Mapeo de proceso

Introduccin
El concepto de Calidad ha sufrido una profunda transformacin, desde su aparicin en mbitos industriales
hasta el momento actual. As, del clsico control de calidad, como forma de detectar desajustes en las
especificaciones tcnicas de un producto, se ha pasado a definir la Calidad como el conjunto de
caractersticas de un producto o un servicio que satisfacen las necesidades y expectativas del cliente. Por lo
tanto, Calidad significa situar al cliente en el centro de la actividad de las organizaciones, que debern
"escucharle" para disear sus servicios de acuerdo a esas necesidades y expectativas.
Los Procesos son el corazn de las empresas de cualquier porte o actividad de actuacin. Un proceso es
compuesto por un conjunto de actividades interrelacionadas dentro de una empresa con el objetivo mayor de
proveer productos o servicios a sus clientes. En la economa global actual, la gestin eficaz de los procesos
para la produccin de los bienes y servicios en menor tiempo y con menores costos, se torno una prctica
obligatoria para asegurar la competitividad y la rentabilidad de la organizacin. Pero gerenciar procesos es
una tarea compleja, principalmente por que estos procesos no funcionan solos, pero interaccionan con otros
procesos dispersos en la empresa. Es por esto que la mejora de los procesos tiene un papel importante en las
organizaciones dinmicas, ya que de esto depende la superacin de la empresa respecto a la calidad de sus
productos, sus procesos, su personal y en general repercute en el posicionamientoy competitividad de la
empresa.
En el presente informe se desarrollarn los conceptos concernientes al modelo para el anlisis paramtrico
y evaluacin organizacional, mejor conocido como MAPEO herramienta para el anlisis organizacional
aplicable a los procesos el cual permite a su vez dar lugar a la mejora de procesos, luego de detectada el rea
potencial, con lo cual tambin se adentrar en el conocimiento de este rubro analizando su importancia para
las organizaciones y sus implicaciones con la innovacin de los procesos. Para finalizar se explican
detalladamente las herramientas de la calidad que ofrecen apoyo a estos procesos de mapeo y mejora, estas
herramientas son clasificadas de acuerdo a su rea de aplicacin.

Modelo para el anlisis paramtrico y evaluacin

organizacional. (MAPEO)

Para estos efectos, se plantea la necesidad de un marco de referencia, que permita establecer las
mediciones, as como las valoraciones, del desempeo y desarrollo organizacional.
La respuesta a esta necesidad, se proyecta como una plataforma de herramientas, configurada para
establecer dichas mediciones y valoraciones.
En que consiste el MAPEO?
El Modelo para el Anlisis Paramtrico y Evaluacin Organizacional, MAPEO, consiste en una plataforma de
herramientas para analizar el perfil de composicin y articulacin de la estructura y los procesos internos de

entidades organizacionales, con base en un marco de referencia de parmetros descriptivos, su

representacin y valoracin a travs de formatos de tipo tabular y matricial.
Cul es el propsito?
El propsito de MAPEO se enfoca a la identificacin de los parmetros con los que se deben formular el perfil
de estructura y procesos internos, para que una entidad organizacional tenga xito en el cumplimiento de
sus objetivos, metas y expectativas de utilidad proyectadas, as como en la cobertura de sus funciones y
compromisos.

Mapeo de procesos
Es una tcnica para examinar el proceso y determinar adnde y porqu ocurren fallas importantes. El mapeo
de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo.

Cmo se realiza un Mapeo de Proceso?

Para esto se debe:
1. Identificar el proceso "Clave" y asignarle un nombre. (Aquel que resulte ms conocido para los
participantes)
2. Identificar las funciones ms importantes involucradas en el proceso mediante una lista al costado
izquierdo del mapa.
3. Identificar el punto de partida representndolo en el lado superior izquierdo.Movindose hacia
abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada participante. Evitar los detalles.
4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente ms inmediato.
5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el Mapeo.
Qu nos permite el Mapeo de Proceso?
El Mapeo de los Procesos permite obtener:
Un medio para que los Equipos examinen los Procesos Interfuncionales
Un enfoque sobre las conexiones y relaciones entre las unidades de trabajo.
Un panorama de todos los pases, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso.
La comprensin de cmo varias actividades estn interconectadas y donde podran estar fallando las
conexiones o actividades.
Ejemplificando:

Mejora de procesos

La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando tambin los controles,
reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros
clientes. La mejora de procesos es un reto para toda empresa de estructura tradicional y
para sistemas jerrquicos convencionales.
El trabajo que se desarrolla, debe ser entendido como una serie de procesos que deben ser mejorados
constantemente sobre la base de:
1. Comportamiento de equipo.
2. Compromiso de mejora constante.
3. Establecimiento de objetivos locales.
4. Establecimiento de mecanismos de medicin.
5. Verificacin de resultados.
6. Aplicacin de medidas correctivas o preventivas, de acuerdo a los resultados obtenidos, etc.
Cules son los elementos que se deben considerar para hacer una MP?
Para mejorar los procesos, debemos de considerar:
1. Anlisis de los flujos de trabajo.
2. Fijar objetivos de satisfaccin del cliente, para conducir la ejecucin de los procesos.
3. Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso.

4. Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.

Para conseguirlo, una empresa requiere responsables de los procesos, documentacin, requisitos definidos
del proveedor, requisitos y necesidades de los clientes internos bien definidos, requisitos, expectativas y
establecimiento del grado de satisfaccin de los clientes externos, indicadores, criterios de medicin y
herramientas de mejora estadstica.
Para establecer una metodologa clara para la comprensin de la secuencia de actividades o pasos que
debemos de aplicar para la Mejora Continua de los procesos, primero, el responsable del rea debe saber
que mejorar. Esta informacin se basa en el cumplimiento o incumplimiento de los objetivos locales de
la organizacin. Por lo que si quisiramos establecer una secuencia de pasos para la Mejora, estos seran:
Definir el problema o la desviacin detectada sobre los indicadores y objetivos.
Establecer los mecanismos de medicin ms adecuados de acuerdo a la naturaleza del problema.
Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la ms relevante,
estableciendo posibles soluciones y tomar la opcin ms adecuada, por medio del Anlisis de
los datos obtenidos.
Establecer los planes de accin, e implementar la mejora.
Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por medio de un monitoreo
constante.

Podemos hablar de herramientas para definir, tal como un Diagrama de Afinidad o una Tormenta de Ideas,
podemos elegir para la etapa de Anlisis una herramienta como: Diagrama de Ishikawa, Grfico de Pareto,
Histogramas de Frecuencia, etc., y as sucesivamente en cada etapa.
Las organizaciones, en primera instancia, se vern muy beneficiadas si se canaliza el Sistema de Calidad,
como una herramienta bsica, la cual, debe ser permanentemente mejorada. En otras palabras, contar con un
Sistema certificado, debe ser ms que un simple "Certificado"; debe ser el punto de partida de un proceso
dinmico, basado en las siguientes consideraciones:
La calidad depende del usuario y las condiciones de los procesos son cambiantes.
El rendimiento de los Sistemas de Gestin de Calidad, es proporcional al nivel de compromiso de la
Alta Direccin.
El contar con procedimientos e instrucciones de trabajo, ayuda a las organizaciones a monitorear sus
procesos, definiendo los elementos de entrada, as como los elementos de salida y su relacin con otro
proceso.
Las Auditorias Internas, deben de constituirse como un mecanismo de control, corrigiendo las no
conformidades y desviaciones del proceso, convirtindose en una excelente herramienta de mejora.
Ahora bien, la Mejora Continua de nuestros procesos, alineada con el resto de los principios de la gestin de
Calidad, debe encaminar a la organizacin, al logro de la Excelencia, o dicho de otra forma, alcanzar la
calidad total.

En que se fundamenta la Calidad Total?

La Calidad Total, se fundamenta en cinco principios:
La mejora Continua
El enfoque al cliente
El involucramiento total del personal
La Medicin y el establecimiento de objetivos
El apoyo al esfuerzo por la calidad y el Liderazgo de la Direccin.
Estos criterios, estn profundamente arraigados en los valores, la misin y la visin de las organizaciones
de clase mundial.
Qu relacin guarda la Mejora Continua y la Innovacin?
La Mejora Continua, alineada con la innovacin, nos amplia la perspectiva de nuestra organizacin.

Por rediseo radical de nuestros procesos, entendemos el replanteamiento integral de la "forma en que
hacemos las cosas", por lo que dichos procesos deben innovarse en la medida en que las condiciones
del mercado, la competencia, los requerimientos del cliente y la globalizacin y la tecnologa nos impongan
como una necesidad latente.
En ocasiones, las mejoras son insuficientes, aun cuando muchas veces sean deseables o incluso pueden ser
lo que la organizacin necesite, por lo que debemos de analizar los esquemas actuales y establecidos y de
ser necesario, debemos innovar.
Qu elementos se deben considerar en la innovacin de procesos?
La innovacin de los procesos, implica considerar:
Establecimiento de la Visin de Negocio.
Establecimiento de Polticas y valores.
Identificacin de Objetivos.
Establecimiento de Objetivos.
Planeacin.
Establecimiento de Estrategias.
Identificacin de recursos.
Dotacin de recursos.
Medicin de resultados
Cuando hablamos de innovacin y mejora de procesos Nos estamos refiriendo a lo mismo?
No debemos confundir el concepto de Innovacin de Procesos con Mejora de Procesos.
La innovacin, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el proceso en la
misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad ms alto. Ahora bien, en cualquier Sistema de
Calidad que persiga la meta de la Calidad Total, ambos conceptos deben de coexistir equilibradamente, ya
que algunos procesos son objeto de innovacin y otros son mejorados constantemente.
Para poder innovar, existe una metodologa, la cual contempla los siguientes criterios:
Identificacin del proceso por innovar.
Identificacin de los apoyos para identificar el cambio.
Desarrollo de la visin del nuevo proceso.
Anlisis y comprensin del proceso existente.

Diseo del nuevo proceso.

Realizacin de un prototipo.
Validacin del prototipo.
Cada uno de estos criterios, conlleva a una serie de pasos para la innovacin, para la cual, podemos aplicar
las tcnicas de Reingeniera de procesos.
La Mejora Continua, significa mejorar los estndares, estableciendo a su vez, estndares ms altos, por lo
que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la administracin o por el responsable
del proceso, consiste en procurar que se observen los nuevos estndares.
La Mejora Continua duradera, slo se logra cuando el personal trabaja para estndares ms altos, de este
modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna inseparable. Por tal motivo, cuando se
efectan mejoras en los procesos, stas a la larga, conducirn a mejorar la calidad y la productividad,
evitando as, la preocupacin por los resultados.
El punto de partida para la Mejora Continua, es reconocer que se tiene una no-conformidad, desviacin o
problema, por lo que concluimos que el mejoramiento gana ms terreno cuando se resuelve un problema. Sin
embargo, para consolidar el nuevo nivel de mejora, ste debe ser estandarizado, bien sea en
un procedimiento, instruccin de trabajo o en los niveles de desempeo.
Por lo tanto, reforzaremos el concepto de mejoramiento e innovacin como mancuerna de desarrollo de una
organizacin, controlando la forma en que interactan la innovacin y la mejora, observando que cuando se
establece un proceso innovado, se establece tambin un nuevo estndar, el cual, debe someterse al proceso
de mejora, mismo que garantice el desarrollo del nuevo proceso, y as sucesivamente.Una innovacin por si
sola, forma un estndar revolucionario de desempeo alcanzable. Al corto plazo, el nivel de desempeo
declinar a menos que sea refutado y mejorado constantemente. Por consecuencia, deduzco que siempre
que se logra implementar un nuevo estndar por innovacin, este debe estar seguido de una serie de
esfuerzos por parte del responsable del proceso y su personal, para mantenerlo y mejorarlo, como base
estratgica de desarrollo de cada uno de los procesos que configuran la empresa.
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD
En s las herramientas que pueden acompaar y apoyar la accin de calidad en las empresas son variadas,
desde herramientas adoptadas propiamente por la funcin de calidad (diagramas de pareto,
ishikawa, grficas de control) hasta metodologas inmersas en los procesos (control de stocks, sistema just in
time) que contribuyen en forma significativa a la gestin de calidad en cualquiera de sus reas y fases.
As podemos diferenciar entre las principales reas de calidad las herramientas adaptables a ellas.

En el esquema se muestran todas las fases en que la gestin de calidad utiliza herramientas para llevar a
cabo estas labores.
Desarrollo de nuevas ideas
LLUVIA DE IDEAS (BRAINSTORMING)
Qu es?
La Lluvia de Ideas (Brainstorming) es una tcnica de grupo para generar ideas originales en
un ambiente relajado. Esta herramienta creada en 1941 por Alex Osborne, cuando su bsqueda de ideas
creativas result en un proceso interactivo de grupo no estructurado de "lluvia de ideas" que generaba ms y
mejores ideas que las que los individuos podan producir en forma independiente.
Cundo se utiliza?

Se deber utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de:

Liberar la creatividad de los equipos
Generar un nmero extenso de ideas
Involucrar a todos en el proceso
Identificar oportunidades para mejorar
Cmo se utiliza?
Para utilizar la tcnica de lluvia de ideas:
No Estructurado (Flujo libre)
1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas.
2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de
discusin.
3. Escribir cada idea en el menor nmero de palabras posibles. Verificar con la persona que realiz la
contribucin cuando se est repitiendo la idea. No interpretar o cambiar las ideas.
4. Establecer un tiempo lmite, aproximadamente 25 minutos.
5. Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del grupo de Lluvia de
Ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
6. Revisar la lista para verificar su comprensin.
7. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. Llegar a un
consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.
Estructurado (En crculo)
Tiene las mismas metas que la Lluvia de Ideas No Estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro
del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej. De izquierda a derecha). No hay problema si un
miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante.
Silenciosa (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan sus ideas pero las registran en papel en silencio. Cada
participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces
agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso contino por cerca de 30 minutos y
permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de
los miembros dominantes.
DIAGRAMA DE AFINIDAD
Qu es?
Un diagrama de afinidad es una forma de organizar la informacin reunida en sesiones de Lluvia de ideas.
Est diseado para reunir hechos, opiniones e ideas sobre reas que se encuentran en un estado de
desorganizacin. El diagrama de afinidad ayuda a agrupar aquellos elementos que estn relacionados de
forma natural. Como resultado, cada grupo se une alrededor de un tema o concepto clave. El uso de un
diagrama de afinidad es un proceso creativo que produce consenso por medio de la clasificacin que hace el
equipo en vez de una discusin. Este diagrama fue creado por Kawakita Jiro y tambin es conocido como
el mtodo HJ.
Cuando se utiliza?
Se debe utilizar un diagrama de afinidad cuando:
El problema es complejo o difcil de entender.
El problema parece estar desorganizado.
El problema requiere de la participacin y soporte de todo el equipo / grupo.
Se quiere determinar los temas claves de un gran nmero de ideas y problemas.
Cmo se utiliza?
1. Armar el equipo correcto
El lder del equipo o el facilitador asignado es normalmente responsable por dirigir al equipo a travs de todos
los pasos para hacer el Diagrama de Afinidad.
2. Establecer el problema
El equipo o grupo deber inicialmente determinar el problema a atender. Es de gran ayuda determinar el
problema en la forma de una pregunta
3. Hacer Lluvia de Ideas / Reunir Datos
Los datos pueden reunirse en una sesin tradicional de Lluvia de Ideas adems de los datos reunidos
por observacin directa, entrevistas y otro material de referencia

4. Transferir datos a notas Post It

Los datos reunidos son desglosados en frases independientes con un solo significado evidente y solo una
frase registrada en un Post It.
5. Reunir los Post It en grupos similares
Los Post It debern colocarse en una pared o rotafolio de tal manera que todos ellos puedan verse fcilmente.
Luego, en silencio, los miembros del equipo agrupan los Post It en grupos similares. Los que sean similares
se consideran de "afinidad mutua".
6. Crear una tarjeta de ttulo para cada agrupacin
Los Post It debern leerse y revisarse una vez ms con el fin de verificar si han sido agrupados de forma
apropiada. Asignar un nombre a cada grupo de ellos por medio de una discusin en grupo. Este ttulo deber
transmitir el significado de los post it en muy pocas palabras. Este proceso se repite hasta que todos los
grupos tengan un nombre. Cualquier Post It individual que no parezca encajar en ningn grupo puede
incluirse en un grupo de "Miscelneos".
7. Dibujar el Diagrama de Afinidad Terminado
Despus que los grupos estn ordenados, se deben pegar los Post It en una hoja de rotafolio. Las tarjetas de
los ttulos se debern colocar en la parte superior del grupo.
8. Discusin
El equipo o grupo deber discutir la relacin de los grupos y sus elementos correspondientes con el problema.
EJEMPLO DE DIAGRAMA DE AFINIDAD

Anlisis de Procesos
ANALISIS DEL COSTO DE LA NO CALIDAD
Es una herramienta que sirve como medio para estudiar el proceso e identificar problemas, Este anlisis
ayuda a inspeccionar con espritu crtico los pasos de un proceso a fin de encontrar puntos de mejora. El
costo de calidad es aquel ocasionado por un proceso realizado con baja calidad. Surge de no haber realizado
todo en forma correcta desde el primer momento. Por ejemplo. retrabajos, repeticin de anlisis, desechos,
etc.
Estos costos deben ser medidos en todas las reas con precisin y detalle ya que nunca podrn ser
mejorados aquellos que no sean reales y concretos.

Para poder determinarlos debemos partir identificando, de todas y cada una de las unidades operativas y de
servicios, todo elemento que no contribuye al concepto de Calidad Total, considerando las evaluaciones
cuantitativas y cualitativas desde la perspectiva del cliente.
Este anlisis slo nos ofrece los costos de la empresa que presta el bien o el servicio, por consiguiente no
debemos dejar de tener en cuenta el punto central de la cuestin que son los costos del cliente por haber
recibido el bien o servicio en forma indebida.
CLAVES SUSTANCIALES

ANALISIS CRTICO DE LA CALIDAD

Es una herramienta que sirve como medio para evaluar las diferentes etapas del proceso. Estudia
los ingresos y egresos y determina las etapas de mayor influencia.
DIAGRAMA DE FLUJO
Qu es?
Un Diagrama de Flujo es una representacin pictrica de los pasos en un proceso, til para determinar cmo
funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, servicio,
informacin o una combinacin de los tres.
Al examinar cmo los diferentes pasos de un proceso se relacionan entre s, se puede descubrir con
frecuencia las fuentes de problemas potenciales.
Los Diagramas de Flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el flujo de materiales hasta
los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto.
Los Diagramas de Flujo detallados describen la mayora de los pasos en un proceso. Con frecuencia este
nivel de detalle no es necesario, pero cuando es indispensable, el equipo completo normalmente desarrollar
una versin de arriba hacia abajo; luego grupos de trabajo ms pequeos pueden agregar niveles de detalle
segn sea necesario durante el proyecto.
Cundo se utiliza?
Cuando un equipo necesita ver cmo funciona realmente un proceso completo. Este esfuerzo con frecuencia
revela problemas potenciales tales como cuellos de botella en el sistema, pasos innecesarios y crculos de
duplicacin de trabajo. Algunas aplicaciones comunes son:
Definicin de proyectos:
Identificar oportunidades de cambio en el proceso.
Desarrollar estimados de costos de mala calidad.
Identificar organizaciones que deben estar representadas en el equipo.
Desarrollar una base comn de conocimiento para los nuevos miembros del equipo.
Involucrar a trabajadores en los esfuerzos de resolucin de problemas para reducir
la resistencia futura al cambio.
Identificacin de las causas principales:
Desarrollar planes para reunir datos.
Generar teoras sobre las causas principales.
Discutir las formas de estratificar los datos para el anlisis e identificar las causas principales.
Examinar el tiempo requerido para las diferentes vas de proceso.
Diseo de Soluciones:
Describir los cambios potenciales en el proceso y sus efectos potenciales.
Identificar las organizaciones que sern afectadas por los cambios propuestos.
Aplicacin de Soluciones:
Explicar a otros el proceso actual y la solucin propuesta.
Superar la resistencia al cambio demostrando cmo los cambios propuestos simplificarn el proceso.
Control (Retener las Ganancias):
Revisar y establecer controles y monitoreos al proceso.

Auditar el proceso peridicamente para asegurar que se estn siguiendo los nuevos procedimientos.
Entrenar a nuevos empleados.
Cmo se Utiliza?
La metodologa para preparar un Diagrama de Flujo es:
PROPSITO - Analizar cmo se pretende utilizar el Diagrama de Flujo. Exhibir esta hoja en la pared
y consultarla en cualquier momento para verificar que su diagrama es apropiado para las aplicaciones que se
pretenden.
IDENTIFICAR EL NIVEL DE DETALLE
DEFINIR LOS LMITES - Despus de establecer los lmites del proceso, enumerar los resultados y
los clientes en el extremo derecho del diagrama.
UTILIZAR SMBOLOS APROPIADOS - Presentar las respuestas como los primeros pasos en el
diagrama.
HACER PREGUNTAS - Para cada input, hacer preguntas como:
Quin recibe el input?
Qu es lo primero que se hace con el input?
6. DOCUMENTAR - Documentar cada paso en la secuencia, empezando con el primer (o ltimo)
paso. Para cada paso hacer preguntas como:
Qu produce este paso?
Quin recibe este resultado?
Qu pasa despus?
Algunos de los pasos requiere inputs que actualmente no se muestran?
7. COMPLETAR - Continuar la construccin del diagrama hasta que se conecten todos los resultados
(outputs) definidos en el extremo derecho del diagrama. Si se encuentra un segmento del proceso que es
extrao para todos en la sala , se deber tomar nota y continuar haciendo el diagrama.
8. REVISIN - Preguntar:
Todos los flujos de informacin encajan en los inputs y outputs del proceso?
El diagrama muestra la naturaleza serial y paralela de los pasos?
El diagrama capta en forma exacta lo que realmente ocurri, a diferencia de la forma cmo se
piensa que las cosas deberan pasar o como fueron diseadas originalmente?
9. DETERMINAR OPORTUNIDADES
NOTA: El Diagrama de Flujo final deber actuar como un registro de cmo el proceso actual realmente opera.
Indicar la fecha.
Aunque hay literalmente decenas de smbolos especializados utilizados para hacer Diagramas de Flujo, son
usados con mayor frecuencia los siguientes:

EJEMPLO DE DIAGRAMA DE FLUJO

Anlisis de causas
ESPINA DE PESCADO O DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Qu es?
Un diagrama de causa y efecto es la representacin de varios elementos (causas) de un sistema que pueden
contribuir a un problema (efecto). Fue desarrollado en 1943 por el profesor Kaoru Ishikawa en Tokio. Algunas
veces es denominado Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado por su parecido con el esqueleto de
un pescado. Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar
un plan de recoleccin de datos.
Cuando se utiliza?
Es utilizado para identificar las posibles causas de un problema especfico. La naturaleza grfica del Diagrama
permite que los grupos organicen grandes cantidades de informacin sobre el problema y determinar
exactamente las distintas causas. Finalmente aumenta la probabilidad de identificar acertadamente las causas
principales.
El diagrama de Causa y Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar "si" a una de las dos preguntas
siguientes.
1. Es necesario determinar las causas principales de un problema?
2. Existen ideas u opiniones sobre las causas de un problema?
Con frecuencia, las personas vinculadas de cerca al problema que es objeto de estudio se han formado
opiniones sobre cules son las causas del problema. Estas opiniones pueden estar en conflicto o fallar al
expresar las causas principales. El uso de un diagrama de Causa y Efecto hace posible reunir todas estas
ideas para su estudio desde diferentes puntos de vista.

El desarrollo y uso de Diagramas de Causa y Efecto son ms efectivos despus de que el proceso ha sido
descripto y el problema est bien definido. Para ese momento, los miembros del equipo tendrn una idea
acertada de qu factores se deben incluir en el diagrama.
Estos diagramas tambin pueden ser utilizados para otros propsitos diferentes al anlisis de la causa
principal. El formato de la herramienta se presta para el planeamiento. Por ejemplo, un grupo podra realizar
una lluvia de ideas de las "causas" de un evento exitoso, tal como un seminario, una conferencia o una boda.
Como resultado produciran una lista detallada agrupada en una categora principal de cosas para hacer y
para incluir en un evento exitoso.
El Diagrama de Causa y Efecto no ofrece una respuesta a una pregunta, como lo hacen otras herramientas.
Herramientas como el Anlisis de Pareto, Diagramas Scatter e histogramas, pueden ser utilizadas para
analizar datos estadsticamente. En el momento de generar el diagrama de Ishikawa, normalmente se ignora
si estas causas son o no responsables de los efectos. Por otra parte un diagrama bien preparado es un
vehculo para ayudar a los equipos a tener una concepcin comn de un problema complejo, con todos sus
elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido.
Cmo se utiliza?
1. Identificar el problema. El problema (el efecto generalmente est en la forma de una caracterstica
de calidad) es algo que queremos mejorar o controlar. El problema deber ser especfico y concreto:
incumplimiento con las citas para la instalacin, cantidades inexactas en la facturacin, errores tcnicos en
las cuentas de proveedores. Esto causar que el nmero de elementos en el diagrama sea muy alto.
2. Registrar la frase que resume el problema. Escribir el problema identificado en la parte extrema
derecha del papel y dejar espacio para el resto del diagrama hacia la izquierda. Dibujar una caja alrededor de
la frase que identifica el problema (algo que se denomina algunas veces como la cabeza del pescado).
3. Dibujar y marcar las espinas principales. Estas espinas representan el "input" principal / categoras
de recursos o factores causales. No existen reglas sobre qu categoras o causas se deben utilizar, pero las
ms comunes utilizadas por los equipos son: materiales, mtodos, mquinas, personas y/o el medio. Dibujar
una caja alrededor de cada ttulo. El ttulo de un grupo para su diagrama puede ser diferente a los ttulos
tradicionales; esta flexibilidad es apropiada y se invita a considerarla.
4. Realizar una lluvia de ideas sobre las causas del problema. Este es el paso ms importante en la
construccin de un diagrama. Las ideas generadas en este paso guiarn la seleccin de la causa raz. Es
importante que solamente causas sean identificadas y no soluciones del problema. Para asegurar que su
equipo est a un nivel apropiado de profundidad, deber hacer continuamente la pregunta Por qu para cada
una de las causas iniciales mencionadas (Ver Cinco Por Qus) Si surge una idea que se ajuste mejor a otra
categora, no discuta la categora, simplemente escriba la idea. El propsito de la herramienta es estimular
ideas, no desarrollar una lista que est perfectamente clasificada. (Ver Lluvia de Ideas)
5. Identificar los candidatos para la "causa ms probable". Las causas seleccionadas por el equipo
son opiniones y deben ser verificadas con ms datos. Todas las causas en el diagrama no necesariamente
estn relacionadas de cerca con el problema; el equipo deber reducir su anlisis a las causas ms
probables. Encerrar en un crculo la causa(s) ms probable seleccionada por el equipo o marcarla con un
asterisco.
6. Cuando las ideas ya no puedan ser identificadas, se deber analizar ms a fondo el diagrama para
identificar mtodos adicionales para la recoleccin de datos.
Versin cedac (cause & effect diagram adding cards)
Despus de completar el paso 5, el equipo de resolucin de problemas deber:
A. Dibujar la versin final en un tamao ms grande (aproximadamente de 3x 5)
B. Exhibir el grfico en una zona de alto trfico o en una cartelera con una invitacin para ser
estudiado por otros y para que agreguen sus ideas en "Post-it" en las categoras respectivas.
C. Despus de un perodo especfico de tiempo (1 o 2 semanas) el diagrama se retira y se revisa
para incluir la informacin adicional. Un diagrama completo ms pequeo se publica nuevamente con una
nota de agradecimiento.
D. En este momento el equipo avanza al siguiente paso para un anlisis ms profundo y para reunir
datos adicionales.
El diagrama completo tambin puede exhibirse. Luego, a medida que una u otra causa es atendida, se
pueden anotar las ganancias. Una vez que las causas sean retiradas, se debern tachar y apuntar la fecha de
su terminacin. Las causas que actualmente estn siendo atendidas tambin pueden indicarse. De esta

manera toda el rea de trabajo tiene un indicador de progreso y se puede percibir cierta relacin de lo que se
est haciendo.

DIAGRAMA DE PARETO
Qu es?
A principios del siglo XX, Vilfredo Pareto (1848-1923), un economista italiano, realiz un estudio sobre la
riqueza y la pobreza. Descubri que el 20% de las personas controlaba el 80% de la riqueza en Italia. Pareto
observ muchas otras distribuciones similares en su estudio. A principios de los aos 50, el Dr. Joseph Juran
descubri la evidencia para la regla "80-20" en una gran variedad de situaciones. En particular el fenmeno
pareca existir sin excepcin en problemas relacionados con la calidad. Una expresin comn de la regla
80/20 es que "el 80% de nuestro negocio proviene del 20% de nuestros clientes".
Por lo tanto el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa a los "pocos vitales" de los "muchos triviales".
Una grfica de Pareto es utilizada para separar grficamente los aspectos significativos de un problema desde
los triviales, de manera que un equipo sepa dnde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas
ms significativos (las barras ms largas en una Grfica de Pareto) servir ms para una mejora general que
reducir los ms pequeos. Con frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas. En el resto de los
casos, entre 2 y 3 aspectos sern responsables por el 80% de los problemas.
Cundo se utiliza?
Al identificar un producto o servicio para el anlisis para mejorar la calidad.
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin a los problemas o causas de una forma sistemtica
Al identificar oportunidades para mejorar.
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (eje. Por producto, segmento del mercado, rea
geogrfica, etc.)
Al buscar las causas principales de los problemas y establecer la prioridad de las soluciones.
Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un proceso (antes y despus).
Cuando los datos puedan clasificars

SEMEJANZAS Y DIFERNCIAS ENTRE NEUMTICA E

HIDRULICA
La Neumtica e Hidrulica son tecnologas muy semejantes; ambas aplican los
conocimientos cientficos sobre fluidos en el diseo de circuitos presentes en todos los
mbitos industriales, sobre todo en los procesos de automatizacin y control. En todo
sistema neumtico o hidrulico, se distinguen cuatro elementos:
1 Elementos generadores de energa: Compresor en Neumtica y Bomba en
Hidrulica.
2 Elementos de tratamiento de los fluidos: Filtros y reguladores de presin.
3 Elementos de mando y control: Tuberas y vlvulas
4 Elementos actuadotes: Cilindros y motores
La diferencia ms relevante viene marcada por el tipo de fluido; la Neumtica utiliza aire
comprimido (muy compresible) y la Hidrulica generalmente emplea aceites
(prcticamente incompresibles). Por esta razn, los circuitos neumticos son abiertos
(escapes al ambiente), mientras que los hidrulicos son cerrados (escapes a un tanque).
Adems hay otras diferencias:
NEUMTICA:

HIDRULICA:

Cargas por debajo de los 3000 Kg

Cargas elevadas tanto en actuadotes lineales

como en motores de par elevado.

Desplazamientos rpidos.
Motores de alta velocidad con ms de
500.000 rpm.

Control exacto de la velocidad y parada.

Control de calidad, etiquetado, embalaje,

herramientas porttiles

Industrias metalrgicas, mquinas

herramientas, prensas, maquinaria de obras
pblicas, industria naval y aeronutica,
sistemas de transporte,

Publicado por Facundo Clebot en 20:35

Que tipo de robotica son aplicadas en alimentacin

El sector de la alimentacin, caracterizado por su alto nivel de competitividad, es uno

de los sectores que en los ltimos aos se ha mostrado ms abierto a incorporar
importantes transformaciones en sus procesos industriales con el fin de conseguir el
mximo nivel posible de automatizacin de los mismos. En este terreno, la robotizacin
de diversos procesos que integran la cadena productiva de la industria alimentaria ha
sido una de las apuestas importantes.
En la ltima dcada, la industria alimentaria est pasando de ser un sector con un uso
intensivo de mano de obra, circunstancia que todava se da en demasiadas empresas, a una
industria muy automatizada, con el objeto de cumplir con los mximos niveles de exigencia en
calidad, productividad, eficiencia y por supuesto higiene, que el mercado y los consumidores
exigen hoy en da. En la actualidad ya son muchas las empresas de la industria alimentaria
que para dar respuesta a estas exigencias ha incorporado a su estructura elaborados
procesos de automatizacin en los que los robots tienen una presencia determinante. La
integracin de diferentes niveles de automatizacin en la cadena de valor asegura la
competividad de forma duradera y los robots proporcionan a la industria alimentaria ventajas
decisivas relacionadas con la produccin, el embalaje, el almacenamiento y la logstica, a la
vez que trabajan de forma fiable, precisa y rpida incluso en condiciones de trabajo difciles.

Hoy por hoy ya son muchas las empresas de la industria alimentaria en las que los robots tienen una
presencia determinante en sus lneas de produccin.

Los primeros pasos

La aplicacin de robots industriales en el sector de la alimentacin es un fenmeno
relativamente nuevo, cuyo arranque se puede situar coincidiendo con el inicio de siglo. En el
ao 2000, en Espaa, la presencia de robots en la industria alimentaria no superaba las 50
instalaciones, y fue a partir de esa fecha cuando se inici un gradual aumento en la
implantacin de la robtica en el sector, coincidiendo tambin con un aumento del desarrollo
de aplicaciones especficas para la industria alimentaria, impulsadas desde la industria de la
robtica.
Actualmente, pese a la crisis global, se ha seguido manteniendo un incremento notable de la
robotizacin en el sector de alimentacin y bebidas. Segn datos de la Asociacin Espaola
de Robtica, correspondientes a 2009, la industria alimentaria fue el sector que contabiliz un
mayor incremento en cuanto al nmero de robots instalados, con un aumento del 16'8%
respecto a 2008.A da de hoy, ya se ha superado ampliamente la barrera de las 2000 unidades
instaladas.

El potencial de la robtica en el campo de la alimentacin es inmenso, tanto por la mejora de sus aplicaciones
tradicionales como por las nuevas aplicaciones que ofrece.

Qu ventajas aporta la robtica?

La robtica ha abierto nuevas oportunidades para la automatizacin de procesos alimentarios.
La adopcin de dicha tecnologa ha sido un proceso lento, pero hoy es ya una realidad
incuestionable en muchas industrias del sector y se prev una demanda creciente en los
prximos aos. La utilizacin de robots en el sector alimentario aporta flexibilidad, seguridad y
proteccin de los trabajadores frente a ambientes hostiles y trabajos desagradables. Otras
ventajas son una mayor higiene del proceso, repetitividad del tratamiento, efectividad y
elevada produccin. Al eliminar el contacto humano con los productos en la cadena de
produccin y envasado, los sistemas robotizados ofrecen la posibilidad de reducir el riesgo de
contaminacin.
El potencial de la robtica en el campo de la alimentacin es inmenso, tanto por la mejora de
sus aplicaciones tradicionales (tareas de carga-descarga, manipulacin, empaquetado y
paletizado de alimentos), como por las nuevas aplicaciones que ofrece, como por ejemplo el
corte de carne o queso, porcionado de pizzas, trabajos en el interior de congeladores,
decoracin de pasteles, correcta posicin de etiquetas, etc.

En la actualidad la principal aplicacin de la robtica en la industria alimentaria es el transporte y almacenaje

de paquetes terminados.

En qu procesos puede intervenir la robtica?

Los campos de aplicacin de la robtica en la industria de la alimentacin son muchos, y lo
ms importante, su potencial de crecimiento inmenso a medida que la tecnologa avance y
pueda ir aportando nuevas soluciones. Aunque en la actualidad la principal aplicacin de la

robtica en la industria alimentaria es el transporte y almacenaje de paquetes terminados -lo

que corrobora el largo camino que queda por recorrer en este mbito-, la presencia de robots
empieza a ser habitual en muchas otras fases del proceso de produccin. En el sector de las
bebidas, los robots estn siendo utilizados cada vez ms en los sistemas de llenado. En el
sector lcteo, los robots pueden trabajar a los largo de toda la cadena de produccin, incluida
la etapa inicial de ordeo. En el sector crnico, los robots posibilitan una mayor higiene, una
mejor consistencia de operacin, productividad, posibilidad de reducir la temperatura de las
plantas de procesado, etc. La ventaja que ofrece la robtica en el aspecto de la higiene es
especialmente interesante en el manejo directo de la carne fresca sin envasar, ms
susceptible de contaminacin microbiana. En el sector pesquero existen ya, por ejemplo,
aplicaciones robticas para la apertura automtica de mejillones que permiten triplicar la
capacidad de produccin o soluciones que combinan el procesamiento y empaquetado de
pescado y gambas en un solo sistema compacto asistido por robots.

ltimos avances
Como se comentaba en prrafos anteriores, muchos procesos de automatizacin en la
industria alimentaria estn an por desarrollar. Aunque el sector de la robtica se est
adaptando cada vez ms rpidamente a las necesidades generales de las empresas
agroalimentarias, y est desarrollando constantemente nuevos sistemas y soluciones para las
lneas de procesamiento, an queda mucho terreno en el que avanzar. En este sentido, si se
consiguen reducir los costes y mejorar los niveles de calidad y seguridad alimentaria, la
robtica tendr mucho ms peso en el sector de la alimentacin. Algunos ejemplos de
desarrollos recientes en robtica aplicados a la industria alimentaria pueden ayudar a tener
una imagen ms precisa de hasta donde puede llegar la presencia de robots en este sector.

En el sector crnico, los robots posibilitan una mayor higiene, una mejor consistencia de operacin y una
mayor productividad, entre otros beneficios.

Visin artificial
La visin artificial es una de las tecnologas que ms pueden aportar a la industria alimentaria
en procesos de control de calidad, tanto para la identificacin de defectos y taras, como para
el control del tamao de piezas y raciones. Un ejemplo de la utilizacin de robots con sistemas
de visin artificial incorporados se puede encontrar en el sector harinero donde se est
usando la visin artificial para determinar la calidad tecnolgica del grano de trigo. Con un
sistema econmico y sencillo, es posible conocer el contenido de protenas, calidad de la
harina, humedad, grado de contaminacin o unificacin del grano, entre otros parmetros.
Para ello, el sistema identifica las interacciones entre las caractersticas morfolgicas del
grano (como color, textura o geometra) y toma en consideracin los indicadores de calidad.

Sensores online
La incorporacin de sensores y sistemas electrnicos basados en tecnologas como la
electromagntica o en la utilizacin de ultrasonidos, permiten el desarrollo de sistemas
automticos de control de la calidad y seguridad de los alimentos. Traducido a la prctica se
puede hablar ya de la utilizacin de aplicaciones robotizadas basadas en ultrasonidos para la
deteccin de aire en masas batidas o del uso de la tecnologa infrarroja para el control en
planta de la eficiencia de extraccin de aceite de oliva. Las principales ventajas de todos estos
sensores o sistemas frente a los sistemas de medida convencional son su baja inversin, la
reduccin del tiempo de medida y su sencilla incorporacin en la cadena de produccin.

Deteccin de cuerpos extraos en alimentos

La aparicin de cuerpos extraos en los alimentos se da muy excepcionalmente. Sin embargo,
resulta muy importante su identificacin de cara a garantizar la calidad y seguridad de los
productos que llegan al consumidor. Los cuerpos extraos pueden ser de muy diversa
naturaleza: objetos metlicos, plsticos, insectos, pelos, plumas, madera, espinas, etc. La
incorporacin en robots de tecnologas maduras para la deteccin de estos cuerpos como
detectores de metales o sistemas de rayos X son ya soluciones en pleno uso.

El variador utilizar los motor

El variador de un scooter, no se el tuyo en particular, pero veamos el sistema mas generalzado, se

compone de 2 poleas y una correa en V, las poleas tienen un ancho variable, la trasera, suele ser
una polea con dos partes una de ellas esta resorteada contra la otra, la delantera es un sistema de
embrague centrifugo de patines comvencional, en el cual de un lado es el tambor de embrague y
del otro tuene el sistema similar al trasero pero en vez de un resorte tiene un sistema de rodillos y
pistas generalmente de 5 a 8 rodillos en rampas que a medida que aumenta la velocidad los
rodillos son empujados hacia las rampas empujando uno de los lados de polea toda hacia adentro,
haciendo que la correa se desplace hacia la periferia de esta, y haciendo ceder a el resorte de la
polea trasera
Variando el peso de las pesas podes lograr que estas actuen a mas o menos vueltas, por lo que
supuestamente ganarias en aceleracion, mas liviana, mas aceleracion, mas pesadas mas zoza,
tambien podes modificar las rampas, pero es mas dificil e impredecible.