Volume 2

Nmero 2
Jul/Dez 2012
Doc. 10
Rev. Bras. de Casos de Ensino em Administrao
ISSN 2179-135X
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A RESPOSTA DA GERAO Y NA ESTRATGIA DE CRESCIMENTO

ORGANIZACIONAL 1
MICHELE OTOBELLI BERTELI micheleberteli@gmail.com
Universidade de Caxias do Sul Caxias do Sul RS, Brasil
GABRIELA CRISTINA LAIN gabilain@terra.com.br
Universidade de Caxias do Sul Caxias do Sul RS, Brasil
VINCIUS DE VARGAS BACICHETTO viniciusvb@yahoo.com.br
Universidade de Caxias do Sul Caxias do Sul RS, Brasil
SYLVIA MARIA AZEVEDO ROESCH sylviaroesch@gmail.com
Universidade de Caxias do Sul Caxias do Sul RS, Brasil
PELAYO MUNHOZ OLEA pelayo.olea@gmail.com
Universidade de Caxias do Sul Caxias do Sul RS, Brasil
Submetido em 06/07/2012, aceito para publicao em 01/10/2012
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Roberto Ludembark, Rgis Fagundes e Leonel Castilhos eram jovens formados na rea de
Cincias da Computao que trabalhavam na Hollinfo, uma empresa do ramo de informtica em
Porto Alegre/RS.
Depois de algum tempo, os trs colegas comearam a discordar da forma como a empresa
atuava junto aos clientes, onde o objetivo era somente o faturamento, no existindo espao para
negociaes entre os colaboradores e os clientes. Com isso, pediram demisso da empresa Hollinfo e
fundaram a Treviso, em 1989, deciso que mudou completamente suas vidas. No decorrer da histria
da Treviso, diferentes acontecimentos marcaram seu crescimento, mas foi durante os primeiros anos
da dcada de 2000 que a empresa viu seu faturamento crescer numa mdia de 25% ao ano.
Aps 22 anos atuando na regio de Porto Alegre, os atuais scios da Treviso, Sr. Ludembark
e Sr. Fagundes, decidiram implantar um plano de desenvolvimento da empresa que envolvia grandes
mudanas, na busca da melhoria dos resultados financeiros e da satisfao interna dos funcionrios.
No entanto, os scios no esperavam que fossem enfrentar tantas barreiras e problemas,
apesar dos dois anos de planejamento para essa alterao. Uma das maiores dificuldades foi em
relao aos funcionrios classificados como gerao Y, que aquela que no se prende empresa
1

Este caso relata uma situao real ocorrida numa organizao do Rio Grande do Sul. O nome da empresa, bem como o
de seus dirigentes, fictcio, de modo a preservar as fontes do caso real aqui exposto.
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Todos os direitos reservados. Permitidas a citao e a reproduo parcial ou total, desde que identificada a fonte. Em
caso de dvidas, consulte a Redao: gvcasos.redacao@fgv.br; (11) 3799-3717

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em que est atuando profissionalmente, pois, quando esse grupo no recebe respostas s suas
necessidades de ascenso imaginada, busca outros ambientes de trabalho, o que ajuda a provocar um
aumento no grau de rotatividade2.
Nesse momento, era fundamental que a empresa tomasse decises rpidas quanto aos
desgastes gerados com os colaboradores e com os problemas financeiros.
Histrico
Roberto Ludembark era um jovem com 20 anos, recm-formado em Cincias da Computao,
que atuava numa empresa de informtica na regio de Porto Alegre/RS. Descontente com a forma de
gesto da organizao, decidiu abrir seu prprio negcio, junto com outros dois colegas, Rgis
Fagundes e Leonel Castilhos. Em novembro de 1989, os trs colegas fundaram a empresa de
software Treviso, com o objetivo de fornecer ferramentas de gesto empresarial conforme demanda
dos clientes.
A empresa constituiu-se de maneira informal, em funo da viso dos seus fundadores, que
disponibilizaram um modelo de gesto sem hierarquia, onde os funcionrios tinham autonomia para
tomar decises junto aos clientes, bem como para definir seus horrios de trabalho. Aps oito meses
de operao, dois funcionrios foram contratados.
No ano de 1995, a Paris S.A., uma empresa nacional na rea de comrcio, contratou a Treviso
para manter o seu software de gesto, realizando as manutenes necessrias. A empresa Paris
expandiu seus negcios e sentiu necessidade de obter um novo sistema, que integrasse todas as reas
da organizao. Em 1996, a Paris S.A. props para a Treviso o desenvolvimento de um sistema
integrado de gesto que utilizasse uma nova tecnologia. Nesse acordo, a Paris contratou o suporte de
consultores especializados nas diferentes reas do negcio (vendas, finanas, contabilidade,
produo etc.) e arcou com os custos dessas horas de consultoria, enquanto a Treviso selecionou a
tecnologia e desenvolveu o software. Ao final do projeto, a empresa Paris ficou com o sistema
completo desenvolvido pela Treviso e contratou um dos scios da Treviso, o Sr. Leonel Castilhos,
para gerenciar a rea de informtica da organizao. Os outros scios, o Sr. Ludembark e o Sr.
Fagundes, continuaram com a Treviso, e iniciaram, em 1997, a comercializao do sistema
desenvolvido.
Um novo foco da Treviso foi estabelecido, agora com um sistema integrado de gesto
Enterprise Resource Planning (ERP), atendendo empresas de grande porte e aumentando a
participao no mercado. Esse cenrio desencadeou a necessidade de contratao de 32 pessoas e a
alterao de endereo, no ano de 2000, para um prdio de trs andares na regio central de Porto
Alegre.
Em 2002, contando com uma equipe de 50 funcionrios, os scios reescreveram o sistema,
utilizando a linguagem Oracle, aproveitando a inteligncia e o conceito do sistema at ento
utilizado. O software reprogramado abrangeu outros nveis de concorrncia, fazendo com que a
Treviso deixasse de ser uma empresa da rea de informtica para ser uma empresa desenvolvedora
de sistemas de gesto empresarial.
Para competir com as grandes empresas brasileiras da rea de informtica, a Treviso
precisava continuar crescendo. Para tanto, em 2008, adquiriu um terreno visando construo de
2

Cf. ZEMKE, R. O. Respeito as geraes. In: MARIANO, S. R. H.; MAYER, V. F. (Orgs.). Modernas prticas de
gesto de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
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uma nova sede e, durante os anos de 2009 e 2010, a empresa planejou seu crescimento e as
mudanas que seria necessrio implantar para atingir o objetivo de tornar-se uma sociedade annima
(S.A.).
O sucesso dos produtos e da sua evoluo tecnolgica ocasionou o crescimento corporativo
da organizao, inaugurando, em 2010, a terceira filial, sendo todas elas localizadas na regio sul do
Pas e responsveis pela comercializao do sistema. A empresa expandiu seus negcios para
contemplar novos mercados. O crescimento da organizao pode ser observado na tabela do Anexo 1,
que apresenta os ndices de faturamento da empresa durante o perodo de 2001 a 2010.
Em janeiro de 2011, as primeiras mudanas foram implantadas, uma vez que o projeto estava
programado para um perodo de trs anos, com um crescimento de 30% ao ano. Ao final desse prazo,
o objetivo era se tornar uma S.A., pois assim a Treviso teria acesso a financiamentos do governo
para realizar projetos de pesquisa. No desdobramento dessa estratgia, a empresa necessitou elaborar
diferentes aes, entre elas a formalizao da empresa e alterao do regime tributrio. Com isso,
realizaram-se diversas reunies e trabalhos de endomarketing para conscientizao dos funcionrios
sobre a mudana, alm da criao do plano de cargos e salrios e da insero de benefcios, que
sero apresentados no decorrer deste caso.
Ambiente organizacional e sistema de gesto de pessoas da Treviso
Em 2011, a Treviso, com 22 anos de experincia, disponibiliza ao mercado solues em
gesto empresarial informatizada. O organograma da empresa com a quantidade de funcionrios,
assim como a descrio das atribuies dos scios, apresentado no Anexo 2. Conta, em mdia, com
180 funcionrios, que dispem de um ambiente de trabalho pouco convencional para desenvolverem
suas tarefas de maneira criativa e liberal. Esse ambiente permite a exposio de ideias e a criao,
com objetivo de desenvolver solues inovadoras para o mercado. Os colaboradores so cobrados
por tarefas finalizadas, sendo a forma e o local de execuo definidos pelo prprio funcionrio.
A Treviso est consolidada no mercado como uma das empresas desenvolvedoras de sistemas
ERPs mais reconhecidas no Brasil. Utiliza tecnologia de ponta e oferece servios como
customizao, suporte tcnico, portal de atendimento e consultoria.
Seus funcionrios tm liberdade durante o atendimento ao cliente, podendo tomar decises na
hora da negociao e da venda dos servios. O scio Ludembark explica:
Se o funcionrio decidir no cobrar algum valor para desenvolver um determinado projeto, visando
permanncia deste cliente na empresa, ele tem o poder de isentar, sem a necessidade de solicitar
autorizao ao supervisor.

Outro destaque que a equipe de trabalho da Treviso possui um relacionamento amigvel

entre colegas, consultores, supervisores e diretores. Os scios prezam pelo sistema horizontal de
trabalho, em que no se destacam os modelos de hierarquia. O clima de entusiasmo e cooperao
entre todos evidente. O Sr. Ludembark complementa:
O objetivo fazer com que os funcionrios tenham vontade de trabalhar e se sintam familiarizados
no ambiente da organizao. A empresa adotou este modelo muito antes de outras grandes empresas,
como a Google, que hoje referncia em sistema de gesto de pessoas colaborativo. O ramo da

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informtica exige um ambiente que desperte a criatividade das pessoas. A rigidez de horrios e
funes inibe essa caracterstica indispensvel.

A Treviso no exige o uso de carto ponto, os funcionrios possuem horrios flexveis, com a
opo de trabalhar em casa. A nica exceo para as telefonistas e o suporte tcnico, que
necessariamente precisam atender ao pblico nos horrios estabelecidos. Ludembark destaca que
essa flexibilidade no exime das responsabilidades, ou seja, as tarefas e os resultados esperados so
cobrados. A empresa tambm utiliza um software para apurar o clima organizacional, com o qual os
funcionrios podem avaliar a empresa, seus gestores e deixar sugestes e ideias. O pagamento dos
funcionrios em parte registrado na folha de pagamento e em parte pago por fora; alguns
funcionrios no so registrados, e os consultores so scios de outras empresas do grupo e recebem
pr-labore. Um funcionrio argumenta:
Gosto do sistema de gesto da Treviso, trabalho no horrio em que acredito que sou mais criativo, e,
quanto ao sistema de pagamento, acho excelente, como a maioria dos meus colegas, pois dessa forma
pagamos menos impostos e sobra mais no final do ms. J trabalhei em outras empresas do ramo e o
sistema de pagamento o mesmo, porm no existem a flexibilidade e o excelente clima de trabalho
que temos aqui.

Com o nvel de satisfao dos funcionrios elevado, em julho de 2009, a Treviso foi
premiada, pela revista poca da Editora Globo, como uma das 100 melhores empresas para se
trabalhar. A pesquisa foi aplicada pelo Instituto Great Place to Work. A Treviso tambm foi
reconhecida como uma das 25 empresas com mais jovens na equipe, 32% do quadro funcional
composto por jovens. Para o Great Place to Work, considerado jovem todo aquele com idade
inferior a 25 anos. O Instituto considera a confiana entre lderes e liderados a principal caracterstica
dos melhores locais de trabalho. O ponto central de definio entre as melhores empresas para se
trabalhar um local onde os funcionrios acreditam nas pessoas para quem trabalham, tm orgulho
do que fazem e gostam das pessoas com quem trabalham, ou seja, a qualidade dos locais de trabalho
pode ser mensurada em trs relaes existentes na empresa: 1) O relacionamento entre lideranas e
suas equipes; 2) O relacionamento de cada indivduo com suas atribuies e empresa; 3) O
relacionamento entre funcionrios.
No ano seguinte, em 2010, a Treviso foi novamente premiada, dessa vez pela revista
Computer World, com a 23 posio entre as 60 melhores empresas para se trabalhar na categoria TI
& Telecom.
Aps esses reconhecimentos, que so resultado de uma equipe motivada e impulsionada pelo
crescimento das vendas, os scios, empolgados e confiantes, decidem investir. Em 2010, a empresa
adquiriu um terreno com 11.500 m para a construo de uma nova sede, abordando um novo
conceito: todos trabalharem em um nico pavimento. A Treviso, alm do gasto com a aquisio do
terreno, ainda investiu R$ 200 mil em obras de aterro at o final de 2010. Nesse mesmo ano, tambm
foi aberta a terceira filial da empresa, sendo as outras fundadas em 2005 e 2008. A funo das filiais
comercializar o produto, porm o desenvolvimento ou a customizao continuam sendo realizados
na matriz, em Porto Alegre.
A empresa planeja continuar crescendo, e para isso fundamental a implantao de um novo
modelo de gesto que esteja alinhado aos objetivos estratgicos. Conhecendo as aes necessrias
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para implantao, a empresa tentou preparar a equipe para uma grande mudana. Foram organizados
encontros com os funcionrios, onde os scios apresentaram a estratgia a ser adotada pela empresa,
mostrando os benefcios que essas alteraes iriam proporcionar. Tambm foram realizados
trabalhos de endomarketing, com o objetivo de deixar o processo de mudana transparente a todos os
funcionrios da organizao.
Mudana: implantao do novo modelo
Roberto Ludembark percebeu que o ritmo de crescimento da Treviso estava muito acelerado:
em torno de 25% ao ano, e, para acompanhar esse ritmo, precisava mudar. Era preciso
profissionalizar a empresa para se tornar competitiva, e assim disputar o mercado com grandes
organizaes da rea. Entre os objetivos que ele estabeleceu para a Treviso, encontrava-se o de
tornar-se uma empresa S.A. nos prximos dois ou trs anos. Isso permitiria que a empresa tivesse
acesso a diversos benefcios, entre eles, linhas de crdito do governo para investir em pesquisa e
desenvolvimento, a um custo muito menor do que o oferecido pelos bancos. Porm, para isso, era
necessrio que a empresa se constitusse de maneira transparente e profissional. Ou seja, trabalhar na
informalidade tornou-se um risco e estava impedindo a empresa de crescer.
Para regularizar toda a situao, foram feitos investimentos expressivos em consultoria.
Durante dois anos consecutivos (2008 e 2009), foi desenvolvido e analisado o projeto de
formalizao da Treviso com o apoio de advogados, contadores e consultores, sendo que no ano de
2011 as alteraes planejadas se iniciaram.
Alterao do regime tributrio
Em janeiro de 2011, a Treviso passou seu regime tributrio de lucro presumido para lucro
real e todos os funcionrios passaram a ser registrados (regidos pela Consolidao das Leis do
Trabalho CLT). Considerando que o produto da empresa desenvolvimento de software, 70% do
custo referente mo de obra. Ludembark argumenta que, enquanto a empresa estava no modelo
de tributao de lucro presumido, no era necessrio justificar as despesas, por isso era possvel
manter salrios informais. Agora, no lucro real, imprescindvel que as despesas sejam legalmente
declaradas.
Um dos scios da empresa destaca que a profisso da rea de informtica relativamente
nova no mercado (cerca de 40 anos), enquanto a lei regulamentadora das situaes legais (CLT)
muito mais antiga, fazendo com que ocorram divergncias nessas questes. O scio acrescenta:
A CLT possui regras de equiparidade salarial, controle de ponto e outras normas que no se aplicam
ao ramo de informtica, pois este precisa de liberdade para trabalhar, uma vez que atua com a parte
intelectual, de criatividade e inovao. As leis engessam o crescimento destes profissionais. Alm
disso, a grande maioria so jovens, constituintes da gerao Y, que preferem receber na
informalidade, atravs de RPA (Requisio de Pagamento Autnomo), PJ (Pessoa Jurdica) ou freelance (Profissional Autnomo).

Novo pacote de benefcios

Nesse mesmo perodo, os funcionrios passaram a ter carteira assinada e, com isso, pagar
imposto de renda, alm da previdncia social obrigatria. Tambm adquiriram direito ao Fundo de
Garantia por Tempo de Servio (FGTS). O resultado foi que o salrio lquido reduziu. Os scios j
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haviam previsto que isso iria ocorrer e, para compensar essa reduo no salrio lquido, eles criaram,
juntamente com a consultoria, um plano de cargos e salrios flexvel, com novas funes e diferentes
benefcios. O valor dos benefcios recebidos por cada funcionrio equivale ao valor descontado pelo
pagamento dos tributos obrigatrios, fazendo com que ningum seja financeiramente prejudicado em
funo das alteraes realizadas.
No mesmo ms, foi implantado o novo sistema de benefcios da Treviso, similar ao de
grandes empresas. A Treviso passou a disponibilizar o vale-alimentao de aproximadamente um
salrio mnimo por funcionrio; plano de sade para toda a famlia por um custo de R$ 5,00 por
pessoa; seguro de vida de R$ 50 mil no caso de morte natural e R$ 100 mil no caso de morte
acidental; auxlio-educao de 40% do salrio mnimo por funcionrio, extensivo aos filhos. Outros
fatores agregados com o regime da CLT (visto que muitos funcionrios no eram registrados) foram
o direito ao FGTS, frias remuneradas e 13 salrio.
Resposta da gerao Y
Apesar de todos os esforos da empresa para agradar e reter seus funcionrios, o Sr.
Ludembark desabafa, em maio de 2011:
Entre janeiro e fevereiro deste ano [2011], 35 pessoas pediram demisso (20% do quadro funcional
da empresa). Gastamos mais de R$ 400 mil em rescises que no estavam previstas, e precisamos
buscar recursos financeiros em bancos a juros altssimos! Optamos por fazer acordo com esses
funcionrios, com objetivo de tentar evitar possveis aes na justia devido aos pagamentos por
fora, e arcamos com todas as despesas de uma demisso. Ou seja, conforme legislao vigente, 40%
do saldo do FGTS, 13 e frias pagas integralmente.

O Anexo 3 apresenta dados especficos dos funcionrios que pediram demisso da Treviso. O
financeiro da empresa complementa:
O faturamento da empresa caiu mais de 30% de janeiro a maro de 2011, se comparado ao mesmo
perodo do ano passado!

O Sr. Ludembark argumenta que o elevado nmero de pedidos de demisso foi devido
facilidade com que esses funcionrios conseguem emprego nessa rea. O scio complementa:
Esses jovens fazem parte de uma nova gerao que j nasceu na era da informtica. a gerao Y,
que permanece no emprego enquanto estiver bom, no existe vestir a camisa e se aposentar no
mesmo emprego. Esses jovens buscam qualidade de vida, so imediatistas e individualistas. Para eles,
o que importa o salrio lquido ao final do ms, no esto preocupados com benefcios ou com o
futuro.

Um dos funcionrios que pediram demisso argumenta:

Tomei a deciso de sair da empresa em virtude do salrio, que teve uma reduo de praticamente
30%. Os benefcios no resolvem essa situao, pois meu plano de vida estava adaptado para a
realidade anterior mudana ocorrida na empresa.

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Mudana na cultura da empresa

Aps o primeiro trimestre de 2011, perodo de maior turbulncia, j foi possvel perceber, em
abril do mesmo ano, algumas mudanas na cultura da empresa. Foram contratados novos
funcionrios, que consideram o modelo de trabalho da Treviso excelente e esto disseminando essa
ideia dentro da empresa. Porm, Ludembark afirma que esse processo muito lento e ainda precisa
de investimento e tempo para reverter a situao.
Em maio de 2011, o scio conclui que no tem como medir o prejuzo da mudana. So
diversos clientes insatisfeitos, atrasos no atendimento de novas solicitaes, boatos de que a empresa
foi vendida, entre outros.
A psicloga Fabiane Freitas expe o problema enfrentado com os clientes:
Devido falta momentnea de colaboradores especializados, os projetos sofreram atrasos em suas
entregas, o que ocasionou insatisfao de alguns clientes. Alguns projetos especficos ficaram sem
colaboradores, o que gerou um atraso maior at que outras pessoas se inteirassem da necessidade
especfica do cliente.

O que a Treviso precisa fazer para recuperar o mercado? Voltar a ser uma das melhores
empresas para se trabalhar? Construir a nova sede e continuar crescendo? E quanto aos
colaboradores, o que pode ser feito para evitar suas insatisfaes?
Que estratgia adotar?

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Anexo 1
Faturamento da empresa Treviso
ANO
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010

RECEITA (em R$)

1.974.452,79
2.557.562,48
3.171.724,21
4.331.113,29
4.952.667,09
5.042.946,89
5.997.531,83
7.765.208,48
11.257.080,00
13.190.216,00
Mdia anual

% CRESCIMENTO
34,69
29,53
24,01
36,55
14,35
1,82
18,93
29,47
44,97
17,17
25,15

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Universidade
Corporativa
4 colaboradores

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Infraestrutura
interna
2 colaboradores
Desenvolvimento
42 colaboradores

Consultoria
43 colaboradores

Diretor Comercial / Servios

Responsvel por assegurar a obteno dos resultados
definidos nos planos operacionais e administrativos em
conformidade com a misso da empresa, seus princpios e
filosofia de negcios, dentro das diretrizes estratgicas e
operacionais estabelecidas.
Possui o encargo de promover os meios para facilitar e
aperfeioar a arrecadao da receita, de aprovar os planos
das reas pelas quais responde e pelo uso das metodologia
empregadas pela reas de servios.
Responsvel pela satisfao dos clientes quanto aos
servios.
Deve decidir, juntamente com o conselho Administrativo,
sobre os rumos da empresa.

Infraestrutura
8 colaboradores

Customizao
23 colaboradores

Diretor Comercial / Servios

Administrativo
financeiro
6 colaboradores

Marketing
3 colaboradores

Suporte
19 colaboradores

Comercial
14 colaboradores

Manuteno
15 colaboradores

Diretor Administrativo / Produto

Responsvel por assegurar a obteno dos resultados
definidos nos planos operacionais e administrativos em
conformidade com a misso da empresa, seus princpios e
filosofia de negcios, dentro das diretrizes estratgicas e
operacionais estabelecidas.
Possui a misso de garantir a perpetuidade da empresa
atravs do direcionamento estratgico e correta
administrao dos recursos da empresa; pela manuteno de
indicadores econmicos e financeiros que apresentem a real
situao da empresa; pela administrao eficaz da tesouraria
da empresa; manuteno da integridade fiscal e financeira
da empresa e pela estrutura fsica operacional disponvel
para o funcionamento geral da empresa.
Responde pela estruturao da evoluo tecnolgica e de
produtos, assim como pela metodologia empregada nas
reas tcnicas.
Decide, juntamente com o conselho Administrativo, sobre
os rumos da empresa.

RH
5 colaboradores

Diretor Administrativo / Produto

Conselho de
Administrao

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Anexo 2
Treviso estrutura organizacional e responsabiliade dos diretores

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Anexo 3
Perfil dos funcionrios que pediram demisso da empresa Treviso
CARGO

TEMPO DE EMPRESA

Analista de Negcios
Analista de Sistemas
Analista de Sistemas
Analista de Suporte Tcnico
Analista de Suporte Tcnico
Assistente Comercial
Assistente Tcnico
Assistente Tcnico
Consultor Comercial
Consultor Comercial
Consultor Comercial
Consultor Comercial
Consultor de Implementao
Consultor de Implementao
Consultor de Implementao
Consultor de Implementao
Consultor de Implementao
Consultor de Implementao
Consultor de Implementao
Consultor de Implementao
Consultor de Implementao
Consultor de Negcios
Consultor de Negcios
Consultor de Negcios
Desenvolvedor
Desenvolvedor
Desenvolvedor
Desenvolvedor
Desenvolvedor
Desenvolvedor
Desenvolvedor
Desenvolvedor
Desenvolvedor
Recepcionista

2,5 anos
11 meses
2,5 anos
2,5 anos
1,5 ano
2 anos
1,2 ms
3 anos
8 anos
2 anos
8 anos
15 anos
6 meses
4 anos
1 ano
1 ano
1,9 ms
6 meses
6 meses
5 meses
3 anos
3 anos
10 meses
10 meses
3 anos
3,5 anos
2,5 anos
1 ano
1,5 ano
3 anos
4 anos
1,5 ano
3,5 anos
10 meses

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