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MESTRADO EM INOVAO E
EMPREENDEDORISMO TECNOLGICO
Dissertao
2012-09-30
SETEMBRO DE 2015
____________________________________________________________________________________
_____
ii
O sucesso a soma de pequenos esforos - repetidos dia sim, e no outro dia tambm.
Robert Collier
_________________________________________________________________________________________
Snia Mota|FEUP|2012
iii
RESUMO
_________________________________________________________________________________________
iv
A business model plays a vital role in the success of an organization, because it explains
how the company generates, capture and delivers value. It is a concept that has gained a
gradual prominence in the business environment.
For this reason, it became necessary consolidate theoretical knowledge through the
application into a practical case study of a company that operates nearly 100% for the
automotive industry.
At this critical stage, where this type of market presents a large economic-financial
variation, it became relevant try to understand in what way, the characterization of the
business model of a company, can reveal competitive advantages indexed to the model,
reflecting in parallel the company's strategy or even discovering possible weak points to be
rectified with the development of a more robust business model.
Based on these assumptions, it appeared the opportunity to analyse the Stokvis Celix
business model. The results were conclusive and congruent. The characterization of the
business model was made and the competitive factors identified.
The paper is structured as follows: The first part focuses several definitions found in the
literature, as well as the approach to some definitions considered relevant for the study. The
second part consolidates the theory with the practical case study. The work ends with the
conclusion, where is analysed the whole work, having in account the initial goals.
Keywords: Business Models, Creating Business Models, Importance of a Business Model,
Components of a Business Model, Development Methodologies of Business Model, Aims of
a business model.
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Snia Mota|FEUP|2012
AGRADECIMENTOS
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vi
NDICE DE CONTEDOS
RESUMO ................................................................................................................................ iv
ABSTRACT............................................................................................................................. v
AGRADECIMENTOS ........................................................................................................... vi
NDICE DE CONTEDOS ...................................................................................................vii
NDICE DE FIGURAS............................................................................................................ix
NDICE DE TABELAS ........................................................................................................... x
NDICE DE GRFICOS .........................................................................................................xi
ABREVIATURAS ..................................................................................................................xii
DEFINIES .........................................................................................................................xii
1.
INTRODUO ............................................................................................................... 1
1.1
Enquadramento.......................................................................................................... 1
1.2
Motivao .................................................................................................................. 2
1.3
Objectivo ................................................................................................................... 3
1.3.1
1.4
2.
Estrutura .................................................................................................................... 3
ESTADO DA ARTE........................................................................................................ 5
2.1
2.2
3.
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4
Prototipagem .................................................................................................... 20
2.4.5
2.4.6
Cenrios ........................................................................................................... 20
3.2
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Snia Mota|FEUP|2012
vii
3.2.1
3.2.2
3.3
3.3.1
Produtos ............................................................................................................ 25
3.3.2
3.3.3
Tecnologia ........................................................................................................ 25
3.3.4
3.3.5
3.3.6
Fornecedores .................................................................................................... 27
3.3.7
3.3.8
3.3.9
3.4
3.5
Amostragem............................................................................................................. 31
3.6
3.6.1
3.7
4.
3.7.1
3.7.2
3.7.3
3.7.4
4.2
4.3
_________________________________________________________________________________________
viii
NDICE DE FIGURAS
Figura 1 Nmero de publicaes encontradas sobre modelos de negcios. ......................... 2
Figura 2 Componentes de um modelo de negcio segundo Shafer, Smith e Linder 2005. .. 8
Figura 3 Componentes de um modelo de negcio segundo Johnson, Christensen e
Kagermann, (2009). ............................................................................................................... 11
Figura 4 Componentes de um modelo de negcio segundo Rainer Alt, Zimmermann,
(2001) ..................................................................................................................................... 13
Figura 5 Principais pilares de negcio. ............................................................................... 15
Figura 6 Representao do modelo de negcio. ................................................................. 16
Figura 7 A tela do modelo de negcio. ............................................................................... 16
Figura 8 Aplicao da Tela de Negcio ao Caso Prtico.................................................... 34
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ix
NDICE DE TABELAS
Tabela 1 Conceitos de modelos de negcios identificados na literatura. .............................. 7
Tabela 2 - Componentes de um modelo de negcio identificados por Shafer, Smith e Linder,
(2005). ...................................................................................................................................... 9
Tabela 3 Componentes de um modelo de negcio identificados por Afuah e Tuccis,
(2003). .................................................................................................................................... 12
Tabela 4 Componentes de um modelo de negcio identificados na literatura. ................... 14
Tabela 5 Os nove blocos de um modelo de negcios. ........................................................ 15
Tabela 6 Descrio dos nove blocos constitutivos da tela do modelo de negcio. ............. 17
Tabela 7 Distribuio de Colaboradores por Departamento. .............................................. 26
Tabela 8 Diviso de perguntas de acordo com blocos constitutivos. .................................. 30
Tabela 9 Caracterizao dos Entrevistados. ........................................................................ 31
Tabela 10 Resultados da Entrevista. ................................................................................... 32
Tabela 11 Matriz de Competitividade da Stokvis Celix. .................................................... 36
Tabela 13 Anlise SWOC dinmica da empresa Stokvis Celix. ......................................... 40
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x
NDICE DE GRFICOS
Grfico 1 Estrutura etria dos colaboradores (Dez. 11). ..................................................... 27
Grfico 2 Mercados de Importao de matrias primas. ................................................. 28
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xi
ABREVIATURAS
OEMs
TIER 1
FEUP
FEP
I&D
IT
SWOC
DEFINIES
Stakeholders
TIER 1
Economias de
Escala
Economias de
Gama
_________________________________________________________________________________________
xii
1.
1.1
INTRODUO
Enquadramento
Segundo Joan Magretta, (2002), o termo Modelo de Negcio, transformou-se num chavo
da economia da internet. Tal como Michael Lewis1o afirmou, a expresso era vulgarmente
invocada para glorificar qualquer plano empresarial pouco estruturado. As empresas no
necessitavam de uma estratgia, ou de alguma competncia especial, ou at mesmo de
clientes bastava apenas um modelo de negcio baseado na internet, que prometesse lucros
selvagens num futuro incerto e algo distante. Na realidade, resumia-se a dizer como a
empresa planeava fazer dinheiro. O modelo de negcio da Microsoft, por exemplo, era
vender por 120 dlares software que custava 50 cntimos a fabricar. O modelo de
negcio da maior parte das empresas da internet consistia em atrair multides para um
website e depois vender a outros a oportunidade de anunciar os seus produtos. No era
claro que o modelo fizesse sentido e o termo perdeu alguma lgica devido sua utilizao
descuidada. Um modelo de negcio a histria de como a empresa funciona. E como todas
as boas histrias, apoia-se em personagens, motivao e enredo. Num negcio, o enredo gira
em torno de como fazer dinheiro. Numa empresa social, prende-se com a forma de como se
vai solucionar ou melhorar determinada situao social indesejada. Seja qual for o caso, as
personagens envolventes tm de ser bem definidas, as suas motivaes tm de ser
convincentes e o enredo da histria tem de se desenvolver de forma lgica em torno da
percepo de valor.
A mesma autora afirma ainda que, qualquer organizao seja ela da nova ou velha
economia, tenha fins lucrativos ou no necessita de um modelo de negcio vivel. Para
Joan Magretta, um bom modelo de negcio responde s velhas questes de Peter Drucker:
Quem o cliente? E o que que o cliente valoriza? Responde tambm s questes
fundamentais que todos os gestores devem fazer: Como que faremos dinheiro neste
negcio? E qual a lgica econmica subjacente que explica como devemos entregar valor
aos nossos clientes a um preo apropriado? Na essncia, um modelo de negcio um
conjunto de suposies sobre como uma organizao ir funcionar de forma a criar valor
para todos os intervenientes de quem depende, e no s para os seus clientes. uma teoria
que est continuamente a ser testada pelo mercado.
Michael Lewis um conceituado jornalista financeiro, com elevada reputao mundial. Ganhou notoriedade
pela escrita de livros como Liars Poker (1989), The New New Thing (1999), Moneyball (2003), The big short:
Inside the Doomsday Machine (2010), Boomerang (2011), entre outros. Destaca-se recentemente pelo acesso
exclusivo durante 6 meses com Barack Obama, para escrever um perfil aprofundado sobre o presidente para a
emisso da Vanity Fair de Outubro de 2012.
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1.2
Motivao
Zott, Amit e Massa, (2010), afirmam que o termo modelo de negcio foi mencionado em
cerca de 8,062 documentos desde 1975 at Dezembro de 2009. Tal como a figura seguinte
demonstra, o interesse pelo conceito ganhou um enorme enfse nestes ltimos 15 anos.
visvel a tendncia gradual no nmero de artigos publicados, seja em jornais acadmicos ou
no acadmicos.
Chesbrough e Rosenbloom, (2002), afirmam que uma pesquisa efectuada na web apontou
para a existncia de 107.000 referncias para modelo de negcio.
Em Setembro de 2012, a pesquisa efectuada no Google encontrou 797. 000. 000 de
resultados.
Uma empresa sem um modelo de negcio perfeitamente definido, no uma empresa
saudvel. como ir guerra sem um mapa. Se consideramos uma empresa em fase de
arranque, a fase crucial no processo de desenvolvimento de novas ideias de negcio o
desenho do modelo de negcio. Como que a futura empresa vai operar para ganhar
dinheiro? Esta uma fase que se revela difcil para os menos experientes. J tm uma ideia
do que querem fazer, mas tm dificuldade em identificar a proposta de valor. Assim, os
fluxos de bens e servios e correspondentes fluxos financeiros envolvidos nessa ideia de
negcio torna-se muitas vezes difcil de identificar e quantificar.
Mas para as empresas j existentes no mercado, a consolidao da proposta de valor e da
forma de a empresa operar um importante ponto de partida para a inovao. Esta da
responsabilidade dos quadros superiores, que na sua maioria desconhecem ou negligenciam
que um modelo de negcio melhorado, muitas vezes, supera qualquer ideia ou tecnologia.
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2
1.3
Objectivo
1.3.1
Empresa de acolhimento
A Stokvis Celix Portugal uma empresa localizada em Braga que se dedica transformao
de espumas tcnicas para diversas aplicaes com especial relevncia no sector automvel.
Iniciou a sua atividade em 1998 e com base de atuao numa gesto personalizada,
conseguiu conquistar uma posio de referncia no mercado e um crescimento que lhe
permitiu desenvolver uma estrutura produtiva bem preparada.
Devido ao seu crescimento e ao facto de estar num sector extremamente competitivo, a
Stokvis Celix Portugal necessita da anlise de um modelo de negcio de forma a alocar
recursos e a definir novos rumos estratgicos.
Com base neste pressuposto, e tendo em vista a continuao do seu crescimento, a empresa
pretende caracterizar o atual modelo de negcio e a respectiva identificao dos factores
competitivos subjacentes.
1.4
Estrutura
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4
2.
ESTADO DA ARTE
2.1
Alexander Osterwalder (2002), (cit. in Petrovic, 2001), explica que um modelo de negcio
descreve a lgica do Sistema de Negcio para a criao de valor. De acordo com o mesmo
autor, um modelo de negcio no mais do que a descrio:
Do valor que a empresa tem para oferecer a um ou mais segmentos de clientes;
Da arquitetura envolvente empresa, incluindo rede de parceiros, marketing que
se relacionam entre si e que em conjunto criam e entregam esse valor.
Sugere ainda a adopo de uma definio que enfatiza as seguintes questes, que do ponto
de vista do autor, todos os modelos de negcio devem abordar:
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6
Autor(es), ano
Timmers, 1998
uma declarao de como a empresa vai ganhar dinheiro e sustentar o seu fluxo de
lucro ao longo do tempo.
Chesbrough e
Rosenbloom, 2002
Magretta, 2002
Osterwalder, e Pigneur,
2002
Osterwalder, 2004
Johnson, Christensen, e
Kagermann, 2009
Teece, 2009
Osterwalder e Pigneur,
2010
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2.2
Tal como acontece com o conceito de modelo de negcio, vrios autores divergem quando
tentam definir quais os componentes que devem constituir um modelo de negcio.
Entre 1998 e 2003, Shafer, Smith e Linder, (2005) pesquisaram doze definies de modelos
de negcio publicadas na literatura desse perodo. A pesquisa foi efectuada apenas a
publicaes que os autores consideraram relevantes. O resultado foi a identificao de
quarenta e dois componentes, possveis de serem retratados como fazendo parte da
definio.
A tabela 2 identifica esses componentes e os respectivos artigos considerados.
Para sintetizar resultados e obter dados adicionais, os mesmos autores desenvolveram um
diagrama de afinidade para classificar os componentes de negcio mais vezes citados de
acordo com a tabela 2.
O diagrama (figura 2) identificou quatro grandes categorias:
- Escolhas estratgicas;
- Criao de valor;
- Captura de valor;
- Rede de valor.
Escolhas Estratgicas
Cliente;
Proposta de valor;
Capacidades/ Competncias;
Rendimento/Preos;
Concorrentes;
Oferta;
Estratgia;
Marca;
Diferenciao;
Misso.
Rede de valor
Captura de valor
Criao de valor
Recursos/Posses;
Processos/Atividades.
Fornecedores;
Informao sobre o cliente;
Relao com o cliente;
Fluxos de informao;
Produtos/Servios.
Custo;
Aspectos financeiros;
Lucro.
Tabela 2 - Componentes de um modelo de negcio identificados por Shafer, Smith e Linder, (2005).
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Para Shafer, Smith e Linder, (2005), o modelo de negcio reflete as escolhas estratgicas da
empresa e quando devidamente elaborado, ajuda a articular e a fazer pressupostos
fundamentais sobre os relacionamentos causa-efeito.
A criao e captura de valor reflete duas funes cruciais que todas as empresas devem
considerar, para permanecerem viveis. A criao de valor pode ser apenas devido ao facto
da empresa funcionar de maneira diferente, o que a pode tornar diferenciadora da
concorrncia, ou porque possui competncias essenciais, capacidades e vantagens
posicionais que a diferencie e torne-a eleita aos olhos do cliente. No final, empresas com
fins lucrativos devem fazer dinheiro para conseguirem sobreviver, desta forma, a sua
viabilidade econmica prende-se com o valor que a empresa consegue criar e capturar para
gerar lucro e continuar vivel.
Mas estas duas funes no funcionam de forma autnoma. essencial a existncia de uma
rede que faa a ligao entre a criao e captura de valor, da a existncia da rede de valor
que engloba fornecedores, parceiros, canais de distribuio e alianas que fazem com que a
empresa consiga estender os seus recursos.
Johnson, Christensen e Kagermann, (2009), afirmam que existem quatro componentes
interrelacionados entre si, que em conjunto, criam e entregam valor. O primeiro, e mais
importante de todos a proposta de valor. atravs dela que a empresa consegue ajudar os
clientes a resolver um problema que em determinadas circunstncias necessita de uma
soluo. A segunda a frmula para gerar lucro, ou seja, o princpio de como a empresa
consegue criar valor para si mesma enquanto proporciona valor ao cliente. A terceira so os
recursos chave, que definem tecnologia, produto, recursos humanos, canais de
distribuio, entre outros, que so precisos para entregar o valor proposto ao cliente. Por
ltimo, os processos chave, podero ser desenvolvimento de produto, formao de
colaboradores, produo, vendas, servios, etc.
Na figura 3, encontra-se o esquema elaborado pelos autores, detalhando cada um destes
quatros elementos.
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10
PROPOSTA DE VALOR
-Pblico-alvo
-Trabalho que deve ser realizado para solucionar um determinado problema ou colmatar uma
necessidade importante do pblico-alvo.
-Oferta da soluo do problema ou preenchimento da necessidade.
Deve subentender-se que a oferta no vendida apenas pela soluo ou necessidade, mas tambm
pela forma como esta chega ao pblico-alvo.
RECURSOS CHAVE
So recursos
necessrios para
entregar a proposta de
valor. Pode incluir:
pessoas, tecnologia,
produtos,
equipamentos, canais,
parcerias, alianas,
marcas, entre outros.
PROCESSOS CHAVE
o que torna a entrega da proposta de valor rentvel,
repetvel e escalvel.
Pode incluir:
-Processos: desenvolvimento de produto, produo,
formao, TI, etc
-Questes regulamentares: requerimento de margem
para investimento, credito, poltica de fornecedores.
-Princpios: oportunidade para investimento, canais de
aproximao ao cliente.
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11
Afuah e Tucci, (cit. in Osterwald, 2004) explicam que um modelo de negcio deve
responder s seguintes questes:
Qual o valor a oferecer ao cliente?
Quais os clientes a disponibilizar este valor?
Como estabelecer um preo para o valor?
A quem cobrar esse valor?
Que estratgias usar?
Como fornecer o valor?
Como assegurar vantagens sobre a entrega desse valor?
Para estes autores, o modelo de negcio centra-se em torno do valor e tem em conta os
atores contribuintes para a criao do mesmo. Na sua concepo de modelo de negcio,
possvel encontrar a seguinte lista de componentes apresentados na tabela 2.
COMPONENTES
Valor para o cliente
Campo de aco
Preo
Fonte de rendimentos
Rede de atividades
Implementao
Capacidades
Sustentabilidade
QUESTES
Est a oferecer aos seus clientes algo distintivo ou a um preo mais
baixo que a sua concorrncia?
A que clientes se pretende oferecer esse valor e que limite de
produtos e servios engloba esse valor?
Como a empresa estabelece preo ao valor que providencia?
Quem vai pagar, por quanto e quando? Deve definir quais as
margens de acordo com o tipo de mercado em que atua e perceber,
como este funciona.
Quais as atividades que a empresa deve executar para proporcionar
o seu valor e quando o pode fazer? A rede deve explicar como essas
atividades esto interligadas.
Que estrutura organizacional, sistemas e pessoas deve considerar
para que as atividades necessrias funcionem?
Quais so as suas capacidades e que ajustes deve fazer para
colmatar possveis falhas que eventualmente podero surgir? Deve
perceber se as suas capacidades so distintivas da concorrncia e
que estas permitem oferecer valor de melhor forma que a
concorrncia.
O que a torna difcil de ser imitada por outras empresas? Deve
definir como pode continuar a fazer dinheiro e a suportar a
vantagem competitiva.
Por outro lado, Alt e Zimmermann, (2001) incluem seis componentes como sendo os
elementos constitutivos de um modelo de negcio. Misso, Estrutura, Processos,
Rendimentos, Legislao e Tecnologia so os elementos representados na figura seguinte.
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12
6
Legislao
Tecnologia
1
Misso
Objectivos, Viso
Proposta de valor
Estrutura
Actores e Gesto
Foco
Processos
Foco no cliente
Coordenao
Rendimentos
Fonte de rendimento
Lgica de Negcio
Questes Legais e
Tecnolgicas
Figura 4 Componentes de um modelo de negcio segundo Rainer Alt, Zimmermann, (2001)
Fonte: Rainer Alt, Zimmermann, (2001).
Os autores consideram:
1) A misso como um dos elementos mais crticos, que proporciona uma viso geral da
empresa, demostrando os objectivos estratgicos e quais as propostas de valor.
2) A estrutura como sendo o elemento que determina o foco de atuao, clientes, produto,
agentes envolvidos e respectivos contributos.
3) Os processos so vistos como o elemento que detalha a misso e a estrutura. Tem como
objectivo demonstrar quais as atividades realizadas na cadeia de valor.
4) Os rendimentos referem-se s fontes de rendimentos e anlise de investimento a curto,
mdio e longo prazo.
5) A legislao, como o prprio nome indica, tem em vista aspectos legais a serem
considerados no modelo de negcio.
6) Tecnologia o elemento que aborda os avanos dos desenvolvimentos tecnolgicos e o
seu importante impacto no modelo de negcio.
Para sintetizar, e semelhana do que foi feito para a definio de modelo de negcio,
apresenta-se na tabela 4, os componentes de um modelo de negcio considerados pelos
diferentes autores pesquisados.
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13
Autor(es), Ano
2.
Hamel, 2000
3.
4.
Dubosson-Torbay,
Osterwalder e Pigneur,
2001
1.
2.
3.
4.
Magretta, 2002
Sthlers 2001,2002
(Cit. in Osterwalder,
2004)
4.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Oferta
2 Pilar
Clientes
3 Pilar
Infraestrutura
4 Pilar
Viabilidade Financeira
Vendo o
qu?
A quem?
OFERTA
CLIENTES
VIABILIDADE
FINANCEIRA
INFRA ESTRUTURA
Por quanto?
Como ?
O mesmo autor sugere que estes quatro pilares devem expandir-se em nove blocos
constitutivos bsicos, que mostram a lgica de como a empresa tem intenes de ganhar
dinheiro. Os blocos so identificados na tabela 4.
PILAR
BLOCOS
Oferta
Propostas de valor
Segmentos de clientes
Canais
Relaes com os clientes
Atividades chave
Recursos chave
Parcerias chave
Estrutura de custos
Fluxos de rendimento
Clientes
Infraestrutura
Viabilidade
financeira
15
_________________________________________________________________________________________
16
Para melhor perceber como funciona a tela, a tabela seguinte descreve de forma sucinta,
qual a caracterizao de cada bloco constitutivo e quais as questes relacionadas que se deve
ter em apreciao aquando da elaborao da mesma.
17
2.4
2.4.1
ptica do cliente
2.4.2
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19
2.4.3
Pensamento visual
2.4.4
Prototipagem
A Quarta Prtica indica que o modelo de negcio deve ser testado atravs da prototipagem.
Um prottipo uma ferramenta de pensamento que ajuda a explorar diversos caminhos
pelos quais o modelo de negcio pode seguir. O que significaria para o meu modelo de
negcio se acrescentasse outro segmento de cliente? Que consequncias sofreria por
remover um recurso caro? Fazer e manipular um prottipo de modelo de negcio fora a
encarar questes de estrutura, de relaes e de lgica de formas que no esto disponveis
com os meros pensamentos e discusses.
A interao com prottipos produz ideias com muito mais facilidade do que a discusso.
2.4.5
2.4.6
Cenrios
A 6 Prtica sugere que o modelo de negcio deve ser guiado por cenrios.
Os cenrios podem ser teis para guiar o desenvolvimento do modelo de negcio, isto
porque, tornam o desenvolvimento especfico e detalhado. Podem-se considerar 2 tipos de
cenrios. O primeiro descreve os vrios contextos de clientes (1 prtica), o segundo,
descreve ambientes futuros nos quais o modelo de negcio poder concorrer.
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20
Foram efectuadas diversas pesquisas na literatura, para encontrar outros autores, com outras
perspectivas sobre as prticas envolventes no desenvolvimento de um modelo de negcio.
Contudo, no foi encontrada outra literatura que mencionasse diferentes pontos de vista. No
entanto, notrio, que as prticas sugeridas pelos autores so assentes em metodologias de
desenvolvimento conjugadas com tcnicas de pensamento criativo. A avaliao do modelo
de negcio feita atravs de um teste de prototipagem e validao da sua lgica pela histria
que conta, culminando com a avaliao a longo prazo pela anlise dos cenrios. No entanto,
esta metodologia levanta duas questes: se o modelo resultante de mais fcil percepo e
empatia com o cliente, e a forma como se adapta a alteraes da envolvente no tempos
futuros. No entanto, considera-se que o uso destas prticas no so sinnimo de
obrigatoriedade para desenvolver um modelo de negcio e tal afirmado pelos autores
quando apontam que, cada projeto de desenvolvimento de um modelo de negcio nico e
cada organizao tem os seus prprios contextos e objectivos.
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Snia Mota|FEUP|2012
21
3.
3.1
Apresentao histrica
3.2
3.2.1
Com quase 100 anos, a ITW um fabricante global diversificado, de tecnologia industrial
avanada, especializado em projetar sistemas de consumo de valor acrescentado e
equipamentos especiais. A empresa concentra-se no crescimento rentvel e em fortes
retornos provenientes de plataformas filiais espalhadas pelo mundo, com presena
significativa em pases desenvolvidos, assim como em mercados emergentes.
Possui 825 unidades localizadas em 52 pases, empregando aproximadamente 60.000
colaboradores.
Integra as seguintes divises:
- Embalagens industriais,
- Sistemas de energia e Electrnica,
- Transporte (produtos relacionados com),
- Construo civil (produtos relacionados com),
- Equipamentos para industria alimentar,
- Superfcies decorativas,
- Polmeros e Fluidos,
- Outros negcios.
Encontra-se na posio nmero 149 da lista da Fortune 500 e em nmero 372 da Global
2000 da Forbes. Pesquisa efectuada a 26 de Setembro de 2012 nos respectivos websites da
Fortunes e da Forbes.
3.2.2
Stokvis Tapes
23
- Construo Civil,
- Indstria Electrnica,
- Indstria Mdica,
- Indstria Metalrgica,
- Indstria do Papel,
- Indstria de plsticos,
- Indstria das Telecomunicaes,
- Retalhistas.
O Grupo Stokvis Tapes detido a 100% pela diviso Sistemas de Energia e Electrnica da
ITW.
A combinao da ITW com a Stokvis Tapes cria uma plataforma global nica na produo
de fitas e espumas e o grupo encontra-se na vanguarda do desenvolvimento de solues
inovadoras na indstria de fitas. A presena internacional permite Stokvis Tapes oferecer
aos seus clientes uma combinao perfeita de presena no local e experincia internacional.
3.3
3.3.1
Produtos
3.3.2
3.3.3
Tecnologia
A empresa possui um leque de equipamentos produtivos modernos compostos por: Mquina de adesivar, Mquinas semiautomticas e automticas de corte de fitas, Prensas
pneumticas, mecnicas e hidrulicas, automticas, semiautomticas com e sem
alimentadores.
Os produtos resultantes do processo de transformao so peas cortadas, rolos ou multirolos e fitas (adesivas ou no adesivas).
3.3.4
Sistema de Qualidade
A qualidade dos produtos e processos fundamental para as empresas do grupo. Para isso,
contam com uma equipa qualificada nos departamentos da Qualidade, Engenharia e I&D. A
empresa dispe tambm de um completo laboratrio de ensaios que cumpre a norma NP
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Snia Mota|FEUP|2012
25
3.3.5
Estrutura Organizacional
Departamento
Administrao
Anlise Financeira
Qualidade
Engenharia
Informtica
Comercial
Logstica
Produo
Manuteno
Compras
N de Pessoas
2
1
5
3
1
3
5
40
2
5
_________________________________________________________________________________________
26
55%
37%
0%
<=20
5%
]21;25]
3%
]26;35]
]36;55[
>=56
Para melhor acompanhamento das necessidades dos clientes e rpida resposta a solicitao
dos mesmos, a empresa tem atualmente 2 comerciais externos em Espanha, 1 em Itlia, 2 em
Frana e 1 na Inglaterra.
formada por uma hierarquia horizontal.
3.3.6
Fornecedores
3.3.7
Matrias-primas e Subsidirias
27
20%
23%
Portugal
EU
Resto do Mundo
57%
Apenas 23% das matrias primas utilizadas pela Stokvis Celix so adquiridas no mercado
interno. O valor referente ao Resto do Mundo corresponde quase na sua totalidade a
compras de adesivo.
3.3.8
Mercados de Atuao
3.3.9
Poltica de Preo
_________________________________________________________________________________________
28
Os preos dos produtos so ajustados de acordo com a evoluo do mercado e por vezes
negociados com os clientes tendo em considerao a natureza dos produtos.
A empresa apresenta a vantagem de estar integrada num grupo de maior dimenso, o que
potencia a sua capacidade de negociao junto de fornecedores, possibilitando boas
condies negociais de matria prima (quer atravs de acesso a matrias-primas, quer em
termos de condies, quantidades e condies de venda.
Embora o preo das principais matrias primas seja estabelecido anualmente, este
dependente da evoluo do petrleo. As constantes subidas de preo do petrleo, tm
provocado um aumento generalizado no preo das matrias primas que a empresa
consome. O que se tem revelado um factor de ameaa rentabilidade da empresa, pois nem
sempre possvel repercutir no cliente esses aumentos.
3.4
Metodologia de Investigao
29
PERGUNTAS
P1 P2
P3 P5
Canais
Relaes com os clientes
Fluxos de Rendimentos
Recursos Chave
Atividades Chave
P6 P8
P9 P11
P12 P13
P14 P15
P16 P17
Parcerias Chave
P18 P21
Estrutura de Custos
P22 P23
8. Como que integram os canais de distribuio com as rotinas dos clientes? Usam os
canais preferidos dos clientes?
9. Que tipo de relao a Stokvis Celix estabelece com os vrios segmentos de clientes?
10. o tipo de relao que os vossos clientes esperariam que estabelecessem?
11. Como que essa relao se integra com o funcionamento da empresa?
12. Na sua opinio, por quanto que os clientes esto dispostos a pagar? Quanto
pagariam na concorrncia?
13. Como que os clientes esto a pagar neste momento? o mtodo preferido deles?
14. Considera os recursos existentes na empresa suficientes? (Em termos de canais de
distribuio, financeiros, intelectuais, relao com cliente, instalaes, mquinas,
veculos, tecnologia de informao, entre outros)
15. Quais os recursos que considera como sendo os recursos chave?
16. Em termos de produo e engenharia, quais so as atividades chave que identifica?
17. E em termos de distribuio e relao com os clientes?
18. A Stokvis Celix possui uma rede de parceiros? Se sim, quem so?
19. Quem so os fornecedores chave?
20. Existe alguma aliana estratgica entre comprador/fornecedor para garantir
fornecimentos?
21. A Stokvis Celix possui alguma aliana estratgica com concorrentes?
22. Na sua opinio, quais so os custos mais importantes que a Stokvis Celix tem de
suportar?
23. Consegue identificar os recursos e atividades chave mais dispendiosos para a
empresa?
3.5
Amostragem
E01
M
36-55
Comercial
E07
M
36-55
Informtica
E02
M
36-55
Comercial
E08
M
36-55
Logstica
E03
M
26-35
Comercial
E09
M
26-35
Engenharia
E04
F
26-35
Qualidade
E10
M
36-55
Compras
E05
F
36-55
Produo
E11
M
36-55
Compras
E06
M
36-55
Administ.
E12
M
26-35
A.Financ.
_________________________________________________________________________________________
Snia Mota|FEUP|2012
31
3.6
Apresentao de resultados
Segmento de
Clientes
Proposta de
valor
Canais
Relaes com
os clientes
Fluxos de
Rendimentos
Recursos
Chave
Atividades
Chave
Parcerias
Chave
Estrutura de
Custos
RESULTADOS
Indstria Automvel (aprox.70%)
Paper and Graphics (aprox.5%)
Construo Civil (aprox.20%)
Outros (aprox.5%)
Energias Renovveis (Em desenvolvimento)
Sade (Em desenvolvimento)
Desenvolvimento de solues personalizadas
Desenvolvimento 2D e 3D
Solues chave-na-mo
Rapidez na entrega de solues
para vedaes, colagens,
Adaptao ao cliente
eliminao/proteo contra
Cumprimento das especificaes tcnicas
rudo e temperatura.
Matrias-primas exclusivas para requisitos
particulares
Transformao de
Alteraes na definio do produto (aps
espumas tcnicas, filtros e
validao) sem custos adicionais
outros derivados
Rapidez na cadeia de distribuio
Servio ps venda dedicado
Fora de Vendas Direta (Canal de Venda)
Comunicao Presencial (Canal de Comunicao)
Plataformas de distribuio (Canal de Distribuio)
Relao estreita com cliente
Assistncia pessoal dedicada
Venda de produtos
Pessoas com conhecimento e experincia em desenvolvimento de produto,
gesto empresarial, comercial, gesto de produo, qualidade e sistemas
informticos
Rede de Distribuio
Propriedade Intelectual
Equipamento produtivo
Instalaes fabris (rea para pequenas sries + rea para grandes sries)
Financeiros (Pertence a 2 grandes grupos: Stokvis Tapes e ITW)
Tecnologias de Informao de topo
Transformao de espumas tcnicas, filtros e outros derivados
Encontro de solues medida do cliente
Fornecedores
Universidades
Aliana estratgica com fornecedor/concorrente Japons
Algumas OEMs
1 Cliente TIER1
Matria-prima
Marketing e Vendas
I&D
Mo-de-Obra
Manuteno
Logstica
Tabela 10 Resultados da Entrevista.
_________________________________________________________________________________________
32
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
viii.
A Stokvis Celix produz espumas tcnicas para o sector automvel e est portanto
orientada para um mercado altamente dinmico que exige um servio especializado e
diferenciado;
Atualmente, a Stokvis Celix lder do mercado portugus, existindo apenas outras
pequenas empresas em Portugal. No entanto, as barreiras entrada de novas
empresas so diminutas por um lado, no existem economias de escala e por outro
lado, os equipamentos utilizados so de fcil acesso, sendo o processo produtivo
pouco complexo. Deste modo, a principal concorrncia que a empresa enfrenta,
estrangeira, nomeadamente de empresas espanholas e francesas. Nestes mercados
destaca-se uma empresa francesa sediada em Barcelona, entre outros concorrentes
nacionais e estrangeiros identificados, considerados menos relevantes, embora no
sendo desprezados.
Dispe de uma sade financeira bastante slida que lhe permite negociar com os
fornecedores descontos financeiros bastante significativos
A capacidade de armazenamento ronda os 2 meses de produo, o que resulta num
risco de ruptura de stocks mnimo. A existncia de centros de logstica em Frana e
Espanha permite complementar os stocks de produto acabado existentes nas
instalaes de Braga, diminuindo o prazo de entrega para cerca de 3 semanas
A nvel comercial e marketing, a empresa apresenta a vantagem de se integrar num
grupo internacional de dimenso significativa ITW (Illinois Tool Works), o que
potencia a sua capacidade de negociao. Existe ainda uma estrutura comercial
nacional constituda por 3 colaboradores que representam o cliente dentro da
empresa, interagindo com a produo atravs da Diretora de Produo. Para
complementar, a empresa conta ainda com comerciais internacionais em Itlia,
Espanha, Frana e Inglaterra. Toda a estrutura comercial tem como principal misso,
a satisfao total do cliente.
A relao qualidade/preo dos produtos Stokvis Celix, aliada ao reduzido prazo de
entrega das encomendas, um dos principais vectores de promoo da imagem da
empresa
A boa capacidade de elaborao de solues medida das necessidades dos seus
clientes e optimizao de solues um dos factores de sucesso da empresa,
possibilitada pelo desenvolvimento de atividades de I&D com base na conjugao
dos esforos das reas de engenharia, da informtica e da qualidade. A parceria com
instituies universitrias, nomeadamente a Universidade do Minho, proporciona a
colocao da empresa na linha da frente da investigao
A nvel de qualidade, a Stokvis Celix certificada pela ISO TS 16949:2002. Dispe
de um laboratrio onde realiza os necessrios ensaios de materiais de modo a
garantir a excelncia da qualidade dos produtos transformados. O nvel de satisfao
dos clientes considerado significativamente elevado.
_________________________________________________________________________________________
Snia Mota|FEUP|2012
33
ix.
3.6.1
3.7
3.7.1
35
Matriz de competitividade
De forma a ter uma viso panormica da Stokvis Celix relativamente aos seus concorrentes,
recorreu-se construo de uma matriz de competitividade, que cruza os concorrentes com
os respectivos factores de competitividade da empresa, atravs do recurso a uma mdia
ponderada.
Escala de Classificao considerada para
avaliao da Stokvis Celix e concorrentes:
[x]
10 Seguro
5 A vigiar
0 Em risco!
0 - 100
Ponderao
[p]
Stokvis Celix
[x]
Concorrente #1
[x]
Concorrente #2
[x]
15
6,5
5,5
10
4,5
3,5
4,2
N3
Relao qualidade/Preo
10
4,4
3,5
5,5
N4
ISO/TS 16949:2002
4,5
4,2
4,4
N5
Parcerias
10
4,5
N6
Centros Logsticos
10
5,5
4,5
N7
Meterias primas
exclusivas
10
6,5
4,5
7,2
N8
Patentes
15
N9
Motivao dos
colaboradores
10
5,5
4,5
N10
Tipo de Organizao
4,5
4,5
5,8
4,6
4,2
Mdia Ponderada
3.7.2
_________________________________________________________________________________________
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37
Itens de
Competitividade
Aumento no preo de
venda do produto
Reduo no volume de
vendas
Aumento do peso dos
custos de pessoal
Surgimento de novos
materiais
Surgimento de novos
equipamentos ou novas
tcnicas de produo
Alterao das
necessidades do cliente
Diferenciao e ameaa
de substituio do
produto
Stakeholders
Surgimento de novos
concorrentes
Capital necessrio
Poder dos
fornecedores e outros
actores na cadeia de
valor
Surgimento de novos
clientes
3.7.3
Anlise SWOC
Uma avaliao da anlise SWOC proporciona uma fotografia onde esto situados os pontos
fortes e fracos e sugere algumas trajetrias futuras em termos de desafios (em modelos
anteriores designados por ameaas) e oportunidades. Isto um contributo valioso, que pode
ajudar a empresa a melhorar a sua estratgia e adequa-la ao modelo de negcio, de forma a
empresa atingir os objectivos desejados.
Os desafios identificadas so:
_________________________________________________________________________________________
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39
3.7.4
Diversos autores entre os quais (Aroso, 2001) referem que a anlise SWOC faz sentido, se
for uma anlise dinmica, isto , se em vez de se efetuar uma simples quantificao de
aspectos favorveis (pontos fortes e oportunidades) e menos favorveis (pontos fracos e
desafios), se analisar a relao cruzadas entre eles e as atitudes a tomar em funo dessa
anlise.
Essa anlise apresentada na tabela 13.
Repto Confrontao entre os pontos fortes e as oportunidades
Pontos fortes
A sade financeira da empresa confrontada com as
versus
dificuldades financeiras de alguns concorrentes proporciona a
oportunidades
aplicao de uma fora para aproveitar uma oportunidade
Oportunidades
versus
pontos fortes
Resposta da Empresa
Resposta da Empresa
Monitorizao exigida
Desafios versus
pontos fortes
Resposta da Empresa
Determinao para
aproveitar as
oportunidades tendo
em ateno os pontos
fracos
Resposta da Empresa
Agir com resilincia
atravs da adaptao
aos desafios sem deixar
ser vencida pelos
pontos fracos
_________________________________________________________________________________________
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41
4. PRINCIPAIS CONCLUSES
Pela reviso da literatura, tornou-se evidente que um modelo de negcio uma ferramenta
de apoio que tem como principal objectivo, descrever a forma como a empresa cria,
proporciona e obtm valor.
A literatura bastante vasta no que toca a identificao dos componentes constituintes de
um modelo de negcio. Vrios autores tentaram chegar a uma identificao comum mas
cada empresa apresenta o seu prprio contexto de atuao, o que impossibilita o atingimento
de tal objectivo.
No caso da Stokvis Celix, optou-se por fazer a caracterizao do modelo de negcio atravs
da tela. Tornou-se relevante compreender pela caracterizao efectuada, as vantagens
competitivas indexadas ao modelo, conseguindo em paralelo descobrir possveis pontos
dbeis a serem colmatados com o desenvolvimento de um modelo de negcio mais robusto.
Nenhuma empresa atua de forma isolada, por isso, avaliar o modelo de negcio atual de
forma proactiva, torna-se fundamental para detectar as vrias direes para onde o modelo
de negcio poder evoluir no futuro.
Sendo o principal mercado de atuao da empresa, o mercado automvel, e dada a atual
conjuntura econmico-financeira do Sul da Europa, (principal mercado de atuao),
associada grande dependncia do custo das matrias primas nas margens dos produtos
(custo esse bastante varivel), previsvel que a necessidade de inovar o modelo de negcio
da empresa seja um factor determinante para a prosperidade da mesma.
Novos segmentos de clientes devem ser abordados com urgncia, neste caso, j foram tidos
2 novos segmentos de clientes estratgicos a recorrer, nomeadamente, a rea da sade e das
energias renovveis. Podero existir outros. Mas esta nova introduo requer um
reajustamento ao modelo de negcio. Os requisitos da indstria automvel no sero os
mesmos que os requisitos destes novos potenciais segmentos de clientes. Da que deve
surgir a necessidade de uma adaptao progressiva e cuidada. Por um lado, devem ser
introduzidos estes novos segmentos, por outro lado, no se deve descurar o principal nicho
de mercado.
Numa perspectiva a longo prazo, e objectivando as trs primeiras fraquezas identificadas,
conciliadas principal fora reconhecida (sade financeira bastante slida), torna-se
terminante fazer aquisies horizontais por forma a ganhar poder de mercado, colmatando
desta forma vrios aspectos nomeadamente: as trs fraquezas so corrigidas, a probabilidade
de afectar a mquina (j preparada para a industria automvel) com a introduo dos novos
segmentos de clientes reduzida e acresce a possibilidade de novo know-how proveniente
da aquisio.
Se houver deslocao da empresa para montante, por forma a eliminar a dependncia dos
fornecedores, garantidamente que as margens iriam aumentar. Mas ser essa deslocao
compensatria financeiramente? Numa perspectiva h benefcios, mas por outro lado, essa
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