Eres Centro de Costo o Centro de Valor?

-Publicado en Agosto 2014 en la Revista Gestin Pblica y Desarrollo Eres el mejor de tu equipo y te premian con ms carga de trabajo? Faltan manos en tu
rea? Has hecho todas las actividades para ascender pero por alguna razn te sientes
internamente estancado? La edad empieza a pesar y ya no puedes mantener el ritmo
intenso de antes? Sientes que empiezan a valorarte menos en el trabajo an cuando haces
todo bien? Entonces tienes que leer este artculo porque cumples con el Sndrome del
Centro de Costo.
En este artculo desarrollo las principales ideas respecto a estos dos conceptos: ambos
importantes para la productividad personal pero tambin complejos de manejar en
simultneo. Para ello hay una propuesta de cuatro pasos que puedes probar para pasar de
centro de costo a centro de valor. Pero antes es importante comprender la diferencia entre
uno y otro.
Actuar como centro de costo en s no es un problema, lo es cuando su uso es excesivo y no
da espacio mnimo para desempearse como centro de valor. El sesgo a actuar como centro
de costo es adictivo porque permite resolver enormes cantidades de actividades en el corto
plazo y tiene una retroalimentacin inmediata. Por el contario, ser centro de valor se aplica
en actividades cuyos efectos no se observan necesariamente en el corto plazo y es por ello
que se hace ms difcil desarrollarlo dentro de la Organizacin.
Ser centro de valor es simple, es la capacidad de desarrollar nuevos espacios de valor que
benefician a la organizacin pero que no estaban previstas por esta ltima. Es como ser una
caja de constantes sorpresas agradables. No reemplaza al centro de costo, lo
complementa y determina una muy buena mezcla.
Los resultados de un centro de valor son de carcter disruptivo, se asocia a la innovacin y
produce, por tanto, la primera complicacin: es un proceso emergente. Por ello, muchos
colaboradores no pasan de la etapa de formulacin de ideas debido a que los patrones
decisionales que van de arriba hacia abajo pueden representar una gran resistencia.
No se trata de si la organizacin es o no creativa, ni tampoco se trata respecto si las ideas
son buenas o malas. Se trata si el camino en el que se desarrolla la idea va o no en el
sentido contrario a los procesos decisionales tradicionales.

Cmo es que uno queda atrapado como centro de Costo?

El centro de costos funciona de la siguiente manera: tu jefe inmediato recibe una serie de
encargos y actividades por parte de la primera lnea. Estos encargos contienen diferentes

niveles de dificultad y riesgo. As, la primera gran decisin de cualquier jefe es la manera
en que asignar las diferentes actividades a los miembros de su equipo. Si el jefe es
econmicamente racional, asignar las tareas ms difciles y riesgosas a aquellos
colaboradores que tengan mayor experiencia en el tema, que tienden a ser los de mayor
remuneracin. Por el contrario, aquellas tareas menos difciles las asigna a aquellos
colaboradores con menos experiencia y que tienden a ser los de menor remuneracin. Hacer
lo contrario implicara una improductividad y una amenaza para la estabilidad del rea o de
la organizacin misma.
Por otra parte, t como colaborador recibes la tarea y ejecutas la actividad. Cuando esta
actividad es bien realizada, entonces tu jefe te da una felicitacin, un punto ms en tu
evaluacin, un premio o cualquier cosa que los psiclogos denominamos reforzamiento
positivo. Para efectos de este artculo llammosle un Like. Con un like se completa un
crculo virtuoso, donde el jefe siente que puede volver a delegarte una actividad similar y
t, como colaborador, estars dispuesto a hacerlo de la misma manera. Esto es un crculo
virtuoso.
Por supuesto que en este crculo virtuoso se va aumentando la dificultad de las actividades
a lo largo del tiempo, porque tu jefe aumenta las apuestas sobre ti. As, a lo largo del
tiempo, vas asumiendo mayores responsabilidades y probablemente vas incrementando tu
remuneracin. Con mayor razn es que este crculo de Actividad Resolucin Like es
virtuoso y productivo. Esta heurstica est en la base de cualquier texto decente de gestin.
No obstante, el problema es que aunque el jefe te vea como un recurso valioso para el rea
(y para l), te est viendo solamente como centro de costo. Vas a empezar a darte cuenta
que ests recibiendo tareas ms y ms difciles, siempre en la misma dinmica de ir
respondiendo a requerimientos que vienen desde arriba. Naturalmente esto produce tarde
o temprano un descenso en tu rendimiento y una sensacin de malestar, an cuando hayas
ascendido y desarrollado otras actividades.
Y es que lo que cansa a una persona es estar respondiendo y no proponiendo, protegiendo
y no cultivando, acogiendo y no obsequiando, absorbiendo costo y no generando valor. Esto
termina por agotarte a ti y a cualquiera, empujndote muchas veces a buscar otra rea como
medio para dejar de sentir este conflicto. El problema es que puedes pasar por varios
espacios pero, si no rompes con la heurstica de centro de costo, transitars durante aos
por una depresiva cadena de repeticiones de lo mismo, con temas ms o menos interesantes,
pero siempre terminars sintiendo lo mismo.

Pero esto no se trata de jefes y colaboradores buenos o malos. Se trata simplemente de

expectativas que pueden ser coordinadas de mejor manera.
Primer paso para ser Centro de Valor: Reconoce que eres un centro de costo y que no
tienes tiempo.

Generalmente, en el momento en que decides posicionarte como centro de valor, eres 100%
centro de costo. Por lo anterior, es probable que te encuentres sobrecargado de actividades.
Est claro que habr un esfuerzo importante de tu parte para desviar ciertas actividades para
incorporar otras que pueden ser percibidas por tus compaeros, e incluso por ti, como de
baja productividad. Identifica las actividades que te generan el mayor estancamiento y ve la
manera de transferirlos. Muchas veces pasarlo a un perfil ms junior es buena idea, pues
ste ltimo puede estar buscando realizar ese tipo de tareas para progresar desde su
posicin relativa. Otra alternativa es invertir tiempo en simplificar o automatizar el proceso
asociado a las actividades ms demandantes. Pero ten claro lo siguiente: automatizar
actividades demandantes te da espacio para iniciar tu desarrollo como centro de valor, lo
que no es igual a que esa accin te posicione como centro de valor porque simplemente
estas disminuyendo costos para el rea pero bajo el paraguas de lo que representa un Centro
de Utilidad. Ojo con eso: hacer que las actividades cuesten menos no te convierte en centro
de valor.
Segundo Paso: Identifica un espacio de valor a desarrollar.
Un espacio de valor consiste en una actividad no cubierta cuya explotacin implica
beneficios para la mayor parte de involucrados, dentro y fuera del rea. Esto es importante
en la medida en que debe redituarte beneficios, mejorar el desempeo o la productividad
del rea, notoriedad para tu jefatura inmediata y beneficios para el resto del equipo. Tanto
valor en tantos frentes para tanta gente hace de ese espacio algo disruptivo.
No resulta difcil encontrar dichos espacios de valor, aunque tampoco es posible identificar
todos los espacios posibles en un solo momento dado que, en la media en que vayas
abriendo espacios, emergern otros que no eran esperados.
Por ejemplo, una estrategia para desarrollar un espacio de valor puede ser abordar una
nueva especialidad relacionada con el rea, aprovechando una tecnologa de la que antes no
se dispona (como exportar conocimiento y aumentar network del rea gracias a
herramientas de e-learning ms accesibles). Otra estrategia puede ser tomar acciones de
intermediario entre dos reas que no alcanzan productividad conjunta, algo muy frecuente
en las organizaciones de alta complejidad. Ambas estrategias implican beneficios a
diferentes involucrados, siendo importante que el jefe inmediato identifique una relacin
costo beneficio atractiva como para decidir invertir en el desarrollo de ese nuevo espacio
de valor.
Tercer paso: Demuestra que el valor de ese espacio es tangible.
Despus de los dos pasos anteriores, es importare administrar las expectativas y los
resultados en el corto plazo. A nivel de expectativas es importante porque otorga espacios
de credibilidad por parte de la opinin pblica al espacio de valor y disminuye la
resistencia. A nivel de resultados de corto plazo, su obtencin es importante para demostrar
la verosimilitud y viabilidad de las expectativas puestas en juego en este nuevo espacio de
valor. Cada resultado encuentra nuevos adeptos para el proyecto, aumentando la masa
crtica que reconoce el valor del proyecto. Es en ese aumento de la masa crtica que se
produce el posicionamiento interno y externo del colaborador como centro de valor. Ojo, en

este momento es que puedes generar tensin en colaboradores tuyos o cercanos por el
efecto disruptivo, por lo que tendrs que tomar previsiones y enviar seales que indiquen
que no existe peligro para ellos, adems de mecanismos para que ellos se integren al nuevo
espacio.
Cuarto paso: Asegurar que la primera lnea sepa del espacio de valor generado.
Las sorpresas son agradables! No hay mejor cosa para una Autoridad o para un CEO
encontrarse, sin esperarlo, con un espacio de valor que tiene resultados disruptivos y que
simplemente est para ser tomado como algo propio de su gestin y que le otorga un
enorme crdito.
Esto tambin va a ser una buena situacin para tu jefe inmediato, quien se posicionar
como un agente con capacidad , no solamente de gestionar los riesgos de las funciones de
lnea de su rea que le confan, sino que tiene tambin la capacidad de desarrollar mayor
valor para la organizacin. Alguien que sabe incrementar el valor de la organizacin tendr
mayor disposicin de ser escuchado y ser ms proclive a ser reconocido por la primera
lnea. Simplemente esto es irresistible para el jefe y aqu est la clave: empieza, al igual que
t, a sentirse tambin centro de valor y ya no tanto como centro de costo. Sin duda, querr
repetir la misma experiencia.

La consecuencia natural: Posicionamiento como centro de valor.

El indicador ms bsico para saber si te ests posicionando como centro de valor es viendo
si el jefe desva ciertas actividades a otros colaboradores para no distraerte del espacio de
valor que vienes desarrollando. Empiezas a ver que eres de la confianza de tu jefe
inmediato pero no porque le ests apagando los incendios, sino porque ests construyendo
nuevas edificaciones y ampliando las existentes.
Te dars cuenta que hay un cambio en la manera en la que perciben el rea en la que
trabajas y pronto observars que tus compaeros quieren hacer lo mismo que t. No temas
si es que otros quieren pasar a ser centro de valor como t. En general creo que no hay
lmites, no se van a pelear porque a la larga cada uno va encontrando sus propios espacios
de valor, peleando menos que cuando compiten como centro de costos por actividades.
Es ese el carcter doble del centro de valor: enormemente productivo pero personalmente
enriquecedor. nico binomio que permite un crecimiento organizacional sostenido.