Manual de Empresa PDF

EDITA
PROYECTO BOLVAR EMPRENDE 150 AOS

Centro Amurallado, Calle de Don Sancho N 36-08, Local 02
Cartagena de Indias D. T. y C., Colombia.
Telfonos/Fax: ++ (5) 6649544 / 6601016
Celular: 311 6596503
Correo Electrnico: bolivaremprende@colombiaemprende.org
www.colombiaemprende.org
MANUAL PROMOVIDO POR:

Gobernacin de Bolvar
Fundacin Colombia Emprende
AUTOR DEL MANUAL Y DIRECTOR DEL PROYECTO

Ramn David Expsito Vlez
EQUIPO DE TRABAJO
Alex Lafont Gonzlez

Flix Jos Garca Dix
Jairo Alonso Orozco Triana
SOFTWARE ECONMICO-FINANCIERO
Carlos Julio Galindo Ruiz
DISEO, DIAGRAMACIN E ILUSTRACIONES

Fundacin Colombia Emprende
Mauricio Sarmiento Barreto
Juan Carlos Boo Rivera
IMPRESIN
ALPHA Impresores Ltda.

Cartagena de Indias D. T. y C.
ISBN N 978-958-44-3954-3
QUEDA PROHIBIDA TODA REPRODUCCIN PARCIAL O TOTAL DEL MANUAL, POR CUALQUIER MEDIO O
FORMA, SIN AUTORIZACIN PREVIA Y POR ESCRITO DEL AUTOR. ESTA OBRA SE ENCUENTRA REGISTRADA
EN LA DIRECCIN NACIONAL DE DERECHOS DE AUTOR.
Cartagena de Indias D. T. y C. (Bolvar), Colombia, 2008.
NDICE
CARTA DEL SR. GOBERNADOR DE BOLVAR
CARTA DEL PRESIDENTE DE LA FUNDACIN COLOMBIA

EMPRENDE
INTRODUCCIN
CALENDARIO DEL EMPRENDEDOR
1. SENSIBILIZACIN Y MOTIVACIN
2. ENTORNO ECONMICO Y EMPRESARIAL
17
3. IDEAS DE NEGOCIO
27
4. MERCADO
35
5. GERENCIA Y PROCESOS
51
6. RECURSOS HUMANOS
59
7. FORMALIZACIN Y TRMITES DE EMPRESA
63
8. CONTABILIDAD Y COSTOS
67
9. ESTUDIO ECONMICO-FINANCIERO
81
10. PLAN DE NEGOCIO
97
11. SIMULADOR EMPRESARIAL
105
12. GLOSARIO DE TRMINOS Y DIRECCIONES DE INTERS
109
BIBLIOGRAFA
119
Manual de Creacin de Empresa (10 y 11 de EEO).
A lo largo de los ltimos aos, la Gobernacin de Bolvar, e incluso, algunos gobiernos

municipales, han ido tomando conciencia de la importancia que para nuestro departamento
supone promocionar el espritu emprendedor desde la edad escolar en el sistema educativo
oficial y apoyar a los nuevos profesionales y empresarios. Y lo que es ms importante, el
emprendimiento ha pasado a ser una prioridad de desarrollo social y econmico compartida por
todas las opciones polticas, e impulsada desde el Gobierno Central y las polticas generales de
desarrollo.
El Departamento de Bolvar tiene que avanzar an mas, tanto en mejorar la concepcin de los
servicios de apoyo y promocin del emprendimiento, como en las medidas legales favorecedoras
de la actividad por cuenta propia, as como de la reduccin del riesgo empresarial y patrimonial
que para el nuevo emprendedor supone esta opcin.
La cultura emprendedora se ha ido expandiendo en nuestra sociedad y todos nos debemos felicitar
por ello, de tal forma que en estos momentos ya no se habla solamente de emprendimiento
como una actividad empresarial y/o profesional por cuenta propia; se est extendiendo el
concepto de INTRAEMPRENDEDOR, es decir, el profesional que, aun trabajando por cuenta de
una organizacin (trabajador) se relaciona con sta con gran autonoma en la gestin, en la
iniciativa y en la toma de decisiones, funcionando en la prctica, como un emprendedor, dentro
de la empresa, a fin de expandir lneas o reas de negocio.
Como tambin he sido y ser empresario, porque en este momento estoy alejado de la actividad
empresarial ya que me encuentro trabajando para y por el departamento, me atrevo a asegurar
que el nivel de desempleo de una regin o de un pas no depende estrictamente de sus recursos
naturales, sino de la capacidad emprendedora de sus gentes.
El emprendedor, por lo tanto, no slo debe realizar bien su trabajo profesional, tiene tambin
que saber venderlo, protegerlo, administrarlo y rentabilizarlo. Tiene que hacerlo individualmente
o asociado con otros profesionales, pero en todo caso asumiendo todas las obligaciones que
esta actividad conlleva. Para ello, necesita de las herramientas de gestin adecuadas que en
exclusiva provienen de la informacin y de la formacin permanente, que le pueden permitir
seleccionar los instrumentos de trabajo y distinguir el asesoramiento idneo.
Finalmente, me complace muchsimo que el joven economista, especialista en emprendimiento
y creacin de empresa, Ramn David Expsito Vlez, Presidente de la Fundacin Colombia
Emprende y Director del Proyecto Bolvar Emprende 150 Aos, haya escrito este Manual de
Creacin de Empresa de forma prctica pero con rigurosidad acadmica y con el criterio de
diferenciar los captulos, de tal forma que puedan ser ledos y analizados por separado por los
alumnos de 10 y 11 de los establecimientos educativos oficiales del Departamento de Bolvar.
Joaco Berro Villarreal

Gobernador de Bolvar
Copyright Fundacin Colombia Emprende.
Proyecto Bolvar Emprende 150 Aos.
Hay una broma extendida dentro del mundo empresarial que, sin embargo, recoge un principio
muy serio. La broma es la siguiente: Los hermanos Marx, en su pelcula El hotel de los los
(Room Service) definieron cul es el secreto del xito empresarial. A la idea que recoge dicho
secreto se le denomina el Teorema de Groucho. La escena se desarrolla ms o menos as:
Groucho, como gerente del hotel, est reprendiendo a los empleados de cocina: Si el cliente
desea que le subamos los huevos cocidos en quince minutos, se los subiremos en diez minutos!
Si los quiere en diez minutos, los subiremos en tres minutos! Si los quiere para dentro de tres
minutos, los tendr en un minuto! Y si los quiere en un minuto, le subiremos la gallina!.
TODA UNA FILOSOFA!
Esto quiere decir que la idea que sea pilar de nuestro negocio debe cubrir una demanda
del mercado a la que va destinada. Debemos conocer las necesidades de los consumidores,
y cmo satisfacerlas. La idea es la base del xito. Si esta es slida, tendremos mil formas y
oportunidades de lograr nuestro objetivo.
As las cosas, este Manual ayudar a resolver las dudas de los jvenes que poseen altas
motivaciones en su espritu emprendedor y que por primera vez desean poner en marcha su
propio negocio. Es prctico. Por ello, el orden y contenido de los captulos se acercan bastantes
al conjunto de dudas que se van planteando los emprendedores/as, futuros empresarios, cuando
inician su andadura.
En el entretanto, pasar de la magnfica idea de negocio a la cruda realidad de querer montar
nuestra propia empresa, me genera la conviccin y firme creencia que el poder vivir en un pas
libre nos da la oportunidad de estudiar aquello que deseamos, buscar empleo en el sector y en
las empresas que nos gustan y, sobre todo, nos ofrece la posibilidad de emprender una actividad
empresarial por cuenta propia. Es importante resaltar que en una democracia donde existe un
Estado de Derecho verdadero, la creacin de empresas es vital para el bienestar de la sociedad.
A travs de la apertura de nuevos negocios, se crean nuevos puestos de trabajo, se genera
riqueza, circula la misma, y contribuye a un desarrollo personal y profesional del individuo y,
sin duda tambin, a nivel familiar, colectivo y social.
Para terminar, debo manifestar que el mundo de la empresa ha evolucionado mucho a lo largo
de los ltimos aos. Los continuos procesos de innovacin en las ideas y los procesos, los
cambios radicales que tienen lugar en los mercados da a da, convierten en cierta, ahora ms
que nunca, la famosa frase de Tom Peters: Llevamos veinte aos hablando del futuro. Pero el
futuro ha estado aqu la semana pasada y ni siquiera le hemos echado un vistazo.
Ramn David Expsito Vlez
Presidente de la Fundacin Colombia Emprende

Director del Proyecto Bolvar Emprende 150 Aos
presidencia@colombiaemprende.org
INTRODUCCIN
Las nuevas polticas de promocin empresarial, centran sus esfuerzos en el aprovechamiento y
potencializacin de los recursos naturales y humanos propios de cada comunidad. De esta forma,
el fomento a la cultura emprendedora desde los ms jvenes se va imponiendo como la forma
ms idnea de propiciar un desarrollo econmico, social y humano equilibrado y sostenible.
Con esta idea, se presenta este Manual de Creacin de Empresa, como ayuda bsica para todos
aquellos jvenes emprendedores/as que estn promoviendo su espritu emprendedor y, porqu
no, pensando en crear una empresa, con el claro objetivo de que pueden realizar un anlisis
detallado de los principales factores que intervienen en el desarrollo de cualquier proyecto.
Este Manual para la Creacin de Empresa, tiene algunas caractersticas que lo hacen singular.
Adems de su actualidad, presenta una visin integradora, sistemtica y prctica de todo el
proceso de creacin de una micro y pequea empresa. Cubre el perodo de la idea hasta
la puesta en prctica. Despus, al emprendedor con su proyecto, le queda por delante, el
lanzamiento de la empresa y su consolidacin como una actividad til.
Es un Manual prctico puesto que ofrece una metodologa detallada y a la vez sencilla,
ampliamente rodada en los ltimos aos en actividades de la Fundacin Colombia Emprende
relacionadas con el fomento a la cultura del emprendimiento y la promocin a la creacin de
empresas.
Otro aspecto que la hace til en la prctica, es que sus conocimientos se pueden utilizar en la
elaboracin del esquema de Plan de Negocio acompaado del diseo de un software que genera
el Plan Econmico-Financiero del proyecto de empresa. Con ello, se les facilita a los jvenes
emprendedores/as una mejor pedagoga, anlisis y retroalimentacin de la informacin, junto
con la inclusin de un modelo en soporte informtico que permite simular la creacin de una
empresa.
Aunque para el Proyecto Bolvar Emprende 150 Aos es importante sensibilizar y motivar a
los alumnos/as del Sistema Educativo Oficial del Departamento de Bolvar en la promocin del
espritu emprendedor, tambin lo es que comiencen a pensar en la formacin de empresarios
y generarles a que acepten el desafo de desarrollar nuevas ideas y negocios. Por tanto es
imperioso que en su etapa formativa los alumnos/as posean un instrumento slido de contenidos
y amplio en consulta, como es el Manual que presentamos.
La estructura del documento consta de doce partes, por un lado el inicio y la evolucin lgica
de cualquier emprendedor/a hasta el desarrollo de la empresa. El primer captulo trata de
la Sensibilizacin y Motivacin. El segundo abarca el Entorno Econmico y Empresarial.
El tercer captulo contempla las Ideas de Negocio. El cuarto captulo analiza el Mercado. El
quinto establece lo concerniente a Gerencia y Procesos. El sexto captulo presenta los Recursos
Humanos. El sptimo analiza la Formalizacin y Trmites de Empresa. El octavo captulo resuelve
la Contabilidad y Costos. El noveno analiza el Estudio Econmico-Financiero. El dcimo captulo
desarrolla el Plan de Negocio. El undcimo disea el Simulador Empresarial. El dcimo y ltimo
captulo entrega un Glosario de Trminos y Direcciones de Inters.
CALENDARIO DEL EMPRENDEDOR.
Unidad
Didctica
SENSIBILIZACIN
Y MOTIVACIN
1.1 ACERCA DE LOS EMPRENDEDORES

1.2 EL PUNTO DE PARTIDA
1.3 LOS MOTIVOS PARA DAR EL GRAN

SALTO, SON TAN DIVERSOS COMO

LAS PERSONAS
1.4 A LAS IDEAS HAY QUE PONERLES

PATAS, PORQUE ELLAS SOLAS NO

ANDAN
1.5 EL EMPRENDEDOR Y EL EMPRESARIO

SE HACEN
En esta Unidad Didctica vas a conocerte

mejor a ti mismo/a. Descubrirs ciertas
capacidades y habilidades que te ayudarn
a comprender de manera ms fcil el SER
EMPRENDEDOR/A y a poder convertirte en
uno de ellos. Entenders sus motivaciones,
ventajas y desventajas.
1.1. ACERCA DE LOS EMPRENDEDORES.

En ingls, la palabra entrepreneur, que en realidad es una palabra de origen francs, significa
empresario.
Las connotaciones actuales de la voz entrepreneur son las de independencia, de libertad, de
creatividad
Como en espaol la palabra empresario no siempre significa exactamente lo que acabamos
de mencionar, se ha traducido entrepreneur por emprendedor y cada vez que nos referimos
a la persona que desea crear su propia empresa le llamaremos emprendedor. Una vez este
emprendedor empieza a gestionar la empresa le podemos denominar empresario.
Sin embargo, en los ltimos aos esta palabra ha ido adquiriendo una carga semntica especial,
que podramos resumir en las siguientes caractersticas:
Un emprendedor es una persona joven o adulta, hombre o mujer, de cualquier nivel
socioeconmico, que puede montar su propio negocio, normalmente de pequeo tamao, por
alguna de las razones que siguen:

Ser sus propios jefes;

Huir de la estructura empresarial, en la que se sienten prisioneros;
Poner en prctica sus ideas creativas;
Poder ser tiles a los dems;
Ponerse a prueba a s mismos.
Algunos emprendedores eligen esta opcin desde el principio, sin haber trabajado antes
en ningn otro sitio, otros llegan al entrepreneurship o emprendimiento desde la empresa,
frecuentemente desde la gran empresa. Unos optan por establecerse por propia voluntad, otros
porque perdieron su puesto de trabajo y es la nica manera de conseguir una ocupacin y unos
ingresos.
1.2. EL PUNTO DE PARTIDA.
Los motivos para querer dar el gran salto, son tan diversos como las personas: sustitutivo
de un trabajo por cuenta ajena no conseguido o perdido, rechazo de la autoridad, afn de
liderazgo, gusto de independencia, necesidad de trabajar en lo suyo, deseo de invertir el
dinero, compatibilizacin del trabajo con la actividad deportiva, preferencia de organizarse el
propio tiempo, deseo de crear un patrimonio para los hijos, mantenimiento de una propiedad
familiar
Los puntos de partida son mltiples, pero no todos los que inician este viaje llegan a destino:
algunos carecen de la decisin necesaria para embarcarse en una aventura tan arriesgada; otros
no encuentran la financiacin necesaria; el perfil psicolgico de otros no los hacen idneos para
ser sus propios jefes, algunos logran montar su tienda, pero al cabo de un tiempo (generalmente
antes de cumplirse el primer ao), no son capaces de seguir adelante...
10
1.3. LOS MOTIVOS PARA QUERER DAR EL GRAN SALTO, SON TAN DIVERSOS COMO LAS
PERSONAS
La causa de este nmero abultado de deserciones o abandonos de la actividad independiente,
especialmente en la etapa inicial, se debe en la mayora de los casos a que a muchos les atrae
las ventajas de ser emprendedor: ser tu propio jefe, no temer ser despedido, poder ganarse un
sueldo y contar adems con los beneficios, gozar de la satisfaccin de ser el amo, establecerte
tus propios horarios y normas todo eso es muy atractivo, pero como dicen los gringos: there
are no free lunches, no hay almuerzos gratis, todo tiene un precio que hay que satisfacer.
Y, cul es el precio que hay que pagar por ser emprendedor?
En primer lugar el tener que elegir entre dinero y tiempo libre, o calidad de vida, por
emplear el trmino de moda. La mayor parte de los beneficios de tu negocio se obtendrn
(si se obtienen) a costa de las horas no laborales. Hay que estar dispuesto a trabajar duro
durante una temporada ms bien larga que corta.
Lo anterior requiere el gozar de una buena salud. La persona que es su propio jefe no
puede permitirse estar de baja por una gripe.
Conocer perfectamente el producto y el mercado al que vas a dedicarte, lo que implica
leer revistas profesionales, ir a exposiciones, buscar en Internet, y todo eso consume
mucho tiempo, sin que los beneficios que aportan sean palpables.
El emprendedor debe tener la formacin, o al menos debe estar dispuesto a adquirir los
conocimientos requeridos para establecerse, y eso sigue consumiendo tiempo.
Contar, si no con la ayuda, al menos con la no oposicin frontal de tu pareja (novio/a o
esposa/o). Por supuesto, si se cuenta con la ayuda, tanto mejor.
Contar con un mnimo de capital propio, o poder conseguirlo en trminos no excesivamente
costoso, que puedan suponer excesivos costos financieros. Incluso en algunos casos, se tiene
que estar dispuesto a ofrecer la propia casa como garanta de un prstamo bancario.
Ser capaz de subsistir durante una temporada con unos beneficios bajos, o sin beneficios
en absoluto.
Las siguientes pginas se han escrito con el propsito de ayudar a cuantos deseen establecer su
propio negocio a encontrar respuesta a unas preguntas muy bsicas:

Qu requisitos son necesarios para crear una empresa?

Tengo cualidades de emprendedor? Sirvo yo para crear mi propio negocio?
Cmo se crea una empresa?
Qu es eso del Plan de Negocio?
Cunto cuesta crear una empresa?
Qu conocimientos se necesitan para crear una empresa?
Debo trabajar yo slo o asociarme con otros?
Qu forma jurdica es ms interesante para crear la empresa?
Cmo puedo conseguir financiacin para crear mi empresa?
1.3.1. Qu requisitos son necesarios para crear la propia empresa?

Para convertirse en tu propio jefe son imprescindibles cinco cosas, de las cuales slo
profundizaremos en dos de ellas:
11
Una idea realista,

Ciertas cualidades especficas,
Un capital inicial,
Una disposicin a trabajar sin descanso en todo momento, especialmente en la dura etapa
inicial.
Una formacin, al menos bsica, en: finanzas, contabilidad, marketing, ventas, recursos
humanos, etc.
1.3.1.1. Un ejemplo de una idea realista.
Un encantador cuento nos refiere cmo el ayudante de un taller de carpintera es despedido
por el dueo del negocio por no saber leer ni escribir. Y cmo el pobre hombre, abrumado y
desesperado, se pone a vagar a la aventura y, de repente, se encuentra en un barrio desconocido
para l. Tiene ganas de comerse un helado y pregunta por la tienda ms prxima. Le indican
donde queda dicha tienda, que resulta estar lejsimos. El ayudante se da cuenta de que si en
aquel barrio la tienda ms cercana queda a varios minutos de distancia a pie, sera un buen
negocio instalar por su cuenta una tienda que venda helados y similares. As lo hace.
Los negocios le van bien y va expandiendo su negocio. Siempre que quiere abrir una nueva
tienda, se va a un barrio distinto y pregunta a la gente dnde queda la tienda ms cercana, y
si no hay ninguna por las inmediaciones, busca una planta baja desocupada y abre una nueva
tienda.
En todo caso, lo que nos interesa de esta narracin es la manera en que nuestro amigo, el
ayudante, concibe la idea de crear un negocio por su cuenta: descubriendo un rea geogrfica
poco atendida por la competencia.

Bsicamente, las oportunidades de negocio provienen de algunas de las siguientes categoras:
Existe demanda de un producto o servicio, pero esta demanda est en la actualidad nada,
poco o mal atendida;
Existe un producto, pero es posible fabricarlo ms barato, o introducir mejoras en su
calidad;
Existe un producto, pero es susceptible de ser sustituido ventajosamente por otro con
mejores prestaciones o ms econmico;
Existe un producto (generalmente costoso) que, cuando se daa o se rompe, tiene que ser
sustituido por uno nuevo, y sin embargo este producto es reparable;
Fuera de Colombia existe un producto que aqu no es conocido, y que sera factible de
producir y comercializar;
En Colombia se importa un producto que no es conocido en otros pases, y que es susceptible
de ser exportado;
En Colombia se importa un producto extranjero, susceptible de ser producido
ventajosamente aqu;
El emprendedor (o alguien asociado a l) posee una habilidad especial, una aficin, o un
conocimiento especfico susceptible de utilizacin mercantil;
El emprendedor (o alguien asociado a l) ha desarrollado un invento susceptible de ser
explotado empresarialmente;
Existe la posibilidad de aprovechar o reciclar una materia prima, un residuo industrial, los
desechos de algn tipo de industria;
En la actualidad se utiliza en la industria una materia prima, que puede ser sustituida
12
ventajosamente por otra.

El emprendedor tiene una aficin, susceptible de convertirse en profesin.
La idea no tiene porqu ser revolucionaria ni de gran calado. Quizs uno de los negocios
colombianos con ms proyeccin sea el de los Bon Bon Bum, y si lo consideras bien, es algo bien
simple: un caramelo relleno con chicle pinchado en un palo. Otra aportacin es el trapero, las
personas que tienen edad suficiente para haber conocido una poca en la que no exista este
til artefacto, recuerdan a las mujeres fregando el suelo de rodillas, postura incmoda, insana
y humillante, hasta que a alguien se le ocurri combinar una trapo, un palo y un recipiente
provisto de un sistema para retorcer y escurrir el trapo.
A nuestro alrededor hay ideas igualmente simples, y que no requieren al menos en un principiouna inversin extraordinaria, y que si somos capaces de detectarlas pueden convertirse en la
solucin de unas cuantas personas.
1.3.1.2. Ciertas cualidades especficas del emprendedor.
En los aos ochenta, ante el auge del entrepreneurship o emprendimiento, se desarrollaron
determinados estudios en los Estados Unidos, con la intencin de trazar el perfil del emprendedor.
La metodologa ms frecuente se bas en el anlisis de la personalidad de los emprendedores
que haban alcanzado el xito, tratando de extraer el comn denominador a todos ellos. Las
conclusiones, es decir, la personalidad del emprendedor con xito, se pueden resumir en los
siguientes rasgos:
El perfil, como ves, es algo complejo. No todo el mundo sirve para ser emprendedor. Lo peor
de todo es que algunas de estas condiciones son absolutamente imprescindibles. Me explico.
Para ser instalador de carpintera metlica, es suficiente conocer bien la tcnica del trabajo
de carpintera mecnica. Para trabajar en un puesto de contador, es suficiente con conocer
la tcnica de la contabilidad y de la prctica administrativa. Para ser vendedor, se requiere
conocer las tcnicas de venta. Pero para ser emprendedor y poner un negocio de instalacin de
carpintera mecnica es necesario, no necesariamente ser el mejor en cada uno de los oficios
anteriores, pero s hay que tener una habilidad suficiente como tcnico, vendedor, instalador,
administrativo y algunos otros oficios ms.
Este no es un manual de test psicolgico de aptitud y de cuestionarios de personalidad, pero
tales libros existen y pueden ser una buena ayuda para mejorar el conocimiento de s mismo.
De todas maneras, podrs encontrar mayor desarrollo sobre el tema de motivacin empresarial
en el Manual de Motivacin Empresarial para Emprendedores que hemos elaborado.
1.4. A LAS IDEAS HAY QUE PONERLES PATAS, PORQUE ELLAS SOLAS NO ANDAN.
Una empresa nace siempre de una idea, pero, como deca un profesor que tuve hace aos, a las
ideas hay que ponerles patas, porque ellas solas no andan.
El xito, en frase de Tomas Alba Edison, est compuesto por un 10% de inspiracin y un 90% de
transpiracin. De igual manera se puede afirmar que la suerte no existe, o quizs s que exista,
pero para que funcione es preciso que cuando llegue nos encuentre trabajando.
No voy a ocultar que el emprendedor tiene que trabajar durante largas horas, con poco descanso
13
y a veces con bastante estrs. Todo ello repercute, que duda cabe, sobre la propia salud, e
impone renuncias o sacrificios a la vida familiar, salidas, diversiones, vacaciones
Muchas empresas recientes, especialmente las relacionadas con Internet y alta tecnologa se
han formado por jvenes ingenieros con una buena idea, que han conseguido una financiacin y
que han echado a navegar por el agitado mar empresarial.
Pero entre tanto ingeniero, con tanta creatividad y mente entrenada a la solucin de problemas
tcnicos quin se ocupa de llevar la contabilidad, de hablar con posibles inversionistas, de
contratar personal, de hacer las previsiones econmicas?
Un empresario individual debe ser una especie de hombre-orquesta, capaz de comprar, vender,
negociar, planificar, investigar el mercado, y dems actividades parecidas.
En el caso de una persona con varios emprendedores asociados, los roles se pueden dividir, eso s,
cuidando que el equipo est equilibrado y que las funciones fundamentales estn desempeadas
por uno u otro miembro del equipo.
Entre los conocimientos y habilidades que se suelen mencionar para dirigir una empresa, por
pequea que sta sea, figuran los siguientes: Planificacin, organizacin y control; la toma de
decisin; el estudio de mercados; las compras y su gestin; gestin de inventarios (stocks);
la venta y su gestin; el merchandising; la calidad de los servicios a los clientes; publicidad,
promocin y relaciones pblicas; la gestin financiera; contabilidad de gestin; tributaria;
reglamentaciones legales; la gestin de recursos humanos; gestin de la produccin; el arte de
negociar y el arte de comunicar.
1.5. EL EMPRENDEDOR Y EL EMPRESARIO SE HACEN.
El anlisis de las caractersticas personales de los emprendedores de xito seala que la
capacidad intelectual no es determinante, y s, en cambio, cualidades que se adquieren a lo
largo de la vida, como perseverancia, sentido comn y espritu de superacin personal ante las
adversidades.
Para montar un negocio empresarial se han de reunir varias cualidades personales: no tener
tareas fsicas limitativas, tener una edad ideal de entre 20 y 55 aos, poseer la fuerza mental
para preparar el proyecto durante varios meses, comer y descansar adecuadamente, disponer
de un entorno familiar y de amistades que propicien y ayuden para la dedicacin al trabajo, y
durante la fase de lanzamiento, capacidad de sufrimiento o aguante y de querer conseguir el
xito. La mayora de los que se lo han propuesto lo han conseguido.
Para llegar a ser un empresario importante y tener una empresa excelente reconocida, a todo lo
anterior hay que sumar unas caractersticas personales propia de los lderes empresariales como
son: instinto natural para saber aprovechar las oportunidades, buena capacidad de comunicacin,
visin estratgica del mercado, viveza para los negocios y capacidad de librar batallas prolongadas
con los competidores sin perder la serenidad. Slo un puado de privilegiados opta cada ao a
los premios al mejor empresario.
14
En consecuencia, cualquier persona normal puede adiestrarse en adquirir las habilidades

normales para emprender un negocio, bien sea una empresa manufacturera o de servicios de
tamao medio, bien un pequeo negocio de panadera o de distribucin. Y el desarrollo de una
regin depender ms del nmero de emprendedores normales, que de la existencia de una
figura empresarial aislada.
Y este es uno de los factores ms positivos que podemos considerar en la bsqueda del equilibrio
econmico entre las regiones, o entre los pases desarrollados y el resto, o finalmente, para
reducir el abismo entre el primer y el tercer mundo. De hecho, los cuatro factores precedentes
del capital social no condicionan la riqueza de una regin o de un pas, si los recursos naturales, la
administracin, el capital o la tecnologa son secundarios, y si consideramos que genticamente
todos los seres humanos somos muy parecidos en niveles de inteligencia, los diferentes resultados
en el desarrollo de las regiones se deben a las diferentes condiciones estructurales existentes
para el fomento de aprendizaje.
FIGURA 1. Elementos para crear una empresa.
15
HABILIDADES TCNICAS:
Capacidad de redactar.
Comunicacin oral.
Supervisin del entorno.
Gestin empresarial tcnica.
Tecnologa.
Habilidades de relacin interpersonal.
Capacidad de escuchar.
Capacidad de organizar.
Capacidad de crear redes.
Estilo directivo.
Animar y ensear a los empleados.
Ser un jugador de trabajo en equipo.
HABILIDADES DE GESTIN EMPRESARIAL:
Planificacin y definicin de objetivos.
Toma de decisiones.
Relaciones humanas.
Conocimientos en Marketing, Finanzas y Contabilidad.
Gestin y Control.
Negociacin.
Planificacin.
Puesta en marcha de un negocio.
Gestin del crecimiento.
HABILIDADES EMPRENDEDORAS PERSONAL:
Disciplina.
Adaptabilidad y Autonoma.
Asume riesgos.
Responsabilidad.
Creatividad.
Innovador.
Orientado al cambio.
Tenacidad.
Lder visionario.
Capacidad de gestionar el cambio.
Prudencia.
Paciencia.
Perseverancia.
FIGURA 2. Tipos de Habilidades que debe tener un Emprendedor/a.
FUENTE: Robert D. Hisrich. Conferencia Internacional de Emprendedores. Dortmund (Alemania), junio de 1992.
16
Unidad
Didctica
ENTORNO
ECONMICO Y
EMPRESARIAL
2.1 LA EMPRESA Y SU ENTORNO

2.2 ELEMENTOS DE LA EMPRESA
2.3 CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS
2.4 LOCALIZACIN Y DIMENSIN DE LA

EMPRESA
2.5 NATURALEZA Y DIMENSIN DE LA

EMPRESA
2.6 EL CICLO DE FUNCIONAMIENTO DE

UNA EMPRESA
2.7 ETAPAS DE UNA EMPRESA

2.8 EL EMPRESARIO
En esta Unidad Didctica podrs apreciar el

funcionamiento de una empresa, resultando
fundamental mirar a su alrededor y observar
las relaciones que se establecen entre ella y su
entorno, resultando fundamental las relaciones
con el ambiente econmico que la rodea.
2.1. LA EMPRESA Y SU ENTORNO.

El ambiente en que se desenvuelve la empresa influye de una manera determinante para fijar su
comportamiento, y la mayora de las veces le obliga a realizar una constante adaptacin a ese
entorno cambiante en el que acta.
En el sistema econmico capitalista, al que pertenecen Colombia y todos los pases occidentales,
las empresas se encuentran en el llamado sistema de economa de libre mercado, es decir, han
de hacer frente a la competencia de las otras empresas para conseguir el xito de su negocio.
Este xito que persigue la empresa depende de la capacidad que tenga para conseguir la
aceptacin de los consumidores del producto o servicio que ofrece frente a los competidores.
Las empresas que no lo consigan desaparecern y sern sustituidas por otras.
El sistema de libre mercado reconoce una serie de derechos a los ciudadanos:

El
El
El
El
derecho
derecho
derecho
derecho
a
a
a
a
la
la
la
la
propiedad privada.
obtencin de lucro o beneficios.
libertad de eleccin de bienes o servicios.
existencia de una competencia honesta, sin abusos de poder dominante.
Para asegurar estos derechos, los poderes pblicos (Ejecutivo, Legislativo, Judicial...) intervienen
en la economa, y esto se traduce en que en algunos casos se limitan los derechos y libertades
del mercado.
El Estado regula la economa para conseguir objetivos polticos, sociales o puramente econmicos,
como, por ejemplo:
Proteger los derechos y libertades de las personas.
Producir bienes y servicios de inters pblico (asistencia en salud, educacin, orden
pblico, vas de transporte, etc.).
Regular la actividad econmica para conseguir la defensa de la competencia.
Promover el crecimiento y la estabilidad econmica del pas.
Ofrecer ayudas directas a empresas y personas por razn de utilidad pblica o por
desamparo (edad, salud, desempleo, etc.).
Para conseguir los anteriores objetivos, el Estado necesita obtener ingresos que financien toda
su actividad, y lo hace especialmente a travs de los impuestos. Estos impuestos los obtiene
principalmente de las rentas percibidas por las personas (Impuesto sobre la Renta de las
Personas Naturales), de los beneficios o ganancias de las empresas (Impuesto de Sociedades) y
del consumo de los productos y servicios (Impuesto sobre el Valor Agregado, IVA).
Como conclusin, el entorno en el que opera la empresa se basa en la competencia con otras
empresas y en el cumplimiento de unas normas legales y tributarias establecidas por el Estado.
Por tanto, la empresa se mueve dentro de unas circunstancias concretas que pueden hacer
que triunfe o fracase en funcin de una serie de Variables Externas (macroentorno o entorno
general), e Internas (microentorno o entorno especfico: cliente, competencia, proveedores...)
que podemos establecer en las siguientes:
18
Cultural
Legal/Jurdico
Econmico
Social
EMPRESA
Poltico
Medio
Ambiente
MACROENTORNO
O ENTORNO GENERAL
Demogrfico
Tecnologas
MICROENTORNO
O ENTORNO ESPECFICO
Distribuidores
Competidores
EMPRESA
Clientes o
consumidores
Proveedores
Intermediarios
financieros
FIGURA 3. Entornos de la Empresa.
Cultural. Hay que estudiar los hbitos y costumbres que pueden favorecer o destruir
determinados negocios; en este caso nuestra empresa.
Legal/Jurdico. Se debe investigar qu leyes o decretos de todos los mbitos jurdicos
(es decir, el conjunto de normas del municipio, departamento o del Estado colombiano)
afectarn la creacin y desarrollo de la empresa; bien relacionadas con el medio ambiente,
bien con actividades ruidosas o molestas para los vecinos, y si es preciso obtener alguna
licencia especfica para la implantacin de nuestro negocio.
Social. Se deber tener en cuenta el tipo de personas a las que se dirige nuestro producto
o servicio, si se trata del centro de una gran ciudad, o un barrio perifrico, o una ciudaddormitorio, o un pueblo mediano dedicado a la agricultura. Igualmente se tendr en cuenta
la posibilidad de encontrar trabajadores con la especializacin que necesitemos.
Econmico. Hay que analizar la informacin de los niveles de desarrollo, los principales
indicadores econmicos de cada rea, la disponibilidad de recursos, las polticas econmicas
(tributaria, monetaria, cambiaria).
Demogrfico. Se refiere al nmero y caractersticas de los habitantes a los que la empresa
quiere ofrecer sus productos/servicios y su relacin con la localizacin de la empresa. Por
tanto ser necesario conocer cules son las caractersticas de la poblacin, si abundan los
jvenes, si hay muchos nios o si abunda la gente de mayor edad.
Poltico. Se debe averiguar qu decisiones polticas generales de los gobiernos (nacional,
departamental y municipal) pueden incidir de forma importante en nuestra empresa. Al
igual que la estabilidad del pas, los pactos y cooperaciones econmicas entre Colombia
con otros pases y regiones, la ideologa de los gobernantes, etc.
Tecnologas. Se debe analizar la madurez de las tecnologas. La investigacin, el desarrollo
y la innovacin (I+D+i) son importantes para la empresa. Hay que informarse sobre los
tipos de tecnologas, las formas de organizacin, los nuevos materiales, etc.
Medio Ambiente. Se debe tener alta preocupacin sobre las cuestiones medioambientales,
traducindolas en la bsqueda de nuevas formas de produccin, de fuentes de energa no
contaminantes, controles de residuos, as como de leyes y normas que controlen y eviten
el deterioro ecolgico. Hay que buscar toda la informacin al respecto, que pueda influir
en la empresa.
19
2.2. ELEMENTOS DE LA EMPRESA.

Todos tenemos una idea preconcebida de lo que es una empresa, y si pidiramos una definicin
a distintos profesionales, cada uno remarcara un aspecto distinto; as, un ingeniero nos hablara
de los factores de produccin, un abogado incidira en los aspectos jurdicos, un socilogo, en
las relaciones interpersonales, etc. No obstante, a nosotros nos interesa destacar el punto de
vista econmico, y desde l podemos definir a la empresa como el conjunto de factores de
produccin coordinados con el objetivo de producir un bien o un servicio.
Por tanto, estamos hablando de que en la empresa se debe coordinar una serie de elementos
que podemos resumir en los siguientes:
Elementos personales. En la empresa coinciden personas que realizan distintas actividades
productivas con el fin de obtener un bien o un servicio. Pueden ser de naturaleza muy
diversa, desde actividades de produccin, ventas o de aprovisionamiento hasta trabajos
relacionados con la administracin, coordinacin, investigacin y direccin.
Elementos materiales. Son todos los bienes que forman la apariencia externa de
la empresa y con los que sta cuenta para realizar su actividad: edificios, mquinas,
vehculos, muebles, computadores, productos destinados a ser elaborados, transformados
o vendidos, etc.
Elementos inmateriales. Son todos aquellos factores intangibles que posee la empresa y
que son fundamentales para que pueda llevar a cabo su actividad y ser reconocida en la
sociedad. Son elementos tales como el nombre comercial, la propiedad o el derecho al uso
de patentes para la realizacin de su actividad, la fama, la clientela, la localizacin, etc.
Esto se debe coordinar y orientar para conseguir el principal objetivo que debe tener cualquier
empresa, la obtencin de beneficios, que va a permitir su supervivencia y crecimiento. Adems
de este objetivo prioritario, la empresa tiene tambin otros muy importantes, pero supeditados
al anterior, tales como la creacin y el mantenimiento de los puestos de trabajo de sus empleados,
la continuidad de la produccin y de la actividad empresarial, atender a las necesidades de la
poblacin, etc.
2.3. CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS.
Slo con una mirada a las pginas amarillas del Directorio Telefnico podremos comprobar que
existen multitud de empresas con actividades muy diferentes, con tamaos muy distintos y que
cuentan con organizaciones y formas de trabajar muy variadas. Con el fin de agruparlas, te
ofrecemos la siguiente clasificacin:
1. Segn la actividad que realizan: Las empresas se dividen en 4 categoras.
Empresas primarias o extractoras. Obtienen los productos de la naturaleza, con el
fin de hacerlos llegar a los consumidores o a otras empresas para que produzcan otros
bienes. Son las empresas agrarias, ganaderas, pesqueras, de silvicultura y mineras.
Empresas manufactureras o industriales. Se dedican a fabricar algn tipo de producto
mediante un proceso de transformacin de las materias primas.
Empresas comerciales. Su objetivo es hacer llegar a los consumidores los productos
obtenidos por las empresas primarias y por las industriales. Se dividen en:
- Mayoristas. Son intermediarias entre las empresas minoristas y las empresas
20
industriales o primarias.
- Minoristas. Venden directamente al ltimo consumidor los productos.
Empresas de servicios. Su funcin es ofrecer cualquier tipo de servicios al pblico
en general o a otras empresas. Estos servicios son de naturaleza muy distinta, desde
asesoramiento de cualquier tipo (tributario, tcnico, comercial, econmico, etc.),
reparaciones, transporte, limpieza, hasta servicios de educacin, de banca, de seguros,
de investigacin, tursticos, etc.
2. Segn el tamao: De acuerdo con lo establecido en la Ley 905 de 2004, por medio de
la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promocin del desarrollo de la micro, pequea
y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones; en Colombia la definicin
de empresas, para todos los efectos, se entiende por micro, incluidas las famiempresas,
pequea y mediana empresa, toda unidad de explotacin econmica, realizada por persona
natural o jurdica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de
servicios, rural o urbana, que responda a dos (2) parmetros, como son la Planta de Personal
y el valor de los Activos Totales de la empresa, tal como se presenta a continuacin.
Grandes empresas. De acuerdo con los parmetros establecidos en la Ley 905/04:
a) Planta de personal a partir de doscientos un (201) trabajadores, o
b) Activos totales por valor a partir de treinta mil uno (30.001) salarios mnimos
mensuales legales vigentes.
Medianas empresas. De acuerdo con los parmetros establecidos en la Ley 905/04:
a) Planta de personal entre cincuenta y uno (51) y doscientos (200) trabajadores, o
b) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios
mnimos mensuales legales vigentes.
Pequeas empresas. De acuerdo con los parmetros establecidos en la Ley 905/04:
a) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabajadores, o
b) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000)
salarios mnimos mensuales legales vigentes o,
Microempresas. De acuerdo con los parmetros establecidos en la Ley 905/04:
a) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores o,
b) Activos totales, excluida la vivienda, por valor inferior a quinientos (500) salarios
mnimos mensuales legales vigentes.
3. Segn el sujeto: Las empresas se dividen en 4 categoras.
Empresas individuales. Son aquellas cuyo propietario es una persona natural.
Empresas mercantiles o sociedades comerciales. Tienen varios propietarios o socios.
Entre ellas pueden distinguirse las siguientes (se detallarn en el Captulo 7 y en el
Simulador para la Creacin de Empresas):
a) Sociedad Limitada.
b) Empresa Unipersonal.
c) Sociedad Annima.
d) Sociedad Colectiva.
e) Sociedad Comandita Simple.
f) Sociedad Comandita por Acciones.
g) Empresa Asociativa de Trabajo.
Entidades sin nimo de lucro. Son aquellas que tienen varios dueos o socios pero
que no persiguen la obtencin de un beneficio o lucro. Es el caso de las asociaciones,
fundaciones (benficas, culturales, ONG, etc.).
21
Empresas pblicas. Son aquellas que tienen como propietario al Estado o a algn
organismo pblico, como departamentos, municipios, institutos descentralizados, etc.
4. Segn el mbito de actuacin: Las empresas se dividen en 4 categoras.
Empresas locales. Si su actuacin se limita a la poblacin donde tienen su residencia.
Empresas departamentales, regionales y/o nacionales. Si su actuacin abarca estos
territorios.
Empresas internacionalizadas. Cuando sus productos o servicios se venden fuera de
las fronteras nacionales.
Empresas multinacionales. Cuando operan en varios pases o en todo el mundo.
2.4. LOCALIZACIN Y DIMENSIN DE LA EMPRESA.
El estudio de la localizacin de la empresa es bsico para ubicar fsicamente el negocio. Se
deben contemplar mltiples aspectos:

Proximidad al mercado de productos o servicios.

Facilidad de acceso tanto para clientes como para el personal y los proveedores.
Cercana a la obtencin de materias primas.
Posibilidad de acceso a comunicaciones, telefona, Internet.
Fcil y ptimo suministro de servicios pblicos (agua, energa y gas).
Sistemas de comunicacin terrestre, area, martima, fluvial, ferroviaria, etc.
En muchas ocasiones encontraremos obstculos de tipo legal o jurdico, como por ejemplo
las normas del municipio y de otras administraciones pblicas sobre actividades molestas o
contaminantes, eliminacin de residuos, localizacin de zonas industriales. Por tanto, es necesario
conocer con anterioridad las normas existentes sobre la actividad que vamos a realizar. Como
consecuencia de todo ello, la localizacin del negocio se realizar en el lugar menos malo,
pero siempre buscando algunos de los aspectos expresados al principio.
El estudio de la dimensin de la empresa nos lleva a teoras sobre el tamao ptimo de un
negocio. Para lograrlo, se debe realizar un estudio de los costos de la empresa para distintos
niveles de produccin y compararlos con los ingresos obtenidos por la venta de productos,
observndose que a medida que aumenta la produccin se van cubriendo los costos hasta llegar
al Punto de Equilibrio o Umbral de Rentabilidad, es decir, aquel nivel de produccin para el
que se igualan los costos y los ingresos. Para una produccin menor, la empresa estar en zona
de prdidas.
A partir de este nivel, los beneficios van aumentando, pero no continuamente, pues llegar un
momento en que los beneficios disminuyan a medida que aumente la produccin. Pues bien,
el tamao ptimo de la empresa se consigue para aquel nivel de produccin en el que los
beneficios son mximos. Por tanto, podemos afirmar que la empresa ms rentable no es la que
ms produce o vende, sino aquella que tiene el tamao ptimo de su negocio.
2.5. NATURALEZA Y DIMENSIN DE LA EMPRESA.
De forma prctica, la empresa se puede definir como una organizacin creada por una o varias
22
personas para producir bienes o realizar la prestacin de servicios; proveerlos a la sociedad y

de esta manera lograr la generacin de ingresos.
A partir de esta decisin, el empresario organiza los recursos, trabajo y capital, para la
produccin de bienes o para la prestacin de servicios, que al ser vendido o colocado en el
mercado, satisfacen las necesidades del consumidor, permitiendo obtener un beneficio a la
persona o personas, que son propietarios de la empresa.
2.5.1. Ejemplos de Micro, Pequea y Mediana Empresa (MIPYME):
Actividad agroindustrial (ej. Despulpadora de frutas); taller de metalmecnica; lavandera;
fbrica de muebles y maderas; industria qumica y farmacutica; panadera; heladera;
elaboracin de embutidos; carpintera; agencia de diseo y publicidad; instituto de idiomas;
almacn de muebles, electrodomsticos y ropa; hotel y residencia; restaurante; actividades de
turismo; inmobiliaria; servicios de telefona, internet y telecomunicaciones; peluquera; tienda;
modistera; papelera y librera; comercializacin de servicios varios; transportes; venta de
artesanas y cueros; otros.
2.5.2. Objetivos:
Los objetivos de una empresa pueden ser:
Generar empleo e ingreso sostenible.
Ante la falta de oportunidades de empleo, la persona autogenera un puesto de trabajo, que
le permita sostener a su familia, desarrollarse personalmente y, si es posible, tener un nivel
de ahorro.
Generar rentabilidad social.
Adems del empleo, que es un logro social, existen otros beneficios que provienen de la
actividad empresarial:
Mejora de la infraestructura bsica: Vas de comunicacin, electrificacin, agua
potable, desage, etc.
Propician el desarrollo econmico de la regin y del pas: Aporte de impuestos,
contribuciones, tasas, etc., a los Gobiernos Locales, Departamental y Nacional.
Generar rentabilidad econmica.
Es decir, se decide hacer una empresa para obtener ganancias o lo que es lo mismo, obtener
una renta con respecto al dinero o bienes invertidos.
Si nos ponemos a observar o a pensar en una empresa, por ejemplo una panadera, nos damos
cuenta que en ella no pueden faltar las personas que realizan el TRABAJO.1
Por otra parte, observamos diversos tipos de panaderas con locales, equipos, mobiliario
y materiales diferenciados, adems de los insumos que utilizan para producir. Todos estos
bienes y el dinero que se usan para producir y/o comercializar sus productos o servicios
constituyen el CAPITAL2 de la empresa.
Entendemos TRABAJO, al esfuerzo humano hecho por el personal o recurso humano de la empresa para la produccin,
comercializacin y administracin de productos o prestacin de servicios.
2
Por CAPITAL, se entiende el conjunto de bienes y valores que tiene una empresa para poder producir, comercializar y
administrar.
23
2.6. EL CICLO DE FUNCIONAMIENTO DE UNA EMPRESA.

Toda empresa debe garantizar como mnimo, su sobrevivencia. Para ello es necesario que
cumpla con el ciclo de funcionamiento econmico, que explicaremos en el prximo grfico.
El ciclo se inicia con la organizacin de los recursos: CAPITAL y TRABAJO, para producir
un bien o realizar la prestacin de un servicio que ha sido identificado en el mercado como
necesidad de los consumidores.
Los bienes o servicios producidos son transferidos por la empresa a los consumidores a travs
de la VENTA. A cambio de ellos, los consumidores pagan a la empresa, su valor, en dinero.
Con ese dinero, la empresa, en primer lugar, paga el TRABAJO y repone todo el CAPITAL
usado en la PRODUCCIN y en la VENTA, es decir, cubre sus costos.
Si luego de cubrir los costos quedan excedentes, estos constituyen la UTILIDAD o BENEFICIO
del dueo o de los propietarios del negocio; que puede utilizarse:
Para el consumo familiar y personal del dueo o propietarios.
Para invertir nuevamente en la empresa.
Para invertir en otras opciones.
Como el CAPITAL ha sido recuperado y el TRABAJO remunerado, asimismo la utilidad ha sido
destinada para el consumo familiar y personal, la empresa est en capacidad de volver a producir
y vender en las mismas condiciones; entonces podemos decir que nuestra empresa ha cumplido
el CICLO ECONMICO BSICO.
El ciclo ampliado se inicia cuando, adems de recuperar el capital y remunerar el trabajo, se
generan UTILIDADES que hemos decidido invertir en la empresa.
Cuando una empresa est en funcionamiento, toda nueva INVERSIN, incrementa su CAPITAL,
lo que le permite producir y vender ms. A esta inversin se le denomina reinversin de
utilidades.
EMPRESA
CONSUMIDOR
RECURSOS
COMPRAS
CAPITAL
TRABAJO
PRODUCCIN
INGRESOS ($)
BIENES Y
SERVICIOS
COSTOS
REINVERSIN ($)
UTILIDAD
(CICLO ECONMICO AMPLIADO)
CONSUMO
FAMILIAR
PERSONAL
FIGURA 4. Ciclo de Funcionamiento de una Empresa (Bsico y Ampliado).
24
2.7. ETAPAS DE UNA EMPRESA.

Desde que una persona o personas tienen la idea de hacer una empresa hasta que lo logran, se
generan una serie de situaciones, que le permitirn ir tomando decisiones. A este proceso se le
conoce como Etapas de una Empresa, que son 4; las cuales se describen a continuacin:
ETAPA 1. Identificacin de la idea u oportunidad de negocio:
En esta etapa surge la idea de hacer una empresa a partir de la observacin o anlisis de lo
que:
La gente demanda,
De las habilidades que tenemos (por ejemplo: aficiones o hobbies),
Al observar las tendencias sociales que generan nuevas necesidades,
Inventando nuevas utilidades de cosas ordinarias,
De la disponibilidad de capital,
De la imitacin de experiencias exitosas,
De cualquier otra informacin que nos d ideas sobre un negocio.
ETAPA 2. Preinversin:
Una vez definida la idea del negocio que queremos establecer, debemos realizar una serie de
estudios para saber si el negocio ser viable, o sea, el Plan de Negocio o Plan de Empresa. Si los
resultados de este anlisis son positivos, recin podemos decidirnos a realizar la empresa.
ETAPA 3. Inversin:
Es la etapa en la que se procede a comprar todo lo necesario para poner en funcionamiento
nuestro negocio. Tendremos que alquilar o comprar el local o inmueble; comprar la materia
prima e insumos. Asimismo comprar o alquilar la maquinaria y equipo necesario para realizar la
produccin y contratar la mano de obra que nos ayudar a producir o a prestar un servicio.
ETAPA 4. Ejecucin u operacin de la empresa:
Para iniciar la operacin, el emprendedor, convertido en empresario, pone en funcionamiento
la empresa, produciendo los bienes u ofertando los servicios normalmente de acuerdo a lo
proyectado.
2.8. EL EMPRESARIO.
Una vez el emprendedor pone en marcha la operacin de la empresa y se introduce en su
gestin pasa al rol del empresario en la empresa, como una persona que arriesga la inversin
y conduce, dirige y administra la empresa; es decir, es el que se encarga de la gestin integral
de la empresa. En la Micro y Pequea Empresa (MIPYME) el empresario-emprendedor, en la gran
mayora de las ocasiones, es el propietario o accionista del negocio. Adems, cumple mltiples
funciones en la produccin, ventas y administracin de los recursos, del personal y del dinero
de la empresa.
Ser gerente o administrador de una empresa es una funcin y responsabilidad distinta a la
de producir y vender. Para realizarlo, el empresario debe desarrollar ciertas habilidades,
capacidades y destrezas mediante procesos de capacitacin y en su propia experiencia prctica.
Por lo tanto el empresario de una MIPYME, debe reunir en su persona las capacidades de un
buen trabajador, de gerente y dueo de la empresa.
25
Ingresos
Gastos
MERCADO DE BIENES Y SERVICIOS

Bienes y servicios
vendidos
EMPRESAS
- Producen y
venden
bienes y
servicios
- Contratan y
utilizan
factores de
produccin
Bienes y servicios
comprados
Pagan
Impuestos
Pagan
Impuestos
ESTADO
Bienes pblicos
y subvenciones
Bienes pblicos
y transferencias
Factores de
produccin
FAMILIAS
- Compran y
consumen
- Poseen y
venden
factores de
produccin
Tierra, trabajo
y capital
MERCADO DE FACTORES DE PRODUCCIN

(Mercado de Trabajo y Mercado Financiero)
Salario, alquileres
y ganancias
Renta o
ingresos
FIGURA 5. El papel de la Empresa en la economa.

LA EMPRESA COMO INSTITUCIN SOCIAL: GRUPOS DE INTERS
Qu esperan estos grupos de la empresa?
SOCIOS Y ACCIONISTAS
GRUPOS
INTERNOS
DIRECTIVOS
TRABAJADORES
GRUPOS DE
INTERS
CLIENTES
GRUPOS
EXTERNOS
Rentabilidad del capital invertido

Incremento del valor de la empresa
Participacin y control de la gestin
Poder de decisin, control e influencia
Prestigio e ingresos
Incremento del valor de la empresa
Salario, prestaciones sociales, seguridad y salud laboral
Promocin profesional y humana
Participacin
Calidad y justa relacin calidad-precio
Informacin veraz y clara sobre los productos/servicios
Garantas de seguridad y salubridad de los productos/servicios
Buen servicio postventa
PROVEEDORES
Capacidad de pago
Informacin clara de las posibilidades comerciales
Respeto de las marcas y de la Propiedad Industrial
COMPETIDORES
Respeto a las reglas de la libre compertencia

Reciprocidad de las relaciones y cumplimiento de los compromisos
ESTADO
SOCIEDAD
Cumplimiento de sus obligaciones tributarias, mercantiles, etc.

Contribucin positiva al desarrollo econmico y al empleo
Colaboracin con las instituciones sociales, culturales y cientficas
Cuidado, respeto y mejora del medio ambiente
FIGURA 6. La Empresa como Institucin Social: Grupos de Inters.
26
Unidad
Didctica
IDEAS DE
NEGOCIO
3.1 LA IDEA
3.2 PRINCIPALES FUENTES DE IDEAS
3.3 VISIN E IDENTIFICACIN DE UNA

OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
3.4 MADURACIN DE LA IDEA

3.5 LISTA DE VERIFICACIN PARA

EVALUAR LA VIABILIDAD DE LA IDEA

DE NEGOCIO O IDEA DE EMPRESA
3.6 CREACIN EXPERIMENTAL DEL

PRODUCTO/SERVICIO
En esta Unidad Didctica tendrs que

concientizarte que para realizar un Proyecto de
Empresa, lo primero de lo que tienes que partir
es de la eleccin de una Idea de Negocio. Como
futuro emprendedor/a, tendrs que pensar en
posibles ideas sobre actividades empresariales
que irs madurando y analizando hasta elegir
una de ellas.
3.1. LA IDEA.
La empresa surge de una idea, requiere la presencia de un promotor, emprendedor o empresario,
y se desarrolla en un entorno determinado. Antes de iniciar la aventura empresarial hay que
considerar que el simple empeo no basta. Tener una idea genial es importante, pero mucho
ms lo es madurarla, comprobar su viabilidad, asegurar su futuro y ponerla en prctica.
La idea puede buscarse o surgir de la simple observacin del entorno, la experiencia, la
imaginacin o las aficiones. Una vez definida conviene plantearse qu necesidades pretende
cubrir, qu productos o servicios similares existen ya en el mercado, cul ha sido su acogida por
los consumidores, cules son sus puntos dbiles, etc.
El emprendedor debe empezar por tener confianza en s mimo y en su iniciativa. Si definir la
idea, para desarrollar un proyecto, es clave para fundamentar un negocio, tener fe en ella y
en su futuro no lo es menos. Por ello, es preciso observar el entorno y analizar sus posibles
repercusiones en el proyecto.
En el origen de toda idea empresarial se encuentran dos elementos fundamentales e
imprescindibles: la Idea o proyecto inicial y la Persona o promotor. La evolucin mayor o
menor de la actividad empresarial depender en gran parte de su interrelacin.
La iniciativa o proyecto de creacin de una empresa, se genera a partir de una idea que surge
de la observacin de la realidad econmica en que nos movemos. En ella detectamos posibles
oportunidades de negocio, con la introduccin en el mercado de determinados productos o
servicios demandados por la sociedad que, o bien carece de ellos, o si los tiene, no cubren
adecuadamente sus necesidades.
No se puede caer en el error de que esta IDEA que a nosotros puede parecernos importante,
inimitable o quizs genial, puede hacernos subestimar sus aspectos negativos y sobrevalorar
los positivos. Tambin se puede presentar la situacin de que nuestra idea ya ha existido en
la mente de otras personas, puede que los puntos dbiles del proyecto fueran subsanados con
anterioridad, y que existan empresas que hayan desarrollado antes nuestro terico producto o
servicio, y se encuentren ya establecidas en el que consideramos nuestro mercado potencial.
Para evitar caer en estos errores debemos tener en cuenta premisas como:
1. Analizar de forma objetiva, prctica y realista nuestra idea de negocio.
2. Invertir tiempo antes que invertir dinero.
3. Obtener la mxima informacin posible sobre los elementos que puedan afectar a nuestro
proyecto empresarial.
Toda nueva idea de negocio o proyecto de inversin debe disponer de un factor de xito que le
identifique y permita adems de su introduccin en el mercado, establecer una clara y definida
ventaja comparativa con el producto o servicio de la competencia. Este rpido examen sobre la
idea, es determinante que la persona est convencida de que su iniciativa es buena y de que, sin
engaarse a s misma y analizando los componentes elementales de toda actividad empresarial,
podr llevarse a cabo.
28
3.2. PRINCIPALES FUENTES DE IDEAS.

Un emprendedor sin idea puede obtenerla a travs de innumerables fuentes que en muchas
ocasiones tiene muy cerca.
De donde surgen las ideas de negocio?
- Por la imaginacin.
- Por la invencin.
- Por la observacin y cambios en el entorno.
- Por la experiencia en el trabajo, o por los conocimientos derivados del estudio.
- Por la modificacin o copia de una idea que conoci en una empresa anterior.
- Por las aficiones o hobbies.
- Por la deteccin de necesidades no cubiertas.
- Por la investigacin de nuevos usos o como consecuencia de la revolucin tecnolgica.
- Por desarrollar una idea familiar.
- Por una lectura casual de algo sobre el sector.
- Por convertir en negocio un trabajo temporal u ocasional.
- Por habrsele ocurrido durante un viaje.
- Por la bsqueda sistemtica de oportunidades.
Fuentes de informacin:
- Lectura de prensa, revistas especializadas y libros.
- Navegar por Internet.
- Contactar con gente e instituciones creativas.
- Aprovechar cambios en la normativa legal.
- Investigar el Registro Industrial, de Patentes y Marcas (Superintendencia de Industria y
Comercio).
- Adaptar ideas forneas o no locales de xito.
- Utilizar franquicias.
- Acudir/visitar: ferias, congresos, jornadas, asociaciones empresariales, Cmaras de
Comercio...
Una vez que la idea ha surgido hay que validarla, es decir, asegurarse que es una buena idea.
La informacin siguiente resume este proceso.
Los compradores:
- Qu necesita o necesitara el mercado?
- Cundo lo necesita?
- Con qu frecuencia? A qu precio?
- Cmo reaccionara ante un precio distinto? (Inferior? Superior?)
- Se adapta la idea del negocio a lo que el mercado necesita?
- Qu modificaciones habra que hacer en el nuevo producto o servicio que se ha
concebido?
Productos o servicios competidores:
- Satisfacen las demandas de los consumidores?
(Verificarlo con relacin a las preguntas anteriores para nuestro nuevo producto o servicio
en cada uno de los puntos expuestos).
29
La reaccin de los usuarios. La demanda cambiante:

- Se ha comportado siempre el mercado as?; si no lo ha hecho, a qu razones ha sido
debido? (al alza, a la baja?).
- Ha sabido responder la competencia frente a esos cambios? (Positivamente?
Negativamente?).
- Podra la empresa responder tal como lo ha hecho la competencia en los casos positivos?
(y en este caso, Qu herramientas utiliz? Ms financiacin para publicidad? Cambios en
el producto?).
3.3. VISIN E IDENTIFICACIN DE UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO.
Este es el primer paso en el proceso de creacin de una empresa. Previamente, el emprendedor/a
debera haber generado un conjunto de ideas mediante situaciones de creatividad (con las
tcnicas existentes), acompaadas de un proceso de innovacin.
Algunos orientadores en el tema de emprendedores, y algunos libros que pretenden lo mismo,
suelen denominar a esta etapa con nombres tan sugerentes como Fase del Aha! O hallazgo de
una idea feliz.
Sin embargo, es preferible denominarlo como lo he hecho, por varias razones: la primera, que
no siempre una buena idea conduce a un buen negocio. Adems, el tener una idea feliz no
es garanta de ser capaz de llevarla a la prctica, e incluso, aun suponiendo que se consiga
disponer lo necesario para conseguir que la idea se convierta en una oportunidad de negocio. Si
la idea es realmente buena, hay que defenderla de los imitadores, protegindola hasta donde se
pueda con marcas y patentes e introduciendo las barreras de entrada que sea posible. La idea
de las escobas es muy buena, pero cuntos fabricantes de escobas existen en la actualidad?
Tambin lo es la de servir pizzas u otros productos de comida rpida a domicilio, pero hasta los
restaurantes chinos han aprendido a recibir pedidos telefnicos y a llevar Arroz con Pollo y Arroz
de Mariscos a casas de sus clientes utilizando mototaxistas, y hasta patinadores, contratados
por horas.
No siempre una buena idea conduce a un buen negocio!
Muchos emprendedores a la antigua usanza han encontrado una oportunidad de mercado,
sencillamente ejerciendo como empresarios la misma actividad que ya venan desempeando
como asalariados, o como continuadores independientes de la empresa paterna o familiar. Otros,
en la actualidad, disponen de impulso emprendedor, y tambin de cierto capital, pero o no son
capaces de buscar por s mismos la oportunidad de negocio, o quieren minimizar los riesgos de
todo tipo que la creacin de una empresa soporta, y optan por la frmula de la franquicia.

La utilizacin sistemtica de tcnicas de estmulo a la creatividad, tales como el brainstorming
(Lluvia de Ideas), la sinctica, el anlisis de atributos de Crawford, etc., son otras tantas
herramientas vlidas para facilitar la deteccin de nuevas ideas.
Y no se debe pensar que la idea tiene que ser un producto o servicio completamente nuevo. La
mayor parte de las veces, basta con una ligera variacin de cosas que ya existen en el mercado,
pero que pueden ser mejoradas en el precio, el servicio, el plazo, las prestaciones Pero poner
un negocio para hacer lo mismo que hacen los dems es casi una garanta de fracaso. No debemos
30
perder de vista que nuestro producto debe diferenciarse en algo de los ya existentes.
Nuestro producto debe diferenciarse en algo de los ya existentes!
Quizs una de las cosas que mejor caracteriza a los emprendedores es que saben reconocer
oportunidades donde los dems no ven nada, y -lo que es ms importante todava- saben cmo
capitalizarlas y obtener un beneficio de ellas.
En cualquiera de los casos, tanto si has llegado a la idea de negocio aplicando un procedimiento
sistemtico, o de un modo intuitivo, o hasta por casualidad, es evidente la necesidad de
evaluar la idea, de determinar si aquello es una oportunidad de negocio real, o slo tiene sus
apariencias.
La evaluacin inicial de una idea de negocio (no hay que confundir con el estudio de viabilidad
de negocio, etapa posterior, y tambin ms profunda y cuantitativa), debe hacerse, al menos a
la luz de los siguientes enfoques:
Opiniones de familiares, amigos, profesores, empresarios amigos (que no sean concurrentes
en el mismo producto o segmento de mercado)... Estas personas nos pueden dar su
opinin, que podr ser ms o menos acertada, pero que en principio se supone honesta y
desinteresada, aadiendo, en el caso de los familiares y amigos ms cercanos la inestimable
condicin de Conejillos de Indias del producto/servicio.
Personas pertenecientes al pblico objetivo al que se dirigir nuestro producto. Si, por
ejemplo, se trata de un servicio de ieras para cuidar nios pequeos en las ausencias y
salidas de sus padres, ser bueno hablar con familias que utilicen, o puedan utilizar este
tipo de servicio.
Servicio de ayuda a emprendedores de los gobiernos. Ya que pagamos buenos impuestos,
no estar de ms que los rentabilicemos. El principal problema que puede plantear
este procedimiento est el mostrar a otras personas nuestra idea, con el riesgo de que
se aprovechen de ella. Hay que asegurarse de la confianza y seriedad que generan las
instituciones y las personas que trabajan en ellas.
La retroalimentacin negativa acerca de nuestra idea, que eventualmente podamos recibir, no
debe desanimarnos, antes bien, debe agradecerse en la medida en que pone de notoriedad
debilidades de nuestro proyecto. Un fallo detectado a tiempo, y al que se le pone remedio
desde el inicio puede ahorrarnos muchos disgustos despus.
La retroalimentacin positiva no debe deslumbrarnos tampoco, ya que si bien nos dar nimos
acrecentados, difcilmente va a agregar rentabilidad a nuestro proyecto.
En esta etapa es frecuente que las personas consultadas nos aporten ideas interesantes, e
incluso se da el caso de que alguno se ofrezca como socio o inversionista en nuestro proyecto.
3.4. MADURACIN DE LA IDEA.
Este es el segundo paso en el proceso de creacin de una empresa. Como acabamos de ver,
los procedimientos por los que una idea se abre paso son muy diversos. Sin embargo muchas
personas tienen ideas aprovechables que no se concretan necesariamente en un proyecto
empresarial. Tener la idea no es suficiente, se necesita, adems, identificarla como una posible
31
fuente de negocio, como una oportunidad empresarial. Y una vez identificada como tal, debe
ser madurada.
La maduracin es un proceso por el que una idea en bruto se va perfilando hasta constituir un
casi proyecto empresarial.
El proceso clsico de maduracin comprende actividades tales como:
Lectura de libros y de revistas especializadas;
Bsquedas en Internet sobre el tema de nuestro inters;
Participacin en foros de discusin pertenecientes a pginas de emprendedores o del tipo
de negocio en que proyectamos aterrizar;
Visitas a ferias, exposiciones, demostraciones, salones temticos, para ver qu es lo que
se est haciendo en ese sector concreto de nuestro inters;
Peticin de datos a instituciones privadas o pblicas, tales como: cmaras de comercio;
asociaciones de industriales/empresarios de ese sector; Ministerio de Comercio, Industria
y Turismo; datos de Colombia; datos del Departamento de Bolvar; datos de nuestro
municipio.
Conversaciones con personas introducidas y conocedoras del sector objeto de nuestro
inters;
Otros.
De este modo se puede conjurar en gran medida el riesgo de fracaso en nuestro proyecto de
creacin de una empresa, fracaso que, la mayor parte de las veces se debe a:
Desconocimiento del mercado en que queremos introducirnos.
Incompatibilidad del producto o servicio a las necesidades de los usuarios.
Carencia de la formacin bsica en tcnicas de administracin y gestin de empresas.
Problemas en la produccin, distribucin, comercializacin, cobro del servicio, etc.
Una vez tengamos definidas estas actuaciones, podemos proceder inmediatamente a realizar el
anlisis del entorno y del mercado, con lo cual iniciamos la elaboracin del Plan de Negocio.
3.5. LISTA DE VERIFICACIN PARA EVALUAR LA VIABILIDAD DE LA IDEA DE NEGOCIO O
IDEA DE EMPRESA.
Quizs te sea de utilidad el tener a mano una lista de verificacin o check list, como el que te
hemos preparado para someter a anlisis tu idea.
Existe un mercado de suficiente tamao para mi producto/servicio?
Este mercado puede pagar por mi producto/servicio el precio que voy a aplicarle?
Conozco suficientemente el mercado?
Domino suficientemente las prcticas comerciales de este mercado concreto?
Cul es la situacin del mercado? Naciente? Afianzado? Creciente? Maduro? En
Declive?
En qu me superan las empresas que constituyen mi competencia?
Estoy seguro de la bondad de mi producto o servicio?
Cules son los puntos fuertes de mi producto/servicio?
Y los dbiles?
Existen dificultades para obtener la materia prima, insumos y los componentes de mi
producto en el mercado?
32
Si mi producto/servicio triunfa, es fcil que me salgan imitadores?

En la zona en que voy a instalarme, los accesos, los servicios, la contratacin de personal,
son favorables?
Las tasas municipales y los reglamentos sobre empresas de este tipo, son aceptables?
Existe la posibilidad de que mi empresa pueda recibir ataques por que contamina,
molesta, es insalubre?
Existen grupos de presin (asociaciones de vecinos, ecologistas) que puedan dificultar
el funcionamiento de mi empresa?
Dispongo de capital suficiente para el inicio y la primera etapa hasta que se equilibren
los costos?
Me gusta el trabajo que tendr que realizar en mi empresa?
Estoy dispuesto al sacrificio de esfuerzo y tiempo que mi empresa me va a suponer?
Mi empresa puede suponer un peligro para mi salud, la estabilidad de mi matrimonio, mis
relaciones personales?
El beneficio econmico y la satisfaccin personal, compensarn todos mis sacrificios?
Voy a ser feliz con mi empresa?
3.6. CREACIN EXPERIMENTAL DEL PRODUCTO/SERVICIO.
Si el producto es algo tangible, por ejemplo: un aparato, herramienta, dispositivo, etc., hay
que crearlo fsicamente. Hay que producir el prototipo, y tambin protegerlo mediante las
oportunas patentes. En el caso de los servicios, entonces hay que definir exactamente en qu
va a consistir dicho servicio, y hacerlo por escrito.
Una manera vlida para comprobar si nuestra descripcin es completa consiste en verificar si
responde a los siguientes interrogantes fundamentales:
Quin. A quin le es til; quin lo puede manejar, servirse de ello; quin puede pagarlo.
Qu. En qu consiste, qu hace, qu problemas resuelve, qu ventajas tiene sobre otros
productos similares.
Porqu. Porqu es preferible a otros productos, qu beneficios proporciona su uso.
Cundo. Cundo se utiliza (poca del ao, en vacaciones, los fines de semana, los das
de trabajo, de da de noche, hora del da, en ocasiones especiales), cundo estar a la
venta.
Dnde. Dnde se utiliza, lugar fsico, lugar geogrfico, en el hogar, al aire libre. Dnde se
puede guardar, almacenar, instalar.
Cmo. Cmo se utiliza, modo de manejo, de aplicacin, de pedido, de envo, de pago.
Cunto. Cunto cuesta el producto, su mantenimiento, cunto se tarda en recibirlo, cunto
tiempo dura, cada cunto tiempo hay que revisarlo, repararlo, hacerle mantenimiento
preventivo.
Lo que redactemos ahora, con leves modificaciones, servir para ser incluido en una parte del
Plan de Negocio, y de momento, y no es poco, nos servir para aclararnos nosotros mismos y
poder explicar nuestro proyecto a otras personas (posibles clientes, socios, entidades financieras,
inversionistas, gobiernos).
33
Cmo surgen?
Motivos
Ampliacin del conocimiento

del negocio
IDEA
ELEGIDA
Primera evaluacin
- Anlisis de las ventajas e
inconvenientes.
- Demanda y aceptacin
esperadas.
- Inversin y financiacin
necesarias.
DESARROLLO
- Informacin de tcnicas,
profesionales, trabajadores
y empresarios.
- Lectura de prensa especializada,
informes y estudios.
IDEAS
SELECCIN
- Inquietud empresarial.
- Autoempleo.
- Espritu emprendedor.
- Invencin.
- Aficiones.
- Experiencias y conocimientos.
- Capacitacin de nuevas
necesidades.
FINANCIACIN
PLAN DE
NEGOCIO
OPERACIN
RECURSOS
PUESTA EN
MARCHA
(EMPRESA)
FIGURA 7. Esquema del proceso de creacin, eleccin y maduracin de una idea, hasta la creacin de empresa.
34
Unidad
Didctica
MERCADO
4.1 ANLISIS INICIAL DEL MERCADO

4.2 ELEMENTOS BSICOS DE LA

COMERCIALIZACIN
En esta Unidad Didctica se determinar

qu productos o servicios son los que deben
ofrecerse y qu caractersticas son las
ms adecuadas para los mismos; teniendo
que conocer el mercado: proveedores,
competencia y cliente/consumidor (sus
necesidades, sus gustos y preferencias).
4.1. ANLISIS INICIAL DEL MERCADO.

Este es uno de los primeros pasos en el proceso de creacin de empresa. Cuando se le pregunta
a un emprendedor/a en qu consiste el objeto de su empresa, suele contestar cosas as como
diseo pginas Web para empresas, fabricamos tacos de plsticos para fijar tornillos en la
pared, distribuimos comida a domicilio.
Las tres respuestas pueden reflejar una realidad, pero al mismo tiempo las tres presentan un
rasgo comn errneo: estn orientadas al producto, no al mercado.
El primero se identifica como creador de informacin para la red; el segundo se ve a s mismo
como fabricante de material de ferretera y el tercero como distribuidor de comida. Los tres han
centrado su respuesta en el producto.
El problema de tomar como referente nico al producto es que dejamos de pensar en las
personas a las que va destinado. La gente no compra pizza, porque le encante el producto, sino
porque es una solucin rpida, cmoda y barata de improvisar una comida o cena cuando, de
improviso, se presentan en casa unos amigos, o no queremos cocinar, porque ello supone dejar
de ver la final de un campeonato de beisbol que retransmiten por televisin. Es decir, la gente
no compra productos, compra lo que el producto le proporciona.
Un restaurante puede ser un poco ms caro, y su comida no tan buena como la de otro, pero
preferimos ir al primero porque queda ms cerca de nuestra oficina, porque son muy rpidos
sirviendo, porque hay aire acondicionado, o porque los meseros van con chaqueta blanca,
mientras que en el otro van en camisa. Es decir, por motivos que nada tienen que ver con la
comida ni con su precio, que es en lo primero que piensa el empresario orientado al producto.
El problema de tomar como referente nico al producto/servicio es que dejamos de
pensar en las personas a las que va destinado!
El xito de nuestra futura empresa no depende tanto del producto/servicio como del grado
en que ste sea capaz de satisfacer las necesidades, preferencias, gustos y deseos de nuestros
clientes. De modo que vale la pena dedicar un tiempo en conocer a nuestros clientes actuales
o potenciales y sus inclinaciones.

Todo producto/servicio se crea para un mercado. Por bueno que sea un producto/servicio,
necesita que un nmero suficiente de clientes est dispuesto a adquirirlo. Por debajo de un
nivel mnimo, el mejor producto/servicio es inviable.
El anlisis inicial del mercado busca asegurarse de que existe una demanda para un producto/
servicio dado, y que esta demanda, convenientemente cuantificada, es suficiente para alcanzar
el mnimo de ventas que harn al producto/servicio viable y rentable.
Podramos definir a un cliente como a alguien (puede ser una persona u otra empresa), que tiene
unas determinadas necesidades. Necesidades que nuestro producto/servicio puede satisfacer
en mayor o menor grado y que este cliente tiene la capacidad econmica para pagar por ello.
El conjunto de nuestros clientes constituye nuestro mercado.
36
El dato fundamental es que para ser cliente nuestro, ste debe tener una necesidad satisfecha
o insatisfecha, una capacidad econmica para adquirir nuestro producto/servicio y una
determinacin de hacerlo.
Lo primero es la necesidad.
Quin tiene necesidad de una guardera? Ciertamente parejas jvenes urbanas, con nios
pequeos, y en la que los dos trabajen.
Quin tiene necesidad de cuidadores para ancianos? No los propios ancianos, porque la
determinacin de la adquisicin del servicio no suele ser decidida por ellos, sino personas
de nivel econmico medio, medio-alto, independizadas, residentes en ciudades, con padres o
suegros mayores afectados en mayor o menor grado de una discapacidad fsica o psquica, y a
los que no desean recluir en una residencia de la tercera edad.
En el supuesto anterior, el de usuarios potenciales de los servicios de cuidadores de ancianos
a domicilio, hemos empleado criterios de segmentacin, es decir, hemos calificado nuestra
clientela usando criterios:
De edad (Personas, hombres o mujeres independizados).
De circunstancias familiares (Con padres o suegros mayores y afectados en algn grado por
algn tipo de incapacidad fsica o psquica).
De residencia (Urbana y/o rural).
Econmicos (Clase media, media-alta y alta).
Socioculturales (Profesionales, ambos trabajan).
Ideolgicos (No quieren dejar a los padres en una residencia de la tercera edad).
As las cosas, es importante identificar bien al cliente, porque los errores en este sentido se pagan
caros. De esta manera, es importante diferenciar al consumidor o usuario del comprador o
cliente. Por ejemplo, los consumidores de corbatas de marcas son hombres urbanos, profesionales
o empleados de nivel econmico medio-alto, pero una gran parte de estas corbatas, por no
decir que la mayor parte de ellas, son compradas por mujeres como regalo a su esposo, novios,
amigos u otras alternativas sentimentales. Por consiguiente, a quien nos hemos de dirigir es
tanto al comprador como al usuario.
Tambin es importante distinguir al prescriptor del usuario. El mdico no compra medicinas.
Cuando las necesita para s, las pide a un laboratorio, pero se pasa el da diciendo a otros los
que se deben tomar. El consumidor aqu es irrelevante, el importante es el prescriptor, salvo
para aquellas medicinas (vitaminas, anticidos, pastillas para la tos, aspirina y dems) que no
necesitan de receta mdica y que el usuario se autorreceta.
Los datos que se requiere obtener del mercado suelen referirse a:
Tamao del mercado: Expresado en nmero de personas o de empresas, en volumen de
compras.
La tendencia: Cul es la demanda actual del producto/servicio en cuestin. Cul podra
ser la demanda futura de ese producto/servicio.
La temporalidad: Temporalidad anual, estacional, cclica, de principios o finales de semana
o de mes.
La concurrencia: Quines, cuntos son, dnde estn, cunto venden, cmo venden, cunto
tarda en servir.
37
Productos o soluciones actualmente utilizados.

Red y sistemas de distribucin.
El anlisis inicial puede realizarse de dos maneras:
Anlisis cualitativo: Utilizando medios tales como hablar con los consumidores actuales
del producto, que son nuestros clientes potenciales; entrevistndonos con intermediarios
(almacenistas, tenderos, jefes de compras de empresas de distribucin); intentar
conseguir informacin de personas que trabajen o hayan trabajado en empresas de la
competencia.
Anlisis cuantitativo: Utilizando tcnicas de estudios de mercado.
Cuando sabemos quin es nuestro cliente, a lo que se llama conocer el segmento objetivo, estamos
en condiciones de verificar si el producto o servicio satisface realmente las necesidades, deseos
y expectativas de aqul, y si no es as, ya sabemos en qu sentido habr de modificarlo.
4.1.1. Entorno cambiante.
Vivimos en un aqu y en un ahora, pero este entorno nuestro cambia constantemente, y adems
los cambios son cada vez ms rpidos. El estudio ms exacto de las condiciones del mercado hoy
puede desactualizarse al cabo de muy poco tiempo. Por ejemplo, t fabricas un producto que se
utiliza en la industria de la construccin, una recesin econmica puede afectar drsticamente
a las empresas constructoras y, como consecuencia de ello, tu propia empresa puede quedarse
repentinamente sin ganancias, o incluso entrar en prdidas. O quizs fabricas un aparato que se
vende muy bien, pero de la noche a la maana, una importacin masiva de productos desde la
Repblica Popular China, de los que se venden en las tiendas de precios bajos, puede dejarte
sin un solo cliente.
Como en el caso de un emprendedor que mont un restaurante-cafetera en las afueras de un
pueblecito, justo al lado de una carretera nacional. El restaurante estaba dotado de un gran
parqueadero para camiones y otro para carros. Los dos tipos de clientela eran atendidos en dos
comedores diferentes: uno de men y otro a la carta con precios y servicios bien diferenciados.
Asimismo, el local dispona de un mostrador de cafetera, abierta las 24 horas del da, donde
se poda consumir bebidas y comidas rpidas. Junto al restaurante mont una gasolinera. El
negocio funcion viento en popa durante varios aos, hasta que un cambio del trazado de la
carretera para evitar tocar el pueblo hundi en la miseria a la persona que haba montado aquel
negocio, que una vez fue prspero.
No existe desgraciadamente, ningn procedimiento seguro para protegerse de estos cambios
en el entorno. Pero la lectura de lo que se publica sobre nuestro sector, el enterarse de
lo que est sucediendo en estos sitios, la relacin con personas de nuestro propio oficio a
travs de asociaciones empresariales, la formacin constante, el visitar ferias y exposiciones y
procurar hablar con muchas personas distintas son los remedios para evitar muchas sorpresas
desagradables.
4.1.1.1. Algunos tipos de cambios en el entorno que pueden afectar positiva o negativamente
el funcionamiento de nuestra empresa.
Cambios: Demogrficos, en la coyuntura econmica, legales, tributarios, en los ingresos
de las personas, en el nivel educativo, en las actitudes y en los valores de la sociedad, en
los temas de salud, en los horarios de trabajo y en la utilizacin del tiempo libre.
Aparicin de nuevos productos.
38
Aparicin de un competidor poderoso.

En consecuencia, previo al momento de creacin y constitucin de la empresa debes informarte
sobre la realidad de hoy, pero tambin acerca de las tendencias del maana.
4.2. ELEMENTOS BSICOS DE LA COMERCIALIZACIN.
La comercializacin del producto o servicio de una empresa consiste en el conjunto de
operaciones que se deben realizar para que dicho producto o servicio sea conocido por los
posibles compradores y para que efectivamente lleguen a adquirirlo.
Para su realizacin, es necesario que la empresa conozca una serie de elementos
fundamentales:
El mercado donde se mueve.
Los clientes.
Su producto o servicio.
Los mecanismos que hagan factible que los posibles clientes sean capaces de desear y
comprar el producto o servicio que la empresa ofrece.
Podemos afirmar que los elementos bsicos que definen la comercializacin de una empresa
son:
ELEMENTOS BSICOS PARA DEFINIR LA COMERCIALIZACIN
El Mercado
El Precio
El Producto
La Distribucin
La Imagen
La previsin de Ventas
4.2.1. El mercado.
En el mercado concluyen dos tipos de personas (compradores y vendedores) con el fin de que un
grupo de ellos adquieran los productos o servicios que necesitan a otro grupo de personas que
estn dispuestas a vender esos mismos productos o servicios.
El mercado puede ser un lugar fsico, como un supermercado, grandes almacenes, las tiendas
minoristas, el mercado municipal, el mercadillo de la plaza del pueblo, o un lugar no fsico,
como el mercado de la Bolsa de Valores, la venta por catlogos a domicilio o Internet.
Los requisitos que debe reunir el mercado para ser considerado como tal son:
La existencia de personas que necesiten comprar algn producto o servicio que satisfaga
alguna de sus necesidades.
La existencia de vendedores (empresa) que ofrezcan dicho producto o servicio.
Que los compradores tengan la capacidad econmica de adquirir el producto/servicio
ofrecido.
Desde el punto de vista de la empresa, el mercado se estudiar enfocado hacia los compradores
de los productos o servicios que ofrece. Igualmente se deber estudiar el entorno en que
se mueve la empresa, principalmente a los competidores que ofrecen el mismo producto/
servicio.
39
4.2.1.1. La estimacin de la demanda.

Segn Kotler y Dubois (1980), la demanda relativa de un producto/servicio viene dada por el
volumen total de compras realizado por una determinada categora de clientes, en un lugar y en
el curso de un perodo dado, en unas condiciones de entorno determinadas y para un esfuerzo
de marketing previamente definido. La demanda de una empresa es un variable dependiente,
que viene explicada por un conjunto de factores; as el objetivo es descubrir estos factores y
determinar la influencia que cada uno de ellos tiene sobre dicha demanda.
A continuacin, pasamos a enumerar las distintas tcnicas que existen para la estimacin de la
demanda a partir de las distintas variables que influyen en ella:
Tcnicas basadas en la emisin de opiniones de los consumidores potenciales, de la fuerza
de ventas (vendedores) o de expertos.
Tcnicas basadas en la observacin del comportamiento de los compradores potenciales.
Tcnicas basadas en el estudio de los datos del pasado y su proyeccin hacia el futuro.
Dentro de estas tcnicas se encuentra el Anlisis de Series Temporales, que debido a su
relativa simplicidad es uno de los mtodos ms utilizados para la explicacin de las ventas
pasadas de la empresa y su evolucin futura, ya que considera el tiempo como variable
explicativa de la demanda.
4.2.1.2. Tipos de mercado.
Una clasificacin de los distintos tipos de mercado podra ser:
TIPOS DE MERCADO
Por el
nmero de
oferentes
Monopolio. Es el mercado en el que slo existe una empresa que ofrece el producto
o servicio.
Oligopolio. Varias empresas muy fuertes controlan el mercado y ponen trabas
para la entrada a otras, pudiendo llegar a acuerdos de precios o pactos de la
distribucin para ello.
Competencia perfecta. Existe un nmero lo suficientemente grande de empresas,
de tal forma que ninguna de ellas ejerce de dominante, lo que impide fijar
acuerdos en los precios o pactos entre ellas y vetar la entrada de otras empresas
competidoras.
Por la
temporalidad
de los
clientes
Actual. Es el nmero de clientes que adquieren nuestro producto/servicio. Para

conocer el grado de influencia o importancia que tiene nuestra empresa respecto
a las dems de la competencia se estudia el indicador denominado Cuota de
Mercado, que vincula a nuestros clientes con el conjunto de clientes del sector*.
Potencial. Est formado por las personas que no son clientes actuales pero
que pueden llegar a serlo, porque tienen la capacidad y las caractersticas que
requiere nuestro producto o servicio. Es importante definir el tipo de cliente a
quien se dirige nuestro producto, sus hbitos de compra, situacin territorial,
caractersticas personales, nivel de ingreso y cualquier otra informacin que nos
ayude a entender nuestros posibles clientes futuros.
Inmediato. Los productos se consumen en un plazo breve desde su adquisicin

(alimentos).
Por el tipo de
Duradero. Son bienes o productos utilizados durante un largo perodo de tiempo
consumo
(un carro).
Servicios. Son bienes intangibles (entrada de cine, papelera, tienda...)
*Cuota de
Clientes de la empresa
x 100
Mercado =
Clientes del sector
40
4.2.1.3. La segmentacin del mercado.

Cuando se habla de mercado, se puede considerar al conjunto de todos los habitantes de la zona
de influencia de la empresa. Sin embargo, la empresa sabe que sus clientes deben reunir una
serie de caractersticas especiales que les conviertan en posibles demandantes de sus productos
o servicios. Por ejemplo, un taller de reparacin de vehculos slo tendr como clientes a los
propietarios de vehculos, e incluso a los propietarios de vehculos de una determinada marca,
o de unas caractersticas concretas.
Es decir, que el mercado se divide en segmentos segn los tipos de consumidores concretos con
caractersticas comunes a los que la empresa se orientar como posibles clientes.
La segmentacin o divisin del mercado se puede llevar a cabo teniendo en cuenta algunos
criterios, como:
Zona geogrfica: Regin, clima, tamao de la poblacin, etc.
Caractersticas de la persona: Tales como edad, sexo, situacin familiar, estatura,
personalidad, aficiones.
Socioeconmicos: Tales como nivel de ingreso, tipo de formacin, clase social.
Relacionados con las caractersticas de la compra: Como lugar habitual de compra
(hipermercado, tienda minorista, Internet, etc.), preferencias y motivaciones.
Por qu segmentar? Sencillamente para el mejor uso de los recursos, ganar competitividad y
para generar posicionamiento.
4.2.1.4. El consumidor.
Es la persona que adquiere un determinado producto o servicio porque le satisface una necesidad.
Las motivaciones que encuentra un consumidor para comprar un producto se pueden clasificar
en (Maslow):
Fisiolgicas: Imprescindibles para la supervivencia, como el hambre, el fro, sed, el sueo,
etc.
De seguridad: Tales como la salud, la vivienda, el vestido.
Por las relaciones sociales: Familia, aficiones, amistades.
De valoracin y reconocimiento: Como el reconocimiento profesional y personal, el
prestigio, causar admiracin.
De autorrealizacin: Conseguir una meta o un deseo, como un crucero de lujo alrededor
del mundo o conseguir un premio o una medalla.
Esta clasificacin de las motivaciones para el consumidor es progresiva, de tal forma que el
consumidor slo se motiva para conseguir un nivel ms alto cuando tiene cubierta la necesidad
del nivel inferior.
4.2.2. El producto.
Es todo aquello que satisface una necesidad o un deseo y que puede ofrecerse en el mercado a
cambio de un precio. Por tanto, son dos las caractersticas que definen un producto: por un lado,
satisfacer una necesidad del mercado, lo cual abarca un enorme abanico de posibilidades, desde
una necesidad bsica, como la alimentacin, hasta las ms sofisticadas, como los vehculos de
lujo o la pintura vanguardista. La segunda caracterstica es que se pueda vender en el mercado
mediante un precio que sean capaces de pagar los compradores.
Pero el producto no tiene slo atributos fsicos, sino que ante el consumidor tiene muchos
atributos psicolgicos, que provocan la simpata o el desagrado de los distintos consumidores.
41
Por esta razn, la percepcin que tienen las personas ante el producto es fundamental para su
xito o fracaso.
El producto abarca objetos fsicos, servicios, personas, sitios, organizaciones o ideas. Por tanto,
el producto es:
Conjunto de atributos tangibles e intangibles.
Transaccin entre un vendedor y un comprador.
Es un satisfactor de necesidades.
Es el eje por el que giran todas las otras polticas de marketing.
No es aquello que se vende, sino aquello que se desea comprar.
4.2.2.1. Tipos de producto.
Podemos clasificar los productos en:
Segn su
tangibilidad
Segn su
duracin
Segn el
comprador
TIPOS DE PRODUCTOS
Bienes o productos tangibles. Como los alimentos, un computador, un
cuaderno.
Servicios o productos intangibles. Como una entrada de cine, un viaje en
avin, el servicio de telfono.
Perecederos. Si se consumen inmediatamente a su adquisicin. Ejemplo:
los alimentos, una entrada a un espectculo.
Duraderos. Si permanecen tiempo en poder del comprador, como un
vehculo, un seguro de vida.
De consumo. Cuando se compran para ser consumidos.

De inversin. Cuando se usan para producir otros bienes o servicios, como
una mquina para elaborar helados.
Los nuevos productos son:

Los verdaderamente novedosos.
Sustituciones o Mejoras.
Producto de Imitacin.
CALIDAD
MARCA
PRESENTACIN
SURTIDO
PRECIO
NCLEO
MATERIA
IMAGEN DE
EMPRESA
SERVICIO
IMAGEN DEL PRODUCTO

FIGURA 8. Atributos del Producto.
42
DISEO
4.2.2.2. El posicionamiento.
El posicionamiento de un producto/servicio es la forma en que ste est definido por los
consumidores en relacin con ciertos atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa en su
mente en comparacin con los competidores.
Los consumidores estn saturados de informacin sobre productos y servicios, y no pueden
hacer una nueva evaluacin cada vez que tienen que decidirse por alguno. Para simplificar
el proceso de compra los organizan en categoras, es decir, posicionan mentalmente los
productos, los servicios y las compaas. La posicin de un producto es el complejo conjunto de
percepciones, impresiones y sensaciones que provoca en el consumidor cuando ste lo compara
con otros. Los consumidores posicionan los productos con o sin ayuda de los mercadlogos, pero
stos no quieren que esta posicin sea producto del azar. Planean las posiciones que han de
otorgarles las mayores ventajas dentro de los mercados metas seleccionados y disean mezclas
de mercadotecnia para crear las posiciones planteadas.
Estrategias de posicionamiento.
Los mercadlogos pueden seguir diferentes estrategias de posicionamiento. Pueden posicionar
los productos segn ciertos atributos de producto especficos: el Ford Festiva anuncia sus precios
moderados y Renault promueve su alto desempeo. Los productos tambin pueden posicionarse
segn las necesidades que satisfacen o los beneficios que ofrecen o pueden posicionarse segn
las ocasiones de uso; otra forma es posicionar el producto para ciertas clases de usuarios. Un
producto tambin puede posicionarse directamente en contra de un competidor. Finalmente, el
producto tambin puede posicionarse entre diferentes clases de productos.
El posicionamiento produce en la marca un marco de referencia, un punto de diferencia y da
razn para caractersticas nicas.
4.2.2.3. El ciclo de vida de un producto.
Los productos, desde su nacimiento hasta su desaparicin, pasan por diferentes etapas que se
corresponden con las ventas efectuadas a lo largo del tiempo. El conocimiento de estas etapas
es muy importante para la empresa, toda vez que le permite conocer el grado de maduracin
de sus productos en relacin con la satisfaccin de los clientes, la competencia y la imagen de
la empresa en el mercado. Las fases del Ciclo de Vida de un producto son:
1. Introduccin: Es la fase de conocimiento del producto. Es el perodo de introduccin en el
mercado. Tiene un crecimiento lento por el recelo del consumidor y porque los distribuidores
son reacios a hacerse con un producto nuevo. Suele haber problemas de tipo tcnico en la
produccin. La empresa deber hacer esfuerzos en promocin y suscitar en los clientes el deseo
de hacerse con el producto. Es una fase con una rentabilidad baja.
2. Crecimiento: El producto es conocido y se produce un aumento muy grande en las ventas. La
promocin del producto pasa a otras tcnicas de publicidad diferentes. Se mejora el producto
y el mtodo de produccin. Las ventas aumentan y se penetra en otros sectores o segmentos
de mercado. Ante el xito surgen otras empresas competidoras que ofrecen el mismo (o similar)
producto ante las expectativas de obtener beneficios.
3. Saturacin: Las ventas empiezan a crecer con menos velocidad e intensidad que en la fase
anterior. La saturacin, es una etapa previa a la fase de Madurez. Por tanto, se convierte en
una etapa preaviso.
4. Madurez: Los competidores dbiles desaparecen y permanecen en el mercado aquellos que
estn verdaderamente implantados. El aumento de ventas se estabiliza y surge la fidelizacin de
43
los clientes. Se reducen los gastos en promociones y en publicidad. El precio tiende a disminuir
y la rentabilidad decrece.
5. Declive: Las ventas del producto disminuyen, ya que los consumidores muestran desinters
por el producto a surgir otros nuevos ms atractivos para ellos. Las promociones y la publicidad
disminuyen. El precio se mantiene o disminuye con el fin de eliminar las existencias.
Estas fases se desarrollan con carcter general en los productos, pero hay que tener en cuenta
que muchos de ellos no llegan a la fase segunda y otros desaparecen en la tercera por no tener el
xito esperado. Por otro lado, no se pueden generalizar los plazos, ya que es difcil comparar la
vida de dos productos. Por ejemplo, un vehculo tiene una vida de al menos diez aos, mientras
que un juego de computador tiene una vida mucho menor y las fases se unen. A continuacin,
presentamos grficamente el Ciclo de Vida de un producto, junto con su diagnstico, estrategias
y propuestas de aplicacin.
FIGURA 9. Ciclo de Vida de un Producto.
FASES DEL CICLO

COMPETENCIA
Introduccin o
Pocos
Lanzamiento
Crecimiento
Madurez
Declive
VENTAS Y BENEFICIOS
Pocas
Beneficios negativos
ESTRATEGIA PRODUCTO
nica versin

Aumentan con rapidez

Beneficios positivos

Ventas mximas y se

Gran competencia
estabilizan beneficios
al mximo

Ventas y beneficios
Disminuye

disminuyen

Entran muchos
Mejorarlo
Ampliar la gama
Crear marca
Diferenciarlo
- nuevos usos,
- segmentos nuevos
Modificarlo
Eliminarlo
Sustituirlo
4.2.3. La imagen.
La imagen del producto es lo que permite diferenciarlo de los dems. Se forma por la relacin
de varios factores, algunos controlados por la empresa y otros no, provocando que el pblico
44
se forme una imagen concreta del mismo. Esto que induce a que los consumidores tengan
una percepcin del producto al que se le atribuyen con mucha frecuencia caractersticas
humanas. As, hay determinados productos considerados masculinos o femeninos, jvenes o
viejos, simpticos o antipticos. Por ejemplo, los productos light son mucho ms consumidos
por las mujeres que por los hombres; los carros Mercedes Benz tienen una imagen de personas
mayores, los Ferrari de personas intrpidas, etc. Es decir, en muchas ocasiones los consumidores
se posicionan de una forma u otra ante un determinado producto.
De estas variables que influyen de una manera determinante destacamos:
La marca.
El diseo.
El lugar donde se vende (la distribucin).
La publicidad o vas de comunicacin que hace la empresa hacia sus clientes.
El comportamiento del vendedor.
Etctera.
Si incidimos en la marca, podemos indicar que es el nombre registrado que tiene un producto.
Para que una marca tenga xito debe reunir estas caractersticas:
1. Registrable. Para poder ponerle una marca a un producto, no la debe tener ningn
otro ya existente, o que sea propiedad de otra empresa, aunque no le est utilizando.
La marca constituye una propiedad intelectual de la empresa, y en muchas ocasiones
uno de sus valores mayores. Por ejemplo, Postobn, xito, Bon Ice, etctera.
Las marcas se pueden comprar y en algunas ocasiones alquilar durante un tiempo.
2. Corta. Son ms fciles de recordar las marcas de productos cortas que las que son muy
largas, especialmente en los productos de gran consumo.
3. Fcil de pronunciar y de escribir. Esto que se refleje en los labios y en las manos del
consumidor. Por ejemplo: Coca Cola.
4. Fcil de recordar. Es decir, que cuando un consumidor quiera un producto, se le ocurra
primero el nuestro. Muchos productos han fracasado porque el nombre no ha sido bien
seleccionado o bien lanzado en la campaa publicitaria. Hay muchos casos de productos
que se asocian a una marca concreta. Por ejemplo, Milo.
5. Evocadora. Es decir, que a nuestra marca se asocie a una caracterstica positiva que nos
interesa resaltar del producto. Por ejemplo, FAB, Alpina, Bio.
4.2.3.1. Eleccin del nombre de la empresa y el logotipo.
Eleccin del nombre de la empresa.
El nombre de una empresa o producto es algo de ms importancia de lo que a primera vista
puede parecer. En algunas religiones el nombre de Dios no puede ser pronunciado en voz alta.
En algunas tribus primitivas, slo los padres y el propio interesado saben el verdadero nombre
de su hijo, para evitar que otras personas, conociendo su nombre puedan tener algn poder
sobre l. Hay nombres simpticos, antipticos, graciosos, que invitan a conocer el producto. En
una sociedad dominada por las marcas, hay nombres que venden y nombres que repelen.
Por otra parte, si vas a registrar tu marca, cosa que te recomendamos, es posible que te
encuentres con que otra persona tuvo la idea antes que t.
Los pasos que debes seguir para ponerle nombre a tu empresa o producto son los siguientes:
Crear tu propio nombre. Se debe elegir un nombre que sea descriptivo de lo que la
empresa fabrica o vende. A ser posible, que el nombre refleje lo que la empresa hace
45
mejor que otras empresas.

Formular una Consulta de Antecedentes Marcarios en la Superintendencia de Industria y
Comercio (www.sic.gov.co) o en las oficinas de las Cmaras de Comercio de Cartagena o
de Magangu (www.cccartagena.org.co) para comprobar si dicho nombre u otro similar
con el que pudiera confundirse est ya registrado. Esta consulta se hace por sectores de
actividad, por lo que puede existir el mismo nombre; por ejemplo, para una tienda de
electrodomsticos y una empresa de instalacin de aires acondicionados.
Elige para tu empresa un nombre distintivo, fcil de identificar y de recordar.
Procura que el nombre sea atractivo esttica y grficamente.
Elige el nombre de la empresa teniendo en cuenta su expansin futura, o al menos no
pongas a la empresa un nombre que dificulte esa expansin.
Comprobado que el nombre no est registrado, inmediatamente debes registrarlo ante la
Superintendencia de Industria y Comercio (www.sic.gov.co).
En definitiva, como puedes observar, elegir un nombre para tu empresa o producto/servicio no

es tarea fcil. Es la tarjeta de presentacin de la empresa.
Sugerencias para crear el nombre de tu empresa o de tu producto/servicio?
La bsqueda de nombre es un proceso creativo que puede realizarse por una persona sola,
pero que se puede beneficiar si se emplean tcnicas grupales de creatividad, como puede ser
Brainstorming (Lluvia de Ideas).
Tanto si optas por un trabajo de grupo, como si prefieres el sistema del lobo solitario, las
siguientes sugerencias te pueden ayudar a encontrar un nombre adecuado.
Existen diversos tipos de nombre para designar un negocio:
Nombres inventados que no tienen un significado obvio. Ej. Nike.
Nombres inventados que implican un significado. Ej. Coltejer, Bon Ice, Easyjet
Nombres compuestos por palabras reales. Ej. Rent a Car.
Nombres y/o apellidos de personas reales. Ej. Carulla.
Acrnimos: BSCH, BBVA.
Por ltimo, asegrate de que tu nombre no tiene un significado obsceno o repulsivo en alguna
lengua regional o extranjera.
El logotipo.
Cualquier papel que el cliente reciba de ti debe mostrar la imagen de tu empresa, y esto es
vlido a todos los niveles.
Si t, o un empleado tuyo ha de llevar ropa de trabajo, en el uniforme debe figurar igualmente
su logotipo. Y si necesitas desplazarte en una camioneta, recuerda que la portezuela o la parte
trasera de la misma es un lugar ideal para que figure tu publicidad.
En todos estos casos, junto al nombre de tu empresa, tiene que figurar necesariamente un
logotipo que la identifique, singularice y diferencie de las dems empresas.
Actualmente se denomina logotipo, o simplemente logo a la combinacin del nombre del
producto o de la empresa con una ilustracin, imagen o emblema.
46
Varias son las funciones que cumple el logotipo:

Actuar como factor reforzador del recuerdo de un nombre comercial.
Ayudar a distinguir unas empresas (o unos productos) de otros.
Personalizar una empresa o producto.
Ser identificado por personas que no saben leer, que emplean un sistema distinto de
escritura o, simplemente, que no llevan las gafas puestas.
En todos los pases del mundo cualquier persona identifica el logo rojo y blanco de Coca-Cola,
la concha de Shell, o la estrella de tres puntas de Mercedes-Benz. Por eso es conveniente que
antes de encargar a la imprenta tu papelera, pidas a un creativo grfico que te confeccione un
logo para tu empresa.
4.2.4. El precio.
Es la cantidad de dinero que se debe pagar para la adquisicin o utilizacin de un producto o
servicio. No se puede fijar cualquier precio del producto. Por un lado, debe cubrir los costos
necesarios para su obtencin y dar beneficios a la empresa. Por otro, no se puede aumentar
por encima de lo que estn dispuestos a pagar por l los consumidores, existiendo una relacin
inversa ante el precio y la cantidad demandada por los clientes (a mayor precio, menor cantidad
vendida).
Pero el precio tiene tambin un componente psicolgico, ya que influye en la percepcin que
se tiene de un producto. En ocasiones, un precio demasiado bajo provoca la sensacin de
baja calidad, y ms alto que los dems de la competencia, la sensacin de prestigio o mayor
calidad.
4.2.4.1. Fijacin de precio.
Las empresas pueden utilizar varios procedimientos para marcar el precio del producto:
POLTICAS DE FIJACIN DE PRECIOS
Se fijar incrementando un margen al costo de obtener el producto. El costo
estar formado por el costo de los materiales utilizados ms los costos de
fabricacin y de administracin, ms los costos de comercializacin. Es el
Basadas en el procedimiento ms utilizado en la prctica por la mayora de las empresas,
costo
debido a:
Es el ms simple.
Marca precios homogneos con la competencia.
Es el ms justo para los compradores y los vendedores.
La empresa fija el precio que tienen los productos de la competencia sin
Basadas en la
realizar un estudio de sus costos, pensando que es el precio ms justo y que
competencia
las otras empresas ya han realizado estos estudios.
Mediante este sistema se fija el precio basndose en la percepcin que tenga
Basadas en la el cliente del producto, que suele ser de prestigio o de una gran calidad.
demanda
Es el caso de productos de lujo (Rolls Royce, Rolex, Chanel, etc.). Este
procedimiento slo se utiliza si se es capaz de crear esa sensacin.
4.2.4.2. Estrategias de precio.
Para fijar el precio, la empresa se plantea los objetivos generales que persigue:
Obtener beneficios.
Que el producto se introduzca y sea conocido por el mercado.
Eliminar algunas empresas de la competencia.
47
Y siempre debe ser coherente con el mercado, teniendo en cuenta:

Los hbitos de compra.
La demanda existente.
La percepcin del consumidor.
En funcin de estas circunstancias la empresa puede adoptar algunas de estas estrategias para
fijar el precio del producto:
Precio
diferenciado
Precio
competitivo
ESTRATGIAS DE FIJACIN DE PRECIOS

Se marca distintos precios en funcin de la zona donde se venden, la
poca del ao o las circunstancias socioeconmicas.
Se realiza mediante la concesin de descuentos especiales, ofertas
especficas sin previo aviso (frecuentes en las grandes superficies
comerciales) o descuentos peridicos (rebajas de enero y julio).
Para ello se busca la ventaja que diferencie al producto, fijando un precio
menor que la competencia.
Precio
psicolgico
Marcando un precio mayor se ofrece la sensacin de ms calidad o prestigio,

o marcando precios con cifras psicolgicas como 999 en vez de 1.000 o 9,99
en vez de 10.
Precio de
penetracin
Cuando se lanza un nuevo producto, generalmente se ofrece un precio

menor con el fin de que sea conocido por el pblico y captar una porcin
de mercado. Posteriormente se aplica el precio ms adecuado, tras una
temporada de penetracin en el mercado.
Precio
objetivo
Es el que se obtiene de los costos del producto, incrementndose con el

margen o beneficio que la empresa obtiene en el precio de venta.
Luego de haber realizado el anlisis anterior, podemos decir que el mtodo ms efectivo para
la colocacin del precio en un producto o servicio, es aquel que combina su base en los costos
de produccin y los precios del mercado. No obstante existen otros no menos importantes y que
van a ser usados de acuerdo con las circunstancias.
4.2.5. La distribucin.
Es el conjunto de operaciones a realizar para hacer llegar nuestros productos a los compradores
o clientes. Fundamentalmente son cuatro las funciones a realizar:
Almacenamiento. Dado que la mayora de las empresas trabajan en serie, no por encargo,
necesitan un lugar apropiado a las caractersticas hasta que se produzca el pedido y envo
desde la empresa.
Transporte. Se realiza hasta el lugar donde se produzca la venta al cliente.
Venta. Se genera en el lugar donde va a comprar el cliente.
Servicios posteriores. Se pueden incluir instalacin, servicio postventa, garantas.
Al conjunto de personas y/o empresas que contribuyen a la comercializacin del producto se
le denomina Canal de Distribucin, y su objetivo es hacer llegar en el tiempo exacto los
productos que los consumidores quieren adquirir. Pueden ser de diversos tipos:
Canal de distribucin directo. La propia empresa hace llegar con su propia organizacin los
productos que fabrica a sus clientes. Deber contar con sus propios vendedores y disponer
48
de almacenamiento en los distintos lugares en los que vende sus productos. Tambin ha
de disponer de puntos de venta propios (Ejemplo: Helados MIMOs). Adems de disponer
de medios de transporte para hacerlos llegar.
PRODUCTOR
CLIENTE
Canal de distribucin indirecto. Es en el que interviene uno o varios intermediarios para

hacer llegar los productos desde que son obtenidos hasta los clientes que los compran.
El camino normal que se sigue es con alguno de estos agentes intervinientes o con todos
ellos:
PRODUCTOR
MAYORISTA
MINORISTA
CLIENTE
Estas fases implican que intervengan otras empresas en el proceso de acercar los productos al
mercado, y por esta razn la empresa deber seleccionar a los intermediarios ms adecuados
para estas operaciones. Deben ofrecer las mayores garantas en: el transporte, la solvencia o
respaldo econmico-financiero, la red de establecimiento de venta de los productos, etctera.
4.2.5.1. El mayorista.
Merece una especial atencin el trabajo de los mayoristas, que son los intermediarios que
compran al productor en grandes cantidades para despus venderlas a los minoristas o puntos
de venta al pblico. Ofrece ventajas tanto al productor o fabricante como al minorista, ya
que realiza la tarea de almacenamiento y transporte del producto para ambos, reduciendo los
costos, agilizando la distribucin y ofreciendo al minorista una mayor variedad de productos o
gamas de productos.
4.2.5.2. El minorista.
El minorista es aquella empresa que compra productos al fabricante o al mayorista para hacerlos
llegar al pblico que los desea adquirir. Es quien pone en contacto directo al comprador con
el producto que desea comprar, y por tanto el que transmite a los fabricantes o mayoristas los
deseos y gustos de los compradores con el fin de que se adecen a los gustos actuales y no
queden obsoletos. (Ver Cuadro sobre Clases de Minoristas en la siguiente pgina).
4.2.6. La previsin de ventas.
La empresa deber basar su actividad en la venta que prevea de sus productos o servicios
(multiplicando el precio de venta al consumidor por las unidades a vender). Para ello, realizar
un plan que incluya las ventas previstas durante un perodo de tiempo futuro que normalmente
se realizar en dos fases:
Primera: Ventas previstas en los prximos 12 meses.
Para ello, se tendrn en cuenta los datos de aos anteriores, las previsiones de crecimiento y
la estacionalidad del producto.
Estos datos los reflejar en el siguiente cuadro:
Ene.
Feb.
Mar.
Abr.
May.
Jun.
Jul.
Ago.
Sep.
Oct.
Nov.
Dic.
49
Segunda: Ventas previstas en los prximos tres o cinco aos.

Para ello, se tendrn en cuenta el programa de inversiones y de puesta en marcha de las nuevas
instalaciones o actividades de la empresa, el ritmo de crecimiento de las ventas actuales e
incluso la evolucin favorable o desfavorable de la economa en general.
Ao
Previstas
Estos datos son fundamentales para realizar una previsin de costos, ya que muchos de ellos
estn en funcin directa del volumen de ventas del perodo para de esta forma obtener los
beneficios previstos, tanto durante el ao prximo como en los siguientes.
CLASES DE MINORISTAS
Son grandes espacios dedicados a la venta de una gran variedad de
productos, en rgimen de autoservicio, que ofrecen gran cantidad de
Hipermercados
marcas de todos los productos. Suelen tener una marca propia o Marca
o grandes
Blanca, que ofrece precios ms baratos. Son complejos que integran
superficies
varias tiendas especializadas y zonas de recreo (restaurantes, cines, etc.).
Ejemplo: Almacenes xito, Carrefour.
Son establecimientos de menor tamao y con menor oferta que las grandes
superficies en los que los clientes se sirven los productos que desean y
Supermercados
pagan en las cajas al salir. Suelen formar cadenas bajo una misma marca con
y autoservicios
el fin de conseguir mejores precios de los fabricantes. Ejemplo: Olmpica,
Carulla.
Sucursales
Son establecimientos propiedad de una marca concreta y que estn ligados

por un contrato de exclusividad con la marca. Ejemplo: Jenos Pizza, Seguros
Bolvar, Bancolombia.
Cadenas
voluntarias
Varios establecimientos independientes se asocian con el fin de conseguir

ventajas comunes en precios de compra, publicidad, etc. Ejemplo:
Cadenas de electrodomsticos.
Minoristas
Franquicias
Un comerciante abre un establecimiento de su propiedad (o alquilado)

ofreciendo los productos que crea convenientes, desde ropa hasta
alimentacin, programas informticos, relojes, etc.
Son comercios minoristas cuyo propietario se asocia a una marca concreta
para la venta en exclusiva de sus productos. La relacin entre ambos es
compleja, ya que el minorista se compromete a pagar un canon anual
(Royaltie o Comisin) por la utilizacin de la marca y a organizar el negocio
segn le indique la empresa franquiciadora en los aspectos que se crea
oportunos (diseo del local, gestin de personal, publicidad, horarios). A
cambio de ello, la franquicia ofrece marcas conocidas, tiene publicidad a
nivel nacional o internacional, reduce el riesgo financiero, garantiza unas
ventas, etctera. Ejemplos: Benetton, Mac Donalds.
Finalmente podemos comentar que con la realizacin del estudio del mercado muy seguramente
el emprendedor tendr un instrumento muy vlido para asegurar los primeros pasos que lo
conduzcan al xito de lo que ser su nueva empresa.
50
Unidad
Didctica
GERENCIA Y
PROCESOS
5.1 DECISIONES DE PRODUCCIN

5.2 ELECCIN DE LA ESTRATEGIA

COMPETITIVA PARA LA EMPRESA
5.3 LA EMPRESA COMO SISTEMA
En esta Unidad Didctica se permitir

obtener una visin conjunta de las decisiones
de produccin de bienes y servicios, de la
estructura de la empresa, de sus reas y
sistemas, y de la localizacin del negocio.
5.1. DECISIONES DE PRODUCCIN.

Como principales decisiones de la actividad productiva, con base en el gran consumo de recursos
financieros derivado de ellas para la empresa, mencionaremos las siguientes:
1.
2.
3.
4.
Seleccin y diseo del producto/servicio y del proceso.

Determinacin de la capacidad productiva.
Bsqueda de una localizacin.
Distribucin en planta.
5.1.1. Seleccin y diseo del producto/servicio y del proceso.

La idea con la que el emprendedor quiere poner en marcha su negocio debe materializarse en
productos o servicios concretos.
Para llegar a la obtencin de un producto o servicio es necesario recorrer un camino en el que la
seleccin es la primera etapa, la segunda es el diseo del producto/servicio elegido y la tercera
es la eleccin y diseo del proceso que llevar a su obtencin. Las tres fases estn ntimamente
relacionadas y, en numerosas ocasiones, deben desarrollarse simultneamente.

5.1.2. Determinacin de la capacidad productiva.
En la determinacin de la capacidad productiva de la empresa habra que tener en cuenta
factores como los enumerados a continuacin:
a. La demanda que los productos o servicios de la empresa tendran en el mercado. En
cualquier caso, es importante que la previsin de demanda que efectuemos contemple
un horizonte temporal suficientemente amplio. Que la previsin est hecha en unidades
fsicas y no en unidades monetarias para disminuir los posibles efectos negativos que las
oscilaciones de los precios suponen y que tenga en cuenta, en la medida de lo posible, la
evolucin demogrfica (poblacin) as como tecnolgica, etc.
b. Anlisis de la capacidad existente en el sector. Ya que no slo basta con saber el
potencial de crecimiento de la demanda sino adems, la posibilidad o imposibilidad de las
empresas que operan en el sector de aumentar o disminuir su capacidad de produccin
para hacer frente a las oscilaciones de la demanda.
Es interesante resaltar que la determinacin de la capacidad a largo plazo es una
decisin compleja, no slo en s misma, sino por su interdependencia con otras decisiones
importantes de diseo, como pueden ser las que se refieren al producto y al proceso
productivo o a la localizacin de las instalaciones.
5.1.3. Bsqueda de una localizacin.
A menos que tu trabajo lo desarrolles en tu propio domicilio o residencia, necesitars un lugar
fsico como taller, o almacn o tienda u oficina, o una combinacin de dos o ms alternativas
nombradas.
El local puede ser tuyo propio, o de alguno de tus socios, si los tienes, o puede ser comprado
o alquilado.
Consejo: Antes de decidirte por una localizacin deberas tener en cuenta una serie de factores
tales como: cultura o ambiente de la comunidad; sistema poltico y econmico; disponibilidad
52
de materias primas; nmero y proximidad de proveedores; proximidad a los clientes y a los

mercados; la adecuacin del servicio de agua, energa, gas y telfono; facilidades de parqueo
o de carga y descarga; seguridad; costo del metro cuadrado; facilidad de contratacin de
personal de la zona y clima laboral; tecnologa y conocimientos tcnicos disponibles; facilidad
de acceso por carretera, bus, mar o ro; normativa municipal sobre el tipo de empresa que
quieres implantar; entre otros.
En el caso de un comercio hay que estudiar si la zona no puede estar demasiado saturada
de negocios similares al tuyo; la composicin de la poblacin: Aumenta, disminuye, est
estabilizada? Cul es su poder adquisitivo? Es una poblacin joven, de media edad, de jubilados?
colombianos, desplazados o inmigrantes?
Incluso en una misma calle no son iguales todas las localizaciones. Las esquinas son ms
visibles y accesibles. Tener una tienda junto a una parada de bus garantiza un flujo de personas
importante, que adems estn all esperando varios minutos, lo que les da ocasin de ver tu
escaparate y decidir una compra por impulso.
Tampoco es lo mismo la acera derecha que la izquierda. En poca de no lluvias y de fuerte calor
la gente busca la parte de la calle sombreada, y si t vendes productos de verano (vestidos de
bao o similares) puedes esperar una disminucin en el nmero de personas, y por consiguiente
de ventas.
Si me lo permites te diremos una frmula que casi nunca falla:
Huye como del mismo fantasma de un lugar en el que haya habido varias tiendas que
hayan fracasado. Por algo ser.
Tampoco te interesa estar pegado a edificios desocupados. No atraen clientes y pueden ser
malos vecinos (invasores, incendios, ambiente decadente).
Si tienes la posibilidad de varias localizaciones, conviene que las valores de acuerdo con algunos
criterios. Te ponemos un ejemplo, pero los criterios es mejor que los selecciones t.
OPLocaliCIONES zacin
Costo
del
alquiler
y otros
Metros
cuadrados
Posibilidad de
futura
expansin
Facilidades
de parqueo
Cercana
a los
clientes
y de los
competidores
Transporte
pblico
Cantidad de
transentes
Posibilidad
de
carga y
descarga
Otros
A
B
C
D
E
En el supuesto de que vayas a alquilar el local, y tengas que realizar algn tipo de obra,
puedes intentar pactar con la agencia inmobiliaria o con el propio dueo: a) que no te cobre
el alquiler de los dos o tres primeros meses, puesto que t no vas a tener ingresos, ya que
estars realizando las obras de adaptacin necesarias; b) que el alquiler del primero o de los
53
dos primeros aos sea ms bajo, puesto que las obras que vas a realizar se quedan en el local
despus de que t te vayas.
5.1.4. Distribucin en planta.
La distribucin en planta es el proceso de determinacin de la mejor ordenacin del espacio fsico
disponible para el rea productiva de bienes (productos) o rea de prestacin de servicios.
Por lo general, la mayora de las distribuciones quedan diseadas eficientemente para las
condiciones de partida; sin embargo, a medida que la empresa crece y ha de adaptarse a los
cambios internos y externos, la distribucin inicial se vuelve menos adecuada, hasta llegar al
momento en el que la redistribucin se hace necesaria. Los motivos que justifican esta ltima
se deben, con frecuencia, a tres tipos bsicos de cambios:

a.- En el volumen de produccin.

b.- En la tecnologa.

c.- En el producto.
Podramos decir que el objetivo general de distribucin en planta se alcanza a travs de la
consecucin de hechos como:
Disminucin de la congestin.
Supresin de reas ocupadas innecesariamente.
Reduccin del mantenimiento y del material en proceso.
Disminucin del riesgo para el material y su calidad.
Mayor y mejor utilizacin de la mano de obra.
Disminucin de los retrasos y del tiempo de fabricacin e incremento de la produccin.
Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.
Elevacin de la moral y la satisfaccin del personal.
Reduccin del trabajo administrativo e indirecto.
Mejora de la supervisin y el control.
Mayor facilidad de ajuste a los cambios y condiciones.
5.2. ELECCIN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA LA EMPRESA.
Mediante la eleccin de la estrategia competitiva, estamos poniendo en prctica una accin de
carcter defensivo u ofensivo con el fin de crear para la empresa una posicin no slo defendible,
sino tambin de ventaja frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto.
Las estrategias competitivas genricas utilizadas por las empresas se reducen a tres: liderazgo
en costos, diferenciacin y enfoque o alta segmentacin.
- Estrategias de liderazgo en costos. Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo
en unos costos menores que la competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos
como la calidad, el servicio, etc.
El liderazgo en costos requiere que se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a
continuacin:
El acceso favorable a las materias primas.
Un diseo adecuado de los productos para facilitar su fabricacin.
Bsqueda de economas de escalas y efecto experiencia.
54
Precios agresivos y prdidas iniciales para lograr la participacin en el mercado, de tal

manera que una vez lograda sta, los bajos costos proporcionen altos beneficios que pueden
reinvertirse en nuevas instalaciones y equipos que permitan mantener el liderazgo.
Rgidos controles de costos y gastos indirectos.
Fuerte inversin inicial en capital productivo.
A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costos, tambin tiene sus riesgos, como
la rigidez que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovacin
tecnolgica. Adems, su obsesiva preocupacin por los costos puede llevar a reducir su
inversin para I+D+i (Investigacin + Desarrollo + Innovacin), dejando claramente olvidado el
entorno.
- Estrategia de diferenciacin. Consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere
distinto a los ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior
por l. Con esta estrategia, la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido
a la lealtad de los clientes y por aprovechar la menor sensibilidad al precio resultante. No
obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como pueden ser la entrada de imitadores en
el mercado que oferten unos precios algo menores y el desfase entre el precio y la prima de
diferenciacin aportada por el producto.
Una empresa va a disponer de una amplia gama de elementos para distinguir su producto de
la competencia, que le permiten optar por alguna de las dos siguientes acciones:
Potenciar las caractersticas intrnsecas (interiores) del producto: calidad, diseo,
tecnologa e innovacin.
Emplear las variables del marketing, como son los sistemas de distribucin, promocin,
publicidad y las caractersticas extrnsecas (externas) al producto: envase, marca, amplitud
de gama e imagen social.
- Estrategia de enfoque o alta segmentacin. Consiste en centrarse en un grupo concreto de
clientes o en una determinada rea geogrfica, una vez limitado el mbito de su competencia,
con las consabidas ventajas e inconvenientes que ambos tipos de estrategias presentan.
5.3. LA EMPRESA COMO SISTEMA.
Podemos definir la empresa como el agente econmico que coordina los factores productivos de
forma organizada, con nimo de alcanzar los objetivos determinados.
Entonces podemos considerar a la empresa como un sistema y as mismo cada una de las
funciones o reas pueden ser consideradas como otro sistema menor o subsistema.
En trminos de empresa es importante identificar que esta posee unos elementos o componentes
que la explican en s como un sistema, que es el conjunto de elementos en interaccin donde
cada uno puede ser considerado como otro sistema (Subsistema).
5.3.1. Componentes de un sistema de empresa.
Entradas: Son los recursos necesarios para que la empresa opere y produzca resultados. Tales
recursos son: financieros, humanos, materiales, tecnologas, informacin, etc.
55
Salidas: Son los resultados que obtiene la empresa en su operacin. Estos se presentan como
productos/servicios, acompaados de una relacin de costo-beneficio, y as mismo de creacin
de empleo, contaminacin, entre otros. Lo que quiere decir que no siempre son positivos para
el entorno y por tanto se requiere de un control legal para los mismos.
Retroalimentacin y demora: Una entrada importante, y que en muchas oportunidades pasa
desapercibida, es la informacin referida a resultados obtenidos en el pasado (ya sean: informes,
ndices o estadsticas); a este aspecto se le denomina retroalimentacin y permite a la empresa
examinar las consecuencias que se derivan de sus decisiones anteriores, as como aprender de
las experiencias y tomar correctivos sobre el curso de accin del proceso de negocio.
ENTRADAS
EMPRESA
SALIDAS
FACTORES:
- Materias Primas
- Mano de Obra
- Capital
TRANSFORMACIN
(Creacin de
Utilidad)
BIENES Y
SERVICIOS
MERCADOS
FIGURA 10. Los Sistemas de una Empresa.
Pero cunto tiempo requiere la empresa para analizar los resultados obtenidos? El perodo
de tiempo que trascurre entre la decisin y los resultados se denomina demora. Con la
organizacin ptima de procesos se busca minimizar este tiempo y hacer a la empresa efectiva
en su accionar.
El proceso de negocio.
Es el conjunto de actividades internas que convierten los recursos (entradas) en los resultados
(salidas). Desde el punto de vista sistmico podemos decir que cada subproceso que se realiza
en la empresa viene a convertirse en un sistema, por tanto se pueden identificar: el sistema
contable, el sistema financiero, el sistema administrativo, el sistema productivo, etc.; en los
cuales encontramos igualmente entradas, salidas, procesos, retroalimentacin etc.
Los procesos en la empresa.
Cada empresa dependiendo de su naturaleza presenta distintas formas de organizar sus procesos,
sin embargo existen ciertos puntos en cada uno de los subprocesos que por efectos de manejo
y control deben coincidir. A continuacin, se describirn cada uno de esos procesos, tomando
como modelo una empresa productora o manufacturera y una empresa comercializadora, cuyo
comportamiento se asimile a una empresa de servicios, estableciendo los puntos crticos.
La empresa manufacturera.
Este tipo de empresas usualmente presentan dos formas de trabajar: por procesos continuos o
por rdenes de produccin; sin embargo tienen en comn que sus actividades de produccin
dependen de la dinmica del mercado, por tanto podemos describir su funcionamiento as:
- Primero: Los Clientes3 (El Mercado) solicitan los productos a travs del departamento o
rea comercial (Ventas y/o Mercadeo).
- Segundo: El departamento o rea comercial, si es por orden de produccin, la pasa
3
En este caso pueden ser minoristas, mayoristas o clientes industriales, dependiendo del canal de distribucin que utilice la
empresa.
56
directamente al departamento de produccin. Si es por proceso, consulta inventarios para

realizar el despacho.
- Tercero: El departamento o rea de produccin solicita los elementos o factores necesarios
para fabricacin de los productos (Materias primas, accesorios, mano de obra, etc.).
- Cuarto: El departamento o rea administrativa presta ayuda a los dems en cuanto a
trmites de contratacin y administracin de recursos humanos, compras, administracin
de inventarios, de materiales e insumos etc.
- Quinto: El rea o departamento financiero garantiza los recursos monetarios necesarios
para que los dems puedan funcionar y as mismo los administra para que la empresa
obtenga utilidades.
De esta forma todos los departamentos en interaccin trabajan para que se d una plena
satisfaccin del cliente, desde el rea o departamento comercial, por el cual se inici el
proceso.
Los procesos comerciales (El deber ser del proceso).
Estos procesos estn definidos por subprocesos bsicos que son: El mercadeo y las ventas. El
primero debe encargarse de explorar el mercado para identificar las necesidades, con el fin de
definir las estrategias de producto, precio, comunicacin y distribucin. El segundo se encargar
de realizar la parte operativa del proceso como es la toma de pedidos, las condiciones de la
negociacin, el cierre de la venta y el seguimiento.
Los encargados de estos procesos deben garantizar la idoneidad de la informacin que
suministran, con el fin de permitir al resto de la empresa presupuestar sus actividades y
optimizar los recursos. Para efectos de control se deben establecer indicadores que muestren
en un determinado momento que las proyecciones del mercado se estn cumpliendo.
No obstante lo anterior, lo que se da en la realidad es muy distinto. En la mayora de las
empresas pequeas y medianas las funciones de mercadeo solo estn limitadas a las labores de
comunicacin y aplicacin de estrategias promocionales y en algunas estas funciones son nulas.
Con relacin a las grandes empresas, un gran porcentaje sobreviven por el posicionamiento
ganado en aos anteriores y por tal razn hacen muy pocos esfuerzos de mercadeo, situacin
que ha colocado a muchas de ellas en problemas, los cuales han generado situaciones de cierre
o liquidacin.
Las Otras Funciones.
Para entender la interrelacin entre las distintas reas de la empresa y su funcin dentro del
sistema, veamos la Figura 11, en la siguiente pgina.
Para el caso del rea de produccin, esta debe recibir la informacin que el rea comercial
recibe del mercado y de acuerdo a esta, definir las rdenes de produccin, tanto de productos
existentes, como el desarrollo de nuevos productos.
Esta rea se debe encargar de la planeacin de la produccin definiendo en ella los recursos
necesarios para su desarrollo, es decir, materiales, recurso humano, accesorios y el apoyo
logstico que se requiera. Asmismo debe propender por el cumplimiento de los estndares de
calidad definidos por la empresa.
El rea de logstica deber prestar apoyo general a las dems reas de la empresa, garantizando
57
las condiciones para que se puedan desarrollar las distintas actividades, como por ejemplo
propender por que la maquinaria est en condiciones ptimas para los procesos productivos;
que los equipos de oficina funcionen de tal modo que permitan el flujo normal de trabajo,
etc.
Empresa
Administracin
Finanzas
Proveedores
Logstica
Produccin
Comercial
Mercado
FIGURA 11. reas y sistemas de la empresa.
Por su parte, el rea financiera adems de garantizar el manejo de los recursos generados
por las actividades de la empresa, deber propender por que las inversiones se realicen de
manera efectiva, garantizando los controles en el manejo y registro de la informacin contable,
financiera y tributaria.
Por ltimo, la administracin se encargar de las funciones referentes al manejo administrativo
del personal, las compras, las comunicaciones y dems que coadyuven a mantener control de la
informacin general de la empresa para alcanzar los objetivos organizacionales.
5.3.2. Naturaleza de las funciones por reas en la empresa.
Comerciales: Mercadeo. Determinacin de necesidades, definicin de las variables del
Marketing Mix (Producto, precio, distribucin y comunicacin). Ventas. Realizar las actividades
de intercambio entre empresa y clientes.
Produccin: Diseo, planeacin de los recursos para la produccin y ejecucin de la
produccin.
Finanzas: Registro, control y anlisis de la informacin contablefinanciera de la empresa a
travs de los departamentos Contable, Tesorera, Tributario, Nmina, Costos, etc.
Logstica: Garantizar las condiciones de la planta administrativa y de produccin, apoyar la
distribucin y almacenamiento de materiales, insumos y productos.
Administracin: Apoyar las labores de los dems departamentos mediante la administracin del
recurso humano, las compras, las comunicaciones y dems de su competencia.
58
Unidad
Didctica
RECURSOS
HUMANOS
6.1 GESTIN DE LOS RECURSOS

HUMANOS (RRHH)
6.2 PLAN DE SEGURIDAD EN EL

TRABAJO Y PREVENCIN DE
RIESGOS PROFESIONALES
6.3 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

6.4 PROCESO DE DIRECCIN DE

RECURSOS HUMANOS
En esta Unidad Didctica apreciaremos que

uno de los principales activos de una
empresa son sus recursos humanos. Sin
personas que realicen el trabajo combinado
con todos los dems factores de produccin,
con los que se cuenta, es imposible que la
empresa funcione correctamente.
6.1. GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS (RRHH).

Una vez tengamos definidos el tamao de la empresa y el tipo de proceso que se va a implementar
para la elaboracin del producto(s) o prestacin del servicio(s), seguidamente debemos definir
las tareas que es preciso realizar dentro de la empresa y, a partir de ah, decidir cuntas
personas se necesitan, cul ser la organizacin interna, cmo se va a realizar la seleccin
del personal en el caso de que lo precisemos y qu modalidades de contratacin son las ms
convenientes.
Establecer una organizacin dentro de la empresa consiste en convertir las tareas que hay que
realizar en tareas individuales o puestos de trabajo y determinar, en funcin de las necesidades
de la empresa y de las aptitudes de cada persona, quines van a cumplir estas tareas.
Es conveniente realizar un organigrama en el que se recojan las funciones que van a desarrollarse
en la empresa, los responsables de cada rea, las relaciones y el nivel de retribucin.
Una vez elaborado el organigrama se establecern los perfiles profesionales y humanos de cada
puesto de trabajo as como los pasos que se deben seguir para seleccionar el personal que la
empresa necesite contratar: dnde encontrar a los candidatos y cmo realizar las pruebas de
seleccin.
Cuando hemos decidido cules son las personas que vamos a contratar, debemos informarnos
sobre la modalidad ms conveniente de contratacin laboral, la normativa aplicable, los convenios
sectoriales, las bonificaciones y cotizaciones a la seguridad social, las ayudas a la creacin de
empleo, etc., para averiguar as el tipo de contrato que mejor se adapte a las necesidades de
la empresa y que ms ventajas nos reporte. Esto no significa, necesariamente, que la frmula
laboral ms econmica sea la ms conveniente y rentable para la empresa. La contratacin de
trabajadores idneos y cualificados es un claro activo para el negocio y, por lo tanto, se trata
de una decisin que merece una atencin especial.
Es habitual, tambin, que algunas funciones se subcontraten fuera de la empresa, como la asesora
legal y otras actividades que requieren la intervencin puntual o peridica de profesionales.
6.2. PLAN DE SEGURIDAD EN EL TRABAJO Y PREVENCIN DE RIESGOS PROFESIONALES.
El futuro de nuestra empresa depender en gran medida de la consecucin de un equipo humano
integrado y competitivo.
Es importante que al establecer la organizacin de la actividad, pensemos en cmo proteger
nuestra empresa para evitar, en la medida de lo posible, riesgos innecesarios.
En este sentido, es conveniente definir un pequeo Plan de Prevencin que analice los riesgos
que pueden afectarnos y nos d pautas para evitar que se produzcan.
Debemos tener presente que no se trata de una decisin personal y voluntaria, sino de un requisito
ineludible. Actualmente, la legislacin laboral de determinados pases, en este caso tambin la
colombiana, obliga a todas las empresas a que cuenten al menos con un trabajador asalariado
o encuadrado en el Rgimen de la Seguridad Social y a realizar un Plan de Salud Ocupacional y
Prevencin de Riesgos Profesionales, expresamente diseado para la organizacin.
60
Para proceder en forma correcta, y teniendo en cuenta que cada plan se ajusta a las caractersticas
especficas de cada negocio, el empresario deber informarse en el Ministerio de la Proteccin
Social (www.minproteccionsocial.gov.co) o en las Oficinas de la Direccin Territorial de Bolvar,
de cmo elaborar este plan y de cmo cumplir con la normativa, pues esto, adems de ayudarnos
a estar ms protegidos y a trabajar con ms seguridad, evitar posibles sanciones econmicas.
6.3. ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA.
Es importante recordar que el Talento Humano en las organizaciones es uno de los pilares
fundamentales. Sin este factor no son nada, si no se tiene el recurso humano. Lo consideramos
muy importante dentro del componente de mercado, ya que las empresas se mueven por las
personas y por la fuerza de venta personal. Porque, los productos o servicios se pueden vender
por calidad o por fidelidad de los clientes, pero si nuestros colaboradores no estn en la misma
misin o con el mismo objetivo, no llegaremos a ninguna parte. Ahora, lo ms importante es
seleccionar al personal ms idneo y capaz de garantizar una venta o buen servicio.
Contar con un equipo humano capaz de llevar a cabo con garantas un determinado proyecto
empresarial es, seguramente, el recurso ms valioso que tenemos. Al fin y al cabo detrs de
cualquiera de las actividades que hagamos siempre habr personas.
En este apartado debemos contemplar, en primer lugar, una relacin de las necesidades de
personal que va a tener la empresa, incluyendo una descripcin detallada de los puestos con los
perfiles requeridos, los derechos y obligaciones, y los alcances de sus responsabilidades.
Analizados los puestos de trabajo que requiere la empresa, es interesante llevar a cabo la
descripcin de la organizacin del personal de la empresa, es decir, el Organigrama. Este
es la representacin grfica de las distintas reas, funciones o departamentos en los que se
dividir la empresa; en l se recogern los niveles de responsabilidad as como los lmites
de dependencia jerrquica y el tipo de sistema administrativo que deseamos implementar. Es
importante destacar que no es exclusivo de las grandes organizaciones, sino de las pequeas
que quieren ser ordenadas y planificadas. Adems, este Organigrama nos sirve para cuantificar
cunto vamos a invertir en la contratacin del recurso humano y en los pagos que se le realizan,
de las remuneraciones de cada uno de los empleados determinando el costo total en nminas
para la organizacin, sin olvidar las obligaciones tributarias (pagos de fiscales y parafiscales: a la
Seguridad Social, retenciones, etc.). A continuacin, te proponemos el siguiente modelo simple
de Organigrama:
SOCIOS
GERENTE
PRODUCCIN
COMERCIALIZACIN
ADMINISTRACIN
OPERARIOS
FIGURA 12. Estructura simple de Organigrama.
61
6.4. PROCESO DE DIRECCIN DE RECURSOS HUMANOS.

Una vez diseada la estructura organizativa, debemos integrar a las personas en la misma. El
problema de integrar el individuo en la organizacin no es nuevo, ya que la relacin entre ambos
no siempre es cooperativa y satisfactoria, sino que muchas veces se vuelve tensa y conflictiva.
La direccin de recursos humanos es el proceso por el que una empresa mantiene ocupados, por
personal idneo y de forma constante, todos sus puestos de trabajo. Como todo proceso, abarca
una sucesin de etapas, presentamos las nueve ms representativas:
1. Previsin de necesidades.
2. Reclutamiento.
3. Seleccin.
4. Orientacin.
5. Socializacin.
6. Formacin.
7. Evaluacin.
8. Compensacin.
9. Diseo de la carrera profesional o secuencia de posiciones.
Algunas de estas fases se orientan a atraer buenos empleados. Esto se logra previendo con
suficiente antelacin las necesidades que se van a plantear, actuando sobre fuentes de
reclutamiento correctas, identificando al candidato mejor cualificado para el puesto, e
introducindolo en su nuevo puesto. Esta etapa resulta fundamental para el perodo de creacin
de la empresa.
62
Unidad
Didctica
FORMALIZACIN
Y TRMITES DE
EMPRESA
7.1 FORMALIZACIN
7.2 TRMITES DE EMPRESA
En esta Unidad Didctica se ensear que de

las relaciones econmicas que se desarrollan
en la sociedad se genera una variedad de
empresas. Cada empresa posee formas
diversas en su estructura y en la oferta de
sus servicios y productos. Analizaremos las
principales formas jurdicas y los trmites
exigidos para la creacin y constitucin de
una empresa.
7.1. FORMALIZACIN.
Para entrar en materia, pasaremos a responder de manera puntual, breve y prctica algunas
inquietudes que pueden plantearse los emprendedores/as.
Qu es un comerciante? Un comerciante es una persona natural o jurdica que habitualmente
se ocupa de algunas de las actividades que son consideradas mercantiles.
Qu es una actividad mercantil? Se denomina actividad mercantil a la realizada por las
personas que participan en el mercado ofreciendo bienes o servicios valorables en dinero con
el nimo de obtener ganancias o lucro.
Qu es un establecimiento de comercio? La ley comercial entiende por establecimiento
de comercio, el conjunto de bienes organizados por el empresario para realizar los fines de
la empresa. Una misma persona puede tener varios establecimientos y, a su vez, un solo
establecimiento de comercio podr pertenecer a varias personas, y destinarse al desarrollo de
diversas actividades comerciales.
Qu diferencia existe entre empresa y establecimiento de comercio? El profesor Jos
Ignacio Narvez nos ensea que, el establecimiento no puede asimilarse o identificarse con
la empresa, ya que apenas es uno de sus elementos: el conjunto de medios o de bienes que
permiten al empresario el desarrollo normal de su actividad, y agrega el establecimiento es
el elemento tcnico en el que se desarrolla la actividad de la empresa. La empresa es esto, ms
el fin econmico que busca el empresario.
Quines pueden constituir empresas? Pueden constituir empresas las personas naturales y
las personas jurdicas.
Por qu constituir una empresa? Hay mltiples motivos que pueden llevar a una persona a
constituir una empresa; por ejemplo, el deseo de lograr una mayor independencia, el nimo
de progresar, la necesidad de mejorar sus ingresos y, por consiguiente, su nivel de vida, el
aprovechamiento de la experiencia de una persona en un determinado proceso productivo o
prestacin de servicios, estimulada con inversin de capital propio o de terceros, para dirigir
y orientar adecuadamente y con creatividad, las posibilidades competitivas de producto o
servicios con alto valor agregado para solucionar problemas y demandas del mercado, aun no
atendidas convenientemente.
Cmo se clasifican los empresarios? Los empresarios se clasifican en individuales y sociales.
Individuales son aquellos que ejercen su actividad mercantil como personas naturales y sociales
o societarios, aquellos que la ejercen adoptando la forma de una sociedad comercial.
Qu es un empresario persona individual? Un empresario individual es una persona natural o
fsica, cualquiera que sea su sexo, estirpe o condicin, que siendo mayor de edad habitualmente
ejerza el comercio.
Qu es un empresario social o societario? Un empresario social o societario es toda persona
jurdica, capaz de ejercer derechos, contraer obligaciones civiles, de ser representada judicial
o extrajudicialmente, que habitualmente ejerza el comercio.
64
Qu son las sociedades comerciales? Son las personas jurdicas que se constituyen por un
contrato de sociedad, en virtud del cual dos o ms personas se obligan a hacer un aporte de
dinero, en trabajo o en otros bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse entre s las
utilidades obtenidas en la empresa o actividad social. Se denomina socio capitalista al que
aporta recursos financieros o materiales y socio industrial al que aporta trabajo personal.
Qu tipo de sociedad comercial conviene? Una vez haya establecido que quiere conformarse
como una persona jurdica, debe decidir el tipo de sociedad comercial que ms le conviene. Para
ello a continuacin vamos a explicar la eleccin de la forma jurdica para la nueva empresa, que
indicar las caractersticas de cada de una de ellas, donde se incluyen, adems, las empresas
unipersonales y las empresas asociativas de trabajo.
7.1.1. Eleccin de la forma jurdica.
En ocasiones se escucha a emprendedores decir: Quiero fundar una Sociedad Limitada o bien:
Mis amigos y yo queremos crear una Sociedad Annima. La respuesta adecuada es decirles:
Hombre, lo que querrs decir es que quieres crear una empresa, y luego ya veremos cul es la
forma jurdica ms adecuada.
La eleccin de la forma jurdica de la empresa consiste en encontrar de entre las formas
existentes en nuestro pas, de acuerdo con lo establecido en el Cdigo de Comercio, cul es
la que mejor se adapta a la naturaleza del proyecto de empresa en cuestin. Algunos de los
criterios que deberan tenerse en cuenta para adoptar esta decisin son los siguientes:
La Razn Social. Nombre de la empresa, acompaado por la denominacin social.
El Nmero de Socios. Cantidad mnima de socios para constituirse y funcionar.
El Capital. Cmo se conforma el capital de la empresa o cmo se realizan los aportes en
el momento de la constitucin.
La Administracin. Si corresponde a todos o a cada uno de los socios.
La Duracin. Tiempo de existencia contemplado para la empresa.
La Constitucin. A travs de qu elemento legal o mecanismo se constituye.
La Responsabilidad. Asuncin de compromisos solidarios, limitados e ilimitados por las
operaciones celebradas.
Las formas jurdicas habituales son las siguientes:
Persona Natural.
En esta clasificacin no existen opciones de empresa. Para un emprendedor es la opcin ideal, ya
que no tendr que desplegar estructuras jurdicas ni de administracin complejas y responder
con su patrimonio ante cualquier accin realizada.
Persona Jurdica.
De acuerdo con la ley en Colombia, para esta clasificacin existen siete tipos de empresa,
clasificadas como sociedades (para mayor informacin, se puede remitir al Simulador para la
Creacin de Empresas):
1.
2.
3.
4.
Sociedad Limitada.
Empresa Unipersonal.
Sociedad Annima.
Sociedad Colectiva.
65
5. Sociedad Comandita Simple.

6. Sociedad Comandita por Acciones.
7. Empresa Asociativa de Trabajo.
7.2. TRMITES DE EMPRESA.
En este componente se hace realidad el Proceso de Creacin y Constitucin de la Empresa*
gestionando algunos procedimientos legales, tributarios y empresariales ante la administracin
pblica y privada. En consecuencia, hay que tener en cuenta una serie de trmites, pasos y
detalles; as:
Consultas: Se deben realizar consultas preliminares de Homonimia, Antecedentes
Marcarios, Uso del Suelo y CIIU. Estas pueden consultarse en las Alcaldas Municipales, en
las oficinas de las Cmaras de Comercio o en las pginas de Internet: www.crearempresa.
com.co / www.cccartagena.org.co
Normatividad: Se deben realizar consultas correspondientes a la normatividad exigida
en Seguridad Industrial (Bomberos); Poltica Ambiental (CARDIQUE, EPA y Alcaldas);
Normas Urbansticas (Secretaras de Planeacin); y Normas de Sanidad (Secretaras o
Departamentos Administrativos de Salud Municipales).
Notara Pblica: Protocolizacin y firma de la escritura pblica de constitucin de la
empresa. Es muy importante anotar que de acuerdo con la Ley 1014 de 2006 o de Fomento
a la Cultura del Emprendimiento no es obligatorio elevar escritura pblica para la creacin
de microempresas (cuyo valor de activos es hasta 500 Salarios Mnimos Mensuales Legales
Vigentes). Esta opcin se realiza mediante documento privado de constitucin con slo el
reconocimiento de firma de los emprendedores ante Notario.
DIAN: Para que otorguen el RUT (Registro nico Tributario), se debe realizar una
preinscripcin denominada Pre-RUT. Esta se puede realizar directamente en las oficinas
de la DIAN, en las sedes de la Cmara de Comercio de Cartagena (Centro de Atencin
Empresarial CAE) o de forma virtual a travs de la pgina de Internet www.dian.gov.
co; seguido se obtendr el NIT, que puede ser asignado en las oficinas de las Cmaras de
Comercio.
Cmara de Comercio: El comerciante (emprendedor) empieza la constitucin de su
empresa solicitando la matrcula mercantil, registrando su establecimiento de comercio,
comprando y registrando sus libros de comercio, obteniendo el NIT (Nmero de
Identificacin Tributaria) y realizando el RUP (Registro nico de Proponentes). Con ello
obtiene su Registro Mercantil. Es deber del comerciante llevar a cabo la inscripcin de los
libros de comercio exigidos por la ley, entre los cuales podemos destacar los siguientes.
- Libro de registro de accionistas o de socios.
- Libro de actas de junta directiva (si la tuviere).
- Libro de junta de socios o asamblea de accionistas.
- Libros de contabilidad: Libro diario, mayor y balance, libro de inventario y balance.
Una vez matriculada la sociedad o empresa, el propietario de esta o el representante
legal debe presentar y solicitar el registro de los libros de comercio con carta dirigida a la
Cmara de Comercio y diligenciar el formulario de solicitud respectivo.
Secretara de Hacienda Municipal: Se debe realizar la inscripcin en el RIT (Registro de
Identificacin Tributaria) para lo relacionado con el Impuesto de Industria y Comercio.
*El esquema del Proceso de Creacin y Constitucin de Empresa en el Departamento de Bolvar se puede observar
grficamente en el Simulador para la Creacin de Empresas.
66
Unidad
Didctica
CONTABILIDAD
Y COSTOS
8.1 GENERALIDADES
8.2 ESTADOS FINANCIEROS
8.3 CONCEPTO DE LAS CUENTAS T
8.4 PARA QU SIRVE DETERMINAR

LOS COSTOS?
8.5 MARGEN DE CONTRIBUCIN Y

PUNTO DE EQUILIBRIO
En esta Unidad Didctica debes asumir que

todas las empresas tienen que disponer de
un sistema de informacin en el que basarse
para abordar las mltiples decisiones que
se deben adoptar. Nos interesaremos por
familiarizarnos con algunos conceptos clave
de la contabilidad y los costos. Abordaremos
los Estados Financieros ms importantes.
8.1. GENERALIDADES.
Para iniciar este captulo, es muy importante tener muy claro el concepto de CONTABILIDAD,
la cual se define como una ciencia aplicada de carcter social y de naturaleza econmica que
proporciona informacin financiera del ente econmico (en este caso la empresa) para luego
ser clasificada, presentada e interpretada, con el propsito de ser empleada para controlar los
recursos y tomar medidas oportunas que eviten una situacin deficitaria (prdida de utilidad)
que ponga en peligro su supervivencia.
La contabilidad es catalogada como ciencia, porque toma como estudio los problemas o
fenmenos econmicos y/o financieros que se presentan en el desarrollo o funcionamiento de
toda empresa, entidad e institucin, y buscar mediante un anlisis previo soluciones a los
problemas originados; que gracias a sus tcnicas, mtodos y principios dar una informacin con
mayor objetividad, para que as el funcionamiento del ente o empresa sea normal.
El objetivo bsico de la contabilidad es suministrar informacin de la situacin econmica y
financiera de la empresa, lo cual es necesario para conocer el patrimonio de las mismas y
ejercer un control sobre ellas. De acuerdo al Plan nico de Cuentas (PUC) podemos resumir sus
objetivos as:
1. Conocer y demostrar los recursos controlados por un ente econmico.
2. Predecir flujos de efectivo.
3. Apoyar a los administradores en la planeacin, organizacin y direccin de los negocios.
4. Tomar decisiones en materia de inversiones y crdito.
5. Evaluar la gestin de los administradores del ente econmico.
6. Ejercer control sobre las operaciones del ente econmico.
7. Fundamentar la determinacin de cargas tributarias, precios y tarifas.
8. Ayudar a la conformacin de la informacin estadstica nacional.
9. Contribuir a la evaluacin del beneficio o impacto social que la actividad econmica de un
ente represente para la comunidad.
8.2. ESTADOS FINANCIEROS.
Los Estados Financieros reflejan la situacin econmica, financiera y administrativa de una
empresa, as como el resultado de sus operaciones en una fecha o perodo dados y el cambio
que han experimentado sus recursos de un perodo a otro. Muestran los resultados de la gestin
administrativa de la empresa y son la base del anlisis financiero, al permitir evaluar factores
como la rentabilidad, solidez, nivel de endeudamiento y tendencias de la empresa.
As, los Estados Financieros se preparan de acuerdo con Principios de Contabilidad, generalmente
aceptados, y se basan en convenciones que han demostrado ser vlidos a lo largo del tiempo
y, adems, en la aceptacin generalizada de quienes los usan, ya sea para preparar dichos
Estados, o de quienes los interpretan.
Algunos de estos principios se sealan a continuacin:
8.2.1. Entidad Mercantil.
Uno de los principios en contabilidad es la Entidad Mercantil, esto significa que la empresa es
68
distinta de los dueos o propietarios y que los riesgos contables se llevan para la empresa y no
para la casa.
Cuando el dueo retira dinero de caja de la empresa, su accin produce efectos tanto en la
contabilidad de la empresa como en la contabilidad del dueo.
Los registros tienen sentido (y son ciertamente tiles) cuando la actividad que se emprende
tiene continuidad en el tiempo. Si hacemos un negocio puntual, como por ejemplo vender
nuestra casa, no necesitamos efectuar registros contables; pero si nos dedicamos a la venta y
compra de casas y desarrollamos esta actividad como un negocio, debemos utilizar registros
contables.
8.2.2. Partida Doble.
Ecuacin Fundamental
Activo = Pasivo + Patrimonio
Esta ecuacin significa que todo lo que posee una empresa (bienes y derechos) es igual a todas
las obligaciones que ella tiene, ya sea con terceros y/o con los dueos de la misma.
Del mismo modo, para establecer la Ecuacin Patrimonial se plantea que lo que le pertenece
a los dueos de la empresa son los bienes y derechos menos las obligaciones que posee la
empresa.
Ecuacin Patrimonial
Patrimonio = Activo - Pasivo
Bsicamente, el sistema contable debe reflejar esta ecuacin dentro de sus registros, en forma
permanente. Para lograrlo se necesita que el registro de toda transaccin considere cada uno
de los efectos que ella genera en la empresa.
En trminos generales y frente a todo tipo de transacciones, bsicamente, tendremos los
siguientes efectos:
a. Incremento simultneo de un activo y un pasivo (y/o patrimonio). Ejemplo: Si compramos
mercaderas, se las adeudamos a los proveedores.
b. Disminucin simultnea de un activo y un pasivo (y/o patrimonio). Ejemplo: Si pagamos
un crdito en el banco.
c. Aumento de un activo y disminucin de otro activo. Ejemplo: Comprar un vehculo al
contado.
d. Incremento de un pasivo y/o patrimonio y disminucin de otro pasivo y/o patrimonio.
Ejemplo: Pagar una deuda con otra deuda.
8.2.3. El costo como base de valuacin o valoracin.
Es un concepto fundamental en contabilidad y significa que, tanto los activos como los pasivos
no monetarios (aquellos que en si son una expresin monetaria y, por tanto, se les asigna un
determinado valor), deben registrarse en el Costo. Un buen ejemplo, es el caso de los activos
(cuando se compran maquinarias, existencias, edificios, etc., para la empresa), el valor al cual
deben registrarse ser el precio pagado por ellos.
En el caso de los pasivos, cuando una empresa tiene como obligacin entregar un bien que le
69
fue cancelado anteriormente, el criterio para asignar un valor a dicha obligacin (la empresa de
mercaderas, por ejemplo) es el costo histrico y corresponde al monto de recursos recibidos
de parte del cliente.
De esta forma los activos, de acuerdo con la contabilidad de la empresa, no necesariamente
reflejan el valor en que se podra venderlos.
Los Estados Financieros bsicos son cinco, pero los ms importantes y comnmente conocidos
son los dos primeros. Adicionalmente, analizaremos el Estado de Flujo de Caja o de Efectivo.
1.
2.
3.
4.
5.
EL
EL
EL
EL
EL
BALANCE GENERAL.
ESTADO DE RESULTADOS (PRDIDAS Y GANANCIAS).
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO.
ESTADO DE CAMBIO EN LA SITUACIN FINANCIERA.
ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO.
1. BALANCE GENERAL.
El Balance General muestra la situacin financiera de una empresa en una fecha determinada.
Refleja lo que posee y debe la empresa en un momento determinado del tiempo. En otras
palabras, nos muestra sus activos y obligaciones, es decir, es un inventario o enumeracin de
bienes y obligaciones.
De acuerdo al Plan nico de Cuentas (PUC) un Activo es la representacin financiera de
un recurso obtenido por el ente econmico como resultado de eventos pasados, de cuya
utilizacin se espera que fluyan a la empresa beneficios econmicos futuros.
Por el contrario, un Pasivo es la representacin financiera de una obligacin presente del ente
econmico, derivada de eventos pasados, en virtud de la cual se reconoce que en el futuro se
deber transferir recursos o proveer servicios de otros entes.
Dicho de otra forma, el Balance General es simplemente una lista o enumeracin de los bienes
o derechos (activos), obligaciones con terceras personas distintas de los dueos (pasivos) y
obligaciones de la empresa con los dueos (patrimonio), en una fecha dada.
Esta lista de activos y pasivos se clasifican en cuentas, a fin de agrupar los tems que estn
directamente relacionados con ella. De esta forma, las transacciones iguales se registran
en las mismas cuentas. A modo de ejemplo, se sealan en la Figura 13 algunas cuentas
comnmente utilizadas.
Recordemos que:
ACTIVO
PASIVO
(Lo que tiene) = (Lo que debe a terceros)
70
PATRIMONIO
(Lo que debe a sus dueos)
ACTIVOS
(Lo que la empresa posee)
Caja: Dinero en efectivo.
Banco: Entradas o salidas del banco o
entidad financiera.
Cuentas por Cobrar: Lo que nos deben.
Inventario: Valor de las mercaderas
almacenadas (materias primas o productos
en proceso y/o terminados).
Terrenos y Edificios: Propiedades
adquiridas por la empresa.
Maquinarias y Equipos: Inversiones
realizadas en estos tems.
Muebles y Enseres: Mobiliario...
PASIVOS
(Lo que la empresa adeuda a terceros)
Cuentas por Pagar: Pagos adeudados a los
proveedores.
Prstamos Bancarios: Crditos concedidos
por bancos o entidades financieras.
Impuestos por Pagar: Obligaciones
tributarias al Estado.
PATRIMONIO
(Lo que la empresa adeuda a sus dueos)
Capital Social: Aportes realizados por los
dueos).
Utilidad del Ejercicio: Diferencia entre
ingresos y gastos realizados en el perodo
contable.
FIGURA 13. Balance General.
Cualquier transaccin que se produzca en la empresa no puede alterar la igualdad de esta

ecuacin. Si ello ocurre debe haber un error.
En el Balance General, las distintas cuentas se presentan agrupadas y ordenadas de acuerdo
con el plazo en que se vencen (en el caso de los pasivos) o al plazo en que podran convertirse
en efectivo (en el caso de los activos). Los grupos utilizados son los siguientes:
Activo Corriente: Todo aquello que se transforma en recursos lquidos en menos de un
ao; por ejemplo: el dinero en caja y el depositado en el banco, las cuentas que adeudan
nuestros clientes, con vencimiento menor a un ao, los inventarios, etc.
Activo Fijo: Son aquellos bienes fsicos que se utilizan en el proceso productivo (maquinarias,
equipos, herramientas) y los bienes inmuebles (edificios, instalaciones etc.).
Otros Activos: Son aquellos que no se pueden clasificar en ninguno de los anteriores; por
ejemplo: los derechos, marcas, patentes.
Pasivo Circulante: Son aquellas obligaciones que vencen a un ao, como plazo mximo.
Pasivo Largo Plazo: Son todas aquellas obligaciones que vencen a ms de un ao.
Patrimonio: Es la deuda que posee la empresa con sus dueos o propietarios.
Si revisamos las cuentas detalladas anteriormente, observaremos que entre las cuentas de
pasivos se encuentra Utilidad del Ejercicio. Esto es muy importante, porque el empresario
tambin debe conocer si los negocios que ha realizado le resultaron beneficiosos. El instrumento
para saberlo es el Estado de Resultados o de Prdidas y Ganancias.
71
2. ESTADO DE RESULTADOS (PRDIDAS Y GANANCIAS).

Permite saber si el negocio ha obtenido ganancias o prdidas durante un determinado perodo:
tres meses, seis o un ao).
Cuando los ingresos de un perodo son mayores que los gastos (en ese mismo perodo) la
empresa est en una posicin denominada de utilidad. Cuando los gastos son mayores que los
ingresos (en un mismo perodo) la empresa est en una posicin de prdida.
Los Ingresos se pueden definir como el valor de los recursos recibidos por la empresa en un
perodo determinado, producto de la venta de bienes y/o servicios u otros motivos. Resulta
de multiplicar las unidades vendidas por su precio de venta.
Los Gastos se pueden definir como el valor de todos los recursos entregados (servicios utilizados
o activos consumidos) en un perodo igual.
Los Ingresos se reflejan en el valor en pesos que se recibi o se recibir (Ejemplo: por las
ventas), y los Gastos (sueldos y salarios, intereses, gastos generales, etc.) por el monto de
dinero que la empresa desembols o desembolsar para pagar los servicios recibidos.
La siguiente es la estructura del Estado de Resultados (Prdidas y Ganancias):
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
(+) Ventas
(-) Costo de la Mercanca Vendida
= Utilidad Bruta en Ventas
(-) Gastos de Administracin
(-) Gastos de Ventas
= Utilidad o Prdida Operacional
(-) Intereses Financieros
= Utilidad Antes de Impuestos
(-) Impuesto de Renta
= Utilidad o Prdida del Perodo
FIGURA 14. Estado de Resultados (Prdidas y Ganancias).
3. FLUJO DE CAJA O DE EFECTIVO.

En este apartado mostraremos este Estado Financiero de gran utilidad en el rea de la
tesorera de la empresa, siendo totalmente diferente al Estado de Flujos de Efectivo, el
cual se elabora a partir del Balance General y del Estado de Resultados (Prdidas y Ganancias)
determinndose de manera directa o indirecta los flujos de efectivo generados en el perodo,
los cuales son clasificados en actividades operacionales, de inversin y de financiacin.
As las cosas, el Flujo de Caja o de Efectivo es un instrumento financiero que presenta el
resumen de todas las entradas (ingresos) y salidas (egresos) de efectivo de la empresa en un
determinado perodo de tiempo, adems del saldo neto al finalizar dicho perodo.
72
Su utilidad radica en el hecho de poder pronosticar con suficiente anticipacin las necesidades
de fondos y tomar los recaudos necesarios para evitar situaciones difciles en la marcha del
negocio.
Hay empresas que tienen ventas estacionales (por temporada), dependiendo del sector
en el que se desempean y de la poca del ao, donde el Flujo de Caja proporciona un
indicador de los meses en que habr reduccin de dinero, ayudando a planificar y financiar
las operaciones. Es importante destacar que esta proyeccin financiera debe tomar en cuenta
el momento en que ingresa dinero y en qu momento se producen las erogaciones o pagos.
Puede realizarse todo el ao o por perodos ms cortos, semestral o trimestralmente, con
detalles mensuales o semanales.
A veces ocurre que el pago de materias primas al proveedor sea posterior a la compra. Y
tambin sucede cuando se cobra a plazo o en cuotas por la venta de un producto o servicio.
Siempre se debe tomar en cuenta la fecha cierta de pago y no la de ingreso o egreso de bienes
o servicios.
Cuando el Flujo de Caja en cada perodo considerado es positivo, hay excedente de dinero, y
cuando es negativo hay que buscar la forma de financiar el dficit o carencia de recursos. La
ventaja que se logra con esta proyeccin, es anticipar la necesidad de efectivo y tomar los
recaudos necesarios.
DESCRIPCIN
AO 1
AO 2
AO 3
AO 4
AO 5
INGRESOS
Saldo Inicial
Ventas
Recuperacin cartera mes anterior
Otros ingresos
TOTAL INGRESOS (1)
EGRESOS
Compra de Materia Prima
Mano de Obra Directa
Costos Indirectos de Fabricacin
Gastos de Administracin
Gastos de Ventas
Gastos Financieros
Impuesto de Renta
Gastos Generales (Servicios Pblicos)
Diferidos
Otros Gastos
TOTAL GASTOS (2)
SALDO EFECTIVO (1) - (2)
FIGURA 15. Flujo de Caja o de Efectivo.
73
8.3. CONCEPTO DE LAS CUENTAS T.

Esta tcnica nos permite determinar los saldos finales de un ejercicio o perodo.
Para ello debemos definir previamente el CONCEPTO DE CUENTA, la cual se define como el
nombre que se utiliza para registrar de forma ordenada las operaciones que diariamente realiza
una empresa. Al asignar un nombre a una cuenta, esta debe ser clara, explcita y completa; es
decir, que por el solo nombre se identifique lo que representa. La estructura de una cuenta T
es la siguiente:
(1) NOMBRE
DEBE
HABER
(2)
(3)
DBITOS
CRDITOS
(1) NOMBRE completo de la Cuenta.

(2) DEBE, se coloca al lado izquierdo, para
registrar los Dbitos.
(3) HABER, se coloca al lado derecho, para
registrar los Crditos.
DEBITAR UNA CUENTA: Es registrar un valor en el lado izquierdo, es decir, en el DEBE. O sea,
registra una entrada o ingreso.
ACREDITAR UNA CUENTA: Es registrar un valor en el lado derecho, es decir, en la columna del
HABER. O sea, registra una salida o egreso.
CUENTA
DEBE
HABER
70.000
60.000
DEBITAR
ACREDITAR
SALDOS DE CUENTAS T: El saldo de una cuenta es la diferencia entre los valores registrados
en la columna del DEBE y los valores registrados en la columna del HABER. As, se presentan dos
tipos de SALDOS.
SALDO DBITO: Se genera cuando una cuenta tiene saldo DBITO, o sea, cuando el movimiento
DBITO es mayor que el movimiento CRDITO. Esto significa que el saldo es positivo.
CUENTA
74
DEBE
HABER
$80.000
60.000
$50.000
40.000
140.000
Saldo $50.000
DBITO
90.000
SALDO CRDITO: Se genera cuando una cuenta tiene saldo CRDITO, o sea, cuando el movimiento
CRDITO es mayor que el movimiento DBITO. Esto significa que el saldo es negativo.
CUENTA
DEBE
HABER
$20.000
50.000
$90.000
70.000
70.000
160.000
Saldo $90.000
CRDITO
8.3.1. Registro de las transacciones.

Pese a que las empresas pueden disponer de sistemas contables computarizados, a
muy bajo costo, te explicaremos a continuacin, en forma resumida, la operatividad
de un sistema contable manual. As tendrs una mayor capacidad de comprender la
importancia de cada documento necesario para llevar la contabilidad. De igual manera,
es indisplensable para identificar los posibles errores y saber cmo se construyen los
Estados Financieros que le permiten conocer la situacin financiera y los resultados de
su empresa.
Para entender mejor, desde sus orgenes, cmo nace la informacin contable debemos
conocer previamente cul es el camino que recorre.
El flujo de informacin contable es el siguiente:
Transaccin (compra, venta, pago de facturas, etc.).
Documento (boleta, factura, gua de despacho).
Comprobantes contables (ingreso, egreso, traspaso).
Libro Diario.
Libro Mayor.
Balance General.
Estado de Resultados (Prdidas y Ganancias).
Toda transaccin que ocurre en una empresa debe tener un documento como respaldo.
Por ejemplo, si efectuamos una venta se debe emitir una factura o boleta. Al comprar
mercaderas para la empresa, debemos recibir una factura o gua de despacho,
indicando la cantidad de unidades que estamos comprando, el precio unitario y el
total del monto o cantidad. Con este documento (factura, boleta o gua) efectuamos
el primer registro contable, es decir, la confeccin de un comprobante contable.
Si un activo aumenta en la contabilidad, significa que otro disminuy o que aument
un pasivo.
Ejemplo:
Si compro un televisor (este es un activo que aumenta) y pago en efectivo (un activo
que disminuye), estamos cumpliendo con la partida doble.
75
CAJA
DEBE
HABER
MERCANCAS
DEBE
HABER
$100
$100
$100
$100
Si compro un vehculo con un crdito del proveedor, tenemos un aumento del activo (vehculo)
y un aumento del pasivo (la obligacin econmica con el proveedor).
CUENTAS POR PAGAR
DEBE
HABER
VEHCULOS
DEBE
HABER
$500
$500
$500
$500
8.3.2. Documentos para confeccionar Estados Financieros.

La confeccin de los Estados Contables (Balance General y Estado de Resultados o de Prdidas
y Ganancias) requiere un proceso de registro que asegura la construccin de una informacin
uniforme y segura. Para ello se necesita de:
Comprobantes o Bouchers:
Es la hoja en la cual queda impresa una transaccin comercial (compra, venta, pago de
salarios, etc.) efectuada por la empresa. En ella, se debe dejar claramente establecido el
motivo que la origina. Adems, se deben anotar las cuentas y los montos que afectan a las
cuentas.
Comprobante de Ingreso:
En este documento se anotan los ingresos recibidos por la empresa. Por ejemplo, la
cancelacin de facturas de los clientes. En este caso debemos anotar el nombre de cada
cliente, el nmero de factura que nos paga y el monto, adems del asiento contable por
dicho ingreso. Este comprobante se hace por cada ingreso.
Comprobante de Egreso:
En este se anotan los pagos efectuados por la empresa. Por ejemplo, el pago de facturas a
los proveedores. Usted debe anotar el nombre del proveedor, el nmero de la factura que
estamos pagando, su monto, la forma de pago (con cheque, efectivo o algn otro documento).
Tambin debe quedar anotado el asiento contable.
Comprobante de Traspaso:
Registra los movimientos entre cuentas. Por ejemplo: las ventas de un mes completo,
compras, sueldos, etc., y ajustes que fuese necesario efectuar. Este ltimo se produce porque
muchas veces la informacin necesaria (para registrar a tiempo algunas transacciones) no
se encuentra disponible. Basndose en los comprobantes contables, se efecta su registro
en el Libro Diario.
76
8.4. PARA QU SIRVE DETERMINAR LOS COSTOS?

El conocimiento de los costos permite saber cunto deben producir (o rendir) los trabajadores,
las mquinas, los equipos y, en general, cada uno de los recursos que intervienen en el proceso
productivo y comercial para lograr resultados positivos. Esta informacin es fundamental para
planificar y controlar el funcionamiento de las empresas e incrementar la eficiencia de la
misma (disminucin de costos).
Se obtiene, adems, informacin til para identificar diferentes tipo de problemas. Los cambios
en el nivel de los costos reales de un perodo a otro pueden alertar respecto de fallas en el
abastecimiento, bajas de productividad, desperdicios de materiales, hurto de materia prima,
etc.
8.4.1. Costos y Gastos.
Conocer las diferencias entre gastos y costos permite tomar decisiones ms acertadas, pues si
bien ambos son parte del costo total del producto, su tratamiento para incorporarlas en este
ltimo es distinto.
La importancia en hacer esta diferencia radica en que ambos conceptos deben estar considerados
en la determinacin del precio de un producto. Ambos forman parte de los esfuerzos destinados
por la empresa para producir y vender, independientemente de que signifiquen o no una salida
de dinero, o sean o no fsicamente identificables en el producto determinado.
8.4.2. Cual es la diferencia entre Gastos y Costos?
GASTOS: Son todos aquellos recursos destinados a mantener el proceso de produccin y
ventas, que pierden su valor monetario al momento de pagarse o se dan como consumidos.
Por ejemplo: el sueldo de la secretaria, factura del telfono, arriendo del local e intereses de
lnea de crdito, son parte de los gastos de una empresa, ya que al momento de pagarlos se
pierden o no se recuperan. No significan una inversin duradera ni quedan en el activo de la
empresa. Generalmente estn asociados a los tems de administracin y ventas.
COSTOS: Son todos aquellos recursos necesarios para la produccin y que son asociables al
producto de la empresa; por lo tanto, mientras no se vendan permanecen como un activo. Por
ejemplo: la madera, los clavos, el pegamento, las horas hombres de trabajo de un carpintero
en una mueblera, etc.
8.4.3. Elementos del Costo de Produccin.
Los elementos del costo de un producto o sus componentes son:
Material Directo.
Mano de Obra Directa.
Costos Indirectos de Fabricacin.
MATERIAL DIRECTO: Puede identificarse plenamente en la fabricacin de un producto.
Fcilmente se asocia con este y representa el principal costo de materiales en la fabricacin
de un producto.
MANO DE OBRA DIRECTA: Es el esfuerzo fsico o mental directamente involucrado en la
77
fabricacin del producto terminado. Fcilmente se asocia con este y representa un importante
costo de mano de obra en la elaboracin del producto.
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIN: Son todos aquellos costos que, al lado del Material
Indirecto y de la Mano de Obra Indirecta, no pueden identificarse directamente con los
productos especficos.
8.4.4. Determinacin de los Costos.
Para determinar y clasificar los costos existen dos mtodos alternativos:
Mtodo de los Costos Directos e Indirectos: Consiste en separar los costos de acuerdo
con el grado de relacin en el proceso de produccin o con el producto mismo.
Mtodo de los Costos Fijos y Variables: Consiste en separar los costos de acuerdo a si
varan o no con el volumen de actividad de la empresa.
El Costeo Directo es un sistema de registro que permite conocer de forma exacta el costo
real (materiales, horas, etc.) de produccin de una unidad de bien o servicio. Este sistema,
adems, facilita la distribucin y agrupacin de los costos de aquellas reas que los generan
(Centros de Costos).
El Costeo Variable identifica claramente los costos que no varan con el volumen de produccin
y/o ventas (Costos Fijos) y los costos que s se modifican de acuerdo al nivel de produccin
(Costos Variables). Es una herramienta muy til para proyectar resultados.
1. COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS.
a. Costos Directos: Los Costos Directos son aquellos que pueden ser claramente identificados
y asignados al proceso de produccin. Son ejemplos de este tipo la materia prima y la mano
de obra que est realizando fsicamente la transformacin de la materia prima en producto
terminado.
b. Costos Indirectos: Los Costos Indirectos son aquellos que si bien estn relacionados con el
proceso de produccin son difciles de asociar a un determinado producto, por ser comunes
o encontrarse repartidos entre varios de ellos. Para imputarlos se hace necesario definir
criterios de divisin o asignacin, lo que comnmente se conoce como prorrateo.
2. COSTOS FIJOS Y VARIABLES.
a. Costo Fijo: Es aquel que no depende del volumen de actividades de la empresa, es decir,
cuyo total no cambia por producir ms o menos unidades de cualquiera de sus productos.
Ejemplo: Sueldo y prestaciones sociales de supervisores, gerentes y secretarias; arriendos;
depreciacin y amortizacin; seguros e impuestos fijos; servicios pblicos; etc.
b. Costo Variable: Es aquel que s vara con respecto al volumen de produccin, es decir,
cuanto mayor sea el nmero de unidades producidas, mayor ser el total de costos variables.
Ejemplo: Materias primas directa, mano de obra directa, envases, embalajes, comisiones
sobre las ventas, etc.
78
COSTOS VARIABLES
Materia Prima
Costos Indirectos de Fabricacin
COSTOS FIJOS
De Produccin
De Comercializacin
De Administracin
Financieros
COSTO DE VENTA TOTAL
MARGEN DE UTILIDAD
PRECIO DE VENTA
FIGURA 16. Estructura de Costos.
8.5. MARGEN DE CONTRIBUCIN Y PUNTO DE EQUILIBRIO.

8.5.1. Margen de Contribucin.
Se llama Margen de Contribucin o Contribucin Marginal a la diferencia entre el Precio
de Venta y el Costo Variable Unitario.
Contribucin Marginal = Precio de Venta Costo Variable Unitario
Se le llama Margen de Contribucin porque muestra como contribuyen los precios de los
productos o servicios a cubrir los Costos Fijos y a generar UTILIDAD, que es la finalidad que
persigue toda empresa, tal como se puede apreciar en el grfico:
Precio
Venta
Unitario
UTILIDAD
Costo Fijo Unitario
Costo Variable Unitario
Contribucin Marginal
FIGURA 17. Margen de Contribucin.
79
8.5.2. Punto de Equilibrio.

El Mtodo Costo-Volumen-Utilidad est elaborado para servir como apoyo fundamental a la
actividad de planear, es decir, disear acciones afines a la empresa; sea esta grande, mediana
o pequea. Dentro del Mtodo Costo-Volumen-Utilidad, como herramienta fundamental, est
el llamado Punto de Equilibrio, que es aquel punto en donde los ingresos de la empresa son
iguales a sus costos. En consecuencia, el Punto de Equilibrio lo podemos representar as:
IT = CT
IT: Ingreso Total.
CT: Costo Total.
- Punto de Equilibrio (en unidades) =

CF

PV - CVU

CF: Costo Fijo Total.
PV: Precio de Venta.
- Punto de Equilibrio (en pesos) =

CF: Costo Fijo Total.
CVU: Costo Variable Unitario.
CF
(V CVT)/V
V: Ventas Totales.
CVT: Costo Variable Total.
En consecuencia, el Punto de Equilibrio nos permite determinar el nmero de unidades que

debemos producir y vender, para por lo menos no ganar ni perder, o sea, que la empresa se
encuentre en posicin de equilibrio.
80
Unidad
Didctica
ESTUDIO
ECONMICOFINANCIERO
9.1 GENERALIDADES
9.2 INFORMACIN ECONMICA Y

FINANCIERA: LA INVERSIN
NECESARIA
9.3 ANLISIS DE LOS ESTADOS

FINANCIEROS
9.4 EL EQUILIBRIO FINANCIERO

9.5 FUENTES DE FINANCIACIN
9.6 ALGUNOS TIPS O CLAVES SOBRE

CMO INTERESAR Y PERSUADIR A

UN POSIBLE INVERSIONISTA O SOCIO
CAPITALISTA PARA QUE INVIERTA
EN NUESTRO PROYECTO DE EMPRESA
En esta Unidad Didctica realizaremos el

anlisis econmico-financiero, presentando
criterios que ayudan a determinar si la
inversin que realizamos a nuestro Proyecto
de Empresa merece aceptarse o debe
rechazarse.
9.1. GENERALIDADES.
El estudio econmico-financiero de la empresa ofrece la informacin necesaria para conocer
su situacin real durante el perodo de tiempo (determinado) que se seleccione, pero adems
constituye la base para ejecutar el proceso de planeacin financiera donde deben disminuirse o
erradicarse, de ser posible, las debilidades y deficiencias que desde el punto de vista financiero
present la empresa en el perodo analizado. El anlisis econmico-financiero es un mtodo
integral que involucra el desempeo de la empresa con su entorno y que permite objetivamente
valorar, descubrir y movilizar los recursos generados.
Las herramientas del anlisis financiero se dedican principalmente a una evaluacin histrica de
la empresa. La esencia del anlisis es elaborar los indicadores esenciales que permitan influir
activamente en la gestin de la empresa, que apoya a todos los departamentos o reas de la
misma.
Antes de iniciar el correspondiente anlisis, debemos establecer las necesidades de inversin
para la nueva empresa y calcular su valor. Seguidamente presentamos cmo debemos proceder
para estructurar el Cuadro de Inversiones de la empresa.
9.2. INFORMACIN ECONMICA Y FINANCIERA: LA INVERSIN NECESARIA.
Existe un componente fundamental que muchas veces no se analiza con la debida atencin
cuando se requiere desarrollar un proyecto de negocio, y es el monto de dinero que se necesita
para ponerlo en funcionamiento y mantenerlo, es decir, la Inversin del Proyecto o Inversin
Necesaria. Para ello, es imprescindible tomar en cuenta cules son los Activos Tangibles e
Intangibles (Terrenos, edificio, maquinaria y equipo, vehculo, adecuaciones o infraestructura,
capital preoperativo, tecnologa/software, marcas y patentes, etc.) y Capital de Trabajo (Dinero
en efectivo, sueldos, compra de materias primas y materiales, servicios pblicos, publicidad,
etc.) que debe tener la empresa antes de que comience a generar ingresos. Si no se realiza esta
previsin, se corre el riesgo de una asfixia financiera al poco tiempo de iniciado el negocio.
Si no se cuenta con el dinero necesario para atender estos requerimientos, se debe recurrir a
alguna fuente de financiamiento, ya sea bancaria, de proveedores u otro origen y evaluar, si es
posible, la posibilidad para afrontar las obligaciones comprometidas con los ingresos que genere
el emprendimiento.
Para facilitar una mayor comprensin, presentamos la informacin de la Inversin Inicial (Io)
que requiere un proyecto de empresa, como puede ser una Agencia de Turismo. Para una mejor
comprensin presentamos este esquema o modelo prctico en la Figura 18.
9.2.1. Magnitudes absolutas y relativas.
Previamente al anlisis econmico de la empresa se debe tener muy en cuenta ciertos aspectos.
Cuando analizamos las utilidades que la empresa ha tenido en un ao especfico, se refiere a
cifras absolutas. Aunque supone una valiosa informacin, adquiere mayor significado cuando se
relaciona con otras magnitudes con las que est identificada, como por ejemplo ventas. Decir
que la empresa A obtuvo una utilidad de 10 millones y que la empresa B, que pertenece al
mismo sector, obtuvo una utilidad de 5 millones, no es suficiente para hacer un anlisis; falta
conocer mayor informacin, como por ejemplo el valor de los activos con los cuales se estn
82
ACTIVOS
Edificio (Inmueble)
Muebles y Enseres
Equipos
Adecuaciones
Tecnologa
Insumos
Desarrollo Tcnico
DESCRIPCIN
Compra de oficina
Muebles y accesorios
Computadores e impresoras
Reparaciones y decoracin
Software operativo
tiles de oficina y otros
Asesora legal y tributaria
Trmites de Creacin y
Capital Preoperativo
Constitucin de Empresa,
licencias y permisos
Registros en:
Superintendencia de Industria
Marcas y Patentes, Desarrollo
y Comercio (SIC), y Direccin
Intelectual
Nacional de Derechos de
Autor
Publicidad
Grfica, Internet, Radio y T.V.
Retribucin al equipo de
Sueldos del Personal
trabajo en el primer mes
Dinero en Efectivo
Disponible
TOTAL DE INVERSIN
VALOR DE LA INVERSIN ($)

40000.000,oo
6500.000,oo
5000.000,oo
4000.000,oo
5000.000,oo
1000.000,oo
2000.000,oo
1000.000,oo
1500.000,oo
3000.000,oo
4000.000,oo
2000.000,oo
$75000.000,oo
FIGURA 18. Cuadro de Inversiones.
obteniendo estos resultados, nivel de ventas, inventarios, entre otros. Es por ello que el anlisis
debe ser integral, ya que permite relacionar cada una de estas magnitudes.
De esta manera, se requiere utilizar otras tcnicas que complementaran el anlisis, como es el
caso de los Indicadores Financieros, los cuales son magnitudes relativas, que a travs de divisiones
entre dos magnitudes permiten comparar y estandarizar los resultados entre las empresas.
Los ndices y tasas que componen los Indicadores Financieros se pueden complementar con el
anlisis de porcentajes y promedios (aritmtico y geomtrico). Este ltimo se debe utilizar con
mucha precaucin y su uso para el anlisis est determinado por la dispersin de los datos.
Para analizar la situacin econmico-financiera de la organizacin, es necesario que las cifras
de los Estados Financieros analizados sean razonables, o sea, que todas las operaciones
sean contabilizadas de acuerdo con los principios o normas de contabilidad generalmente
aceptados.
9.3. ANLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS.
La base fundamental del anlisis econmico-financiero est contemplado en la informacin que
proporcionan los Estados Financieros de la empresa, teniendo en cuenta las caractersticas de
los usuarios a quienes van dirigidos y los objetivos especficos que los originan. Entre los ms
conocidos y usados estn el Balance General y el Estado de Resultados (tambin llamado de
83
Prdidas y Ganancias), y en los cuales se evala la capacidad de la organizacin para generar flujos
favorables, segn la recopilacin de los datos contables derivados de los hechos econmicos.
Tambin existen otros Estados Financieros que permiten complementar el anlisis, tal es el
caso del Estado de Fuentes y Aplicacin de Fondos, el Flujo de Caja, Estado de Cambios en el
Patrimonio, entre otros.
9.3.1. Objetivos del anlisis econmico-financiero.
De manera general el anlisis econmico-financiero tiene por finalidad:
Cuantificar con precisin las reas financieras de la empresa.
Ayudar a solucionar problemas presentes.
Conocer y tomar decisiones con base en la proyeccin de la empresa.
Conllevar a la solucin de problemas futuros.
Conocer la forma y modo de obtener y aplicar sus recursos.
Conocer el desempeo financiero en trminos de liquidez, rentabilidad e inversin.
Cuantificar las necesidades de financiamiento.
Tomar decisiones de reparto de utilidades.
Determinar si la empresa est generando valor.
Se puede decir que mediante la aplicacin del anlisis econmico-financiero se hace la evaluacin
y conocimientos de la situacin financiera de la empresa para saber si est cumpliendo o no con
sus propias finalidades. Si la empresa est cumpliendo con el objetivo bsico financiero es que
est aumentando su valor.
Asimismo, la interpretacin consiste en una serie de juicios personales relativos al contenido de
los Estados Financieros, basados en el anlisis y en la comparacin. Es la emisin de un juicio,
criterio u opinin de la informacin contable de una empresa, por medio de tcnicas o mtodos
de anlisis, lo que hace ms fcil su comprensin y presentacin.
De esta manera, lo importante al realizar el anlisis de los Estados Financieros es tener muy
clara la informacin que estos nos puedan suministrar. Razn por la cual podemos decir que
el anlisis del Balance General nos permite conocer la situacin patrimonial de la empresa, as
como sus posibilidades de afrontar con xito su futuro financiero, tanto a corto como a largo
plazo. De igual manera el anlisis del Estado de Resultados permite conocer la capacidad que
tiene la empresa para generar utilidades, as como los factores que estn influyendo en su
rentabilidad.
El pilar fundamental del anlisis econmico-financiero est contemplado en la informacin que
proporcionan los Estados Financieros de la empresa. Cada uno de ellos proporciona informacin
complementaria para el anlisis, teniendo en cuenta las caractersticas de los usuarios a quienes
van dirigidos y los objetivos especficos que los originan. En virtud de ello, podemos concluir lo
siguiente:
84
Los siguientes grficos ayudan a entender de mejor manera la informacin que nos suministran
cada uno de los Estados Financieros, por ejemplo:
tem
Estado Financiero
Estado de Costos
Balance General
Estado de Resultados
Flujo de Caja
Aportes
Permite conocer cunto cuesta y cul es la estructura
de costo del producto o servicio que produce u ofrece
la empresa.
Permite establecer la situacin patrimonial de la
empresa y conocer los saldos que presentan las
cuentas de balance, importante para determinar su
futuro financiero.
Permite conocer la capacidad que tiene la empresa
para generar utilidades, as como los factores que
influyen en su rentabilidad.
Permite conocer cmo estn distribuidos los ingresos y
los egresos, determinando de esta manera la liquidez
de la empresa.
Anlisis del
Balance General
Anlisis del
Estado de Resultados
Permite conocer
Permite conocer
La situacin econmica
y financiera de la empresa
Para poder
realizar
Los factores que determinan

el beneficio y la rentabilidad
El Diagnstico Econmico-Financiero de la Empresa

ACTIVOS
Decisiones de
Inversin
PASIVOS
Liquidez
Rentabilidad
PATRIMONIO
Estructura
Financiera
FIGURA 19. Anlisis de Balance General.
85
El grfico muestra como la estructura de financiacin (Pasivo y Patrimonio) est determinando

las decisiones de inversin, lo cual influye en el volumen de activos de la empresa. Este anlisis
permite evaluar el comportamiento de los activos y de la misma manera, los factores de liquidez
y rentabilidad.
En ese mismo sentido, el Estado de Resultados nos da informacin sobre cmo se est llevando
a cabo la estructura operativa de la empresa, con lo cual se pueden analizar los costos y los
gastos que la determinan.
FIGURA 20. Estado de Resultados (Prdidas y Ganancias).
9.3.2. La interpretacin econmico-financiera.

El principal objetivo de la interpretacin econmico-financiera es ayudar a los directivos de una
empresa a evaluar si las decisiones de inversin y financiamiento fueron las ms apropiadas, y
de esta manera determinar el futuro de las inversiones de la organizacin.
La interpretacin de los datos obtenidos mediante el anlisis econmico-financiero, permite
a la direccin medir el progreso comparando los resultados alcanzados con las operaciones
planeadas y los controles aplicados; adems informa sobre la capacidad de endeudamiento,
su rentabilidad y su fortaleza o debilidad financiera. Esto facilita el anlisis de la situacin
econmica de la empresa para la toma de decisiones.
9.3.3. Diferencia entre anlisis e interpretacin de datos financieros.
Algunas personas no distinguen entre el anlisis y la interpretacin de la informacin contable.
Se deber analizar primero la informacin contable que aparece en los Estados Financieros para
luego proseguir a su interpretacin. El anlisis de los Estados Financieros consiste en efectuar
operaciones matemticas para determinar porcentajes de cambio, calcular indicadores financieros
y porcentajes integrales. Las cifras que all aparecen no tienen, por si solas, significado alguno,
a menos que la mente humana trate de interpretarlos. Al llevar a cabo la interpretacin se
intentar encontrar los puntos fuertes y dbiles de las organizaciones, cuyos estados se estn
analizando e interpretando.
86
9.3.4. Mtodos de anlisis econmico-financiero.

Los mtodos de anlisis econmico-financiero se consideran como los procedimientos utilizados
para simplificar, separar o reducir los datos descriptivos y numricos que integran los Estados
Financieros, con el objeto de medir las relaciones en un solo perodo y los cambios presentados
en varios ejercicios contables.
A continuacin, vamos a mostrar los tres mtodos de anlisis econmico-financiero de mayor
uso:
a) Anlisis Horizontal.
La aplicacin de este mtodo se fundamenta en la tcnica de aumentos y disminuciones,
basadas en la comparacin de las partidas de un Estado Financiero entre dos fechas dadas
con el propsito de conocer si hubo un incremento o una disminucin entre ambas y en qu
medida.
Las variaciones entre ambas fechas sern calculadas de la forma siguiente:
1. Aumento y disminuciones en valores absolutos.
2. Aumento y disminuciones en valores relativos.
Este es un anlisis dinmico, porque se ocupa del cambio o movimientos de un perodo a otro.
Para demostrar la aplicacin de esta tcnica, por ejemplo, se compara el Estado de Resultados
del ao corriente con el ao base y el ao corriente con respecto al plan.
1. El clculo de las variaciones en valores absolutos, se obtiene mediante la diferencia del
importe del ao corriente y el ao base.
2. El clculo de las variaciones en valores relativos, se determina mediante la divisin de
la variacin entre ambos aos (corriente base) entre el importe del ao base y este
resultado se multiplica por 100.
Activos Corrientes
BALANCE GENERAL
Ao 1
Ao 2
10.000.000 12.000.000
5.000.000
7.000.000
6.500.000
7.500.000
3.500.000
4.000.000
Caja
Bancos
Cuentas por Cobrar Clientes
Inventario Final de materia prima
Inventario Final de productos en
2.500.000
2.000.000
proceso
Inventario Final de productos
8.000.000
6.000.000
terminados
Total Activos Corrientes
35.500.000 38.500.000
Var. Absoluta
2.000.000
2.000.000
1.000.000
500.000
Var. Relativa
20.00%
40.00%
15.38%
14.29%
-500.000
-20.00%
-2.000.000
-25.00%
3.000.000
8.45%
b) Anlisis Vertical o de Componentes.

Por esta tcnica pueden analizarse la composicin del activo total, activo y pasivo circulante,
pasivo y capital, y capital contable, determinndose el peso especfico de cada partida del
Estado de Resultados con relacin a las ventas. El mtodo se emplea para analizar Estados
Financieros como el Balance General y el Estado de Resultados, comparando las cifras en forma
vertical.
87
En el Anlisis Vertical, podr observarse cules son las cuentas ms importantes de cada uno de
los Estados Financieros y el porcentaje que representan con relacin a la cifra de comparacin,
y en el Estado de Resultados podr determinarse el Margen de Utilidad sobre Ventas obtenido en
el perodo. Los porcentajes representan lo que equivale cada cifra que lo compone, comparada
con el rubro de ventas.
Contrario al Anlisis Horizontal, el Anlisis Vertical es un estudio esttico, porque muestra la
situacin financiera en un momento determinado, sin tener en cuenta los cambios ocurridos a
travs del tiempo.
BALANCE GENERAL
Activos Corrientes
Ao 1
Caja
10.000.000
Bancos
5.000.000
Cuentas por Cobrar Clientes
6.500.000
Inventario Final de materia prima
3.500.000
Inventario Final de productos en proceso
2.500.000
Inventario Final de productos terminados
8.000.000
Total Activos Corrientes
35.500.000
% Participacin
28.17%
14.08%
18.31%
9.86%
7.04%
22.54%
100%
c) Indicadores Financieros.
Los indicadores o razones son relaciones que hay entre dos variables y han sido diseadas para
mostrar las relaciones que existen entre las cuentas de los Estados Financieros. Por lo tanto, se
pueden correlacionar partidas, subgrupos o grupos de un mismo Estado Financiero o de Estados
Financieros diferentes. Pero al aplicar esta tcnica, hay que tener presente lo siguiente:
Se deben relacionar partidas que sus resultados tengan un significado econmico lgico y
relevante.
Las razones deben ser utilizadas para proyectar la situacin financiera deseada.
Cerciorarse de que los activos hayan sido determinados utilizando los mismos mtodos.
Es de gran importancia el conocimiento y la experiencia del analista.
Cuando se toman las razones financieras estndar como medio para efectuar la comparacin,
se debe tener precaucin porque los negocios no tienen las mismas caractersticas.
Uno de los instrumentos ms usados para realizar el anlisis econmico-financiero de un negocio
es el uso de las razones financieras, ya que estas pueden medir y evaluar el funcionamiento de
la empresa y la gestin de sus administradores.
Estas presentan una perspectiva amplia de la situacin financiera, luego de ser interpretadas
pueden precisar el grado de liquidez, de rentabilidad, el apalancamiento financiero, la cobertura
y todo lo que tenga que ver con su actividad.

Para estudiar razones especficas son necesarias tres advertencias: la primera se relaciona con
que una sola razn no ofrece suficiente informacin para juzgar el funcionamiento total de
la empresa; la segunda es que al comparar Estados Financieros el analista debe verificar si el
perodo de los Estados que se comparan es el mismo. Finalmente, asegurarse de que los datos
de los Estados Financieros que se comparan hayan sido elaborados de la misma manera.
88
Los Indicadores Financieros estn representados en cuatro grupos, que son:

1. Indicadores de Liquidez y Actividad: Este indicador evala la capacidad de la empresa
para satisfacer sus obligaciones a corto plazo. Implica, por tanto, la habilidad para convertir
activos en efectivo.
2. Indicadores de Rentabilidad: Estos sirven para medir la efectividad de la administracin
de la empresa con destino a controlar los costos y gastos, y de esta manera, convertir las
ventas en utilidades.
Se debe tener en consideracin que entre mayor sea el margen generado por la empresa
mayor ser la rentabilidad de la misma. Por ello, algunos de los indicadores ms importantes
son:
Margen Bruto de Utilidad: (Utilidad Bruta en Ventas / Ventas Netas).
Margen de Utilidad Operacional: (Utilidad Operacional / Ventas Netas).
Margen Neto: (Utilidad Neta / Ventas Netas).
Rendimiento del Patrimonio: (Utilidad Neta / Patrimonio).
3. Indicadores de Endeudamiento: Tienen por objeto medir en el grado y forma en
que participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa. Entre los ms
importantes podemos mencionar:
Nivel de Endeudamiento: (Total Pasivo / Total Activo).
Endeudamiento Financiero: (Obligaciones Financieras / Ventas Netas).
4. Flujo de Caja: Es un Estado Financiero en el cual se consolidan todas las entradas
(ingresos) y todas las salidas (egresos) de efectivo de la empresa en un momento de
tiempo especfico, lo que permite determinar el saldo neto de efectivo al finalizar el
periodo y as evaluar su liquidez.
La base fundamental de este anlisis es evaluar el impacto de las decisiones de operacin
y financiacin sobre los saldos de caja de la empresa. Lo importante es que al final
del perodo contable la empresa tenga saldos positivos; es decir, que los ingresos sean
mayores que los gastos, a esta situacin se le conoce como supervit, en caso contrario,
si los gastos son mayores que los ingresos, saldos negativos, se le llama dficit.
Otros Indicadores Financieros de gran importancia que generan valor son:
a) VALOR PRESENTE NETO (VPN).
Es un trmino que procede de la expresin inglesa Net Present Value. Es un procedimiento
que permite traer a valor presente (pesos hoy) los flujos de ingresos y gastos de un perodo
determinado, ya sean presentes o futuros. Con este anlisis se evala con anticipacin si el
proyecto es financieramente rentable. El mtodo, adems, descuenta una determinada tasa o
tipo de inters igual para todo el perodo considerado.
Se debe tener en consideracin que el dinero tiene un valor en el tiempo, ya que no es lo
mismo recibir $100 hoy que recibirlos dentro de un mes. Esta situacin se debe a la Tasa de
Oportunidad (K), que, en trminos prcticos, no es ms que la tasa de inters que le ofrecera
un banco por tener su dinero ahorrado.
El diagrama de flujo permite comprender cmo se comportan los flujos de caja, ingresos y
gastos, en un perodo dado. El siguiente esquema del diagrama significa lo siguiente: las flechas
89
BALANCE GENERAL
ACTIVOS
PASIVOS
Cuentas por
CAJA - BANCOS
Cobrar
Cuentas por
Impuestos por
Cobrar
Pagar
Gastos
Obligaciones
Preoperativos
financieras
Terrenos
Equipos de
PATRIMONIO
Cmputo
Edificios
Vehculos
Maquinaria y
Equipos
Muebles y
Enseres
FLUJO DE CAJA O DE
EFECTIVO
DESCRIPCIN
ESTADO DE RESULTADOS
Capital
UTILIDAD DEL
PERODO
Utilidad
acumulada
DESCRIPCIN
Ventas
INGRESOS
Costo de Ventas
Saldo inicial
UTILIDAD BRUTA EN
Ventas
VENTAS
Gastos de Administracin EGRESOS
Gastos de Ventas
Compra de Materia Prima
UTILIDAD O PRDIDA
OPERACIONAL
Intereses Financieros
UTILIDAD O PRDIDA
ANTES DE IMPUESTO
Costos Indirectos de
Fabricacin
Gastos de Administracin
y Ventas
Impuesto de Renta
Gastos Financieros
UTILIDAD O PRDIDA
DEL PERODO
Impuesto de Renta
Gastos Generales
(Servicios Pblicos)
SALDO DE EFECTIVO
FIGURA 21. Interrelacin de los Estados Financieros.
hacia arriba indican que son ingresos y las de abajo que son los gastos; todo ello en una lnea
horizontal que representa el tiempo. Por ejemplo:
$ FNE 1
0
($Hoy)
Tasa de Inters (K)
Gastos o Egresos
FIGURA 22. Flujo de Efectivo.
90
$ FNE 2
Tasa de Inters (K)
1
Io
Flujos Neto
de Efectivo
Io= Inversin Inicial.

FNE= Flujo Neto de
Efectivo ($FNE).
K= Tasa de
Oportunidad.
= Letra griega
sigma, que
representa una
sumatoria.
La frmula para calcular el Valor Presente Neto (VPN), es:
$ FNE1 $ FNE2
$ FNEn
VPN = ( Io) +
.......
+
+
+
1
2
(1 + k ) n
(1 + k ) (1 + k )
Tenga en cuenta los siguientes criterios de evaluacin financiera para poder tomar decisiones
al momento de determinar la viabilidad o factibilidad de un proyecto de empresa:
VPN > 0; El proyecto ES financieramente viable y debe ser ACEPTADO.
VPN < 0; El proyecto NO es financieramente viable y debe ser RECHAZADO.
VPN = 0; El proyecto es financieramente INDIFERENTE, es decir, se puede aceptar o
rechazar.
b) TASA INTERNA DE RETORNO (TIR).
Es la Tasa de Descuento (r) a la cual el Valor Presente Neto del negocio (VPN) se hace cero; o
sea, cuando la curva del VPN toca o hace corte con el eje de su abscisa (x). Ver Figura 23. Es
decir, la TIR son los rendimientos que obtienen los recursos o los dineros que un emprendedorempresario invierte en el proyecto o los recursos que permanecen atados al mismo.
La forma para calcular la TIR es la siguiente:
$ FNE1 $ FNE2
$ FNEn
.......
TIR = ( Io) +
+
+
+
=0
1
2
n
(
1
)
(
1
)
+
+
(
1
+
)
k
k
k
Tenga en cuenta los siguientes criterios de evaluacin, tomando como medida la comparacin
de la TIR del proyecto con la Tasa de Inters de Oportunidad (r)*:
TIR > Tasa de Oportunidad (r); es RENTABLE el proyecto.
TIR < Tasa de Oportunidad (r); es NO RENTABLE el proyecto.
TIR = Tasa de Oportunidad (r); es INDIFERENTE el proyecto.
*La Tasa de Inters de Oportunidad (r): Se puede tomar como referencia para el anlisis de
rentabilidad del proyecto de empresa. Es una tasa libre de riesgo, es decir, en este caso la tasa
que un banco pagara por tener el dinero de un emprendedor ahorrado durante un perodo de
tiempo dado (por ejemplo: un ao).
VPN
TIR
Tasa de Oportunidad (K)
0
FIGURA 23. Curva del VPN.
91
c) PERODO DE RECUPERACIN DE LA INVERSIN (PRI).

Este indicador permite calcular el perodo en que un emprendedor o inversionista tarda en
recuperar la inversin inicial de su proyecto de empresa. Este indicador se calcula teniendo en
cuenta el Flujo de Caja o de Efectivo que muestra el proyecto.
En el siguiente ejemplo se muestra un Inversin Inicial de $75000.000,oo con un Flujo de Caja
o de Efectivo ao a ao. Como podemos ver, hasta el ao 4 el acumulado no haba cubierto
la Inversin Inicial; para el ejemplo esta se alcanza con el saldo del ao 5. Es por ello que el
Perodo de Recuperacin de la Inversin es mayor a cuatro (4) aos.
Inversin
75.000.000
Acumulado
PRI (Aos)
Ao 1
10.000.000
10.000.000
-
Ao 2
15.000.000
25.000.000
-
Ao 3
20.000.000
45.000.000
-
Ao 4
25.000.000
70.000.000
-
Ao 5
30.000.000
100.000.000
4.167
FIGURA 24. Perodo de Recuperacin de la Inversin (PRI).
d) PUNTO DE EQUILIBRIO (PE).

El anlisis del Punto de Equilibrio es un clculo crtico para el mantenimiento de un negocio.
Implica la determinacin del volumen de ventas necesario para que la empresa no gane ni
pierda. Por encima de ese volumen de ventas el negocio proporciona utilidades y por debajo se
producen prdidas, tal y como se puede observar en la siguiente grfica.
Ingresos ($)
Ingresos (I)
Pe
(Ys)e
rea de
Prdidas
(Q) e
rea de
Ganancias
Costo Total (CT)
Costo Variable (CV)
Costo Fijo (CF)
Cantidades (Q)
FIGURA 25. Punto de Equilibrio.
La grfica anterior representa el concepto del Punto de Equilibrio, tanto en unidades o cantidades
(Qe) como en ingresos o pesos (Ye). Las cantidades por encima del Punto de Equilibrio generan
ganancias y por debajo de este generan prdidas. Para el clculo del Punto de Equilibrio se debe
tener en consideracin los siguientes conceptos:
Costos Fijos (CF): Son todos aquellos costos y gastos que no varan con la produccin,
pero que son necesarios en la empresa, como son los costos de administracin y ventas.
Costos Variables (CV): Son todos aquellos que estn relacionados directamente con el
proceso productivo, como es el caso de la materia prima. Entre ms se produzca, se
requerir mayor materia prima.
92
Margen de Contribucin en Unidades (MC): Es la diferencia entre el precio de venta

unitario y el costo variable unitario.
Para el clculo del Punto de Equilibrio en unidades, se debe calcular inicialmente el Margen
de Contribucin, as:
MC (unidades) = PV CVU (Precio de Ventas Costo Variable Unitario).
- Punto de Equilibrio (unidades) = Costo Fijo Total / MC (unidades).
Para el clculo del Punto de Equilibrio en pesos, se debe calcular inicialmente el Margen de
Contribucin, as:
MC (pesos) = (Ventas Totales Costo Variable Total) / Ventas Totales.
- Punto de Equilibrio (pesos) = Costo Fijo Total / MC (pesos)
Para facilitar una mayor compresin, les presentamos un ejemplo muy sencillo para el clculo
del Punto de Equilibrio, tanto en unidades como en pesos.
Supongamos que un emprendedor, prximamente dueo de una panadera, que desea elaborar
panes, desea averiguar qu cantidad de panes tiene que vender y cuantos pesos tiene que
recibir para no ganar ni perder. Para realizar los clculos, tanto en unidades como en pesos, se
dispone de la siguiente informacin:
Costo Fijo mensual (sueldos, alquiler, seguros, impuestos, etc.) = $1500.000,oo.
Costo Variable por unidad (materia prima y otros gastos directos) = $100,oo.
Precio de Venta de cada pan = $300,oo.
Unidades a vender en el mes = 500.
Costo Variable Total = $1500.000,oo ($100,oo x 500 Unds x 30 Das).
Ventas Totales en el mes = $4500.000,oo ($300,oo x 500 Unds x 30 Das).
El clculo es el siguiente:
Aplicando la frmula para el clculo del Punto de Equilibrio en unidades o cantidades,
tenemos:
Punto de Equilibrio =

$1500.000,oo
= 7.500 Unidades
$300,oo - $100,oo
Es decir, que este empresario debe vender 7.500 Unidades (panes) para no perder ni ganar. Por
lo tanto, debe analizar si es posible vender esa cantidad o ms para obtener utilidades a lo largo
del mes o en su defecto vender en promedio unos 250 panes diarios, en un perodo de 30 das
comerciales.
Aplicando la frmula para el clculo del Punto de Equilibrio en pesos, tenemos:
Punto de Equilibrio =

$1500.000,oo
= $2238.806,oo
($4500.000,oo - $1500.000,oo) / ($4500.000,oo)
Es decir, que este empresario debe vender $2238.806,oo en panes para no perder ni ganar. Por
93
lo tanto, debe analizar si es posible vender esa suma de dinero (ingresos) o ms para obtener
utilidades a lo largo del mes o en su defecto vender en promedio unos $74.627 diarios, en un
perodo de 30 das comerciales.
9.4. EL EQUILIBRIO FINANCIERO.
A la hora de constituir una empresa o para realizar inversiones futuras en ella, el empresario
necesita recursos monetarios que le permitan llevar a cabo sus planes. Para ello, puede contar
con recursos propios o ajenos, por lo que debe tener en cuenta, por un lado, que la financiacin
ajena o externa tiene un costo, el inters que debe pagar por ella, y, por otro, que en el caso
de utilizar sus propios recursos, esas disponibilidades no las podr utilizar en otros proyectos
alternativos.
Entonces, la actividad econmica de la empresa lleva consigo toma de decisiones continuas que
inciden en dos aspectos:
Por una parte, las decisiones referentes a las inversiones que tiene que realizar para llevar
a cabo su actividad.
Por otra, las decisiones referentes a las fuentes de financiacin o recursos que tiene que
utilizar para conseguir llevar a cabo las inversiones.
La empresa necesita de los medios financieros adecuados en el momento preciso y al menor
costo posible para que pueda mantener un desarrollo econmico estable.
Se puede considerar que una empresa se encuentra en Equilibrio Financiero cuando se dan
estas situaciones:
1. Capital de Trabajo = Inventarios Totales.
2. Activos Fijos = Pasivos Circulantes.
3. Pasivo Circulante < Capital Contable.
En trmino financieros, se estima que existe solvencia financiera cuando los capitales permanentes
(las fuentes financieras a largo plazo, propias y externas) financian no solo inversiones a largo
plazo, sino tambin una parte del activo corriente.
9.5. FUENTES DE FINANCIACIN.
Tanto en el inicio como en el ejercicio de su actividad, la empresa necesita recursos financieros
para hacer frente a sus inversiones. Las diferentes opciones que tiene a su alcance para conseguir
estos recursos se denominan fuentes financieras.
Criterios para clasificar las fuentes de financiacin:
1. Segn la procedencia de los recursos. Se distingue entre financiacin propia y ajena.
a) La Financiacin Propia. La constituyen los recursos financieros que son propiedad de
la empresa. Estos recursos son: el capital aportado por los socios o propietarios de la
empresa y las reservas de capital que provienen de las utilidades retenidas en periodos
anteriores. Cuando ocurre lo segundo, se dice que la empresa se est autofinanciando.
b) La Financiacin Ajena. Incluye el conjunto de recursos externos que generan una deuda
94
u obligacin con la empresa. Tal es el caso de: los Crditos Comerciales, el Descuento
Comercial y los Prstamos. Se denomina prstamo a una operacin financiera mediante la
cual una persona o entidad (normalmente bancaria), denominada prestamista, cede una
cantidad de dinero a otra denominada prestatario, la cual se compromete a reembolsarla
junto con sus intereses en unos plazos previamente pactados.
2. Segn el tiempo que permanezcan los recursos en la empresa. Se distingue entre recursos
o capitales permanentes (Pasivo Fijo), entre las que podemos nombrar: aportes de socios,
prstamos de largo plazo, entre otros; y los recursos financieros de corto plazo (Pasivo
Corriente) que provienen directamente de los proveedores y de prstamos y crditos de
corto plazo.
3. Segn su procedencia. Se distingue entre financiacin interna, la cual se genera dentro
de la misma empresa y la financiacin externa que son todos aquellos que se generan por
fuera de la empresa, sean propios o ajenos.
En resumen:
LA FINANCIACIN
DE LA EMPRESA
consiste en
Obtener recursos para

financiar sus invenciones
se clasifican en
Recursos Ajenos
Recursos Propios
que a su vez
pueden ser
formados
por
A corto plazo
A largo plazo
Aportaciones de los socios

o mediante autofinanciacin
cuya funcin es
cuya funcin es
cuya funcin es
Financiar las inversiones

del ciclo de explotacin
Financiar, junto con los

recursos propios,
las inversiones permanentes
de la empresa
Financiar las inversiones

permanentes de la empresa,
es decir, el activo fijo
y el capital de trabajo
FIGURA 26. Fuentes de Financiacin del Proyecto de Empresa.
95
LOS RECURSOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA

Recursos Propios
Aportes iniciales de los socios (Capital Inicial).
Ampliaciones de capital con nuevas aportaciones de los socios.
Utilidades retenidas.
Recursos Ajenos a Corto plazo
Crditos comerciales con los proveedores.
Prstamos y crditos bancarios a corto plazo.
Descuentos comerciales.
Recursos Ajenos a Largo plazo
Emisin de obligaciones.
Prstamos y crditos bancarios a largo plazo.
Arriendo financiero o leasing.
FIGURA 27. Recursos Financieros de la Empresa.
9.6. ALGUNOS TIPS O CLAVES SOBRE CMO INTERESAR Y PERSUADIR A UN POSIBLE

INVERSIONISTA O SOCIO CAPITALISTA PARA QUE INVIERTA EN NUESTRO PROYECTO DE
EMPRESA.
Hblale desde su punto de vista. A l no le interesa saber lo ventajoso que es para ti
su participacin, lo que quiere saber es el riesgo que corre y el beneficio que puede
alcanzar.
Es muy importante que sepa que t tambin ests invirtiendo tu propio dinero, lo que
significa que crees de verdad en el xito de la empresa y que por ello vas a buscar su
rentabilidad.
Menciona, si es as y te han autorizado para ello, el nombre de otras personas que tambin
hayan confiado en el proyecto y hayan invertido su dinero. Si otros han credo en este
proyecto, por qu yo no debera hacerlo?
Preprate respuestas a las posibles preguntas que puedan hacerte. Piensa que esas
preguntas son un examen de tus conocimientos, pero tambin de tu conviccin. Responde
con seguridad, sin prisas, tranquilamente y aportando, siempre que puedas, datos
numricos de memoria.
Hblales de las personas que forman parte de tu equipo. Demuestra que son ntegras,
profesionales, idneas, incansables, responsables e intachables.
Cuando hables de la competencia, hazlo con respeto. Eso aumentar tu credibilidad.
Es normal que trates de vender tu mejor imagen y la mejor imagen de tu empresa, pero
la persona que va a jugarse sus buenos pesos en tu proyecto investigar seguramente lo
que le digas y si has mentido o exagerado en tu currculum, pensar que no eres muy de
fiar. Y si en el pasado has tenido algn problema legal o penal, debes estar preparado
para justificarlo, porque lo ms probable es que hagan una investigacin previa de tus
antecedentes de todo tipo.
Habla, pero escucha con atencin. Si lo haces as descubrirs que el otro te est indicando
a qu terrenos quieres que vayas.
S muy considerado, pero no le tengas un temor reverencial al inversionista. Si te apoya
no ser por lo simptico que eres y por lo bien que le caes, sino porque piensa que va a
ganar ms dinero contigo que en otro tipo de inversin.
96
Unidad
Didctica
10
PLAN DE
NEGOCIO
10.1 EL PLAN DE NEGOCIO

10.2 ELABORACIN DEL PLAN DE

NEGOCIO
10.3 ESQUEMA DEL PLAN DE NEGOCIO

10.4 INICIACIN DE LA ACTIVIDAD
En esta Unidad Didctica percibirs que

ya tienes los elementos necesarios para
construir la Carta de Navegacin que
facilite el camino en la creacin de tu
empresa. Te mostraremos los parmetros
ms importantes y la estructura para
elaborar el Proyecto de Empresa.
10.1. EL PLAN DE NEGOCIO.

El Plan de Negocio tiene gran utilidad como herramienta de anlisis de la organizacin y puesta
en marcha de la idea de la empresa. Es un documento escrito que refleja todos los aspectos que
necesitamos conocer para poner en marcha nuestra idea empresarial.
A travs del Plan se deben definir, entre otros, los siguientes aspectos de la empresa: la actividad
a desarrollar, el mercado al que va dirigida, las estrategias que van a utilizar, la competencia
que existe, los objetivos que se desean alcanzar, los recursos financieros que se van utilizar y
las fuentes a las que se va a recurrir para cubrirlos, las instalaciones, los equipos necesarios,
el personal..., etc.
El contenido podr variar en funcin del proyecto; es decir, que est totalmente relacionado
con el tipo de actividad empresarial que se va a desarrollar, con la dimensin del mismo y con
el volumen de la inversin que se quiere realizar. El Plan de Negocio puede servir de gua para
seguir el desarrollo de la actividad en su fase inicial, contrastando las previsiones efectuadas y
los resultado reales.
Tiene, tambin, un gran valor de cara al exterior, a la hora de presentar un proyecto a terceras
personas interesadas (socios, avalistas, entidades que dan ayudas) o para negociar posibles
crditos (bancos, entidades financieras), demostrando el rigor y la profesionalidad de los
emprendedores a la hora de valorar el proyecto que se propone poner en marcha, por lo que su
realizacin requiere esfuerzo e inters.
El Plan de Negocio es de enorme y necesaria utilidad para los emprendedores/promotores
porque les servir para:
Aclarar y contrastar las ideas iniciales.
Comprobar la viabilidad tcnica y econmica de su iniciativa.
Aportar ante cualquier organismo o entidad bancaria en el caso de solicitar un prstamo,
como documento slido de su viabilidad.
Es un requisito bsico para adjuntar a las distintas administraciones pblicas o instituciones
privadas que otorgan subvenciones o ayudas.
Adjuntar como tarjeta de presentacin ante posibles socios o clientes.
Para tener una visin global de los contenidos ms relevantes que ha de tener un Plan de Negocio
quizs resulte interesante plantearse una pregunta fundamental: Qu es imprescindible para
poder crear una empresa? Existe gran unanimidad en las respuestas a esta pregunta que sealan
que hay cuatro elementos imprescindibles para que una nueva empresa se ponga en marcha:
1. Tener clientes.
2. Tener producto/servicio.
3. Tener recursos.
4. Tener un equipo humano.
Por ltimo, el Plan de Negocio debe realizarse a la medida del proyecto que se va a desarrollar; es
decir, perfectamente adecuado a la idea de negocio inicial realizando los ajustes correspondientes
hasta su evaluacin final.
98
1. El producto o servicio que piensa ofrecer contiene alguna innovacin

que lo haga diferente, a los ojos de los consumidores, de los que ya
existen en el mercado?
2. Conoce la forma de fabricarlo?
A. Pensando en
3. Sabe cunto costar fabricarlo?
el producto o
4. Conoce el volumen de ventas necesario para cubrir costos?
servicio:
5. En cunto tiempo calcula que este producto quedar tecnolgicamente
obsoleto?
6. Tiene alguna idea sobre los nuevos productos o servicios que seguirn
a los actuales?
1. Quines sern sus clientes?
2. Quin ser su competencia?
B. Pensando
3. Qu ventajas y qu inconvenientes tendr su empresa ante sus
en la forma
competidores?
de vender el
4. Ha pensado cmo fijar los precios de venta?
producto o
5. Ha pensado cmo har llegar su producto o servicio hasta sus clientes?
servicio:
6. Qu volumen de ventas se ha propuesto como objetivo para cada uno
de los cinco primeros aos de funcionamiento de la empresa?
7. Cmo dar a conocer sus productos o servicios?
1. Qu criterios ha seguido para escoger la ubicacin de la empresa?
2. Conoce cules sern los gastos de adecuacin que requerir la
localizacin de su empresa?
C. Pensando
3. Ha estudiado cuntas fases o pasos componen el proceso de produccin
en la forma
que deber seguir para obtener su producto u ofertar su servicio?
de fabricar
4. Fabricar o subcontratar?
u ofrecer el
5. Cul es el nivel tecnolgico de su proceso de produccin?
producto o
6. Conoce los gastos fijos de adquisicin y mantenimiento de la maquinaria,
servicio:
utensilios, locales, transporte?
7. Quines sern sus proveedores?
8. Qu crdito le darn sus proveedores?
9. Cuntas personas necesitar y qu caractersticas habrn de tener?
1. Conoce cunto dinero necesita para crear su empresa?
2. Con cunto dinero cuenta personalmente para invertir en su empresa?
3. Ha considerado la necesidad de un socio que aporte dinero y/o
conocimientos?
D. Pensando
4. Ha realizado o piensa realizar alguna gestin para pedir dinero a algn
en el dinero
banco o institucin financiera? En caso de una respuesta afirmativa:
necesario
qu cantidad y para qu?
para el
5. Ha realizado una previsin de los cobros y los pagos que su tesorera
funcionamiento
tendr en los doce primeros meses de funcionamiento de la empresa?
de la empresa:
6. Ha calculado los beneficios o utilidad que espera obtener de la
explotacin de su negocio durante los doce primeros meses?
7. Qu balance prev despus del primer ao de operaciones de la
empresa?
99
1. Cul es la forma jurdica que adoptar su empresa?

2. Conoce las normas legales a las que se habr de ajustar su producto/
servicio y su empresa?
3. Qu tipo de asesoramiento externo tendr la empresa?
E. Pensando en
4. Tiene un plan de puesta en marcha de la empresa?
la empresa y el
5. Por qu quiere crear una empresa?
empresario:
6. Considera que su preparacin es suficiente para la tarea que se ha
propuesto?
7. Est de acuerdo su familia con la decisin de crear una empresa?
8. Ha contestado concretamente a la pregunta: en qu negocio estoy?
FIGURA 28. Preguntas que no deberan quedar sin respuesta en el Plan de Negocio.
10.2. ELABORACIN DEL PLAN DE NEGOCIO.

El Plan de Negocio o de Empresa es un instrumento cuya principal utilidad reside en clarificar
ante uno mismo las metas especficas, no genricas, que se desean alcanzar, y que al mismo
tiempo sirve para explicar a otras personas de manera sinttica cul es el proyecto de la
empresa que nos proponemos crear.
Como ya lo hemos mencionados al inicio de esta unidad, un Plan de Negocio o de Empresa
correctamente elaborado y presentado es de vital importancia a la hora de conseguir un
prstamo bancario, una ayuda oficial, o para captar a un socio capitalista. Todas las instancias
nombradas, quieren tener la certeza de que el negocio en el que se disponen a arriesgar su
dinero es viable, y tambin desean saber si el que lo ha redactado es una persona responsable,
concienzuda, conocedora del terreno que pisa, o bien si se trata de uno de tantos soadores,
incapaces de llevar a la prctica con xito un proyecto empresarial.
El Plan de Negocio o de Empresa debe ser lo suficientemente amplio como para demostrar que
todo ha sido pensado y valorado, y al mismo tiempo que tener una extensin tal que permita
ser ledo y comprendido en poco tiempo.
Su redaccin debe ser esquemtica, sin retrica rebuscada, y debe emplear un vocabulario lo
suficientemente tcnico para ser riguroso, pero sin caer en el lenguaje incomprensible para el que
menos posee conocimientos tcnicos. Debe incluir grficos y esquemas aclaratorios para facilitar
su comprensin, pero sin caer en el extremo de incluir todos los planos o representaciones grficas
posibles. Recuerda que tu objetivo es informar los detalles suficientes para que un eventual
inversionista o cliente potencial se interese en el proyecto, pero sin dar tanta informacin que
alguien se decida a poner por su cuenta el negocio, pisndote o copindote la idea.
10.3. ESQUEMA DEL PLAN DE NEGOCIO.
Para empezar, cabe decir, que no existe un modelo nico de Plan de Negocio, al igual que no
existe un modelo nico de hoja de vida. En la Internet encontrars varios modelos perfectamente
vlidos. El que te ofrecemos a continuacin es, en ese sentido, uno ms, aunque hemos procurado
incorporar un contenido interesante, prctico y fcil de comprender y trabajar. Para la creacin
de muchas micro y pequeas empresas el presente Plan puede resultar adecuado.
100
As las cosas, el esquema o estructura del Plan de Negocio que proponemos es el siguiente:
Resumen Ejecutivo.
Con este apartado se inicia la presentacin de un Plan de Negocio. Se sugiere que contenga
de una a dos pginas de extensin, que recoja el nombre del Proyecto de Empresa, los datos
fundamentales de mercado y los indicadores financieros. Este resumen es lo ltimo que se
redacta, pero lo primero que se coloca en el Plan de Negocio. En muchos casos, este breve
resumen ser suficiente para explicar las lneas fundamentales del proyecto. Si el lector desea
ampliar la informacin, puede dirigirse a las pginas concretas que amplan el apartado de su
inters. Como vers la idea es similar a la de una pgina web. El resumen ejecutivo sera la
pgina principal, y si quiere ampliar datos concretos se abren los sucesivos hipertextos que en
ella se mencionan. Esta parte es muy importante porque tiene que conseguir atraer inicialmente
la atencin del lector y retenerla para que se lea con inters el resto del documento.
UNIDAD 1. Antecedentes del Proyecto.
En esta unidad se describen los orgenes, motivos y objetivos que se persiguen con la creacin
de su empresa. Esto incluye: la historia del proyecto, la naturaleza del negocio (Visin y Misin)
y los objetivos que se persiguen. Adems, se incorpora la informacin de los datos bsicos
personales o perfil de la hoja de vida del emprendedor o emprendedores que integran el equipo
de trabajo del Plan de Negocio.
Habitualmente la sustentacin del Plan de Negocio se suele hacer oralmente ante una o varias
personas (banqueros, evaluadores para la entrega de subvenciones, inversionistas, socios
potenciales, etc.). Por ello, es conveniente preparar una presentacin en PowerPoint, bien sea
sobre transparencias para retroproyector, o en vdeo beam. Por supuesto dicha presentacin
tiene que seguir todas las reglas del diseo, que no vamos a mencionar aqu.
UNIDAD 2. Estudio de Mercado.
En esta unidad se muestra la viabilidad comercial y econmica del proyecto y se orientan las
estrategias que permitirn a la empresa alcanzar sus objetivos. Adems, se analizan y describen
los siguientes componentes:
El Entorno: En este apartado se realiza el Estudio del Macroentorno (factores culturales,
sociales, econmicos, tecnolgicos, polticos y ambientales), el Estudio del Microentorno
(proveedores, competencia y clientes) y el Anlisis DOFA (debilidades, oportunidades,
fortalezas y amenazas).
Investigacin de Mercados: Aqu se analiza el sector en el que vamos a incursionar con
el producto/servicio. A la vez se analiza el mercado estimando la demanda, el segmento
de mercado y la competencia.
Actividad, Producto o Servicio: En este anlisis se define el producto o servicio y su ciclo
de vida.
Estrategias de Comercializacin: Con estas estrategias se explican la poltica de productos
y/o servicios (cmo vamos a presentar nuestros productos/servicios al mercado), la poltica
de precios (cmo vamos a calcular y a colocar el precio de nuestros productos/servicios),
la poltica de distribucin (cmo vamos a llevar nuestros productos/servicios al mercado)
y la poltica de comunicacin (cmo o cules sern los instrumentos que nos ayuden a
comunicarle de mejor forma a nuestros clientes sobre nuestros productos/servicios).
UNIDAD 3. Estudio Tcnico.
En esta unidad se muestran los elementos que integran el sistema productivo, independientemente
101
que ste se oriente a la produccin de bienes o a la prestacin de servicios. Adems, se analizan

y describen los siguientes componentes:
Produccin: Se elabora un Diagrama de Flujo de las fases del proceso productivo de la
empresa, se describen los proveedores de materias primas e insumos y se relacionan las
materias primas y existencia que sern necesarios en el proceso productivo para elaborar
el producto o prestar el servicio que deseamos ofrecer.
Recursos: Se trata de determinar los recursos materiales que la empresa requiere para
desarrollar su actividad, que sern la base de las inversiones que deber efectuar la
misma, tales como: planta fsica (local comercial o planta de produccin), equipamientos
y medios de transporte. Tambin, se analiza la localizacin o mejor ubicacin para la
empresa, en funcin de diversos parmetros.
Innovacin: En este desarrollo, tendremos que tener en consideracin aspectos de
Creatividad y Originalidad, sealando si se van a introducir elementos innovadores en
la cadena de valor de la empresa. Por tanto, debemos precisar las innovaciones en los
siguientes aspectos: de producto/servicio, de proceso, en mercado y/o recursos humanos
y nuevas tecnologas.
UNIDAD 4. Plan de Organizacin y Recursos Humanos.
En esta unidad se muestra la relacin de las necesidades de personal de la empresa, incluyendo
el papel que desempeara cada individuo, y las relaciones de autoridad y comunicacin entre los
distintos cargos y las diferentes reas. Adems, se analiza y describe el siguiente componente:
Organizacin de Recursos Humanos: Se explica el sistema de organizacin, en donde
se disea el Organigrama de la empresa, haciendo constar las personas, los cargos y las
funciones que han de implementarse en la nueva empresa. Igualmente, se plantea el
sistema de seleccin del personal que se vincular a la empresa, el nivel de contratacin
(tipo de contrato a suscribir) y la determinacin del recurso humano (indicando la cantidad
de personas, los sueldos que devengarn y la carga prestacional).
UNIDAD 5. Plan de Legalizacin y Trmites de la Empresa.
En esta unidad se muestra la decisin respecto a la forma jurdica que adoptar la empresa,
junto con las gestiones de trmites de creacin y constitucin. Adems, se analiza y describe el
siguiente componente:
Legalizacin: Se explica la forma jurdica con que adoptaremos la empresa, de acuerdo
a la ley en Colombia, Tambin, mostraremos las gestiones para la proteccin de marcas
y patentes de nuestra empresa y sus productos/servicios. Y finalmente, expondremos los
procedimientos administrativos para la legalizacin de la empresa, o sea, los trmites para
crear y constituir la empresa.
UNIDAD 6. Plan Econmico-Financiero.
En esta unidad se pretende determinar los recursos financieros necesarios para iniciar la
actividad, as como establecer la forma o el modo en que se dispondr de ellos. Adems, se
analizan y describen los siguientes componentes, utilizando la Plantilla Econmico-Financiera
desarrollada en Excel para uso exclusivo de los emprendedores:
Recursos Econmicos y Financieros: Indicaremos el plan de inversin y financiacin
de la empresa, o sea, qu cantidad de dinero debemos tener para poner a funcionar
la nueva empresa y cmo o a travs de quin podemos conseguir esos recursos que
ayuden a financiar nuestro proyecto. Seguidamente, se derivan la relacin de los recursos
econmicos disponibles, las necesidades de crdito, las garantas y avales disponibles y si
102
existen ayudas gubernamentales u otras.

Estados Financieros: Describiremos y analizaremos los Estados Financieros en un escenario
para cinco aos. Los ms importantes son: Balance de Instalacin (activos, pasivos y
patrimonio), Estado de Resultados (ingresos, gastos, utilidad o prdida), Flujo de Caja o de
Efectivo (muestra el nivel de efectivo generado dada la relacin entre ingresos y egresos)
y los Indicadores Financieros que se utilizan como criterios de evaluacin financiera,
tales como: Valor Presente Neto (VPN) que representa todos los flujos de caja o efectivo
futuros, descontados a una tasa de inters; Tasa Interna de Retorno (TIR) que son los
rendimientos que obtienen los recursos o dineros que se invierten o permanecen atados
al proyecto; y el Perodo de Recuperacin de la Inversin (PRI) que es el tiempo que tarda
en recuperarse la inversin que se realiza al proyecto.
10.4. INICIACIN DE LA ACTIVIDAD.
Con posterioridad a las formalidades de creacin y constitucin, y con carcter previo a la
iniciacin de las actividades, las empresas deben cumplir con una serie de requisitos.
10.4.1. Control de los resultados de la etapa inicial.
Todo proceso empresarial concluye con la etapa de control, que bsicamente consiste en medir
los resultados obtenidos en todo y cada uno de los procesos, para comprobar si se han cumplido,
o no, y en qu medida, los objetivos establecidos inicialmente. Por consiguiente se han de
disponer unos sistemas de control que verifiquen el grado de cumplimiento de los objetivos de
produccin, de ventas y distribucin, de cobros, de beneficios
En el supuesto de que los objetivos se hayan alcanzado suficientemente, cabe pensar en la doble
posibilidad de apretar un poco las tuercas y establecer unos nuevos objetivos ms exigentes para
la prxima etapa o perodo del negocio, o bien en mantener pura y simplemente los objetivos
iniciales.
Pero tambin puede suceder que los objetivos establecidos, o parte de ellos no se hayan
alcanzado a nuestra satisfaccin. En este caso necesitamos plantearnos, y responder a las
siguientes preguntas:
Acaso habremos planteado unos objetivos utpicos, inalcanzables? Si la respuesta es
afirmativa, ser necesario replantearse los objetivos y buscar unas metas ms realistas.
Si los objetivos eran alcanzables, hay que plantear nuevos interrogantes:
Acaso los medios empleados no han sido los adecuados? O bien, en el supuesto de
que los medios si fueran los adecuados, no ser que los hemos empleado en cantidad
insuficiente?
Si los medios eran idneos y suficientes, hay que preguntarse de nuevo:
Quizs el sistema de medicin y control no era el adecuado?
10.4.2. Medidas de rectificacin de las desviaciones.
El mejor control resulta perfectamente intil si no se traduce en medidas prcticas, lo que
normalmente supone el corregir las desviaciones observadas cambiando los medios empleados
por otros ms idneos, o aumentando su aplicacin.
103
Y cunto me va a costar la fiesta? Esta pregunta implica varias ms:

Cuento con dinero suficiente para iniciar el proyecto y resistir la etapa inicial en que,
previsiblemente, no habr beneficios?
Si no es as de dnde obtendr el resto?
A qu me comprometo como mximo, si el proyecto fracasa.
Bueno, y ahora qu?
Los peligros que acechan a la nueva empresa son muchos, y la mortalidad empresarial de
las empresas que empiezan, es escalofriante.
Crear una empresa es algo muy importante, muy serio, muy trabajoso y muy ilusionante, pero,
como el nacimiento de una persona, slo acontece una vez en su vida. Una vez en el mundo un
nio tiene que alimentarse, crecer, superar mil y un peligros que amenazan su salud, aprender,
formarse se necesitan muchos aos para hacer del neonato un hombre o una mujer viables y
tiles para la sociedad.
De igual manera, una vez creada la empresa, llega el gran da de la inauguracin, y a partir de
entonces, cada da, se trabaje o no se trabaje, se venda o no se venda, se incurre en unos gastos
fijos: alquiler del local o pago de la hipoteca, agua, energa, amortizacin de la maquinaria o
instalaciones, conservacin, impuestos, salarios, Seguridad Social
Los peligros que acechan a la nueva empresa son muchos, y la mortalidad empresarial de las
empresas que empiezan, escalofriante. Algunos dicen, aunque nadie sabe muy bien cmo lo
han calculado, que en los cinco primeros aos, las empresas se mueren o desaparecen al ritmo
del 10% anual. En el primer ao se van al hoyo el 10%, al segundo otro 10: y as sucesivamente.
Sobrevivir uno, dos o tres aos no es garanta de supervivencia; lo que parece que, al menos
relativamente, se alcance cuando se ha doblado el cabo de los primeros cinco aos de vida.
Y el caso es que muchas de estas defunciones empresariales se podran evitar si no se cayeran
en unos errores tpicos, muy frecuentes, en los que incurren muchos emprendedores.
Con el nimo de prevenirte, para que a ti no te pase lo mismo, se exponen a continuacin estos
tpicos errores de principiante:
Falta de previsin financiera para la etapa inicial y confundir el patrimonio de la empresa
con el patrimonio personal de su o sus propietarios.
Roces o peleas entre los emprendedores.
Seleccionar el personal, no por sus cualidades, sino por su vinculacin afectiva con el o
los emprendedores.
Errores en el clculo del precio del producto/servicio e incurrir en costos excesivos.
Ignorar a la competencia.
Errores en la organizacin del trabajo.
Abandono de la innovacin y de la investigacin.
La rutina.
Sentimiento de que la clientela va a crecer indefinidamente.
Olvidar que el primer beneficio est en la compra.
Ventas insuficientes o excesivas.
La falta de formacin permanente.
Descuido en los plazos de las negociaciones.
104
Unidad
Didctica
11
SIMULADOR
EMPRESARIAL
11.1 GENERALIDADES
11.2 CD DE PRCTICA
11.3 NOTAS DE EJECUCIN PARA

EL USUARIO
En esta Unidad Didctica te facilitaremos

una herramienta de trabajo que permitir
visualizar cmo es el proceso de creacin de
una empresa, apoyado por una simulacin
y una plantilla de trabajo para revisar la
viabilidad del Proyecto de Empresa.
11.1. GENERALIDADES.
Este Manual de Creacin de Empresa entrega a los emprendedores/as una magnfica herramienta
de trabajo, que les permitir visualizar el horizonte que los conducir hacia el xito empresarial.
El proceso de formacin y creacin de una empresa, inicia cuando se analiza la demanda
insatisfecha que existe en el mercado, o cuando realizamos el lanzamiento de un producto
nuevo e innovador, el cual crea expectativas en los consumidores motivndolos a su consumo.
A lo largo de los perodos de instalacin y de operacin del proyecto empresarial, se puede
evaluar si es viable o factible la implementacin de la empresa. Para ello, es necesario seguir
cada uno de los pasos establecidos en las unidades de este manual. Se puede evaluar cul es
el impacto que generar en la sociedad y en el emprendedor/empresario, a travs del logro
de los resultados esperados, por medio de la satisfaccin de sus necesidades. Para ello, es
indispensable que el lector organice y clasifique la informacin obtenida y la digite en los
formatos insertos en el CD de prctica adjunto, que incluye la informacin financiera y de
evaluacin econmica del proyecto. Esta informacin le presentar al usuario los diferentes
modelos de presupuesto que son requeridos en el desarrollo de varias alternativas de inversin,
dependiendo de las necesidades de cada proyecto de empresa.
11.2. CD DE PRCTICA.
Para facilitar el proceso emprendedor y de creacin de empresa, el Proyecto Bolvar Emprende
150 Aos ha desarrollado el Simulador para la Creacin de Empresas, que es un software en
soporte CD Rom Multimedia que pretende responder a las necesidades de asistencia tcnica
detectadas en el fomento del emprendimiento, mediante autoformacin y la simulacin, como
un entrenamiento para lograr habilidades especficas en cuanto a creacin de empresa.
Dentro del Simulador Empresarial se incorpora la Plantilla Econmico-Financiera que es una
herramienta en Excel para la revisin y anlisis de la informacin econmico-financiera de un
proyecto de empresa. Consta de 17 pginas interactivas y dos grficas, que ha sido diseada para
modelar un plan de negocio o proyecto. Su evaluacin es netamente econmica y financiera.
Por tanto, sirve para la toma de decisiones en la viabilidad o factibilidad de un proyecto de
empresa formulado a travs del esquema o Cartilla de Plan de Negocio.
La Plantilla Econmico-Financiera se divide en las siguientes hojas:
Hoja

106
1: Ingreso de los Datos Generales del proyecto:

Ventas en unidades de productos o de servicios ofrecidos.
Porcentaje de utilidad proyectada.
Consumo de materias primas por unidad de producto o de servicio.
Gastos preoperativos.
Mano de obra directa del proyecto.
Costos indirectos de fabricacin del proceso de produccin o de servicios.
Activos fijos requeridos por la empresa para su normal funcionamiento.
Gastos administrativos.
Gastos de ventas.
Aportes de capital realizado por los socios del proyecto.
Monto del prstamo financiero solicitado a una entidad bancaria o particular (monto
otorgado, nmero de cuotas, inters efectivo anual).
Saldo inicial de caja o bancos como capital de trabajo.
Porcentaje del Impuesto de Renta.
Una vez ingresados los datos solicitados en los puntos anteriores, los clculos matemticos,
estadsticos y financieros son realizados de forma automtica por el software de Excel, arrojando
los siguientes datos:
Hoja 1: Datos Generales del proyecto.
Hoja 2: Presupuesto de venta valorizado (precio de venta unitario y total).
Hoja 3: Presupuesto de produccin en unidades.
Hoja 4: Presupuesto del requerimiento de materias primas en unidades.
Hoja 5: Presupuesto de compras de materias primas en dinero.
Hoja 6: Presupuesto de mano de obra directa valorizado.
Hoja 7: Presupuesto de costos indirectos de fabricacin valorizado.
Hoja 8: Costo de ventas presupuestado (total, fijo y variable).
Hoja 9: Presupuesto de gastos de administracin valorizado.
Hoja 10: Presupuesto de gastos de ventas valorizado.
Hoja 11: Estado de Resultados proyectado.
Hoja 12: Balance General proyectado.
Hoja 13: Flujo de Caja o de Efectivo proyectado.
Hoja 14: Clculo del prstamo financiero.
Hoja 15: Indicadores Financieros.
Hoja 16: Grfica del Punto de Equilibrio.
Hoja 17: Grfica del Flujo Neto del Proyecto.
11.3. NOTAS DE EJECUCIN PARA EL USUARIO.
El clculo de los presupuestos del proyecto est desarrollado para 5 aos.
El usuario ingresa los datos en la Hoja 1 (Datos Generales) y el programa ejecuta
automticamente los presupuestos. Del mismo modo, el usuario debe ingresar los datos
en las casillas de color gris; las de color fucsia o rojo no se utilizan, ya que son de clculo
automtico, requeridos para otras operaciones. Si usted altera el modelo, es decir, que
si inserta filas o columnas, o suprime filas o columnas, o borra frmulas, el modelo se
altera.
El tiempo promedio de desarrollo del ejercicio dura entre 30 a 40 minutos, dependiendo
del grado de conocimiento de Excel que tenga cada usuario.
Al realizar la evaluacin econmica y financiera del proyecto, si se observa que los datos
arrojados no son los esperados, el emprendedor debe realizar un anlisis de sensibilidad
(ajustar ingresos y egresos), con el fin de que refleje su viabilidad y factibilidad, sin llegar
al extremo de presentar datos irreales que automticamente generaran el rechazo del
proyecto.
Recuerde que este modelo financiero, desarrollado en Excel, posee derechos exclusivos
de autor. Su manipulacin o modificacin a favor de terceros, sin autorizacin previa y
por escrito por parte del autor y del Proyecto Bolvar Emprende 150 Aos, puede ser
penalizada por la ley.
107
AMIGO EMPRENDEDOR/A:
Te invitamos para que aproveches los conocimientos que te brinda tu establecimiento educativo,
para que pongas en prctica la informtica.
Pon en marcha tus habilidades y destrezas en Microsoft Excel, esto te ayudar muchsimo a
introducir los datos, a analizar, evaluar y tomar desiciones sobre tu proyecto de empresa;
adems de facilitarte navegar en la Internet accediendo a direcciones y sitios de inters que
apoyan y promueven el emprendimiento, lo cual te ayudar a potencializar el juego de empresa
que te hemos facilitado en el Simulador para la Creacin de Empresas.
ADELANTE... Lo conseguirs!
108
Unidad
Didctica
12
GLOSARIO DE
TRMINOS Y
DIRECCIONES DE
INTERS.
12.1 GLOSARIO DE TRMINOS

12.2 DIRECCIONES DE INTERS
En esta Unidad Didctica te mostraremos

un compendio o diccionario de conceptos
tcnicos que se aplican en el proceso de
formulacin, anlisis y evaluacin tcnica,
lo que facilita la toma de decisiones en la
creacin de una empresa.
12.1. GLOSARIO DE TRMINOS.

ACTIVO: Representan los bienes o derechos de propiedad de la empresa.
ACTIVO CORRIENTE: Los elementos que lo integran son aquellos que permiten la realizacin de
la actividad en su ciclo productivo. Tales como: Caja y Bancos, Cuentas por Cobrar, Inventarios,
etc.
ACTIVO FIJO: (Propiedad, Planta y Equipos): Est formado por los elementos vinculados a la
empresa de una manera permanente y que no se destinan a la venta, como son: Terrenos,
Edificio, Vehculos, Maquinaria y Equipo, Muebles y Enseres, etc.
ALQUILERES: Son los desembolsos de dinero, por el usufructo de bienes muebles o inmuebles.
AMORTIZACIN: La palabra tiene dos acepciones, prximas aunque no idnticas. Por una
parte se refiere a la redencin parcial que se va haciendo de una deuda (crdito u obligacin
financiera), con pagos sucesivos mediante los cuales se va devolviendo el capital, tal como lo
refleja la Tabla de Amortizacin. Por otra parte, amortizar es el proceso a travs del cual se
van apartando fondos para cancelar un activo ya adquirido en un nmero determinado de aos,
generalmente el tiempo de su vida activa esperada. En este caso se van separando cantidades
regulares, generalmente anuales, para acumular la suma que resultar necesaria, al final del
perodo de amortizacin, para adquirir el activo que se va depreciando.
ANLISIS DOFA: (En ingls SWOT): Es la sigla usada para referirse a una herramienta analtica
que permitir trabajar con toda la informacin que se posea sobre el negocio, til para examinar
estratgicamente sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. El anlisis DOFA debe
enfocarse solamente en los factores clave para el xito del negocio. Debe resaltar las fortalezas
y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la
competencia, y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
APALANCAMIENTO FINANCIERO: La existencia de las cargas fijas financieras que genera el
endeudamiento y la capacidad que tiene la empresa de utilizar dichas cargas con el fin de
maximizar el efecto que un crecimiento en la Utilidad Operativa puede tener sobre la Utilidad
por Accin.
APALANCAMIENTO OPERATIVO: Refleja el impacto de un cambio en las ventas sobre la utilidad
operativa. Los costos y gastos fijos de operacin se relacionan como la capacidad de la empresa
de utilizar dicho rubros con el objeto de incrementar al mximo el efecto que un incremento en
ventas puede tener sobre la Utilidad Operativa.
AVAL: Garanta de carcter comercial por parte de un tercero, que se obliga al pago de un
crdito, o al incumplimiento de otra obligacin.
BALANCE GENERAL: Es el estado financiero que refleja la situacin econmica y financiera
de la empresa en un momento determinado. Cuando se est en la fase de constitucin de una
empresa, lo que se hace es elaborar un Balance Provisional, es decir, un estado contable que
prev o anticipa cmo ser la situacin financiera y patrimonial en el momento de la puesta en
marcha.
110
BALANCE DE INSTALACIN: Es el estado financiero que se origina al crear o conformar la

empresa, es decir, el resultado de los ingresos proyectados, representado por los aportes de
capital de los socios de la empresa y/o por los prstamos financieros realizados por entidades
bancarias o por terceros a los socios de la empresa.
BENCHMARKING: Es el proceso continuo de medicin de los indicadores de procesos, productos
y/o servicios comparados con los procesos de los competidores o los de aquellas compaas
reconocidas como lderes, permitiendo identificar y adoptar prcticas exitosas.
CAPITAL DE TRABAJO: Es el valor que tiene como objetivo garantizar el normal funcionamiento
de la empresa. Se compone de elementos como: Efectivo, Inventarios de Materias Prima, etc.
CAPITAL INTELECTUAL: El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos
Intangibles de una organizacin que, pese a no estar reflejados en los estados contables
tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro.
CARDIQUE: Es un ente corporativo de carcter pblico, con autonoma administrativa y
financiera, posee patrimonio propio. Est integrado por el Distrito de Cartagena de Indias y 20
municipios del Norte y Centro del Departamento de Bolvar, en donde es la mxima autoridad
ambiental encargada de administrar el medio ambiente y los recursos naturales renovables
y propender por su desarrollo sostenible de conformidad con las disposiciones legales y las
polticas del Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial.
CIIU: Cdigo de Identificacin Industrial Universal, el cual determina la actividad que va a
desarrollar la empresa.
COMISIONES: Es el valor que refleja un porcentaje sobre las ventas efectuadas por terceras
personas como contraprestacin al servicio realizado.
COSTOS: Todos aquellos recursos necesarios para la produccin de bienes y servicios, que son
asociables al producto de la empresa; por lo tanto, mientras no se vendan permanecen como
un activo. Por ejemplo, la madera, los clavos, el pegamento, las horas hombres de trabajo de
un carpintero en una mueblera, etc.
COSTO PROMEDIO PONDERADO DE CAPITAL (Wacc): Es el costo que debe asumir la empresa
por hacer uso del capital. Se entiende por costo de capital, el retorno esperado de una inversin
de riesgo equivalente. Puede calcularse por una media ponderada de las rentabilidades que los
inversores esperan de varios ttulos de deudas y de capital propio emitido por la empresa.
CRDITOS O PRSTAMOS: Son los desembolsos de dinero recibidos por entidades financieras o
por recursos propios y que estn gravados con intereses.
DEPRECIACIN: Es el valor que van perdiendo los activos fijos de la empresa como consecuencia
del desgaste por uso. Aunque se contabilizan como cuenta de activo con signo negativo, esto no
implica desembolsos de dinero, o sea, no es un elemento de anlisis financiero.
DIAGRAMA DE FLUJO: Es la forma ms tradicional de especificar los detalles algortmicos de
un proceso. Se utiliza principalmente en programacin, economa y procesos industriales; estos
111
diagramas utilizan una serie de smbolos con significados especiales. Son la representacin
grfica de los pasos de un proceso, que se realiza para entenderlo mejor. Los smbolos ms
utilizados se indican a continuacin:
Flecha: Indica el sentido y trayectoria del proceso de informacin o tarea.
Rectngulo: Se usa para representar un evento o proceso determinado.
Rombo: Se utiliza para representar una condicin.
Crculo: Representa un punto de conexin entre procesos.
DIAN: Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales.
DIFERENCIACIN: Es una fuente de ventaja competitiva para la empresa. Para poder elegir y
aplicar una estrategia adecuada de posicionamiento, cada empresa tendr que diferenciar lo
que ofrece, armando un paquete singular de ventajas competitivas que atraigan a un grupo
de clientes sustancial dentro del segmento. Las ms comunes son de PRODUCTO: Es cuando
una empresa puede diferenciar su producto segn su material, su diseo, estilo, caractersticas
de seguridad, comodidad, facilidad de uso, etc. De SERVICIOS: Algunas empresas consiguen su
ventaja competitiva en razn de una entrega rpida, esmerada y confiable; en su instalacin,
reparacin y capacitacin; as como en el servicio de asesora.
EMPRENDEDOR: Es aquella persona que identifica y persigue una oportunidad, es capaz de
motivar a otras personas para que le acompaen en el proceso de convertirla en empresa y
tiene la capacidad de organizar y gestionar la empresa de forma eficaz y eficiente.
EMPRESAS ASOCIATIVAS DE TRABAJO (E.A.T.): Son asociaciones de personas que aportan su
capacidad de trabajo para la produccin, comercializacin y distribucin de bienes bsicos de
consumo familiar o la prestacin de servicios individuales o conjuntos de sus miembros.
EMPRESA UNIPERSONAL: Es la que est formada por un solo empresario que decide realizar un
aporte para desarrollar una actividad comercial.
ENCUESTA: En este mtodo se disea un cuestionario con preguntas que examinan una muestra
con el fin de inferir conclusiones sobre la poblacin. Una muestra es un grupo considerable de
personas que rene ciertas caractersticas de nuestro grupo objeto. (Mtodo de Investigacin
de Mercado).
ENDEUDAMIENTO FINANCIERO: Indica en qu proporcin las obligaciones con entidades
financieras comprometen o afectan el volumen de ventas netas.
ENTREVISTA: Una vez diseado un cuestionario se procede a entrevistar a personas consideradas
lderes de opinin. (Mtodo de Investigacin de Mercado).
EPA: Establecimiento Pblico Ambiental. Es la autoridad ambiental competente en el permetro
urbano del Distrito Turstico y Cultural de Cartagena de Indias.
ESTADO DE RESULTADOS: Refleja el resultado econmico de la empresa en un periodo
determinado. Este puede tener resultado positivo o negativo; es decir, puede generar ganancias
o prdidas, respectivamente. El Estado de Resultados recoge las cuentas de ingresos, costos y
gastos, determinado por las Normas Contables y el Plan nico de Cuentas (PUC).
112
GASTOS: Son todos aquellos recursos destinados a mantener el proceso de produccin y ventas,
que pierden su valor monetario al momento de pagarse o se dan como consumidos.
GASTOS PREOPERATIVOS: Son todas aquellas inversiones que se realizan antes de la puesta
en marcha de la empresa o proyecto, de los cuales, los principales rubros son: los gastos de
organizacin; las patentes y licencias; las asesoras administrativas, financieras, contables y
tcnicas; y los imprevistos. Estos gastos se amortizan, para este caso, a cinco aos.
GRUPO FOCAL: Los grupos focales son parecidos al mtodo de la entrevista, con la diferencia
de que la entrevista se realiza a un individuo. Para el grupo focal se selecciona entre 10 a 12
personas con caractersticas o experiencias comunes. (Mtodo de Investigacin de Mercado).
HOMONIMIA: Es cuando dos empresas tienen el mismo nombre o razn social. Para evitar sta
situacin, antes de registrar la empresa, se debe consultar ante las instituciones competentes
como las Cmaras de Comercio. Para el caso de la ciudad de Cartagena de Indias y 17 municipios
del norte y centro del Departamento de Bolvar se pueden realizar consultas en la pgina web:
www.cccartagena.org.co
IMPUESTO DE RENTA: Es un impuesto de orden nacional, directo y de periodo. Es de orden nacional,
porque tiene cobertura en todo el pas y su recaudo est a cargo de la Nacin (actualmente la
funcin de recaudo se ejerce a travs de los bancos y dems entidades financieras autorizadas).
Es directo, porque grava los rendimientos a las rentas del sujeto que responde por su pago
ante el Estado. Es de periodo, como quiera que tiene en cuenta los resultados econmicos del
sujeto durante un periodo determinado; en consecuencia, para su cuantificacin se requiere
establecer la utilidad (renta) generada por el desarrollo de actividades durante un ao, enero
a diciembre.
INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO: Tienen por objeto medir en qu grado y de qu forma
participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa.
INDICADORES DE LIQUIDEZ: Este indicador mide la capacidad de pago que tienen las empresas
para cancelar sus obligaciones de corto plazo.
INDICADORES DE RENTABILIDAD: Estos sirven para medir la efectividad de la administracin de
la empresa con destino a controlar los costos y gastos, y de sta manera, convertir las ventas
en utilidades.
INGRESOS: Es el valor de los recursos recibidos por la empresa en un periodo determinado,
producto de la venta de bienes y/o servicios u otros conceptos.
INGRESOS FINANCIEROS: Incluye entre otros los intereses y dividendos devengados a favor de
la empresa, los descuentos sobre compras por pronto pago y las diferencias positivas en tipos
de cambio.
INVENTARIO INICIAL: Valoracin de los productos y materiales en el momento de iniciar el
ejercicio econmico.
LEASING: Es un contrato de arrendamiento financiero por el que una de las partes contratantes
(la sociedad) adquiere la propiedad de un bien de equipo (por lo general maquinaria) de su
113
fabricante, y lo cede en uso a la otra parte contratante (arrendatario financiero o usuario),

durante un plazo prefijado y a cambio de una cantidad de dinero peridica. De esta manera al
final del acuerdo pactado, se puede adquirir la propiedad del bien mediante el pago de su valor
residual.
MARCA: Es una promesa del producto. Es el punto de diferenciacin del producto o servicio
respecto a sus competidores que la hace especial y nica. Una marca comercial es una palabra,
un nombre, un smbolo, un dispositivo o una combinacin de estos elementos, que identifica
los productos y servicios de una persona o empresa, adems de distinguirlos de los productos
y servicios de terceros. La marca comercial ofrece a los clientes una calidad permanente en
relacin con los bienes o servicios que representa y contribuye a su promocin.
MARGEN BRUTO DE UTILIDAD: Indica el porcentaje de utilidad bruta en ventas o cuantos pesos
de utilidad bruta da la empresa por cada peso de ventas.
MATERIA PRIMA: Son todos los elementos o insumos que se requieren en el proceso
productivo.
MERCADO: En trminos generales, mercado es el contexto dentro del cual toma lugar la compra
y venta de mercancas, o donde se encuentran quienes demandan bienes y servicios con quienes
los ofrecen. Aunque en castellano la palabra mercado designa frecuentemente el lugar fsico
donde se dan tales transacciones, el concepto econmico es mucho ms abstracto: se refiere al
conjunto de interacciones humanas que, si bien tienen algn punto espacial de referencia, no
deben por fuerza limitarse a un lugar determinado.
MERCADO OBJETIVO O TARGET: Es el segmento del mercado al que un producto/servicio
en particular es dirigido. Generalmente, se define en trminos de edad, gnero o variables
socioeconmicas. La estrategia de definir un mercado objetivo consiste en la seleccin de un
grupo de clientes a los que se quiere dar servicio u ofrecer un producto.
NIT: Nmero de Identificacin Tributaria. Es la identificacin que otorga la Administracin
Tributaria (DIAN) al contribuyente. Lo operativiza a travs de la Cmara de Comercio, en el caso
de Cartagena de Indias y en el rea de su jurisdiccin.
ORGANIGRAMA: Un organigrama es la representacin grfica de la estructura organizativa
de una empresa u organizacin. Representa las estructuras departamentales y, en algunos
casos, las personas que las dirigen, haciendo un esquema sobre las relaciones jerrquicas y
competenciales en vigor en la organizacin.
PASIVO: Es lo que la empresa adeuda a terceros, tanto en corto como en el largo plazo.
PATENTE: Ttulo de propiedad industrial otorgado por el Estado que permite a su titular explotar
su invencin, fabricarla y ponerla a disposicin del pblico -introducirla en el mercado-. Su
mayor ventaja es que el titular del derecho puede excluir a otros -venta, fabricacin, etc.- de la
utilizacin de la patente, a no ser que pague los pertinentes royalties. La patente debe versar
sobre invenciones nuevas, que impliquen actividad inventiva y sean susceptibles de aplicacin
industrial.
PATRIMONIO: Es Lo que la empresa adeuda a sus propietarios o accionistas.
114
PERIODO DE RECUPERACIN DE LA INVERSIN (PRI): Es el tiempo que tarda en recuperarse el

desembolso de una inversin. Si los flujos de fondos de un proyecto son constantes, el periodo
de recuperacin se puede obtener dividiendo la inversin inicial entre el valor de los flujos
anuales; pero, cuando los flujos que se obtienen cada ao no son iguales, como es lo ms
comn, habr que irlos sumando hasta que su valor acumulado iguale a la inversin inicial. Si
la igualdad se alcanza en un periodo situado entre dos aos, habr que calcular mediante una
proporcin la fraccin de ao que corresponda al mismo.
PERSONA JURDICA: Manifestacin unilateral o acuerdo entre dos o ms personas para hacer
aportes en dinero, trabajo o especie con el fin de realizar actividades mercantiles.
PERSONA NATURAL: Todo individuo que realiza una o varias actividades mercantiles (compra,
venta, distribucin).
POSICIONAMIENTO: El Posicionamiento en el mercado de un producto o servicio es la manera
en la que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir,
el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relacin de los productos de la
competencia. O sea, el Posicionamiento se puede definir como la imagen de un producto en
relacin con productos que compiten directamente con l y con respecto a otros productos
vendidos por la misma compaa.
PROVEEDORES: Son las empresas o personas que suministran o facilitan la materia prima o los
insumos a la empresa con destino al proceso productivo.
PRUEBA CIDA: Es la razn de liquidez en el corto plazo. Muestra la capacidad de la empresa
para cancelar la deuda exigible en el corto plazo, con sus activos de mayor garanta de
convertibilidad en efectivo en forma inmediata.
RAZN CORRIENTE: Es la razn de solvencia en el corto plazo generalmente aceptada. Indica
la capacidad de la empresa para responder por el endeudamiento a corto plazo, con sus activos
corrientes.
RECURSOS O FONDOS AJENOS O DE TERCEROS: Son los aportes en dinero o bienes materiales
realizados por personas o entidades ajenas a los socios del proyecto.
RECURSOS O FONDOS PROPIOS: Son los aportes en dinero y especies realizados por los
propietarios. Pueden ser: ahorros propios, ayudas de familiares o amigos, vehculos, bienes
muebles e inmuebles, entre otros.
SALARIO: Es la remuneracin que recibe un trabajador por una labor realizada.
SEGMENTO DEL MERCADO: Consiste en dividir el mercado total de un producto o servicio en
grupos ms pequeos formados por consumidores con factores de demanda ms homogneos, a
los que la empresa se orientar como posibles clientes. Es decir, los consumidores que figuran
dentro de cada segmento, deben tener similares o parecidos comportamientos, necesidades,
intereses, motivaciones, etctera. El mercado puede segmentarse con criterios: geogrficos,
demogrficos, socioeconmicos, personales y de comportamiento frente a un producto.
SUBVENCIONES: En contabilidad pblica, es todo desplazamiento patrimonial que tiene por
115
objeto una entrega dineraria o en especie entre los distintos agentes de las Administraciones
Pblicas, y de stos a otras entidades pblicas o privadas y a particulares, as como las realizadas
por stas a unas Administraciones Pblicas, todas ellas sin contrapartida directa por parte
de los entes beneficiarios; afectada a un fin, propsito actividad o proyecto especfico (en
esto se diferencia de la transferencia); con obligacin por parte del destinatario de cumplir
las condiciones y requisitos que se hubieran establecido o, en caso contrario, proceder a su
reintegro. Pueden ser al Capital o a la Explotacin.
TABLA DE AMORTIZACIN: Indica cmo el pago de una deuda est dividida entre inters y
abono o amortizacin de la deuda. Con la Tabla de Amortizacin podemos tambin establecer
el saldo pendiente al final de cada perodo.
TIR: Tasa Interna de Retorno. Son los rendimientos que obtienen los recursos o los dineros que
se invierten o permanecen atados al proyecto.
UAII: Utilidad Antes de Impuestos e Intereses.
VENTAJA COMPETITIVA: Es la ventaja que se tiene sobre los competidores ofreciendo ms
valor en los mercados meta (a los consumidores), ya sea ofreciendo precios inferiores a los de
la competencia o proporcionando una cantidad mayor de beneficios que justifique la diferencia
del precio ms alto. Entonces se entiende por ventaja competitiva o diferencial, a cualquier
caracterstica de la organizacin o marca que el pblico considera conveniente y distinta de las
de la competencia.
VPN: Valor Presente Neto. Es un trmino que procede de la expresin inglesa Net Present
Value. Es un procedimiento que permite calcular el valor presente, de ah su nombre, de un
determinado nmero de flujos de caja futuros. El mtodo, adems, descuenta una determinada
tasa o tipo de inters igual para todo el periodo considerado.
12.2. DIRECCIONES DE INTERS.
A continuacin, mostraremos algunas direcciones de inters que podrn facilitarle al
emprendedor/a informacin, contactos y gestin para el proceso de creacin de empresa
accediendo a travs de las pginas web de las correspondientes instituciones. Se podr acceder
a mayor informacin a travs del Simulador para la Creacin de Empresas.
AGENCIA PRESIDENCIAL PARA LA ACCIN SOCIAL Y LA COOPERACIN INTERNACIONAL
www.accionsocial.gov.co
ASOCIACIN COLOMBIANA DE ADMINISTRADORAS DE FONDOS DE PENSIONES Y DE CESANTAS
(ASOFONDOS)
www.asofondos.org.co
ASOCIACIN COLOMBIANA DE MICRO, PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS (ACOPI)
www.acopi.org.co
ASOCIACIN NACIONAL DE EMPRESARIOS DE COLOMBIA (ANDI)
www.andi.com.co
116
BANCA DE OPORTUNIDADES
www.bancadelasoportunidades.gov.co
BANCO AGRARIO DE COLOMBIA
www.banagrario.gov.co
BANCO DE COMERCIO EXTERIOR DE COLOMBIA S.A. (BANCOLDEX)
www.bancoldex.com
BANCO DE LA REPBLICA
www.banrep.gov.co
BANCO INTERAMERICANO DE DESARROLLO (BID)
www.iadb.org
BOLSA NACIONAL AGROPECUARIA S.A. (BNA)
www.bna.com.co
CMARA DE COMERCIO DE CARTAGENA
www.cccartagena.org.co
CMARA DE COMERCIO DE BOGOT
www.ccb.org.co
CMARA DE COMERCIO DE MAGANGU
www.ccmagangue.org.co
CENTRO DE ATENCIN EMPRESARIAL (CAE) / CMARA DE COMERCIO DE CARTAGENA
http://cae.cccartagena.or.co
CONFEDERACIN DE COOPERATIVAS DE COLOMBIA (CONFECOOP)
www.portalcooperativo.coop
CORPORACIN ANDINA DE FOMENTO (CAF)
www.caf.com
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIN
www.dnp.gov.co
FEDERACIN NACIONAL DE COMERCIANTES (FENALCO)
www.fenalco.com.co
FINANCIERA DE DESARROLLO TERRITORIAL S.A. (FINDETER)
www.findeter.gov.co
FONDO DE GARANTAS DE ENTIDADES COOPERATIVAS (FOGACOOP)
www.fogacoop.gov.co
117
FONDO FINANCIERO DE PROYECTOS DE DESARROLLO (FONADE)

www.fonade.gov.co
FONDO NACIONAL DE GARANTAS (FNG)
www.fing.gov.co
FONDO PARA EL FINANCIAMIENTO DEL SECTOR AGROPECUARIO (FINAGRO)
www.finagro.com.co
GOBERNACIN DE BOLVAR
www.bolivar.gov.co
INSTITUTO COLOMBIANO DEL SEGURO SOCIAL (ISS)
www.iss.gov.co
MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO
www.mincomercio.gov.co
MINISTERIO DE LA PROTECCIN SOCIAL
www.minproteccionsocial.gov.co
PORTAL EMPRESARIAL COLOMBIANO
www.mipymes.gov.co
PORTAL PARA CREAR EMPRESAS EN COLOMBIA
www.crearempresa.com
PROEXPORT COLOMBIA
www.proexport.com.co
SECRETARA DE EDUCACIN Y CULTURA DE BOLVAR
www.sedbolivar.gov.co
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE (SENA)
www.sena.edu.co
SUPERINTENDENCIA DE ECONOMA SOLIDARIA
www.supersolidaria.gov.co
SUPERINTENDENCIA DE INDUSTRIA Y COMERCIO
www.sic.gov.co
SUPERINTENDENCIA DE SOCIEDADES
www.supersociedades.gov.co
SUPERINTENDENCIA FINANCIERA
www.superfinanciera.gov.co
118
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ANZOLA ROJAS, SRVULO. De la Idea a tu Empresa: Una Gua para Emprendedores. Editorial
LIMUSA S.A. Grupo Noriega Editores, Segunda Edicin. Mxico D.F., 1998.
ARNAL LOSILLA, JOS CARLOS; BUENO CAMPOS, EDUARDO; DE PABLO LPEZ, ISIDRO; NUENO
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DE QUINTO ZUMRRAGA, FRANCISCO. Todas las Claves para Crear una Empresa. ServiDOC
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GALINDO RUIZ, CARLOS JULIO. Manual para la Creacin de Empresas: Gua Planes de
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GIL ESTALLO, MARA DE LOS NGELES; Y GINER DE LA FUENTE, FERNANDO. Cmo Crear y
Hacer Funcionar una Empresa: Conceptos e Instrumentos. ESIC Editorial. Madrid, 2000.
GONZLEZ DOMNGUEZ, FRANCISCO JOS. Creacin de Empresas: Gua para el Desarrollo de
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HARGADON, BERNARD J.; Y MNERA CRDENAS, ARMANDO. Contabilidad de Costos. Editorial
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HARVARD BUSSINES REVIEW. La Iniciativa Emprendedora. Ediciones DEUSTO S.A. Bilbao,
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INFANTE VILLARREAL, ARTURO. Evaluacin Financiera de Proyectos de Inversin. Editorial
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IRZAR, IAZIO. Cmo Crear un Empresa: Lo que todo Emprendedor debe saber. Ediciones
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JIMNEZ QUINTERO, JOS ANTONIO; Y ARROYO VARELA, SILVIA REGINA. Direccin Estratgica
en la Creacin de Empresas. Ediciones Pirmide. Madrid, 2002.
MAQUEDA, JAVIER; OLAMENDI, GABRIEL; Y PARRA, FRANCISCA. Tu Propia Empresa: Un Reto
Personal. ESIC Editorial. Madrid, 2003.
TAPIAS OSPINA, JAIRO. Desarrollo Empresarial: Fomento al Espritu Empresarial y Gua para
la Creacin de Empresas. Corporacin Universitaria de Colombia IDEAS, Segunda Edicin.
Bogot D.C., 2000.
VARELA VILLEGAS, RODRIGO. Innovacin Empresarial: Arte y Ciencia en la Creacin de
Empresas. Pearson Educacin de Colombia Ltda. Segunda Edicin. Bogot D.C., 2001.
119

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EDITA

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MANUAL PROMOVIDO POR:

AUTOR DEL MANUAL Y DIRECTOR DEL PROYECTO

Alex Lafont Gonzlez

DISEO, DIAGRAMACIN E ILUSTRACIONES

ALPHA Impresores Ltda.

CARTA DEL PRESIDENTE DE LA FUNDACIN COLOMBIA

CALENDARIO DEL EMPRENDEDOR

2. ENTORNO ECONMICO Y EMPRESARIAL

7. FORMALIZACIN Y TRMITES DE EMPRESA

10. PLAN DE NEGOCIO

11. SIMULADOR EMPRESARIAL

12. GLOSARIO DE TRMINOS Y DIRECCIONES DE INTERS

Manual de Creacin de Empresa (10 y 11 de EEO).

A lo largo de los ltimos aos, la Gobernacin de Bolvar, e incluso, algunos gobiernos

Joaco Berro Villarreal

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Proyecto Bolvar Emprende 150 Aos.

Ramn David Expsito Vlez

Presidente de la Fundacin Colombia Emprende

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Proyecto Bolvar Emprende 150 Aos.

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Manual de Creacin de Empresa (10 y 11 de EEO).

CALENDARIO DEL EMPRENDEDOR.

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1.1 ACERCA DE LOS EMPRENDEDORES

SALTO, SON TAN DIVERSOS COMO

1.4 A LAS IDEAS HAY QUE PONERLES

1.5 EL EMPRENDEDOR Y EL EMPRESARIO

En esta Unidad Didctica vas a conocerte

Manual de Creacin de Empresa (10 y 11 de EEO).

1.1. ACERCA DE LOS EMPRENDEDORES.

Ser sus propios jefes;

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Qu requisitos son necesarios para crear una empresa?

1.3.1. Qu requisitos son necesarios para crear la propia empresa?

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Una idea realista,

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ventajosamente por otra.

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En consecuencia, cualquier persona normal puede adiestrarse en adquirir las habilidades

FIGURA 1. Elementos para crear una empresa.

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Manual de Creacin de Empresa (10 y 11 de EEO).

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2.1 LA EMPRESA Y SU ENTORNO

2.5 NATURALEZA Y DIMENSIN DE LA

2.6 EL CICLO DE FUNCIONAMIENTO DE

2.7 ETAPAS DE UNA EMPRESA

En esta Unidad Didctica podrs apreciar el

Manual de Creacin de Empresa (10 y 11 de EEO).

2.1. LA EMPRESA Y SU ENTORNO.