FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE INTERBANK
DESAROLLADO POR:
Benavides Manay, Joanssie
Morales Cabrejos, Tamara
Ruz Bustamante, Clara
Sandoval Acosta, Elina
Sanchez Abanto, Victoria
DOCENTE: MARTHA PORTARO
CHICLAYO, DICIEMBRE DE 20
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO
Interbank cuenta con una importante presencia en el sistema financiero
peruano, sustentada en su cobertura nacional, agencias innovadoras, con
personal altamente capacitado y motivado, con productos adecuados a las
necesidades de sus clientes objetivos, y participacin en el mercado de
capitales.
Esta entidad financiera proporciona todas las facilidades bancarias y
financieras relacionadas con actividades de banca comercial, aunque en los
ltimos periodos se ha concentrado en desarrollar negocios de banca de
personas, que es posiblemente en lo que es ms eficiente. Enfoca sus
operaciones hacia negocios de tarjeta de crdito, prstamos por convenios y
crditos de consumo, principalmente a travs de su producto: efectivo.
Este banco ha introducido su lema: El tiempo vale ms que el dinero, que
refleja su preocupacin por sus clientes, adems que ponen la atencin con
mayor horario porque quieren darle mayor comodidad a sus clientes .Para ellos
su visin es: Ser el mejor banco a partir de las mejores personas, se entiende
que se esfuerzan y trabajan por el cliente y con un grupo de colaboradores que
antes de pensar en ser losnumero uno del pas piensan en ser mejores cada
da.
Cada vez el Interbank est empezando a crecer y ser uno de los bancos lderes
en el pas, y con mayor cantidad de clientes, y como lo han dicho siempre,
innovando en todos los sentidos.

INTRODUCCIN
El presente trabajo analiza a una institucin bancaria peruana. En esta
oportunidad el banco elegido fue Interbank.
Elegimos Interbank por ser de origen peruano, estar posicionado como uno de
los mejores bancos y poseer una gran capacidad gerencial y organizacional.
El presente trabajo pretende resaltar los puntos ms importantes en aspecto
financiero del Banco Internacional del Per - Interbank el cual se fund el 1 de
mayo de 1897, as mismo inici sus operaciones el 17 del mismo mes con un
Directorio presidido por el Sr. Elas Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la
calle Espaderos, hoy Jirn de la Unin. Del mismo modo enfatiza su
clasificacin mostrndolo como un elemento de planificacin y control
expresado en trminos econmicos financieros dentro del marco de un plan
estratgico, capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la
integracin y desarrollo en las diferentes reas que tenga el sector pblico la
participacin como aporte al conjunto de iniciativas dentro de cada centro de
responsabilidad y la responsabilidad expresado en trminos de programas
establecidos para su cumplimiento en trminos de una estructura claramente
definidos para este proceso.

CAPITULO I:
LA EMPRESA
INTERBANK

1.1. Historia de la Empresa Interbank

El Banco Internacional delPer se fund el 1 de mayo de 1897, e inici sus
operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elas
Mujica. Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirn de la
Unin.
En 1934 comenz el proceso de descentralizacin administrativa, siendo
Chiclayo y Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un ao despus
por las de Piura y Sullana.
La poltica de expansin se intensific de manera notable en 1942, adquiriendo
una propiedad en la Plazuela de la Merced y otra en la calle Lescano, donde se
construy el edificio "Sede La Merced", cuyos bellos acabados han llevado al
Instituto Nacional de Cultura a catalogarlo como Monumento Histrico.
En 1996 se decidi cambiar el nombre a Interbank, empezando una nueva
forma de hacer banca en el Per, y con el objetivo de convertir cada agencia en
una autntica tienda financiera en la que con solo ingresar, el cliente sintiera
que acceda a un banco diferente, confiable y slido. Un lugar donde poda
encontrar productos y servicios financieros brindados con la asesora necesaria
y una atencin especial, gil, conveniente, cercana e innovadora.
La inauguracin de la sede principal Torre Interbank, ubicada entre las avenidas
Javier Prado y Paseo de la Repblica, en el 2001, marca el inicio de una nueva
era, con mejores servicios integrados y tecnologa de avanzada.
Desde inicios de 2007 y hasta fines de 2008, Interbank llev a cabo un agresivo
proceso de crecimiento que buscaba duplicar la red de distribucin. De este
modo, el nmero de tiendas de Interbank pas de 111 a fines de 2006 a 207 al
cierre de 2008.Igualmente, el nmero de cajeros pas de 701 a 1,400 en el
mismo perodo.
La expansin de Interbank incluy, en el 2007, la apertura de la oficina de
representacin comercial del entonces Grupo Interbank en Shangai con la
finalidad de contribuir a dinamizar el intercambio comercial con China. sta fue

la primera oficina de una empresa peruana en el pas asitico.

Producto del fuerte crecimiento y desempeo del banco, en el 2010 las tres
principales clasificadoras de riesgo lo calificaron como una empresa con grado
de inversin. Ello permiti realizar dos importantes emisiones de deuda en los
mercados internacionales.
En marzo de 2012 Interbank continu innovando su oferta internacional al
inaugurar su Oficina de Representacin Comercial en Sao Paulo, Brasil, el
quinto socio comercial del Per. Con este gran paso, Interbank busca asesorar
tanto a empresarios peruanos como brasileos a concretar negocios exitosos e
identificar oportunidades de inversin.
Hoy Interbank es una de las principales instituciones financieras del pas
enfocado en brindar productos innovadores y un servicio conveniente y gil a
ms de 2 millones de clientes.

1.2. Descripcin de la Empresa

El Banco Internacional del Per (Interbank) fue fundado en 1897, lo que lo
seala como una de las instituciones financieras ms antiguas del pas.
Desde el ao 1994, el principal accionista del banco es el grupo financiero
conformado por capitales nacionales e internacionales liderado en su momento
por el Sr. Carlos Rodrguez-Pastor Mendoza, padre del actual Presidente del
Directorio. A partir de ese momento, se conform loque se conoce como grupo
econmico Interbank (ms recientemente, Grupo Intercorp, lo que incluye su
expansin hacia nuevos negocios), uno de los grupos nacionales ms exitosos
y de mayor prestigio en todos los sectores en donde opera, constituido por
negocios: financieros Interbank es uno de los principales activos del Grupo-,
de seguros, inmobiliarios, de hoteles, de educacin, de entrenamiento, y de
comercio minorista, entre otros. Interbank se ha consolidado como la cuarta
institucin financiera a nivel nacional.
En marzo de 2012 Interbank continu innovando su oferta internacional al
inaugurar su Oficina de Representacin Comercial en Sao Paulo, Brasil, el
quinto socio comercial del Per. Con este gran paso, Interbank busca asesorar
tanto a empresarios peruanos como brasileos a concretar negocios exitosos e
identificar oportunidades de inversin.

1.3. Misin
Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio gil y
amigable en todo momento y en todo lugar.

1.4. Visin
Ser el mejor banco, a partir de las mejores personas.
1.5. Principios
La palabra crisis engloba muchos y variados conceptos. Para una empresa
como InterBank, que entre otras cuestiones, debe abordar posibles soluciones
a sus clientes, bien porque suben los tipos de inters, bien porque el mercado
inmobiliario est en recesin o tambin porque las familias se endeudan ms,
como consecuencia de la inflacin y de otros elementos, nuestra meta es
crecer y consolidarnos dentro del mbito de la intermediacin financiera,
dando solucin rpida y personalizada a nuestros clientes.
Comenzamos un nuevoejercicio que desde un punto de vista econmico, ser
previsiblemente ms duro que el anterior y sin embargo nuestra meta es seguir
creciendo en un sector, que no est exento de dificultades.
Eficacia: una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de
cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.
Eficiencia: una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de los
objetivos deseados con el mnimo coste posible.
La organizacin formal: es el modo de agrupamiento social que se establece de
forma elaborada y con el propsito de establecer un objetivo especfico. Se
caracteriza por las reglas, procedimientos y estructura jerrquica que ordenan
las relaciones entre sus miembros.
La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de forma
espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin informal es un
complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con
habilidad.

1.6. Estructura Organizativa

1.7. Cultura Organizacional

Tener conciencia sobre nuestra razn de ser y proyectarse hacia un futuro de

crecimiento y calidad, seguro y prometedor, fomentando y fortaleciendo la
integridad humana de su personal es lo que nos permite desarrollar nuestra
cultura organizacional.
Interbank cuenta con una buena cultura organizacional, la cual genera un valor
agregado a la empresa y crea confianza en grupos de inters, clientes y
accionistas. Por otro lado, Interbank es una empresa con una imagen que
refleja eficiencia, equidad, transparencia y responsabilidad, y ello slo lo logra
con una culturaorganizacional acorde a sus necesidades. En un banco, como en
toda organizacin, el personal debe desenvolverse en equipo y bajo los mismos
principios; slo de esta manera lograr llegar a los clientes de la forma que
desea.

CAPITULO II: DIAGNSTICO DE LA EMPRESA INTERBANK

2.1. Anlisis del Entorno
Del anlisis del entorno general o macro entorno se desprende que la actividad
del sector est sometida a una gran cantidad de legislacin, lo que hace muy
compleja su gestin, al tiempo que constituye una barrera de entrada al sector.

2.1.1. Entorno Econmico

Aumento de tasas frecuentemente por parte de los bancos. Se trata de un
sector muy dependiente de las de inters por lo que nos conviene utilizar
mecanismos de cobertura del riesgo.
2.1.2. Entorno Ecolgico y Ambiental
INTERBANK tiene un alto impacto ambiental ya que fomenta la responsabilidad
social
2.1.3. Entorno Social, Cultural y Demogrfico
Tienen una gran capacidad de influencia en el sector. El impacto positivo
vendra del aprovechamiento de nuevos nichos de demanda. El impacto
negativo, no obstante, est generando serias amenazas al sector.
2.1.4. Entorno Tecnolgico
En INTERBANK se usan cajeros electrnicos exclusivas para el servicio del
cliente como telfono mvil, la pgina web.
2.1.5. Entorno Poltico, Gubernamentales y Legales
El derecho laboral cuyos principios y normas jurdicas que tienen por objeto la
tutela del trabajo humano, productivo, libre y por cuenta ajena. Derecho del
consumidor es la denominacin que se da al conjunto de normas emanadas de
los poderes pblicos destinada ala proteccin del consumidor o usuario en el
mercado de bienes y servicios, otorgndole y regulando estos ciertos derechos
y obligaciones.
En general, se considera consumidor o usuario a toda persona fsica o jurdica
que contrata a ttulo oneroso, para su consumo final o beneficio propio, o de su
grupo familiar o social, la adquisicin o locacin de bienes o la prestacin o
arrendamiento de servicios.
2.2. Anlisis Externo
En el anlisis externo identificaremos los stakeholders que es un trmino donde
agruparemos a trabajadores, accionistas y proveedores, entre muchos otros
actores clave que se ven afectados por las decisiones de una empresa.
Tambin veremos las cinco fuerzas de Porter para evaluar a fondo con los
recursos con lo que cuenta la empresa.
2.2.1. Stakeholders
Competidores:
BCP
BBVA
Scotiabank
Mi Banco
Proveedores:
Poder bajo: courrier, seguridad, material.
Los proveedores de Interbank son las personas que hacen los uniformes de los
de seguridad, los de recepcin, lo de las personas que atienden al cliente.

ARGOS S.A.C (seguridad)

INTERNACIONAL DE INMUEBLES S.A.
MAPFRE
S.A.B. MONTALBETTI S.A.
Sociedad:
Su principal contribucin a la sociedad es la inversin en educacin superior.
Pero adems, Santander lleva a cabo proyectos de desarrollo local en los
distintos pases en los que est presente, adaptados en cada caso a las
circunstancias sociales y econmicas de cada comunidad.
Asimismo, en el desarrollo de su actividad empresarial, el Banco ha asumido el
compromiso de preservar el medio ambiente a travs de iniciativas que
garantizan la proteccin, conservacin yrecuperacin del entorno natural.
IPAE
CASA ANDINA
UNIVERSIDAD UCIC
INKAFARMA
BEMBOS
REAL PLAZA
Estado:
El gobierno corporativo de Banco Santander, que cumple con los ms altos
estndares internacionales, garantiza una gestin sostenible a largo plazo y
vela por el cumplimiento de las mejores prcticas internacionales.
Empleados:
El modelo de gestin de personas, est orientado a atraer, desarrollar y
comprometer al mejor talento a nivel internacional, con el fin de apoyar el
liderazgo del Grupo y un crecimiento sostenible del negocio.
Ofrecer oportunidades de desarrollo impulsando el talento a travs de
programas formativos de referencia, promoviendo la diversidad y facilitando
medidas de conciliacin de la vida profesional y personal es el compromiso del
Banco con las personas que lo conforman.
Hasta el ao 2009 contaba con 33.658.
Clientes:
El cliente es el eje principal de la actividad del Banco Interbank, con un
enfoque de negocio en el segmento minorista y con el reto de alcanzar el
mximo nivel de satisfaccin y reducir el nmero de reclamaciones, ofreciendo
a sus 106,6 millones de clientes productos adecuados a sus necesidades. La
orientacin al cliente, el foco en el servicio y la bsqueda de la mxima
satisfaccin son prioridades para el Grupo.
Provee servicios bancarios a ms de 1.200.000 clientes minoristas y

comerciales.
Accionistas:
El compromiso del Banco Interbank con sus accionistas se fundamenta en la
creacin de valor a largo plazo, garantizando la igualdad de derechos,
ofreciendo la mxima transparencia informativa y fomentando el dilogo
continuo a travs delos canales existentes.
En total son 451 accionistas:
Luis Fernando abanto Crdenas
Efran Abanto Pereyra
Roco Pilar Abanto Uyecky
Moreno Alejandro Acu A
Martin Ricardo Adrianzen Vargas
Cecilio Aguilar Fernndez
Ada Alacantara Lecca
Maximiliano Jordn Alarcn salas

2.2.2. Anlisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter

2.2.2.1. Rivalidad entre los competidores
Si analizamos el mercado Bancario de Interbank observamos que existen 18
instituciones bancarias y un 30% de bancarizacin en la poblacin, situacin
que demuestra que la rivalidad entre los competidores es alta ya que ofrecen
productos y servicios muy similares pero que en muchas ocasiones se
especializan en un nicho del mercado para obtener una ventaja competitiva
utilizan variables como su infraestructura, desarrollo tecnolgico y capital
humano.
2.2.2.2. Entrada potencial de Competidores nuevos
Analizando esta fuerza en el sector bancario de Interbank, podemos observar
que existen ciertas barreras que impiden que sea fcil el ingreso a la industria
pero sin embargo se considera que si existe la amenaza de ingreso de nuevos
competidores, las barreras ms fuerte es la de establecer y posicionar un
banco esto le lleva aos de credibilidad a los consumidores, sin embargo otros
bancos extranjeros grandes han optado por la compra de bancos que ya
contaban con cierta posicin.
Credibilidad, inversin, legislacin requisitos de regulacin.
2.2.2.3. Desarrollo potencial de productos sustitutos

La amenaza de productos sustitutos nace cuando las empresas compiten cerca

de industrias que fabrican productos que noson idnticos pero en gran
porcentaje cubren las mismas necesidades que nuestros productos. La
presencia de los sustitutos obliga a que se coloque un tope en los precios que
se cobran antes de que los consumidores empiecen a cambiarse a un producto
sustituto. La fortaleza de los productos sustitutos se puede medir mejor por
medio de los avances que obtengan en la participacin del mercado.
En el sector bancario (Interbank) existen sustitutos que se especializan
servicios determinados pero no logran ofrecer un producto integral. Dentro de
estos sustitutos podemos mencionar las Cooperativas, Casas de Cambio, Casas
de empeo, algunas de estas instituciones no estn supervisadas por la SIB
(Superintendencia de Bancos) y en ocasiones son entidades informales que no
exigen requisitos de formalidad para la consecucin de sus servicios.
2.2.2.4. Poder de negociacin de los Proveedores
El poder de los proveedores existe cuando una empresa o institucin cuenta
nicamente con un proveedor o un nmero muy reducido de proveedores de
alguno de sus productos o servicios esenciales para su funcionamiento.
En Interbank existe un bajo poder de negociacin por parte de los proveedores,
ya que los servicios o productos que estos requiere para su funcionamiento
tiene una gran oferta en el pas, dentro de estos proveedores podemos
mencionar, servicio de mensajera, de seguridad, empresas de aseo
proveedores de insumos de oficina entre otros.
2.2.2.5. Poder de negociacin de los consumidores
El poder de los clientes es elevado cuando: los clientes estn concentrados o
compran cantidades importantes con relacin a lacifra de negocios del
vendedor, los costes intercambiables son bajos, los beneficios o los mrgenes
de los clientes son bajos, de esta forma los clientes pueden llegar a tener un
gran poder de negociacin toda vez la decisin de compra de ellos nos afecte
directamente.
Si vemos esto en la banca nacional nos podemos dar cuenta que el poder de
negociacin de los clientes es bastante bajo, esto lo podemos atribuir a que la
Banca se rige por la Superintendencia de Bancos, Sin embargo y gracias a la
competencia que existe en el mercado, los clientes pueden decidir segn los
diferentes beneficios y ofertas que existen en el mercado por un servicio que
satisfaga las necesidades de rentables tasas, disponibilidad de soluciones
electrnicas, calidad en el servicio personalizado entre otros.
2.3. Anlisis Interno
En el anlisis interno identificaremos las fortalezas y debilidades presentes en
la empresa INTERBANK, esto se lograr a travs de la seleccin de los recursos
disponibles para llevar a cabo su estrategia competitiva. Tambin se podrn
observar dos tipos de anlisis, por funciones (administrativo, de

mercadotecnia, financiero y de la produccin y la tecnologa) y de acuerdo a la

cadena de valor.
2.3.1. Anlisis administrativo
INTERBANK cuenta con profesionales especializados y capacitados para cada
rea definida, y para brindar una excelente atencin al cliente al ofrecerle los
servicios elaborados en nuestra empresa. INTERBANK a su vez cumple
efectivamente con la entrega de recompensas y remuneraciones a dichos
empleados por su buen desempeo laboral.
2.3.2. Anlisis de mercadotecnia
INTERBANKutiliza en su mercadotecnia la publicidad de sus servicios mediante
volantes, tarjetas de presentacin, catlogos, publicidad por televisin y sobre
todo por los clientes satisfechos y amistades que propagan informacin sobre
la buena atencin y la calidad de los servicios brindados.
2.3.3. Anlisis financiero
Para llevar a cabo este negocio se utiliz un financiamiento por parte de los
accionistas.
2.3.4. Anlisis de la produccin y la tecnologa
INTERBANK cuenta con tecnologa presente en los cajeros automticos,
telfonos mviles, pgina web; tambin cuenta con un sistema especializado
para la informacin de datos que nos permitir la elaboracin de los estados
financieros, los inventarios entre otros.
2.3.5. Cadena de Valor
ACTIVIDADES DE APOYO:
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Est en el rubro de comercio minorista, turismo e industria y la empresa madre
Interbank.
Servicios financieros, comercio minorista y educacin
Cultura: Gente, servicio y xito.
Nunca compra caro (busca buen precio).
GESTIN RECURSOS HUMANOS
Caza talentos de diferentes rubros.
Monitoreo constante.
Buen clima laboral: confianza de los trabajadores en lderes.
Gestin de hojas de vida.
Capacitaciones, pruebas de conocimientos y competencias segn el cargo.
Ascensos, traslados, evaluacin de desempeo, guardin del cliente.
Medicina preventiva: Programa de vigilancia en riesgos ocupacionales, jornada
de salud, dotacin de botiquines.
TECNOLOGA
Innovacin: Ventas minoristas asociadas a la banca.
Creacin de operadora de centros comerciales Real Plaza.
Diversificacin de negocios.
ACTIVIDADES PRIMARIAS:LOGSTICA INTERNA
Red de cajeros automticos.

Agentes interbank en todas sus tiendas de supermercado.

OPERACIONES
Ventas minoristas asociadas a la banca.
Almacenamiento y distribucin de las tarjetas de crdito.
Digitacin y procesamiento de los datos de los nuevos clientes.
LOGSTICA EXTERNA
Cobro
Distribucin de los extractos.
MARKETING Y VENTAS
El tiempo vale ms que el dinero.
Publicidad y promocin a travs de Facebook.
Publicidad escrita y televisiva.
SERVICIOS POST VENTA
Atencin al cliente.
Seguros contra accidentes.
Crditos en efectivo.
Crditos para viajes.
Crdito hipotecario.
Solucin de quejas
Atencin al cliente en lnea
Atencin al cliente va telfono.

CAPITULO III:
PROCESO
ESTRATGICO

3.1. Factores crticos de xito

Los factores crticos de xito son todas aquellas caractersticas o atributos que
el produce o servicio debe tener para llevar al cliente a tomar la decisin de
compra.
Alianzas estratgicas.
Participacin en el mercado.
Fenmenos naturales.
Precios bajos.
Productos sustitutos.
Ubicacin apropiada.
Calidad de productos.
Experiencia en el mercado.
Crecimiento econmico del pas.
3.2. Evaluacin de Matriz de Factores Externos

}
La institucin financiera est respondiendo debidamente a las Oportunidades y
Amenazas existentes; es decir, que las estrategias se estn realizando con
eficacia para aprovechar las oportunidades existentes y lograr minimizar las
amenazas externas.

3.3. Matriz de evaluacin de factores internosInterbank es una organizacin

con una estructura interna slida. Las fortalezas que posee como son el
liderazgo en el segmento y la amplia red le permite mantenerse estable y
destacar de los dems lo cual ayuda para la conformidad de sus clientes; se
centran en la innovacin del planteamiento de nuevas estrategias para corregir
las debilidades.
3.4. Matriz Interna - Externa

La empresa financiera se encuentra en el cuadrante IV, lo que significa que

debe aplicar la estrategia Crecimiento y Desarrollo.
ESTRATEGIAS DE LA IE
Penetracin en el mercado.
Desarrollo del mercado.
3.5. Matriz del Perfil Competitivo
En la matriz MPC se puede observar que de las tres empresas con las que

INTERBANK compite, tienen un posicionamiento de mercado, lo que le permite

tener mayor valor en la participacin de mercado y a su vez implica brindar
calidad en sus servicios, siempre contando con la experiencia que ya tienen en
el mercado.

3.6. Matriz FODA

FORTALEZAS
DEBILIDADES
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.

Liderazgo en el segmento
Respaldo patrimonial del Grupo Intercorp
Amplia red de distribucin a travs de los cajeros
Servicio de calidad
Tasas de inters competitivas.
Concentracin en crditos de consumo que no cuentan con garantas reales.
Concentracin en los principales depositantes.

OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
1. Alianzas estratgicas.
2. Reconocimiento del mercado.
3. Variacin de la economa.
4. Implementacin de la nueva tecnologa.
5. Mayor mercado.
6. Seguros para pequeas y microempresas.
1. Aprovechar el respaldo delGrupo Intercorp en el segmento retail, para lograr
mayor reconocimiento del mercado y realizar alianzas estrategicas a beneficio
del Banco. (F1,2 - O1,2)
2. Ampliar la red de distribucion de cajeros ofreciendo tasas de interes

competitivas, debido a que en el mercado estn apareciendo pequeas y

microempresas. (F3,5 - O4,5,6)
1. El crecimiento del mercado favorece la variacion de la economia lo que
permite que la garantia de creditos de consumo sean mas estables. (D1 O3,5).
2. Brindar mayor importancia a las pequeas y microempresas y mantener el
buen trato con los principales clientes. (D2 - O6)
AMENAZAS
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
1. Riesgo y volatilidad del sector consumo.
2. Variedad de entidades financieras.
3. Entorno cambiante.
4. Riesgo de sobre endeudamiento.
5. Desarrollo de cajas municipales.
6. Ingreso de nuevos competidores internacionales.
1. Utilizar el liderazgo en el segmento retail fortalecido por el respaldo del
Grupo Intercorp para minimizar la volatilidad del sector consumo y la aparicion
de entidades financieras y cajas municipales que son parte del entorno
cambiante. (F1,2 - A1,2,3,5).
2. El Grupo Intercorp cuenta con una base solida lo que garantiza su apoyo
ante cualquier riesgo de endeudamiento. (F2 . A4).
3. Usar la red de cajeros, las tasas competitivas y el servicio de calidad con el
que cuenta para hacer frente al ingreso de competidores.(F3,4,5 - A6).
1. Reducir la concentracion en los principales depositantes para contrarestar el
ingreso de nuevos cometidores internacionales. (D2 - A6)
ESTRATEGIAS
E1: Aprovechar el respaldo del Grupo Intercorp en elsegmento retail, para
lograr mayor reconocimiento del mercado y realizar alianzas estratgicas a
beneficio del Banco. (F1, 2 - O1, 2).
E2: Ampliar la red de distribucin de cajeros ofreciendo tasas de inters
competitivas, debido a que en el mercado estn apareciendo pequeas y
microempresas. (F3, 5 - O4, 5,6).
E3: El crecimiento del mercado favorece la variacin de la economa lo que
permite que la garanta de crditos de consumo sea ms estable. (D1 - O3, 5).
E4: Brindar mayor importancia a las pequeas y microempresas y mantener el
buen trato con los principales clientes. (D2 - O6).
E5: Utilizar el liderazgo en el segmento retail fortalecido por el respaldo del
Grupo Intercorp para minimizar la volatilidad del sector consumo y la aparicin
de entidades financieras y cajas municipales que son parte del entorno
cambiante. (F1, 2 - A1, 2, 3,5).

E6: El Grupo Intercorp cuenta con una base slida lo que garantiza su apoyo
ante cualquier riesgo de endeudamiento. (F2. A4).
E7: Usar la red de cajeros, las tasas competitivas y el servicio de calidad con el
que cuenta para hacer frente al ingreso de competidores. (F3, 4,5 - A6).
E8: Reducir la concentracin en los principales depositantes para contrarrestar
el ingreso de nuevos competidores internacionales. (D2 - A6).
3.7. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin Accin
FUERZO FINANCIERA INTERNA
POSICIN ESTRATEGICA EXTERNA
Fuerza Financiera
Estabilidad del Ambiente
1. Tasa efectiva anual
4
1. Tasa de inflacin
-2
2. Liquidez
4
2. Responsabilidad Social
-4
3. Riesgo de sobre endeudamiento
3
3. Cambios tecnolgicos
-5
4. Rendimientosobre la inversin
3
5. Presin competitiva
-4
14
-15

Ventaja Competitiva
Fuerza de la Industria
1. Participacin en el mercado
-5
1. Potencial de utilidades
4
2. Utilizacin de la capacidad de la competencia
-1

2. Estabilidad financiera
2
3. Control sobre los proveedores.
-2
3. Intensidad de capital
3
4. Lealtad de los clientes
-4
4. Aprovechamiento de recursos
4
-12
13
La matriz PEYEA de INTERBANK nos presenta el vector direccional donde se
aprecia un perfil ligeramente Competitivo, es decir, la empresa debe
permanecer cerca de las competencias bsicas de la industria y no correr
demasiados riesgos.
FF = 14/4 = 3.5
VC = -12/4 = -3
EA = -15/4 = -3.75
FI = 13/4 = 3.25

Podemos decir que el factor dominante de la empresa es la Fortaleza de la

Industria y la Estabilidad del ambiente es baja. Se debe adoptar un perfil
competitivo.
ESTRATEGIA
Participacin del mercado.
Calidad del servicio.
Lealtad del consumidor.
Negocio competitivo.
Conocimientos tecnolgicos.
Control sobre proveedores.

3.8. Matriz de Cuantitativa de Planeamiento Estratgico.

Se observa en la tabla que no existe una alta dispersin en los puntajes
obtenidos por cada estrategia, motivo por el cual se seleccionan todas las
estrategias, las que son:
3.9. Matriz de la estrategia principal

CRECIMIENTO RAPIDO DE MERCADO

POSICION COMPETITIVA DEBIL
Cuadrante II
Cuadrante I
POSICION COMPETITIVA FUERTE
1. Desarrollo de mercado
1. Desarrollo de mercado

2. Penetracin en el mercado
2. Penetracin en el mercado

3.Desarrollo del producto

3. Desarrollo del servicio

4. Integracin horizontal
4. Integracin hacia adelante

5. Venta
5. Integracin hacia atrs

6. Liquidacin
6. Integracin horizontal

7. Diversificacin concntrica

Cuadrante III
Cuadrante IV

1. Reduccin
1. Diversificacin concntrica

2. Diversificacin concntrica
2. Diversificacin horizontal

3. Diversificacin horizontal
3. Diversificacin en conglomerado

4. Diversificacin en conglomerado
4. Asociaciones

5. Venta

6. Liquidacin

CRECIMIENTO LENTO DE MERCADO

INTERBANK, despus de realizarse la matriz de la Estrategia Principal, podemos

concluir con que se encuentra ubicada en el cuadrante II, lo que nos permite
evaluar cules sern las estrategias a poner en marcha para esta matriz:
E1: Desarrollo de mercado

E2: Penetracin en el mercado.

E3: Integracin horizontal
3.10. Matriz de Decisin
MATRIZ
ESTRATEGIAS
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13
E14
E15
FODA
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
PEYEA

X
X
X
X

IE

GE

X
X

X
X

X
TOTAL

1
1
4
1
1
4
3
1
3
3
2
1
1
2
1
Las estrategias seleccionadas con mayor puntaje mediante las matrices son las
siguientes:
E3: Posicionamiento en el mercado.
E6: Aprovechar el respaldo del Grupo Intercorp en el segmento retail, para
lograr mayor reconocimiento del mercado y realizar alianzas estrategicas a
beneficio del Banco.

CAPITULO IV:
PROPUESTA DELPLAN ESTRATGICO
INTERBANK CON BSC
4.1. DECLARACIN DE LA MISIN
Somos una empresa de entidad financiera que atendemos a todo pblico,
brindndole siempre un buen servicio y calidad del servicio escuchando
siempre sus preferencias y contando con buenos preciso de acuerdo con su
comodidad adems dando a los empleados una buena economa personal.
4.2. DECLARACIN DE LA VISIN

Del 2014 al 2018 queremos seguir siendo en usted uno de los preferidos en
entidades bancarias, por lo tanto seguir siendo una de las empresas ms
reconocidas a nivel nacional e internacional.
4.3. ESTRATEGIAS
Penetracin en el mercado.
Desarrollo del mercado.
Posicionamiento de mercado.
Participacin de mercado.
Experiencia en el mercado.
Aprovechar el respaldo del Grupo Intercorp en el segmento retail, para lograr
mayor reconocimiento del mercado y realizar alianzas estratgicas a beneficio
del Banco.
Ampliar la red de distribucin de cajeros ofreciendo tasas de inters
competitivas, debido a que en el mercado estn apareciendo pequeas y
microempresas.
El crecimiento del mercado favorece la variacin de la economa lo que permite
que la garanta de crditos de consumo sean ms estables.
Brindar mayor importancia a las pequeas y microempresas y mantener el
buen trato con los principales clientes.
Utilizar el liderazgo en el segmento retail fortalecido por el respaldo del Grupo
Intercorp para minimizar la volatilidad del sector consumo y la aparicin de
entidades financieras y cajas municipales que son parte del entorno cambiante.
El Grupo Intercorp cuenta con una base slida lo que garantiza su apoyo ante
cualquierriesgo de endeudamiento.
Usar la red de cajeros, las tasas competitivas y el servicio de calidad con el que
cuenta para hacer frente al ingreso de competidores.
Reducir la concentracin en los principales depositantes para contrarrestar el
ingreso de nuevos competidores internacionales.
Calidad del servicio.
Lealtad del consumidor.
Negocio competitivo.
Conocimientos tecnolgicos.
Control sobre proveedores.
4.4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL
OBJETIVOS
Incrementar el volumen de ventas.
Promover tecnologas adecuadas.
Incrementar el buen servicio a los clientes
Fidelizar clientes rentables
Mantener precios accesibles.
Impulsar la responsabilidad social
Reducir costos de produccin.
Proporcionar nuevas herramientas y mtodos para la solucin de problemas.
Mejorar la satisfaccin del cliente.

Incrementar la demanda.
Obtener alianzas estratgicas
Desarrollar la formacin del personal.
Mejorar infraestructura.
Incrementar procedimientos en la produccin.
Consolidar el sistema de control de calidad.
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA FINANCIERA
Mantener tasas accesibles.
Incrementar el volumen de crditos.
Incrementar la utilidad neta anual de la empresa.
PERSPECTIVA CLIENTE
Fidelizar clientes rentables
Mejorar la satisfaccin del cliente.
Incrementar el buen servicio a los clientes
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Consolidar el sistema de control de calidad.
Obtener alianzas estratgicas
Desarrollar calidad de procedimientos en la afiliacin.
Impulsar la responsabilidad social
Proporcionar nuevas herramientas y mtodos para la solucin de problemas.
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOPromover tecnologas
adecuadas.
Desarrollar la formacin del personal.
Brindar un servicio diferenciado a bajo costo, pero de reconocida calidad de
productos y servicios al cliente.

4.5. PLAN OPERATIVO

CAPITULO V:
IMPLEMENTACIN Y CONTROL DEL PLAN ESTRATGICO DE INTERBANK CON BSC

5.1. POLTICAS
El cliente es nuestra primera razn de ser y todo el servicio que prestamos
en INTERBANK ya que gracias a ellos tenemos rentabilidad.
En INTERBANK hemos establecido un sistema de gestin de la calidad, cuyo
principal objetivo es conseguir la mejora continua de nuestros servicios con
vistas a lograr en todo momento la satisfaccin de nuestros clientes.
1. La Satisfaccin de nuestros clientes: tenemos siempre presente los consejos
que nos dan nuestros clientes con el fin de mejorar el servicio y la calidad de
esta nuestra casa, siendo nuestros principales objetivos:
Ofrecer una atencin al cliente y un servicio amable y personalizado.
Dar informacin clara y eficaz a cada uno de nuestros clientes.
Brindar un catlogo sobre las variedades de servicios que otorgamos.

2. La Calidad del servicio: aspecto imprescindible para prestar un buen servicio.

Proporcionar al cliente un servicio de calidad e innovador. Ofrecemos nuestros
esfuerzos en base a las necesidades de nuestros clientes.
Lograr que nuestro servicio se desarrollen de manera eficaz, eficiente y segura.
3. La Profesionalidad de nuestro personal: valoramos el capital humano como
el activo ms preciado. Por ello, formamos a grandes profesionalesdentro de
nuestra organizacin.
Alcanzar un servicio rpido y eficiente, siempre cuidando cada paso del
proceso, los modales y comportamiento para con el cliente.
4. La Implicacin: Implicar a nuestros proveedores en nuestros servicios,
compartiendo planes, informacin y experiencia.
Invitar a nuestros proveedores a integrarse al proceso de sistema de gestin de
la calidad, a travs de la entrega de insumos y servicios de excelente calidad.
5. El Compaerismo: En INTERBANK todos somos una Gran Familia. El respeto,
la consideracin y el trato cordial con el resto de los miembros de la plantilla es
fundamental para crear un buen ambiente de trabajo.
Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento tico.
6. Un Adecuado Mantenimiento: Mantener continuamente el buen estado de las
instalaciones, factor clave para que el cliente pueda disfrutar de su estancia.
7. La Legalidad: cumplimiento de los requisitos legales y otros requisitos que la
Organizacin suscriba.
Mantener en la empresa un sistema de informacin sobre los trabajos
realizados en cumplimiento de sus funciones, proyectos y planes operativos.
8. El Compromiso: la organizacin se compromete a cumplir con cada uno de
los requisitos acordados con el cliente, mediante el control de cada uno de
nuestros procesos.
5.2. ASIGNACIN DE RECURSOS
El proceso de asignacin de recursos de INTERBANK comprende un conjunto de
pagos realizados tanto de materiales directos para la produccin de los
productos, hasta compra de materiales indirectos de fabricacin (como es el
caso de mobiliario y alquiler), entre otros gastosnecesarios para realizar un
anlisis sobre la situacin de la empresa.
CONCEPTO
INVERSIN
Herramientas diversas
3,500.00

Mobiliario
5,400.00
Capital de trabajo (materiales y mano de obra directa)
15,820.00
Alquiler y otros gastos fijos
2,500.00
TOTAL
S/. 27,220.00

5.3. DESARROLLO CULTURAL, RESISTENCIA AL CAMBIO Y MOTIVACIN

De acuerdo al desarrollo cultural la empresa INTERBANK, cuenta con una
cultura organizacional que compone un sistema simblico que permite la
consolidacin de un equipo y a la vez como una familia, al compartir normas y
sistemas de comunicacin y pertenencia de sus diferentes culturas que se
logra que la organizacin funcione como un sistema donde los empleados
dejan de ser un aglomerado de sujetos y se convierten en la estrellas de su
tareas laborales y en la empresa.
La identidad y el sentirse parte de una gran familia motiva a las personas a dar
lo mejor de s, los valores y superacin dentro de la institucin que promueven
la cooperacin para el logro de los objetivos de la empresa; para obtener una
identidad colectiva e integrar a todos los miembros, pero sobre todo responder
con rapidez las necesidades de los clientes y as la empresa pueda llegar al
XITO.
Por lo tanto la empresa se basa en la gran importancia de los valores de una
empresa como:
Permiten que sus integrantes interacten de manera armnica.
Facilitan alcanzar los objetivos.
Promueven un cambio de pensamiento.
Son la base de las actitudes, motivaciones y expectativas de los trabajadores.
Orientan el comportamiento de sus integrantes.
Permiten posicionar una cultura organizacional
Por lotanto nuestros amigos trabajadores tienen la capacidad de adaptarse a
los cambios, algunos rpidos y otros con el tiempo se han ido acostumbrando a
los diferentes cambios que se han ido desarrollando en la empresa, sin
embargo el cambio en una organizacin puede ser complicada entre los
miembros ya que algunas pueden ser introvertido y otros extrovertidos por eso
nos basamos en un comunicacin efectiva con ellos para saber cules son sus
opiniones o lo que piensan en los cambios para que as ellos se sientan que son
escuchados y que si omos sus problemas.

Dentro de la empresa antes de motivarlos primero hacemos una encuesta o

una comunicacin muy directa hacia ellos para saber qu es lo que quieren
recibir de nosotros, por tanto vemos las similitudes o diferencias entre ellos,
por tanto tratamos de satisfacer sus necesidades, sin embargo la empresa
incluye motivaciones como:
Llamarlos por su nombre, pero una creatividad es que lo podemos llamar
AMIGO o algo novedoso para ellos.
Visitarlos cuando estn enfermos o en cierta situacin de que no puedan asistir
a sus tareas laborales.
Explicarles de forma creativa o mediante un cartel llamativo sobre los objetivos
y como son ellos para nosotros: que son lo ms importantes.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Se ha comprobado que la planificacin estratgica es una herramienta que
permite realizar un trabajo a largo plazo y a todo nivel con el fin de optimizar
una organizacin en todos sus aspectos.
La planificacin estratgica es aplicable a cualquier tipo de organizacin por
ello se ha aplicado a Interbank para saber cules son lasestrategias que debe
aplicar de acuerdo a la situacin actual de la misma.
La visin que tiene Interbank est dirigida hacia la satisfaccin del cliente y
este es uno de sus principales pilares. El xito que ha alcanzado Interbank se
debe al conocimiento de que su principal activo son los clientes y por ello
deben conocer su comportamiento. Sin saber que satisfacer o que
herramientas aplicar, no van a saber invertir. Para un grupo tan grande como El
Grupo Interbank uno de los temas ms importantes es el estudio del
consumidor.
Interbank resalta la importancia y preocupacin que se debe tener hacia sus
colaboradores y el bienestar de los mismos, dentro y fuera del trabajo.
Interbank cuenta con diversos productos y planes para ofrecer, dirigidos para
diferentes consumidores. Asimismo, realiza acciones para poder llegar a ellos
muchos ms rpido que la competencia.
Ya que el rubro se encuentra en una etapa de expansin debido al crecimiento
constante que tiene la economa peruana Interbank tiene mayor mercado al
que puede atacar.
RECOMENDACIONES
La implantacin de este plan debe comprometer a toda la empresa, para que la
participacin de las diferentes reas pueda generar un resultado positivo.
Mantener su poltica Recursos Humanos, pues tienen un estilo gil y ayuda a la
empresa a ser eficiente y seguir buscando la optimizacin de sus productos a
todo nivel.

Interbank debe utilizar las fortalezas que ha generado como organizacin y las
oportunidades que le ofrece el entorno para afirmar su imagen de banco joven
con actitud servicial; y para que no cambie en el posicionamiento de los
peruanos.