Gestão Estratégica Com Foco Na Administração Pública

02/06/2015
GestoEstratgicacomFoconaAdministraoPblica
Gesto Estratgica com Foco na

Administrao Pblica
Texto-base
Site:
Instituto Legislativo Brasileiro - ILB
Curso:
Gesto Estratgica com foco na Administrao Pblica - Turma 05
Livro:
Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica
Impresso por:
Rafael Novaes de Andrade
Data:
tera, 2 Jun 2015, 22:45
http://saberes.senado.leg.br/mod/book/tool/print/index.php?id=20418
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Sumrio
Objetivos do curso
Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael Porter
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Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri Mintzberg

Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Sntese
Unidade 3 - Motivao
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Sntese
Unidade 4 - Estilos de Liderana
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Pg. 8
Sntese
Unidade 5 - Organizao Informal
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Pg. 8
Sntese
Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Sntese
Unidade 7 - Inteligncia Emocional
Pg.
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Pg.
Pg.
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Pg. 9
Pg. 10
Sntese
Unidade 8 - Inteligncias Mltiplas
Pg. 2
Pg. 3
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Pg. 5
Pg. 6
Pg. 7
Pg. 8
Pg. 9
Pg. 10
Sntese
Unidade 9 - Comunicao Institucional
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Sntese
Unidade 10 - Dinmica de Grupo
Pg. 2
Pg. 3
Pg. 4
Sntese
Exerccios de Fixao - Mdulo nico
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Objetivos do curso
DiferenciarasvisesdeestratgiadeMichaelPorteredeHenryMintzberg
Caracterizarascompreensesdeinteligncia(EmocionaleMltiplas)
Diferenciarosvriosaspectosdamotivao
Identificarosvriosaspectosdaliderana
ConceituaromodelodenegociaoGanhaGanhae
Relacionartiposdecomunicaoedinmicasdegrupo.
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Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael Porter
ESTRATGIASOBAVISODEMICHAELPORTER
MichaelPorter,consultoreprofessordaHarvardBusinessSchool,consideradoumaautoridademundial
em estratgia competitiva, definiu os fundamentos da competio e da estratgia competitiva e
conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria econmica da gesto e a sua prtica, conseguindo
transmitiraverdadeiraessnciadacompetio.
Porter inicia a sua anlise ao nvel de uma indstria singular, dissecando as frmulas de negcio para
empresasdiversificadas.
A estrutura, a evoluo e os meios pelos quais as empresas ganham e mantm a sua vantagem competitiva so pontos
fundamentaisdacompetio,sendoqueadiversificaodeveinterligaracompetionosnegciosindividuais.
Afunodoplanejamentoestratgico
O planejamentoestratgicoconstituiumadasmaisimportantesfunesadministrativas,ondeogestoresuaequipe
estabelecemoscaminhosparaaorganizaodaempresa,aconduodalideranaeocontroledasatividades.
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O objetivo do planejamento fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informaes para a tomada de
deciso,ajudandoosaatuardeformaaanteciparasmudanasqueocorremnomercado.
Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se move ao
capricho dos ventos da concorrncia. De fato, o administrador que no exerce a sua funo de planejador acaba por se
concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive apagando incndios, sem enxergar a
causadofogo.
Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administrao? Como garantir um tempo, no correcorre do diaadia,
para planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante das mudanas que ocorrem numa
velocidadetogrande?
Asrespostasparaessasperguntasnososimplesepodemosafirmarqueocrescimentodasorganizaesestcheiode
acidenteseeventosimprevisveis.inegvelqueasempresasquecrescemeconseguemcompetirnomercadopossuem
algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso a capacidade de se adaptar s mudanas do ambiente,
antecipandoseaosseusconcorrentes.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptandoos realidade da empresa e s suas
necessidades, pode ser uma excelente arma competitiva, mas importante que os gestores conheam os elementos do
planejamento, suas funes, as mudanas que esto ocorrendo no contexto competitivo e as que influenciam na prtica
doplanejamento,lanandoalgunsdesafiosparaagestonasempresas.
Nestaunidadeapresentaremososelementosdociclodeplanejamentoeoscritriosparaasuadefinioeutilidade.
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Odiagnsticoestratgico
O diagnstico estratgico o primeiro passo do planejamento e nessa etapa que a organizao obter as informaes
para guila em seu direcionamento estratgico, devendo estar pronta para captar e atualizar o conhecimento do
ambienteedesiprpria,visandoidentificaremonitorarasvariveiscompetitivasqueafetamsuaperformance.
com base no diagnstico estratgico que a empresa ir se antecipar s mudanas e prepararse para agir em seus
ambientesinternoseexternos.Utilizarosinstrumentosdoplanejamentodeformacoerentepodeserumaexcelentearma
competitiva.
Anliseexterna:ambientegeraleoambientedenegcio
Toda organizao privada, governamental ou do chamado TerceiroSetor, um sistema aberto em constante interao
comoambiente,quenecessitadeinsumos(recursoshumanos,recursosfinanceirosemateriais),quesoconvertidosem
benseservios,colocadosnomercadovisandooatendimentodeumadeterminadanecessidade.
Atenderessasnecessidadesproduzresultadosquealimentamasorganizaes,ouseja,arelaocomomeioexterno
um fatorchave da prpria existncia das organizaes, razo pela qual entender o ambiente e como ele se organiza
tornaseessencialparaagestodasempresas.
Podese dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macroambiente ou ambiente geral e o micro
ambienteouindstria.
Omacroambientecompostoporvariveisgerais(inflao,ndicesdepreosetaxadedesemprego)queinfluenciam,
indiretamente, a empresa, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma poltica governamental que
incentive a abertura de mercado em um determinado setor ir provocar o aumento da concorrncia, ampliando a
competitividadenessesetor.
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O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as diferentes empresas que
possuemprodutoscomosmesmosatributoseatuamemdeterminadopas.Ainflunciadessesaspectospodevariarde
indstriaparaindstria,como,quandoocorreuacriseenergticanogovernodeF.H.C.,quefoiumaameaaparamuitas
empresasdosetorindustrial(quetiveramquediminuirsuacapacidadeprodutiva),masumagrandeoportunidadeparaas
empresasprodutorasdegeradores.
Assim,apesardoambientegeralseapresentardamesmaformaparatodasasempresas,amaneiracomosuasvariveis
voimpactarnagestopodersofrermudanasdeumsetorparaooutro.Paraanalisaroambientegeral,importante
queogestorlevanteinformaessobreosseguintesaspectos:
socioculturais:preferncias,tendnciaspopulacionais,cultura,nveleducacional,estilodevida,distribuioetria
egeogrficadapopulaoalvodaempresa
legais:leis,impostosetaxasaplicveisaosetor
polticos/governamentais: polticas governamentais de incentivo e/ou restrio, influncias polticas e de demais
gruposdeinteresse
econmicos:juros,cmbio,renda,nveldeemprego,inflaoendicesdepreos
tecnolgicos:pesquisaedesenvolvimentodeprodutosnarea,avanostecnolgicosecustosenvolvidos.
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Alm de analisar o ambiente geral, necessrio que o gestor considere as caractersticas do
microambiente em que sua empresa atua. A indstria formada por um grupo de empresas
com produtos similares que competem entre si, e esta definio pode ser ou no mais ampla,
dependendodotamanhodomercadoedohorizontequevisaaatuar.
A CocaCola, por exemplo, atua na indstria de bebidas e no apenas na de refrigerantes, pois
produz tambm gua e sucos. Entretanto, para uma pequena fbrica regional de refrigerantes,
talveznosejainteressanteserdefinidacomoumaindstriadebebidas,poisampliariademais
o seu foco competitivo. Para ter valor gerencial, necessrio que a empresa visualize a arena real onde est
competindo.
Apesardasdiferenasexistentesdeumaindstriaparaoutra,Porter(1989)demonstrouqueoestadodecompetioem
umaindstriasempreformadoporcincoforascompetitivas:
a rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria, que determinada pelo nmero de concorrentes, seu
tamanho e as condies de competio existentes (demanda, integrao das empresas e armas competitivas
utilizadas)
as tentativas que as empresas de outras indstrias fazem no mercado para conquistar os clientes com seus
produtossubstitutos(todosaquelesdeoutrasindstriasqueatendemmesmanecessidade)
o potencial de entrada de novos concorrentes, que determinado pela quantidade e intensidade das barreiras
entradaexistentesnomercado,assimcomopelareaodosconcorrentesexistentes
o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a importncia do seu insumo e as
vantagensqueeleoferece
o poder de barganha dos compradores do produto, que maior quando os consumidores tm mais opes de
compraepossibilidadedetrocardemarcas,semmaiorescustos.
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fundamental que o gestor conhea o perfil das foras competitivas, que sero determinantes para a lucratividade do
setor em outras palavras, quanto maior for a intensidade dessas foras, maior ser a competitividade da indstria e
menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os aspectos ambientais, devese partir para uma
snteseparaidentificarasprincipaisoportunidadeseameaasencontradas,duranteaanlisedoambienteexterno.
As oportunidades so fatores do ambiente geral ou da indstria que, se bem aproveitados, podem fornecer vantagens
competitivasparaaempresa.
A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementao de restriestarifrias por parte de um pas
importador dos produtos da empresa e a diminuio da demanda so aspectos que podem ser definidos como ameaas
para a empresa. Entretanto, importante ressaltar que o planejamento no deve ser definido com base em todas as
oportunidadeseameaasidentificadas.
necessrio que o gestor filtre as oportunidades e ameaas da sua empresa, priorizando as oportunidades do ambiente
em que a empresa pode aproveitar as chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua competncias
necessriasparadesenvolverumasustentvelimagemnomercado.
J, no caso das ameaas, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior preocupao para a gerncia, ou
seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e a indstria em que ela atua. A anlise externa deve ser
acompanhada da anlise interna, onde o gestor ir avaliar as competncias e as falhas da empresa, que serviro como
refernciaecomplementonarealizaododiagnstico.
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Implementaodaestratgia
Umdosmomentosmaisimportantesdetodooprocessodeplanejamentoaimplementaodaestratgia.nessafase
que o planejamento ir se concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratgias formuladas so
implementadas e, em geral, os gestores buscam resolver este problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a
cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses so incapazes de colocar em
prticaoquefoiformulado.
Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separao entre formulao e implementao, na dissociao entre
pensareagir.
Noprocessodetopdown(decimaparabaixo),aaltagernciarepassaaosdemaisnveisoplanejamentoaserseguido
e praticado como um processo contnuo de reflexo sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se chegar l
(estratgia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma funo exclusiva de um departamento da empresa,
passandoaserumaatribuiodetodososnveis(estratgico,tticoeoperacional).
Poroutrolado,adistnciaentreessesnveishierrquicostambmdiminui,ouseja,aformulaoeaimplementaoda
estratgiasetornamcadavezmaisinterdependentes.
Atualmente difcil a formulao ocorrer totalmente dissociada da implementao. Muitas vezes, mediante o
desenvolvimento da gesto que os gestores e suas equipes definem e implementam as estratgias, buscando aprender
com os erros cometidos. O planejamento um aprendizado contnuo, onde a formulao e a implementao se tornam
indistinguveis.
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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o imprevisvel no processo de planejamento,
devendo ser flexvel e capaz de mudar o curso da implementao da estratgia. Assim, importante levar em
consideraoqueasestratgiaspodemsurgirdoslugaresmaisestranhosedepessoasquenoseesperava.
Opapeldaliderana,segundoessaconcepo,vaialmdepreverestratgias,mastambmdegerenciaroprocessode
aprendizadoestratgico,peloqualnovasestratgiaspodememergir.
necessriotambmserflexvelobastanteparaperceberqueplanejarnemsempreocontrriodefazer.
O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos ltimos anos. A globalizao dos
mercados,aintensificaodasredesedasparcerias,aampliaodasexignciasdosclientes,adiferenciaoampliada
dos produtos e o aumento da concorrncia so alguns dos fatores que influenciam a prtica do planejamento nas
empresas.Serquepossvelplanejarcomtantasincertezasemudanas?
OPlanejamentomaisdoquenecessriogestodaempresa,e,paracolocloefetivamenteemprtica,precisoque
ogestorconheabemcadaumdeseuselementos,suasfuneseseuslimites.
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Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri Mintzberg

ESTRATGIASOBAVISODEHENRYMINTZBERG
Para definir planejamento estratgico temos que entender que fundamentao terica nos guiar na confeco das
estratgias.Vocsabequalafundamentaotericaquesuaempresausaparaestabeleceroplanejamentoestratgico?
ParaMintzberg,aformulaosefazporetapas,ouseja,daspartesparaotodo.
Masoqueestratgia?
Estratgia so planos da alta administrao para atingir resultados (Wright, 1992). Mintzberg no nos oferece uma
definionicaefcil,aocontrrio,sugerevriasdefinies,emparticular,estascinco:
Plano:direo,caminhoquesepretendeatingir
Padro:olharocomportamentorealizado
Posio:localdosprodutosnosmercados(parabaixoeparafora)
Perspectiva:visodaempresa,paradentroeparacima
Player:umtruqueespecficoparaenganarumconcorrente.
HenryMintzbergdefineaestratgiaatravsdedezescolasdeformaoestratgicaecincodefinies,jcitadasacima.
Osdiversoscaminhosajudaroadefinirospropsitosdosnegciosdesuaempresa.Nestasdezescolasressaltamosque
as trs primeiras concentramse em como devem ser formuladas as estratgias, enquanto que as demais escolas
preocupamseemcomoforamformuladas.
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EscoladoDesenhoSelznick(1957)
Umprocessoconceptivo.Aestratgiaalgoquealcanaaessnciaentreforasefraquezasinternasversusameaase
oportunidades externas. As estratgias so claras, simples e nicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma
estratgiamuitousadanosanos70eathojeusadacomomtododeensinoeprtica.
Estaescolacontribuicomummodelomuitousado:AnliseSWOTavaliaodospontosforte(Strenghts),dospontos
fracos(Weaknesses),daorganizao,contrapostocomasoportunidades(Opportunities)edasameaas(Threats)emseu
ambiente.
EscoladoPlanejamentoAnsoff(1965)
Um processo formal. Paralelo escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff (1965), que reflete alguns
pressupostos da escola do desenho (exceto por ser um processo formal) podendo ser decomposto em partes distintas,
delineadas por checklists e sustentadas por tcnicas (objetivos, oramentos, programas e planos operacionais). Um
modeloutilizadofoisugeridopeloStanfordResearchInstitute,ondeoplanoestratgicodivideseemduaspartes:
planocorporativodesinvestimentos,diversificao,aquisiesefuses,P&D(PesquisaeDesenvolvimento)e
planodasoperaesprodutos,marketingefinanceiro.
EscoladoPosicionamentoPurdue(1970)ePorter(1980/85)
Um processo analtico. Dominante para estratgia dos anos 80 e difundida nos meios acadmicos e nas grandes
consultorias (BCGBoston Consulting Group). O conceito de estratgia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resumese a
posies genricas relacionadas atravs de anlises de conjunturas o planejador tornase analista. A consultoria BCG
contribuiucomduastcnicasmuitoutilizadapelosestrategistas:
matrizdecrescimentoparticipao(planejamentodeportiflio)e
curvadeexperincia.
O modelo de anlise competitiva (Porter) identifica cinco foras no ambiente de uma organizao: ameaa de novos
entrantes poder de barganha dos fornecedores da empresa poder de barganha dos clientes da empresa ameaa de
produtossubstitutoseintensidadedarivalidadeentreempresasconcorrentes.
OmodelodePorteranalisaoescopocompetitivoxvantagemcompetitivaondeestabelecequatroposies:lideranaem
custosdiferenciaofocoemcustoefoconadiferenciao.
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AcadeiadevalorgenricotambmdePorteravaliaasatividadesdasempresas,como:
atividadesprimrias:fluxodeprodutosatoclientee
atividadesdesuporte:existemparaapoiarasatividadesprimrias.
EscolaEmpreendedoraSchumpeter(1950)eCole(1959)
Um processo visionrio. Foca no processo de viso executiva, opondose escola do planejamento por se basear na
intuio. O processo se baseia na viso do lder criativo, em perspectivas e senso de longo prazo, embora exista uma
crtica:oconselhoparaformarumavisonoconcretoosuficienteparasertil.
ParaJosephShumpeter,empreendedornoquemcolocadinheironaempresaouinventaoproduto,aquelequetema
idiadonegcio,estabelecenovascombinaesefazcoisasnovasoudemaneiradiferente.
EscolaCognitivaSimon(1947/57)MarcheSimon(1958)
Um processo mental. o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para construir estratgias de forma
criativaemvezdeserumsimplesmapadarealidade.Aidiaqueosestrategistasutilizemoconhecimentoparapensar
estratgiasatravsdeexperincias.Estaescolacognitivamoldadapelaexperinciaedivididaemduas:
objetiva:estruturaodoconhecimentorecriaomundoe
subjetiva:interpretaodomundocriaomundo.
Compreenderamentehumanaeocrebrohumano,parapodermoscompreenderaformaodaestratgia.
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EscoladoAprendizadoVrios(1959/80)PrahaladeHamel(1990)
Um processo emergente. A formao estratgica desenvolvida pelo aprendizado que define a estratgia a ser
estabelecidaeproduzida.Asorganizaesaprendemmaiscomofracassodoquecomosucesso.
Mintzeberg estabeleceu um modelo bsico de estratgia para transformlas em organizacionais ao se tornarem
coletivas. Gerenciar este processo no estabelecer estratgia, mas reconhecer sua urgncia e intervir quando
necessrio.
O aprendizado como criao de conhecimento a contraposio do conhecimento tcito com o conhecimento explcito,
quepodeseravaliadoatravsdasocializaoedaexteriorizaodoconhecimento.
EscoladoPoderVrios(1971/84)
Um processo negocial. A estratgia s obtida atravs do poder, s vezes poder poltico interno ou externo (parcerias,
alianas,joinventures,fuses,aquisiesououtrasrelaesondeseconseguemnegociaescoletivasparaseuprprio
interesse).
EscolaCulturalFinaldosanos60naSucia
Um processo social. Na escola cultural o interesse comum e o sistema integrador, e onde encontramos barreiras,
poisointeresseculturalquasesempreimpedemudanas.
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EscolaAmbientalTericosdascontingncias(1977)
Um processo reativo. Fala sobre as exigncias do ambiente, analisa as respostas esperadas pelas empresas frente s
condiesambientais,ouseja,Quantomaisestveloambienteexternomaisformalizadaaestruturainterna.
EscoladaConfiguraoChandler(1972)grupodeMcGill
Um processo transformador. A organizao a configurao de agrupamentos de caractersticas e comportamentos.
Integraasreivindicaesdasoutrasescolaseprevsaltosdeumestadoparaoutro,sendoapreferidadosconsultores.
Configurao=estadodaorganizaoetodoseucontexto
Transformao=processodegeraodeestratgias.
Dessaforma,oequilbrionumaempresaomomentodecriarumaestratgiaparasaltarparaumestadosuperior.Em
suma, entender qual o cenrio e o tipo de empreendimento um trabalho necessrio para o sucesso das estratgias a
serementendidasportodos.
Aidentificaopodelevaroplanejamentoaseguirvrioscaminhossemseperder.Conheceroprocessoeofundamento
terico aplicado facilitar a sua prtica. A organizao atual da empresa o reflexo de sua estratgia, e todos os seus
recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem das decises estratgicas que foram
efetivamenteimplementadasaolongodesuavida.
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Sntese
Sntese
Todossabemosqueestratgiasoplanosdealtaadministraocoma
Porm,paraMintzberg,noexisteumadefinionicadoque
finalidadedeatingirresultadospreviamenteestabelecidos.
estratgia.Assimsendo,resolveudefinilamedianteaclassificaode
dezescolas,comovimosnestaaula.
Nopodemosafirmarqueumaestratgiamaiseficazqueaoutrae
sim,comojfoifalado,quandooassuntoempresaeobjetivos,utilizar
amaisadequadaparaotipoorganizacionaleanalisar,tambm,o
ambientesituacional.
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Unidade 3 - Motivao
MOTIVAO
SegundoChiavenato(2000),seriapraticamenteimpossvelcompreenderosrelacionamentosexistentesentreaspessoas
sem um mnimo conhecimento da motivao de seu comportamento. Sendo assim, aconselhvel o estudo inicial deste
temapara,somentedepois,estudarmososdemais.
O que seria motivao para voc? Bem, definir exatamente o conceito de motivao algo complexo. De modo geral,
motivotudoaquiloqueestimulaapessoaaagirdedeterminadaforma.Esseimpulsoaoprovocadotantoporum
estmuloexterno,advindodoambiente,comotambmpodesergeradointernamentenosprocessosmentaisdoindivduo.
Nesse caso, a motivao est relacionada com o sistema de cognio de cada pessoa. Ou seja, nossos atos so
conduzidospelacogniopeloquepensamos,acreditamoseprevemos.Porm,quandoalgumnosperguntaomotivo
peloqualagimosdeumacertamaneira,baseadonamotivaoqueiremosresponder.
Voc reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? provvel que no. As pessoas so
diferentes no que tange motivao. As necessidades variam de pessoa para pessoa e tambm de situao para
situao,acarretandodiversospadresdecomportamentoevaloressociaisvariados.
Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos so totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais, as
necessidades,osvaloressociaiseascapacidadesvariam,emcadaumdens,conformeasituao.
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A motivao tem um carter contnuo, ou seja, teremos sempre nossa frente algo a motivarnos. Algo intrnseco, que
possaterumvalorinfinitamentesuperioraoqueteriaparaoutrapessoa.
Apesar de os padres de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam , praticamente, o mesmo
paratodasaspessoas.Nestecaso,htrspremissasquejustificamocomportamentohumano.Quaissoelas?
O comportamento um efeito. O comportamento causado por estmulos internos ou externos. Tanto o meio no
qual o indivduo est inserido como a prpria hereditariedade so fatores que influenciam no comportamento de cada
pessoa.
Ocomportamentomotivado. O comportamento no fortuito nem aleatrio, porm sempre direcionado para uma
finalidade.
Ocomportamentoorientadoparaobjetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma
necessidade,umaincitao.
Analisandoassuposiesacima,conclumosqueocomportamentonoespontneoenemisentodefinalidade.Haver
semprealgumobjetivoimplcitoouexplcitoparaesclareclo.
PodemosobservaressaafirmativanomodelobsicodemotivaoilustradoporChiavenato(2000).
O modelo ser o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poder variar de forma indefinida, pois depende
dapercepodoestmulo(quesemodificadepessoaparapessoaenamesmapessoa,conformeotempo).
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TeoriasMotivacionais
TeoriadeMaslow
Abraham Maslow, psiclogo americano, tendo como parmetro a questo das necessidades humanas, desenvolveu uma
teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades esto organizadas
hierarquicamenteeabuscapelasatisfaodealgumasoutodaselasquenosmotivaatomaralgumadireo.
Maslowdistribuiuasnecessidadeshumanasemformadepirmide,cujabasecontmasnecessidadesprimrias,ouseja,
as necessidades mais baixas e recorrentes. J da metade da pirmide para o seu pice esto as necessidades
secundrias,asmaissofisticadaseintelectualizadas.Observeafiguraabaixo.
AutoRealizao
NecessidadesdeEstima
NecessidadesSociais
NecessidadesdeSegurana
NecessidadesFisiolgicas
Agoraveremosoquerepresentacadaumadelas.
Necessidades Fisiolgicas: o nvel mais baixo da pirmide hierrquica. So as necessidades bsicas de todo
indivduo, como de alimentao (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reproduo da espcie. Tais
necessidadessodenominadasnecessidadesbiolgicas.
Necessidades de segurana: no momento em que as necessidades humanas esto relativamente satisfeitas, h o
desejo de segurana. A busca de proteo contra ameaa e a busca de estabilidade em um mundo previsvel so
manifestaestpicasdessasnecessidades.
Necessidades sociais: o convvio que voc tem com outras pessoas. So as necessidades que todos desejam
possuir: a de aceitao por parte dos colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente
organizacional.
O que pode acontecer se tais necessidades no estiverem satisfeitas? simples, pode acarretar a solido ou a falta de
adaptao social para o indivduo. Essa necessidade fundamental em uma empresa, pois considerada por Maslow
comoativadoradocomportamentohumano.
Necessidadesdeestima:soasnecessidadesrelacionadascomaformapelaqualvocseanalisaesevperantea
sociedade, ou seja, uma autoavaliao e autoestima. Com essas necessidades satisfeitas, voc tem condies de
possuir autoconfiana, sentimentos de valor, fora, poder, dentre outros. Caso contrrio, surgem sentimentos de
inferioridade,fraqueza,desamparo,podendolevarlheaodesnimo.
Necessidadesdeautorealizao: essas so as mais elevadas, situamse no topo da pirmide hierrquica. So as

necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio potencial e se desenvolver continuamente como
criaturahumanaaolongodetodavida...Tornarsemaisdoqueedevirasertudooquepodeser(Chiavenato,2000,
p.85).
Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcanadas, a pessoa sempre desejar mais e dificilmente atingir a
satisfaoplenaeabsoluta.
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Agora,iremosestudarateoriadeHerzberg.
AteoriadosdoisfatoresdeHerzberg,segundoChiavenato(2000):
Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivduo como
motivadoresdocomportamentohumano.
SodoisosfatoresmotivacionaisdeHerzberg:
1. Fatores higinicos: referemse s condies fsicas e ambientais de trabalho. Constituem os fatores que so,
comumente,utilizadospelasorganizaes.Porexemplo:osalrio,benefciossociais,polticasdaempresa,etc.
Contudo, tais fatores no tm uma forte influncia no comportamento dos empregados. A expresso higiene serve
exatamente para refletir seu carter preventivo e profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar
fontesdeinsatisfaodomeioambienteouameaaspotenciaisaoseuequilbrio(Chiavenato,2000,p.87).
Quandoessesfatoresestoemperfeitaharmoniaentreosfuncionrios,simplesmenteevitamainsatisfao,tornandoo
ambientedetrabalhoagradvel.Porm,quandoprecrios,provocaminsatisfao.
2.Fatoresmotivacionais:estodiretamenterelacionadosaocontedodocargoemsi.Osfatorestornamseatrativos
nomomentoemqueatividadesestimulantessoagregadasaocargo.
PodemosconferirnodiagramaabaixoaTeoriados2fatores.
Teoriadosdoisfatores:ossatisfacienteseosinsatisfacientes
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OmodelocontingencialdemotivaodeVroom,segundoChiavenato(2000):
Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes preconcebidas e que reconhece essas
diferenasindividuais.Suateoriaserestringeexclusivamentemotivaoparaproduzir(Chiavenato,2000,p.90).
ParaVroom,trsfatoressodeterminantesemcadaindivduo,soeles:
1.objetivospessoaisdoindivduo: podem ser considerados como as necessidades bsicas de cada ser humano, por
exemplo, dinheiro, segurana no cargo, reconhecimento, aceitao social e at mesmo ter um trabalho mais
interessante.
2.relaopercebidaentresatisfaodosobjetivosealtaprodutividade:nessecaso,vaidependerdaquiloquevoc
considerarcomoprioridadenasuavidapessoal.Sevoctemcomoobjetivoobterumsalriomaior,consequentemente,
ter uma forte motivao para produzir mais. Isso se o salrio for baseado na produo. Porm, se voc tiver uma
necessidade de aceitao muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente ir produzir abaixo do nvel mdio de
produo.Poisproduzirumnmeroquedestoadamdiapodergerararejeiodogrupo.
3. percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionrio pode acreditar que seu poder
influencia seu prprio nvel produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforo despendido em um servio teve pouco
efeitonoresultado,automaticamenteirseesforarmenos.
Diantedisso,cadaindivduoescolheograucomquedesejasermotivadounssecontentamcompouco,outrosestoem
umaeternabusca.Pormtodosprecisamsermotivados.
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Podese verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim o fizerem, traro
somente benefcios quele que o motivou. Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar, que
poderoabrirtecaminhoparadentrodoestadoefacilitaratuavitria(Maquiavel,2001,p.19).
No tratamento com os funcionrios, necessrio darlhes oportunidade e espao para concretizar suas ambies. Caso
contrrio,podemtrazerproblemasorganizao.
Aindacomrelaoaotratoentrechefiaesubordinado,SunTzuafirma:
Comandaseussoldadoscomautoridade,mantmnosjuntospelaboafeostornaserviaiscomrecompensas.Seaf
diminuir, haver separao se as recompensas forem deficientes, as ordens no sero respeitadas (Sun Tzu, 2002, p.
102).
Ossereshumanossempreforammovidosarecompensas,mesmoh2.500anos,comopdeservistonacitaoacima
deSunTzu.
Oquepodeserconsideradoimportanteparamotivarfuncionrios?precisoqueosuperiorlhespassepessoalmentealgo
inspirador e, se necessrio, use recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas na organizao alguns recursos
praticadosnagestodepessoassofolgas,bonificaoemfunodedesempenho,festas,jantares,dentreoutros.
Porm,mesmofazendoissoparamotivarosempregados,fundamentalpermanecersempreatentoasuasaes.
Por fim, ... para voc ter sucesso necessrio desenvolver a capacidade de perceber mais alm do que eles esto
fazendo: o porque esto fazendo. Muitos imprios e lderes tombaram devido s aes de funcionrios que pareciam
leais...(Griffin,1994,p.105).
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Sntese
Sntese
Verificamosnestaaulaquevocreagedeformadiferentedasoutras
pessoasequecadapessoapossuiumaformanicadesermotivada.Aquilo
queomotiva,provavelmente,nomotivarseucolega.Sendoassim,
notamosqueamotivaoalgointrnseco,dependerdosvalores,das
necessidadesedapercepoqueoindivduotemdarealidade.
Emumaempresa,sejaeladenaturezapblicaouprivada,mister
ofereceroportunidadesaosfuncionrioseespaoparaquepossam
concretizarsuasambies.Umfuncionriodesmotivadopodecausarsrios
problemasinstituio.
Concluiremosestecaptulocomumpensamentosobreumpossvelfimpara
aGestodePessoas.Casotalreatendaentropia,asdemaistambm
desaparecero.Pois,comofoivistonoincio,umaempresatudo,masao
mesmotempopodevirarumnadacasoaspessoasdeixemdeexistirnas
organizaes.
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Unidade 4 - Estilos de Liderana

ESTILOS DE LIDERANA
Daremosincioauladelideranacomumbreveconceitodapalavraliderar.
Liderar liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porm isso demanda comprometimento entre lder e
liderado,oqueexigeconfianatantodolderparacomosliderados,comodoslideradosparacomolder.
Uma das muitas fontes de confuso sobre liderana foi a introduo da ideia dos assim chamados estilos: a liderana
autocrtica, democrtica e laissezfaire (ou faa o que quiser). O primeiro estilo era considerado mau e o segundo,
bom.Valeressaltarqueoestiloautoritrionotemrelaocomumestilomauesimfirme.
Destarte,noexisteumestilocertonaescaladaliderana.Aoobservarmosumlder,poderemosverificarqueirtomar
variadasdecisesnodecursodesuafuno.
Observandoasconstantesmudanasnodiaadia,notrioovalordeumlderservindodebssola,indicandoadireo
aserseguida,garantindoosucessoeaeficciaorganizacionais.Alideranasugerequeapessoaaceitapelogrupotenha
o poder de dirigilo. Isto , o poder de mando existe, mas legitimado pelo grupo e no, necessariamente, pela
hierarquia.
Logo,lideranaumatcnicaquepodeserassimilada,aperfeioadaeadaptadaportodosqueassimdesejarem.
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OLder
Olderaqueleindivduoquetodosqueremseguir,eosindivduosidentificamnolderasapinciadesaberouvilos.
Vrios lderes atuais originaramse de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelopatriarcaldeliderana, nas
quaiselesapenaseramosintermediriosnomeadospelasorganizaesquefaziamasordensseremcumpridas.
Aposturaatualdolderdeveserempreendedora,criativa,paraaobtenoderesultadossatisfatrios.Esperasequeos
lderes que provm do modelo patriarcal estejam preparados para atuar no cenrio do novo milnio, de forma
diferenciada.
Todavia, dentro de uma mesma organizao, o que pode dar certo em um grupo pode no funcionar em outro. Isso
ocorre pelo fato de o grupo ser formado por seres humanos, que possuem personalidade, aparncia e carter distintos.
Porm, mesmo com todas essas diferenas, existem pontos em comum entre indivduos. A fome no momento em que
acordamos um exemplo de necessidade comum a todos. Sendo assim, veremos a seguir trs reas principais
existentesnosgruposdetrabalho.
Ostrscomponentesbsicosparaatingirasmetas
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Veremosaseguiralgumascaractersticasdelderes,baseadasem8princpios,conformeCovey(1994):
1)Oslderesestocontinuamenteaprendendo:humabuscaconstantedeconhecimentonavidadessetipodeindivduo,
procuramtreinamento,leituraespecializada,escutamosoutros,assistemaaulas,aprendemcomosolhoseouvidosbem
abertos. So extremamente curiosos e esto sempre fazendo perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e
interesses.Quantomaissabem,descobremquenadasabem,ouseja,umeternoaprendizado.
2)Oslderesestovoltadosparaoservio:podemosdizerqueoslderesencaramavidacomoumamissoenocomo
umacarreira.
3)Oslderesirradiamenergiapositiva:Aspessoasbaseadasemprincpiostmumaaparnciaalegre,agradvelefeliz.
Suaatitudeotimista,positiva,paracima,eseuespritoentusiasta,esperanosoecheiodef.(Covey,1994,p.9).
Qual a sua reao ao se deparar com energias negativas? Esses lderes tendem a neutralizar essas energias e com
sabedoriaconseguemlidarcomelas.
4)Oslderesacreditamnasoutraspessoas:taisindivduosnosesentemsuperioresouengrandecidospelosimplesfato
desedefrontaremcomasfraquezasdosoutros.Acreditam,realmente,nopotencialsubjacentedetodasaspessoas.
Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel dava conselhos ao prncipe, dava
tambm ao povo. Acreditava que era possvel a chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem condies e
virtudeparatalfaanha.
5) Suas vidas so equilibradas: os lderes mantmse sempre atualizados em relao aos assuntos e eventos mais
recentes.Possuemvriosamigos,pormpoucosconfidentes.
Socapazesdereconhecerseuprpriovalor,quesemanifestaatravsdesuacoragemedesuaintegridadeeatravs
da falta de necessidade de gabarse... So abertos na maneira simples, direta e no manipuladora com que se
comunicam(Covey,1994,p.10).
Os lderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o futuro e adaptamse com flexibilidade s
circunstnciasmutveis.
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6) Os lderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma verdadeira ddiva e resistem ao
mximo tornaremse discpulos de qualquer pessoa. No gostam de serem detidas e so capazes de se adaptarem
virtualmenteaqualquersituao.
7) Os lderes so pessoas sinrgicas: Sinergia o estado em que o todo mais do que a soma das partes (Covey,
1994,p.12).Ouseja,pessoassinrgicassoaquelasqueseadaptameaceitamfacilmenteumamudana,almdeserem
bastanteprodutivasecriativas.
8) Os lderes exercitamse pela autorenovao: fundamental cuidar das quatro dimenses da personalidade humana,
soelas:afsica,amental,aemocionaleaespiritual.
Esses princpios da autorenovao gradualmente produzem um carter forte e saudvel com uma fora de vontade
poderosamentedisciplinada,voltadaparaoservio(Covey,1994,p.14).
Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderana, podemos adentrar nesse
assunto,propriamentedito.
EstilosdelideranaparaRobbins(1999).
De acordo com uma reviso das teorias de liderana realizada por Robbins (1999), verificouse que so quatro as
abordagens mais recentes. So elas: teoria de atribuio de liderana, liderana carismtica, liderana transacional
versustransformacionalelideranavisionria.
A teoria de atribuio de liderana utilizada como ajuda para explicar a percepo de liderana. Esta teoria lida com
pessoastentandofazerumaligaoentrecausaeefeito.Quandoalgoacontece,deveseratribudoaalgumfator.
O mesmo ocorre com os lderes, pois a teoria da atribuio diz que liderana meramente uma atribuio que as
pessoasfazemaoutrosindivduos(Robbins,1999,p.232).
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Os lderes dessa teoria possuem alguns traos marcantes de personalidade. So considerados possuidores de fortes
habilidadesverbais,agressivos,compreensivosedispostosparaotrabalho.
A teoria da liderana carismtica considerada como a extenso da atribuio de liderana. Porm, os lderes
carismticos tm trs caractersticas marcantes que os diferem de um lder no carismtico. So elas: confiana
extremamentealta,domnioefortesconvicesemsuascrenas.
Qualocomportamentodessetipodelder?Ocarismtico,normalmente,influenciaseusseguidoresatravsdeprocessos
atraentes,articuladosporelesprprios.Comisso,umaexpectativacriadanosseguidoresfazendocomquesurjauma
ligao entre o presente e um melhor futuro para a organizao. O lder expe expectativas altas de desempenho e
demonstra, a seus seguidores, confiana de que eles conseguem alcanlas. Alm de estar sempre mostrando a eles
que, se for necessrio, faz autosacrifcios para atingir o desejado. Ser que no seu trabalho existe algum lder
carismtico?
JdiziaMaquiavel:
Nadatornaumprncipetoestimadoquantorealizargrandesempreendimentosedardesirarosexemplos(Maquiavel,
2001,p.105).
Porm,aindaquealgunsautoresafirmemquecarismanopodeseraprendido,amaioriadosespecialistasacreditaque
osindivduospodemrecebertreinamentocomoobjetivodedemonstrarcomportamentoscarismticos,inclusivevoc.
Alideranacarismticamaisindicadaquandoexisteumpropsitoideolgico,porissosetornamaiscomumaapario
deumldercarismticonapolticaounaguerra,ouentoquandoumaempresaestintroduzindoalgoradicalmentenovo
oupassandoporumacrise.
Podemos verificar um propsito ideolgico na frase de Sun Tzu. O general que avana sem desejar fama e recua sem
temerodescrdito,cujonicopensamentoprotegerseupaseprestarumbomservioaosoberano,ajiadoreino
(SunTzu,2002,p.73).
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Oldertemumavisovoltadaparaobemdaorganizaoeasatisfaopessoaldeatingirasmetasestabelecidas.
Alideranatransacionalversustransformacional:nalideranatransacional,oslderesguiamoumotivamseusseguidores
na direo de metas estabelecidas, explicando a eles quais so as exigncias do papel e da tarefa em troca de
recompensaspelosesforosrealizados.
E os lderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses prprios para o bem da
empresa e tambm prestam ateno nas necessidades individuais de seus seguidores, alm de fazerem com que os
mesmosvejamvelhosproblemasdemaneirasnovaseosestimulemeinspiremadaremmaisdesiparaalcanaremas
metasestipuladas.Alideranatransformacionalpossuiumaligaoestreitacomacarismtica.
A liderana transformacional est mais fortemente correlacionada do que a liderana transacional a taxas de
rotatividademaisbaixas,produtividademaisaltaesatisfaodeempregadomaisalta(Robbins,1999,p.235).
Qual o motivo desta forte correlao? Ser pelo fato de os lderes prestarem ateno nas necessidades individuais de
seus seguidores? Observando essa pergunta, pode ser feito um paralelo motivao, a qual afirma que cada indivduo
possui diversas formas de atingir a satisfao profissional. Sendo assim, podemos dizer que o indivduo carece de uma
atenoumpoucomaisdirecionadassuasnecessidadesindividuais.
Porfim,alideranavisionria aquela que possui a capacidade de criar e articular uma viso realista do futuro para o
ambienteorganizacional,apartirdeacontecimentospresentesepassados.
Maquiavel,emseulivroOPrncipe,umexemplodeldervisionrio.Podeseverificarnoseguintetrecho:
Quanto aos exerccios da mente, deve o prncipe ler as histrias e refletir sobre as aes dos homens excelentes, ver
comosecomportaramnasguerras,eexaminarascausasdasvitriasederrotasafimdepoderescapardestaseimitar
aquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens excelentes que se espelharam no exemplo de
outros que, antes deles, haviam sido louvados e glorificados, e cujos gestos e aes procuraram ter sempre em mente
(Maquiavel,2001,p.71).
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No basta o lder possuir apenas a viso, ele deve explicar a viso aos outros, e para isso necessrio que tenha
comunicao oral e escrita claras. Alm disso, ele deve demonstrar tal viso atravs de comportamentos e estendla
paraaorganizaocomoumtodo,ondetodasasreastenhamconhecimentodoquesepassa.
OEstilodeLideranapodeserclassificadoemcincoverses.
Osperfissoosseguintes:destruidor,procrastinador,paralisador,planejadorerealizador.
1 Destruidor: so lderes completamente egocntricos e vem o mundo a partir de suas prprias convices. No
possuemconsideraoparacomosoutrosetiramvantagemdaquelesqueagemconformeosolicitado.
2 Procrastinador: so indivduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que necessitam
execuoouseafastamdelas.
3Paralisador:essestiposdelderesficamparadosnotempo.Praticamentevivemdealgumpassadogloriosoetentam
deformarepetidarevivlo.
4Planejador: o estilo de liderana dos lderes planejadores envolve lidar com o mundo real, em tempo real, eles se
interessamcomoambienteexternoetambmcomoquepodemaprendercomvoc.Oobjetivodoslderesplanejadores
expandirosconhecimentos.Almdeinquiridorese prestativos, so de fcil convivncia, mas tm princpios firmes e
imutveis.
5 Realizador: os lderes realizadores so considerados indivduos vibrantes e coerentes. Suas negociaes so bem
sucedidas, seus empreendimentos sempre so concludos, suas estratgias so bem planejadas e comunicadas e seus
lideradosdemonstramorgulhodeterumlderrealizador.
Chegamos concluso que no h estilos de liderana prestabelecidos, o estilo ir depender das caractersticas que o
suposto lder apresentar. As denominaes de estilos so variadas, diversas as nomenclaturas, porm a essncia
praticamenteamesma.Lderescarismticosouautoritrios.
Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos lderes, veremos algumas diferenas entre
eleseoschefes.
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Diferenasentrechefeselderes
Nemtodochefelder.Pormochefepodesetransformaremumlder,dependendodomodocomoagir.
Quaisasdiferenasexistentesentreoschefeselderes?Obomchefetrazordemeseguranaaoprojetarplanosformais,
planejarestruturasorganizacionaisrgidaseobservarosresultadosdosplanos.Joldertratacomamudana.Almde
trazer ordem e segurana, os lderes estabelecem direo desenvolvendo uma viso do futuro ento, eles incluem as
pessoascomunicandoaelasessavisoemotivandoasavencerobstculos.
Silva(2002)realizaumacomparaoentrechefeselderes,conformepodemosvisualizarnoquadroabaixo.
Chefes
Lderes
Administramasatividades
Inovamsuasrealizaes
Dosuportescondiesepessoas
Desenvolvempessoas
Confiamnoscontroles
Inspiramconfiana
Perspectivasacurtoprazo
Perspectivasalongoprazo
Aceitamostatusquo
Desafiamostatusquo
Perguntamcomoequando
Perguntamoqueporqu
Centramsenossistemaseestruturas
Centramsenaspessoas
At mesmo nos dias atuais no seria possvel identificar um conjunto de traos de personalidade comum a todos os
lderes.Algunsindivduospossuemosmesmostraos,pormnonecessariamentetodossolderes.
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Sntese
Sntese
Podemosconcluirqueaexistnciadafiguradeumlderemuma
organizaoimprescindvelparaobomandamentodastarefas.Porm,
noexisteumestilodelideranamodelooudesejado.Osestilosvistos
nestaaulapodemserusadosporumamesmapessoaemsituaes
diferentes.Porexemplo:umldercarismticopodeserautoritrioem
algumassituaes.Eoautoritrio,tambm,podesercarismtico.
Oimportanteaposturadeumlder.Essaposturadeveser
empreendedoraecriativa,poisemummercadocompetitivocomoonosso,
devemosestarsemprebuscandoresultadossatisfatriosepositivos.
Alideranautilizadadependerdoambientenoqualainstituioestar
inserida.Verificamosnaaulaquealideranacarismticamaisindicada
quandoexistirumpropsitoideolgico.Noentanto,seasituaoforde
combate,alideranaautoritrianosoariamal.Aocontrrio,talvezfossea
melhorsoluo.
FinalizaremosestecaptulocomumpensamentodeMaquiavel(2001),o
qualdizqueseriamuitovangloriosoumprncipepossuirapenasqualidades
boas.Porm,devidosprpriascondieshumanaseambientais,issose
tornaalgodifcildeexecutar.
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Unidade 5 - Organizao Informal

ORGANIZAOINFORMAL
Toda organizao informal est inserida em uma estrutura organizacional. Para entendermos melhor o que e como
funciona uma organizao informal, vamos discorrer um pouco sobre estrutura organizacional. Para isso daremos um
breveconceitodeorganizao.
Organizao
aordenaoeagrupamentodeatividadeserecursos,quevisaaoalcancedosobjetivoseresultadosestabelecidos.
Para que a organizao de uma empresa seja adequada, podese considerar notrio o desenvolvimento da estrutura
organizacional.
EstruturaOrganizacional
Aestruturaorganizacionalestabelececomoastarefasdetrabalhosoformalmentedivididas,agrupadasecoordenadas.
Essesquesitosconstituemaorganizaoformaldeumaempresa.Emcontraposioorganizaoformal,cujaestrutura
organizacional composta de rgos, cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos etc, a organizao informal
formadaporumconjuntodeinteraesederelacionamentosquesocriadosentreosfuncionriosdeumaorganizaoe
pregaaimportnciadorelacionamentointerpessoaldentroeforadasorganizaes.
Depois de termos visto sobre organizao, estrutura organizacional e organizao formal, podemos dar incio s
organizaesinformais.
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Aorganizaoinformal
Alguns estudiosos da Teoria das Relaes Humanas verificam, com a Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton
Mayo, que o comportamento dos indivduos no trabalho no poderia ser perfeitamente compreendido sem que as
organizaesinformaisfossemconsideradas.
O comportamento e os tipos de relaes que os funcionrios mantm dentro de uma empresa, infelizmente, no
aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou no, e justamente essa
variedade de comportamento que denominada de organizao informal. Agora surge a pergunta: Qual a funo dessa
organizao em uma empresa? A resposta simples, todo indivduo necessita de um mnimo de interao com outros
indivduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso no existissem os grupos informais, certamente algumas
pessoassesentiriamdesmotivadasairtrabalhar.
importanteobservarqueaorganizaoinformalpossuialgunscomponentesqueseentrelaam.Noquadroabaixo,tais
componentesestolistadosparaquepossamosvisualizardemaneiraclara,precisaedidtica.Emseguidadiscorreremos
sobrecadaumdeles.
Grupos
informais
Gruposcriadosporiniciativadeseusprpriosmembros,para
defenderseusinteressesouatenderanecessidadesde
convivnciasocial.
Normasde
Regrasimplcitasouexplcitas,criadasporgrupos,que
conduta
determinamocomportamentodosindivduos.
Cultura
Crenas,valores,preconceitos,cerimnias,rituaisesmbolos
organizacional
adotadosouvalorizadospelaorganizao.
Clima
Sentimentospositivos,negativosoudeindiferena,produzidos
organizacional
pelaorganizaosobreseusintegrantes.
Fonte:Maximiano,2000,p.253.
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Gruposinformais
Asorganizaessoformadasapenasporgruposformais?No,jvimosaimportncia,paraosindivduos,dapresena
degruposinformaisemumaempresa.
Osgruposinformaissocriadospelainiciativadosprpriosfuncionriosedesenvolvemsepararealizartarefasvariadas
com interesses comuns. Seja para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de semana ou para
reunircomobjetivodereivindicarpelapossedeumespaofsicodentrodaempresaeatosimplesconvviodeforma
socialsoexemplosdegruposinformais.
apartirdosgruposformaisquesurgemosinformais,devidoproximidadefsica,semelhanasocialeaosproblemas
quequalquerserhumanodefrontacomissonascemossentimentosdeamizadeeinteressequesoabasedosgrupos
informais.
Os grupos informais executam quatro tipos de papis dentro das organizaes. O quadro abaixo indica quais so esses
papis.
Umapessoasejuntaaoutrasporqueincapazderealizar
sozinhaalgumobjetivo.
Realizaode
objetivoscomuns
Osgrupossoinstrumentosparaarealizaodeobjetivos
individuaiscoincidentes.
Valorizaodas
pessoas
Convivnciasocial,bemestarpsicolgico,reconhecimento,
estimaeidentidadesocialsonecessidadesqueosgrupos
atendem.
Proteodos
Osgruposprotegemseusintegrantesemultiplicamaforado
integrantes
indivduo.
Definiode
padresde
desempenho
Odesempenhodosindivduos,freqentemente,determinado
peloscolegasdegrupo,noporpadrestcnicos.
Fonte:Maximiano,2000,p.254.
J vimos sobre o primeiro componente de uma organizao informal, que so os grupos informais. Agora vamos dar
incioaosegundo.
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Normasdeconduta
Asnormasdecondutaregularmenteconflitamcomoregulamentointernodaorganizao,podendoacarretarproblemas.
Essas normas surgem de opinies e entendimentos implcitos ou explcitos entre os funcionrios da organizao.
Imaginemosaseguintesituao.Oexpedientetemincios8h,squevoccomeaatrabalharsempres8h30min,pois
esses 30 minutos so dedicados quela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa
maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implcitos, os
colegasquemantmessaconversacomvocteroamesmaconduta.
medida que as normas de conduta ganham fora nos grupos organizacionais, as regras burocrticas perdem sua
credibilidadeentreessesfuncionrios.
Daremosincioaoterceirocomponente.
CulturaOrganizacional
Podesedizerqueasnormasdecondutaestoentreoselementosmaissignificativosdaculturaorganizacional.
Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenas, expectativas e valores, uma forma de
interao e relacionamento tpicos de determinada organizao. Cada organizao um sistema complexo e humano,
comcaractersticasprprias,comasuaprpriaculturaecomumsistemadevalores(Chiavenato,2000,p.531).
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Alm das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Agora
citaremosalgunsindicadoresqueidentificameanalisamaculturadasorganizaes.
INDICADOR
Identidade
SIGNIFICADO
Graudeidentificaodaspessoascomaorganizaocomoum
todo,maisdoqueumgrupoimediatooucolegasdeprofisso.
Tolernciaao
Medidadacapacidadedeorganizaodeadaptarseasituaes
riscoe
novas,emcontraposioaseuinteresseempermanecer
inovao
mantendoastradieseasestruturasvigentes.
Crenaemqueoindivduodevecuidardesiprprioedesua
Individualismo
famliacrenaemqueoindivduodonodeseuprprio
destino.
Coletivismo
Participao
Crenaemqueosmembrosdogrupo(parentes,organizao,
sociedade)preocupamsecomobemestarcomum.
Nveldeparticipaodaspessoasnoprocessodeadministrara
organizao.
Nveldepreocupaodaadministraocomosclientes,
Adaptao
acionistaseempregados,emcontraposiopreocupao
consigomesma.
Como as normas de conduta j mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional sero citados conforme
dito.Soeles:
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Noiremosprecisardemuitosartifciosparaacompreensodessescomponentes.Vejamosalgunsexemplosdecrenas,
valoresepreconceitosqueocorremnonossodiaadia.
Funcionrioocupadosinnimodepessoaprodutiva.
Aempresaumagrandefamlia,comdireitoadesavenaseocheferepresentaopai.
A distino dos funcionrios de uma organizao atravs dos elevadores. Elevador social para funcionrios
administrativoseoelevadordeservioparaosfuncionriosdamanutenoelimpeza.
Crenas, valores e preconceitos esto na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam
seusfuncionriose,deformageral,comoaspessoasserelacionam(Maximiano,2000,p.258).
Entendidoscrenas,valoresepreconceitos,daremoscontinuidadecomcerimniaserituais.
Cerimniaserituaisestorelacionadosaeventossociaisrealizadosparafuncionriosdaprpriaorganizao.Oobjetivo
dessescomponentesreforarosvaloresorganizacionais,oslaosexistentesentrefuncionrioseosensodeidentidade
comum,ademaisdereconhecerpublicamenteodesempenhodosmelhoresfuncionrios.Oquepodeserparaalgunsuma
excelentefontemotivacional.
Por fim, os smbolos. Esse elemento formado por palavras, objetos, aes ou eventos que significam algo para as
pessoas e grupos da organizao. Exemplos de smbolos: uniformes, logotipos, decorao das instalaes etc.
Naturalmente,ossmbolossofacilmentemodificadosemumaculturaorganizacional.
Climaorganizacional
Clima organizacional, o ltimo componente a ser analisado da organizao informal, possui um importante papel dentro
deumaempresa.
Como os nveis de satisfao ou insatisfao so apreciados no seu trabalho? Atravs de questionrios, reunies ou no
sefalanoassunto?
necessrioqueossentimentosemrelaorealidadeobjetivadaorganizaoformalsejammensurados.
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Questionrios devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os funcionrios iro assinalar
apenasumaalternativa,facilitandoamensuraodaqualidadepercebidaporcadafuncionrio.
Umexemplodequestionrioobjetivopodeserobservadonafiguraquesegue.
Orelacionamentoentreaspessoasdasua
equipe,:
Excelente
Bom
Maisoumenos
Ruim
MuitoRuim
Nosabe
Fonte:http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15
Todos os elementos que compem a organizao formal afetam os sentimentos dos funcionrios, desde a localizao
fsicaatosobjetivosorganizacionais,noesquecendodossalrios,limpezaeintegraocomoscolegas.
Cada funcionrio ter uma realidade percebida, o que produzir sentimentos individuais, por isso h a necessidade de
aplicar questionrios dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionrios que assim desejarem no precisam se
identificar. Porm importante que participem pois, atravs dos resultados obtidos, algumas mudanas podem ser
trabalhadasdemaneiradirecionadaaofoco.
Depoisdetermosestudadoaorganizaoinformalvocseconsideraapto(a)alistaralgumascaractersticasdessetipo
organizacional?justamenteissoqueveremosagora.
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Caractersticasdaorganizaoinformal
a) Relao de coeso ou de antagonismo: so as relaes criadas entre pessoas de diferentes nveis, podendo ser
relaes pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e durao desses relacionamentos so extremamente
variveis.
b) Status: os indivduos se sentem mais prestigiados pela sua importncia em uma organizao informal do que
propriamentepelasuaposionaorganizaoformal.Quandoumindivduosolicitadoemumareuniodetrabalho,ele
sabe que o desejado no momento simplesmente seus servios e conhecimentos. Porm, quando chamado para
compareceraumareunioinformalemumbar,certamenteessefuncionriosesentirqueridopelogrupo.
c)Colaboraoespontnea:emumaorganizaoinformalonveldecolaboraoespontneainfinitamentesuperiorao
daorganizaoformal.Oporqudisso?Oprazereasatisfaoexistentesnaorganizaoinformal.
d) A possibilidade da oposio organizao formal: quando a organizao informal manipulada de forma inadequada
podeocorrerumaoposioorganizaoformal,oqueresultadesarmoniacomosobjetivosdaempresa.
e)Padresderelaeseatitudes:existempessoasquedesenvolvemespontaneamentepadresderelaesedeatitudes
equesoaceitoseassimiladospelosseuscomponentes,poisexprimemosinteressesdogrupo.
f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alteraes
realizadas na organizao formal. Por exemplo, um funcionrio sofreu um remanejamento e foi lotado em outro
departamento,consequentemente,elefarpartedeoutrogrupoinformal.
g) A organizao informal transcende a organizao formal: a organizao formal est presa a horrios e normas. J a
organizaoinformalescapaaessaslimitaes,estandopresaapenassvontadesquecadaindivduotem.
h) Padres de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padres correspondem aos estabelecidos pela
administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou no com a organizao. A
responsvelpelospadresdedesempenhoamotivaoindividualcomrelaoaosobjetivosdaempresa.
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Sntese
Sntese
Asorganizaesinformaisso,simplesmente,osrelacionamentoscriadosdentro
deumaorganizaoformal.Essesrelacionamentosaomesmotempoemque
podemserteisempresa,podemtrazermalefcios.
Asrelaesdesenvolvidasentreosfuncionriosdeumaempresanoaparecem
noorganograma,infelizmente.Seriainteressantefazermosumacomparaodo
andamentodaorganizaoformaledainformal,afimdeverificarseainformal
estcoesaounocomosobjetivosorganizacionais.
Conclumosqueaorganizaoinformaltemsuaorigemnanecessidadequecada
pessoapossuiemconvivercomosdemaissereshumanos.Certamente,quando
voccomeouatrabalharnaempresa/instituionaqualest,umdosseus
desejoseraestabelecerrelaessatisfatriasinformaiscomseuscompanheiros.
Pois,quandoumarelaoagradvelnoestabelecida,podeafetaroambiente
formaldaempresaacarretandoinsatisfaopessoal.Ouseja,anecessidadede
existirumaorganizaoinformaldentrodeumaempresaimprescindvel.
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Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha

NEGOCIAOGANHAGANHA
Uma negociao envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua maioria, conflitantes. Esse mdulo ir
mostrar como tal processo se desenvolve e explanar algumas tcnicas para que uma negociao seja conduzida com
resultadossatisfatriosatodos.
Para uma negociao ser bemsucedida necessrio que um plano de ao seja estabelecido, este deve conter o
objetivofinaleaestratgiaparaalcanlo.Ouseja,apreparaorelevantequandooassuntonegociar.
As negociaes acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e tambm no local de trabalho. Vejamos um
exemplo simples de negociao no ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar um trabalho em 10 dias.
Vocanalisaotrabalhoenotaquenecessriopesquisaremlivros,documentoshistricosetambmhanecessidade
de elaborar grficos. Conclui que o prazo de 10 dias ser pouco para finalizar o trabalho. Pede, ento, um prazo de 20
dias e explica ao seu chefe que no ter condies de lhe entregar um trabalho de boa qualidade to rapidamente.
Negocia junto a ele o tempo ideal e depois de muita conversa chegam a um acordo que em 15 dias o trabalho estar
pronto.
Acabamos de ver uma negociao ganhaganha, onde o funcionrio conseguiu aumentar um pouco o prazo inicial e o
cheferecebeuumbomtrabalhoalgunsdiasapsodesejadoinicialmente.
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O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociao ganhaganha no pode ser
consideradaumjogo,poisemumjogo,aomesmotempoemquesefazemganhadores,tambmsefazemperdedores.
medida que um indivduo derrotado vrias vezes, ele no querer mais jogar com voc. O mesmo acontece nas
negociaes.
Oproblemaresidenafilosofiaganhadorperdedor.Navida,ningum,inclusivevocmesmo,quersentirseumperdedor.
Atsoamal!Emumanegociaoganhaganha,nenhumadaspartessaivencidanoarranjo,ouseja,oacordomtuo.
Desenvolverumarelaoganhaganhafcilquandoestamosdispostosaseguirestespassos:
1planejaratividadesquepermitam
desenvolverumrelacionamentopessoal
positivocomaquelequeiremosnegociar

2cultivarumsentimentode
confianarecproco
3permitirqueorelacionamentose
desenvolva,plenamente,antesde
discutirnegciosparavaler.
Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociao vlido conhecer com quem se est
negociando.Afinal,melhorconhecerquemserseuparceiro,concorda?
Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver reas nas quais ambas as partes discordam, a
soluo aprofundar ainda mais os pontos em desacordo, esgotando quaisquer tipos de diferenas que ainda perdurem
paraqueoresultadofinalsatisfaaaspartesenvolvidasnanegociao.
Depois de consolidado um relacionamento amigvel, um acordo j pode ser discutido de igual para igual. Nos acordos
ganhaganha as metas de ambos os negociadores so conciliadas para chegar a um acordo mutuamente plausvel e
aceitvel,obtendoassimumdesempenhosatisfatrio.Comovimosnoacordotraadopelochefeeseusubordinado.
Porm,paraumacordoserbemsucedidoumarelaoprecisaserbemdesenvolvida,poisaoutrapartenotermotivo
paraserdesonestaouevasivaemsuasrespostas.
Provavelmenteoerromaiscomumnombitodosnegciosconcluirque,umavezconseguidoumacordosatisfatrio,a
negociaoestencerrada.
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Voc pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer transformar em documento todo o
combinado, correto? Se considerarmos a negociao um processo que se completa em apenas uma negociao, talvez
seja assim. Porm para uma negociao ganhaganha atingir o sucesso e perpetuar a relao de parceria durante longo
prazo,amanutenodeveserfeita.
necessriofazeramanutenodoprocesso,ouseja,manterumcontatoconstantecomosindivduosqueparticiparam
danegociao.Porumarazoouporoutra,aspessoasnotmmaisoempenhooriginalemcumpriroacordoeacabam
depositandosuasenergiaseinteressesemoutrolugar.
Comoamanutenopodeserfeita?Podemosfazlapormeiodevisitas,jantareseconversasinformais.EmMarketing
existe uma mxima que diz que um cliente mantido mais lucrativo que um cliente conquistado, principalmente pelo
fatodeexistiressarelaodeconfiana,quetraz,dentreoutrosbenefcios,umamenorsensibilidadeapreosdurantea
negociao.
Emsuma,omtodoganhaganhacompostoporquatropassos.Soeles:
1planosganhaganha:consideraimportantesaprpriametaeadequem
estnegociando.
2relaesganhaganha:fazercomqueambasaspartessesintama
vontadecomanegociao.
3acordosganhaganha:ambosatingemsuasmetas.
4manutenoganhaganha:encorajaaspessoasahonrarseus
compromissoscomotambmmanterasrelaes.
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Esse processo em forma de crculo simboliza a continuidade, caracterizando a negociao ganhaganha como algo que
notemfim.Aocontrriodoquealgunspensam,anegociaonoumatoisoladoquecomeacomumcontatovisual
eterminacomumapertodemos.
Compreendidooquenegociaoganhaganha,veremosostiposdenegociaoexistentesemumaempresa.
Tiposdenegociaoemumaempresa
Modalidadesdiferentesrequeremformasdiferentesdenegociar.Aseguirpodemosanalisartrstiposdenegociaoque
estopresentesnocotidianodequalquerindivduo.
Independente da rea que se for travar uma negociao esteja preparado (a) para um acordo e no se esquea de
formular sua estratgia de acordo com o tipo de negociao. Quando uma negociao planejada anteriormente, ela
segueumnicocaminhoquandonohumplanejamentoprvio,oresultadopoderterdoisdesdobramentos.
Tipos
Exemplos
Discussessobre
salriosecondiesde
trabalho
Diaadia/Gerenciais: tais negociaes
envolvem problemas internos e relaes de
trabalhoentregruposefuncionrios.
Definiodecargose
reasdeinfluncia
Aumentodeproduo
por meio de horas
extras.
Lados
envolvidos
Direo
Subordinados
Colegas
Sindicato
Assistentes
jurdicos.
Direo
Fecharumcontrato
defornecimento
Comerciais: o que impulsiona este tipo de
negociao,quesedentreumaorganizaoe
uma parte externa, em o geral lado
financeiro.
Jurdicas:emgeral,estasnegociaesso
muitoformais.Envolvemsriasdisputassobre
precedentes.
Programaraentrega
deprodutose
servios
Chegar a um acordo
sobre qualidade e
preos.
Discussosobreas
leislocaisefederais
deplanejamento
urbano
Relaes com rgos
reguladores
(como
autoridadesfiscais).
Fornecedores
Clientes
Governo
Sindicatos
Assistentes
jurdicos
Governo
Local
Governo
Federal
rgos
reguladores
Direo
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Tticasdenegociao
Umnegociadorquenocostumautilizaroganhaganhafacilmenteidentificadoduranteoprocessodenegociao.
Paraquevocnosejasurpreendido(a),listaremosalgumasmanobrasutilizadasporalgumaspessoasduranterelaes
denegcios:
1 tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentrese para no perder o ponto da negociao
emqueestava!
2fazemataquespessoais.Rebatacombomhumor,jamaiscomraiva.
3tentamlhedistrair.Resista!
4induzemaencerrarasnegociaesantesquevocestejasatisfeito(a)comascondiesoferecidas.Volteao
assuntodesejado!
Acabamosdeveralgumastticasadotadasporalgunsnegociadoresquenoutilizamanegociaoganhaganha.Sevoc
est disposto (a) a manter uma negociao saudvel por um longo perodo, pense nas negociaes que tem feito e tire
suasconcluses.
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Vamosanalisar,juntos,algumasquestesqueforamdetectadasduranteesseprocessoetentarseguilas.
Aonegociar,tenteversobtodasasticaspossveis
Em grande parte das negociaes existe uma srie de temores. Jamais indique ou coloque em pauta alguma
fraquezadooutronegociador.Issonoseriaticoenemcaracterizadocomonegociaoganhaganha
Formular adequadamente seus objetivos mximos e os mnimos, pois no caso de impasse voc saber quais
objetivosforamatingidosesecompensarprosseguiranegociao
Procure desenvolver um bom repertrio de tticas de informao, tempo e poder. Repetir constantemente as
mesmastticaspodeirritarooutronegociador
No momento do fechamento de acordo, no fique retornando a pontos que j foram solucionados anteriormente.
Se no h mais dvidas entre os negociadores e se as partes esto satisfeitas, no h porque ficar desviando a
celebraodoacordocomassuntosjesgotados
Tenhaformasdeavaliarecontrolaroquefoiacordado,poisanegociaonoterminacomoacordofirmado.
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A negociao como pegar um txi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista quiser tirar vantagem, voc at pode
chegaraoseudestino.Oproblemaqueocaminhoquevaipercorrerpodeserbastantelongoetambmdispendioso.
Que tal finalizarmos este mdulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a sua vida ser maravilhosa se todos os
indivduoscomquemvoclidaforemcalmos,honestosemoderados.Assimsendo,vamosconhecermaisumpouquinho
sobreeles.Vocconhecealgumtipoassim?
Negociadores euganhovocperde: so pessoas que querem sempre sair por cima, mesmo que voc saia
arrasado(a)eacreditamquevocestamercdodinheirodelas.Esperoquevocnoconheaessetipo.Caso
conhea,precisoconvenclasqueoresultadoganhaganhaumapossibilidademaisagradvel.
Tomadores de deciso indecisos: se j no fcil conversar com algum decidido, imaginemos um negociador
indeciso.Serquenoteminformaorelevanteouestdesconfiandodealgo?Senecessriofaaumesboodo
processo.
Mentirosos:essetipocomplicado.Oquepodemosfalarparavocseprevenir.Quandooassuntonegociao
adica:anotetudo.Oqueessetipomaisgostadefazernegaroquefoiditonoencontroanterior.Sevocno
estiverbempreparado,capazdeficarconfuso,eopior,acreditarnele.
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Sntese
Sntese
Paraqueumanegociaosejasatisfatriaparaaspartesenvolvidas,
necessrioquesejafeitoumplanodeao,ouseja,prepararaquiloque
sedesejaconseguir.Porm,umanegociaonoumjogo,noqualum
perdeeooutroganha,equandohoempate,ambossaeminsatisfeitos.
Aocontrrio,nanegociaoganhaganhaoempateomelhorresultado
eprincipalmenteseorelacionamentofoiamigveleprazeroso.
Contudo,aocontrriodosquemuitospensam,anegociaonotermina
comoacordofinalizadoou,comoconhecemos,comoapertodemos.
Existeumafasemuitoimportante,amanuteno.Afimdesaberseo
resultadotambmagradouaoutraparteedarseguimentoafuturas
negociaes.
Vamostiraraquelaideiadacabeadequesbomquandoganhamos.A
negociaoganhaganhaexisteparaprovarqueoresultadopositivopara
osdoisnegociadoresamelhorsada.
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Unidade 7 - Inteligncia Emocional

INTELIGNCIAEMOCIONAL
Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saram de maneira medocre em testes
acadmicosoulevamanostentandopassaremumconcursopblico.Essaspessoassoumconstantelembretedeque
necessrio mais do que cultura acadmica para se ter sucesso. Com isso, ignoramos completamente as descobertas de
queo QIestrelacionadoaapenasquatroporcentodosucessonomundoreal.Emoutraspalavras,noventaeseispor
centoestorelacionadosaoutrasformasdeinteligncia,ejustamenteamaissignificativaquevamosabordaragora.
O que , ento, inteligncia emocional? Inteligncia emocional simplesmente o uso racional das emoes, ou seja,
trabalhar as emoes a seu favor, para que seus resultados sejam aperfeioados medida que consegue ditar o
comportamentoeraciocnio.
O foco do nosso estudo ser dado inteligncia emocional no trabalho, por entendermos que uma rea de grande
relevncia.Comesseestudovocestarapto(a)aapurarastcnicasdaintelignciaemocionalnoapenasnotrabalho,
mastambmforadele.
Ointrapessoaleointerpessoal
Aintelignciaemocionalnotrabalhodivideseemduaspartes:ousointrapessoaleointerpessoal.
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Intrapessoal
Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligncia emocional, ou seja, a intrapessoal. Para isso
fundamentalacompreensodeduasetapas:
a)comoaplicaraautoconscincia
Aautoconscinciaapercepoquevocdevepossuircomrelaossuasreaes.Tendoconscincia,porexemplo,de
que o seu tom de voz est ficando cada vez mais alto com seu colega de trabalho por ele ter feito um servio errado.
Existem outros meios construtivos de indicar o erro de algum. A ajuda um deles. Porm, esse no o nosso foco.
Voltemosautoconscincia.
A primeira atitude a ser tomada recorrer caixinha de informaes sobre si mesmo que, com certeza, est ao seu
alcance. Algumas informaes valiosas so sentimentos, sensaes, avaliaes, aes e intenes. Como esses
sentimentos iro lhe ajudar? Simples, eles iro lhe ajudar a compreender como reagir, agir, comunicar e operar em
diversassituaes,fazendocomquevocsetorneaindamaiseficienteemseuambientedetrabalho.Observamosque,
ao desenvolver sua capacidade de comunicao e sua destreza interpessoal, suas habilidades como mentor emocional
podem ser maximizadas. A autoconscincia est no cerne de cada uma das aptides citadas anteriormente, devido ao
fatodeaintelignciaemocionalsomenteseiniciarquandoainformaopodeserpercebida.Umbomexemploparaesse
fatoocontroledaraiva.Paracontrolararaiva,voctemdeterconscinciadaquiloqueaprovocaedecomooafeta.
Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos j passamos. Voc est discutindo com uma pessoa, porm essa discusso
est pegando um caminho que lhe leva raiva, e voc ainda no tem essa conscincia, pois est dominado(a) pelas
emoes. O bateboca continua, s que regado por agresses verbais. Onde isso ir parar? Vamos parar por aqui e
refletir nas inmeras discusses e brigas que j tivemos ao longo desses anos. Foram poucas as que agregaram algo
construtivo na sua vida, sim? Voc tem o costume de no prosseguir uma suposta discusso com a finalidade de evitar
desgastes futuros? Se a resposta foi sim, estamos no caminho certo. Porm, se respondeu no, vamos pensar no que
essasbrigaspodemnosserteis.Provavelmenteslhetraromalefcios.Depoisconversaremossobreisso.
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Paranavegarcomeficincianoseumundodetrabalho,saberorumocertoecomopermanecernele,vocnecessitade
um giroscpio. Pense na sua autoconscincia como sendo um giroscpio que lhe manter centrado (a) e o (a) alertar
semprequevocsedesviardocurso.
Vamos, agora, exercitar sua conscincia sensorial, pois, ao prestar ateno em seus sentidos, voc ser capaz de
examinar,esclarecerealterarsuasavaliaes.Seussentidosviso,audio,olfato,tatoepaladarsoasfontesde
todas as suas avaliaes sobre o mundo, e atravs delas que voc recebe informaes sobre si mesmo (a), sobre
outraspessoasediferentessituaes.
Daremosincioaumpasseiopelarua,voceumcolegadetrabalho,numaruamovimentada,comcomrcioseprdios
nasproximidades.
Respire fundo e tente identificar o maior nmero possvel de odores (alguns quase imperceptveis na correria do diaa
dia).Sintaoaromaperfumadodosaboquesaidalavanderiaouocheirodacomidaquevemdeumrestaurante.Preste
ateno em todos os sons, um avio distante, um nenm chorando do outro lado da rua, etc. Observe as sensaes do
seu corpo: o tecido da sua blusa macio, confortvel ou spero e incmodo? O sapato est apertado? O salto muito
altoquechegaaincomodar?
Sua conscincia sensorial ser aguada com a prtica desse exerccio, o que facilitar a distino entre as informaes
sensoriais e avaliaes. Assim, no fim do passeio voc far uma avaliao correta do ocorrido. Por exemplo, o passeio
nofoiagradvelporqueosapatoestavaapertado,ablusaestavapinicandoeobarulhoerainsuportvel.Aoinvsde
concluirerroneamentequeseucolegadetrabalhoumapssimacompanhia.
Vejamos outro exerccio. Este possui um valor muito grande: reviva mentalmente uma situao aflitiva. Normalmente
relutamos em relembrar certas emoes que nos perturbaram, mas, na maioria dos casos, atravs delas que
aprendemosmais.
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Por exemplo, uma crtica severa e bem fundada de seu chefe com relao sua baixa produtividade no trabalho, tendo
ele ainda lhe dito que os resultados de seus colegas eram infinitamente superiores ao seu. Vamos fazer uma anlise
breve:voctemtendnciaaexagerarasconsequnciasnegativas?Sentevergonhacomfacilidade,mesmosemmotivo?
Vamostrabalharissomaisadiante.
Atagoravimosqueaautoconscinciarequerprtica,vocaprendeasairdoseucorpoeobservarseemao.Agora
iraprendercomocontrolarsuasemoes.
b)comocontrolarsuasemoes
Ter o controle das emoes bastante diferente de sufoclas. Significa compreendlas e usar essa compreenso para
modificarassituaesembenefcioprprio.
Creio que esse ponto voc entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe fez uma crtica ainda mais severa que a
descrita anteriormente. A situao a seguinte: ele lhe chama em sua sala e mostra um projeto um pouco complexo e
insinuaquevocofaaomaisrpidopossvel.Vocnotevetempodeesboarnenhumareao,quandosurpreendido
com crticas a respeito de sua capacidade de realizar um projeto desse nvel. Entre algumas frases, voc ouviu: to
incapaz que nem sei como conseguiu esse emprego. Pronto, seu sangue ferve e a vontade que tem de dar uma
respostaalturaecertamenteesseatoresultariaemumaseverarepreenso.
Eisamaneiraemocionalmenteinteligentedelidarcomessasituao.Primeirovocprecisateraconscinciadequeest
sentindo raiva, depois atentar para os seus pensamentos. Os pensamentos que vm de imediato talvez no sejam os
mais indicados: Vou matar esse homem, dentre outros pensamentos um pouco piores. Mas um pouco depois, voc
consegue desenvolver um dilogo interno construtivo: No vou deixar que ele perceba que estou com raiva, afinal, ele
deveestarcheiodeproblemasemsuavidapessoal.Nessemomento,olheparasuasatitudesereparecomoestoseu
semblantecasoestejanotriaasuaraiva,quetalumcopodguaemumlugarlongedasaladoseuchefe?
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Oscomponentesdosistemaemocionalsoaquelesquedirigemsuasreaesemocionaisenoosatosdeoutrem.Como
oexemplocitadoacima,foramseuspensamentossobreseuchefe,seucoraotomadopelaindignaoquefizeramcom
que voc sentisse raiva. Se voc compreender isso, tudo ficar mais fcil e perceber que o poder de controlar a sua
raivapertenceexclusivamenteavoc.Soeles:
Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos tranquilizam e sugerem o curso a ser
seguido.Seguemalguns:estouperfeitamentepreparado(a)vouescutarcuidadosamenteoqueeletemadizerno
vouinterromplovoutentaraprendercommeuchefecomopossomelhorar.Sevocconseguirpensarassim,jser
meiocaminhoandado.
O importante no conhecer cada uma das emoes que resultam em alteraes fisiolgicas, e sim reconhecer como
ocorreuumaalteraonoseunveldeexcitao.
A explicao para a ocorrncia das alteraes que os seres humanos so programados para lutar ou fugir para
conseguir lidar com situaes de tenso. Isso era associado sobrevivncia: voc est a procura de alimento na selva,
desarmado,esedeparacomumleo,oquevocfaz?Esperoquefuja!Emseguida,encontraummembrodeumatribo
inimigasua,eletambmestdesarmado,pormlhechamaparacombate.Oqueaconteceremambososcasos?Seu
ritmo cardaco acelera para que mais sangue flua para o crebro, rgos, msculos e outras partes do seu corpo, de
modo que, recebendo mais nutrientes, eles possam reagir melhor, esteja fugindo ou lutando. O ritmo da sua respirao
aumenta para que mais oxignio seja levado para todas as partes do corpo, porque suas clulas precisam de oxignio
parafuncionar(Weissinger,1997,p.57).Naverdade,umapartedoseucrebrochamadahipotlamo que recebeu a
informao de perigo e comandou a liberao de adrenalina para que os movimentos do corpo tenham o dnamo
necessrioparafugirouenfrentaroperigo.
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Como podemos observar, a reao lutarfugir extremamente til para as situaes de vida ou morte em que voc
precisadessainfusodesangueeoxignio.Porm,acreditasequenosejaessetipodesituaoquevocenfrentano
seuambientedetrabalhonomximoatosdeexcitao.Seforesseoproblema,asoluofcil.Tenterelaxar!Vamos
daralgumasdicasdecomodesenvolverumareaocondicionadaderelaxamento:
Escolha um local apropriado tranquilo e com luminosidade adequada. Caso no disponha de um lugar com essas
caractersticas no seu trabalho, faa em casa. Encontre uma posio e roupas confortveis. Sinta suas costas, pernas,
cabea. Alguma dor? Bem, perguntamos isso porque as dores atrapalham na concentrao, e a meta reduzir toda a
tensomuscular.Adoteumaatitudepassiva.Apassividadetendeaserconsideradacomoocomponentemaisimportante
desseexerccio.Tenteignorarasdistraes.Vocjtemalgumtipodeexercciomentalqueotranquilize?Sesim,pense
nele. Caso no tenha, que tal pensar em uma praia deserta, campo verde, em uma bela cachoeira, ou at uma msica
tranquila?Bem,pensenaquiloqueacharmaisagradvel.Issovaiajudlo(a)amudaradireodasuamente.Pratique
esseexercciomentaltodososdiaspor20minutosevocverosresultados.
Umavezqueconseguiuatingiressecondicionamento,vocconseguircontornarqualquermudananasuaexcitao.
Vamos,agora,aprenderareconhecerasnossasatitudes.
Alguns comportamentos tendem a ser associados a emoes especficas. O que voc faz quando recebe uma tima
notcia?Equandoestdesanimado(a)?Quandovocestnervoso(a),osqueestosuavoltapercebem?
Com isso, podemos observar que as alteraes fisiolgicas perturbam a emoo quando voc permite que fiquem
descontroladas. O objetivo no lhe transformar em um rob, um ser sem reao, e sim em uma pessoa centrada e
equilibradaquenosedeixaserdominadapelasemoes.
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Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoes levam a fama de desequilibradas, pessoas fracas,
descontroladas,dentreoutrasinmerasdenominaes.Evocnodesejafazerpartedessalista,no?
Apartirdehoje,vocirobservarsuasreaesaorecebernotciasinesperadas,sejamboasouruins.Enofinaldeduas
semanas,terumaboanoodesuasreaesecomouslasemseubenefcio.fcil,vamosl!
Aoreceberumanotciaboaouruimemseutrabalho,respireprofundamente,desenvolvaumdilogointernoconstrutivo
voc seu (sua) melhor amigo (a) e agradea de forma sutil, se for boa, e comente, de forma tambm sutil, se for
ruimnadadeexageros!Seuscolegas,provavelmente,notmrelaocomseusproblemaspessoaisdamesmaforma
quevoctem.
Apesardeofocoestarnasreaesnegativas,asreaespositivastambmnecessitamdecontrole,taiscomoaalegria,
ocontentamento,aeuforiaeaconfiana.Vamosaumexemplohipottico:seuchefelhechamouasuasalaparalhedar
anotciadequefoipromovidoeterumagratificaosalarial.Vocnosecontmdetantaalegriaefoidaranotciaa
seus colegas de sala. S que voc no sabe de um detalhe, um de seus colegas aspirava com grande expectativa por
essagratificao.Nadaagradvel,no?
Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a notcia, ou ento conte a seus familiares. Eles
compartilharodessaalegriacomvocatquepossacelebraranotciacomtodososseuscolegasdetrabalho.
At agora voc aprendeu sobre os trs componentes do seu sistema emocional seus pensamentos, suas alteraes
fisiolgicas e seu comportamento. E vimos tambm a importncia de mantlos sob controle caso queira controlar suas
emoesdemaneiraeficaz.Ouseja,ousointrapessoaldesuaintelignciaemocionalfoiminuciosamenteanalisado.
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Veremos,ento,comousarsuaintelignciaemocionalnasrelaescomasoutraspessoas.
Ousointerpessoal
Esse tipo de inteligncia to importante quanto a intrapessoal, pois sua vida cercada de pessoas e negociaes. E
para que esses relacionamentos e interaes sejam bemsucedidos e beneficiem todos os envolvidos, inclusive voc, a
intelignciaemocionaldeveestarpresente.
Vamosagoraaplicar,nasrelaesinterpessoais,aquiloqueaprendemossobresuasreaesecomportamentos.
Amaneiracorretadesecomunicar
Todossabemosqueabasedequalquerrelacionamentoacomunicao.Quantasvezesouvimosalgumdizerquetudo
seresolvecomumaboaconversa?Tudomesmo,pormacomunicaodevesereficazeprodutiva.
Oelementofundamentalnaconduocorretaeeficazdessastcnicascitadasasensibilidade.Aquelasensibilidadeque
voc usou para sentir o cheiro das coisas, ouvir barulhos no percebidos no diaadia, identificar suas intenes e
atitudesseramesmautilizadaparaorientarsuaconscinciaparaoexterior,emdireoaoutraspessoas.Valelembrar
comoasensibilidadeumfatorelevanteparaasuaintelignciaemocional.
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Desenvolvendoadestrezainterpessoal
Vocjouviualgumserrotuladodediplomtico?Seessealgumvoc,ocaminhoesse.Agora,seodiplomtico
algumquetrabalhacomvoc,comeceaprestarmaisatenonasatitudesdele.Umapessoadiplomticadiferentede
umbajulador,vulgarmentechamadodepuxasaco.
Obomrelacionamentofundamentalnoambienteprofissional,poisrefletenamaiorpartedoquefoiproduzidoduranteo
dia.Jvimossobreissonaaulareferentemotivao.
Imaginemosumfuncionrioextremamenteinteligenteeesforado,semadestrezainterpessoalnosetordeatendimento
ao cliente. Voc acha que ele ir permanecer nesse setor por muito tempo? Creio que no. Ao menos que ele aprenda
algocomestecaptuloeconsigamudarseucomportamento.
Aboanotciaquevocnoprecisasernenhumespecialistanareaparaanalisarumrelacionamento.Orequisitopara
essa anlise ser feita a sua conscincia dos sentimentos, estados de esprito e necessidades da outra pessoa, bem
como sua avaliao de diferentes situaes. Existem alguns passos a serem seguidos. Que tal falarmos um pouquinho
sobrecadaumdeles?
Primeiro, os limites de um relacionamento raramente so mencionados e com isso voc s ficar sabendo quando
transgredilos. Porm, cada um de ns conhece o bom senso e nessas horas importantssimo uslo. Por exemplo,
sabido que as desculpas pessoais para faltar ao trabalho no so bem vistas nos relacionamentos profissionais. Sendo
assim, a programao prvia vlida nesses casos, ou seja, programe suas atividades para que elas no interfiram no
seutrabalho.
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Algumapessoanoseuambienteprofissionaljlheperguntousevocestavademauhumor?Searespostafoipositiva,
necessrio entender sobre os limites do relacionamento. O motivo do seu mau humor extrnseco ao trabalho? Sim?
Bem, infelizmente as pessoas no se preocupam com isso. Agora, se o motivo estiver relacionado ao trabalho, tente
conversarcomalgumebusqueumasoluoplausvel.
Vejamos agora, como levar em conta as expectativas do relacionamento. Quantas vezes voc j esperou mais do que
seriarazoveldeumrelacionamento?
Todos temos esse tipo de comportamento. s vezes, de forma inconsciente, voc deseja que seu chefe lhe explique de
maneira clara o trabalho a ser feito, que sua secretria consiga ler sua mente e captar, quem sabe, a sua linguagem
subliminar. Quando suas expectativas ultrapassam aquilo que voc quer que uma pessoa faa, voc tende a ficar
decepcionado(a)e,muitasvezes,frustrado(a).
Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar nossas expectativas com base na
realidadee,almdisso,observarexperinciasocorridasanteriormente.
Algumas vezes til conversar com as pessoas, pois raramente conseguimos os objetivos na ntegra em um
relacionamento,ecomissotalvezobtenhamosmaisinformaoarespeitodoquedesejamossaber.
Que tal agora tentar conhecer a percepo que uma pessoa tem de voc? Da mesma forma que voc tem opinies e
conceitosformadossobreasoutraspessoas,elastambmtmsuaspercepesaseurespeito.
Vamos a um exemplo. Se voc percebido como competente e inteligente, as pessoas de seu convvio profissional e
socialiroaceitarereagirfavoravelmenteaoquefalar,porm,sepercebidodemaneiraoposta,provvelquesuas
ideiassejamquestionadas.
Aoanalisarmosessasituao,podemosconcluirqueanicaformadetercertezadaspercepeseexpectativasqueas
pessoastmdevoc,simplesmente,analisarasreaesqueelastransmitem.
Que tal, alm de percebermos as suas reaes, analisarmos determinados dilogos? Um meio eficaz de entender um
relacionamento analisar os dilogos como se voc fosse um observador imparcial. uma tarefa que exige sabedoria,
poisvocterqueseabstrairdesuasopinies.
Aquilo que programado tem um resultado mais satisfatrio do que o no programado. Ento, vamos aprender a
determinaroresultadoesperadodecadarelacionamento,pois,fazendoisso,vocestaremposiomuitomelhorpara
averiguarseestounonorumocerto,e,casocontrrio,descobrircomomudardecurso.
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Sntese
Sntese
Vimosnestaunidadeaimportnciadeseautoconhecereconhecerosoutros
tambm.Assim,vocconsegueestabelecerumvnculonosrelacionamentose
valelembrarquemediantecomunicaoqueessevnculoseestabelece.
Notemoscomoafirmarqualdasduasintelignciasamaisimportanteparao
desenvolvimentodohomem,pois,asduassecompletameformamoque,Daniel
Goleman,professordeHarvard,consideradoaautoridademximanessetema,
chamadeQEquocienteemocional.
Apartirdomomentoquevoctemocontroledesuasemoeseseconhece
muitobemaopontodesaberqualtipodereaoteriaemumadeterminada
situao,ouseja,asuaintelignciaintrapessoal,ficafcilvoctambm
desenvolverasuaintelignciainterpessoalereagircomaspessoasdamaneira
quemaislheagradar.
Acreditoquetudosetornarmaisfcileseusmomentosdeeuforiaemsituaes
nopropciasdiminuiroconsideravelmente.Vocirpensardezvezesantesde
entrarnaquelasdiscussesquenolevamningumalugarnenhum.
Emsuma,valeapenadesenvolveressasinteligncias.Adicafoidada.
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Unidade 8 - Inteligncias Mltiplas

INTELIGNCIASMLTIPLAS
Antesdeiniciarmosestecaptulo,vocterqueesqueceroqueescutoufalarsobreoconceitodeintelignciacomouma
propriedade nica da mente humana, ou ento sobre aquele instrumento conhecido como teste de inteligncia que
pretendemediraintelignciademododefinitivo.Jesqueceu?Entopodemosiniciar.
Inteligncia a capacidade de resolver problemas ou de criar produtos que sejam valorizados dentro de um ou mais
cenriosculturais.
O quociente de inteligncia (QI), medido por perguntas relacionadas a habilidades aritmticas, vocabulrio e outras
capacidades, pode parecer exercer um considervel efeito sobre o futuro das pessoas. O resultado de um teste de
inteligncia pode at prever a habilidade do indivduo com relao s matrias escolares que ter maior facilidade,
emboraprevejapoucosobreosucessonavidaposterior.
Vamos voltar ao passado. Como voc se comportava em sala de aula? Era uma criana inquieta? Foi um adolescente
rebeldequenogostavadeestudar?Poisbem,emumaescalade0a10,quantovocmudou?Todosmudamos,nemque
seja um pouco. Quantos de ns conhecemos adolescentes que no suportaram ter de estudar por mais de duas horas
consecutivasehojesopessoasadmirveisnoquefazem?
Aintelignciahumananomedidaemsuatotalidadeportestes,nempelaCincia.Noexisteumanicamensurao,
que seja irrefutvel e universalmente aceita sobre inteligncias humanas. O que teremos aqui um nvel de anlise
(podemos dizer, neurofisiolgica), pois se falssemos a respeito de alguma teoria decisiva sobre o alcance da
intelignciahumana,jamaisterminaramosesseestudo.
Vocdeveestarsequestionando,qualafinalidadedessaunidade?Bem,hnecessidadedeumamelhorclassificaode
todas as competncias intelectuais da que possumos agora, e com certeza voc ir se identificar muito com algumas
delas.
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IntelignciaLingustica
Voc tem sensibilidade quando o assunto palavras? Mas o que essa sensibilidade? com relao ao significado das
palavras, por meio das quais o indivduo aprecia as sutis nuances de definio entre derramar tinta intencionalmente,
deliberadamente e propositadamente. Uma sensibilidade s diferentes funes da linguagem seu potencial para
entusiasmar,convencer,estimular,transmitirinformaesousimplesmenteagradar.
Calma! No estamos querendo que voc seja um (a) poeta (isa) nem mesmo um (a) amador (a) e ainda assim
podemos afirmar que voc possui essas sensibilidades em graus significativos. Mas se voc um (a) poeta (isa),
parabns,asuainteligncialingusticaumtantoapurada.
Existem inmeros exerccios para que voc possa treinar a sua inteligncia lingustica: telefone sem fio, palavras
cruzadas,forca,dentreoutros.
Acompetncialingstica,defato,aintelignciaacompetnciaintelectualqueparece
maisamplaemaisdemocraticamentecompartilhadanaespciehumana(Gardner,p.61).
Aspectoretricoda
linguagem
Capacidadedeusaralinguagemparaconvenceroutrosindivduosa
respeitodeumcursodeao.Ex.:lderespartidrios,especialistas
emDireito,umacrianadesejandoumpedaodetorta,vendedores...
Potencial
Capacidadedeusarestaferramentaparaajudaralembrarde
mnemnicoda
informaesracionais,quevodelistasdeatividadesaregrasdeum
linguagem
jogo,almdefatosdopassado.
Grandepartedoensinoedaaprendizagemocorreatravsda
Papelnaexplicao
linguagemeagora,cadavezmais,atravsdapalavraemsuaforma
escrita.
Potencialda
linguagempara
Capacidadedeusaralinguagempararefletirsobrealinguagem,de
explicarsuas
engajarseemanlisemetalingustica.
prpriasatividades
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Comrelaoaoaspectoretrico,quantasvezesvoctevedeusarseusargumentosparaconseguiralgonotrabalhoou
na sua vida social? Voc est com muito trabalho pendente e sem tempo de fazer uma pesquisa para seu chefe. Seu
colega tambm est trabalhando e voc precisa que ele faa isso para voc. Pronto, a hora de usar seu potencial
retrico,afinal,precisaconvencloafazerapesquisa.
Voc do tipo que sabe decorado todos os telefones da sua agenda, msicas antigas e detalhes minuciosos? Se a
respostaforsim,sinaldeelevadopotencialmnemnico.
necessrio conhecer qual a sua melhor forma de assimilar conhecimentos. Leitura, audio ou os dois? Pois, assim,
voc ganhar tempo e aprendizado. Existem os autodidatas, so os que no precisam de professor para aprender algo,
contudo h indivduos que no tm concentrao e necessitam de professores que lhes expliquem aquilo que est nos
livros.
Bem, a primeira vista, os estudiosos (como historiadores ou crticos literrios) aparentam maior dependncia da
linguagem.Essadependnciasednoapenascomoumafontedoqueelesestudam,mastambmcomoummeiopara
transmitirsuasconcluses.
Voc pode at no ter a retrica de Winston Churchill, celebrizada na entrada da Inglaterra na Segunda Grande Guerra,
queinflamoumultides,eainda,noterahabilidadeparaescreverumlivrocomoSangue,SuoreLgrimastambm
podenoteraartedaoratriadeAdolphHitler,queconduziuaAlemanhaaonazismo(mesmotendonascidonaustria)
e talvez voc nunca venha a escrever um livro como Minha Luta, estando numa priso mas uma coisa certa: voc
podemelhorarahabilidadedefalareescrever.
Existem tcnicas de oratria que permitem o pronunciamento de um discurso digno dos melhores oradores. E para se
escrevercomhabilidade,bastamdoispequenossegredos:oprimeirolermuito.Osegundoreler.
Embora a linguagem possa ser transmitida atravs de gestos e da escrita, permanece no centro a forma oral e a
auditiva.Vamosseguircomaintelignciamusical.
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Intelignciamusical
Quando se fala em talento, o que surge mais cedo o talento musical. O clebre compositor Mozart comeou a compor
quandonotinhamaisdequatrooucincoanosdeidade.Mozartnoerapropensoatornarseumrevolucionriomusical
ou poltico ele vivia simplesmente para fazer msica. Dizse que Napoleo teria comentado que a Revoluo Francesa
comearanaspginasdeLeMariagedeFigaro(AsBodasdeFgaro),umadasmaisbelasobrasdeMozart.
NosculoXVIII,aotentarfugirdeumatempestade,umhomemviuseforadoapedirabrigoemumgalpodeferreiros,
num pequeno vilarejo perto de Edwiges. No galpo, vrios trabalhadores malhavam o ferro sobre a bigorna, produzindo
um barulho ensurdecedor. Porm aquilo que parecia motivo de irritao para tantas pessoas do vilarejo, para Georg
Friedrich Haendel ou simplesmente Handel, tornouse motivo de sua inspirao para a famosa pera O Ferreiro
Harmonioso.OmesmoHandelcelebrizousecomOOratrioMessiasquefoiencomendadoaocompositorporumlorde
irlands,representantedeumacasadeteatro,parafazerumconcertobeneficente.SegundoCantos,Handelconcluiua
obra em apenas 24 dias tempo recorde a partir de um libreto (texto) enviado por seu amigo, o ingls Charles
Jennens.
E o que dizer de Ludwig Van Beethoven, que, mesmo depois de ficar completamente surdo, continuou a compor suas
maravilhosasobrascomamesmadestrezaquetinhaantesdesseincidente?
E para no ficarmos somente com exemplos importados, lembremonos do nosso brasileirssimo compositor Sivuca. No
programa do J, buscou um pedao de fio dental, e com uma tampinha de caneta produziu o Hino Nacional Brasileiro,
arrancandoaplausosdaplatia.
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Essessoalgunsexemplosdepessoasquepossuemintelignciamusicaladmirvel.
Algunsespecialistascolocaramosaspectosafetivosdamsicapertodoseucentro.ArnoldSchoenbergdefiniudemaneira
nica e bela o que a msica: msica a sucesso e combinao de sons organizados de modo a exercer uma
impressoagradvelaoouvido,esuaimpressointelignciasercompreensvel.
Essas impresses tm o poder de influenciar partes ocultas da nossa alma e das esferas sentimentais, e esta influncia
nosfazviveremumparasodedesejospreenchidosouemuminfernosonhado.
Umfatoquevalecitaratentativa,aolongodossculos,deequipararamsicacomamatemtica,afimderessaltara
racionalidade(ouento,negarospoderesemocionais)damsica.
Porm, dificilmente algum que conhece a msica de forma ntima consegue absterse de mencionar suas implicaes
emocionais.Mesmoaquelequenotemumaprofundarelaocomamsica,comcertezajseemocionoucomalgumas
canes.
Enfim,sevocdesejaradquirircompetnciaouintelignciamusical,deverdominaraanliseearepresentaomusical
formal.
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IntelignciaLgicoMatemtica
O que caracteriza as pessoas que possuem a inteligncia lgicomatemtica ou talentos matemticos? Podemos afirmar
queraramenteospoderesdosmatemticosultrapassamafronteiradadisciplina,ouseja,osmatemticosraramenteso
talentososemDireitoouSociologia.Oquecaracterizaoindivduooamornotratarcomaabstrao.
O matemtico deve ser absolutamente rigoroso e perenemente ctico onde nenhum fato pode ser aceito a no ser que
tenha sido provado por etapas derivadas de princpios universalmente aceitos. Em outras palavras, duvidam de quase
tudo.Vocassim?motivadopelacrenadequevocpodercriarresultadosinteiramentenovos,quemudaropara
sempre a maneira como os demais pensam sobre a ordem matemtica? Se respondeu sim, voc possui inteligncia
lgicomatemtica. Tambm foi assim com Newton, Einstein, Pitgoras, Bhaskara, Coprnico, Pascal e tantos outros
matemticosderenome.
Galileu declarou que o livro do universo estava escrito em Matemtica e que o seu alfabeto consistia em tringulos,
crculoseformasgeomtricas.
Hardydeclarouqueaexperinciamaismaravilhosaqueumserhumanopodeterdescobrirumaverdadematemtica,
porqueelapermanecerparasempre.
HowardGarner,consideradoomaiorespecialistaemIntelignciasMltiplas,concordacomseucolegadeHarvard,Daniel
Goleman,que,comovimos,omaiorexponencialdoassuntorelacionadoaIntelignciaEmocional:ambosafirmamque
os atuais testes de QI privilegiam, com certos exageros, a lgica matemtica. Isso faz com que, pessoas que no
apresentam esse tipo de inteligncia com grande evidncia, paream menos inteligentes que outras. E isso no deve
serumaxioma.
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IntelignciaEspacial
Vamos iniciar a inteligncia espacial com uma pergunta. Voc consegue chegar Avenida Paulista sendo guiado por um
mapa?justamenteumdospontosrelevantesdessetipodeinteligncia,ouseja,baseiasenacapacidadedepercebere
administraraidiadeespao,elaborareutilizarmapas,plantaseoutrasformasderepresentao.Deidentificaredese
localizar no mundo usual com preciso, de efetuar transformao sobre as percepes, imaginar movimento ou
deslocamentointernoentreaspartesdeumaconfiguraoesercapazderecriaraspectosdaexperinciavisual,mesmo
semestmulosfsicosrelevantes(Antunes,2000,p.36).
Em que a inteligncia espacial pode nos ajudar no diaadia? Pode nos ajudar quando o assunto for orientao,
reconhecimentodelocais,cenas,objetos,anlisedemapas,grficos,diagramas,formasgeomtricas,almdeauxiliara
nossasensibilidadeparapercebermetforas.
Temosexemplosmarcantesdessetipodeinteligncia:
DarwinassociousuateoriadavidaDaltonassociouaimagemdotomodosistemasolar.Etambmpessoascomo
GuimaresRosaeChicoBuarquedeHolandaconstroemimagensfsicasoupoticasmuitolcidascompalavras.
Podemos treinar esse tipo de inteligncia com o estmulo sonhar acordado e fazer das conversas uma construo do
tipo brainstorming, a qual representa um meio alentador de desenvolvimento da inteligncia espacial, alm de ser
divertidofalartudoaquiloquevemcabea.Obrainstormingtemquatroprincpios:
1.todacrticadeveserbanidanaprimeirafasedatempestadecerebral
2.todaideia,pormaisloucaqueseja,serbemvinda
3.quantomaioronmerodeideias,maisfcilserselecionlas
4.bastantevaliosocombinarnovasideiascomalgumasjexpostas.
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Que tal alguns exemplos para voc ir treinando? Algumas frases boas para a prtica dessa atividade so: quais as
utilidadesparaumarosca?,comousarapalavrachuvaparapromoveravendadefiltrosolar?Eporfim,umexerccio
de comparao, a estatstica como biquni, o que mostra interessante, mas o que esconde essencial. Agora a
suavez,aalegriacomoumapiscina....
Setivssemosqueoptarporumanicareaparailustraracentralidadedaintelignciaespacial,ojogodexadrezseria
um forte candidato. A capacidade de antecipar jogadas e suas conseqncias parecem intimamente ligadas forte
imaginao.
AintelignciaespacialcomumentecitadaporGardnercomosendoaintelignciadosinventores,poisessesconseguem
quebrar os seus prprios paradigmas e deixam fluir sua criatividade em busca de algo inusitado e inovador. Algumas
figuras notrias como: Oscar Niemeyer, Lcio Costa e Burle Marx, fizeram sucesso por meio da arquitetura e do
paisagismo,atividadestambminerentesapessoasdotadasdeintelignciaespacial.
IntelignciaCorporalCinestsica.
Quaisquerquesejamosusosdocorpo,nenhumatingiupicesmaioresoufoimaisdesenvolvidopelasculturasdoquea
dana.Porquefalamosisso?Vamosrefletirarespeitodoestilodedanadentrodonossopas.
Ojeitoqueoscariocasdanamsemelhanteaomododedanardosgachos?Asbailarinaseosdanarinosdejazz?O
queissoreflete?Adanaestrelacionadaaseqnciasculturalmentepadronizadasdemovimentoscorporaisnoverbais
quesopropositais.Adanapoderefletirevalidaraorganizaosocial.
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A inteligncia lgicomatemtica cresce a partir da padronizao de objetos em conjuntos numricos. A inteligncia
espacial focada na capacidade do indivduo de transformar objetos dentro do seu meio e de orientarse em meio a
vrios objetos no espao. A prpria inteligncia corporal, focalizada internamente, limitada ao exerccio do nosso
prprio corpo e, em uma viso externa, acarreta aes fsicas sobre os objetos no mundo e completa o trio das
intelignciasligadasaobjetos.
Voc deve ter notado que pessoas como Michael Jordan, grande astro do basquete norteamericano, tambm se
expressavamuitobemjogandobaseball.Pel,consideradooatletadosculo,noerabomapenascomosps.Certavez
substituiuumgoleiroexpulsodecamponumadaspartidasdaseleobrasileira,enofezfeio.
Pessoas dotadas de inteligncia corporal cinestsica podem manifestar seus talentos tambm com atividades manuais.
Voc j experimentou construir um navio feito de palitos de fsforos dentro de uma garrafa? Ou j experimentou
construirumagaioladepassarinhos?Soatividadesquerequeremmuitadestrezaemanifestaodessainteligncia.
IntelignciasPessoais
As inteligncias pessoais representam uma simbiose entre a carga hereditria milenar desenhada no mapa gentico de
cadaumeasinteraesdoindivduocomoambientesocialeconsigomesmo.
Para Gardner, as inteligncias pessoais so divididas em dois aspectos: a inteligncia intrapessoal e a interpessoal.
FalamossobreasduasintelignciasnocaptuloanteriorIntelignciaEmocional.
fundamentalnotarmosquevocpodeterumavidasocialsemmaioresproblemassenotiverasintelignciascitadas
anteriormente de forma aguada. Porm h uma certa presso para que desenvolva o seu entendimento da esfera
pessoalvisandoumamelhoranoseuprpriobemestarounoseurelacionamentocomaquelesqueocercam.
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MahatmaGhandicelebrizousepelopacifismocomqueconduziuaindependnciadeseupas,ndia,diantedaInglaterra.
Em geral, pessoas dotadas de habilidade nos relacionamentos interpessoais, conseguem galgar posies hierrquicas de
destaque dentro das grandes organizaes. A habilidade de lidar com pessoas e de ser reconhecida como lder, faz do
indivduodotadodeintelignciainterpessoalumvencedor.
No menos importante, a viagem para dentro de si mesmo o autoconhecimento caracterstica de pessoas com
intelignciaintrapessoal.SegundoGoleman,essetipodepessoaconvivemuitobemconsigoprprio,notemdificuldade
de morar sozinho, e acabam perdoando mais o erro dos outros, porque identifica em si alguma caracterstica cognitiva
para estabelecer uma analogia com o erro percebido. A pessoa dotada dessa inteligncia gosta de Psicologia,
Psicanlise, enigmas e tudo que possa desafiar a sua prpria descoberta. Pode ser boa conselheira: pastoreamentos,
conselhos, ajudas so papis de seu excelente desempenho. Pessoas assim so visitadas por outras que esto
experimentandoproblemasmaisgravesequenecessitamderefgionassuassabedorias.
Howard Gardner vem pesquisando sobre outros tipos de inteligncia, tais como: ecolgica e espiritual. Diz que no se
pode simplesmente engessar os tipos de inteligncia, em sete, oito ou nove tipos, mas que medida que forem sendo
reveladas outras formas de manifestao da inteligncia, mais o homem tem a ganhar com isso.
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Sntese
Sntese
Vimosnestaaulaalgumascompetnciasintelectuaisasquaisreceberamo
nomedeintelignciasmltiplas.
Umindivduopodetervriostiposdeinteligncia:ainteligncialingstica,a
inteligncialgicomatemtica,acorporalcinestsicaeapessoal,semprejuzo
deoutrasquepossamsercatalogadasnumfuturoprximo.Porm,notera
mnimanoodeespao,apesardeterainteligncialgicomatemtica.Se
algumentregloummapa,simplesmente,nosaberoquefazercom
aquilo.Oquequerodizer?Umapessoanoprecisatertodasasinteligncias
citadasnessaaulaparaserconsideradainteligente.Poiscomofoidito,as
intelignciasmltiplastmrelaocomacompetnciaquecadaumpossui.
Vamosfinalizarcomumapergunta:Aintelignciaenvelhece?Arespostasim.
Porm,oenvelhecimentonoocorrecomtodasasintelignciasaomesmo
tempo,enemcomamesmaintensidadenosdoishemisfrioscerebrais.Uma
dascausasdeumsupostoenvelhecimentoprecoceafaltadeestmuloso
queseriaomesmoqueausnciadeginstica.
Asjanelasdaintelignciacomeamaseabriraindanoventrematerno,e
continuamseabrindonodecorrerdosanos.Podemosafirmarqueasjanelas
ficamescancaradasentreosdoiseosdezesseisanos.Depoisdisso,retraem
seumpoucoetendemasefecharapsossetentaedoisanos.
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Unidade 9 - Comunicao Institucional

COMUNICAOINSTITUCIONAL
Antes de falarmos a respeito da comunicao institucional, que tal entendermos um pouquinho sobre o poder que a
comunicaoemana?
Qualquerempresa/instituiolegitimadaporinmerasformasdepodereumadelas,semdvida,acomunicao.
A comunicao, pelo simples fato de existir, gera influncias. E mais: exerce o tipo de poder expressivo e este tende a
ligitimarosdemaistiposdepoderesexistentesemumaorganizao.
Valelembrarqueasnormas,osprocessosderecompensas,ossistemasdecoeroqueexistemnoseulocaldetrabalho
passam por processos de codificao e decodificao, recebem tratamento ao nvel do cdigo lingstico, assumindo, ao
final,aformadediscursoqueseraceitoounoporvoceseuscolegas.
Acomunicaofundamentasenoapenasnoscontedosdediversasdisciplinasdoconhecimentohumano,mastambm
provaintermediaododiscursoorganizacional,ajustainteresses,controlaosparticipantesinternoseexternos,enfim,
promoveumamaioraceitabilidadedaideologiaempresarial.
Bem,tivemosumabreveintroduodaimportnciadacomunicao,vamosveragorasobreacomunicaoinstitucional.
Eficinciaeeficciadacomunicaoinstitucional
Assim,comunicaoinstitucional,mesmoqueEmpresarialouOrganizacional,nomaisdoqueumesforodeliberadoe
planejado para estabelecer relaes de confiana entre o mundo empresarial e todo o seu pblico, tanto interno quanto
externo,visandoconcretizaoealcancedeumobjetivocomum.
Para melhor compreender a importncia do pensamento tcnico na atuao parlamentar, sugerimos a leitura do artigo
'Pensamento Tcnico: Suporte essencial ao poltica', de Viegas et al., disponvel na Biblioteca deste curso, em
'Textoscomplementares'.
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Afirmamos que a comunicao institucional uma tcnica de gesto, implementvel em qualquer instituio: pblica ou
privada, pequenas/mdias ou grandes empresas, objetivando um bom funcionamento organizacional, uma maior
motivao e satisfao do seu pblico interno, uma maior notoriedade por parte do pblico externo, bem como,
estabeleceremanterrelaesduradourasdeconfianacomasociedadeemgeral.
Ametafinaldacomunicaoinstitucionalgerarconsentimentoeconcordncia.Porm,nofcilfazercomquetodos
os funcionrios tenham a mesma compreenso daquilo que est sendo transmitido. Ao analisarmos essa situao,
cabvelaseguintepergunta:Qualoobjetivodosprofissionaisquelidamcomcomunicaonaempresa?Essesindivduos
devemproduziraceitao,medianteacomunicaoexpressivaemocional.
Vamos,ento,mostrarcomooprocessocomunicativonoseutrabalhopodesermaiseficazeeficiente.Masoqueseria
eficciainstitucional?
Eficcia institucional a extenso em que todas as formas de rendimento para a organizao so maximizadas.
Conseguese isso com uma combinao da eficcia enquanto sistema e seu sucesso em obter condies vantajosas ou
inputsdequenecessita.
Porm, um dos componentes fundamentais da eficcia a eficincia. Bem, podemos analisar a eficincia como o uso
sinrgicodetodasasformasparaageraodeumproduto,comperdasmnimasdeenergia.
Analisaraeficinciaapenaspelaticadeprodutividadepessoalterumavisofalha,talvezmope,doproblema.
Que tal analisarmos um exemplo de eficcia e ausncia de eficincia para termos uma melhor compreenso? Voc
entregou na data correta, a seu chefe, todos os processos que ele solicitou. Ele pediu para voc interpretar, fazer as
devidasmodificaesequeelaborasseumacrticafundamentada.Porm,vocnoelaborouumacrticafundamentada.
Nessecaso,vocatingiuaeficcia,entregouoprocessonadatamarcadapeloseuchefe,masnoalcanouaeficincia,
poistiveramalgumasfalhasnopercurso.
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Porquenofezascrticasfundamentadas?Talvezpornotercompreendidoquandoseuchefelhesolicitoupararealizar
essatarefa.Ocorreu,ento,umafalhanacomunicaoinstitucional.Quandoseuchefelhepassouotrabalho,voceele
estavam cientes de que a comunicao havia sido compreendida. Notou como a comunicao importante no ambiente
detrabalho?
Issopoderealmenteacontecercomqualquerumdens,sejnotiveracontecido.Podemossereficazesenosermos
eficientesouatingirmosaeficincia,pormnoalcanarmosaeficcia.Nosprojetos,pesquisas,qualquertipodetarefa
feitanodiaadiapodehaverfalhas,masissoquedeveserevitado.
As falhas na comunicao esto entre as principais causas do fracasso ou da pouca praticidade dos programas de
treinamento.
Podemos fazer uma analogia das empresas com os seres humanos. Pois toda empresa nica, como todo ser humano.
Cadaempresatemsuahistria,suacultura,seusvalores,suamisso.Acomparaocomoserhumanoabsolutamente
justificvel e bvia. Afinal, as empresas so compostas essencialmente de pessoas. E como so compostas de pessoas
sofremincrveldomesmomal.Omaldafaltadecomunicao.Eeudissetodasasempresas.Semexceo.Pode
at soar falsa ou ingnua a generalizao. Por favor, no faam julgamentos precipitados. Antes de concluir, vamos
mergulharumpoucomaisnesseimensomardeguasprofundas.Vamosmergulharalmdasespumasdasondas.
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Uma comunicao eficaz no o que aparentava, um ato em que emissor e receptor se envolvem em uma mensagem,
comresultadosclarosparaambos.Oemissorpodetercompreendidodeformaclaraoobjetivodesuamensagem,coma
qualoreceptorconcordava,comosetivessemmensagensdivergentes.
A eficcia do desempenho comunicativo no o mesmo que eficincia do encontro comunicativo. Duas pessoas podem
terumaconversaeficiente,masosresultadospodemserinsatisfatriosouatmesmodesastrosos.
Vamos verificar outro exemplo. Voc conversa durante uma hora e meia com seu colega de trabalho, Pedro, sobre um
projeto que sua equipe est desenvolvendo. Pedro fala da importncia de formarem uma parceria a fim de conclurem
maisrapidamenteoprojeto.Faloutambmsobreasdiretrizesquedevemserseguidasparaqueosucessosejaatingido.
Ao finalizar a conversa, voc acha que compreendeu todo o pensamento de Pedro e passa para sua equipe as diretrizes
de Pedro. Depois de alguns dias, Pedro lhe procura para dizer que ouviu um funcionrio de sua equipe afirmar que ele
faloualgoqueelenodisse.Bem,esseexemploaconteceinmerasvezesnocotidianoquandooassuntocomunicao
institucional.
Fluideznascomunicaespodesertraduzidaporrelacionamentossaudveis.Quantomaisaequipeestiverafinadacoma
misso e com as metas da empresa, mais a comunicao fluir e fluindo a comunicao, mais a empresa/instituio
ser produtiva. Mas como as empresas/instituies so compostas de pessoas, os problemas de comunicao nunca
deixarodeexistir.
Relevncia,credibilidade,adequao,entendimento,sincroniasoalgumascaractersticasquepodemseranalisadasno
estudodaeficcia(Torquato,1986,p.39).
Porm, no que tange a eficincia comunicativa, deve ser analisada como a potencialidade, de um lado, do emissor de
afetarosoutros,demodoafazlosseguirsuasintenes,vontadesetambmopotencialparaserafetadopelosoutros,
de forma que sejam vantajosos para si ou para sua organizao de outro modo, o desenvolvimento das aptides de
algum para receber comunicao to importante como o desenvolvimento das aptides de um indivduo para
comunicar.
Podemos dizer que a eficincia da comunicao se mede pelo relacionamento entre eficcia obtida e os custos
necessriosparasuaobteno.
A comunicao institucional se define como moderna e estratgica, inserese, profunda e intensamente, no processo de
gestoeestafinadacomaculturaorganizacional.
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Sntese
Sntese
Comofoidito,acomunicaoinstitucionalutilizadaparaestabelecer
relaesdeconfianaentreomundoempresarialetodoopblicoaoseu
redor,temcomoprincipalobjetivoobomfuncionamentoorganizacionalesua
metagerarconsentimentoeconcordncianaquelesqueintegramdiretaou
indiretamenteaorganizao.
Porissoacomunicaosetornaalgofundamentaleasfalhasdevemser
eliminadasdesseprocesso,afimdequeresultadosdesastrososnofaam
partedasuaempresaoudesuavida.
Emsuma,acomunicaoinstitucionalnosculoXXInotoleraimprovisaes
eamadorismo.Comoinstrumentodeintelignciaempresarial,deveser
coordenadaepraticadaporespecialistas.Elarequerplanejamento,pesquisa,
espritocrtico,talento,criatividadeeinovao.
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Unidade 10 - Dinmica de Grupo
DINMICADEGRUPO
Podemos afirmar que o trabalho em equipe est em voga. Com o fim da automao, ns nos deparamos com fatos e
problemas mais amplos e mais complexos por exemplo, a planificao econmica e reestruturao do ensino. Diante
disso,nosvimosnaobrigaodedaromximodenossascapacidadeseassimmelhoraraprodutividadeeaeficcia.
Asdinmicasdegruposotcnicasdediscussoverbal,comasquaissepodemconfrontardiferentespontosdevistas,
emumclimadeharmoniaederespeito.
Kurt Lewin, em 1930, deu incio a alguns estudos sobre esses problemas. Depois dele, equipes de pesquisadores
estudaram a psicologia dos grupos e chamaram essa nova cincia de dinmica de grupo. Junto com a pesquisa
cientfica surgiram vrias tcnicas que foram postas em prtica com o intuito de aumentar a eficcia do trabalho em
equipe.Oconjuntodetcnicastambmdesignadodedinmicadegrupo.
Oqueiremosfalarnestecaptulonosoreceitasmgicasdecomoconduzirumadinmicadegrupocomsucesso,seria
utpicocrerqueelassoinfalveiseiroresolverdeimediatotodososproblemas.Onossointuitotransmitiravoco
pensamentodessadinmicaefacilitarumainiciaoaalgumasdesuastcnicas.Vamoscomear?
Naturezadogrupo
Antesdequalquercoisa,ogrupodeveterumobjetivoemcomum.svezesunsdesejamalcanaroobjetivoestabelecido
maisdoqueoutros,pormograudeintensidadenoprecisaseromesmo.
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Em seguida, relevante o intercmbio estabelecido entre os integrantes do grupo, praticamente uma interao
psicolgica.justamenteessainteraoocritrioessencialdosgruposautnticos.
Eporfim,odinamismoinerenteaogrupo,oqualpodesermodificadocomachegadaousadadeummembro.
Divisodosgrupos
Osgrupospodemserdivididosconformeosobjetivosestabelecidos.Soeles:gruposdetrabalho,deformaoemistos.
Gruposdetrabalho:estegrupopreocupasecomatarefaquelhefoidesignada.
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Gruposdeformao:humapreocupaodeanalisaroprocessoemsiesuasrelaesinterpessoais.Ouseja,sevoc
noconcordacomoqueseucolegadisse,ogrupotenderaanalisarseomotivoquelhedesagradaemocionalouno.
Gruposmistos:soaquelesqueunemeficinciadogrupodetrabalhoorealismopsicolgicodogrupodeformao.
Independentedotipodegrupo,algumasetapasdevemserseguidas.Equaissoasetapasqueosgruposgeralmentetm
depassarparaatingirseusobjetivos?Conformealgumasexperinciasrealizadasnessecampoporestudiosos,soquatro
etapas: determinao dos objetivos e definio dos termos, proposta dos elementos de soluo (visa ampliar o conjunto
desugestesquecadaumtemafazer,praticamenteumbrainstorming),crticadaspropostasetomadadedeciso.
Oanimador
fundamental o papel do animador em uma dinmica de grupo. Ele deve estar sempre alimentando a imaginao dos
participantesdadinmica.
A figura do animador como a do mediador, ou seja, algum que faz interveno junto ao grupo com o objetivo de
estimularasideiaseconduzirostrabalhosparaumresultadoquesebuscaatingir,notempoquedispeparaisso.
1
Ajudarogrupoadefinireaescolherosproblemascujadiscussomaisurgente.
Facilitarosintercmbiosdeopiniesedaraosdiferentespontosdevistaumaigual
oportunidadedeserempesadoseexaminadospelogrupo.
Manteraordemnadiscusso,concedercomjustiaodireitodepalavraetrazer
novamenteosextraviadosaoassuntoadotadonopontodepartida.
Repetir,fazerprecisar,esclarecerosentidodasdiversasintervenes,fazerum
resumoeumasntesedelas,seguindooritmodosprogressosdadiscusso.
Destacarocontedointelectualdadiscussodetodorevestimentoexcessivode
emotividadeedepaixo.
Fonte:AubryeArnaud,2000,p.24.
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Umdetalhequevaleserlembradoqueoanimadornopodecolocaraopiniopessoalparaogrupo,poiseledeveestar
totalmente voltado para a opinio dos participantes. A conversa paralela que foge ao tema redimensionada pelo
animador.
Osanimadorestmperfisdistintos,comotodasaspessoas.
Vocdeveestarseperguntandocomoadinmicadegrupolhesertilnoseutrabalho?
Vamos imaginar que lhe entregassem uma folha para que a responda. Aps preenchido o restante da lista, via email
(paranohaveroproblemadasualetraserreconhecida),vocimprimirecolocaremumaurna.
Nomomentooportuno,ochefedesessomarcarumareunio,ondetodosdeverotecercomentriossobreaquiloque
constanapautadedebate*.
Outra tcnica que pode ser aplicada no seu trabalho a sesso autocrtica. Essa tcnica igualmente proveitosa aos
participantesdogrupo(pormumpoucodifcilfazerumaautocrticaverbalmente).
A autocrtica objetiva assegura um melhor aprendizado do trabalho/dinmica em grupo, favorecendo uma tomada de
conscinciamaisagudadoscomponentesindividuaisecoletivos.Porexemplo,vocgostaqueascoisassejamfeitasda
suamaneiraeficaextremamenteaborrecido(a)quandofazemocontrrio.
Casovocconsigaassumirissonafrentedeseuscolegas,comcertezaseurelacionamentocomessaspessoassetornar
mais agradvel. No momento em que voc assume algo da sua personalidade, seja algo bom ou ruim, as pessoas iro
levarconsigooquefoifaladoeponderaroquandovoctiverocomportamentoquefoiexplicitado.
importante observarmos que, para o trabalho com dinmica ter um desenvolvimento pleno, recomendvel que os
grupostenham,nomximo,20participantes.Isto,porm,noimpossibilitaquesefaaousodessastcnicasemgrupos
maiores,emcongressos,emseminrioseoutros.
Orientamos que, nesses casos, o coordenador divida o plenrio em subgrupos para o desenvolvimento dos trabalhos e
renaogrupointegralnosmomentosdesocializaoedesntese.
*Pautadedebate
Doisproblemasjforaminscritosnaordemdodiadasnossasprximas
discusses.Acrescentenalistaoutrasquestesque,aoseuver,ogrupo
deveriadiscutir.
1.
Catracaeletrnica/Bancodehoras
2.Quantidadedeprocessosporservidor
3.....................................................
4.....................................................
5.....................................................
6.....................................................
7.....................................................
8.....................................................
9.....................................................
NOassinar,porfavor.
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Sntese
Sntese
Nosltimostempos,ouvimoscomfrequnciaotermo"dinmicadegrupo".
Issosedeveaofatodequeasorganizaesestobuscandointeragiro
funcionriocomaempresa,comoobjetivodeouvirasideiasquecadaum
possui,analislasecoloclasemprtica.
Asdinmicassotcnicassimples,utilizadascomointuitodeconfrontar
ideias,comumclimadescontradoedetotalharmonia.
Enfim,existeminmerastcnicasquepodemserutilizadasparaalcanar
umobjetivocomum,citamosnestaaulaalgumasdelaseparaissoopapel
doanimarrelevante.
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Exerccios de Fixao - Mdulo nico

Parabns!VocchegouaofinaldocursoGestoEstratgicacomFoconaAdministraoPblica.
Sugerimos que voc faa uma releitura do contedo e resolva os Exerccios de Fixao. O resultado no
influenciar na sua nota final, mas servir como oportunidade de avaliar o seu domnio do contedo.
Lembramosaindaqueaplataformadeensinofazacorreoimediatadassuasrespostas!
Porm, no esquea de realizar a Avaliao Final do curso, que encontrase no Mdulo de Concluso.
Lembramosquepormeiodelaquevocpodereceberasuacertificaodeconclusodocurso.
ParateracessoaosExercciosdeFixao, cliqueaqui.
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Gestão Estratégica Com Foco Na Administração Pública

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Gestão Estratégica Com Foco Na Administração Pública

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Gesto Estratgica com Foco na

Instituto Legislativo Brasileiro - ILB

Gesto Estratgica com foco na Administrao Pblica - Turma 05

Gesto Estratgica com Foco na Administrao Pblica

Rafael Novaes de Andrade

tera, 2 Jun 2015, 22:45

Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri Mintzberg

Unidade 1 - Estratgia sob a Viso de Michael Porter

Unidade 2 - Estratgia sob a Viso de Henri Mintzberg

Necessidadesdeautorealizao: essas so as mais elevadas, situamse no topo da pirmide hierrquica. So as

Unidade 4 - Estilos de Liderana

Unidade 5 - Organizao Informal

Unidade 6 - Negociao Ganha x Ganha

Unidade 7 - Inteligncia Emocional

Unidade 8 - Inteligncias Mltiplas

Unidade 9 - Comunicao Institucional

Unidade 10 - Dinmica de Grupo

Exerccios de Fixao - Mdulo nico

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