LA INFORMACIN EN LAS ORGANIZACIONES

En sentido general, la informacin es un conjunto organizado de datos, que constituyen un

mensaje sobre un determinado ente o fenmeno.
A diferencia de los datos, la informacin tiene significado (relevancia y propsito).
La informacin interna es inherente a las organizaciones. Y es que, una empresa es, al fin y al
cabo, un conjunto de personas que interaccionan intercambiando informacin. Por ello, la
informacin interna en una organizacin se considera mucho ms importante (su volumen es
generalmente mayor) que la informacin externa.
La informacin debe fluir en la empresa sin ningn obstculo, y evitar toda situacin de
estancamiento, ya que es la forma ms adecuada de sacar el mayor provecho a la informacin
que maneja.
La informacin tiene un carcter instrumental, no finalista, y sirve de soporte en todos los
mbitos de la empresa. Ya no puede ser considerada como un mero soporte o apoyo de las
actividades de la empresa, sino como uno de sus principales recursos o activos.
Cuando afirmo que la informacin es un recurso estratgico en la empresa, quiero decir que la
informacin es vital, e mplicitamente, que la funcin desempeada por quienes se dedican a
manejar informacin en las empresas debera ser ms valorada. Las empresas empiezan a
darse cuenta de que el verdadero objetivo de las tecnologas de la informacin debe ser el
aprovechamiento estratgico de la informacin.
Para concluir esta breve introduccin, la informacin acabar siendo no slo un recurso sino la
esencia misma de la empresa (Martn, 1995) ya que la informacin ha sido siempre un
elemento cohesionador en la actividad empresarial.
TIPOS
Informacin del Entorno Organizacional (Ambiental)
Concepto: Entrada de informacin en la empresa procedente del entorno.
Captar informacin sobre el mercado permite responder a sus necesidades.
Captar informacin tecnolgica asegura explotar las posibilidades tecnolgicas existentes en el
entorno.
El desarrollo de los activos invisibles como la capacidad de responder a las necesidades del
mercado o la adquisicin de habilidades tecnolgicas, depende de la habilidad con que se
maneje el flujo de informacin ambiental entrante en la Empresa.
Las empresas tradicionalmente, por diversas razones han confiado ms en los procedimientos
informales, pero varios factores las estn obligando a cambiar de actitud:
- La globalizacin de la economa: Cada vez existen menos barreras fronterizas y todas tienen
oportunidad de penetrar en el mercado mundial, las empresas ya no pueden seguir confiando
en sus fuentes tradicionales, por lo general son de nivel nacional, requieren informacin de los
mercados internacionales para estar al da de nuevos proveedores y competidores, los
requerimientos y necesidades de los clientes, condiciones arancelarias y calidad de los
productos de sus competidores.
- La velocidad del proceso tecnolgico: Las empresas deben adecuarse a las nuevas
tecnologas, que les permitan mantenerse dentro de un mercado cada vez ms competitivo.
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Las empresas deben evitar rezagarse con respecto a sus competidores. Es decir, comparar una
compaa con aquellos lderes en mercado ya sea en calidad de sus productos o en la
aplicacin de innovadores procesos administrativos y tecnolgicos.
Informacin Interna
Concepto: Movimiento de informacin dentro de la Empresa.
La informacin recibida del entorno y almacenada en la Empresa, debe ser dirigida rpida y
certeramente a las personas que han de tomar las decisiones.
Sin un flujo interno de informacin, la informacin acumulada no tiene mucho valor; para que
lo tenga, es preciso que sea usada en las Decisiones Estratgicas.
Tipos
Operacional: Es aquella que resulta del propio funcionamiento diario de la
organizacin: Como ejemplo de sta tenemos: Listas de productos, clientes y
proveedores, ventas y gastos (presupuesto), entre otros. Esta informacin es
fundamentalmente formal y es almacenada en diferentes dispositivos, ya sean
manuales o electrnicos.
De Conocimiento: Las empresas generan conocimientos como resultado de la
asimilacin y anlisis de informacin interna y externa y de la explotacin de las
capacidades creativas de sus miembros cuando se disean nuevos productos, se
mejoran o incorporan nuevos procesos productivos y administrativos.
Los Directivos y la Informacin: Todos los miembros de la Organizacin, en especial
los cargos directivos utilizan la informacin en una mayor o menor medida,
dependiendo de la posicin jerrquica y el tipo de toma de decisin.
Consideramos los tres niveles bsicos que conforman la Pirmide Organizacional.
Informacin Corporativa
Concepto: Salida de informacin de la empresa al exterior.
Toda empresa que desee sobrevivir, debe esforzarse en emitir hacia su entorno un mensaje
diferenciado, que le permita ser claramente distinguible por parte de los consumidores.
Existen dos tipos de acciones para que la Empresa logre comunicarse:
Directas: Orientada a aumentar la informacin del cliente sobre la Empresa.
Ejemplo las campaas publicitarias. Ejm.:
Campaas Publicitarias
Difusin de Imagen
Mercadeo Directo
Indirectas: Acciones que contribuyen implcitamente a aumentar la informacin que
sobre la Empresa tienen los clientes. Una Empresa que cuide la calidad de su producto
est quizs, sin saberlo, apareciendo informacin por el entorno, y que al satisfacer a
los clientes con productos de alta calidad consiguen una imagen de marca y un
prestigio que los propios clientes se encargan de difundir. Ejm.:
Aseguramiento de la Calidad
Normas de Proceso
Servicio Eficaz
Las empresas deben velar por la excelencia en la obtencin, manejo y proyeccin de
informacin.
De nada sirven las inversiones en tecnologas de informacin, si la filosofa que gua estas
inversiones no es la del aprovechamiento de los flujos de informacin.
La empresa que quiera sobrevivir a largo plazo, debe explotar adecuadamente sus recursos de
informacin
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1. La informacin en la empresa
Itami, profesor japons estudioso sobre la importancia de la informacin en la empresa
moderna, considera que la informacin en la empresa tiene tres caractersticas: puede ser
utilizada simultneamente, no se gasta con el uso, y sus trozos pueden ser combinados para
generar ms informacin (Cornell, Alfonso, 1994: 78). Para Itami, los recursos que realmente
cuentan son los que denomina invisibles, como por ejemplo, la capacidad para aprender, de
asimilar y crear tecnologa. Estos activos se nutren gracias a los flujos de informacin bsicos:
el de la informacin que entra en la empresa procedente de su entorno (la informacin
ambiental), la informacin que fluye por la empresa (informacin interna), y la informacin
que la empresa proyecta hacia el exterior (informacin corporativa).
La informacin externa que le llega al empleado y que le sirve para realizar su trabajo debe de
ser de calidad. Por ello, la calidad de esta informacin tiene que asegurarse en el centro donde
es recibida y procesada, en el centro de informacin de la empresa, que debe ser tambin el
centro de operaciones del sistema de informacin y de aseguramiento de la calidad
informativa (Arias y Portela, 1997). No hay que olvidar que un trabajo elaborado con calidad
genera una informacin de calidad.
La misin de un centro de informacin empresarial es la de ofrecer a sus usuarios una
informacin de calidad que les permita tomar decisiones, por lo que hay que implantar un
programa de gestin de calidad, incluido en el sistema de gestin de calidad total de la
empresa. En este programa, todos los miembros del centro tienen que cumplir ciertas tareas,
es decir, se especializa a cada empleado en una tarea concreta.
Los factores determinantes (Arias y Portela, 1997: 18) que valoran la calidad de un centro de
informacin empresarial son:
1. Disponibilidad. El usuario debe de disponer de la informacin en el momento y lugar donde
la necesite.
2. Profesionalidad. El personal de este centro debe estar altamente cualificado.
3. Fiabilidad. El centro cumple con los pactos adquiridos con los usuarios.
4. Comunicacin. Debe existir una fluida comunicacin entre el centro y los usuarios para que
las necesidades de estos ltimos sean satisfechas.
5. Elementos tangibles. Unas instalaciones adecuadas as como un material que proporcione la
utilidad necesaria para realizar el trabajo.
2. Caractersticas de la informacin
En el momento en que la empresa decide abrir las puertas a la informacin, sta debe ser
correcta y actual, debe cubrir las necesidades del receptor, tiene que estar disponible cuando
el receptor lo precise, y no ser para todos, ya que existe la privacidad.

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Lo que caracteriza a la informacin en una empresa, segn Alin, Lafont y Macary (1997), es su
capacidad de intercambio. La informacin es un producto perecedero, y almacenarla
nicamente para archivarla pierde inters. Lo verdaderamente importante es encontrar la
informacin ms reciente rpidamente, acceder a la fuente y crear la informacin.
Existen numerosos estudios sobre las caractersticas que debe poseer la informacin. Destaco
aqu las investigaciones de Hodge, Anthony y Gales (1998) y Martn (1990). que le confieren a
la informacin un valor dentro la empresa con las siguientes caractersticas:
Relevancia. La empresa debe decidir qu informacin del entorno y para quin es
relevante, ya que las decisiones estratgicas adoptadas sin la informacin correcta
pueden causar un desastre organizativo Los usuarios deben tener autoridad para
determinar cul es la informacin relevante y en la forma en que ha de ser
comunicada para su total aprovechamiento (2).
Calidad. La informacin debe ser precisa para tener calidad, y su coste aumenta a
medida que la calidad sube.
Riqueza y cantidad. La riqueza hace referencia a la capacidad de transporte de un
canal de comunicacin. Los canales que transportan mucho significado son ricos
(comunicacin oral), y aquellos que transmiten menos significado, pobres (medios de
comunicacin escritos). En cuanto a la cantidad, debe haber suficiente informacin
para poder desarrollar el trabajo.
Temporalidad. La rapidez es un factor importante a la hora de utilizar la informacin.
Por ello, la comunicacin escrita es un medio de comunicacin pobre por la tardanza
en elaborar los informes, es decir, su informacin puede quedar obsoleta. Las
telecomunicaciones han contribuido de manera excepcional a la velocidad de
transmisin de la informacin.
Accesibilidad. Es una de las caractersticas ms importantes de la informacin. Es
determinante para el usuario la facilidad de acceso a la fuente de informacin, aunque
sta pueda ser de menos calidad. De hecho, son varias las razones que llevan a los
directivos a utilizar las fuentes ms accesibles: la estructura de la organizacin puede
restringir el acceso a fuentes de informacin valiosa y de calidad, y por otro lado,
algunos empleados tienen prohibido fiarse de ciertos tipos de informacin por lo que
utilizan fuentes que hayan utilizado antes y que sean accesibles.
Simbolismo. La informacin posee un valor simblico, ya que la posesin de
determinada informacin por determinados usuarios confiere un prestigio a esa
persona, aunque no le sea a sta de utilidad.
Confianza en la fuente: La confianza en la fuente se incrementa cuando la fuente

ha sido digna de crdito en el pasado. Especialmente, cuando se trata de

decisiones a nivel estratgico, los directivos utilizarn informes de varias
fuentes para incrementar la confianza en el mensaje.
Comunicar con la persona correcta: En la empresa cada persona tiene asignada
una esfera de actividad y responsabilidad concreta y debe recibir informacin
para realizar las tareas que tiene asignadas. Los suministradores de la
informacin deben conocer las necesidades de informacin para hacerla llegar
directamente donde es requerida.

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 Puntualidad: La buena informacin es aquella que es comunicada en el

momento en que va a ser utilizada. La informacin se debera producir con una
frecuencia relacionada con el tipo de decisin o actividad asociada a la misma.
Detalle: La informacin debera contener la mnima cantidad de detalles para
una eficaz toma de decisiones. Cada carcter o dato superfluo significa un
esfuerzo aadido de almacenamiento, ms procesamiento, ms dificultad de
asimilacin y probablemente peores decisiones.
Comprensin: La comprensin es lo que transforma datos en informacin. Si la
informacin no es entendida no puede ser utilizada y por tanto no puede
aadir valor.
3. La informacin como recurso
Diebold (1979) introdujo el concepto de que la informacin deba ser manejada como un
recurso fundamental en la empresa. Ms tarde, Synott y Gruber inauguraron una lnea de
pensamiento basada en la conviccin de que la informacin mereca recibir una mayor
consideracin por las empresas.
La informacin es un recurso estratgico ms de la empresa. El personal de la empresa, los
medios materiales y econmicos son considerados recursos de la misma porque generan unos
rendimientos, es decir, son productivos. Pero la informacin tambin produce rendimientos ya
que tiene la misin de informar, revelar alternativas, reduce incertidumbres y desvela
soluciones entre otras cosas (Hornos, Araque y Abad, 1998: 185). Es un rendimiento ms
importante o relevante de lo que parece ya que ayuda a la toma de decisiones. La informacin
se convierte en un recurso de toda la empresa no slo de la direccin que es la que en
principio posee el poder dentro de la organizacin. Adems, resulta fundamental ya que los
activos intelectuales a diferencia de los activos fsicos, aumentan su valor con el uso (Quinn,
Anderson y Finkelstein, 1996: 12). Como tal, tiene un valor de mercado (es bajo y est
relacionado con su obtencin, elaboracin, mantenimiento y distribucin), y valor de uso, que
es mucho mayor y depende de para qu se va a usar. El valor de la informacin se deriva del
aumento que debe originar en el rendimiento de la empresa (Escobar, 1997: 31).
Hay dos caractersticas del recurso informacin que le distinguen de otros recursos de la
empresa: su intangibilidad, por lo que se hace muy difcil de manejar y gestionar (muchos
empresarios no le conceden la importancia que debieran por lo difcil que es demostrar la
eficacia de su rendimiento); y su incombustibilidad, ya que la informacin no se gasta sino que
se puede modificar y actualizar con un bajo coste adicional.
Segn Cornell (1994), los principios fundamentales de la filosofa de los recursos de
informacin en la empresa son:
1. La informacin debe considerarse como uno de los principales recursos de la empresa. Es un
recurso que debe manejarse con el mismo cuidado que los tradicionales recursos de la
empresa (recursos financieros, humanos... etc.).
2. La informacin de la que dispone una empresa, y en particular sus instrumentos de
obtencin, digestin y proyeccin de informacin deberan aparecer en su balance.
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3. La informacin no es patrimonio de las personas ni de los departamentos que la generan,

buscan, almacenan o utilizan, sino que es patrimonio de la empresa en su conjunto. As como
todo miembro de una organizacin tiene unos derechos informacionales (la organizacin debe
facilitarle el acceso a la informacin necesaria para el desarrollo de su funcin en la empresa),
tambin tiene unos deberes informacionales (todo miembro de la organizacin debe entender
que la informacin de la que dispone puede ser de utilidad a otro miembro, y por lo tanto,
debe tener una actitud contraria al secretismo.
4. La gestin de la informacin requiere una planificacin a escala de empresa, no a escala de
departamento. La estrategia de gestin de recursos de informacin debe estar ntimamente
ligada a la estrategia de negocios de la empresa. Puede convenir hacer una planificacin de un
departamento, a modo de proyecto piloto, pero la verdadera gestin de la informacin debe
realizarse para la empresa en su conjunto.
5. La informacin utilizada en una empresa se presenta tanto de manera formal (con un
determinado soporte que permita conservarla) como informal (sin soporte, una conversacin).
Ambas formas deben considerarse de igual relevancia en un mapa informacional de la
empresa (que debe identificar de qu informacin dispone, quien la tiene o dnde se halla en
cada momento).
6. Determinar las actividades fundamentales de la empresa y qu informacin es necesaria
para llevar a cabo esas actividades correctamente. Los problemas de informacin de una
empresa raramente se reducen a problemas de organizacin de la documentacin. Si bien
organizar documentos es condicin necesaria para una mejor utilizacin de la informacin en
la empresa, no es condicin suficiente. No se pueden seguir generando mecanismos para
recoger y almacenar informacin si simultneamente no se generan mecanismos que aseguren
la utilizacin de esa informacin. El verdadero reto de las empresas consiste en saber utilizar la
informacin que entra en ella en cualquiera de sus formas.
7. Las tecnologas de la informacin no pueden seguir considerndose como meros
instrumentos de reduccin de costes. Deben utilizarse para manejar mejor la informacin de la
que dispone la empresa, con el fin de conseguir las ventajas competitivas y generar as nuevos
beneficios. Una planificacin de los recursos de informacin debe adecuar las tecnologas de la
informacin de manera que fluya en la empresa la mejor informacin.
8. Durante el anlisis y diseo de un sistema de informacin, el acento debe ponerse en los
datos-informacin ms que en los procesos-procedimientos. Mientras estos ltimos pueden
cambiar de manera acorde con la aparicin de nuevas tecnologas, los tipos de datosinformacin no cambian a no ser que cambie.
9. El objetivo del diseo de todo sistema de informacin debe satisfacer las necesidades de
informacin del usuario. La productividad de la empresa depende de que el suministro de
informacin de calidad se produzca puntualmente (informacin adecuada al usuario en el
momento preciso, "just in time").
Pero como todos los recursos tiene unos costes. En el caso del recurso informacin el coste
estara en las encuestas, anlisis y estructuracin de los datos, introduccin en los equipos
informticos. Es obvio que el valor total de la informacin que una empresa adquiera debe ser
mayor que el costo de la misma.
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4. La informacin como producto

Wang, Lee, Pipino y Strong (1999) identifican la informacin con producto. Las conclusiones de
su estudio alertan de que la mayora de las empresas gestionan la informacin errneamente
ya que se centran en los sistemas, en el ciclo de vida del hardware y el software que generan la
informacin, cuando deberan hacerlo por sus contenidos.
Para que la informacin sea gestionada como un producto ha de seguir varios estadios:
conocer las necesidades de informacin de los empleados, gestionar la informacin como un
producto de un proceso de produccin que tiene un ciclo de vida, y por ltimo, designar a un
responsable IPM (Information Product Manager), que gestione los procesos de informacin y
el producto resultante. El IPM es muy diferente del CIO ya que el primero se encarga de la
produccin y entrega de la informacin en un sistema que cuente con la participacin de los
usuarios, suministradores y productores. La tarea del CIO es la de control de las entradas de
datos en las bases de datos.
El enfoque de informacin como producto tiene la finalidad de proporcionar al usuario una
informacin de calidad. Los usuarios califican una informacin de calidad (Wang, Lee, Pipino y
Strong, 1999: 53) cuando rene las siguientes caractersticas: calidad intrnseca (precisin,
objetividad, credibilidad, reputacin), calidad de accesibilidad a la informacin (accesibilidad,
facilidad de tratamiento, seguridad), calidad contextual de la informacin (relevancia, valor
aadido, puntualidad, carcter completo, cantidad de informacin), y calidad representativa
de la informacin (interpretabilidad, facilidad de comprensin, representacin concisa y
coherente).
La utilizacin de las tecnologas de la informacin proporcionan esa informacin de calidad.
Pero hay que advertir que muchas web de empresa estn abandonadas por sus creadores, es
decir, no tratan las pginas web como un producto de informacin.
En muchas ocasiones los departamentos de tecnologas de la informacin se preocupan
demasiado por la calidad del sistema de entrega y sus componentes en vez de optimizar la
calidad del producto de informacin. Para ello, se necesita un conocimiento profundo de las
necesidades de informacin y los criterios de calidad del usuario. Centrarse nicamente en el
sistema informtico supone que a la informacin inicial no se le presta atencin en los cambios
de vida del producto de informacin.
Por ltimo, adoptar un enfoque de informacin como producto mejora la comunicacin
interna, las actividades son ms eficientes y repercute en la mejora de la rentabilidad,
competitividad y la posicin en el mercado. Aceptar la informacin como un proceso de
producto implica que este proceso ha de estar bien definido y controlado y una buena gestin
en el tiempo de produccin y entrega de la informacin.
5. Gestin de recursos de informacin (GRI)
La mayora de las organizaciones posee gran cantidad de datos pero escasa informacin de
gestin. La gestin consiste en la transformacin de informacin en acciones mediante
criterios. Ante una gran acumulacin de datos y poca informacin de gestin se suele caer en
el error de pedir ms y ms informacin. Naca un nuevo concepto de gestin empresarial que
fue bautizado como Gestin de Recursos de Informacin (GRI).
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En el discurso de Quintin Martn (1990), existen varios principios para optimizar la gestin de la
informacin:
1. Gestin de los sistemas de informacin. Aunque exista una complejidad tcnica no hay que
descuidarlo por la alta direccin de la empresa. Es decir, debe haber un dilogo fluido entre la
direccin y el departamento tcnico.
2. Objetivo de la funcin de gestin de informacin. Esta funcin es la de proveer servicios de
la mejor calidad para lograr los objetivos de la organizacin.
3. Integracin en el equipo de direccin. La persona responsable de la gestin de la
informacin debe formar parte del equipo de la alta direccin de la empresa (4).
4. Independencia de la funcin de informacin. La persona que ejerza la gestin de
informacin en el organigrama debe garantizar su independencia, es decir, debe estar en
condiciones de servir a toda la organizacin sin recibir presiones.
5. La comunicacin como una clave de xito. Debe existir comunicacin entre los diseadores
de los sistemas de informacin y los usuarios para conocer sus necesidades.
6. La cultura de la empresa. La gestin de la informacin se debe corresponder con la cultura
de la organizacin, de lo contrario el objetivo de la integracin de los sistemas con la
organizacin del usuario es imposible.
El GRI recibi un espaldarazo inesperado por el Congreso de los Estados Unidos cuando ste
aprob la Paperwork reduction Act (algo as como la ley del papeleo). Es decir, se eliminaba la
presuncin de que la informacin poda ser solicitaba una y otra vez a las empresas.
La GRI es hoy una disciplina en la que participan profesionales procedentes de tres reas
aparentemente lejanas: administracin de empresas, informtica y ciencias de la informacin.
Es el proceso de construir y gestionar la infraestructura tecnolgica de la empresa, y trata de la
conduccin de la informacin mediante hardware (ordenadores, comunicaciones, redes,
ofimtica...). Su finalidad ltima es ofrecer mecanismos que permitan a la organizacin
adquirir, producir y transmitir al menor coste posible, datos e informacin con una calidad,
exactitud y actualidad suficientes para servir a los objetivos de la organizacin.
Los fundamentos de la GRI son bsicamente tres: la conviccin de que es el contenido de la
informacin y no su forma o soporte lo que realmente importa. Despus, la afirmacin de que
el gasto en el tndem de informacin y tecnologas de la informacin no debe considerarse
dentro del captulo de gastos generales de funcionamiento, sino como la adquisicin de un
recurso que puede ser usado para la reduccin de costes de operacin en otras reas de la
empresa. Y por ltimo, la conviccin de que es preciso coordinar los recursos de informacin y
tecnologas de la informacin, actualmente muy desperdigados por las organizaciones.
En cuanto a sus componentes (5) la GRI debe tratar con tres funciones distintas: las tecnologas
de la informacin, que hoy en da constituyen la columna vertebral de la gestin de la
informacin; los sistemas de informacin, entendidos como el resultado de transformar la
tecnologa en algo de valor para el usuario; y la gestin de la informacin y de los
conocimientos de la organizacin.
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6. Los mecanismos de comunicacin

La informacin se transfiere dentro de la empresa a travs de unos mecanismos de
comunicacin: interlocutores, tipos de comunicacin, los canales de comunicacin, la
interaccin entre los canales de comunicacin, los individuos y los grupos y las mismas redes
de comunicacin empleadas:
1. En cuanto a los interlocutores, son muchos y variados dentro de la organizacin. Ocupan un
lugar en la jerarqua de la organizacin y, en funcin de ello, reciben diferentes informaciones
y desarrollan sus propias estrategias de poder dentro y fuera de la empresa.
2. En relacin a los tipos de comunicacin, las comunicaciones son laterales y/o recprocas. La
comunicacin lateral implica el sentido nico en la direccin de la informacin, y la recproca
involucra a ambas partes mediante un feed-back. La ventaja de esta ltima estriba en una
mayor exactitud y precisin, es decir, cuanto ms recproco es el clima de la comunicacin,
menor riesgo corre el contenido de los mensajes de ser alterado y tanto ms abundante es la
informacin. Eso s, presenta los inconvenientes de ser ms lenta, la desproteccin del
emisor...
3. Existen limitaciones para la comunicacin total dentro de la empresa debido a los soportes
utilizados (fax, telfono... ), los conocimientos y operatividad de los empleados y de las
decisiones de los directivos, que impiden que toda la informacin sea transmitida. Por tanto,
hay que estudiar las redes formales e informales de la organizacin para comprender sus
interacciones.
4. El uso de los canales de comunicacin por los empleados da lugar a dos procesos que Elliot
Jaques ("Intervention et changment dans l?entreprise", 1977) define: el proceso de
segregacin en el que se crean barreras a fin de que la comunicacin o el usuario lleguen al
lugar adecuado de destino sin crear confusin en el resto de la organizacin; y el proceso de
segmentacin inadaptada protegiendo a los individuos y a los grupos frente a la confrontacin.
5. Los tipos de redes pueden ser centralizadas o circulares. Las comunicaciones pueden tener
unos contenidos muy variados: contenidos centrados en las tareas, en las necesidades
psicolgicas de los individuos. Unos contenidos que deben ser pertinentes (comunicacin que
hay que intercambiar para lograr los objetivos de la organizacin), lograr que las informaciones
no sean alteradas al pasar por los porteros, y favorecer la pertinencia de las informaciones
analizando crticamente la informacin disponible.
7. La informacin como recurso intangible.
Si bien hemos mencionado antes los distintos tipos de recursos a la manera clsica (recursos
humanos, financieros, materiales e informativos), Hiroyuki Itami introduce en 1987, a travs
de su obra Mobilizing Invisible Assets una clasificacin distinta que distingue los recursos de la
organizacin en dos grandes tipos: los recursos tangibles o visibles y los recursos intangibles o
invisibles.
Los primeros aluden a los recursos financieros, o los recursos materiales y tcnicos; y los
intangibles, a la imagen de marca, la investigacin, los procesos de interaccin con los
consumidores, o el mismo capital intelectual derivado de los recursos humanos; activos, todos
ellos, que para Itami son los que generan el autntico valor en una organizacin, y en
particular en una empresa. Si bien, los activos visibles son necesarios carecen de valor sin los
invisibles.
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A su vez, los activos invisibles se clasifican segn el flujo de informacin que impliquen, ya sea
entrada de informacin del exterior, movimiento de la misma dentro de la organizacin; o
salida de informacin al exterior. Esta clasificacin -informacin externa, interna y corporativa, ser la que mencionaremos a continuacin.
La informacin ambiental.
Distinguiremos entre dos tipos de informacin ambiental, la informacin crtica y la
informacin externa.
Informacin crtica.
Alfons Cornella cita a Jakobiak cuando establece una tipologa de la informacin que denomina
crtica, y que est formada por los siguientes tipos: cientfica, tcnica, tecnolgica, tcnicoeconmica, jurdica y reglamentaria, de entorno y seguridad, e informacin cualitativa y
general.
Informacin externa.
Entre los estudios para clasificar la informacin del entorno de la empresa destaca, tambin, la
clasificacin de Laudon y Laudon que sirve, adems, para estructurar la captura y absorcin de
informacin (volveremos sobre estos conceptos al identificar en un apartado posterior el
contexto en el que se mueve una empresa).
As, identifican dos entornos, inmediato y remoto:
El entorno inmediato, lo conforman los activos que una empresa trata a diario, como
clientes, distribuidores, competidores, proveedores, financiadores y reguladores.
El entorno remoto, est formado por aquellos elementos que una empresa debe tener
en cuenta para controlar el entorno en el que se encuadra, y que est formado por la
informacin sobre la situacin poltica, la sociedad, los cambios tecnolgicos o la evolucin
econmica.
La informacin interna.
En todo proceso de toma de decisiones se necesita informacin externa. Sin embargo para que
dicha informacin pueda ser dirigida por los gestores requiere que sea tratada internamente.
Adems, es necesario que la informacin pueda fluir por los canales de la empresa para que
obtenga el mximo provecho por parte de la organizacin. Nos referimos, tambin, a la
informacin formal y a la informal.
Cornella diferencia entre dos tipos de informacin interna: los conocimientos y la informacin
operacional. La informacin operacional es la generada por la organizacin debido al
funcionamiento rutinario de la empresa mientras el conocimiento es el resultado de la fusin
de la informacin interna y externa, que genera beneficios para las empresas.
La informacin corporativa.
Entendemos como informacin corporativa aquella que una empresa lanza al exterior, de
manera que le permita controlar sus canales y sus contenidos.
Siguiendo de nuevo a Cornella ste disea un modelo general que representa los canales hacia
los que emite informacin, y que resume en un entorno inmediato en el mbito empresarial
(clientes, distribuidores, proveedores, financiadores, reguladores, accionistas y empleados) ; y
un entorno remoto, definido por dos tipos de informaciones las de carcter econmico, y las
de carcter tecnolgico (patentes o resultados de investigacin y desarrollo).
Este autor contrapone a la Inteligencia Competitiva (que analizaremos posteriormente) la
Imaginera Corporativa, como aquellas tcnicas que tiene como objetivo mejorar la proyeccin
de la imagen corporativa de una organizacin.
8. La importancia de la Informacin para las organizaciones, puede ser vista desde los

siguientes puntos de vista bsicos:

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 Que cumplan con su funcin primordial, es decir, la de aumentar el

conocimiento del usuario o en reducir sus incertidumbres. En este sentido el
valor de la Informacin esta relacionado en la forma en que ayude a los
individuos dentro de la organizacin para que tomen las decisiones que lo
conduzcan a lograr los objetivos y metas propuestas.
Sin embargo se podr clasificar el valor de la Informacin de acuerdo a:
a. Valor Administrativo: Cuando la informacin permite a la Gerencia tomar
decisiones efectivas.
b. Valor Operacional: Cuando la informacin apoya o documenta las actividades
de rutina o repetitivas de la Organizacin. Ejm. Los manuales.
c. Valor Documental: Cuando sirve de prueba o evidencia sobre los hechos
ocurridos en la Empresa. Ejm.: La informacin suministrada por la factura de
compra y venta.
d. Valor Histrico: Cuando la informacin nos documenta sobre los hechos
pasados o nos provee de elementos para estimar comportamientos futuros.
Ejm.: El comportamiento de las ventas del ao 97 nos permite realizar las
proyecciones para el ao 1998.
Generador de nuevos factores de competitividad: La competitividad no
depende solamente de la capacidad que tenga la Empresa de ofrecer un
producto a mejor precio que sus competidor, sino tambin de lo que realmente
requiere el Pblico consumidor o que es lo que el cliente valora realmente
(calidad, servicio, atencin posventa). Este proceso de identificacin de valores,
requiere de un afinado mecanismo de obtencin de informacin procedente
del entorno de la Empresa.
Pero no slo se trata de disponer de informacin sobre el entorno, sino
tambin de obtenerla antes que los competidores, lo que obliga a la
sistematizacin de la captura y el procesamiento de los datos para su posterior
anlisis.
Integrador de las unidades de la organizacin: La informacin obtenida por
una unidad puede resultar de gran utilidad para otras unidades, incluso para
aquellas que aparentemente parecen menos relacionadas.
En la medida que mejora de los procesos productivos y administrativos: Que
se logra con toda aquella informacin que incrementa la tecnologa del
conocimiento del recurso humano de la organizacin. Dicha informacin la
obtenemos por medio de los Centros Educativos, Cursos y Revistas
especializadas, Desarrollo Personal, entre otros.
9. Conclusin
Las empresas dedican una parte importante de su tiempo y de sus recursos econmicos y
humanos a la obtencin, proceso, aplicacin y proyeccin de informacin. Por esta razn, la
informacin interna juega un papel decisivo en la empresa y se convierte en su principal
patrimonio. Debe ser clara, precisa y que se adapte a la formacin y perfil de las personas a la
que va dirigida. Tiene que ser rpida y estar disponible en el momento que se la necesite, y de
una manera completa y armonizada con otras informaciones. Debe ser una informacin
fcilmente accesible y con un coste de obtencin menor que la utilidad que ofrece (Martn,
1990).
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La informacin se obtiene, se procesa y se emplea de forma parecida a como se explotan los

recursos tradicionales de las empresas (capital, energa, personas... ). Pero no se adquiere un
recurso si no es con la idea de utilizarlo, no tiene sentido adquirir informacin si no es para
aplicarla. Horton (1985) aade que, si no se considera la informacin como un recurso valioso
y costoso, nadie se preocupa de manejarla adecuadamente, nadie se considera responsable de
su gestin.
Los empleados que forman parte del circuito informativo de su empresa resultan ms
productivos para la organizacin (6). Roberta Yafie (1999) habla de la educacin econmica, es
decir, informar a los trabajadores de los resultados de su empresa (bien la cotizacin en bolsa,
costes empresariales de produccin o de oferta de un servicio). Compartir informacin no es
enviar la informacin, sino generarla. Se trata de que la informacin fluya y de que los
empleados no tengan que esperar al informe peridico de las ganancias, sino que ste se
publica mensualmente en su boletn o en su intranet.
Compartir informacin es lo que ms cuesta en esta nueva cultura. Tan negativo es para la
organizacin tener un empleado que realiza de manera rutinaria su trabajo, como tener un
empleado que piense que nada le queda por aprender. En los dos casos, la informacin no
fluye y sus tareas no crean informacin que interesen a otros departamentos, bien porque no
da importancia a la informacin que le llega y no reconocer su valor real y no la compartir, o
bien porque tender a acaparar la informacin, le sea de utilidad o no.

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