MICROMUNDO

RESTAURANTS

BEEFEATER

El micromundo corresponde a la industria de Tecnologa, comunicacin y

entretenimiento y se trata de una cadena de restaurantes.
El desafi consiste en administrar una cadena de 10 restaurantes por 10
aos con la posibilidad de tener un competidor al que se le puede variar el
grado de agresividad y el momento en que entra a competir, decisiones que
se toman antes de comenzar el desafo y que le dan mayor o menor
complejidad al caso.
Las decisiones a analizar en la toma de decisiones son seis:
1

Precio objetivo de la comida

Gastos como porcentaje de las ventas de personal

Marketing

Mantenimiento,

Gasto anual en men

Capital solicitado.

Los valores del caso estn representados en libras esterlinas. Lo que tiene
de bueno es que est en espaol y tiene las instrucciones en la
pantalla.
Para comenzar:
Inicio-----Programas-----Strategy Dynamics------Beefeater Restaurants
Microworld------Espaolstart------si, el cdigo es
Nombre de usuario: UADE-Argentina.
Code

014U125830012530100

1-Introduccin
La empresa compr una cadena de 10 restaurantes y a Ud. le
encomendaron administrar la cadena por un perodo de 10 aos.
Ud. debe tomar 6 decisiones que determinarn los resultados del negocio
durante el prximo trimestre. Escriba sus decisiones en las ventanas
correspondientes, o use los botones para subir o bajar.
Haga click en el botn actual del negocio utilizando el men informes.
Luego podr observar las tendencias histricas mediante grficos y tablas.
Para obtener informacin en el momento, sobre decisiones, informes y
grficos haga click sobre la variable en que aparece un cono en forma de
mano.

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2-Decisiones
Su equipo es responsable de las seis decisiones que figuran aqu:
1- Precio objetivo de la comida:
Los clientes no solo son alentados por su percepcin de la calidad, ellos
comparan la calidad con el precio que Ud. est aplicando. Si Ud. establece
un precio que ellos creen es demasiado elevado para la combinacin de
comida, servicio, ambiente y comodidad (nivel de aglomeracin) que ofrece,
ellos sentirn que Ud. proporciona poco valor por el dinero gastado.
Por otro lado, si su calidad y servicio justifica un precio mayor, los
consumidores gastan en comidas ms caras con menor frecuencia, por lo
tanto Ud. vender menos comidas a un precio elevado. Ud. define un precio
objetivo de la comida que tardar en ser alcanzado, ya que Ud. Debe
imprimir nuevos menes, cambiar ofertas promocionales y realizar otros
cambios operacionales.
2- Gastos como porcentaje de ventas, en personal
Si Ud. elige gastar una fraccin mayor de las ventas en servicio,
el cambio ocurre rpidamente el personal se encuentra velozmente y estn felices de trabajar ms horas por ello y el tiempo de entrenamiento no es un problema (en realidad, el entrenamiento del personal para proporcionar un buen servicio
es crtico adems de consumir tiempo y dinero)

3- Gastos como porcentaje de las ventas, en marketing

Ud. decide en la fraccin de ventas en marketing, que cubre todos los avisos
publicitarios promociones en locales y descuentos. Desde que ello tiende a
ser para el mercado local este gasto es definido por restaurant, por lo tanto
no hay beneficios reales en realizar una campaa centralizada para cada
cadena.

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4- Gastos como porcentaje de las ventas, en mantenimiento

El ambiente del restaurante debe ser atractivo. Sus restaurantes comienzan
en una situacin razonable, pero a medida que el tiempo pasa, ellos se
deterioran, las alfombras se desgastan, los papeles de la pared se
decoloran, las mesas y los manteles se arruinan. A mayor cantidad de
clientes que Ud. sirve, ms rpidamente sucede esto.

Ud. puede proteger la calidad del restaurante o an elevar la misma por

encima de su nivel inicial, gastando dinero en reparaciones y reemplazos,
controlado por la fraccin de las ventas en marketing.
5- Gasto anual en men
El men en s mismo deber ser
atractivo. Ud.
empieza con un simple men
que es aceptable, pero al
pasar el tiempo, los clientes se
aburren de los
productos, sus expectativas
crecen y lo que empez
como un men aceptable se
transforma en indiferente.
Ud. mejora el men invirtiendo en el
desarrollo de
nuevos productos (gastos en
men por ao). Esto le
cuesta dinero del presupuesto
central de sus negocio, pero beneficiar a
todos los restaurantes.
Mejorando el men tienen un beneficio adicional.
Un rango limitado de productos satisface a un grupo limitado de clientes
(por ejemplo, parejas entre 25 y 50 aos) por un perodo limitado de la
semana comercial (mayormente las noches de viernes/sbado) Un men
ms amplio sirve las necesidades de un nuevo grupo de consumidores (por
ejemplo familias y parejas mayores) quienes estn disponibles en tiempos

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distintos de la semana (por ejemplo, domingos y almuerzos de media

semana) Esto reduce el nivel promedio de aglomeracin en los restaurantes
para cualquier nivel de ventas de comidas semanales.
Dinero adicional gastado en el desarrollo de producto mejora el men
bastante lentamente ya que la cocina tarde en sacar nuevos productos que
sean prcticos operacionalmente como as tambin atractivos a los clientes.
Mejoras en el men no aumentan el costo de los ingredientes, ya que parte
del esfuerzo de investigacin est dirigido a alcanzar mejores productos
usando ingredientes que sean similares a los que se utilizan actualmente.
Los clientes sopesan las consideraciones enunciadas cuando deciden visitar
o no su restaurantes. Desgraciadamente Ud. no sabe como ellos balancean
cada cuestin para alcanzar una percepcin de la calidad en general.
Ud. sabe de todas formas, que si alguna cuestin relacionada con la calidad
es pobre, importar ms que los otros buenos puntos. Adems cualquier
cambio en la calidad individual de los factores mencionados tarda en ser
descubierto. Si los clientes estn acostumbrados a un servicio pobre y
repentinamente
tienen
buena
experiencia,
ellos
no
confiarn
inmediatamente que los estndares de servicio siempre sern mejores.
Ellos solo aprendern esto la prxima vez que los visiten, y puede llevar un
tiempo antes que ellos y sus amigos tengan una mejor opinin de sus
restaurantes, su servicio o calidad.

3- Competencia
La simulacin se puede ejecutar con una cadena de restaurantes
competidora o sin ella.
Su competidor buscar explotar los locales
potenciales para restaurant dificultndole el desarrollo de su negocio. Ud.
determina la fortaleza de sus competidores entre 0 y 1 donde 1 implica un
competidor que ocupa rpidamente los locales disponibles. Tambin decide
si esta desde el principio o no.
Configuracin sin competencia:
Qu pasa si continuamos con las decisiones que tiene el software.?

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Al finalizar los 10 aos el informe es el siguiente (se aclaran las condiciones

competitivas)

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Configuracin con competencia:

Ejecutar con un competidor activado con fortaleza 0,5, que ingresa con 10
restaurantes al final del trimestre 4. Con las decisiones que tiene el
software hasta el final da el siguiente informe:

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Un problema bastante comn es el aumento prematuro de la cantidad de

clientes. Esto da por resultado un muy alto nivel de aglomeracin de
personas en el restaurante (vea el grfico "comidas servidas"), provocando
que los clientes que tienen que esperar se enojen (vea el grfico "tiempo de
espera en horas pico") y no deseen volver a visitar el restaurante. Descubrir
que los restaurantes ya no estn tan llenos les lleva bastante tiempo, a esa
altura las utilidades se habrn reducido considerablemente.
Para empeorar la situacin, la fuerte demanda genera un aumento en las
ganancias que la casa matriz espera que contine en el futuro (vea el
grfico "ganancias vs. objetivos").
Los intentos por responder a las
advertencias respecto de las ganancias utilizando marketing (para sostener
las ventas) pueden dar buen resultado, pero existe el riesgo de atraer una
excesiva cantidad de clientes que, aunque a un ritmo decreciente, mantiene
los restaurantes con un alto nivel de aglomeracin. Los intentos por mejorar
las ganancias reduciendo los gastos deterioran an ms la reputacin con
los clientes, que ya estn bastante molestos por la cantidad de gente.
Vuelva a comenzar y busque maneras de controlar el crecimiento prematuro
en la cantidad de clientes.

Trabajo Prctico: Un comienzo perfecto

1- Informe justificando con indicadores clave
2- Qu ocurre con la empresa si contina con la estrategia?
3- Accin correctiva con el objetivo de llegar a tener 300 restaurantes.