Universidad Csar Vallejo.Recuperado el 12/09/2012 en:
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0

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Portal Sixtina Consulting Group. Recuperado el 12/09/2012

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Parra Yorbi (2011). Recuperado el 12/09/2012

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http://es.scribd.com/doc/49776827/44/TEORIA-DEL-BALANCED-SCORECARD

ANEXOS

5
0

FACULTAD DE CIENCIAS DE GESTIN

IA
MATRIZ DE CONSISTENC

Ttulo: Modelo de estrategia Balanced Scorecard en la perspectiva financiera de la empresa Granja Los Almendros S.A.C. en el 2012
PROBLEM
A
GENERAL

OBJETIVO
S
GENERAL

HIPTESI
S
GENERAL

En qu medida influye el Modelo

de
estrategia Balanced Scorecard en la
perspectiva financiera de la empresa
Granja Los Almendros S.A.C. en el
2012?
ESPECFI
CO
El Modelo de estrategia Balanced
Scorecard permitir mejorar
el
ndice de Liquidez de la empresa
Granja Los Almendros S.A.C. en el
2012?
El Modelo de estrategia Balanced
Scorecard permitir mejorar
el
ndice de Endeudamiento de la
empresa Granja Los Almendros
S.A.C. en el 2012?

Determinar la influencia del Modelo

de
estrategia Balanced Scorecard en la
perspectiva financiera de la empresa
Granja Los Almendros S.A.C. en el
2012.
ESPECFI
CO
Analizar y
describir
en
qu
medida
influye el Modelo de estrategia
Balanced Scorecard en el ndice de
Liquidez de la Empresa Granja Los
Almendrosy S.A.C.
Analizar
describir en qu medida
influye el Modelo de estrategia
Balanced Scorecard en el ndice de
Endeudamiento de la Empresa Granja
Los Almendros S.A.C.

El
Modelo
de
estrategia
Balanced
Scorecard influye en
gran
medida
en
la
perspectiva
financiera de la empresa Granja
Los Almendros S.A.C.
ESPECFI
CO
El Modelo de estrategia Balanced
Scorecard permite mejorar el
ndice de Liquidez de la empresa
Granja Los Almendros S.A.C. en
el 2012.
El Modelo de estrategia Balanced
Scorecard permite mejorar el
ndice de Endeudamiento de la
empresa Granja Los Almendros
S.A.C. en el 2012.

El Modelo de estrategia Balanced

Scorecard permitir mejorar el
Rendimiento del Capital Invertido
de la
empresa
Granja
Los
Almendros
S.A.C. en el 2012?

Analizar y describir en qu medida

influye el Modelo de estrategia
Balanced Scorecard para mejorar el
Rendimiento del Capital Invertido de
la Empresa Granja Los Almendros
S.A.C.
Analizar y describir en qu medida
influye el Modelo de estrategia
Balanced Scorecard en el ndice de
Dupont de la Empresa Granja Los
Almendros S.A.C.

El Modelo de estrategia Balanced

Scorecard permite mejorar el
Rendimiento
del
Capital
Invertido de la empresa Granja
Los Almendros S.A.C. en el
2012.

El Modelo de estrategia Balanced

Scorecard permitir mejorar el ndice
DuPont de la empresa Granja Los
Almendros S.A.C. en el 2012?

El Modelo de estrategia Balanced

Scorecard permite mejorar el
ndice DuPont de la empresa
Granja Los Almendros S.A.C. en
el 2012.

VARIABLES
VARIABLE
INDEPENDIENT
E:
Modelo de
Estrategia
Balanced
Scorecard
VARIABLE
DEPENDIENTE:

Anexo N
01

METODOLOGA
TIPO DE
INVESTIGACIN
Descriptivo Analtico

DISEO

Perspectiva
Financiera
No experimental
Indicadores
Financieros:
POBLACIN
-ndice de Liquidez
-ndice de
Endeudamiento
-Rendimiento
del Capital
Invertido
-ndice Dupont

El personal administrativo de la
empresa Granja Los Almendros
S.A.C. Los EE FF de la empresa de
los aos 2010 -2011-2012 La
Documentacin Interna de la empresa
referida a los indicadores de estudio.

MUESTRA
La totalidad de los trabajadores
administrativos de la empresa Gran ja
Los Almendros S.A.C.

CUESTIONARIOS

52

ENCUESTA PARA LOS 39 TRABAJADORES DE LA EMPRESA GRANJA

LOS ALMENDROS S.A.C.
Objetivos
Determinar la influencia del Modelo de estrategia Balanced Scorecard en la perspectiva
financiera de la empresa Granja Los Almendros S.A.C. en el 2012, mediante estrategias
que puedan colaborar con la toma de decisiones.
Instrucciones
Marque con un aspa (x) la respuesta que Usted. Considera la ms adecuada para la
pregunta respectiva, se le ruega responder con objetividad, ya que esta informacin ser
utilizada con fines estrictamente acadmicos.
Seale el rea en la cual se desempea actualmente:
a)
Produccin
b)
Administracin
Empresa
1. Conoce Ud. la Misin y Visin de la empresa Granja Los Almendros S.A.C.?
a) Si
b) No
c) Desconoce
2. Conoce Ud. el Organigrama u Orden Jerrquico dentro de la empresa Granja
Los Almendros S.A.C.?
a) Si
b) No
c) Desconoce
3. Tiene conocimiento del Flujograma o funciones de la empresa Granja Los
Almendros S.A.C.?
a) Si
b) No
c) Desconoce
4. Existe motivacin laboral en la empresa Granja Los Almendros S.A.C.? como:
a) Si
b) No
c) Desconoce
5. Existe algn supervisor en la empresa Granja Los Almendros S.A.C.?
a) Si
b) No
c) Desconoce

6. Existe un marcador para la hora de ingreso y salida del personal en la empresa

Granja Los Almendros S.A.C.?
a) Si
b) No
c) Desconoce
7. Se realizan capacitaciones en la empresa Granja Los Almendros S.A.C.?
a) Si
b) No
c) Desconoce
Balanced Scorecard
Financiero:
8. Considera Ud. que su remuneracin est a la altura del trabajo que realiza?
a) Si
b) No
c) Desconoce
9. Considera Ud. que el presupuesto que emite la empresa es realista?
a) Si
b) No
c) Desconoce
Clientes:
10. Cree que el empleado mantiene
subordinados y superiores?

buenas relaciones con sus colegas,

a) Si
b) No
c) Desconoce
11. Cree que el empleado mantiene buenas relaciones con clientes, proveedores y
asociados?
a) Si
b) No
c) Desconoce
Procesos Internos:
12. Considera Ud. que es razonable la cantidad de tareas asignadas a su
responsabilidad?
a) Si
b) No
c) Desconoce

13. Cree Ud. que tiene suficiente autoridad y control sobre las tareas y procesos
que le son asignados?
a) Si
b) No
c) Desconoce
Aprendizaje y Crecimiento:
14. Siente Ud. que se le ofrecen oportunidades para mejorar sus conocimientos y
progresar en la empresa?
a) Si
b) No
c) Desconoce
15. Se siente Ud. involucrado directamente en el crecimiento de la empresa y que
sus sugerencias e iniciativas son tomadas en serio?
a) Si
b) No
c) Desconoce
16. Se realizan actividades relacionadas con el medio ambiente?
a) Si
b) No
c) Desconoce
17. Se ha planteado objetivos de reduccin, reutilizacin y reciclaje de residuos y
desechos slidos? (Las 3 "R")
a) Si
b) No
c) Desconoce
18. Existe suficientes papeleras (de acuerdo al residuo) dentro y fuera del rea de
produccin?
a) Si
b) No
c) Desconoce
Perfil Financiero:
19. Sabe Ud. si la empresa realiza registros contables todo el tiempo?
a) Si
b) No
c) Desconoce
20. Sabe Ud. si la empresa toma en cuenta la informacin financiera en la toma de
decisiones?

a) Si
b) No
c) Desconoce
21. Sabe Ud. si la empresa lleva registros y clasifica los costos y gastos operativos
en que incurre de manera continua?
a) Si
b) No
c) Desconoce
22. Sabe Ud. si la empresa mezcla los gastos personales con los de la empresa?
a) Si
b) No
c) Desconoce
23. Sabe Ud. si la empresa tiene prdidas en la operacin o bien, desconoce si tiene
utilidades y/o prdidas?
a) Si
b) No
c) Desconoce
24. Sabe Ud. si en ocasiones la empresa no puede cubrir sus necesidades de
efectivo en el corto plazo?
a) Si
b) No
c) Desconoce
25. Tiene Ud. una idea aproximada de cules son los ingresos y egresos que se
presentan en un perodo determinado?
a) Si
b) No
c) Desconoce

PREGUNTAS REFERENCIALES PARA LA ENTREVISTA AL PERSONAL

ADMINISTRATIVO
1. La empresa cuenta con un analista financiero y/o de costos?
2. Existe un rea u oficina encargada del anlisis externo e interno de la empresa?
(costos, competencia, posicin en el mercado, entre otros)
3. Se verifica el cumplimiento de las funciones en el rea de produccin de la
empresa?
4. Se cuenta con informacin histrica como dato importante del desempeo
productivo, administrativo y financiero?
5. El personal cumple con las fechas de entrega (el tiempo programado y/o
plazos) de la produccin?
6. Existe un encargado de mantenimientos de mquinas entre otros en la empresa?
7. Existen incentivos y/o das festivos (da de madre, navidad, fiestas patrias,
entre otros) para los trabajadores de la empresa?
8. Se emiten informes de la situacin financiera de la empresa a la gerencia?
9. Cuentan con un paquete de contabilidad dentro de la empresa?
10. Se encuentran atrasados los libros contables mayor al permitido por las normas
tributarias?
11. Se encuentran anotadas en actas las aprobaciones de los Estados Financieros
(adems especificacin de notas a los E.E.F.F.)?
12. El acceso a la informacin contable y financiera es solo para el personal
autorizado?
13. La empresa realiza sus actividades comerciales de acuerdo con los
lineamientos de ley que se rigen a nivel nacional?
14.

La empresa ha recibido multas o sanciones por el incumplimiento de las

regularizaciones ambientales?