Estrategia en el entorno

Libro: charles Hill

global

Capitulo: numero 8

Estndares tcnicos y guerras de formatos

estndares tcnicos, que no son otra cosa que una serie de especificaciones
tcnicas a las cuales se apegan los productores cuando fabrican el producto o uno
de sus componentes, puede ser una fuente importante de ventaja competitiva.3
Realmente, la fuente de diferenciacin del producto se basa en el estndar
tcnico. A menudo, slo un estndar llegar a dominar el mercado, de manera que
muchas guerras en las industrias de alta tecnologa giran alrededor de las
compaas que compiten para determinar el estndar.
Las pugnas para determinar y controlar los estndares tcnicos en un mercado se
conocen como guerras de formato, batallas que, en esencia, se libran para
controlar la fuente de diferenciacin y, por consiguiente, el valor que dicha
diferenciacin puede crear para el cliente.

Beneficios de los estndares

En primer lugar, el hecho de contar con un estndar tcnico ayuda a garantizar

la compatibilidad entre los productos y sus complementos, es decir, otros
productos que se utilizan. En segundo lugar, el hecho de contar con un
estndar ayuda a reducir la confusin en la mente de los consumidores.
En tercer lugar, la aparicin de un estndar puede ayudar a reducir los costos
de produccin. Una vez que surge un estndar, es posible fabricar en forma
masiva los productos basados en el diseo de ese estndar, lo cual permite
que los fabricantes obtengan considerables economas de escala y reduzcan
sus estructuras de costo.
En cuarto lugar, el surgimiento de estndares puede ayudar a reducir los
riesgos asociados con el suministro de productos complementarios y, por
consiguiente, incrementar el surtido de esos complementos.

Establecimiento de estndares

En la industria, los estndares surgen en tres formas principales. En primer

lugar, una vez que reconocen los beneficios de la fijacin de un estndar, las
compaas que operan en un sector podran tratar de obtener la aprobacin del
gobierno para imponer un estndar en l.
Cuando el gobierno o una cmara industrial fijan los estndares, stos se
vuelven del dominio pblico, lo que significa que cualquier compaa puede
incorporar libremente en sus productos el conocimiento y la tecnologa en los
cuales se basa el estndar.

Efectos de las rede retroalimentacin positiva y exclusin

Cada vez es ms evidente que cuando los estndares se fijan mediante la

competencia entre compaas que promueven diferentes formatos, los efectos
de red son un factor determinante de la forma en la cual se fijan los
estndares. Los efectos de red surgen en industrias en las cuales el tamao de
la red de productos complementarios es un factor determinante de la
demanda del producto de una industria.
Estrategias para ganar una guerra de formatos
Desde la perspectiva de una compaa que es pionera en un nuevo estndar
tecnolgico en un mercado en el que operan los efectos de red y los crculos de
retroalimentacin positiva, la pregunta clave es: qu estrategia debemos aplicar
para establecer nuestro formato como el dominante? Las diversas estrategias que
deben adoptar las compaas para ganar la guerra de formatos giran alrededor de
encontrar formas para lograr que los efectos de red den resultado en su favor y en
contra de sus competidores. Para ganar una guerra de formatos se requiere que
una compaa desarrolle la base instalada para su estndar tan rpidamente como
le sea posible para apalancar el crculo de retroalimentacin positiva, inducir a los
consumidores a pagar los costos del cambio y, por ltimo, dominar el mercado
para su tecnologa. Se requiere que la compaa inicie de pronto y despus
acelere la demanda de su estndar o formato tecnolgico, de tal manera que se
establezca tan rpidamente como sea posible como el dominante de la industria,
es decir, que excluya a los formatos de la competencia. Hay varias estrategias y
tcticas clave que es posible adoptar para tratar de lograr estos objetivos.
Garantizar el suministro de complementos
Es importante que la compaa se asegure de que, adems del producto
mismo, haya un suministro adecuado de complementos. Por ejemplo, nadie
comprar la PlayStation 3 de Sony a menos que haya un suministro adecuado
de juegos que puedan funcionar en esa mquina. Y nadie comprar una
computadora Palm porttil a menos que haya suficientes programas de
aplicaciones para ella. Por lo general, las compaas aplican un proceso de
dos pasos para asegurar un suministro adecuado de complementos.

Estrategias para administrar los derechos digitales

Una estrategia es simplemente reconocer que aun cuando los costos bajos de
copiar y distribuir medios digitales permiten que cierto nivel de piratera sea
inevitable, los mismos atributos se pueden utilizar en beneficio de la compaa.

Cmo aprovechar las ventajas de ser el primero

En las industrias de alta tecnologa, a menudo las compaas entran en
competencia para ser la primera en desarrollar nuevos productos revolucionarios,
es decir, ser la primera en ingresar al mercado. Por definicin, la primera en
poner en el mercado un producto revolucionario se encuentra en una posicin de
monopolio. Si el nuevo producto satisface las necesidades an no cumplidas del
consumidor y la demanda es elevada, la compaa pionera puede capturar
ingresos y utilidades significativos. Esos ingresos y utilidades les sealan a los
rivales potenciales que pueden ganar dinero si imitan a la compaa pionera.

Ventajas de ser el primero en ingresar al mercado

Las ventajas que obtiene la primera compaa que ingresa al mercado

provienen de cinco fuentes fundamentales. En primer lugar, tiene la
oportunidad de explotar los efectos de red y los crculos de retroalimentacin
positiva, esto es, puede atrapar a los consumidores en su tecnologa.

Cambios de paradigmas tecnolgicos

Los cambios de paradigmas tecnolgicos ocurren cuando aparece una

nueva tecnologa que revoluciona la estructura de la industria, altera en forma
sustancial la naturaleza de la competencia y obliga a las compaas a adoptar
nuevas tcticas con el fin de sobrevivir. Un buen ejemplo de un cambio de
paradigma que se despliega actualmente es el cambio de la fotografa qumica
a la digital (otro ejemplo de la digitalizacin). Durante ms de medio siglo, las
grandes empresas de la industria fotogrfica, como Kodak y Fuji Film, han
generado la mayor parte de sus ingresos mediante la venta y procesamiento
de pelcula que utiliza la tecnologa tradicional de haluro de plata. La aparicin
de la fotografa digital es una terrible amenaza para sus modelos de negocios.
Las cmaras digitales no utilizan pelcula, el soporte principal del negocio de
Kodak y Fuji.
Ejemplos como stos plantean cuatro preguntas:
1. Cundo ocurren los cambios de paradigmas y cmo se despliegan?
2. Por qu tantas empresas declinan despus de un cambio de
paradigma?
3. Qu estrategias pueden adoptar las empresas para incrementar la
probabilidad de sobrevivir a un cambio de paradigma y surgir como
empresas rentables al otro lado del abismo del mercado creado por la
llegada de una nueva tecnologa?
4. Qu estrategias pueden adoptar los nuevos participantes de un
mercado para aprovechar el cambio de paradigmas?

En el resto de este captulo se responde a cada una de estas preguntas.

Implicaciones estratgicas para las compaas establecidas

Aun cuando Christensen ha descubierto una tendencia importante, de
ninguna manera est grabado en piedra que todas las compaas
establecidas estn condenadas al fracaso cuando se enfrentan a
tecnologas desorganizadoras, como lo hemos visto con IBM y
Merrill Lynch. Este tipo de empresas deben enfrentar los retos creados por
la aparicin de tecnologas desorganizadoras.

Implicaciones estratgicas para los nuevos participantes

Este trabajo que acabamos de exponer tiene implicaciones para los nuevos
competidores que tienen varias ventajas sobre las empresas establecidas. Las
presiones para continuar con el anticuado modelo de negocios no paralizan a
los nuevos competidores, que no se tienen que preocupar por temas como el
perjuicio que puede sufrir el producto

ESTRATEGIAS PARA COMPETIR EN LOS

MERCADOS INTERNACIONALES
Libro: Thompson
7
POR QU LAS
EXTRANJEROS?

Capitulo

EMPRESAS

DECIDEN

ENTRAR

EN

Numero

MERCADOS

1. Para tener acceso a clientes nuevos. Ampliarse a mercados extranjeros

ofrece la posibilidad de mayores ingresos, utilidades y crecimiento a largo plazo, y
es una opcin muy atractiva si los mercados nacionales de la empresa son
maduros y se acercan a niveles de saturacin. Las empresas suelen expandirse
internacionalmente para extender el ciclo de vida de sus productos
2. Para reducir los costos mediante economas de escala, experiencia y un
mayor poder de compra. Muchas empresas toman la iniciativa de vender en ms
de un pas porque el volumen de sus ventas nacionales no es suficiente para
captar economas de escala en desarrollo de producto, manufactura o marketing.
3. Para aprovechar las capacidades esenciales. Una empresa con recursos y
capacidades competitivamente valiosos a menudo incrementa una posicin de
lder de mercado en su pas a una posicin de liderazgo comercial regional o
global al aprovechar mejor estos recursos. Las competencias y capacidades de
Nokia en la telefona celular la impulsaron al liderazgo en el mercado mundial de
telecomunicaciones inalmbricas
4. Para obtener acceso a recurso y capacidades ubicado en mercados
extranjeros. Un motivo cada vez ms importante para entrar en mercados
extranjeros es adquirir recursos y capacidades a los que no es posible acceder tan
rpido en el mercado nacional de una empresa.
5. Para dispersar los riesgos del negocio en una base de mercado ms
amplia. Una empresa reparte sus riesgos del negocio cuando opera en varios
pases, en lugar de depender exclusivamente de las operaciones en unos cuantos
pases. As, si la economa de ciertos pases se va a la baja en determinado
momento, una empresa con operaciones en buena parte del mundo puede
mantenerse con ventas boyantes en otros lugares.
POR QU COMPETIR EN EL EXTRANJERO COMPLICA EL DISEO DE
ESTRATEGIAS
Elaborar una estrategia para competir en uno o ms pases es en s ms complejo
porque 1) los factores que afectan la competitividad de la industria varan de pas
en pas, 2) por las ventajas potenciales de la ubicacin en ciertos pases, 3) por

las diversas polticas y condiciones econmicas que hacen que el clima de

negocio en algunos pases sea mejor que en otros,
4) por los riesgos de cambios adversos en las tasas del tipo de cambio de divisas
y 5) por las diferencias internacionales en las condiciones culturales, demogrficas
y de mercado.
Ubicar actividades de la cadena de valor para una ventaja competitiva
Cada vez ms, las empresas ubican diferentes actividades de la cadena de valor
en varias partes del mundo para aprovechar las ventajas basadas en la ubicacin,
las cuales varan de pas en pas. Esto se observa sobre todo en las actividades
manufactureras: las diferencias en salarios, productividad laboral, costos de
energa, regulaciones ambientales, impuestos, tasa de inflacin, etctera, crean
variaciones considerables en los costos de manufactura de nacin en nacin.
Diferentes condiciones demogrficas, culturales y de mercado internacionales
Los distintos tamaos de poblacin, niveles de ingreso y otros factores
demogrficos dan pie a considerables diferencias de tamaos de mercados y
tasas de crecimiento de pas en pas.
Menos de 20% de las poblaciones de Brasil, India, y China cuenta con un poder
adquisitivo anual equivalente a 25 000 dlares. Los consumidores de clase media
representan una proporcin mucho menor de la poblacin en estos y otros pases
en desarrollo que en Amrica del Norte, Japn y gran parte de Europa occidental;
la clase media en China suma cerca de
300 millones de una poblacin total de 1.35 mil millones de personas.
CONCEPTOS DE COMPETENCIA MULTINACIONAL Y COMPETENCIA
GLOBAL
Al elaborar una estrategia para competir en el mbito internacional, es esencial
que los administradores reconozcan que el patrn de la competencia internacional
vara de formas importantes de industria en industria.9 En un extremo est la
competencia multinacional, en la que hay tanta variacin en las condiciones de
los mercados y en las empresas que luchan por el liderazgo en cada pas, que la
competencia por el mercado en un pas no se asemeja en nada a la competencia
en los mercados de otras naciones.
OPCIONES ESTRATGICAS
MERCADOS EXTRANJEROS

PARA

ENTRAR

COMPETIR

EN

LOS

Una vez que una empresa decide expanderse ms all de sus fronteras
nacionales, debe considerar la cuestin de cmo entrar en los mercados
extranjeros. Hay seis opciones estratgicas principales para hacerlo:
1. Mantener una base de produccin nacional (de un pas) y exportar los
bienes a mercados extranjeros.

2. Conceder licencias a empresas extranjeras para producir y distribuir sus

productos en el extranjero.
3. Aplicar una estrategia de concesin de franquicias.
4. Establecer una subsidiaria de propiedad total en el mercado extranjero
mediante la adquisicin de una empresa extranjera.
5. Crear una subsidiaria de propiedad total desde el principio mediante una
empresa conjunta estilo greenfield.
6. Formar alianzas estratgicas o empresas conjuntas con compaas
extranjeras.
La mejor opcin depende de diversos factores, como la naturaleza de los objetivos
estratgicos de la empresa; si cuenta con toda la variedad de recursos y
capacidades necesarios para operar en el extranjero; factores especficos del pas,
como barreras comerciales, y los costos de transaccin que esto implica (los
costos de contratacin con un socio y supervisar su cumplimiento conforme a los
trminos del contrato, por ejemplo). Las opciones varan considerablemente
respecto del nivel de inversin requerido y los riesgos asociados, sin embargo,
mayores niveles de inversin y riesgo por lo general proporcionan a la empresa los
beneficios de una mayor propiedad y control.