Gerencia comunitaria

GERENCIA COMUNITARIA
Es el Programa Bsico de Capacitacin en Gerencia Social
Comunitaria consiste en una propuesta de formacin y
decapacitacin dirigida a fortalecer las capacidades
gerenciales y el empoderamiento de los lderes de base y
ciudadanosque realizan acciones de promocin y organizacin
comunitaria, ejecucin -cogestin y autogestin- de proyectos
y/oservicios sociales.

Propsitos:
* Favorecer procesos y prcticas de liderazgo y gerencia social
en las comunidades de base para la ejecucin deproyectos
locales, as como para el control de la gestin pblica
gubernamental, todo ello orientado a fomentar
lacorresponsabilidad social y la construccin de una cultura
democrtica y ciudadana de calidad.* Contribuir a crear
nuevas promociones de lderes y gerentes sociales
comunitarios con capacidad para el manejo dela problemtica
social local, la promocin de la participacin ciudadana, el
ejercicio de un liderazgo tico y democrtico,la comprensin
de las necesarias vinculaciones entre la eficacia, la eficiencia,
y las finalidades de la participacincomunitaria en el ejercicio
del control ciudadano de la gestin pblica.
Objetivos Especficos

* Desarrollar actitudes personales y de liderazgo necesarias

para el desempeo responsable de tareas de promocinde la
calidad de vida y el desarrollo social, considerando el marco
conceptual e instrumental que aporta la gerenciasocial

comunitaria.* Conocer reas de trabajo especficas de

ejercicio de la gerencia social comunitaria.* Facilitar
conceptos, mtodos y tcnicas tiles para la gerencia social
comunitaria eficiente y eficaz, orientada hacia
elfortalecimiento de procesos de desarrollo sociocomunitarios.
Destinatarios
El Programa atiende a los lderes de las comunidades de base,
de distintas regiones del pas, que estn desarrollando
oiniciando la ejecucin de proyectos y/o actividades
promovidas desde redes sociales comunitarias, dirigidas a la
solucinde problemas sociales locales.LDERES
COMUNITARIOS Las caractersticas generales de un lder
tienen que ser las mismas que la de un promotor aunque con
funcionesdiferentes y por tanto la formacin de estas
personas tambin ser diferente. Las funciones polticas son
las derivadasde los ordenamientos municipales. Aqu nos
ocuparemos de las funciones que tienen relacin con el apoyo
a losdiferentes proyectos que se lleven a cabo en una
comunidad.
EDUCACIN COMUNITARIA
A lo largo de nuestro trabajo intentamos sentar las bases de lo
que pueda entenderse por educacin comunitaria encuanto
proceso de intervencin desencadenante y promotora de
participacin y organizacin comunitaria. Abordamossu
concepto, delimitacin y funcionalidad situndonos en la
perspectiva desde la cual encuentra su fundamento y
plenosentido: el desarrollo comunitario. De la misma manera,
concretamos las dos dimensiones bsicas o componentes de
sudefinicin, a saber, animacin y formacin. Sealemos por
ltimo la obligada propuesta de aquellas tcnicas yactividades
que constituyen el soporte fundamental de su praxis.

Considrese este trabajo como un planteamiento

depropuestas tericas y metodolgicas y, a la vez, como un
marco de reflexin y crtica que habr de llevar
aposicionamientos cada vez ms consolidados en los procesos
de dinamizacin y promocin comunitaria

Administracin comunitaria
Podemos decir que la administracion es el proceso de
planificar, organizar ,dirigir y controlar el uso de los recursos y
las actividades de trabajo con el proposito de lograr y
mantener un entorno e n el que trabajando en grupos, los
individuos cumplen eficientemente uno o varios objetivos o
metas de la organizacin.
Es importante tener claro que en el momento de planear
acciones concretas, se sepa a quienes se puede
asignar.Podemos encontrar varios modelos administrativos
Colombia como parte de los pases que ha ido evolucionando
en estos modelos reflejados en las diversas reformas que ha
tenido su constitucin nacional desde la primera expedicin
en 1886 hasta la de 1.991 donde pasa a ser un estado social
de derecho, lo que implica que prima siempre el bienestar
social sobre el particular y por ende los y las ciudadanas
hacen parte activa de este Estado.

Donde la forma ms adecuada de hacer parte del Estado es

con la utilizacin del nuevo concepto de administracin
comunitaria o pblica, como disciplina autnoma, pero
ntimamente vinculada a su ciencia progenitora: la poltica.
(Guerrero Orozco, 1997); Po (definicion org)r lo tanto, la
administracin comunitaria o pblica de un Estado es el
conjunto de organismos a cargo de la aplicacin de las

directivas necesarias para el cumplimiento de las leyes y las

normas, compuesta tambin por los funcionarios y los
edificios pblicos, siendo la administracin pblica, en
definitiva, el enlace entre los ciudadanos y el poder poltico.

ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACIN

A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los
trabajos pioneros sobre administracin. Un estadounidense
Frederick Winslow Taylor quien desarrolla la escuela de
administracin cientfica, escuela que se preocupa por
aumentar la eficiencia de la industria, inicialmente, de la
racionalizacin del trabajo del obrero. El otro es el europeo
Henri Fayol quien desarrolla la llamada teora clsica la cual se
ocupa del aumento de la eficiencia de la empresa a travs de
su organizacin y de la aplicacin de principios cientficos
generales de la administracin. Estos dos personajes no se
comunicaron entre s y partieron de puntos de vista diferentes
y an opuestos, lo cierto es que sus ideas construyen las
bases del llamado enfoque clsico o tradicional de la
administracin, dominando casi las cuatro primeras dcadas
de dicho siglo.
La preocupacin bsica de la escuela es aumentar la
productividad y el nivel de los trabajadores. La administracin
cientfica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del
obrero hacia el supervisor y el gerente) y su principal
caracterstica es el nfasis en las tareas, de esto parte la (O.
R. T.) Organizacin racional del trabajo, la cual permite la
especializacin del trabajador adems de esto, una corriente
de ideas desarrolladas por ingenieros para crear una
verdadera ingeniera industrial.

Administracin y organizacin comunitaria

1. Administracin y organizacin comunitaria.
La organizacin comunitaria no es ms que el hecho de crear
una estructura dentro de las comunidades dirigida a satisfacer
las demandas y exigencias de dicha comunidad, integrada por
los miembros de la comunidad. En Venezuela este proceso es
ejercido a travs de una figura llamada los Concejos
Comunales, que son entes de participacin ciudadana
orientados a solventar las necesidades de la comunidad que
los forma e integra, en general este proceso fortalece el Poder
Popular y el desarrollo y defensa de una nacin.

Liderazgo comunitario.
Es cuando una persona tiene la capacidad de influir ms que
otros miembros de la comunidad en el desarrollo de
actividades o la toma de decisiones a favor de la comunidad.

Qu habilidades debe tener una persona para ser lde r?

Hay tres grandes grupos de habilidades que la persona lder
debe manejar para poder orientar adecuadamente una
comunidad.

La primera: Habilidades humanas

Incentivos: Reconocer pblicamente el trabajo de los
miembros de su grupo o de su comunidad. Motivacin:

Mantener a los miembros del grupo animados a continuar

trabajando por el desarrollo de la comunidad. Conduccin:
Saber orientar a su grupo, esto quiere decir saber cundo
convocar a reunin, delegar actividades, entre otras tareas.

La segunda: Habilidades tcnicas.

El manejo de los recursos: Administrar de una buena forma, el
dinero y los bienes de la comunidad. La coordinacin: Buscar
apoyo o asesora con otros grupos o instituciones y mantener
una buena comunicacin. Afrontar adecuadamente los
problemas: Buscar la forma pacfica de resolver los conflictos
en su grupo o comunidad. sta puede ser el dialogo.
La tercera: Habilidades del conocimiento terico.
Organizacin: Saber cmo distribuir las actividades de su
grupo o comunidad, lo que le permitir una mejor utilizacin
del tiempo, espacio y recursos.
Planificacin: Ordenar adecuadamente todas las actividades y
distribuir los recursos para cada una de ellas. Evaluacin:
Despus de cada actividad, promover una evaluacin con los
miembros del grupo o la comunidad para darse cuenta de
cmo va el trabajo, y con esto, poder mejorarlo en las
prximas actividades planificadas. Reflexin y anlisis: Saber
interpretar los acontecimientos que se dan en el pas y su
comunidad lo que le permite actuar de forma adecuada en el
qu hacer del desarrollo comunitario por lo que es una de las
principales habilidades.

Bases tericas

Liderazgo: es el conjunto de capacidades que un individuo

tiene para influir en un conjunto de personas, haciendo que
este colectivo trabaje con entusiasmo en el logro de objetivos
comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar
y evaluar a un grupo o equipo.
Gerencia participativa: Es un proceso en el cual se incorpora
el personal a la toma de decisiones de acuerdo a la
especialidad, conocimiento y experiencia y sus fundamentos
son: compromiso de los subordinados, autoridad compartida y
participacin, poder e influencia.
Participacin comunitaria: La participacin comunitaria,
tomando como punto de partida el desarrollo local, se plantea
como un proceso de transformacin de la sociedad, donde
obviamente tienen que irse incorporando progresivamente
cambios en la estructura del poder tradicional. En este sentido
se plantea algunos retos claves para la participacin
comunitaria, entre los cuales es importante destacar los
siguientes:
- Reconocer la dinmica.- Reconocer la dinmica social que se
da en la medida en que actores desarrollan prcticas y
estrategias diversas, a veces conflictivas, en relacin al uso
de los recursos, formas de gestin, de representacin y de
negociacin en funcin de metas que beneficien a todos. Este
proceso dialctico es el que puede llevar al mejoramiento
integral de la vida
.- Impulsar planes o proyectos que partan de las experiencias

existentes y fortalezcan los procesos de organizacin y de

autogestin
- Asumir la descentralizacin de los planes nacionales, como
esencial para lograr una coherencia de acuerdo a los recursos
y necesidades de la comunidad local.
- Plantear el manejo y la movilizacin de los recursos
municipales con la participacin activa de organismos
pblicos y privados que existan en las comunidades.
- Responder al reto de desarrollo local desde esta perspectiva
implica asumir el trabajo con mayor responsabilidad.
La participacin comunitaria se concibe como un movimiento
social, que dependiendo de algunas circunstancias, concentra
grandes masas poblacionales que demandan una solucin o
una respuesta a sus problemas o bien para ejecutar alguna
tarea crucial para su bienestar o para la defensa de sus
intereses
Valores de la Administracin
Como sabis los habituales, uno de los propsitos con los que
empec a participar en este blog fue el de lanzar una lista de
valores que sirvan para guiar la transformacin hacia una
Administracin en red. Me impuse el reto de llegar a una lista
completa, pero con el mnimo nmero de valores posible, que
sean de aplicacin general para la relacin

entre la Administracin y la ciudadana

entre la Administracin y los empleados pblicos
entre las distintas instancias de la Administracin
tica y valores en la Administracin:
Se rige por una serie de valores que proporcionan el sustento
tico que permite orientar la conducta del administrador
durante su ejercicio. La observancia de estos valores influye
directamente tamente en el bienestar de la sociedad. De
hecho todas las organizaciones deben poseer un cdigo de

tica y una filosofa organizacional que oriente a todas sus

acciones, estos valores ticos son:
1. Sociales: Son los de mayor importancia ya que
contribuyen al bienestar de la comunidad a travs de:
1.1 calidad de producto y servicio para satisfacer
adecuadamente las necesidades de la sociedad.
1.2 Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la
poblacin.
1.3 Cumplimiento de las obligaciones fiscales que permiten
sostener al gobierno.
1.4 Promocin del desarrollo a travs de la creacin de
fuentes de trabajo.
1.5 Incrementar y preservar las riquezas naturales culturales
de la sociedad.
2. Organizacionales: Su finalidad es mejorar la organizacin
de los recursos con que cuenta el grupo social.
2.1 impulsar la innovacin, investigacin y desarrollos
tecnolgicos.
2.2 Optimizar la coordinacin de recursos
2.3 Maximizar la eficiencia de mtodos, sistemas y
procedimientos.
2.4 Proporcionar servicios y productos.
3. Econmicos: Se orienta a la obtencin de beneficios
econmicos
3.1 Generar riqueza para la sociedad y los accionistas.
3.2 Mxima obtencin de utilidades.
3.3 Manejo de recursos financieros.
3.4 Desarrollo econmico del grupo social.
3.5 Promover la inversin
Toma de decisin
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se
realiza una eleccin entre las opciones o formas para resolver
diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a

nivel laboral, familiar,

sentimental, empresarial (utilizando metodologas
cuantitativas que brinda la administracin). La toma de
decisiones consiste, bsicamente, en elegir una opcin entre
las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial (an cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el
hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y
pensamiento para elegir una solucin a un problema que se le
presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente
tomando decisiones con ese especfico motivo.
En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a
seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse
alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no
existir decisin.
Cultura en un ambiente de compromiso en el cambio
El estudio tiene como objetivo caracterizar la cultura como
fuente de compromiso del capital humano en las
organizaciones modernas, donde la investigacin conllev a
conocer los distintos aspectos involucrados en el marco de la
cultura organizacional, hacia un escenario de responsabilidad
y corresponsabilidad de la fuerza laboral en la consecucin de
los objetivos y con ello, la productividad para mantener sus
ventajas competitivas. En tal sentido, en este articulo se
demuestra la presencia de los elementos filosficos como
factor vinculante del compromiso del capital humano con las
organizaciones, mediante un proceso cognitivo, donde se
interacta el modo de pensar del ente, con el pensamiento
estratgico de la organizacin, donde reside la identidad
tica, como gua del comportamiento axiolgico,
para
generar una proyeccin de capacidades sostenible en el
tiempo.
Dicha investigacin se realiz bajo un proceso

analtico terico conceptual, sustentados bajos los principios

de Robbins (2005), Kinicki y Kreitner (2003), entre otros.
Al
respecto, el articulo hace referencia a la cultura como eje
axiolgico del capital humano, caracterizacin y desarrollo de
la cultura organizacional, as como su vinculacin con el
compromiso organizacional. Dentro de este contexto, De
acuerdo a lo anterior, la fuerte influencia de la cultura
interviene en que las compaas adquieren reputacin en
aspectos estratgicos como la direccin de gestin, la
innovacin de los productos, las destrezas de los empleados,
la inclinacin por estrategias financieras, y las negociaciones,
el crecimiento por medio de adquisiciones, una fuerte
orientacin hacia las personas o un nfasis poco usual en el
servicio al cliente y en su compromiso organizacional.
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo
contemporneo determinan los cambios, es decir, las
nuevas actitudes en
las empresas,
tales
como,
la globalizacin de la economa, laconciencia ambientalista, la
aceleracin de las privatizaciones, las alianzas estratgicas y
el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de
condiciones que afectan las organizaciones. Laestrategia que
mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese
entorno
tan
complejo
y
cambiante
se
resume
en competitividad.
Naturaleza del cambio en la cultura organizacional
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas
cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por
definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio
con una visin proactiva (Stewart, 1992) .
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de
una organizacin puede depender de la forma como adapte la
cultura a un ambiente de rpido cambio. A partir de esta
premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se
mantienen en busca de la excelencia, a travs de la

adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan estar a

la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de
conocer
el
grado
de integracin y
diversificacin
de competencias,
de
manera
que
puedan,
utilizar
las herramientas que les permitan estructurar un adecuado
portafolio de productos y/o servicios(Morales 1993).
Dentro
del
marco
descrito
anteriormente,
esas
son estrategias que toda gerencia debera adoptar para el
logro del xito en el alcance de los objetivosestablecidos,
segn las orientaciones preestablecidas por la visin de la
organizacin.
Implicaciones del cambio de la cultura
El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado,
una condicin o situacin. Es una transformacin
caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms
o menos significativos. El panorama actual de las
organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con
un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor
permanente
y
acelerado,
la
adaptabilidad
del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez
ms
determinante
en
la
supervivencia
de
cualquier empresa (Bennis, 1966).
Considerando lo anterior como una constante, la realidad
permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean
retos y han demostrado que el presente es de quienes se
adapten ms agresivamente a las nuevas realidades, que
las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se
aplican adecuadamente, que los retos del futuro son
superables cuando se toma conciencia del papel de
la innovacin en un entorno cambiante.
A medida que las organizaciones desafan el cambio, ser
determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologas
en funcin de mejorar las destrezas y habilidades de los

individuos. Al respecto Herrera (1997) dice que todo ello

apunta
hacia
la
necesidad
de
disear
nuevas
estrategias,estructuras y crear nuevas culturas; ello implica
una revisin profunda de la actividad gerencial.
La esencia de la gestin de la alta gerencia, es visualizar
acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos
de una organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin
embargo, hacer esto no es fcil, ya que se presentan
imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que
resulta complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero
ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el
cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto
sin precedentes (Maraven, 1997).
Nam (1989) considera tres ideas bsicas acerca de la
gerencia del cambio.
Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta
gerencia en manejar los cambios, ya que stos
implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta
dosis de trauma y turbulencia en la organizacin.
Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir
tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la
empresa. Segundo: una vez que se inicia el cambio, este
adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo
promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de
los casos ms exitosos de cambio, los resultados obtenidos
sean consonos a lo planificado inicialmente. Aunque en
algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por
completo. Este fenmeno es motivado, entre otras cosas, al
hecho de que una vez que se desencadena el proceso de
cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones,
consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser
anticipados y controlados por completo por quienes gerencian
el cambio. Tercero: el cambio en una empresa es un proceso
lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre
a travs de cierta etapas ms o menos comunes (pg. 479) .

por lo tanto, que no slo es importante disear y planificar el

estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado
de transicin necesario para que la organizacin se mueva
hacia el objetivo deseado.
Es importante destacar que el cambio requiere de un alto
nivel de compromiso, inversin y dedicacin al logro de la
nueva situacin; que si no se cuenta con la participacin
activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de
decisin en la empresa, es muy probable que el cambio no
sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial
para la organizacin.
Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de
las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por
la diversificacin de sus acciones, especializacin de sus
actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las
caractersticas del mercado donde actan y compiten.
Proceso del cambio planeado
Las organizaciones con visin proactiva tienen la capacidad de
percibir y entender los cambios y el efecto que stos tienen
sobre la conducta de los que se involucran Kurt Lewin, citado
por Nam (1989) presenta un modelo de cambio en tres
etapas: procesos que deben ocurrir en cada una de las fases
para lograr el cambio en un sistema humano.
Descongelamiento (invalidacin), durante esta etapa se
generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la
etapa donde la insatisfaccin con la situacin existente
alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla.
La ansiedad, preocupacin y motivacin deben ser lo
suficientemente altos como para justificar los costos de un
cambio. En esta etapa adems se ofrecen el mayor nmero de
oportunidades para reducir laresistencia al cambio, a travs
de la difusin de informacin que permita conocer las
insuficiencias de la situacin existente, la necesidad
imperante de cambiarla y los rasgos de situacin futura que

se desea alcanzar. La participacin suele ser el mejor antdoto

a la resistencia organizacional.
Cambio a travs de la reestructuracin cognoscitiva: se
introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las
ms fciles de aceptar por parte de la organizacin, pasando
luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y
alcance. Durante este perodo, el cual suele ser el ms largo y
costoso, aparecen los problemas y peligros que ms
dedicacin y talento exigen de la alta gerencia.
Nuevo congelamiento (consolidacin del cambio), esta fase
ayuda a la gerencia para que incopore su nuevo punto de
vista, es decir, se crean las condiciones y garantas necesarias
para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El
empuje de la alta gerencia conntina siendo de vital
importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho
apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio
e inclusive podra provocar el fracaso definitivo del proceso
(pgs. 486-487).
Segn el autor, el establecer cambios duraderos significa
empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema
social actual, lo que significara, tal vez, una especie de
confrontacin, o un proceso de reeducacin. Adems, el
avance conductual, viene a ser una especie de cambio
deseado, como en una reorganizacin. Por ltimo, tienen que
estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que
el nuevo estado del comportamiento sea relativamente
permanente.
En este sentido, es importante sealar que el modelo descrito
anteriormente, refleja un proceso social y las decisiones
del grupo que
lo
determina,
adems,
la
aplicacin
de tcnicas y herramientas para abordar las sntomas de la
organizacin.
El modelo de cambio planeado de Lippitt, Watson y Westley,
citado por Burke (1988) amplan los tres pasos de Lewin a
cinco fases. Segn el autor el paso 1 no se haya an

completado cuando se d el paso 2, y as sucesivamente. El

modelo en referencia comprende los siguientes pasos:
1.

Desarrollo de la necesidad de cambio (descongelacin de

Lewin).

2.

Establecimiento de una relacin de cambio.

3.

Trabajo para lograr el cambio (avance).

4.
5.

Generalizacin
(recongelacin)

estabilizacin

del

cambio

Logro de una relacin terminal (pg. 61).

A su efecto, Antonorsi (1991) plantea que el proceso de

cambio planificado de una organizacin cumple siete pasos, a
saber:
1.

Definir los objetivos a lograr : este paso persigue definir

claramente la misin de la organizacin.

1 Definir el desempeo deseado es una forma de ver los

objetivos como realidades ya logradas.
2 Analizar
la
organizacin
actual:
este
paso
se
denomina diagnstico, permite identificar que tan lejos se
encuentra la organizacin de los objetivos identificados y
el desempeo deseado.
3 Definir los cambios necesarios: consiste en -determinar los
asuntos a resolver adems de -identificar los aspectos
claves, que realmente es importante resolver ya que la
naturaleza limitada de recursos impide resolver todos los
problemas
4 Disear la organizacin futura: para lo cual se debe
-identificar las diferentes opciones que existen para lograr
los objetivos propuestos.

5 Planificar los cambios organizacionales, definir la

estrategia global del cambio, para lo cual se puede tratar
de visualizar diferentes metas para alcanzar la situacin
futura.
6 Ejecutar los cambio organizacionales. Una vez que los
cambios se han identificado y planificado se deben realizar
los siguientes pasos -definir la organizacin para el
cambio. - asegurar el liderazgo para el cambio, ya que el
mismo es imprescindible como factor de dinamizacin y
conduccin del cambio organizacional- asegurar la
participacin activa todas las personas que conforman la
organizacin.
Realizar seguimiento y control: no es posible alcanzar una
exitosa ejecucin de los cambios si stos no son evaluados
continuamente (pg., 8) .
Al comparar las fases del cambio planeado presentado por los
autores mencionados anteriormente, se ha podido encontrar
que cada uno de ellos seala diferentes etapas, sin embargo,
las diferencias tan slo se encuentran en las denominaciones
y en el nfasis; el proceso global es el mismo.
En otro orden de ideas, se puede decir que el cambio se
relaciona con la necesidad que se plantean las organizaciones
cuando quieren estar en la cresta de la ola, es decir, para que
las organizaciones alcancen altos niveles de rendimiento
tendran que aprender; adems, saber qu sienten y qu
piensan las personas, con la finalidad de mejorar el
comportamiento y as estar dispuestos a la adaptacin de los
cambios del entorno y, para hacerlo deben, a su vez,
cambiarse a s mismas, que equivale a transformarse. Ello
conlleva a desarrollar en los gerentes una nueva aptitud para
adaptarse a nuevas situaciones organizacionales.
En consecuencia, Robbins (1992) considera que la alta
gerencia tiene que ver con la personalidad de los
trabajadores, an cuando existen otrasvariables de peso que

condicionan, modifican y, en ciertas manera, contribuyen a

determinar los eventos de la vida diaria de la organizacin.
Por otra parte, la conducta asumida por los trabajadores es
modelada por un clima que va perfilando y consolidando
rasgos de actuacin con un determinado grado de
permanencia. Este clima est integrado, por una parte, por la
dinmica pasada, que solidifica modos de pensar y actuar; y
por la dinmica coyuntural, que activa conductas y
sentimientos y puede hasta "descongelar" atributos
personales preestablecidos.
"Ningn cambio cultural ocurre con facilidad y, menos pensar,
en un cambio a corto plazo" (Stewart, 1992). Es elemental
plantearse una necesidad de cambio partiendo de la premisa;
de que la cultura debe cambiarse con el fin de ser ms
consecuente con las demandas competitivas del entorno.
En relacin al enfoque anterior, la cultura organizacional
constituye parte fundamental, ya que ella est integrada a la
satisfaccin y bienestar individual y colectivo, conciliando los
intereses del sistema para que el resultado que se obtenga
sea calificado como ideal, en la organizacin.
En este sentido, el xito de las organizaciones ser de
aquellos gerentes que puedan manejar mejor el cambio; pero
el manejo del cambio por lo general requiere de empleados
comprometidos (Dessler, 1997).
Al respecto Der Erve (1990) considera que "tratar de modificar
la cultura de una empresa es ciertamente frustrante dado que
la gran mayora de personas se resisten al cambio, sobre
todo, cuando ese cambio se propone en el lugar donde las
personas trabajan. A pesar de, que este proceso es difcil hay
que realizarlo".
En consecuencia, se pueden crear programas de refuerzo
de valores, contratar personas expertas que faciliten estos
procesos de cambio y permitan a la organizacin alcanzar sus
objetivos sin traumas.

El cambio genera en las personas amenazas, incertidumbre a

lo desconocido , lo cual, son fuente de ansiedad e
incomodidad personal. Exacerba la sensacin de prdida de
autonoma personal y control sobre los individuos. Todo
cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo
adicional de tener que aprender a desenvolverse
adecuadamente en la nueva situacin, lo cual es una fuente
adicional de trabajo y de preocupacin (Landaeta y Amoeiro,
(1996).
Reaccin de la organizacin ante la incorporacin de el
cambio
Los
efectos
del
cambio
no
son
automticos,
ni
necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a
travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan
sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los
implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su
reaccin.
De acuerdo a lo reflejado en el grfico, se puede percibir la
influencia directa que genera el cambio en las personas
afectadas.
En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como
un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro
de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se
habla de organizaciones como el espacio vital que le debe
posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo
se d, debe ser una organizacin con necesidad de cambio.
Por lo antes expuesto, las organizaciones deben convertirse
en espacios para la comunicacin y la reflexin, producto de
la construccin conjunta de las personas que la conforman.
Adems, considerar el cambio de cultura como proceso
continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el
centro del desarrollo de una organizacin.
El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de
compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se

logra el mantenimiento de
organizacin.

la

cultura

existente

de

la

De acuerdo a lo anterior, ningn cambio puede ser exitoso, sin

una planificacin previa; adems, determinar, s stos deben
ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del
cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga
sus lmites, particularmente en las grandes empresas, donde
la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de
la gerencia a nivel operativo.
Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en
proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse
cambiando el sistema de gerencia, es decir, los mltiples
procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo
gerencial que impulsa a la empresa (Corpoven, 1997), para
visualizar mejor el cambio se presenta a continuacin
una metodologa para asegurar su xito.
Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero
a su vez ha permitido liberar energa e iniciativas suficientes
que llevarn a las organizaciones a ser competentes en el
mundo de los negocios.
La competitividad es una estrategia que resulta de combinar
el espritu empresarial con la capacidad de aprender
continuamente (Drucker, 1986). En sentido general se puede
decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud
orientada hacia la visualizacin de oportunidades y el control
de las amenazas. Tambin es una aptitud que permite
mantener e incrementar la preferencia de los clientes por
los bienes o servicios que se ofrecen.
En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre
gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que
gerenciar es sinonimo de cambiar. Las organizaciones
convencionales se planteaban proyectos de cambio para
conseguir una condicin de estabilidad y equilibrio.
Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad;
por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad

de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino

natural a travs del cual se desenvuelven las organizaciones.
Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin. Casi
todos impulsados por una crisis de misin y estrategia de las
organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, ms que por
cualquier intencin de cambio de la organizacin interna
propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en
las organizaciones a veces se describe como un proceso de
conversin de un lder o liderazgo que luego se trasmite a
travs de toda la empresa.
Las premisas anteriores permiten el planteamiento de
la tesis que el espritu empresarial y el conocimiento son los
dos factores ms importantes que determinan el xito de las
organizaciones.
Cambio organizacional para una mayor competitividad
El nuevo escenario a que estn sujetas las organizaciones, son
los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y
capacidad de adaptacin a las exigencias de su entorno. En
este sentido, deben entenderse los cambios como retos
permanentes capaces de asegurar el fracaso o el xito de una
organizacin (Maraven, 1997).
En consecuencia, es de gran importancia para las empresas
conocer el grado de madurez y disposicin que se tenga en el
momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva
est dada cuando se refleja la aceptacin por parte de los
empleados de nuevas polticas, actitud positiva hacia la
innovacin y el xito alcanzado en procesos anteriores.
Un elemento clave para la aceptacin del cambio de cultura,
es la comunicacin. La transmisin de valores, creencias a
travs de procesos de comunicacin efectivos (IESA, 1995).
La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura
comunicacional en relacin con el tema, en todos los niveles

de la organizacin, y la informacin pertinente y oportuna

sobre el proceso de cambio a implantarse.
Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio
organizacional significa tambin pasar de una cultura
tradicional -en la cual prevalecen estilos burocrticos,
motivacionales y valores por el poder y la afiliacin, y un
clima de conformidad; a una cultura del desempeo, donde es
posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos
calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras,
mediante el reconocimiento del mrito y los resultados
excelentes.
Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para
adaptarse a un entorno ms competitivo, se puede pensar
que la disposicin organizacional, el equipo humano y el
proceso de implantacin del cambio, exigirn caractersticas
personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo
cada vez mejor, con estndares de excelencia, que permitan
incrementar la productividad y la efectividad organizacional.
En otras palabras, es indispensable que la gente posea una
serie de competencias directamente asociadas con la
excelencia en sus respectivas reas de responsabilidades,
para poder garantizar mayor competitividad.
Por lo anteriormente exigido por las responsabilidades de un
cargo; capacidad de influir sobre los dems, pero tambin
integrar grupos y dirigir situaciones conflictivas, productos del
proceso de cambio.
Avance de la tecnologa de la comunicacin como proceso de
cambio
"El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade
nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el
ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran
y experimentan" (Alvin Tofler, citado por Maraven, 1997).

Venezuela se encuentra en medio de una revolucin en

marcha en materia de telecomunicaciones a nivel mundial. El
avance de las telecomunicaciones ha sido impresionante en la
dcada de los noventa, que el pas se encuentra frente a la
globalizacin y ante este desafo, cuenta con una
infraestructura ultra competitiva en el sector petrolero. Con
este panorama tan positivo, es relevante enmarcar la actual
situacin de este importante sector.
Actualmente
compiten
diversas
organizaciones
de
telecomunicaciones a nivel mundial y existe una nueva
generacin creciente de empresas especializadas en una serie
de reas, ejemplo: Internet, Servicios Empresariales, Correo
Electrnico, etc. De hecho, Internet es ya un nuevo medio de
comunicacin como lo es la prensa, la radio y la televisin. Por
ello, este sistema de comunicacin ha resultado una autentica
revolucin
cultural,
social
y poltica.
En
este
sentido Venezuela ha tenido un crecimiento explosivo durante
los ltimos cuatro aos.
Al respecto, Smith (1997) considera que hoy los pases no
estn separados por barreras arancelarias, idiomas o
fronteras, sino que, por el contrario se unen para conformar
grandes bloques econmicos para abastecer al mercado
global.
En consecuencia, el rea de las telecomunicaciones se le
considera, como el mayor crecimiento, es importante porque
a pesar de la gran recesin que sufre el pas y de esperar que
la macroeconoma se enrumbe, este sector pas a formar
parte de la lista de prioridades de los gerentes.
Globalizacin dentro de los procesos de cambio
La globalizacin es considerada como un proceso de cambio
para aminorar los costos y desarrollar productos, generando
mayor competitividad en losmercados extranjeros e internos.
La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque
nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia.

Al respecto Filesi (1995) dice: "en el mbito de los proceso de

integracin en la Amricas, adems del MERCOSUR y el Pacto
Andino, vale la pena mencionar, en el caso de Venezuela, el
acuerdo de libre comercio con Colombia y, ms al Norte, el
Tratado Norteamericano de Libre Comercio(NAFTA), suscrito
por Canad, Estados Unidos y Mxico. En 1993, en la Cuenca
del Caribe se ratifica la Asociacin de Estados del Caribe.....,
cuyo objetivo es consolidar una zona de libre comercio en la
Amricas para el ao 2005 (pg., 129)
La globalizacin se caracteriza por uniones estratgicas entre
los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes
estn alerta al momento de reclutar, seleccionar gente
preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la
organizacin al logro de los objetivos, adems, que aporta la
iniciativa, la determinacin y el compromiso que producen el
xito a la organizacin.
Hoy ms que nunca, las organizaciones deben ser
generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y
desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el
conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente
en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la
organizacin en un entorno altamente cambiante.
La globalizacin de los mercados, el aumento de la
competitividad, el rpido y creciente desarrollo tecnolgico, y
las tendencias demogrficas y exigencias de la fuerza laboral,
obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar,
bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano .
En el marco de tales reflexiones, encaja con precisin la tesis
de Schein (1988) que sostiene- que para darse los procesos
de cambios en los seres humanos desde los niveles
individuales hasta los institucionales, es necesario un
liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos,
emocionales y conductuales que conlleven a la organizacin a
una verdadera transformacin.

Por ltimo, la imagen y el pensamiento del lder son

esenciales para darle direccin al proceso de cambio, para
lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las
decisiones, que harn a una organizacin ms competitiva en
una economa de mercado, donde todos debern tener las
mismas oportunidades y los mismos riesgos.