Estructuras Organizacionales

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una

forma de organizacin de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus
fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y
en si el funcionamiento de la empresa.
Es importante conocer qu clase de estructuras organizacionales utilizan las
diferentes empresas, saber por qu y cmo funcionan, que ventajas y desventajas
poseen, que inters persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las
necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos
desarrollado abarca los aspectos ms importantes de cada una de las estructuras
de organizacin empresarial, su aplicacin y saber diferenciar adecuadamente las
caractersticas de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades
de las empresas en la actualidad.
El secreto del xito en cualquier campo est en la organizacin, lucha constante
para conseguir el objetivo deseado.
Importancia de la organizacin
La organizacin ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana,
porque la mutua dependencia de los individuos y la proteccin contra amenazas,
han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a travs del
tiempo. Los gobiernos, los ejrcitos y las instituciones han estudiado la
organizacin, con el fin de mejorarla o de utilizarla mejor. La organizacin ha sido
estudiada y son muchas sus aportaciones en el rea administrativa.
Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cmo resultado
una estructura de la organizacin, que pueda considerarse como el marco de
trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema,
que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de
importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades
distintas.
Definicin de Estructura Organizacional
Entendemos por estructuras organizacionales los diferentes patrones de diseo
para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y lograr el
objetivo deseado.
Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada
empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se
acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deber acoplarse
y responder a la planeacin), adems Debe reflejar la situacin de la organizacin

 por ejemplo, su edad, tamao, tipo de sistema de produccin el grado en que su

entorno es complejo y dinmico, etc.
En la bsqueda de la mejor forma de organizacin de la empresa se han
establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalizacin e
hbrida. A continuacin estudiaremos cada una de las anteriores.
La competencia existente, para la produccin de ms y mejores bienes y servicios,
ha provocado que las organizaciones se preocupen cada vez ms, por hacer ms
eficientes los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en
general las estructuras organizacionales.
Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es
la base de la eficiencia en sus actividades, independientemente de la naturaleza
de estas (fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras,
gubernamentales, etc.), han puesto especial inters a la organizacin como parte
fundamental del proceso administrativo.
Modelos de estructuras organizacionales
En trminos generales un modelo es la representacin de alguna cosa, como
lo defini Jorge Etkin. En el sentido ms general se llama modelo aun conjunto de
elementos, sean estos materiales, smbolos grficos, ideas palabras que son
utilizadas para representar un fenmeno real con una finalidad prctica; se
pueden clasificar los modelos de estructuras organizacionales, en cuatro clases
tipos fundamentales.
Estructuras organizacionales formales
Una organizacin formal es la constituida por una sancin oficial para lograr
objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarqua de puestos;
existen cuatro componentes bsicos en la organizacin formal:
a.

trabajo, el cual es dividido.

b.

personas que son asignadas y ejecutan este trabajo dividido.

c.

ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.

d.

relaciones entre las personas las unidades las unidades trabajo-personas.

Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos:

a.

trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse
para que sea ejecutado por varias,

b.
c.

distribucin del trabajo requiere que ste sea dividido, y

deseo de lograr las ventajas de la especializacin, sin dejar de mantener un
sano equilibrio en la divisin para no crear un ambiente de insatisfaccin en
el trabajo.

Toda organizacin pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una

situacin deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organizacin pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser
ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y
se busca otro para ser alcanzado.
A continuacin mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.
1.

palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa a donde se dirigen

nuestras acciones.

2.

objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un

periodo determinado.

3.

objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una
empresa, los puntos finales de la planeacin, y aun cuando no pueden
aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable
planeacin.

4.

objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa

administrativo, bien sea que se establezca en trminos generales o
especficos.

5.

objetivos tienen jerarquas, y tambin forman una red de resultados y

eventos deseados. Una compaa u otra empresa es un sistema. Si las
metas no estn interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente
seguir caminos que pueden parecer buenos para su propia funcin pero
que pueden ser dainos para la compaa como un todo.

6.

objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de

la estrategia que se elija.

7.

objetivos son una obligacin que se impone una empresa por que es
necesaria, esencial para su existencia.

Estructura Lineal
Esta forma de organizacin se conoce tambin como simple y se caracteriza por
que es utilizada por pequeas empresas que se dedican a generar uno o pocos

productos en un campo especfico del mercado. Es frecuente que en las empresas

que utilizan este tipo de organizacin, el dueo y el gerente son uno y el mismo.
Debido a su forma, sta es rpida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su
contabilidad es clara; adems la relacin entre superiores y subordinados es
cercana y la toma de decisiones se hace gil. De igual manera presenta
desventajas como el hecho de la especializacin, se dificulta encontrar a un buen
gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le
dedica muy poco tiempo a la planeacin, la investigacin y el control
Como la autoridad est centrada en una sola persona esta toma las decisiones y
asume el control, los empleados estn sujetos a las decisiones del gerente u
propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

Estructura Matricial
Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales
que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan,
se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un
objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.
Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es
la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos
relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el
responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en
un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables
de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.
No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por
eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:
1.

de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin.

2.

necesita contar con buen capital.

3.

necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos

de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble
para mantener ese equilibrio.

Ventajas de la estructura matricial

Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se d una

jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la
organizacin.

Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas
reas funcionales de la organizacin.
Los miembros tienden a motivarse ms.

Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o

elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes.

Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de

los equipos.

Est orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin

profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe.

Desventajas de la estructura matricial

El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.

Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir
cuentas a 2 Jefes.

Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que

invierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin
debe elevar salarios.

No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la

utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Estructura por departamentalizacin

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos
dentro de una organizacin; esta creacin por lo general se basa en las funciones
de trabajo desempeadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente
objetivo, el territorio geogrfico cubierto y el proceso utilizado para convertir
insumos en productos.
El mtodo o los mtodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor
contribuira al logro de los objetivos de la organizacin y las metas de cada
departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalizacin se puede dar de
varias formas:
a. Funcional

Una compaa que est organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la

base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un
determinado resultado final.
Ventajas

Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones

indispensables para la supervivencia de la organizacin.

El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan,
incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria ms especializada y
personal mucho ms calificado.

Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas
semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.

Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo.

Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr

aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn
aadir, y a su vez ser suprimidos.

Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida

al menos por las personas que vivan en nuestra cultura.

Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden

atender rpidamente a los clientes en su zona.

Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

Desventajas

Cuando existe esta organizacin, las personas se preocupan ms por el

trabajo de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o
se vende, esto causa una suboptimizacin organizacional.

Las personas que realizan diferentes funciones habrn de encontrarse

separadas unas de otras, afectando coordinacin que fluye de una funcin a
otra.

Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que

tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes
campos de accin; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el
responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma
correcta. Por ltimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga

de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la

organizacin.
b. Por Producto
Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta
forma de organizacin es empleada en las grandes compaas donde cada unidad
que maneja un producto se le denomina divisiones estos poseen subunidades
necesarias para su operacin.
Ventajas:

Centra la atencin en el producto que se obtiene facilitando la coordinacin

entre las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos
limite de entrega de productos, as como las especificaciones

Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados

lo ms pronto posible y se les d una solucin rpida.

Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los

dems y evita que interfieran los problemas de una funcin con todos los
productos.

Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales,

as como de sistemas especializados de comunicaciones.

Desventajas

Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.

Se entorpece la comunicacin entre especialistas, ya que ahora presentan

sus servicios en diferentes unidades.

Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos
en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o
servicios, as como a nuevos productos o servicios.

En esta estructura los empleados de la organizacin se dividen en grupos y cada

grupo se encarga de la produccin de un producto especfico, adems cada grupo
tiene un especialista para cada funcin y un gerente que es el responsable de
supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtencin del producto o servicio
y adems enva un reporte al presidente general de la compaa acerca de la
evolucin de este proceso, este presidente general es el responsable de
supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas
de la empresa.

c. Por Territorio
Esta se da ya que algunas compaas encuentran que sus operaciones se
adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en
zonas geogrficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las
grandes cadenas de hoteles, compaas telefnicas, entre otras, que estn
divididos y organizados sobre la base de su ubicacin. Tambin se presentan en
compaas cuyas principales actividades son las ventas.
En esta se da un eje central de control, sin embargo la organizacin en cada rea
forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
Ventajas:

La organizacin puede adaptarse a necesidades especficas de su regin.

Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales

que asumen el trabajo desempeado previamente por una sola jerarqua
centralizada.

La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rpidamente a

sus necesidades.

Presenta adems una desventaja y es que dificulta la integracin entre las

diferentes divisiones geogrficas.
d. Por Clientes:
El tipo particular de clientes que una organizacin busca alcanzar, puede tambin
ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalizacin est
en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y
necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas
departamentales para cada uno.
Aqu el cliente es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide
agrupndose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las
necesidades de cada tipo de cliente.
Ventajas:

Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor)

que se limita al manejo de un grupo de clientes con caractersticas similares.

Logra mayor especializacin en el vendedor (o promotor) respecto del

conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.

Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en

virtud de que las mismas pueden fijarse en relacin a cada tipo de cliente.

Desventajas:

Dificultad de coordinacin con los departamentos organizados sobre otras

bases, con una constante presin de los gerentes solicitando excepciones y
tratamiento especial.

En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de

clientes, ya sea por recesiones econmicas donde los comercios minoristas
tienden a disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeos
negocios, esto requiere ms vendedores pero disminuye el grado de
eficiencia de los mismos.

Estructura Circular
Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos
concntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad
mxima de la empresa, y en su alrededor crculos que constituyen un nivel de
organizacin.
En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las
lneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:

Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles

jerrquicos.

Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo.

Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.

Desventajas

Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.

No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.

Fuerzan demasiado los niveles.

Estructura Hbrida

Esta estructura, rene algunas de las caractersticas importantes de las

estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organizacin puede ser de
enfoque mltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y funcin o
producto y geografa.
Este tipo de estructuracin es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y
tienen varios productos o mercados, es caracterstico que las funciones principales
para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades
especficas., adems algunas funciones tambin se centralizan y localizan en
oficinas centrales cuya funcin es relativamente estable y requiere economas de
escala y especializacin profunda. Cuando se combinan caractersticas de las
estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las
fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.
Ventajas

Permite que la organizacin persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las

divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos
funcionales.

Proporciona una buena alineacin entre la divisin de productos y los

objetivos corporativos.

Los agrupamientos de productos significan una coordinacin efectiva dentro

de las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la
coordinacin en todas las divisiones.

Desventajas

Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para

supervisar las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se
pueden ir incrementando a medida en que crece el personal de oficinas
centrales.

Cuando las decisiones se centralizan ms y las divisiones de producto

pierden su capacidad de responder rpidamente a los cambios en el
mercado.

Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

Estructuras Monofuncionales
Se caracteriza por la concentracin de la autoridad en una persona grupo de
personas que son, en la mayora de los casos, fundadores de la empresa, que se
ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura

Organizacional; en el siguiente organigrama se observa grficamente esta clase

de estructura.

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Figura No. 1 (Organigrama de estructura monofuncional).
Estructura jerrquica
Tambin conocida como departamentalizacin funcional, es la ms difundida y
utilizada ya que representa a la organizacin estructural. Esta estructura, se poda
llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto
privadas como pblicas, se fundamenta en los principios de la teora clsica; un
ejemplo grfico de este tipo de estructura es el siguiente:

<img
Figura No. 2 Organigrama de estructura jerrquica
Estructura descentralizada
Este modelo es una evolucin y una variacin del modelo jerrquico y funcional
que se describi en el inciso anterior, entre sus caractersticas propias se
encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones
autnomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones
estratgicas a los altos niveles y las decisiones tcticas a las divisiones
autnomas, se incrementan los rganos de asesora para los altos niveles.
Estructuras no piramidales
Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante
los retos de organizacin de los grandes organismos, estas estructuras estn
basadas en matrices las cuales se forman con las lneas verticales de la autoridad
y la lnea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto especfico, en la

interseccin de las lneas se da una contribucin o apoyo de carcter funcional, ya

que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa rea de especialidad al
responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo
el proceso. Por esta razn son tambin conocidos como matriciales, por equipos
por proyectos. La figura siguiente (Figura No.3) corresponde a un Organigrama
de estructura no piramidal.

Las relaciones en la organizacin

Consideramos importante para la elaboracin de los manuales administrativos, el
anlisis detallado de las relaciones Organizacionales, pues estas son en s, las
que a travs de los manuales, se norman y se regulan para la consecucin de los
objetivos de la estructura.

El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre

el cual debe elaborar los manuales administrativos.
Como veremos en este captulo, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para
hacer, factible el funcionamiento de la organizacin formal.
Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer
que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los
objetivos especficos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la
estructura de la organizacin, dan origen a varias relaciones entre directivos y
unidades Organizacionales.
Las relaciones formales
Se consideran as a las relaciones que se dan dentro de la estructura
Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la
autoridad y las jerarquas, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados,
entre personas del mismo nivel en el departamento en niveles diferentes, entre
personas que pertenecen a la empresa y quienes estn fuera de ella.
Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales
aquel delega autoridad en ste, quin a su vez la delega a otro, y as
sucesivamente forman una lnea que va desde la cima hasta el fondo de la
estructura orgnica.
La autoridad as formada a dado origen a la expresin autoridad de lnea. Esta
lnea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad
rangos que constituyen las jerarquas existentes en toda clase de organizaciones.
La autoridad lineal la comprende fcilmente el personal de una empresa. Un
superior manda directamente a los subalternos, esta es la esencia de la autoridad
lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una lnea directa entre el superior
y los subalternos cada uno sabe de quin recibe rdenes y a quin debe informar.
Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la autoridad staff.
En la mayora de las empresas, el empleo del trmino staff en las estructuras de
organizacin puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos
necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los
funcionarios de lnea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por
esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una autoridad de ideas y a
los funcionarios de lnea una autoridad para dar rdenes.
Como ejemplo de la interrelacin de la autoridad lineal y la autoridad staff la
podemos observar en el siguiente diagrama:

Las relaciones no formales

Son todas las relaciones establecidas entre las mltiples unidades de organizacin
y que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura
Organizacional, pero que representan un apoyo importante a las relaciones
formales para conseguir los objetivos marcados.
Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y la autoridad en
la organizacin
Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminologa utilizada en
la elaboracin de los manuales administrativos, en este apartado analizaremos los
trminos ms usados en la formulacin de estos;
Las funciones
Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupacin
de las actividades afines, expresadas en forma genrica, esto es, un bosquejo de
las tareas realizadas por la organizacin para alcanzar sus fines.
Las actividades
Son la cantidad de trabajo especfico que, debe realizar una persona para realizar
una o varias funciones, para un mejor entendimiento de este trmino y el de las
funciones, presentamos un ejemplo prctico:

Funcin.- compra de materiales.

Actividad.- cotizacin de materiales.
Las obligaciones o deberes
Debemos entender estos trminos como las actividades que debe cumplir una
persona que ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional.
Las responsabilidades
Podemos definir a la responsabilidad como la obligacin personal (por lo que no
puede ser delegada) de responder por la ejecucin de los deberes asignados, las
responsabilidades se describen en los manuales de organizacin; los propios
directivos deben contribuir a ello comenzando por formular sus propias
responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarqua y la disciplina.
La autoridad
Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes.
Este derecho se ve representado en los modelos de estructuras organizacionales
formales, es decir la autoridad moral. Es importante que la persona que ostenta la
autoridad formal posea adems autoridad formal ya que esta permite que los
subordinados acepten ambas.
En conclusin, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en
el puesto formal; esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del
individuo; en cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y atributos
personales (asesores, lderes, etc.)
La divisin del trabajo
La divisin del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya en las
primeras formas de agrupacin se daba la distribucin de tareas en la familia, la
tribu, y en los primeros pueblos, as pues, el hombre ha comprendido que la
organizacin de los grupos se basa en la divisin del trabajo. Los grupos de
personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran mejores
resultados en la obtencin de sus objetivos a esto se le conoce como sinergia.
Podemos definir a la divisin del trabajo como la separacin y delimitacin de las
actividades con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y
con el mnimo esfuerzo, dando lugar a la especializacin en el trabajo. La
representacin grfica de la divisin en el trabajo (organigramas) permite
visualizar el grado de especializacin de las reas de la empresa.

Si analizamos la divisin del trabajo en las empresas, sta es el resultado de

factores internos y externos, tales como:

de agrupar las distintas actividades.

la especializacin, la cual fomenta la productividad.

desarrollo tecnolgico.

factor geogrfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular.

de hacer ms eficientes los factores de la produccin.

Divisin del trabajo vertical

La divisin del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de lneas de
autoridad y define los niveles que forman la estructura Organizacional funcional;
este tipo de divisin permite un mayor flujo de informacin y establece ms
claramente las lneas de autoridad.
Divisin del trabajo horizontal
Este tipo de divisin se fundamenta en el grado de especializacin de las reas,
puestos y actividades.
En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos:

de trabajo.

en el volumen de trabajo.

La reorganizacin
Las estructuras organizacionales tambin tienen un periodo de vida til, el cual es
determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, en otros
casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para
conseguir los objetivos para los cuales fue creada.
Los sntomas que presentan las estructuras organizacionales para la iniciacin de
una reorganizacin son los siguientes:
Internos:

Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, en los de las

reas en particular.

Inadecuada divisin del trabajo.

Problemas en la organizacin organizacional.

Tramos de control muy amplios.

Deficiencia o falta de controles.

Baja productividad.

Crecimientos no programados.

Problemtica relacin de trabajo.

Externos:

Avance cientfico y tecnolgico.

Situacin del mercado.

Sistema poltico, econmico, social y cultural.

Estos sntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisin de

implementar un proceso de reorganizacin, tarea que sugerimos, debe ser
realizada por consultores ajenos al organismo pues su anlisis y opinin contendr
mayor objetividad, experiencia y especializacin.
La informacin que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser
cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganizacin en su
caso el cambio total de la estructura organizacional. En caso de existir la
necesidad de implantar un proceso de reorganizacin, la representacin grfica de
este, sera la siguiente figura.

>

Dicho proceso estar supeditado a la eliminacin de los problemas

organizacionales, o sntomas como los llamamos en este captulo, as pues el
proceso ser cclico, cada que la organizacin presente problemtica en sus
actividades funciones.
Organizacin De Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para
tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus
desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Lnea Y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e
ntimamente ligadas a los objetivos de la organizacin o el rgano del cual forman
parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas indiferentes.
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades
bsicas y fundamentales de la organizacin: las actividades metas los dems
rganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se
produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff
tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la
organizacin donde se sitan sus objetivos, mientras que los rganos de staff
estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean de lnea o
de staff.
Tipos de autoridad: el rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no necesita esa autoridad,
ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar,
planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras
que el hombre del staff necesita la lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:

Servicios

y asesora

Monitoreo

y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde
el ms bajo al ms alto.
Caractersticas De La Organizacin Lnea-Staff
Funcin de la estructura lineal con la estructura funcional, cada rgano responde
ante un solo y nico rgano superior; es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las
secciones toman la decisin final con base en aquella recomendaciones. Aquel no
puede obligar a los dems rganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de lnea, sino de staff, es decir,
de asesora y prestacin de servicios especializados.
Coexistencia de las lneas formales de comunicacin con las lneas directas de
comunicacin, se produce una conciliacin de las lneas formales de comunicacin
entre superiores y subordinados.
Separacin entre rganos operacionales (ejecutivos), y rganos de apoyo
(asesora), la organizacin lnea-staff representan un modelo de organizacin en el
cual los rganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de
lnea respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarqua versus especializacin, la jerarqua (lnea) asegura el mando y la
disciplina, mientras la especializacin (staff) provee los servicios de consultora y
de asesora.
Desarrollo De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff es la evolucin de la jerarqua funcional frente a la
divisin del trabajo en la organizacin. Depende del desarrollo y el desglose de
algunas fases consecutivas:
1 Fase: no existe especializacin de servicios.
2 Fase: especializacin de servicios en la seccin.
3 Fase: comienza la especializacin de servicios en el departamento.
4 Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se
descentralizan en la seccin
Ventajas De La Organizacin Lnea-Staff

asesora especializada e innovadora, y mantiene el principio de la autoridad

nica.

conjunta y coordinada de los rganos de lnea y los rganos de staff.

Desventajas de la organizacin lnea- staff.

La organizacin lnea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no
afectan las ventajas que ofrece.

El asesor de staff es generalmente un tcnico con preparacin profesional,

mientras que el nombre de lnea se forma en la prctica.

El asesor generalmente tiene mejor formacin acadmica, pero menor

experiencia.

El personal de lnea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada
vez mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posicin.

Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los

resultados de los planes que presenta.
Dado que la asesora representa costos elevados para la empresa, el personal de
lnea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribucin del
staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores
presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser
daino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero tambin puede ser
muy til.
Dificultad en la obtencin y el mantenimiento del equilibrio dinmico entre la lnea
y staff.
Campo De Aplicacin De La Organizacin Lnea-Staff
La organizacin lnea-staff ha sido la forma de organizacin ms ampliamente
aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.
Hay una tendencia a considerar la organizacin y la departamentalizacin como
fines en s mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en
trminos de claridad de departamento.
En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan
cada vez ms esfuerzo y dinero a la administracin debido a los gerentes
adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, ms los costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicacin. Una
empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.
Objetivos, planes y polticas en sentido descendente por la estructura

organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente

con sus empleados.
Por ltimo, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la
planeacin y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el
nivel superior pierde coordinacin y claridad a medida que es subdividido en los
niveles inferiores. El control se vuelve ms difcil conforme se agregan niveles y
gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeacin y las
dificultades de la comunicacin hacen ms importante este control. As, el principio
del tramo de control establece que tiene un lmite el nmero de subordinados que
un gerente puede supervisar eficazmente, pero el nmero exacto depender del
impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos
de tiempo de la administracin.
Factores que determinan su amplitud.
Existen varios factores que influyen materialmente en el nmero de niveles que se
establezcan estos son:
1. Capacitacin del subordinado.
Cuanto mejor sea la capacitacin, menor ser el impacto de las relaciones
necesarios entre superior y subordinado. Los subordinados bien capacitados no
solo requieren menos tiempo del gerente, sino tambin menos contacto con l.
2. Claridad de la delegacin de autoridad.
Aunque la capacitacin permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duracin
de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo
en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una
organizacin mal diseada y confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien
definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mnimo de
tiempo y atencin por parte del superior.
3. Claridad de los planes.
Gran parte del carcter del trabajo de un subordinado queda definido por los
planes a llevar a cabo, si estn bien estructurados, si se ha delegado la autoridad
para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitar
menos supervisin.
4. Uso de estndares objetivos.

Un gerente debe averiguar, por observacin personal o mediante normas objetivas

si los planes se estn cumpliendo.
5. Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse polticas y
mantener la estabilidad de las mismas.
6. Tcnicas de comunicacin
La eficacia con la cual se usen las tcnicas de comunicacin tambin influye en el
tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y
de modo conciso tambin tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan
expresarse bien.
7. Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados
reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con
informes escritos, menos, declaraciones de polticas, documentos de planeacin u
otras y necesitan reuniones personales.
8. Variacin por nivel organizacional
En varios proyectos de investigacin se descubri que el tamao del tramo ms
eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.
9. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado
puede supervisar eficazmente a ms personas que uno que carezca de estos
atributos.
Otro factor sera la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptacin de
responsabilidad, as como su buena disposicin a correr riesgos razonables.
Los Organigramas
El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias
administrativas para anlisis tericos y la accin practica.
Concepto de organigrama

Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes.

Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un
autor define el organigrama de la manera siguiente:
Una carta de organizacin es un cuadro sinttico que indica los aspectos
importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales
funciones y sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de
cada empleado encargado de su funcin respectiva.
Otro autor expone su concepto de esta forma:
El organigrama constituye la expresin, bajo forma de documento de la estructura
de una organizacin, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas
partes componente.
Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la
esencia del mismo, y nicamente se diferencian en su forma y en su
especificacin.
Un autor considera que los organigramas son tiles instrumentos de organizacin
y nos revelan:
La divisin de funciones, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y
responsabilidad, los canales formales de la comunicacin, la naturaleza lineal o
asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos
de la empresa en cada departamento o seccin de la misma.
Segn el concepto de organigrama, este muestra:

Un elemento (figuras)

La estructura de la organizacin

Los aspectos ms importantes de la organizacin

Las funciones

Las relaciones entre las unidades estructurales

Los puestos de mayor y aun los de menor importancia

Las comunicaciones y sus vas

Las vas de supervisin

Los niveles y los estratos jerrquicos

Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organizacin

Las unidades de categora especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propsitos, por ejemplo, para

relaciones pblicas, para formacin de personal, fiscalizacin e inspeccin de la
organizacin, evaluacin de la estructura, reorganizacin, evaluacin de cargos,
entre otros.
Finalidad Del Organigrama
Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo
siguiente:
1.

Representa las diferentes unidades que constituyen la compaa con sus

respectivos niveles jerrquicos.

2.

Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan

en la empresa debidamente asignados por rea de responsabilidad o
funcin.

3.

Muestra una representacin de la divisin de trabajo, indicando:

4.

Los cargos existentes en la compaa.

5.

Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.

6.

Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones Del Organigrama

Para la ciencia de la administracin: Sirve de asistencia y orientacin de

todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura
organizacional y sus caractersticas grficas y actualizaciones.

Para el rea de organizacin y sistema: Sirve para reflejar la estructura as

como velar por su permanente revisin y actualizacin (en las empresas
pequeas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta
funcin), la cual se da a conocer a toda la compaa a travs de los
manuales de organizacin.

Para el rea de administracin de personal: El analista de personal requiere

de este instrumento para los estudios de descripcin y anlisis de cargos, los
planes de administracin de sueldos y salarios y en general como elemento

de apoyo para la implementacin, seguimiento y actualizacin de todos los

sistemas de personal.
Y en forma general sirve para:

Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin.

Comunicar la estructura organizacional.

Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas Del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:

Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de
trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una
larga descripcin (Leener op. Cit)
Muestra quin depende de quin (Leener op. cit)

Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una

compaa, sus puntos fuertes y dbiles (Leener op. cit)

Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de

informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa
(Leener op. cit)

Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen

(Melinkoff, 1990)

Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran

a la organizacin (Melinkoff op. cit)

Desventajas Del Organigrama

No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al
usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por

fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de
informacin.

No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque

sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar
diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta
forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de
relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara
tan complejo que perdera su utilidad.

Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era,
ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan
actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los
organigramas se vuelvan obsoletos.

Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con

el status.

Contenido Del Organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor,
estos son sus principales contenidos:
1.

Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye

generalmente el nombre de la compaa y la actividad que se defina.

2.

Nombre del funcionario que formul las cartas.

3.

Fecha de formulacin.

4.
5.

Aprobacin (del
organizacin, etc.).

presidente,

vicepresidente

ejecutivo,

consejo

de

Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)

Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

1. Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal,
relacin de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.

>

Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan
especializacin y correlacin.

>
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica
mando.

>
Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin
de apoyo.

>
Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de
coordinacin y relaciones funcionales.

<img class="aligncenter wpimage-34606 size-full" title="Coordinacin y relaciones funcionales - Smbolos y

refe/>Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma

<img
class="aligncenter
wp-image-34607 size-full" title="Condicin especial o autonoma - Smbolos y
referencias
convencionales
de
mayor
uso
en
un
organigrama"
src="http://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2012/03/estructuraorganizativas-y-tipos-de-organigramas-10.jpg"
alt="Condicin
especial
o
autonoma - Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un
organigrama" width="391" height="128" pagespeed_url_hash="1928468844"/>
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar

<img class="aligncenter wpimage-34608 size-full" title="Destacado - Smbolos y referencias convencionales

de mayor uso en un organigrama" src="http://www.gestiopolis.com/wpcontent/uploads/2012/03/estructura-organizativas-y-tipos-de-organigramas-11.jpg"
alt="Destacado - Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un
organigrama" width="353" height="132" pagespeed_url_hash="2222968765"/>
Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la
estructura

<img class="aligncenter wpimage-34609 size-full" title="Continuacin de la estructura - Smbolos y referencias

convencionales
de
mayor
uso
en
un
organigrama"
src="http://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2012/03/estructuraorganizativas-y-tipos-de-organigramas-12.jpg" alt="Continuacin de la estructura Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama"
width="353" height="132" pagespeed_url_hash="2517468686"/>
Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un
nmero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades
sealadas con el mismo nmero.

<img class="aligncenter wpimage-34610 size-full" title="Comit - Smbolos y referencias convencionales de

mayor
uso
en
un
organigrama"
src="http://www.gestiopolis.com/wpcontent/uploads/2012/03/estructura-organizativas-y-tipos-de-organigramas-13.jpg"
alt="Comit - Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un
organigrama" width="351" height="156" pagespeed_url_hash="2811968607"/>
Clases de organigramas
1. Segn la forma como muestran la estructura son:
a.

Analticos: suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los

directores, expertos y personal del estado mayor.

b.

Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor

importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes.

c.

Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en

forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos.

2. Segn la forma y disposicin geomtrica de los organigramas, estos pueden

ser:
a.

Verticales (tipo clsico): representa con toda facilidad una pirmide

jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba
abajo en una graduacin jerrquica descendente.

<img class="aligncenter wpimage-34611

size-full"
title="Organigrama
vertical"
src="http://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2012/03/estructuraorganizativas-y-tipos-de-organigramas-14.jpg"
alt="Organigrama
vertical"
width="351" height="131" pagespeed_url_hash="3106468528"/>
b.

Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama

vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda
a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se
colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las
figuras geomtricas

c.

Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para

los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los
cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de
una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ltima.

<img class="aligncenter wp-image-34612 size-full"

title="Organigrama
escalar"
src="http://www.gestiopolis.com/wpcontent/uploads/2012/03/estructura-organizativas-y-tipos-de-organigramas-15.jpg"
alt="Organigrama
escalar"
width="211"
height="207"
pagespeed_url_hash="3400968449"/>

d.

Organigrama circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran

mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a
afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las
relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen
los organigramas verticales.

La Jerarqua
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que
posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea
como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma,
pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o
menor jerarqua dentro de una empresa.
La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee
una mayor formalidad y es conocida como jerarqua estructural de la organizacin.
Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a ella
existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la
posicin, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un
presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsecamente determinadas y
complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Segn el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en
las organizaciones:
a.

La jerarqua dada por el cargo.

b.

La jerarqua del rango.

c.

La jerarqua dada por la capacidad.

d.

La jerarqua dada por la remuneracin.

La jerarqua dada por el cargo:

Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la
organizacin, se expone por medio de organigramas y se describe en los
manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas
posiciones de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades
laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin determinada.
Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series
y clases, segn sea la naturaleza, caractersticas, obligaciones, atribuciones y
responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre ellas
ciertas similitudes.

La jerarqua del rango:

Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se
liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las
obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es
utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por
los que se van a regir.
La jerarqua dada por la capacidad:
Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas
estn previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades,
independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo
asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad.
La jerarqua dada por la remuneracin:
Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor
complejidad mayor salario), la antigedad en la empresa o porque se es empleado
de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.
La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de
especializacin que posea pero su alta ubicacin dentro de la organizacin
tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas
venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante,
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa
fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas
un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos, el
responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia
llegando a tener el cargo de vicepresidente.

Trabajo Prctico Aplicado a RedUla

Para entender a una organizacin hay que analizarla, evaluarla, relacionarla,
compararla, proyectarla. Esta tarea es fcil, rpida y exitosa cuando disponemos
de instrumentos que nos permiten depositar, contener, organizar la informacin,
conocimientos, experiencias; de ella.
Estos instrumentos son medios que nos permiten representar a una organizacin
con algunas caractersticas especiales. Estos medios se llaman modelos.
El modelo es como un zoom de una cmara que permite ver en primer plano lo
que a juicio del modelista es ms importante de una organizacin, en un segundo
plano lo de menor importancia y fuera de plano aquello que no es de importancia.

Ejemplos de modelos de una organizacin tenemos, por ejemplo: organigramas,

diagramas de flujo, manual de normas y de procedimientos, cdigo de cuentas,
planos de fbrica, maquetas; etc. Estos modelos tambin tienen la caracterstica
del acercamiento y la distancia de la cmara.
El organigrama es un buen modelo para mostrar un aspecto de la estructura,
verticalidad, jerarqua, niveles, cargos; etc. de una organizacin. Un diagrama de
flujo de procesos, nos muestra la secuencia de actividades para generar los
productos y servicios. El manual de normas y procedimientos es un buen modelo
para determinar las reglas de juego y el camino a seguir para ejecutar
productivamente las tareas; etc.
Modelos de Estructuras Organizacionales para RedUla
Los modelos antes citados son buenos medios para entender a una organizacin.
Slo que suponen que la organizacin hace siempre las mismas cosas y se
desenvuelve en un ambiente tranquilo y predecible. Todos estos modelos han sido
levantados sobre la base de que la organizacin siempre estar realizando
procesos sistemticos, lo contrario de RedUla que siempre anda en un constante
crecimiento y cambio de estrategias de trabajo lo cual lleva a realizar cambios en
su estructura.
Si queremos entender a RedUla en un contexto abierto, complejo, catico,
perdurable, con relaciones con su entorno; debemos de disponer de modelos
claros y definidos, como los anteriormente nombrados. Estos modelos nos deben
permitir mostrar a la organizacin en condiciones deliberadas o emergentes de
cambio, transformacin, incertidumbre, riesgo.
Estructura Organizacional de RedUla
En base a lo anteriormente expuesto, se pude definir que la estructura
organizacional de RedUla es de Tipo Vertical o mejor conocida como tipo clsica,
ya que representa con toda facilidad una pirmide jerrquica, con todas las
unidades que se desplazan, segn su jerarqua, de arriba hacia abajo en una
graduacin jerrquica descendente.
En el siguiente organigrama se muestra la Estructura Organizacional de RedUla,
demostrando de manera clara la estructuracin anteriormente explicada, ya que la
pirmide arranca desde las autoridades ms altas de la Universidad hasta llegar a
los departamentos ms bajos de la pirmide.

<img
class="aligncenter wp-image-34613 size-full" title="Estructura Organizacional de
RedUla" src="http://www.gestiopolis.com/wp-content/uploads/2012/03/estructuraorganizativas-y-tipos-de-organigramas-16.jpg" alt="Estructura Organizacional de
RedUla" width="425" height="466" pagespeed_url_hash="3695468370"/>
Organigrama de Redula
El organigrama que se utiliza en este departamento universitario, por su tipo es
Verticales o tipo clsico, representa con toda facilidad la pirmide jerrquica
existente en RedUla, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de
arriba (Vicerrectorado Administrativo) hacia abajo (Departamentos Operativos) en
una perfecta graduacin jerrquica descendente.
Segn la forma y disposicin geomtrica del organigrama, este posee; lneas
llenas sin interrupciones, las cuales indican autoridad formal, relacin de niveles
jerrquicos de mando a lo largo de la pirmide.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre las lneas llenas horizontales,
en el sentido piramidal que estn dispuestas. Las lneas horizontales sealan
especializacin y correlacin en la lnea de mando o vertical con los
departamentos o cargos dispuestos a lo largo de la pirmide.

Las lneas que se unen al organigrama desde uno de sus elementos o

departamentos indican relacin de apoyo, como es el caso de la secretaria adjunta
a la Coordinacin General del CCA.
La jerarqua En la Organizacin
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que
posee un trabajador dentro de una empresa, as el individuo que desempea
como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma,
pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o
menor jerarqua dentro de una empresa dada por la capacidad:
En RedUla la jerarqua viene determinada por la Capacidad, esto quiere decir
cada miembro del equipo de trabajo determinara su crecimiento dentro de la
Dependencia, en base a su preparacin y crecimiento profesional,
especializndose en determinadas reas, a travs de cursos especializados
(Certificaciones) o con estudios universitario o de postgrado.
Este tipo de jerarqua es limitativa, acorde con cada individuo y con la posibilidad
de ascenso. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo con sus
capacidades, estudios, entrenamiento o experiencia, independientemente de su
condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la
organizacin de acuerdo a su capacidad y a la necesidad del cargo y no por
discriminacin social.
Dentro de la organizacin (RedUla) existen diferentes niveles de trabajo lo que
conlleva niveles diferentes de trabajo, responsabilidades o exigencias, al igual que
la capacidad de liderar algn departamento o grupo de trabajo.
Los cargos existente vienen dados por las condiciones anteriores siendo los ms
altos; Administradores de Red, luego le siguen los Ayudantes de Administrador y
por ultimo en el tercer nivel se encuentran los Tcnico de Red, en estos tres
niveles existen tres niveles ms, como lo muestra la grfica siguiente.
Las exigencias y los conocimientos para escalar cada nivel vienen dados por los
manuales de cargo, experiencia, estudios y vacantes del cargo