Diseo d.

light:
Estrategias de Marketing de Canal en la India
Nuestra misin es erradicar el uso de queroseno.
1
Ned Tozun, fundador y presidente de d.light
En diciembre de 2009 Sam Goldman, fundador y director de clientes de d.light Diseo, era en Nueva Delhi, India,
finalizando los planes de su inicio para comenzar la distribucin de sus lmparas solares a travs del pas. Goldman y
su amigo de la escuela de negocios Ned Tozun haban fundado su compaa dos aos antes, y en el Goldman interino
se haba trasladado a la India para centrarse en las ventas y marketing y Tozun haban trasladado a China, el sitio de la
planta de fabricacin de la empresa.
Una de las decisiones clave Goldman y Tozun necesitan para hacer era si d.light debe centrarse en un solo canal de
distribucin en la India o si debe utilizar mltiples canales. Los inicio tena un capital limitado, por lo que necesita para
obtener la cuestin derecho de distribucin con el fin de generar ingresos rpidamente.
Diseo de d.light
d.light Diseo fue fundada en 2007 por la Stanford Graduate School of Los estudiantes de negocios Sam Goldman y
Ned Tozun como parte de la d.school Stanford (Instituto de Diseo en Stanford) curso "Diseo para Extreme
Asequibilidad." En el curso, los estudiantes se enfrentan al reto de disear asequible, soluciones impulsadas por el
mercado a los problemas en los mercados emergentes. Los objetivos del curso fueron parcialmente inspirada en el
trabajo del Dr. Paul Polak, quien en 1982 comenz el Desarrollo Internacional Enterprises (IDE). Al traer modernas
tcnicas de diseo y desarrollo de productos en un emergente contexto de mercado, IDE fue capaz de ayudar a mejorar
las vidas de millones de pobres personas. Por ejemplo, bomba de pedal de la compaa, un dispositivo de riego de bajo
costo destinado a romper dependencia de los agricultores de las lluvias monznicas, vendi ms de 1,4 millones de
unidades en Bangladesh. Central a la filosofa de la IDE y el d.school Stanford clase era la idea de que para realizar el
pleno beneficios de un producto para mejorar los medios de vida, los pobres deben comprar el producto a un mercado
justo precio, no recibe el producto como una limosna.
Antes de asistir a la escuela de negocios, Sam Goldman haba pasado varios aos en el Cuerpo de Paz en frica. l
descubri que en las naciones en desarrollo en todo el mundo, un nmero considerable de personas que no tienen
acceso confiable a la electricidad lmparas de queroseno todava utilizados para la luz en la noche.
Lmparas de queroseno proporcionan slo luz dbil, sin embargo, y las lmparas eran peligrosos de usar y caro para
repostar.
Goldman fue consciente de los peligros de queroseno cuando el hijo de un vecino result gravemente quemado en un
incendio queroseno. Como l mismo dijo: "Yo saba que esto sucedi miles de veces cada aos y se dio cuenta en ese
momento que "tena que haber una mejor manera" y resolvi luego de hacer una diferencia".
Goldman, Tozun, y el resto de su equipo pasaron meses en el diseo para Extreme Clase Asequibilidad investigar las
necesidades del consumidor y de la produccin de un prototipo de un producto que poda potencialmente sustituir a las
lmparas de queroseno. El equipo finalmente desarroll una lmpara LED con energa solar que proporcionan ms luz
que las lmparas de queroseno y era relativamente barato de fabricar. En 05 2007, d.light ganado el prestigioso Draper
Fisher Jurveston Venture Challenge y una premio adjunto de 250.000 dlares, lo que permiti a Goldman y Tozun para
fundar la empresa y iniciar operaciones. Crticamente, d.light fue fundada con la visin de ser un social para fines de
lucro la empresa, con el xito medido tanto a travs de ganancias y por medio de la vida afectada positivamente.
Despus de graduarse de Stanford, Goldman y Tozun trasladaron a la India y China, respectivamente, con el fin de
accionar tanto la comercializacin y el progreso de fabricacin a nivel local. Poco despus, d.light instalaciones de
fabricacin establecidas en Shenzhen, China, y un marketing y ventas oficina regional en Nueva Delhi, India.
D.light continu mejorando su lmpara LED original, y para mediados de 2009, la empresa estaba listo para distribuir
y vender productos de sus dos lneas principales:

 S250: El producto estrella de d.light, la S250 fue un poderoso centro de atencin, que tambin podra ser utilizado
para cargar los telfonos mviles. El producto se carga a travs de un panel solar separado y podra proporcionar hasta
seis horas de luz brillante.
S10: El S10 era una lmpara solar que proporciona una luz brillante para un mximo de ocho horas. La lmpara
incluye un panel solar incorporado y fue diseado para funcionar bien en muchos diferentes escenarios.

Comentarios de los clientes sobre los productos inicial fue positiva. Los clientes que previamente haban tenido que
depender de las lmparas de queroseno para la luz en la noche inform que los productos D.light les permiti trabajar
ms tiempo y aumentar sus ingresos. Adems, los investigadores encontraron que los nios D.light poda estudiar dos a
cuatro veces ms tiempo con la ayuda de las luces solares.
Con la validacin de su producto diseo, d.light ahora estaba listo para comenzar la distribucin a gran escala de sus
productos en la India.
Economa y Consumo de la India
Cada mercado es totalmente diferente, por lo que realmente necesita el conocimiento local para tener xito.
-Sam Goldman, fundador y director de clientes de d.light
Desde el principio, Goldman y Tozun entendieron que el diseo de estrategias de marketing de canal a coincidir con las
realidades econmicas de sus consumidores objetivo sera una de las claves de su compaa del xito. d.light enter de
los consumidores en el mercado indio por tanto la revisin de alto nivel estadsticas econmicas y participar en un
amplio programa de observaciones de consumo de primera mano y entrevistas. d.light recogi una gran cantidad de
importantes personas primero econmica y evidencia etnogrfica en 2009, resume a continuacin.

Urbanas vs. Geografas Rurales

Tradicionalmente, una divisin econmica significativa divide la India rural y sus poblaciones urbanas.
Aunque la India, al igual que muchos otros mercados emergentes, fue ver un aumento en el porcentaje de su poblacin
que viva en centros urbanos, en 2009 aproximadamente el 70 por ciento de los ciudadanos de la India (830 millones
personas) an vivan en las zonas rurales. La mayora de los indios en las zonas rurales vivan en pequeas ciudades y
pueblos con poblaciones de 5.000 o menos. Debido a que el uso de queroseno para iluminacin era mucho ms
prevalente en las zonas rurales de la India, d.light decidieron centrar sus esfuerzos de investigacin en estas partes del
pas.
Los ingresos y la deuda de los hogares
Anexo 1 muestra el ingreso promedio anual de los hogares desglosados en quintiles. La media ingresos anuales del
hogar en las zonas rurales fue de Rs. 41.194, mientras que el promedio en las zonas urbanas era Rs. 77.612. El Cuadro
2 muestra las fuentes de ingresos para los ciudadanos rurales y urbanos. La mayora de Indios en las zonas rurales
ganaron sus vivencias a travs del trabajo agrcola, mientras que los indgenas en las zonas urbanas reas tienden a
ganarse la vida a travs de trabajos asalariados. Muchos hogares rurales tambin tenan deudas excepcional, con los Rs
deuda de los hogares que equivale a la media. 21211. Los hogares estaban en deuda con mltiples partes, incluidas las
organizaciones locales de financiamiento, amigos y familiares, e incluso locales
tenderos.
Consumo de los hogares
Anexo 3 muestra el consumo promedio per cpita mensual en las zonas rurales y urbanas.
4A Exposicin muestra el consumo de los hogares rurales de queroseno; combustible y luces; cocinar y
electrodomsticos; y educacin / escuelas. Anexo 4B muestra el consumo de los hogares urbanos de los mismos tipos
de posicin.
Electrificacin en la India
Uno de los mayores desafos que enfrenta la economa de la India en 2009 fue el acceso a la fiable la
electricidad. Aunque los funcionarios del gobierno y de la industria de la India haban hecho intentos vacilantes a
aumentar la produccin de energa, sus esfuerzos se haban visto obstaculizados por las polticas torpes y la falta de
infraestructura, entre otros factores.
Incluso los hogares y las empresas que fueron electrificadas enfrentado apagones frecuentes, con muchas prdidas de
energa que enfrenta de quince o ms horas por da.
En lugar de la luz elctrica, muchos hogares de la India utilizan lmparas de queroseno o quemados biomasa (por
ejemplo, lea, residuos de cosecha, o estircol de vaca) para la iluminacin. Bateras de camiones y generadores diesel
tambin fueron utilizados para proporcionar electricidad en los hogares y las empresas que podan pagarlos. Alrededor
del 68 por ciento de los hogares rurales de la India tuvo acceso a algunos la red elctrica suministrado en el ao
2009 (Anexo 5), aunque el acceso a la electricidad era intermitente y con frecuencia disponible para menos de la mitad
de cada da. Hogares urbanos indios les fue mucho mejor en el acceso porcentaje, aunque ellos tambin sufrieron de
muchas horas de no disponibilidad en promedio cada da (Anexo 6).
Alfabetizacin y Medios de Comunicacin Exposicin
Los consumidores rurales y urbanas de la India difieren mucho en sus tasas de alfabetizacin y su acceso a medios de
comunicacin. El censo de la India 2011 inform que el 84 por ciento de las personas en las geografas urbanas eran
leer y escribir, mientras que slo el 68 por ciento de las personas en las zonas rurales saba leer y escribir. La brecha de
la alfabetizacin entre las zonas rurales y urbanas era especialmente grande entre las mujeres; en las zonas urbanas, el

79 por ciento de mujeres informaron de saber leer y escribir, en comparacin con slo el 58 por ciento de las mujeres
de las zonas rurales. Como Anexo 7 muestra, diferencias significativas entre geografas rurales y urbanas en el acceso a
tipos comunes de los medios de comunicacin como la radio y la televisin.
D.light Consumer Insights
Desde el momento en D.light empleados llegaron por primera vez en la India, lo hicieron una prioridad para llegar a
conocer las poblaciones objetivo de la empresa. Esta investigacin incluy entrevistas y observacin clientes
potenciales, as como los que estaban empezando a utilizar productos D.light. Por ejemplo, Nepal Singh, un agricultor
en el estado indio de Uttar Pradesh, dijo lo siguiente que decir acerca de su uso del modelo de producto S250 (tambin
llamada la "Nova"):
Vemos mejoras en todas las reas de nuestra vida ya que con la d.light Nova. Usamos la Nova desde temprano en la
maana hasta tarde en la noche. Utilizamos la luz para trabajar, cocinar, comer, socializar, y para nuestros hijos
estudien. Antes de la Nova, se utiliz a necesitar dos queroseno lmparas para hacer todo esto y pasaron 250 rps por
mes en queroseno. Ha habido costo ahorro desde que empezamos a utilizar la Nova.
Esta es la principal mejora para mi familia cuando estbamos durmiendo con el queroseno lmpara, le dio una gran
cantidad de holln. Solamos escupir holln en la maana. Ahora mantenemos el Funcin Bedlight de Nova en toda la
noche y nuestros problemas de salud han dejado.
Los empleados D.light tambin encontraron que aun cuando los consumidores supuestamente tenan acceso a la
electricidad en sus casas, que el acceso a menudo no era fiable. Por ejemplo, Ned Tozun entrevist a un hombre en un
pueblo rural en el estado indio de Madhya Pradesh que haba pagado una suma importante para tener su casa
electrificada, slo para descubrir que l recibi la electricidad exclusivamente 21:00-4:00 am todos das, el mismo
tiempo durante el cual su familia dorma. Como se inform Tozun, cuando se muestra D.light productos, el hombre y
su familia "se maravillaron ante la idea de la iluminacin con energa solar que no lo hara depender de la conexin
elctrica no fiable".
Conclusin del d.light
Goldman y Tozun decidieron que la evidencia econmica y etnogrfico seal una clara demanda latente entre los
consumidores de la India para las soluciones de luz y de energa fiables y asequibles.
El desafo de d.light luego se convirti en la forma de disear una estrategia de marketing de canal que creara
demanda de lmparas solares, crear confianza en la marca d.light entonces desconocido, la ayuda en el establecimiento
de precios para productos D.light, y por lo tanto mejor distribuyen productos D.light a los minoristas y los
consumidores.
Creacin de Demanda de producto
Como una necesidad no articulada, tenemos que crear esa demanda. Tenemos que crear ese sentido que se trata de un
producto que puede ayudar a beneficiar a su vida y hay una razn por la cual la pequea dinero que usted tiene que
gastar debe ser gastado en esto, este mes. -d.light empleado en la India
La falta de educacin y acceso a la informacin en la India rural significaba que las empresas a menudo tenan que
educar a los consumidores acerca de su necesidad de un producto antes de iniciar las ventas. Aunque d.light cree
firmemente que exista demanda latente en la India rural para productos de iluminacin que estaban limpias y seguro,
la compaa tambin entiende que los consumidores no estaban buscando activamente alternativas al queroseno
lmparas. Adems, d.light saba que la mayora de sus potenciales consumidores no tenan ninguna experiencia con las
luces solares y que no estara dispuesto a comprar un producto que hicieron no entender.
Anteriormente la demanda, algunas empresas haban desarrollado con xito los consumidores de sus productos en la
India rural, educando a los consumidores sobre los riesgos de salud que sus productos aliviaran.
Hindustan Unilever, por ejemplo, llev a cabo una extensa campaa de educacin con el objetivo de aumentar las
ventas de su jabn Lifebuoy mano. La diarrea era una enfermedad comn en la India rural, y Hindustan Unilever

encontr a travs de su investigacin que la mayora de los consumidores de la India no saban que las bacterias que
causan diarrea podran residir en las manos que parecan estar limpias. La compaa se asoci con las escuelas y los
mdicos para educar a los consumidores sobre los beneficios de lavarse las manos, por lo tanto, la creacin de la
demanda de su marca Lifebuoy.
Agua Salud Internacional emprendi esfuerzos similares a educar a las comunidades rurales sobre los peligros del agua
potable sucia antes que la compaa instala su tecnologa de filtracin de agua en las aldeas rurales. No todos los
productos se beneficiaron de la educacin los consumidores acerca de sus beneficios para la salud asociados, sin
embargo. Por ejemplo, cuando una gran indio organizacin sin fines de lucro busc crear demanda para su estufa de
combustin limpia, la organizacin encontr que los consumidores no respondieron positivamente a su mensaje sobre
la salud peligros de los mtodos de coccin tradicionales, presumiblemente porque los consumidores haban estado
cocinando utilizando estos mtodos para generaciones. Slo cuando la organizacin comenz destacando que sus
estufas fueron los consumidores ms eficiente intencionados que pasar menos tiempo de coccin, lo hizo ver un
aumento de la demanda de los consumidores.
Otro factor importante en la creacin de la demanda de productos en la India estaba permitiendo a los consumidores a
probar productos. La falta de la adopcin generalizada de canales de promocin tradicionales (como la televisin y
radio) por los consumidores signific que las empresas a menudo tuvieron que difundir la noticia de sus productos a
travs de prctica en ensayos y demostraciones. Por ejemplo, muchos de fertilizantes y riego empresas haban ido tan
lejos como para establecer granjas modelo en las comunidades rurales para mostrar los beneficios de la sus productos
directamente a los agricultores. En otro ejemplo, un estudio acadmico de competir Cocinar- fabricantes estufa
demostraron la importancia de los ensayos de productos cuando se descubri que la nica ms factor importante en la
creacin de demanda de los consumidores por las estufas era en persona producto demostraciones.
Slo despus de que los consumidores haban experimentado la eficacia de las estufas eran ellos dispuesto a arriesgar
su capital limitado en una compra.
Edificio a estrenar Confianza
Durante generaciones, el agricultor indio ha sido traicionado por las instituciones, los individuos, y incluso el
clima. La confianza es el bien ms valioso en la India rural.-CK Prahalad
d.light dio cuenta de que, junto con la demanda, que an latente de los consumidores de productos de energa solar, la
la falta de reconocimiento de la marca y la confianza en la India rural de la empresa sera una barrera significativa para
adopcin de los consumidores de sus productos. La introduccin de nuevas marcas era muy difcil en las zonas rurales
India. Los consumidores rurales estaban comprensiblemente reacios a confiar en nuevas marcas, debido a la gran
cantidad de marcas falsas y de mala calidad en el mercado. Por ejemplo, durante sus viajes en las zonas rurales India,
empleados D.light haba visto numerosos productos de lmparas solares de baja calidad que no se dieron trabajar como
se esperaba o no funciona en absoluto. Incluso las organizaciones sin fines de lucro que distribuyen servicios gratuitos
en zonas rurales informaron que ganarse la confianza de las comunidades locales podra tomar de dos a tres aos, con
confianza en la marca extendiendo lentamente a travs de las redes de boca-a-boca a nivel de aldea.
A pesar de estos desafos, los empleados D.light estaban al tanto de varias empresas que haban encontrado maneras de
aumentar la velocidad de adopcin del producto mediante la vinculacin de sus productos a marcas de confianza ya
existentes en el mercado, y se preguntaban si d.light podra utilizar tcticas similares. Una exitosa compaas de
estrategia haban utilizado era atar un nuevo producto para una marca de confianza. Por ejemplo, un gran La petrolera
india con miles de tiendas minoristas de todo el pas a menudo haba prestado su bienestar conocida y -liked nombre de
marca para los productos de consumo que se venden en sus tiendas. Otras empresas tenan xito encontrado trabajo con
organizaciones no gubernamentales (ONG) que se haban acumulado en la confianza comunidades indgenas
rurales. Verde Digital, por ejemplo, un productor de la multimedia educativa contenido para los agricultores, aument
la adopcin de sus productos mediante la asociacin con las organizaciones no gubernamentales que trabajaban en los
pueblos que se dirigen. Por ltimo, muchas empresas trabajaron con personas de confianza en la zona rural aldeas para
difundir el conocimiento de sus marcas. xito ITC, una gran empresa de la agricultura, haba encontrado mediante la
asociacin con los agricultores influyentes para ejecutar su informacin de cultivos y la compra de los centros de
servicio a nivel de aldea.

Asequibilidad Producto
Los productos D.light fueron diseados para estar al alcance de las poblaciones pobres de las zonas rurales de
mercados emergentes. En 2010 el precio de un S250 fue de Rs. 1699 (alrededor de US $ 37.75), y el precio de un S10
fue de Rs. 549 (alrededor de US $ 12.20).
Se estim que una familia india promedio sin acceso a la electricidad de la red pas entre Rs. 100 a Rs. 200 por mes en
queroseno.
Por lo tanto, d.light estima que muchos consumidores el punto de equilibrio en su compra de un S10 en tres o cuatro
meses, en base a su promedio de uso de queroseno. A pesar de estos favorable la economa, la investigacin sugiere
que los precios de D.light no eran an lo suficientemente bajo como para llegar a muchos de los los consumidores ms
pobres de la India rural, los que necesitaban productos de la compaa ms.
Los investigadores acadmicos han encontrado que el poder adquisitivo de los hogares rurales en las economas
emergentes mercados como India fue disminuida no slo por los bajos ingresos, sino tambin por la imprevisibilidad
de fuentes de ingresos.
Por ejemplo, se emplearon porque la mayora de los trabajadores en la India rural en el sector de la agricultura, los
hogares gan la mayora de sus ingresos anuales durante dos o tres temporadas de cosecha de cada ao. Entre las
cosechas, la gente tena que vivir de sus ahorros, obtener crdito de los prestamistas locales, o buscar trabajo como
jornaleros en pueblos y ciudades. Slo una fallidos cosecha podra significar un desastre; en tal ambiente, el gasto de
dinero en productos que podra ser lujos de riesgo o considerados podran ser difciles de justificar.
Las empresas desarrollaron mtodos creativos para aumentar la accesibilidad de sus productos para consumidores de la
India rural. Bienes de consumo de rpido movimiento (FMCG) las sociedades, tales como Hindustan Unilever y
Nirma, eran famosos por la reduccin del tamao de la unidad de sus productos de jabn y champ con el fin de
reducir sus precios. Otras empresas ofrecen planes de pago flexibles que permitan los consumidores a pagar por los
productos cuando tenan el dinero disponible. Una empresa bien podra prstamo su producto a los consumidores y
luego recoger dinero en el tiempo u ofrecer programas de layaway en la que consumidores hicieron pequeos pagos a
plazos y luego tomaron el producto a casa despus de haber pagado el precio completo.
El poder de compra colectiva de los grupos de autoayuda de mujeres (SHG) tambin podra ser dirigida como una
fuente potencial de ingresos. SHG menudo agregan ahorros de sus miembros en para invertir en productos y servicios
que mejorara las condiciones de vida de todos los miembros y sus familias. Por ltimo, muchas empresas simplemente
no se dirigen a los consumidores ms pobres. Aunque el ingreso promedio anual en la India rural era bajo, cualquier
ciudad o pueblo an contenan familias con una amplia gama de ingresos. Por ejemplo, un estudio de la biomasa
fabricantes de cocina-estufa dirigindose a los consumidores rurales en la India encontraron que aunque las estufas
podran beneficiarse en gran medida a los ms pobres los consumidores, estos mismos consumidores simplemente no
podan permitirse una nueva estufa a un precio que permite fabricantes para obtener un beneficio, por lo que todos los
fabricantes omiten los ingresos ms bajos-segmento del mercado.
Distribucin de productos y Colocacin
Goldman y Tozun enfrentaron a la decisin crtica de cmo distribuir productos de D.light los minoristas y los
consumidores en la India. Debido a la falta de transporte bien desarrollada la infraestructura en gran parte del pas, la
distribucin de productos a travs de la India rural en una oportuna y rentable manera eficaz era extremadamente
difcil. Adems, debido a d.light era un inicio y tena acceso limitado al capital financiero, la compaa fue
especialmente sensible a los costos potenciales de los canales de distribucin en un grado que las empresas ms
establecidas pueden no necesitan ser. Quizs
Debido a estas dificultades, los nuevos operadores anteriores en el mercado de la India rural haban desarrollado
numerosas estructuras de comercializacin de los canales innovadores, que se distinguen por diferentes puntos de venta
opciones.

Emprendedores Rurales
Un mtodo popular de acceso a las aldeas rurales de la India, que se utiliza por las empresas que van desde la CocaCola para pequeas organizaciones sin fines de lucro, fue emplear como aldeanos locales vendedores. Debido a que
estos empleados eran por lo general no vendedores profesionales, se les conoce como "rural empresarios ", o
RES. Empresas miraron a la res para resolver dos problemas importantes: Cmo fsicamente productos de transporte en
pequeas aldeas rurales; y la manera de infundir confianza en la marca en los consumidores que hicieron no tienen
acceso regular a los canales de informacin tradicionales como la televisin y los peridicos. En trminos de confianza
en la marca, las ER a menudo eran bien conocidos y muy apreciados por los consumidores en las aldeas en las que
trabajaban, y las empresas esperan que el alto nivel de confianza interpersonal entre ER y los consumidores se
traduciran en fideicomiso para las marcas de las ER vendidos.
En trminos de movimiento fsico de los productos, las empresas como Coca-Cola utiliz un "hub-and-spoke" mtodo,
en el que las ER han comprado un producto de un centro de distribucin y luego fueron responsable de la venta del
producto a los consumidores finales en los pueblos.
A menudo, la verdadera "ltima milla" entre el centro de distribucin y los pueblos fue cubierto en bicicleta,
motocicleta, o incluso en pie. Colgate adopt una estrategia similar mediante la contratacin de jvenes de la localidad
para viajar a los pequeos pueblos de bicicletas y venden sus productos.
Coca-Cola y Colgate encontraron esta estrategia eficaz, ya que productos trados de cerca a los consumidores,
manteniendo los costos bajos y porque el agente de venta final a menudo era una persona los consumidores conocan y
confiaban. Otras compaas, sin embargo, informaron que podra ser un reto para motivar a los empresarios locales
para vender grandes cantidades de productos, sobre todo cuando la demanda inicial de los consumidores por el
producto era bajo. Por ejemplo, Boond, un arranque por fabricante y distribuidor de lmparas solares y filtros de agua
en el norte de la India, configure una Hub-y radios de marketing de canal; organizaciones locales sin fines de lucro
celebran productos en una ubicacin central y contratados a nivel local y vendedores capacitados llevaron productos de
la compaa en aldeas. Boond luchado para hacer crecer su negocio, ya que no fue capaz de motivar a sus socios de
marketing de canal para aumentar sus esfuerzos de ventas.
El canal RE tena otros inconvenientes tambin. Uno de ellos era la complicada naturaleza de la canal de distribucin
para el usuario final; a menudo consista en una red de distribuidores existentes y empresas de logstica para llegar
RES. Aunque ER generalmente eran vendedores capaces, eran no una fuerza de ventas con formacin profesional, y
por lo tanto a menudo luchaban para aumentar las ventas significativamente de manera sostenible durante largos
perodos de tiempo. Adems, ER menudo no lo hizo responder a los incentivos econmicos para vender ms unidades
con tanta fuerza como un profesional de la fuerza de ventas fuerza haber hecho. Por ltimo, aunque ER eran
competentes en productos fsicamente en movimiento en pequea pueblos, no fueron practicadas como en el manejo de
grandes sumas de dinero, lo que significa que en realidad recibir pagos de RE podra ser un proceso difcil y costoso.
Los minoristas rurales
Muchas empresas que operan en la India rural decidieron almacenar sus mercancas a nivel de aldea en pequeas
tiendas. India rural en 2012 tena ms de siete millones de tiendas en ciudades y pueblos.
La mayora tiendas eran pequeas y de propiedad independiente por alguien local.
Muchas compaas de bienes de consumo, tales como Hindustan Unilever y Coca-Cola, lograron el xito mediante la
colocacin de sus productos en el pueblo nivel. Hindustan Unilever, por ejemplo, fue almacenando sus productos en
ms de 1,5 millones de la India las tiendas a finales de 2011.
Siguiendo un modelo similar, Eveready, un productor de bateras y linternas, venden sus productos a travs de unos
600.000 puntos de venta.

Distribucin a nivel de aldea proporcionan varias ventajas para las empresas. ER A diferencia, los propietarios de
tiendas fueron practicados al mover ambos productos y el dinero sobre grandes distancias, lo que significa que las
empresas eran ms probabilidades de recibir pagos en tiempo y forma. Las empresas tambin podran beneficiarse de la
tienda 'considerable poder sobre aldeanos propietarios de las compras de productos. Personal del dueo de la tienda
relacin con el consumidor, as como un conocimiento significativo del dueo de la tienda sobre el producto calidad y
popularidad, signific que los consumidores rurales a menudo estaban ms dispuestos a ser influenciado por la opinin
del dueo de la tienda que los de mercados ms desarrollados podra haber sido. Adems, en entre los meses de
cosechas agrcolas, muchos agricultores carecan de flujo de caja y se vieron obligados a comprar productos de los
propietarios de tiendas a crdito, consolidando an ms el poder de los dueos de la tienda.
Aunque la venta de productos en pequeas tiendas del pueblo tenan muchas ventajas, haba indicaciones que tal
mtodo podra no funcionar bien para todo tipo de productos. Por ejemplo, un estudio de indio ventas de televisin en
2000 encontraron que mientras que las zonas rurales del pas represent el 26 por ciento de las ventas en la categora,
slo el 4 por ciento de las ventas en realidad sucedieron a travs de tiendas minoristas rurales.
Esta podra haber sido porque los consumidores desean la mayor variedad de productos disponibles en las ciudades
ms grandes y las ciudades, o podra haber sido debido a que los costos considerables asociados con la distribucin
productos a pueblos aumentaron los precios en puntos de venta rurales. Adems, aunque los minoristas eran de pueblo
acostumbrados a la venta de productos de gran consumo que ya estn en alta demanda por parte de los consumidores
finales, algunas empresas encontraron que los minoristas pueblo no tuvieron tanto xito en la venta de nuevos bienes
duraderos, que requiere ms explicaciones y venta "empujn".
Al igual que el canal de RE, un canal de pueblo-minorista en general, hizo uso de un hub-and-spoke modelo de
distribucin, con los inconvenientes concomitantes mencionados anteriormente.
Tiendas centralizados y Distribuidores
En la poca en que d.light estaba entrando en el mercado de la India, un nuevo tipo de distribucin canal fue haciendo
popular entre los vendedores de bienes duraderos. En lugar de transportar mercancas en aldeas rurales, algunas
empresas en vez venden sus productos a travs de los minoristas ms grandes ubicadas en las ciudades centrales y
ciudades. Este canal de distribucin alivia el alto costo del transporte de las mercancas, el "ltimo milla "en pequeas
aldeas. Adems, debido a los minoristas ms grandes fueron a menudo bien conocidas y la confianza de los
consumidores, los productos vendidos por los minoristas tambin podran ganar una medida de confianza con
consumidores.
Venta de productos en puntos de venta centralizada pareca prometedor para d.light, pero esta opcin tambin vino con
algunas desventajas. Debido a que las lmparas D.light eran un nuevo producto en el mercado indio, que era probable
que requieren explicacin y demostracin relativamente importante por menor vendedores, una inversin de los
recursos de personal que los minoristas podran ser reacios a hacer. En Adems, aunque los consumidores rurales que
viajan a los minoristas centralizados para comprar bienes probablemente hara tener ms poder de compra de los
consumidores rurales promedio, no estaba claro si stos menos los consumidores pobres se beneficiaran ms de la
misin de d.light para erradicar el uso de queroseno de una manera segura y rentable.
Una variante de la tienda centralizada fue utilizado por algunas empresas que venden su intermitente productos a nivel
de aldea, aunque haats , recurrentes mercados semanales que atrajeron a miles de los consumidores de los pueblos
cercanos (ver Anexo 8 ). En la dcada de 2000, las empresas tambin comenzaron a vender su productos a travs de
"hipermercados", recientemente establecidas tiendas de gran formato que se sentaban en las principales carreteras en
reas rurales (ver Anexo 9 ). Los consumidores de los pueblos cercanos visitaron estas tiendas para comprar insumos
agrcolas y bienes duraderos, tales como tractores y cocinas.
Evaluacin de d.light de los beneficios y costos de los puntos de venta centralizada lleg a un punto crtico cuando la
firma fue abordado por una gran compaa petrolera propiedad del gobierno que tena miles de propiedad
independiente puntos de venta en pueblos y ciudades de toda la India. La petrolera quera para vender productos
D.light en sus puntos de venta, ya que vio como en consonancia con su nueva "energa branding de conservacin
". Aunque esta asociacin canal de distribucin pareca prometedor en el nivel corporativo, las conversaciones iniciales

de D.light con algunos de los propietarios por menor en tiendas independientes indic que la motivacin para vender
productos D.light no era quiz tan fuerte a nivel local.
Esto fue debido a que los propietarios independientes de los lugares de venta de tiendas a menudo tenan el monopolio
de la las ventas de productos derivados del petrleo lucrativos en su rea, y por lo tanto no tenan un gran incentivo
para invertir en gran medida en el xito de un producto nuevo y relativamente de bajo margen, como lmparas D.light.
La asociacin con organizaciones no lucrativas
Aunque no es una estructura de distribucin totalmente distinta, otra tcnica utilizada para empresas ampliar sus
canales de comercializacin en aldeas rurales fue sociedades con fines de lucro locales organizaciones y
cooperativas. Muchas zonas de la India rural fueron el hogar de los grupos de autoayuda de mujeres, agricultor
cooperativas y organizaciones no lucrativas a nivel de aldea. Al aprovechar estas redes ya existentes, empresas podran
eludir las ms extensas estructuras de distribucin y an as tener acceso a las zonas rurales los consumidores de una
manera costo-efectiva. Hindustan Unilever encontr el xito con este mtodo en su Iniciativa del Proyecto
Shakti. Hindustan Unilever vendi productos a grupos de autoayuda en las aldeas rurales, y la mujeres en los grupos
luego se venden los productos a los consumidores y minoristas en el rea local. Proyecto Shakti se estima que emplean
a ms de 45.000 mujeres que a su vez llegaron a 3 millones End-consumidores.
Alianzas Corporativas: "Piggybacking"
Asociaciones corporativas tambin ofrecen a las empresas una forma potencialmente rentable para el acceso los
canales de distribucin que llegan a los consumidores rurales ya existentes. Las empresas extranjeras, tales como Sara
Lee y Procter & Gamble primero entraron en el mercado de la India mediante la asociacin con india local
conglomerados. En estas sociedades, los fabricantes extranjeros "a cuestas" en la distribucin redes establecidas
previamente por la empresa socio local, evitando as el costo y el riesgo del desarrollo de su propio canal de
distribucin. El socio local tambin se benefici, ya que fue capaz de aumentar la variedad de productos que ofreca a
los consumidores. A pesar de que las asociaciones empresariales podan ofrecer una manera costo-efectiva para
distribuir los productos, el socio local de distribucin no siempre tienen la experiencia de ventas necesario para vender
con eficacia el producto de un fabricante, y las lealtades de la pareja menudo sentar principalmente con la marca de los
padres en lugar de con la lnea de productos del participante.
d.light Economa Producto
Anexo 10 contiene informacin sobre los ingresos, los costos y los mrgenes de beneficio para los de dos d.light
productos en 2009.
Adems, d.light tena unos 25 empleados en la India; los cinco primeros de cada ganado alrededor de US $ 20.000 al
ao, y el restante 20 cada uno en promedio estadounidense gan $ 6,000 anualmente. Oficina y otros gastos generales
fueron de aproximadamente US $ 150,000 al ao. Con estos datos, la compaa saban que de los 190 millones o ms
hogares en la India, el 70 por ciento, o algunos 135 millones, eran rurales. ejecutivos de gestin D.light no estaban
seguros de qu tan alto tasa de penetracin (es decir, a la cantidad de hogares que podran vender una unidad) que
podran lograr con sus inversiones actuales de infraestructura, pero crean que podan hacer ventas a en algn lugar
entre el 0,01 por ciento y el 0,1 por ciento de los hogares rurales de la India. Se preguntaban si esto sera suficiente para
no slo "hacer el bien" en la India, ayudando a los pobres tengan acceso a informacin confiable y la tecnologa de
iluminacin de seguridad, sino tambin a "hacer bien" -hacer un beneficio para la empresa y sus inversores.
Decisin de d.light
Goldman y Tozun saban que la introduccin de un nuevo producto en el mercado de la India podra ser un largo y
costoso esfuerzo. Debido d.light era una startup con fondos limitados, sin embargo, que tenan que encontrar una
manera de impulsar la adopcin de los productos de D.light rpidamente. Cuestionaron si una estrategia de canal de
distribucin enfocada con un solo tipo de salida al mercado era el mejor, dadas sus finanzas limitadas y ancho de banda
de gestin, o si un amplio acceso a mltiples canales de distribucin mejoraran su capacidad para "hacer bien, de hacer
bien" en el ndico mercado. Independientemente de si persiguen un solo canal o una estrategia multi-canal, el

ejecutivos saban que tenan que elegir cul de ellos era el ms adecuado a la naturaleza de la demanda de sus
productos.