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studio N 8
INTEGRANTES:
Bautista Sucapuca, Julissa
Guillen Fernndez, Milbert
Pastrana Arenas. Treyci
Snchez Vilca, Jess
Yunque Huanca, Esthefany
DOCENTE:
Ing. Jos Paz Machuca
AO
2015
Contenido
8.1 DEFINICION DEL PODER......................................................................................................................3
8.2 BASES DEL PODER.................................................................................................................................3
8.3 LA CLAVE DEL PODER..........................................................................................................................3
8.4 TACTICAS DEL PODER..........................................................................................................................3
8.5 POLTICA: EL PODER EN ACCIN......................................................................................................3
8.6 DEFINICIN DEL CONFLICTO.............................................................................................................3
8.7 CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES........................................................................3
8.8 EL PROCESO DEL CONFLICTO............................................................................................................4
8.9 NEGOCIACIN........................................................................................................................................7
3. Entusiasmo
Es el inters en su mximo exponente proyectado a alguna actividad o rea. No lo
confundas con pasin. El entusiasmo contagia. Debes ser un entusiasmado de todo lo
que hagas, slo as conseguirs proyectar en los dems la figura de un autntico lder.
"La experiencia no es lo que te sucede, sino lo que haces con lo que te sucede". Aldoux
Huxley
5. Inteligencia emocional
Fundamental para ser un lder efectivo. La inteligencia emocional te ayuda a reconocer y
gestionar emociones, comportamientos; percibir y observar claves de la conducta en
grupo esenciales para el liderazgo. Las investigaciones afirman que el 80% del xito en el
liderazgo depende de la inteligencia emocional.
"Desarrollar una inteligencia emocional ms fuerte es uno de los mayores retos a los que
se enfrentan los padres y los lderes en todos los niveles de las organizaciones". Stephen
Covey
6. Oratoria
Saber emplear el lenguaje es fundamental para influenciar. Fjate en los grandes lderes,
estn todos formados en una perfecta oratoria. Se expresan a la perfeccin, emplean
metforas, smiles, todo! As, sus palabras consiguen la fuerza y veracidad que desean
transmitir. Un buen lder no dice lo que la gente quiere escuchar. Un buen lder dice lo que
la gente necesita escuchar. Y lo hace de una forma entendible, cercana y veraz. Muchos
de los lderes que hoy estn muertos se les recuerdan por sus discursos. Tenlo en cuenta.
"I have a dream" (Tengo un sueo). Martin Luther King
7. Accin
De nada sirve un lder que sepa hablar si no hace lo que dice. Si quieres lograr ser un
magnfico lder debe existir concordancia entre lo que dices y lo que haces. No hace falta
decir incluso nada porque hacindolo se dice solo. Ese es un autntico lder, el que entre
sus palabras y sus acciones no existe diferencia alguna.
Conflicto Funcional
Es una confrontacin entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la
organizacin. Por ejemplo, puede desatarse entre dos departamentos de un mismo
hospital con respecto al sistema ms eficaz para prestar atencin sanitaria a las
familias de renta baja del medio rural.
Ambos departamentos estn de acuerdo con respecto al objetivo, pero no en cuanto a
los medios para alcanzarlo. Cualquier que sea la solucin, lo probable es que las
familias de baja renta del medio rural reciban mejor atencin medica cuando se
resuelva el conflicto. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo,
habra pocos motivos para introducir cambios y la mayora de los grupos llegaran a
una situacin de prctica inactividad.
Conflicto Disfuncional
Es cualquier confrontacin o interaccin entre grupos que perjudica a la organizacin
o impide que esta alcance sus objetivos. La direccin debe tratar de eliminar los
conflictos de este tipo.
Un conflicto beneficioso se torna a menudo perjudicial. En la mayor parte de los
casos es imposible el identificar con precisin el momento en que un conflicto
funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idntico de tensiones y conflictos, que
da lugar a que un grupo avance de forma saludable y positiva hacia sus objetivos,
puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo
en otro momento).
La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos tambin puede
depender del tipo de organizacin a la que sirve. Los conflictos disfuncionales pueden
afectar negativamente al rendimiento de personas, grupos y organizaciones.
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Las siguientes cuatro categoras pueden ser consideradas como las cuatro clases
principales de conflicto:
1. Conflicto de rol mltiple: un ejemplo de un conflicto de roles sera la situacin en
que un gerente sufre presin para aliarse con un bando en la disputa organizativa
relacionada con colegas y empleados. Tal vez tenga que elegir entre la lealtad
hacia sus colegas o hacia su grupo de trabajo.
2. Escasos recursos: en todas las organizaciones hay una cantidad limitada
de tiempo, dinero y recursos humanos disponibles para lograr metas personales y
de la compaa. Una fuente de conflicto principal surge cuando la demanda de los
gerentes y los grupos de trabajo es mayor que la cantidad de recursos disponibles.
3. Valores y prioridades diferentes: el conflicto empresario ms difcil de resolver
es el que se relaciona con la diferencia de valores. Es improbable que los
valores cambien con el tiempo, puesto que son el fundamento del enfoque de vida
del individuo. Por lo tanto, es improbable que las disputas entre grupos o
individuos sobre la importancia relativa de valores bsicos modifiquen o alteren la
posicin de cualquiera de los dos.
4. Diferencias de percepcin de un problema: a pesar de que los miembros
de una empresa pueden estar de acuerdo en trminos generales sobre un
problema, suele haber poco o ningn acuerdo acerca de lo dems. Las diferentes
percepciones de las causas de los problemas de la organizacin, su impacto y las
soluciones apropiadas a menudo pueden crear comportamientos defensivos y
conflicto entre los individuos o grupos de trabajo en la misma empresa.
Dado el ritmo rpido de cambio en las organizaciones, en la actualidad, los gerentes
deben enfrentarse regularmente con dos clases de conflictos que ocurren en los
niveles grupal e individual.
El primero, el conflicto entre grupos, suele tener que ver con cambios en las polticas,
prcticas y estructuras corporativas que sitan a las unidades de trabajo del mismo
negocio en lugares opuestos. A medida que las metas corporativas y la direccin
estratgica cambian, es comn encontrar que subgrupos de la misma compaa se
opongan entre s sobre cmo lograr los resultados deseados.
Otra clase de conflicto al que todos los gerentes se enfrentan es el conflicto entre
personas. A diferencia del de grupos, ste ocurre a nivel individual. Es la tensin que
surge entre individuos en una organizacin debido a las diferencias filosficas y de
percepcin de la manera en que se debe llevar a cabo el trabajo, adems de metas
personales opuestas.
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c) Las intenciones
d) La conducta
e) Los resultados
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La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones del
conflicto.
Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que
propician la ocasin para que surja un conflicto.
Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad,
frustracin tensin.
c) Etapa nmero tres:
Las intenciones
Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca.
Estas intenciones representan la decisin de actuar de una manera dada ante un
conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una de las partes est atribuyendo
otras intenciones a la otra, adems suele haber mucha variacin entre las intenciones y la
conducta.
La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona, existen
cinco intensiones para manejar los conflictos:
1) Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses
independientemente del impacto que produzca en las otras partes del conflicto, la persona
ser competidora.
2) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo
3) Acomodaticin: La disposicin de una de las partes para colocar los intereses de la otra
por encima de los propios.
4) Conciliador: Situacin donde las dos partes del conflicto estn dispuestas a ceder algo.
5) Colaborador: Situacin donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los
intereses de todas las partes.
d) Etapa nmero cuatro:
La conducta
Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir
a la etapa cuatro porque es ah es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye
afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en prctica las
intenciones de las partes. Estas conductas don independientes a las intenciones. Las
conductas francas resultado de un error de clculo se pueden desviar de la intencin
original.
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8.9 NEGOCIACIN
Una negociacin se define como un proceso en el que dos o ms partes deciden la
manera de asignar recursos escasos. Aunque acostumbramos pensar en los resultados
de una negociacin en trminos de un solo evento econmico, como negociar el precio de
un automvil, cada negociacin de las organizaciones tambin afecta la relacin entre los
negociadores y los sentimientos que surgen entre ellos.
Dependiendo del grado de interaccin que habr entre las partes, en ocasiones el
mantenimiento de la relacin social y el comportamiento tico son tan importantes como
lograr el resultado inmediato de un acuerdo.
Estrategias para llegar a acuerdos
Existen dos enfoques generales de la negociacin: los acuerdos distributivos y los
acuerdos integradores. Estos acuerdos difieren respecto a su meta y motivacin, enfoque,
intereses, duracin de la relacin y la informacin que se comparte.
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Acuerdo Integrador
Agrandar el pastel de modo
Motivacin
Enfoque
Inters
Informacin Compartida
Duracin de la Relacin
Ganar-perder
Posturas
Opuestos
Poca
Corto Plazo
EL PROCESO DE NEGOCIACIN
Preparacin y planeacin: Como parte de su estrategia, debe determinar cul es la
mejor alternativa para un acuerdo negociable o MAPAN para usted y la otra parte. Su
MAPAN determina el valor mnimo aceptable para usted en un acuerdo negociado.
Cualquier oferta que reciba que supere a su MAPAN es mejor que un estancamiento. Por
el contrario, no debera esperar que sus negociaciones tengan xito a menos que pueda
hacer a la otra parte una oferta que considere ms atractiva que su MAPAN. Si inicia la
negociacin con una buena idea de cul es la MAPAN de su contraparte, aun si no la
puede satisfacer, tal vez sea capaz de lograr un cambio. Piense detenidamente que es lo
que la otra parte est dispuesta a ceder. Las personas que antes de que inicie la
negociacin subestiman lo que el oponente est dispuesto a entregar en aspectos
fundamentales obtienen menores resultados de las negociaciones.
Definicin de las reglas bsicas: Una vez que realizo la planeacin y desarrollo una
estrategia, est listo para definir con la otra parte las reglas y los procedimientos bsicos
para la negociacin Quin har la negociacin? Donde tendr lugar? Habr un
procedimiento especfico por seguir si se llega a un estancamiento? Durante esta fase, las
partes tambin exponen sus propuestas o demandas iniciales.
Aclaracin y justificacin: Cuando hayan planteado las posturas iniciales, tanto usted
como la otra parte explicarn, ampliarn, aclararn, reforzarn y justificarn sus
demandas originales. Este paso no necesita ser motivo de confrontacin; ms bien, es
una oportunidad para informar a cada parte sobre los asuntos a discutir, por qu son
importantes y cmo lleg cada quien a sus demandas iniciales. En esta fase podr
entregar a la otra parte cualquier documentacin que respalde su postura.
Acuerdos y solucin de problemas: La esencia del proceso de negociacin es el
intercambio real al tratar de alcanzar un acuerdo. Aqu es donde ambas partes necesitan
sin duda hacer concesiones.
Cierre e implementacin: La etapa final en el proceso de negociacin es la formalizacin
del acuerdo al que se ha llegado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios
para su aplicacin y monitoreo. En las negociaciones importantes desde acuerdos
laborales y trminos de arrendamiento, hasta la compra de un inmueble o la negociacin
de una oferta de empleo para un alto puesto directivo- , es necesario precisar los
elementos especficos de un contrato formal. Sin embargo, en la mayora de los casos, el
cierre del proceso de negociacin no es ms formal que un apretn de manos.
DIFERENCIAS INDIVIDUALES EN LA EFICACIA DE LA NEGOCIACIN
Existen cuatro factores que influyen en la eficacia con que negocian los individuos: la
personalidad, el estado de nimo y las emociones, la cultura y el gnero.
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estereotipadas entre los negociadores de uno y otro sexo. As, una de las razones por las
que las negociaciones favorecen a los hombres es porque a las mujeres se les critica
cuando se muestran fuertes al negociar, pero tambin cuando no lo hacen. Si negocian
con dureza, son penalizadas por violar un estereotipo de gnero. Si negocian con
suavidad, refuerzan el estereotipo y otros se aprovechan de ello.
NEGOCIACIONES CON TERCEROS
En ocasiones los representantes de grupos o individuos se estancan y son incapaces de
resolver sus diferencias a travs de negociaciones directas. En tales casos, pueden
recurrir a terceros que los ayuden a encontrar una solucin. Hay tres roles bsicos de las
terceras partes: mediador, rbitro y conciliador.
Un mediador es un tercero neutral que facilita una solucin negociada por medio del
razonamiento, la persuasin y la sugerencia de alternativas. Se recurre mucho a
mediadores en negociaciones laborales y en disputas en tribunales civiles, Su eficacia
general es impresionante, La tasa de acuerdos es aproximadamente de 60 por ciento, y la
satisfaccin del negociador llega a cerca de 75 por ciento. Pero la situacin es clave para
determinar si la mediacin tendr xito o no; las partes implicadas deben estar motivadas
para llegar a acuerdos y resolver sus conflictos, Adems, el conflicto no debe ser
demasiado intenso; la mediacin es ms eficaz con niveles moderados; para que este sea
eficaz, debe considerarse como alguien neutral y no coercitivo.
Un rbitro es una tercera parte con autoridad para dictaminar un acuerdo. El arbitraje
puede ser voluntario u obligatorio. La gran ventaja que tiene el arbitraje sobre la
mediacin es que siempre da como resultado un acuerdo. El hecho de que haya un lado
negativo depende de que tan estricto sea el rbitro. Si una parte tiene la sensacin de
haber sido vencida es forma abrumadora, es seguro que no estar satisfecha y es
probable que el conflicto resurja posteriormente,
Un conciliador es un tercero de confianza que tiende un puente de comunicacin informal
entre el negociador y el oponente, Este papel cobr notoriedad gracias a Robert Duval en
la primera pelcula de El Padrino. Como hijo adoptivo de Don Corleone y abogado por
experiencia, Duval fungi como intermediador entre los Corleone y las otras familias de
mafioso. Es difcil comparar su eficacia con la del mediador porque las dos funciones se
traslapan mucho. En la prctica es comn que los conciliadores acten como algo ms
que meros conductos de la comunicacin; tambin participan en la investigacin de
hechos, en la interpretacin de mensajes, y en persuadir a los individuos en disputa para
que lleguen a acuerdos.
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