Outsourcing contabilidad gerencial

CONTABILIDAD
GERENCIAL
Alumna: Tatiana Araceli Ayala
Higinio
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO
DEDICATORIA
Este trabajo est dedicado a mi

mis padres que con su esfuerzo
da a da me apoyan para ser un
mejor estudiante.
Est dedicado a mi hijo Danilo
quien me motiva para ser cada
vez mejor persona.
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OUTSOURCING
INDICE
DEDICATORIA____________________________________________________________________2
INTRODUCCION__________________________________________________________________4
EL OUTSOURCING________________________________________________________________6
1.
HISTORIA DEL OUTSOURCING_____________________________________________________12
2.
POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?__________________________________________13
3.
VENTAJAS DEL OUTSOURCING____________________________________________________14
4.
DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING________________________________________________16
5.
AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING______________18
6.
AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING___________19
7.
ANALISIS_________________________________________________________________________20
8. ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE

MANERA EFECTIVA._________________________________________________________________23
9.
PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.______________25
10.__________________________REVISAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

25
11._________Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella
26
12.
Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no._____27
13._________________________________________SELECCIONAR AL PROVEEDOR
28
14.
ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING_________________________________29
Claridad de Objetivos:_________________________________________________30
Compromiso del Proveedor:____________________________________________33
Conformidad Gerencial:________________________________________________33
Flexibilidad Tecnolgica:_______________________________________________34
Flexibilidad Operativa:__________________________________________________34
CONCLUSIONES:______________________________________________________________36
BIBLIOGRAFIA_________________________________________________________________38
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OUTSOURCING
INTRODUCCION
Los ejecutivos de hoy, se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin
precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de
crecer sin usar ms capital, la necesidad de responder a las amenazas y
oportunidades de la economa, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reduccin de
costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que ha formado parte

importante, en los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. El
Outsourcing es una herramienta de gestin que propone la convocatoria de un
especialista con recursos propios (tecnolgicos, financieros, humanos, etc.) para que
se haga cargo de un proceso de la empresa. La metodologa del Outsourcing es
parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo
proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar
expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos
especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste

en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios
que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una
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OUTSOURCING
visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la

empresa.
En ocasiones tiene sentido que una empresa contrate con un proveedor externo (es
decir, con una parte independiente que tenga sus propios empleados) para asumir y
administrar una o ms de sus funciones. A esto se le llama Outsourcing. Como se
menciono anteriormente, las empresas en ocasiones pueden ahorrar dinero al
trabajar con proveedores externos que se especializan en un tipo de trabajo en
particular, en especial en servicios como contabilidad, nmina, limpieza y servicios
de reparacin de equipos.
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OUTSOURCING
EL OUTSOURCING
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de
administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio,
a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita
orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades decisivas para el
cumplimiento de una misin.
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente
se realizaba dentro de la compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no
forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas
con respecto a la competencia.
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OUTSOURCING
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la

organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de
cualquier parte del mundo.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para
resultados.
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las

decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel
mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:
Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un
suplidor. La clave de esta definicin es el aspecto de la transferencia de control.
Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades
tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de
administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas
actividades a empresas altamente especializadas.
Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio,
a un proveedor ms especializado para conseguir una mayor efectividad que permita
orientar los mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para
el cumplimiento de una misin.
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OUTSOURCING
Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente
se realizaba dentro de la compaa.
Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no
forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que
forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas
con respecto a la competencia.
Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la
organizacin se dedica exclusivamente a la razn o actividad bsica de su negocio.
Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de
cualquier parte del mundo.
El Outsourcing es ms que un contrato de personas o activos, es un contrato para
resultados.
En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a
innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing
ofrece una solucin ptima.
Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones,
grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de
"parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la
gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo
(Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
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OUTSOURCING
Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y

seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa,
pero sin incorporarse formalmente.
La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la
misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y
ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas
donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas
actividades de la organizacin.
Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste
en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios
que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas a una
visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la
empresa.
Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y
contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo
controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se
fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar
las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador
transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como
desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados
quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.
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OUTSOURCING
El Outsourcing, llamado en espaol subcontratacin, tercerizacin o externalizacin,

es un proceso econmico en el que una empresa toma fondos destinados a la
ejecucin de determinadas tareas y se los entrega a una empresa externa
especializada que es quin se encarga de ejecutar estas tareas por medio de un
contrato.
Hay dos tipos fundamentales
En los que se puede subcontratar slo el personal, aportando la empresa los
recursos que ocupe ese personal
Contratar tanto el personal como los recursos.
No debe confundirse la subcontratacin con la contratacin de servicios de una
empresa externa. En el primer caso, se da un intercambio de informacin, confianza
y coordinacin, inclusive hasta una pequea parte de cesin de responsabilidades
corporativas, mientras en el segundo caso, la empresa contratante slo indica cual
es el trabajo que se desea contratar y la segunda lo ejecuta en un tiempo
determinado.
Hay varios ejemplos de subcontratacin, pero se pueden mencionar los servicios de
recursos humanos algunas veces de personal no altamente especializado, servicios
informticos, manejo de bodegas o de repuestos, sistemas contables, soporte
tcnico algunas veces asociado inclusive con manejo de llamadas telefnicas
llamados CallCenters.
Se puede decir que los servicios que se suelen dar en subcontratacin son los que
no pertenecen a las tareas principales de la empresa.
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OUTSOURCING
Se puede citar el caso de Merck Sharp & Dohme cuya actividad principal es la
investigacin de nuevas medicinas, su creacin y mercadeo dando ellos en
subcontratacin la distribucin mayorista por pases, los sistemas informticos y los
callcenters que reciben consultas de los mdicos y farmacuticos sobre la
aplicabilidad de las drogas.
Ejemplos:
Contratacin:
Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compaa, la
empresa que solicita el servicio es quien determina que tipo de equipos y
detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de que forma, cuntas personas seran
necesarias y cundo se realizara.
Outsourcing:
En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compaa proveedora,
el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe
realizar la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan
para ello.
1. HISTORIA DEL OUTSOURCING.

El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era moderna. Este
concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban como
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OUTSOURCING
una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia

en los mercados globales.
Despus de la segunda guerra mundial, las empresas trataron de concentrar en s
mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los
proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue
hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los
departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos
como lo hacan las agencias independientes especializadas en un rea, adems, su
capacidad de servicio para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de
los 70s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las
empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron
gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente tendencia de
grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a
proveedores.
En 1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien mil
millones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta cantidad se disparar
hasta 282 mil millones de dlares.
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OUTSOURCING
2. POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?

Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como un medio para reducir los
costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para
el crecimiento de las empresas por razones tales como:
Es ms econmico.
Reduccin y/o control del gasto de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de

capital.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales,

tener acceso a capacidades y materiales de clase mundial y destinar recursos para
otros propsitos.
3. VENTAJAS DEL OUTSOURCING

Segn la experiencia que han tenido empresas a nivel mundial, son varios los
beneficios que la subcontratacin de servicios tiene dentro de las cuales
mencionamos las ms importantes y cuyos resultados han sido ampliamente
comprobados.
1. Disminucin del costo del producto o servicio:
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OUTSOURCING
Las empresas dentro de sus estrategias del negocio evalan opciones que les
permita competir y ofrecer servicios de altsima calidad en un mundo globalizado
cada
da
ms
exigente.
Dentro
de
este
marco
logstico,
los
directores
cuidadosamente revisan sus fortalezas as como debilidades buscando maximizar

sus operaciones y minimizando los potenciales riesgos que su producto o servicio
pueda sufrir. Es as como se determina el contratar una empresa cuyo nicho
operativo este en un nivel muy competitivo y cuyos resultados as como historial en el
mercado sean altamente comprobados. Las experiencias tcticamente bien
manejadas han mostrado un balance muy positivo a la empresa contratante del
producto o servicio pues sus costos operativos disminuyen considerablemente al
brindar estos a entes especializados lo que conlleva a concentrarse en aspectos
netamente estratgicos que solo la empresa debe ofrecer.
2. Mayor calidad hacia el cliente:
El simple hecho de encontrar una organizacin cuya fortaleza radique en la debilidad
encontrada de un sector del negocio de la empresa contratante, brinda ya de
antemano un rango muy amplio de mejoras al proceso de produccin o servicio que
se est por contratar. Los clientes han logrado visualizar las mejoras en calidad que
sus productos o servicios presentan tales son los casos de:
2.1. Entregas exactas bajo fechas previamente estipuladas.
2.2. Menor cantidad de productos defectuosos a devolver.
2.3. Mayor aceptacin de los consumidores finales del producto o servicio.
2.4. Mejor manejo logstico en caso de aumentos repentinos.
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OUTSOURCING
2.5. Adecuado manejo de residuos as como de los productos a todo nivel.

3. Capacitacin del Personal:
La empresa contratante del servicio en la mayora de las ocasiones tiene como
estrategia de la negociacin de la subcontratacin, el aspecto que parte de su
personal este en contacto con la tecnologa as como con el recurso especializado
con el que cuenta la empresa a contratar. Obviamente esto le permite al recurso
humano tener la gran oportunidad de aprender sobre las nuevas herramientas de
punta con las que cuenta la organizacin y ms importante an, extraer parte del
conocimiento de los expertos para ir aplicando poco a poco estos al proceso de
produccin o servicios que la empresa tenga en reas similares.
4. Enfoque a las Prioridades:
Todo lo expuesto anteriormente, permite de forma ms que estratgica ser sencillos
en priorizar los negocios claves que la empresa posee y en la cual su liderazgo es
reconocido. Esto permite a la organizacin establecer nuevos vnculos con sus
clientes establecidos as como a los prximos a incorporarse ofreciendo un abanico
de nuevas opciones en sus productos y servicios a sabiendas que parte de su
estructura operativa est siendo manejada exitosamente por una empresa externa.
5. Maximizacin de la Infraestructura:
En la mayora de los casos, el subcontratista de los procesos, servicios o productos,
utiliza sus instalaciones para realizar el trabajo previamente acordado. Esto permite a
la compaa reestructurar sus edificios colocando personal de forma ms estratgica
segn el flujo operacional o modelo de trabajo que se desee establecer. La mayor
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OUTSOURCING
visualizacin de este concepto se aprecia sobre todo en procesos de alta tecnologa

de ensamble de elementos tales los casos de las turbinas para aviones, motores de
los vehculos, estructuras para puentes y edificios, servidores con manejo de
informacin
confidencial,
entre
otros,
donde
sus
respectivas
empresas
especializadas en la construccin de estos elementos ayudan no solo a la

elaboracin de las partes con los ndices de calidad y pruebas ms altos del
mercado, sino que facilitan a sus respectivas empresas que los contratan a mantener
un espacio considerable para otros proyectos de ensamble y pruebas.
4. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
A pesar de la gama de opciones positivas que esta estrategia del negocio brinda a
las compaas, varios aspectos se han podido identificar como ligeras desventajas
que d nos ser detectadas inteligentemente y tratadas dentro de la empresa podran
conllevar a problemas de un alto riesgo.
4.1.
Manejo Incorrecto del Contrato:
Este es quiz la desventaja cuya implicacin en el manejo del proceso, servicio o

producto puede repercutir con acciones negativas que conlleven inclusive al cierre de
alguna de las dos compaas.
Es por ende, que la revisin de los contratos debe ser realizada por personeros
legales as como contar con la participacin de los especialistas en los temas que se
deseen subcontratar. Nada debe quedar sin comprensin de los alcances. Dado la
alta competencia, algunas empresas nuevas de servicios optan por precios muy
bajos en el mercado y entrega del servicio o producto en un tiempo record. Aqu
estriba la principal desventaja del Outsourcing cuando es manejado en un ambiente
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OUTSOURCING
de poca seriedad. En la mayora de los casos, ambas empresas terminan con

problemas legales y ms importantes an, provocando entregables de baja calidad al
consumidor final. Cuando este tipo de servicio es manejado bajo el criterio de un
proyecto, la parte de Planificacin toma la mayor cantidad del tiempo pues es ac
donde se debe definir con la mayor precisin posible lo referente al alcance, el
tiempo, el costo, manejo de recursos humanos-tecnolgicos-logsticos, entre otros,
antes de pasar a la Ejecucin del mismo.
4.2.
Prdida de Autonoma y Control:
Algunos especialistas consideran que se pierde de alguna manera posicin en el

mercado cuando una empresa busca los servicios de un subcontratista para realizar
una tarea o tareas especficas. Se cree que la autonoma se desfigura un poco pues
se empieza a perder el control de algn sector del proceso, servicio o producto. De
una u otra forma el control pasa a manos de un tercero cuyas capacidades fueron
previamente estudiadas y estipuladas en un contrato. Para los altos directores es un
trabajo complicado pues deben presentar criterios concretos y veraces cuyas
explicaciones demuestren que el Outsourcing es una herramienta competitiva para la
organizacin y no enviar el mensaje errneo de un problema de falta de
posicionamiento en el mercado y la eventual prdida de la autonoma y control que la
empresa tiene ante sus clientes.
4.3.
Desmotivacin del Recurso Humano:
Es prcticamente un hecho que el personal siente un desbalance en sus acciones

considerndose poco productivos en la organizacin. Naturalmente la moral del los
grupos cae y el temor a hacer despedidos aumenta conforme la negociacin avanza.
Es un ambiente tenso para todos donde la productividad cae drsticamente pues el
personal no deja de pensar en cul ser su futuro en la compaa. Aqu el manejo de
la informacin y la estrategia que la Alta Gerencia aplique junto al Departamento de
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OUTSOURCING
Recurso Humano tiene un peso enorme para mantener un equilibrio hasta donde sea
posible y mantener una atmosfera positiva ante el eminente cambio.
5. AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones
estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos
de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer maximizar el rendimiento minimizando los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que
abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos
ms comunes.
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.
Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte
de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades
estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de
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OUTSOURCING
papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin

de comedores, entre otras.
Outsourcing de la produccin.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos
anteriores.
6. AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A

OUTSOURCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn:
La Administracin de la planeacin estratgica.
La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas
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OUTSOURCING
7. ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA

DESARROLLARLA DE MANERA EFECTIVA.
Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir
una estrategia que gue todo el proceso.
Hay dos tipos genricos de estrategia de Outsourcing: la perifrica y la central.
La perifrica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia
estratgica de suplidores externos.
La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran
importancia y larga duracin para obtener el xito.
Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso
est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida
por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una
estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales
se debe subcontratar y cundo hacerlo.
Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y el
suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que establece
como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del
suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo
entre ambas partes.
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OUTSOURCING
Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una
subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms formales
y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo que
permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.
La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con
el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda
satisfacer las expectativas del contratante de manera ms efectiva en trminos de
comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relacin ms
llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en
cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.
Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de
tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro de
los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse
numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un rango que
abarque desde pobre hasta excelente.
Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si
se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que
cuando se comparten estos resultados no es una forma de castigo o reclamo sino
ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De igual forma es beneficioso
pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera
que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en
ambas partes.
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OUTSOURCING
La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo de Outsourcing, estableciendo

las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente est
compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin
embargo la composicin del equipo vara dependiendo del alcance del proyecto.
Por ltimo se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a
los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de
Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos operacionales de la estrategia.
8. PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres
aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de
las actividades a outsource y la seleccin de los proveedores.
8.1. REVISAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA.

Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que una empresa cuente con la
estructura adecuada.
Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.
EL proceso de Outsourcing debe tener una misin definida: aumentar el valor del
producto percibido por los consumidores. Un diseo exitoso de la estrategia del
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OUTSOURCING
proceso de abastecimiento consiste en aprovechar al mximo las ventajas o

habilidades principales de la organizacin y subcontratar todo lo dems.
8.2.
Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella
Uno de los pasos clave para que una empresa pueda lograr un proceso de
Outsourcing exitoso es identificar cules de las actividades que realiza son las
centrales o principales para el negocio. Estas generalmente son aquellas en las que
tiene alguna ventaja sobre sus competidores ya sea mejor tecnologa, mejor calidad,
menores costos, etc.
Cambiar la cultura organizacional.
Un paso importante dentro de proceso de Outsourcing es lograr que los integrantes
de las organizaciones entiendan los fundamentos de esta separacin de actividades,
as como los motivos que llevan a ella y los beneficios que puede traer para la
compaa.
Contar con la tecnologa de informacin adecuada.
Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es
importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener
una relacin de este tipo.
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OUTSOURCING
8.3. DETERMINAR
CULES
ACTIVIDADES
APLICAR
OUTSOURCING Y A CULES NO.

Dentro de una organizacin existen diversos tipos de actividades que dependiendo
de su naturaleza pueden o no someterse a un proceso de Outsourcing.
Dentro de las actividades de una empresa se tienen las actividades estratgicas, las
altamente rentables y las rutinarias y/o de apoyo.
Las dos primeras actividades deben conservarse internamente mas, la ltima es
recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las actividades a subcontratar,
estos son:
Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la
necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo.
Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.
Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que
pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor
a los cambios del mercado.
Actividades que usan servicios especializados.
Actividades relativamente independientes.
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OUTSOURCING
Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales
de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia
con respecto a las dems funciones del as compaa.
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: la Administracin de
la planeacin estratgica, la tesorera, el control de proveedores, administracin de
calidad y la supervisin de la satisfaccin del cliente y de reglamentos como:
responsabilidad del producto, calidad, regulaciones ambientales, higiene, seguridad
del personal y seguridad pblica.
9. SELECCIONAR AL PROVEEDOR
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en la seleccin de un proveedor.
Analizar la relacin costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un
costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa
ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades
principales. Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un
costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos
cosas:
La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades
centrales y/o
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OUTSOURCING
La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes

para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades
principales.
Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se
enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben
comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
Elaborar un contrato escrito y estricto
Por ms atractivo y beneficioso que pueda
parecer, no se debe olvidar que la
subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la

empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa
si no se ajustan a sus necesidades. Es por esto, que uno de los puntos bsicos al
buscar subcontratar es el contar con un contrato por escrito, que sea claro en
establecer todos los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la entrega del
producto y/o servicio as como con las caractersticas requeridas por la empresa.
Una vez escogido el proveedor adecuado para la desintegracin, la empresa debe
establecer las metas y los costos del proyecto de subcontratacin.
10.
ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING
FACTORES CRTICOS DEL XITO EN UNA TRANSACCIN DE OUTSOURCING
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OUTSOURCING
Claridad de Objetivos:
El elemento ms importante en el xito a largo plazo de una relacin de Outsourcing,

es la claridad de objetivos. El cliente debe tener muy definidas las metas que se
pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o mas importantes an, stas deben
estar adecuadamente externalizadas, habindose comprometido el proveedor a ser
medido en su desempeo con base a ellas.
Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una persona. Es importante

entonces fijarle frontera dentro de los lmites de lo posible, en principio muchas veces
violado en el afn del proveedor de amarrar el negocio y del cliente de solucionar sus
problemas operativos con una varita mgica. El amplio historial del Outsourcing bien
explotado. ayuda a mantener las expectativas de ambas partes firmemente ancladas
dentro de lo realizable. Existe ya una base de conocimientos producto de las
experiencias de la industria en los ltimos designios. Que permite establecer
claramente las posibilidades de xito de una transaccin de Outsourcing basada en
las condiciones actuales tanto del cliente como el del proveedor. Este debe ser el
parmetro que fije las expectativas de ambos lados al entrar en una relacin de
Outsourcing.
Compromiso del Cliente:
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OUTSOURCING
Como toda herramienta empresarial sofisticada, el Outsourcing requiere de recursos

altamente calificados por parte del cliente, que puedan explotar sus beneficios
potenciales mediante funciones de gerencias y supervisin adecuadas: Es
importante recalcar aqu el delicado balance entre macro-gerencia y micro-gerencia
del proveedor de Outsourcing por parte del cliente. La macro-gerencia lleva al cliente
a no asignar suficientes recursos a supervisin y control del proveedor, quedando
este ltimo a la deriva en trminos de directrices operativas, mientras que la microgerencia lleva al cliente
por un lado comerse los ahorros esperados en
infraestructura informtica, al crear una neo-burocracia de control administrativo

dedicada al manejo de la relacin: por el otro lado, y mas gravemente an. ata de
manos al proveedor, constreido por una avalancha de requisitos administrativos que
le impiden implantar los procedimientos optimados sobre los cuales se fundaba su
promesa al cliente de eficiencia operativa y economa de escala.
Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos:
En muchas coacciones el proveedor tiende a ser explcitamente vago sobre la

cartera de servicios incluidos en el costo bsico de una transaccin de Outsourcing.
Ms an, esta vaguedad es muchas veces utilizada exitosamente como estrategia de
penetracin del cliente: se gana al cliente con precios artificialmente bajos para luego
sacar la carta secreta del engorde del negocio a futuro: una vez firmado el contrato y
concluida la transferencia de operaciones al proveedor comienza la letana de
excepciones o servicios no incluidos, que originan innumerables cargos adicionales
para evitar este mal casi endmico es sumamente importante la definicin clara y
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OUTSOURCING
precisa de todos los servicios incluidos. una transaccin de Outsourcing. A mayor

precisin a priori, menores sorpresas a posteriori. Cuando son garanta de actitud de
una relacin de negocios pudiendo afectar peligrosamente operaciones criticas del
cliente.
Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio:
En este rubro entran los criterios mnimos de localidad de los servicios prestados
como parte de la transaccin de Outsourcing entre las partes. Cada servicio debe
tener asociado tanto el modelo de prestacin adoptado, como los parmetros de
aceptacin y medicin de su desempeo. As el progreso de la relacin puede ser
monitoreados por una batera de indicadores, los cuales sirven tanto para mostrar el
xito de la transaccin como para tomar medidas preventas y/o correctivas en caso
de que algunos servicios muestren tendencias a la degradacin, antes de convertirse
en problemas crticos.
Flexibilidad Financiera:
El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como fundamento el beneficio

econmico de ambas partes como medida de prevencin frente a situaciones
cambiante, toda transaccin debe incorporar suficiente flexibilidad financiera como
para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan afectar el costo total de la
relacin comercial entre ambas partes, para as garantizar de alguna manera el
beneficio econmico buscado originalmente.
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OUTSOURCING
Compromiso del Proveedor:
Una de las ventajas ms competitivas ms fuerte del Outsourcing es la disponibilidad

por parte del proveedor de recursos altamente calificados para resolver los
problemas operativos en la infraestructura informtica del cliente. Como tal, el
proveedor debe comprometerse a mantener la disponibilidad prometida a lo largo de
la relacin. Evitando la rotacin excesiva de personal, as como la utilizacin de
clientes amarrados a largo plazo como escuela de sus cuadros profesionales, con su
posterior resignacin a nuevos clientes. Como toda relacin exitosa de negocios, es
necesario garantizar una continuidad y calidad mnima por parte del proveedor en los
recursos humanos asignados a la atencin y cumplimientos de los compromisos
contrados.
Conformidad Gerencial:
El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran medida de la continuidad del
equipo gerencial responsable del mismo. En el caso del Outsourcing este requisito se
acenta mas an, dado que las condiciones generales de la transaccin se fijan
justo antes del comienzo formal de la relacin, al momento de la negociacin y firma
del contrato de prestacin de servicios. A partir de all, el xito de la transaccin
depende de adecuada interpretacin y seguimiento de las clusulas establecidas en
el contrato, es esencial que los equipos gerenciales responsables del proyecto por
ambas partes se involucren plenamente en las negociaciones contractuales, para as
llevar consigo a la relacin el espritu del contrato. Esta es ciertamente una garanta
importante para el xito de la relacin a largo plazo.
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OUTSOURCING
Flexibilidad Tecnolgica:
Todos sabemos que la innovacin tecnolgica es el modus operandi en el mundo de

la informtica. Al mismo tiempo las transacciones de Outsourcing generalmente se
expresan en contrato de prestacin de servicios a largo plazo. Por tanto. Para evitar
problemas causados por obsolescencia tecnolgica no prevista en la transaccin
original, sta debe incorporar definiciones y procedimientos de actualizacin
tecnolgica. As como criterios bsicos de evaluacin e incorporacin de nuevas
tecnologas a los servicios prestados tales salvaguardas garantizan una de las
promesas bsicas del Outsourcing, la tecnologa, manejada por expertos redituando
beneficios reales al negocio.
Flexibilidad Operativa:
Uno de los objetivos ms importante del Outsourcing es profesionalizar la operacin

informtica del cliente, ms all de compromisos formales y definiciones exactas de
servicios prestados, el resultado esperado de una solucin de Outsourcing es
generalmente, el mejoramiento y eficiencia de la operacin debido a la variedad de
situaciones y cambios de condiciones operativas que puedan ocurrir durante el
transcurso de la relacin, es muy importante que la transaccin original incorpore
suficientes elementos de flexibilidad que puedan ser utilizados posteriormente para
cambiar los trminos operativos. O hasta la definicin de los servicios prestados, sin
necesidad de recurrir a tortuosas renegociaciones del contrato.
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OUTSOURCING
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OUTSOURCING
CONCLUSIONES:
El Outsourcing como modelo de negocio es una alternativa de gran peso cuando la
empresa busca centralizar sus fortalezas en el proceso, servicio o producto clave de
su gestin. En la bsqueda de un tercero para que realice una seccin de su trabajo
logra reducir costos operativos, brinda un monitoreo constante a la calidad del
entregable en prueba, capacita a su personal en nuevas herramientas y tecnologas,
se enfoca en los pilares claves del negocio y por ultimo maximiza su espacio fsico.
Como en todo proceso administrativo, en el Outsourcing estn involucradas
actividades de planificacin, organizacin y anlisis que responden a objetivos
especficos de aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas
estrategias en las diversas reas de la organizacin.
Dado que en la vida no hay nada completamente perfecto, se han encontrado
debilidades en el sistema de gestin del Outsourcing. Sin embargo el manejo de los
potenciales problemas que esta herramienta presenta son tarea nica y exclusiva de
la Alta Gerencia.
No se deben dar en Outsourcing actividades centrales del negocio o que estn muy
estrechamente ligadas a estas y puedan representar una ventaja competitiva.
Existen algunas desventajas posibles como son la declinacin en la innovacin por
suplidores, prdida de control del proceso de produccin y una eventual competencia
por parte de los mismos que al conocer el proceso a plenitud pasan de ser suplidores
a competidores.
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OUTSOURCING
Seleccionadas adecuadamente las actividades a subcontratar, es importante que

exista una buena seleccin del proveedor, que se mantenga un control efectivo sobre
las actividades de ste y que el contrato no se redacte en forma precipitada y sin
suficientes detalles ya que pueden llevar al fracaso del Outsourcing.
Es importante no subestimar aspectos tales como costos ocultos y el personal
existente en actividades a subcontratar ya que tambin pueden dar al traste con las
intenciones de subcontratacin.
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OUTSOURCING
BIBLIOGRAFIA
Wikipedia. (2007). Outsourcing. Tomado el 24 de Mayo, 2008, de
http://en.wikipedia.org/wiki/Outsourcing
Jack Gido & James P. Clements. 2008. Tercera Edicin. Administracin

Exitosa de Proyectos. Elaboracin de la Propuesta. La vid de un Proyecto-
Costos. Pag 54-63.

Jos Ramn Forneas Carro. 2008 Outsourcing: saque el mximo partido de
sus proveedores (pagina 11-20)
Page | 35
OUTSOURCING

Outsourcing contabilidad gerencial

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CONTABILIDAD

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Este trabajo est dedicado a mi

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HISTORIA DEL OUTSOURCING_____________________________________________________12

POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?__________________________________________13

VENTAJAS DEL OUTSOURCING____________________________________________________14

DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING________________________________________________16

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING______________18

AREAS DE LA EMPRESA QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING___________19

8. ESTRATEGIAS DE OUTSOURCING... CLAVES PARA DESARROLLARLA DE

PUNTOS BSICOS PARA LOGRAR UN OUTSOURCING EXITOSO.______________25

10.__________________________REVISAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a cules no._____27

ETAPA DE TRANSICIN DEL OUTSOURCING_________________________________29

Compromiso del Proveedor:____________________________________________33

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Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que ha formado parte

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste

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visin estratgica enfocada a aumentar el valor y la calidad de los productos de la

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Consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las

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Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y

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El Outsourcing, llamado en espaol subcontratacin, tercerizacin o externalizacin,

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO

1. HISTORIA DEL OUTSOURCING.

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una estrategia de negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia

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2. POR QU UTILIZAR OUTSOURCING?

Reduccin y/o control del gasto de operacin.

Concentracin de los negocios y disposicin ms apropiada de los fondos de

Disposicin de personal altamente capacitado.

Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en asuntos empresariales,

3. VENTAJAS DEL OUTSOURCING

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cuidadosamente revisan sus fortalezas as como debilidades buscando maximizar

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2.5. Adecuado manejo de residuos as como de los productos a todo nivel.

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visualizacin de este concepto se aprecia sobre todo en procesos de alta tecnologa

especializadas en la construccin de estos elementos ayudan no solo a la

4. DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Manejo Incorrecto del Contrato:

Este es quiz la desventaja cuya implicacin en el manejo del proceso, servicio o

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de poca seriedad. En la mayora de los casos, ambas empresas terminan con

Prdida de Autonoma y Control:

Algunos especialistas consideran que se pierde de alguna manera posicin en el

Desmotivacin del Recurso Humano:

Es prcticamente un hecho que el personal siente un desbalance en sus acciones

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5. AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

Outsourcing de los sistemas financieros.

Outsourcing de los sistemas contables.

Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.