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Antes que nada para poder entender el trmino de Calidad Total, se hace necesario que
identifiquemos que es la Calidad: De acuerdo a Crosby, Trifus y Taguchi, la calidad no es
ms que desarrollar un producto, bien o servicio que se demanda con el menor coste
posible, conforme a la especificaciones establecidas para dar al cliente aquello que solicita.
Sin embargo este trmino a travs de las dcadas ha sufrido cambios debido a la constante
evolucin del mundo, surgiendo con la agricultura, los servicios y por ltimo con la
industrializacin. Nace de all el concepto de Calidad Total. El consumidor, tanto
institucional como el particular, son ms exigente cada da, y la fuerte competencia
nacional e internacional, provocan una evolucin constante en las bases filosficas y en la
prctica de la Gestin de la Calidad. CALIDAD TOTAL: Vendra siendo un sistema de
gestin empresarial estrechamente relacionado con la mejora continua en la organizacin
(mejorar la calidad de todos los procesos que llevan al producto o servicio final, entendido
este servicio o producto como que se prolonga a travs del tiempo despus de su venta) y la
involucracin de todos sus miembros, centrndose en la satisfaccin tanto del cliente
interno como del externo. El secreto de las compaas de mayor xito en el mundo radica
en poseer estndares de calidad altos, tanto para sus productos como para sus empleados;
por lo tanto el control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los
niveles jerrquicos en una organizacin, y esta implica un proceso de Mejoramiento
Continuo que no tiene final. Para tener xito en la implantacin de la calidad total, se
requiere que los directivos comprendan la necesidad de fomentar los siguientes conceptos
en la empresa: Establecer una cultura de calidad en la empresa, Establecer la atencin
centrada en el cliente, Inculcar el lema de hacerlo bien, a la primera vez y siempre, Ser
perseverante con el propsito de mejorar los productos y servicios, Realizar propuestas de
innovacin para mejorar la efectividad, Establecer que los procesos, los mtodos y sistemas
deben estar sujetos a ciclos de mejora continua, Establecer un programa para el diseo e
implantacin de los procesos y sistemas que integran el modelo de calidad, Contribuir con
la sociedad promoviendo los valores de calidad y con la conservacin del medio ambiente,
Crear un Comit de Administracin de la Calidad, Se debe de definir los directivos que
formaran parte de comit de administracin de la calidad que coordine y establezcan las
pautas de las polticas de mejora continua.
Bibliografa
lvarez Ibarrola Jos Mara. Introduccin A La Calidad. Primera Edicin. Espaa (2005).
I .FILOSOFIAS DE CALIDAD
1.1 FILOSOFIA ORIENTAL O JAPONESA
1. EN RELACION AL PROFESIONALISMO
Para bien o para mal, el Japn hace escaso hincapi en el profesionalismo. Cuando un
ingeniero se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas divisiones como
diseo, manufactura y control de calidad, el sistema no crea profesionales de la ms alta
competencia, pero el profesionalismo es un legado del antiguo sistema de los gremios, que
ha pasado a mejor vida, ya que la gente tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo
no suele reconocerlos.
2. -EL JAPON ES UNA SOCIEDAD VERTICAL
Se ha dicho que el Japn es una sociedad vertical con una fortsima relacin entre los de
arriba y los de abajo, pero proporcionalmente con esta fuerza existe una debilidad en la
relacin horizontal. En la organizacin comercial japonesa, las divisiones que participan
directamente en las actividades comerciales, manufactura, diseo y mercado de compras,
son fuertes, pero las divisiones administrativas como las de control de calidad, son dbiles.
Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de divisin y seccin ponen odos
sordos a las sugerencias hechas por el estado mayor.
3. -SINDICATOS LABORALES
En el Japn la mayora de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias
japonesas los trabajadores hbiles reciben capacitacin en diversas especialidades y se
forman empleados multifuncionales, esto es imposible en los E.U.A. y Europa, ya que los
sindicatos funcionales son demasiado fuertes.
4. -METODO T AYLOR Y EL AUSENTISMO
Este mtodo probablemente fue viable hace 50 aos, pero no es aplicable al Japn actual,
ya que se cuenta con trabajadores educados y conscientes. El mtodo Taylor no reconoce
las capacidades ocultas de los empleados, hace caso omiso del factor humano y trata a los
empleados como maquinas, causando resentimientos y que los empleados muestren escaso
10. -EDUCACION
En el pueblo japons se impartan las tres materias bsicas: escritura, lectura y aritmtica.
En la posguerra, los padres japoneses apoyaron fuertemente los esfuerzos acadmicos de
sus hijos. Los exmenes de admisin a las universidades solan llamarse guerras de
examen, lo cul demuestra la seriedad del propsito que los animaba. En el caso del Japn,
la educacin es obligatoria hasta el noveno grado, pero el numero de nios que pasan de
escuela media a escuela secundaria y de secundaria a universidad, es muy alto, por lo tanto,
las personas que ingresan en el mercado laboral, saben leer y escribir y tienen adems
buenas aptitudes matemticas.
11. -RELIGION
En el Japn las enseanzas de confusin todava ejercen una fuerte influencia,
principalmente la de que "el hombre es bueno por naturaleza, bsicamente si todo se
produce sin defectos, no hay necesidad de inspectores, es por eso que en el Japn se da la
mejor educacin en control de calidad a los obreros, en la divisin de manufactura,
Esto les permite controlar el proceso de produccin para lograr un 100% de productos
libres de defectos.
12. RELACIONES CON LOS SUBCONTRATISTAS
Hace 25 aos mas de la mitad de los contratistas japoneses estaban dentro de la categora de
empresas medianas y pequeas. Su tecnologa y operaciones estaban en mal estado.
13. DEMOCRA TIZACION DEL CAPITAL.
En Japn ya no se encuentran gerentes dueos de grandes empresas, despus de la guerra se
disolvieron los conglomerados y se democratizo el capital.
14. EL PAPEL DEL GOBIERNO: CONTROL NO, ESTIMULO s.
En Japn los burcratas del ministerio de industria y comercio internacional, han tenido un
buen desempeo considerando que el gobierno debe brindar estimulo al sector privado,
pero nunca controlarlo.
En los E.U.A. y Europa los sindicatos laborales tienen una organizacin funcional, por
ejemplo: Un astillero de Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de soldadores y el de
plomeros, si el de soldadores hace huelga puede detener la operacin de todo el astillero
aunque los 44 sindicatos restantes no estn en huelga.
Por otra parte el mtodo Taylor sigue emplendose en los E.U. y Europa. Este mtodo
sugiere que los especialistas e ingenieros formulen normas tcnicas y laborales y que los
trabajadores se limiten a seguir las ordenes y las normas que se les han fijado.
En los E.U. y en Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los mritos, es un
sistema que paga mas a quienes son ms eficientes sin tener encuentra la edad, as como
tambin el ndice de cambio rotacin de los empleados es muy alto. En E.U. hay muchos
grupos tnicos, incluso personas que no hablan ingles, en Europa la mayora de las naciones
estn formadas por una sola raza pero tiene muchos trabajadores extranjeros en sus
fabricas.
En cuestin ala educacin los piases occidentales no hacen un gran nfasis por obligar a la
poblacin a que logre un nivel alto de estudio, la mayora solo logra la primaria y la
secundaria. En relacin con los subcontratistas, los piases occidentales pretenden producir
todas sus piezas en la propia fabrica, en los E.U. las empresas piden a los subcontratistas el
50% de las piezas que necesitan.
En los pases occidentales persiste un viejo estilo de capitalismo, en que un puado de
capitalistas son dueo de cada empresa como sus accionistas mayoritarios y en estos casos
los dueos pueden manejar la empresa directamente. En aos recientes estn
acostumbrados a contratar gerentes de fuera y esperan que logre utilidades acorto plazo, se
espera que el presidente tenga utilidades rpidas y se vigila su desempeo peridicamente.
Si este no esta a la altura de previsto el presidente pierde su puesto.
En cuestin al papel que desempea el gobierno en algunos piases occidentales es muy
fuerte ya que desempea el control del comercio y no permite libre competencia que es la
que impulsa a una mejor calidad y productividad en una nacin.
1.3 PRINCIPALES FILOSOFIAS DE CALIDAD
Deming establece el siguiente planteamiento: Cuando se mejora la calidad se logra:
Los costos disminuyen debido a menos reprocesos. Menor numero de errores.
Menos demora y obstculos.
Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales.
I) ESTRATEGIAS DE DEMING:
1. Crear en el propsito de mejora del producto y servicio, con el plan para hacer
competitivos y permanecer en el campo de los negocios.
2. Adoptar una nueva filosofa, eliminar los niveles comnmente aceptado de demoras,
errores, productos defectuosos.
3. Suspender la dependencia de la inspeccin masiva, se requiere evidencia estadstica de
que el producto se hace con calidad.
4. Eliminar la practica de hacer negocio sobre la base del precio de venta, en ves de esto,
mejore la calidad por medio del precio, es decir minimice el precio total.
5. Buscar reas de oportunidad de manera constante para que se puedan mejorar los
sistemas de trabajo de manera permanente.
6. Instituir mtodos modernos de entrenamiento en el trabajo.
7. Instituir una supervisin para que fomente el trabajo en equipo con el objeto de mejorar
la calidad lo cual automticamente mejore la productividad.
8. Eliminar el temor, de modo que todos puedan trabajar efectivamente para una empresa.
9. Romper barreras entre los departamentos. Debe existir comunicacin entre todos los
integrantes de la empresa, ya que todos tienen un objetivo comn.
10. Eliminar eslogan y metas enfocadas a implementar la productividad sin proveer
mtodos.
11. Eliminar estndares de trabajo que prescriben cuotas numricas ya que si la principal
meta es la calidad, la calidad se va a ver afectada.
12. Eliminar las barreras que se encuentran entre el trabajador y el derecho a sentirse
orgulloso de su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educacin y entrenamiento que permita desarrollar
nuevos conocimientos y habilidades para tener personal ms calificado en beneficio de la
empresa.
14. Crear una estructura en la alta direccin que impulse directamente los 13 puntos
anteriores.
8. El primer paso del control total de calidad es conocer los requisitos de los
consumidores.
9. Proveer los posibles defectos y reclamos.
10. El control total de calidad llega a su estado ideal cuando ya no requiere de inspeccin.
11. Eliminase la causa bsica y no los sintamos
12. El control total de calidad es una actividad de grupo.
13. Las actividades de crculos de calidad son partes del control total de calidad.
14. El control total de calidad no es una droga milagrosa.
15. Si no existe liderazgo desde arriba no se insiste en el C. T. C.
El primer paso para el cambio radica en facilitar la visin interna, reconocer que hay cosas
que suceden, aceptar los problemas, hacer un diagnostico y querer tomar las medidas
apropiadas.
Una vez superadas estas dificultades, las personas comprendern que los problemas son
superables, y que tiene derecho a otra actividad.
Normalmente lo integran el director y los jefes de departamento. El comit tendr la
responsabilidad de coordinar e implantar el sistema, siendo sus responsabilidades:
.Establecer la poltica de calidad .Asignar los recursos necesarios .Planificar y orientar el
proyecto.
Evaluacin Previa
Esta evaluacin se har al actual sistema de funcionamiento de la empresa, con el fin de
identificar las diferencias y desviaciones en procedimientos de calidad comparados con la
norma, debiendo cada departamento en esta fase identificar:
.La fase de procedimientos escritos
.El incumplimiento de procedimientos
.Procedimientos y otros documentos que requieren adaptarse a los requisitos de la norma.
.Requisitos de la norma que son aplicables a la empresa.
.Iniciar el proceso sin que la direccin este comprometida en la implantacin .No hacer un
estudio previo de los costes de la calidad y de la no-calidad .Crear un sistema de calidad
que no se ajusta a la empresa .No programar un plan de difusin para toda la empresa
.Poner como nico motivo obtener la certificacin.