MARKETING DE PRODUTO:

PLANEJAMENTO DE
PORTFLIO NA PRTICA

Andre Varga

Artigos

and Marketing
03/05/2012
12

Anlise de Concorrncia

Estratgia

Marketing de Produto

Planejamento de Portflio

Mais um trimestre se passa e voc

precisa novamente analisar seuPortflio de Produtos e planejar seus passos
para os trimestres e semestres seguintes. Ento revira dados de vendas,
roadmap de desenvolvimento da engenharia, lista de eroso de custos e
preos, pesquisas de seu desempenho e de seus concorrentes, rumores de
movimentos do mercado, B.I., M.I., Supply Chain, BCG*, fica aquela salada
de informaes e sopa de letras de incertezas na mesa espera de sua
brilhante anlise e diligente direcionamento: para ONDE ir?

J viu isso acontecer? Teve agora um princpio de queimao estomacal?

Sudorese? Ento sabe do que estamos falando
De repente voc at consegue visualizar com nitidez a evoluo do seu
portflio, tem uma estratgia, mas o que dizer da Concorrncia? Esse novo
portflio dar conta de neutralizar os movimentos e
lanamentos dos concorrentes? Faz lembrar o saudoso Garrincha na copa de
58 que acredita-se ter respondido ao tcnico Vicente Feola que lhe explicava
como ganhariam da Unio Sovitica: a minha parte eu entendi, seu Feola.
Agora s falta combinar com o russo
Ser que d para combinar com a concorrncia que eles precisam deixar voc
ganhar? Evidente que no. Pois bem. Dois pontos so fundamentais para uma
anlise de portflio, alm de bons dados mo:
1. Entender sua Posio no mercado
2. Inverter o Mapa
Posio
Um clssico no assunto e referncia at hoje o livro Marketing de Guerra
(Marketing Warfare, 1986) de Al Ries e Jack Trout. Segundo eles, concorrncia
como o combate e s tem 4 opes de ttica:
1. Defesa para quem Lder
2. Ataque para quem quer tomar o lugar do Lder
3. Desbordamento para quem quer evitar o atrito direto com o Lder e os que
querem tomar o 1o. lugar
4. Guerrilha para quem pequeno o suficiente, mas competente o suficiente
para explorar bem um nicho especfico no explorado pelos lderes. Entra no
jogo, lucra at quando pode, mas sai assim que a coisa esquenta com mais
concorrentes poderosos.
Quem ataca, assumindo-se mais fraco (que o lder) precisa concentrar foras,
buscar brechas, maximizar o esforo (custos), focar em um, dois ou poucos
pontos de embate (poucos modelos, produtos). Quem se defende, tem a
prerrogativa de ser Lder, maior poder de custos e manobrar preos
se necessrio. Por outro lado, nunca sabe de onde pode vir o ataque. Portanto
no tem como focar em uma ou outra posio: precisa defender TODA a frente,
ou seja, analisar a possibilidade de um ataque em todos os sues
produtos/categorias o que toma muito mais planejamento e recursos. Quem
ataca generaliza o raciocnio, busca mdias, concentrao. Quem defende
especifica o raciocnio, busca valores absolutos, disperso. Quem ataca busca

colocar produtos novos em oportunidades. Quem defende deve preencher

todas as lacunas em todas as categorias, pois tem margem e custo para isso.
Invertendo o Mapa
Uma prtica tpica tambm entre os estrategistas militares, inverter o mapa e
como exerccio, fazer de conta que se o oponente e planejar como atacar ou
defender-se de si mesmo. Ponha-se no lugar do concorrente. Desenhe e
planeje o portflio dos concorrentes principais, um a um, no o seu apenas.
Ou seja, se voc lder de mercado, inverta a situao e planeje como voc
atacaria a si mesmo. Qual brecha no seu prprio portflio voc aproveitaria e
atacaria se fosse o concorrente. Se voc no o lder, se precisa atacar o
Lder, ponha-se no lugar dele: onde ele reforaria a defesa sabendo que voc
exploraria uma brecha.
Resumindo
Se voc lder, vista-se de concorrente e planeje atacar-se. Se segundo ou
terceiro de mercado, vista-se de lder e planeje defender-se dos potenciais
ataques.
Tenha certeza que o russo est planejando e vai fazer a parte dele. Que
evidentemente no fazer a sua vida mais fcil. Agora voc j sabe COMO ele
pensa. Ento neutralize sua ao.
E no se esquea do anticido para garantir.
*Para no ficar dvida nas siglas:
B.I. business inteligence (inteligncia de negcio, seus dados internos);
M.I. market inteligence (inteligncia de mercado, dados de seus concorrentes
e macro-ambiente);
Supply Chain cadeia de suprimento;
BCG Matriz BCG, tcnica do Bostom Consulting Group tipicamente usada
para anlise de competitividade de produtos. Analisa o presente, mas nem
sempre facilita entender o futuro.

Como gerir um portflio de

produtos?
Posted on 22 de outubro de 2013 by Joca

Nos 2 artigos expliquei porque um empresa deve se preocupar em ter

mais de um produto e como uma empresa de produtos de software pode
diversificar seu portflio. Neste 3 e ltimo post da srie de trs posts
que estou fazendo para explicar o contedo de minha palestra no Agile
Trends Brasil 2013, falarei sobre como gerir um portflio de produtos.
Quando se tem dois ou trs produtos razoavelmente fcil gerenciar seu
portflio de produtos. Porm, quando passa de uns 5 produtos,
interessante ter alguma ferramenta para ajudar. Imagine a Locaweb,
com mais de 20 produtos, ou o Google, com mais de 250 produtos.
A matriz BCG
Na Locaweb usamos a matriz BCG. A matriz BCG uma anlise grfica
desenvolvida por Bruce Henderson em 1970. Em 1963 Bruce Henderson
fundou a empresa de consultoria empresarial americana Boston
Consulting Group (BCG), da qual foi presidente at 1980 e presidente do
conselho at 1985. Ou seja, no uma ferramenta nova, mas muito
til, como vc ver daqui a pouco.

Seu objetivo suportar a anlise de portflio de produtos baseada no

conceito de ciclo de vida do produto. Ela utilizada para ajudar nas
decises alocao de recursos nos diferentes produtos.

Ela composta por dois eixos. No eixo Y est representado o

crescimento do mercado e no eixo X est representada a participao de
seu produto nesse mercado.

Com isso divide-se a matriz em quatro quadrantes:

apostas: no original chamado de ponto de interrogao, em

questionamento ou criana problemtica. Eu prefiro o nome

aposta por ser uma pouco mais positivo!

No quadrante das

apostas onde devem estar todas as startups, que esto

experimentando solues para um problema de um conjunto de
pessoas. E nesse quadrante que todos os novos produtos devem
comear. Eu disse que ondedevem estar ou comear pois de um
lado, vc sempre comea com uma participao pequena do
mercado. J em termos de mercado que vc est entrando, sempre
melhor entrar em um mercado que est em franco crescimento. Se
vc est estiver pensando em entrar num mercado com pouco
crescimento, pode ter certeza que vc ter muito mais trabalho.
Produtos que esto nesse quadrante tem duas opes, ou viram
estrelas, ou viram abacaxis.

estrelas: quando a aposta d certo, vc comea a ter maior

participao no mercado e isso transforma essa aposta em uma
estrela. As estrelas so o principal elemento de crescimento de sua
empresa, pois elas so os produtos que apresentam o maior
crescimento absoluto de nmero de usurios e de receita.

vaca leiteira: normalmente aqui ficam os produtos mais antigos

de uma empresa. Como o mercado j no cresce tanto e a empresa
tem um pedao considervel desse mercado, no h necessidade
de grandes investimentos, e a receita que vem desses produtos
normalmente financia o desenvolvimento dos produtos que esto
como apostas e estrelas.

abacaxis: tambm conhecidos como co, vira-lata ou animal

de estimao, aqui ficam os produtos que no cruzaram o abismo
da curva de adoo de tecnologia. muito importante perceber
quando um produto entra nesse quadrante pois, na maioria dos
casos, quando est nesse quadrante, o produto deve ser
descontinuado.

Colocando a curva S de adoo de tecnologia nos respectivos

quadrantes da matriz BCG teremos as apostas como o momento da
inovao, as estrelas como o momento do crescimento, as vacas leiteiras
como a maturidade dos produtos e os abacaxis como os produtos que
no cruzam o abismo entre os early adopters e a early majority.

Do ponto de vista de recursos da empresa, devemos aloc-los da

seguinte forma:

Apostas

Estrelas

Vacas
leiteiras

J as vacas
leiteiras
As estrelas
precisam de
tambm
um esforo
requerem
moderado de
As apostas
esforo alto de
desenvolvime
requerem
desenvolviment nto, apenas o
esforo alto de o. O mercado
desenvolvime
desenvolvimen continua em
nto necessrio
to. O mercado franco
para manter o
est em franco crescimento e
produto
crescimento e seu produto
estvel e com
seu produto
continua
o mnimo
precisa se
precisando se
possvel de
Desenvolvim adaptar a esse adaptar a esse
operao
ento
mercado.
mercado.
manual.
Operaes

Numa aposta
as
preocupaes
operacionais
so menores.
at aceitvel
ter alguns

Quando sua
aposta vira uma
estrela, vc deve
se preocupar
com a
escalabilidade
de seu produto.

Quando um
produto vira
vaca leiteira, a
escalabilidade
dele deve ser
excelente.
Sem processos

Abacaxis

E nos abacaxis,
vc deve tirar
todo o esforo
de
desenvolviment
o. Se vc ainda
tem que
desenvolver
algo para um
produto
abacaxi, algo
est errado
Se um produto
vira um
abacaxi, como
explicado
acima, ele
provavelmente
era uma aposta

processos
manuais. E vc
no deve criar
uma infraestrutura para
milhes de
pessoas se vc
est fazendo
uma aposta.
Afinal s
uma aposta
que pode ou
no dar certo.

Marketing

Por isso vc
precisa pensar
em como
dobrar, triplicar
ou mesmo
multiplicar por
10 sua base de
cliente. O que
vc precisa fazer
com sua infraestrutura para
chegar nesse
tamanho? E
processos
manuais devem
ser minimizados
ou,
preferencialmen
te, eliminados.
Processos
manuais, alm
de serem
sujeitos a erros manuais e
aleatrios, no
sem dores de
escalam.
cabea.

Numa estrela vc
tb deve investir
pois o mercado
est crescendo
O investimento rpido e, apesar
de marketing
de vc j ter um
acompanha o
bom share de
de
mercado, vc
desenvolvimen precisa
to. Numa
continuar
aposta vc deve investindo para
investir para
acompanhar o
ganhar
crescimento
mercado.
desse mercado.

J quando seu
produto vira
uma vaca
leiteira, seu
crescimento
orgnico, vc j
o lder ou um
dos lderes do
mercado e vc
j no precisa
mais investir
tanto em mkt
para esses
produtos.

e,
consequenteme
nte, no tinha
grandes
investimentos
em
escalabilidade.
E assim deve
continuar!

E em um
abacaxi no
mais necessrio
investir.

Um ponto relevante a observar a distribuio de produtos nos

diferentes quadrantes. Na Locaweb temos uma grande concentrao de
apostas pois, por mais que existam vrias metodologias para se
desenvolver produtos melhores e mais acertados, a verdade que
mesmo assim muitos produtos no cruzam o abismo e viram abacaxis.
Por isso a importncia de testar novas ideias de produtos de forma
rpida. Mais abaixo vou mostrar uma verso simplificada da Matriz BCG
da Locaweb.
Exemplos prticos
O primeiro exemplo o Google, que citei no comeo dessa srie de
artigos. Antes de mais nada preciso deixar claro que (1) no sei se eles
usam matriz BCG para a gesto de portflio de produtos e, (2) se
usarem, no sei se a classificao que fiz abaixo bate com a forma que
eles enxergam os produtos deles. Bom, ressalva feita, vamos matriz
BCG. No coloquei todos os 177 produtos ativos mais os 79 produtos
descontinuados pois iria ficar muito extenso. Selecionei alguns produtos
em cada quadrante para dar uma ideia. Algumas apostas:

Google +: Rede social, o Google est tentando conquistar um

pedacinho de um mercado em franco crescimento.

Google App Engine: mercado de Cloud, competindo de frente

com Amazon e mercado de PaaS, competindo com Heroku (e agora
com o Jelastic Cloud Locaweb).

Waze: Mapa com rede social, Google tentando tb no mercado de

redes sociais por uma outra porta.

Google Glass: Aqui no h um mercado com crescimento forte

pois sequer h um mercado. Google est tentando criar um
mercado novo.

Google Driverless Car: Igual acima, Google est tentando criar

um novo mercado.

Dentre as estrelas, podemos citar YouTube, em que Google o lder do

mercado e esse mercado continua em franco crescimento. Alm do
YouTube tem tb o Android, que veio competir com iOS e hoje j tem
posio relevante no mercado.
A grande vaca leiteira do Google o Search com os anncios de
AdWords. O mercado de anncio de busca totalmente dominado pelo
Google e se vc fizer uma busca no Google (!) d para encontrar algumas
matrias falando de crescimento desse mercado da ordem de uns 15%.
Por fim, alguns abacaxis descontinuados so o Google Waze, sistema de
colaborao real-time que ia matar o email e o Google Health que
permitia s pessoas guardarem e gerenciarem suas informaes mdicas
em apenas um local. A ferramenta tambm permitia que mdicos
buscassem seus registros e lhe informava se voc precisava tomar
algum remdio.