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INDICE:

ndice
.01
Dedicatoria..
.02
Introduccin...
..03
Objetivos..
.04

Esquema de Michael
Porter..05
Elementos del
mercado.....06
1. Amenaza de la entrada de nuevos
competidores....06
2. Amenaza de posibles productos
sustitutos...10
3. Poder de negociacin de los
proveedores....11
4. Poder de negociacin de los clientes
12
5. Rivalidad entre competidores
existentes.14
Pgina 2

Conclusiones...
17
Recomendaciones..
18
Bibliografa...
18

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INTRODUCCIN

Una empresa es un organismo que realiza actividades econmicas

para obtener beneficios. Dichas actividades se enmarcan en
diversas especialidades tecnolgicas y se desarrollan en mbitos
fsicos y sociales que pueden haber sido objeto de una previa
ordenacin. Las empresas no se encuentran aisladas una de otra,
por el contrario, son un sistema abierto que se encuentra en
constante interaccin con su medio. La globalizacin de la
economa y la aparicin de nuevas tecnologas han transfigurado el
entorno competitivo en que estas desarrollan su actividad.
La dinmica interna de la empresa y la rapidez y forma en que se
mueve el entorno, tienen que ser tratados como un todo a la hora
de realizar anlisis de los cuales se desprendern las estrategias a
seguir para lograr ser competitivos en un mercado cada vez ms
convulso, y con las difciles exigencias de satisfacer las siempre
crecientes expectativas de los clientes y minimizando cada vez ms
los recursos desembolsados, en aras de maximizar los beneficios.
Para esto es indispensable tener en cuenta que los resultados
internos de la empresa dependen, en un alto porcentaje, de las
caractersticas del entorno en que se mueve y de la capacidad que
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tiene sta de
eficientemente.

asimilar

este

entorno

de

administrarlo

Solo una mirada del entorno actual de las empresas es suficiente

para comprender que este no se rige nicamente por variables
cuantitativas fcilmente manipulables a travs de modelos
econmicos y matemticos, con los cuales se puede hacer un
pronstico de la situacin y tomar decisiones. Por el contrario, las
fuerzas motrices de la dinmica del entorno las componen aspectos
de tipo cualitativo (relaciones de intereses econmicos y de poder,
relaciones de influencia, diferenciacin estructural de las empresas,
etc.) que hacen complejo el esquema de funcionamiento de las
mismas. Segn Porter (1982), la esencia de la formulacin de una
estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su
medio ambiente.

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OBJETIVOS

El objetivo central es la demostracin del impacto de

los tipos de estrategias de Porter en el rol de las
investigaciones de mercado y de la relacin del cliente.
Lo anterior demostrara con pruebas empricas, las
verdaderas implicaciones del marketing y una buena
investigacin de mercado, en el xito de una compaa
y en la permanencia de sus productos en el mercado.
Si bien, rompe un poco los esquemas tradicionales,
este anlisis contribuir a cambiar un poco la mirada y
la atencin a lo verdaderamente importante en una
sana y fuerte relacin con el cliente.

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ESQUEMA DE MICHAEL PORTER

Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite
analizar cualquier industria en trminos de rentabilidad. Tambin
llamado Modelo de Competitividad Ampliada de Porter, ya que
explica mejor de qu se trata el modelo y para qu sirve, constituye
una herramienta de gestin que permite realizar un anlisis externo
de una empresa a travs del anlisis de la industria o sector a la
que pertenece.
Propuesto por Michael Porter en 1979, este modelo perfila un
esquema simple y prctico para poder formular un anlisis de cada
sector industrial. A partir del mismo la empresa puede determinar su
posicin actual para seleccionar las estrategias a seguir. Segn este
enfoque sera ideal competir en un mercado atractivo, con altas
barreras de entrada, proveedores dbiles, clientes atomizados,
pocos competidores y sin sustitutos importantes.
El modelo de Porter postula que hay cinco fuerzas que conforman
bsicamente la estructura de la industria. Estas cinco fuerzas
delimitan precios, costos y requerimientos de inversin, que
constituyen los factores bsicos que explican la expectativa de
rentabilidad a largo plazo, por lo tanto, el atractivo de la industria.
De su anlisis se deduce que la rivalidad entre los competidores
viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, la
crean a ella como una quinta fuerza. Lo anteriormente expuesto se
resume en la Figura 1.

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Figura 1. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter.

Para emprender un anlisis del Modelo de las Cinco Fuerzas de
Porter es preciso primero tener en cuenta que existen dos
dimensiones del entorno empresarial: el macro ambiente, el cual
comprende las fuerzas que a nivel macro tienen y/o pueden tener
implicaciones en el comportamiento del sector y de la empresa en
particular (fuerzas de carcter econmico, poltico, cultural, social,
jurdico, ecolgico, demogrfico y tecnolgico); y el sector (conjunto
de empresas que producen los mismos tipos de bienes o servicios),
cuyo anlisis se relaciona con el comportamiento estructural,
estudiando las fuerzas que determinan la competitividad en el
sector.
El anlisis del sector abarca el entorno ms cercano a la empresa,
permitiendo obtener criterios decisivos para la formulacin de las
estrategias competitivas que plantean el posicionamiento de la
misma.
Es preciso conocer tambin los principales elementos del mercado
que sirven de base a las cinco fuerzas que intervienen en un sector
industrial:
Competidores Directos: Aquellas empresas que ofrecen el
mismo bien o producto.
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Ejemplo: Mercedes Benz y BMW.

Clientes: Conjunto formado por los compradores de los
bienes y servicios.
Proveedores: Conjunto de empresas que suministran a las
empresas productoras del sector todo lo necesario para que
produzcan u ofrezcan sus servicios.
Productos Sustitutivos: Aquellos que pueden aparecer y
cubrir las mismas necesidades que satisfacen los productos
que actualmente existen en el mercado. Ejemplos: el pan y la
galleta; la mayonesa y la mantequilla.
Competidores Potenciales: Aquellas empresas con
capacidad de entrar a competir con las pertenecientes a un
sector determinado.
Una vez conocidos los elementos del mercado que sirven de base a
las cinco fuerzas se puede proceder al anlisis particular de cada
una de ellas:
1. AMENAZA
DE
COMPETIDORES.

LA

ENTRADA

DE

NUEVOS

Se considera que en un sector en el que se conoce que el

rendimiento del capital invertido es superior a su costo, la llegada de
empresas interesadas en participar del mismo ser muy grande y
rpida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese
mercado. Como es obvio, las compaas que entran en el mercado
incrementan la capacidad productiva en el sector.
En el caso de que haya beneficios superiores a la media en el
sector, atraer mayor nmero de inversionistas, aumentando la
competencia y, en consecuencia, bajando la rentabilidad del sector.
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, sta podra
tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia,
lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de
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distribucin, falta de acceso a insumos, saturacin del mercado, etc.

Pero tambin podran fcilmente ingresar si es que cuentan con
productos de calidad superior a los existentes, o precios ms bajos.
Esto lleva a uno de los conceptos de las estrategias, el concepto de
barreras de entrada y su relacin con la rentabilidad de la industria.
En este momento se puede hablar de s un sector es o no
contestable, lo que depende de la existencia de barreras de entrada
y salida. Por esto, un sector es contestable cuando no existan estas
barreras, en el que los precios dependen del nivel competitivo del
sector (ley de la oferta y la demanda), sin que influya el nmero de
empresas que existan en el sector. La existencia de barreras de
entrada trae consigo los llamados costos hundidos, que son
aquellos que debe afrontar la empresa para entrar en el sector para
invertir en determinados activos y que no podr recuperar cuando
decida salir del sector.
Por esto se dice que cuando no hay costos hundidos, las empresas
utilizan el sector, en el sentido de no estar interesadas en su
supervivencia y crecimiento, sino en los beneficios que puede
aportarle en un momento determinado, ya que, conseguidos estos,
marcharn del sector.
Se entiende por barreras de entrada a cualquier mecanismo por el
cual la rentabilidad esperada de un nuevo competidor entrante en el
sector es inferior a la que estn obteniendo los competidores ya
presentes en l.
Algunas de las barreras de entrada para evitar la vulnerabilidad de
los sectores que definen esta fuerza son:
1.1. Inversin necesaria o Requisitos de Capital:
Son necesidades mnimas elevadas de invertir capital en la
infraestructura de produccin, investigacin y desarrollo,
inventarios, publicidad o en la comercializacin.
En determinados sectores, la inversin que se necesita tan solo
para formar parte del mismo es tan enorme que las empresas no
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pueden afrontarla, por muy grandes que estas sean. Esto es lo que
ocurre, por ejemplo, con el sector de los aviones de pasajeros, en el
que Boeing y AIRBUS tienen un dominio tan aplastante del mercado
que difcilmente pueden competir con ellos. Otros sectores no
tienen costos de entrada tan fuertes.
1.2. Economas de escala:
Estas ocurren cuando el costo unitario de una actividad
determinada se reduce al aumentar el volumen de produccin
durante un perodo de tiempo concreto y definido; por lo tanto la
pequea produccin no es eficiente para la empresa, por lo que hay
que producir a gran escala. Por esto, una empresa que desee
formar parte de este sector tendr que decidir si entra con una
escala pequea de produccin, lo que implica costos unitarios muy
importantes, o bien entra con una gran capacidad de produccin,
sabiendo que se arriesga a que esta capacidad sea infrautilizada
mientras el volumen de produccin no sea suficiente, con los costos
que ello conlleva.
1.3. Curva de experiencia:
Abarca el knowhow acumulado por una empresa en el desarrollo de
una actividad durante un perodo de tiempo prolongado. Se refiere
al conjunto de actividades de la empresa, abarcando todos los
aspectos de la organizacin: gestin, tecnologa de productos,
procesos, etc.
1.4. Ventaja absoluta en costos:
El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros
factores como el abastecimiento de una materia prima o las
economas de aprendizaje, provocan que la empresa que ya est
dentro del sector tenga ventajas en costos, lo que supone un
impedimento importante para aquellas empresas que quieren
formar parte de ese sector.
1.5. Diferenciacin del producto:

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Grado en que los consumidores distinguen un producto de otro;

puede tratarse de atributos propios del diseo, la presentacin,
servicios al cliente, etc. Es muy difcil para una empresa que entra
nueva en un sector competir contra otras que ya estn asentadas
en el mismo; y es que estas empresas asentadas cuentan ya con
una marca reconocida y una fiel clientela, lo que obliga a las
empresas entrantes a realizar importantes inversiones en
publicidad, un costo que habran ahorrado si hubieran entrado antes
que la que ya es su competencia en el sector. Otro camino que
pueden recorrer estas nuevas empresas para no gastar tanto en
publicidad es el de competir en precios con las empresas
establecidas, o bien actuar en los nichos de mercados que estas no
consideran.

1.6. Acceso a canales de distribucin:

Es la aceptacin de comercializar el producto del nuevo competidor
por los canales existentes, con restricciones que disminuyan la
capacidad de competencia de la nueva empresa en el mercado.
Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor final no
tendr posibilidad de adquirir el producto si no lo ve en el punto de
venta. Para una empresa nueva en el sector no es sencillo ocupar
un lugar en los canales de distribucin, los cuales estn ocupados
ya por las empresas conocidas. Adems, empresas noveles no
tienen esa relacin de confianza con el vendedor final como para
ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de
esto es lo que ocurre en los supermercados, donde el espacio est
limitado al que ofrecen las estanteras, y que ya estn ocupados por
las empresas ya asentadas en el sector. Si se impide el acceso a
los canales se imposibilita el xito de la empresa.
1.7. Identificacin de marca:
Barrera relacionada con la imagen, credibilidad, seriedad y fiabilidad
que la empresa tiene en el mercado como consecuencia de una
forma de actuar y de las caractersticas de su producto, que puede
llevar al comprador a identificar el producto con la marca. Como
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ejemplo de esto se tiene la identificacin por parte de muchos

consumidores del refresco de cola tan solo con la Coca Cola.
1.8. Barreras gubernamentales:
Son las impuestas por los gobiernos y organismos superiores, y se
relacionan con la obtencin de licencias expedidas por autoridades
pblicas, patentes, requisitos relacionados con el medio ambiente,
la seguridad, etc. Ejemplos de esto son los taxis y televisiones
(licencias), los trabajos de investigacin (patentes). Pueden ser
tambin subvenciones a ciertos grupos, creacin de monopolios
estatales; por ejemplo, en Europa los Gobiernos de distintos pases
subvencionan y estimulan a las empresas que incursionan en la
generacin de energa a partir de fuentes renovables. Estas
barreras, que cada vez son mayores sobre todo en lo relacionado
con calidad y medio ambiente, suponen costos importantes para la
entrada de nuevas empresas.
1.9. Represalias:
Referidas a las represalias que pudieran tomar las empresas ya
existentes en el sector segn interpreten la entrada de la nueva
empresa. Estas represalias podran consistir en campaas de
publicidad agresivas o bruscas bajadas de precios hasta asfixiar a
la nueva empresa, cuyo margen de beneficios es inferior porque
est empezando.
Esta ltima medida conllevara a la ruina de la empresa nueva. En
funcin de la reaccin de las empresas establecidas, entrarn ms
o menos empresas nuevas.
La amenaza de entrada de nuevos competidores depende,
principalmente, de las barreras de entrada y de la reaccin de las
compaas que ya estn establecidas dentro del sector ante los
recin llegados. Por otro lado, la efectividad de estas barreras para
disuadir a las empresas entrantes depende de los recursos con los
que estas cuenten.
2. AMENAZA DE POSIBLES PRODUCTOS SUSTITUTOS.
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Los productos sustitutos son aquellos que realizan las mismas

funciones del producto en estudio. Constituyen tambin una fuerza
que determina el atractivo de la industria, ya que pueden
reemplazar los productos y servicios que se ofrecen o bien
representar una alternativa para satisfacer la demanda.
Representan una seria amenaza para el sector si cubren las
mismas necesidades a un precio menor, con rendimiento y calidad
superior.Las empresas de un sector industrial, pueden estar en
competencia directa con las de un sector diferente si los productos
pueden sustituir al otro bien.
Una empresa ha de estar muy pendiente de aquellos productos que
puedan sustituir a los producidos por ella. Por ejemplo, si dicha
empresa vende refrescos tiene presente la amenaza de los
vendedores de agua mineral, fabricantes de jugos naturales,
batidos, etc.; pero no slo eso, su competencia tambin seran los
jugos que las familias se pueden hacer en casa. En ese sentido
estaran compitiendo casi con los agricultores que producen
naranjas y con los fabricantes de exprimidores.
El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la rentabilidad
de la industria depende de factores tales como:
2.1. Disponibilidad de sustitutos:
Se refiere a la existencia de productos sustitutos y a la facilidad de
acceso.
2.2. Precio relativo entre el producto sustituto y el ofrecido:
Se refiere a la relacin entre el precio del producto sustituto y el
analizado. Un bien sustituto con un precio competitivo establece un
lmite a los precios que se pueden ofrecer en un sector.

2.3. Rendimiento y calidad comparada entre el producto

ofrecido y su sustituto:

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Los clientes se inclinarn por el producto sustituto si la calidad y el

rendimiento son superiores al producto usado.
2.4. Costos de cambio para el cliente:
Si los costos de cambio son reducidos los compradores no tendrn
problema en utilizar el bien sustituto, mientras que si son altos es
menos probable que lo hagan.
En fin, la entrada de productos sustitutos, segn sean su calidad,
disponibilidad, costos y rendimiento, pone un tope al precio que se
puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto
sustituto.
3. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES.
Esta fuerza hace referencia a la capacidad de negociacin con que
cuentan los proveedores, quienes definen en parte el
posicionamiento de una empresa en el mercado, de acuerdo a su
poder de negociacin con quienes les suministran los insumos para
la produccin de sus bienes. Por ejemplo, mientras menor cantidad
de proveedores existan, mayor ser su capacidad de negociacin,
ya que al no haber tanta oferta de insumos, stos pueden
fcilmente aumentar sus precios.
Adems de la cantidad de proveedores que existan, su poder de
negociacin tambin podra depender del volumen de compra, la
cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que
implica cambiar de materias primas, etc.
Un ilustrativo ejemplo de lo mencionado es la OPEP. Al tener gran
control sobre buena parte de la produccin de crudo tienen una
gran capacidad de negociacin con sus clientes.Tener capacidad de
negociacin permite a los proveedores mejores precios, pero
tambin mejores plazos de entrega, compensaciones, formas de
pago. En una empresa la capacidad de negociacin de los
proveedores puede lastrar su competitividad, por lo que es otro
factor a tener en consideracin.

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El poder negociador de los proveedores va a depender de las

condiciones del mercado, del resto de los proveedores y de la
importancia del producto que proporcionan.

Las variables ms significativas de esta fuerza son las siguientes:

3.1. Concentracin de proveedores:
Se requiere identificar si la mayor parte de la provisin de insumos o
recursos para las empresas del sector las realizan pocas o muchas
compaas.
3.2. Importancia del volumen para los proveedores:
Es la importancia del volumen de compra que hacen las compaas
del sector a los proveedores, o sea, las ventas al sector con relacin
a las ventas totales de los proveedores.
3.3. Diferenciacin de insumos:
Si los productos ofrecidos por los proveedores estn o no
diferenciados.
3.4. Costos de cambio:
Se refiere a los costos en que incurre el comprador cuando cambia
de proveedor. La existencia de altos costos de cambio puede dar un
relativo poder a los proveedores.
3.5. Disponibilidad de insumos sustitutos:
Es la existencia, disponibilidad y acceso a insumos sustitutos que
por sus caractersticas pueden reemplazar a los tradicionales.
3.6. Impacto de los insumos:
Se trata de identificar si los insumos ofrecidos mantienen,
incrementan o mejoran la calidad del bien.Como se puede
comprender de las variables anteriores, el proveedor estar en
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posicin ventajosa si el producto que ofrece escasea y los

compradores necesitan adquirirlo para sus procesos. Si por el
contrario, el producto que ofrece es estndar y puede obtenerse en
el mercado con facilidad, es decir, existe un gran nmero de
proveedores, su influencia se ver disminuida. En este caso el
comprador estar en una buena posicin para elegir la mejor oferta.
4. PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CLIENTES.
La competencia en un sector industrial est determinada en parte
por el poder de negociacin que tienen los clientes con las
empresas que producen el bien o servicio.
En los mercados de productos son dos los factores que influyen en
la determinacin de la fortaleza del poder de negociacin de una
empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de
negociacin.
Las principales variables que definen estos factores son:
4.1. Concentracin de clientes:
Identificar el nmero de clientes que demanda la mayor parte de las
ventas del sector. Si el nmero de clientes existentes no es elevado
se afecta la palanca de negociacin puesto que pueden exigir ms.
4.2. Volumen de compras:
Mientras ms elevado sea el valor econmico de las compras que
realiza el cliente, este podr forzar mejores condiciones ante sus
proveedores.
4.3. Diferenciacin:
Mayor ser el poder de negociacin de los clientes mientras menos
diferenciados estn los productos o servicios. Los productos
diferenciados son los que el cliente identifica por su diseo, marca y
calidad superior a los dems.
4.4. Informacin acerca del proveedor:
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Si el cliente dispone de informacin precisa sobre los productos,

calidad y precios que le permita compararlos con la competencia,
podr tener mayores argumentos de importancia en el poder
negociador con el proveedor.
4.5. Identificacin de la marca:
Es la asociacin que hace el comprador con marcas existentes en
el mercado, que lo puede llevar a identificar un producto con una
marca, como el ejemplo de la Coca Cola.
4.6. Productos sustitutos:
La existencia de productos sustitutos le permite al comprador
presionar ms sobre los precios.
Existen personas que han considerado que una estrategia
adecuada por parte de una empresa de negocios tendr como
componente clave el intento de neutralizar el poder de negociacin
de proveedores y compradores. Esta idea ha cambiado hoy en da y
se ha desarrollado la idea de que debe haber una relacin
mutuamente benfica, entre proveedor y comprador.
Es muy importante que haya un equilibrio y una buena relacin
entre proveedores y compradores, esta relacin debe ser de
colaboracin en vez de confrontacin.
5. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES.
La rivalidad entre competidores est en el centro de las fuerzas y es
el elemento ms determinante del modelo de Porter. Es la fuerza
con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para
fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger as su
posicin competitiva a costa de sus rivales en el sector.
La situacin actual del mercado en cualquiera de los sectores viene
marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta
en la generacin de beneficios. Si las empresas compiten en
precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector
se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas
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empresas. En los sectores en los que no se compite en precios se

compite en publicidad, innovacin, calidad del producto/servicio. La
rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector:
cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser
ms rentable y viceversa.
Para determinar la intensidad de la competencia hay que considerar
la influencia de los siguientes factores:
5.1. Concentracin:
Se trata de identificar si son pocas empresas las que dominan el
mercado o si por el contrario se da un fenmeno de atomizacin;
as como el tamao de las mismas. Se plantea que hay una relacin
entre el nmero de empresas existentes y el precio de sus
productos. En mercados de dominio de una empresa (como
Microsoft en sistemas operativos para PCs), la empresa dominante
tiene libertad para la fijacin de precios. En el caso de oligopolios
(mercado liderado por un pequeo grupo de empresas) la
competencia en precios queda limitada a acuerdos de precios
paralelos entre estas empresas. En mercados en los que dominan
claramente dos empresas, como el caso de Coca Cola y Pepsi, la
competencia no se da en precios, ya que son similares, sino en
campaas de publicidad y promocin.
5.2. Diversidad de competidores:
Diferencia en cuanto a los orgenes, objetivos, costos y estrategias
de las empresas. Hace algunas dcadas, las empresas que
competan dentro de un mercado tenan caractersticas muy
similares en cuanto a su estructura organizativa, costos e incluso
objetivos; eso provocaba menor rivalidad al tener un funcionamiento
tan similar. Con la globalizacin y la apertura de fronteras, la
competencia ha crecido enormemente as como las condiciones en
la que se compite, puesto que las empresas han cambiado y
tienden a la deslocalizacin. Las que an no se han des localizado
tienen orgenes, estructuras, costos y objetivos distintos, pero un
solo mercado de actuacin.
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5.3. Condiciones de los costos:

Si los costos fijos son elevados respecto al valor de los productos o
servicios, las empresas se vern forzadas a mantener altas cifras
de negocios.
Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios. Hasta dnde
puede llegar una empresa en la bajada de precios depender de la
estructura de sus costos. Como norma general, la empresa ha de
cubrir siempre sus costos fijos y variables.
5.4. Diferenciacin del producto:
Son las caractersticas del producto que lo hacen diferente, incluso
hasta ser percibido como nico en el mercado por su uso o
aplicacin. Puede ser por caractersticas propias del diseo, de la
presentacin, del servicio al cliente, etc. La tendencia por parte de
los consumidores a sustituir un producto por otro ser mayor cuanto
ms se parezcan los productos que ofertan las empresas, esto
obliga a reducir los precios de los mismos con el fin de incrementar
las ventas.
5.5. Costos de cambio:
Cuando los costos de cambio de unos productos a otros son bajos
se fomenta la lucha interna dentro del sector.
5.6. Grupos empresariales:
La rivalidad aumenta cuando potentes grupos empresariales
compran pequeas empresas del sector para relanzarlas y entrar en
ese mercado.
5.7. Efectos de demostracin:
Necesidad de triunfar en los mercados ms importantes para poder
introducirse con mayor facilidad en los dems.

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5.8. Barreras de salida:

La rivalidad ser alta s los costos para abandonar la empresa son
superiores a los costos para mantenerse en el mercado y competir,
o si hay factores que restringen la salida de las empresas de una
industria, como por ejemplo:
Recursos duraderos y especializados: existencia de activos
especializados, lo cual implica un reducido valor de liquidacin
o costos elevados de conversin si se quisiera cambiar de
actividad.
Barreras emocionales: La resistencia a liquidar o salir del
negocio generada por compromisos de carcter afectivo del
empresario.
Restricciones gubernamentales o contractuales: Limitaciones
que impone el gobierno para liquidar un negocio, o la
proteccin contractual de los empleados en caso de despido.
El hecho de que las barreras de salida sean muy elevadas
contribuye enormemente al deterioro del atractivo de la industria en
los mercados maduros y declinantes.
Del anlisis de esta fuerza se puede deducir que el grado de
rivalidad entre los competidores aumentar a medida que se eleve
la cantidad de stos, se vayan igualando en tamao y capacidad,
disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.

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CONCLUSIONES:

El funcionamiento interno de una empresa se encuentra en

gran medida determinado por su entorno, el cual incide
directamente en sus estrategias y, por lo tanto, en sus
resultados. Es por este motivo que se hace altamente
necesario comprender el funcionamiento de este entorno, as
como la medida en que sus fuerzas se relacionan con la
empresa y afectan su forma de operar.
La aplicacin del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter al
sector de la industria donde se trabaje permite comparar las
estrategias y ventajas competitivas con las de otras empresas
rivales mediante el anlisis de la rivalidad entre competidores;
permitiendo de ese modo saber si es preciso mejorar o
redisear las estrategias existentes.
El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos
competidores permite establecer barreras de entrada que
impidan el ingreso de estos competidores, tales como la
bsqueda de economas de escala o la obtencin de
tecnologas y conocimientos especializados; o, en todo caso,
permite disear estrategias que hagan frente a las de dichos
competidores.
Analizando la amenaza del ingreso de productos sustitutos es
posible disear estrategias destinadas a impedir la
penetracin de las empresas que vendan estos productos o
implementar estrategias que permitan competir con ellas.
El anlisis del poder de negociacin de los proveedores
permite disear estrategias destinadas a lograr mejores
acuerdos con los proveedores y que permitan adquirirlos o
tener un mayor control sobre ellos.
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 Por ltimo, el anlisis del poder de negociacin de los clientes

permite elaborar estrategias destinadas a captar un mayor
nmero de ellos y obtener una mayor fidelidad o lealtad de los
mismos, tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores
servicios o garantas.
Debido a las razones expuestas es que las empresas deben
explotar al mximo las Cinco Fuerzas con el objetivo de
aumentar sus ventajas competitivas.

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RECOMENDACIONES:

Determinar de una manera objetiva quienes son nuestra

competencia directa, para hacerles frente con estrategias
que puedan captar la estrategia de los clientes y de los
proveedores principales, para as permanecer y crecer
en el mercado.
Ser prudentes con las decisiones que tomemos, pues de
esto depende el futuro de la empresa, para esto es
necesario hacer un buen anlisis del entorno, para poder
elaborar un buen diagnstico y tomar buenas decisiones.

BIBLIOGRAFA:
BAENA, E.; JAIRO SNCHEZ, J.; MONTOYA SUREZ, O. El
entorno

empresarial y la teora de las cinco fuerzas competitivas. Revista

Scientia Et Technica.
DALMAU, J.; VICENTE, O. Anlisis Estratgico de Sectores
Industriales. Universidad Politcnica de Valencia, Valencia
(Espaa). 1997.
Las Cinco Fuerzas de Porter: Amenaza de entrada de nuevos
competidores
Disponible
en:
http://www.aulafacil.com/estrategia/Lecc-19.htm

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Las Cinco Fuerzas de Porter: Rivalidad entre competidores

establecidos
Disponible
en:
http://www.aulafacil.com/estrategia/Lecc-20.htm
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter. Disponible en:
http://www.crecenegocios.com/en-modelo-de-las-cinco-fuerzas-deporter
NAVARRO,
J.
Qu
son
las
fuerzas
de
Porter?
//www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-son-lasfuerzas-de-porter
PORTER, M. Estrategia Competitiva: Tcnicas para el anlisis de
los sectores industriales y de la competencia. Edicin I. Compaa
Editorial S.A. de C.V. (Mxico). 1982.

La empresa decide, en primer lugar por medio de la segmentacin

del mercado, las caractersticas de los clientes que van a ser su
objetivo comercial. La empresa busca satisfacer las necesidades de
dichos clientes mediantes los bienes y servicios que comercializa.
Los clientes estiman un beneficio percibido por poseer un
determinado bien, o recibir un determinado servicio. Dicho beneficio
se puede cuantificar monetariamente por el precio mximo
que
un comprador est dispuesto a pagar. As en funcin de la calidad
percibida y dems atributos relevantes para el comprador, este
valora y establece un precio mximo que estara dispuesto a pagar
por poseer este bien o servicio. Ahora bien las empresas
competidoras tambin buscan satisfacer las necesidades de los
clientes potenciales; en consecuencia, cada cliente establece una
comparacin entre los beneficios atribuidos a cada competidor. Esta
situacin nos conduce a una primera consideracin de gran
relevancia para el estudio de la ventaja competitiva, conocer el

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grado de diferenciacin existente entre la empresa objeto de

anlisis y sus competidores.
Adems del grado de diferenciacin logrado, medido por el
beneficio percibido, la ventaja competitiva tambin depende de un
segundo elemento, el coste de la empresa en relacin con los
costes de los competidores. La posicin competitiva de una
empresa esta indisociablemente unida al beneficio percibido y a los
costes de la misma, en trminos relativos a los beneficios percibidos
y costes de sus competidores.
1.1 Valor creado
Las empresas, mediante su actividad productiva, crean valor
econmico, esto es, obtienen bienes y servicios que satisfacen las
necesidades de los compradores, para ello incurren en unos costes
y obtienen a cambio un producto por el que el mercado est
dispuesto a pagar una cantidad superior al coste soportado. El valor
creado se mide por la diferencia entre el beneficio percibido y el
coste incurrido en la obtencin de un determinado bien o servicio.
El valor creado puede descomponerse en dos medidas, sumando y
restando el precio monetario al que realmente se intercambia el
producto en el mercado.
VALOR CREADO= (B-P) + (P-G)

La primera expresin se denomina (B - P) excedente del

consumidor o surplus (S) y mide la diferencia entre el precio
mximo que el consumidor est dispuesto a pagar y el precio que
realmente paga; cuanto mayor sea este excedente mayor es la
satisfaccin del consumidor. El segundo componente (P - G) mide el
beneficio unitario que obtiene la empresa por cada unidad de
producto vendido.
En consecuencia el valor creado por la empresa se reparte entre
consumidores y a la propia empresa. Cuanto mayor sea la
competencia en una industria, menores sern los precios y el valor
Pgina 26

creado ir a parar a los consumidores en su mayor parte. En

cambio si una empresa tiene poder de monopolio y puede
discriminar precios, el excedente se disipa y se transforma en
beneficios para la empresa.

Suponiendo para simplificar la exposicin que todos los

consumidores tiene la misma percepcin sobre B, estos elegirn
aquella empresa que les ofrezca el mayor excedente S. el
excedente puede interpretarse como una medida de la relacin
calidad-precio, dado que la disposicin a pagar est directamente
relacionada con la calidad percibida de los diferentes productos o
servicios: por tanto, los compradores elegirn la empresa que les
ofrezca la mejor relacin calidad-precio. En equilibrio, todas las
empresas debern ofrecer el mismo excedente, o en caso contario
aquella empresa con un excedente menor no vendera nada. En la
realidad sucede que no todos los consumidores tienen el mismo
beneficio percibido y la informacin no es perfecta, lo que limita la
capacidad real de establecer comparaciones por parte de los
competidores.

A corto plazo, cabe suponer que el valor creado no vara. La

empresa tiene un nivel de calidad dado para sus productos y
alcanza una determinada eficiencia en sus procesos productivos; en
consecuencia, el valor creado no puede ser modificado fcilmente
Pgina 27

(podra entenderse que el valor creado depende de decisiones

estratgicas que comprometen a la empresa en una determinada
direccin y que no son fcilmente reversibles). En cambio, los
precios si se pueden modificar a corto plazo, as pues, la
competencia pueden interpretarse como un juego en dos etapas en
la primera se crea valor y en la segunda se fija el precio lo que
conduce a repartir el valor creado.
A largo plazo, la competencia se puede manifestar por innovaciones
de productos, muerta en calidad y/o reducciones en los costes, todo
lo cual modifica el valor creado por las empresas
y en
consecuencia se modifican las ventajas competitivas.
2.2 Anlisis de la ventaja competitiva
Como se ha indicado, la posicin competitiva de la empresa
depende del beneficio percibido y del coste, en trminos relativos a
sus competidores. Una empresa obtiene una ventaja competitiva
cuando es capaz de crear ms valor que sus competidores.
Suponiendo dos empresas 1 y 2; la empresa 1 crea ms valor que
la empresa 2, esto permite a la empresa 1 igualar el excedente de
sus competidores y obtener un mayor beneficio.
Como en equilibrio (B1 P1) = (B2-P2) se sigue que:
(P1-C1) > (P2 C2)
En la figura 8.8 se representan grficamente Las diferentes
combinaciones de B y P que permiten obtener el mismo excedente
del consumidor; es decir, se representa el conjunto de rectas dado
por la ecuacin B - P=SI, siendo SI una constante.

La recta B - P=S1 representa el conjunto de combinaciones

producto-precio que ofrecen el mismo excedente del consumidor S 1
Pgina 28

(figura 8.8). Cualquier combinacin situada en una recta por encima

ofrece un excedente mayor.
2.2.1 Lgica econmica de la ventaja por el lado de los
costes
Una empresa que consigue una ventaja competitiva por el lado de
los costes, debe crear ms valor que sus competidores, obteniendo
un producto con coste menor. Suponiendo que la empresa E
cumple estas dos condiciones en relacin con su principal
competidor I se tiene que:
BE - CE > BI - CI >0 y

CE < CI

0 < CI -CE >BI - BE

0 [8.3]

La expresin [8.3] indica que para obtener una ventaja competitiva

por el lado de los costes, la ventaja del menor coste debe superar a
la posible desventaja del menor beneficio percibido. Se pueden
diferencia dos casos:
a Una empresa es capaz de ofrecer un producto igual, o no
diferenciado, del de sus competidores, pero con un menor
coste, por ejemplo debido a la capacidad de la empresa para
operar al tamao mnimo eficiente en relacin con sus
competidores, que operan por debajo del mismo; en esta
situacin BI = BE y, por tanto, C1 CE > B1 BE = 0, Y
b El menor coste de E va acompaado de un producto con un
beneficio percibido menor; en esta situacin C 1 -CE >> B1 B2
>0. Seguidamente se analiza como la ventaja por el lado de
los costes conduce a una ventaja competitiva. (Figura8.9)

Pgina 29

El mapa valor plantea una situacin inicial en el que todas las

empresas ofrecen el mismo excedente del consumidor S I, con un
beneficio percibido BI y un coste CI. En esta situacin la empresa E
es capaz de ofrecer un producto de mayor calidad y en
consecuencia mayor valor percibido B E, pero con un coste CE
ligeramente superior. La empresa E decide subir su precio a PE
trasladando un mayor excedente a los consumidores cuantificado
por SE. En esta situacin un desequilibrio a favor de la empresa E
que acapara todo el mercado.
Para restaurar el equilibrio de las dems empresas debern bajar
sus precios hasta PI, situacin en la que consiguen igualar el
excedente SE. Pero ahora la empresa E obtiene un beneficio PE - CE
superior al logrado por la competencia (P 1-C1), en consecuencia E
obtiene una ventaja competitiva sustentada en sus menores costes.
2.2.2 Lgica econmica de la ventaja por el lado de la
diferenciacin
Una empresa que consigue una ventaja competitiva por el lado de
diferenciacin debe crear ms valor que sus competidores,
obteniendo un producto con un beneficio percibido superior al de
estos. Supongamos que la empresa E cumple estas dos
condiciones en relacin I, su principal competidor.
BE - CE > BI - CI >0 y
[8.4]

BE > BI

0 < BE - BI > CE - CI FALTA SIGNO 0

Esta expresin indica que para obtener una ventaja competitiva por
el lado de diferenciacin, la ventaja del mayor benefici percibido
debe superar a la posible desventaja que implica un mayor coste.
Se pueden dar dos situaciones
a La empresa E incurre en los mismo costes que I pero consigue
un mayor beneficio percibido de es decir, se cumple que B E - BI
> CE - CI = 0
Pgina 30

El mayor beneficio percibido de E va acompaado de un mayor

coste, se cumple entonces que: B E - BI > CE - CI > 0.
Seguidamente se analiza como la ventaja por el lado de la
diferenciacin conduce a una ventaja competitiva (figura 8.10).

El mapa de valor plantea una situacin inicial en el que todas las

empresa de la industria ofrecen el mismo excedente del consumidor
SI, con un beneficio percibido BI y un coste CI. En esta situacin la
empresa E es capaz de ofrecer un producto de mayor calidad y en
consecuencia mayor valor percibido BE, pero un coste CE
ligeramente superior. La empresa E decide subir su precio a PE
trasladando un mayor excedente a los consumidores cuantificado
por SE. En esta situacin un desequilibrio a favor de la empresa E
que acapara todo el mercado.
Para restaurar el equilibrio de las dems empresas debern bajar
sus precios hasta PI, situacin en la que consiguen igualar el
excedente SE. Pero ahora la empresa E obtiene un beneficio PE - CE
superior al logrado por la competencia (P 1-C1), en consecuencia E
obtiene una ventaja competitiva sustentada en su mayor benefici
percibido.
2.3 Posicin competitiva
diferenciacin / costes

de

Pgina 31

la

empresa:

La

matriz

Se pretende explicar la conexin entre los resultados reales

obtenidos por las empresas de una industria en funcin de la
posicin competitiva que ocupa cada una.

Para ellos se toma como referencia la matriz diferenciacincostes,

planteada por Hall (1980). Dicha matriz considera para cada
empresa de cada determinada industria, sus costes en su relacin
con sus competidores y el grado de diferenciado alcanzado
respecto a stos (figura 8.11).

Tomando como referencia los costes de la industria C I, cada

empresa se puede situar en elacin dichos costes medios, por
encima (A), al mismo nivel (M) o por debajo (B). En funcin de la
calidad percibida y dems atributos relevantes, se establece un
nivel de calidad que se considera representativo de la media de la
industria, siendo la PI el precio medio que realmente se paga en el
mercado. Cada empresa de la industria, en funcin de sus precios,
se puede situar por encima de la media de la industria (A), En la
media de la industria (M) o por debajo de la industria (B).
Suponiendo que cuando una empresa consigue vender a precios
superiores a los precios medios de la industria, se debe a que su
calidad es superior y cuando vende a precios inferiores a la media
su calidad es inferior.

Pgina 32

De todo lo expuesto se obtiene el beneficio unitario que obtendra

una empresa representativa de las caractersticas medias de la
industria, como diferencia entre el precio medio y el coste medio (P ICI). Al comparar el beneficio unitario de cada empresa (P E - CE) con
el beneficio unitario de la industria (PI-CI). Se establece la posicin
competitiva de la empresa.

En la figura 8.12, La diagonal trazada representa la relacin de

sustitucin entre diferenciacin y costes. El anlisis convencional
est dominado por esta lgica: cuanto mayor sea el grado de
diferenciacin alcanzando, que se traslada a los precios realmente
cobrados, mayores sern los costes en el que incurre una empresa
y viceversa.

Para obtener una ventaja competitiva las empresas deben ser

capaces de superar esta relacin de sustitucin entre diferenciacin
y costes. Para ello deben mejorar su posicin en una de las
variables, manteniendo su posicin en la otra. As, la posicin 2
representa a una empresa que ofrece un producto de calidad
superior a la media de su industria y cobra precios superiores, pero
es capaz de lograrlo con costes en la media de la industria. En
consecuencia, la empresa tiene una ventaja competitiva basada en
la forma de diferenciarse. La ventaja competitiva basada en la
Pgina 33

diferenciacin se puede lograr tambin en la posicin 4, siempre el

sobre-precio que cobra la empresa sea superior al sobre-coste en
que incurre para obtenerlo (posixion4a).La posicin 3, representa a
la media de industria, pero es capaz de hacerlo con costes por
debajo de la media de su industria. En este caso la empresa tiene
una ventaja competitiva basada en sus menores costes. Esta
ventaja tambin se puede lograr en la posicin 6, siempre que el
descuento que ofrece la empresa en su precio sea inferior al
descuento que lograr en el coste (6a).

En la posicin 5 se sitan aquellas empresa con calidades precios y

costes en la media de la industria. Estas empresas estn en una
situacin de igualdad o paridad competitiva. Mientras la industria
atraviese situaciones de bonanza, sus resultados pueden ser
buenos, pero en situaciones de crisis su suerte est ligada a la de la
industria en su conjunto.
Para que unas empresas tengan una ventaja competitiva en una
industria otras deben estar en posiciones de desventaja. As, una
empresa situada en la posicin 7 obtiene un producto de calidad
similar a la media de la industria, pero incurre en costes superiores
a la media; esta empresa tiene una desventaja competitiva debida a
su ineficiencia relativa. Asimismo, una empresa situada en la
posicin 4 puede estar en desventaja competitiva si obtiene un
producto de calidad superior a la media, por el que cobra un sobreprecio que est por debajo del sobre-coste en el que incurre (4b).
Una empresa situada en la posicin 8 obtiene un producto de
calidad inferior a la media de la industria, pero sus costes estn en
las media, por lo que obtiene un producto de calidad inferior a la
media de la industria, pero sus costes estn en la media, por lo que
tiene una desventaja competitiva. Asimismo, una empresa situada
en la posicin 6 tiene una desventaja siempre que el descuento con

Pgina 34

el que vende sus productos sea superior al descuento en costes

(6b).
La posicin 9 representa a una empresa que tiene una desventaja
competitiva dual: comercializa un producto que solo consigue
vender a precios inferiores a la media de su industria y tiene unos
costes superiores al promedio de la industria. Una empresa en esta
situacin tendr serios problemas financieros que harn inviable su
permanencia, a no ser que reciba subvenciones de algn tipo, es
decir a no ser que este protegida de la competencia.
La posicin 1 representa una situacin especial que requiere ser
matizada. Las empresas situadas en la posicin 1 consiguen una
diferenciacin elevada por la que cobra precios superiores al
promedio de su industria con un coste menor que la media, lo que
se denomina ventaja competitiva dual. Lograr el liderazgo en coste
y la diferenciacin a la vez resulta, normalmente, inconsistente; ya
que la diferenciacin es como frecuencia costosa y la posicin
debajo coste obliga a la estandarizacin.

Porter seala que lo peor que le puede pasar a una empresa es

quedar atrapada a la mitad, esto es, no obtener ninguna ventaja
competitiva, lo cual sucede frecuentemente cuando una empresa no
efecta una eleccin consciente, y lleva a cabo inversiones
estratgicas de forma errtica, en uno u otro sentido. Si bien Porter
admite que es posible que una empresa puede alcanzar esta
ventaja dual en alguna de las siguientes situaciones: los
competidores estn atrapados a la mitad es decir no han sido
capaces de llevar al limite sus posibilidades de diferenciarse o de
bajar costos, la ventaja en coste se debe a la existencia de
interrelaciones o participaciones (economas de alcance) que las
otras empresas no pueden lograr y finalmente, a una innovacin
que permite reducir el coste y mejorar la diferenciacin
simultneamente.

Pgina 35

Porter considera tres estrategias genricas, obtenidas al combinar

el tipo de ventaja competitiva (diferenciacin o costes) con la
eleccin sobre el mbito de actuacin en realizacin con la
segmentacin efectuada (figura 8.2). La estrategia de enfoque
implica que la empresa decide competir en un segmento
determinado y busca la exclusividad, bien sea por el lado de la
diferenciacin o por el menor coste.

La dicotoma planteada por Porter est siendo cuestionada, dado

que algunas empresas son capaces de combinar una alta calidad
con costes reducidos siendo este tipo de empresas la que obtiene
los mejores resultados.
El empleo de matriz diferenciacin-costes permite conocer, en una
primera aproximacin, la posicin relativa que ocupa una empresa
respecto a sus competidores.
De este anlisis se desprenden consecuencias de gran relevancia
para el anlisis estratgico; as, si una empresa disfruta de una
ventaja competitiva, su objetivo ser mantener dicha ventaja
respecto a sus competidores lo que implica invertir en aquellos
recursos y capacidades que refuercen la lgica econmica que
Pgina 36

sustenta su ventaja, teniendo en cuenta que sus competidores van

intentar imitar o igualar su posicin.
Si una empresa est en una situacin de ventaja, lo relevante, en
primer lugar, diagnosticar la causa de esta ventaja, en segundo
lugar la empresa deber formular su estrategia para tratar de
superar esta ventaja mediante un plan estratgico que seale las
situaciones a seguir y que permita priorizar las inversiones a
efectuar. Este ltimo objetivo conlleva la necesidad de elegir una
lgica para mejorar su posicin competitiva, bien sea mejorar su
eficiencia sin afectar a la calidad de sus productos, o bien mejorar
la calidad de sus productos sin incurrir en costes excesivos.
Intentar actuar en ambas direcciones puede resultar complejo e
inconsistente para una organizacin obtiene peor resultados que
sus competidores en el momento actual. De esta forma, la empresa
planifica la transicin de su posicin actual a una posicin
competitiva mejor mediante un conjunto de actuaciones que buscan
la coherencia interna y la focalizacin en determinada lnea de
actuacin y mejora.
Algunas experiencias de empresa pueden utilizarse la matriz
diferenciacin/costes.
2.3.1 La frontera diferenciacin-coste
Se posicionan en un mapa las diferentes empresas que compiten
en un sector, en funcin de su calidad y costes. Una empresa se
sita en la frontera si, para su nivel de calidad opera con la mxima
eficiencia posible dado el conocimiento tecnolgico disponible.

Es decir identifica la mxima calidad posible para unos costes

dados. Contrariamente, fijado operar en la frontera exige obtener la
mxima calidad posible (figura 8.15a). Los puntos fuera de la
frontera no son accesibles, dado el conocimiento disponible,
mientras en el interior de la frontera significa combinaciones no
eficientes. La frontera tiene una pendiente negativa y recoge la
sustitucin entre diferenciacin y costes ya analizada: es decir, para

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mejorar la calidad, cuando se es tan eficiente como es posible, solo

se consigue incurriendo en un mayor coste.
En la siguiente figura se relaciona la matriz diferenciacin-costes
con la frontera diferenciacin costes.
La matriz diferenciacin-costes utiliza tres alternativas a la hora de
posicionar una empresa y dos dimensiones, lo que permite definir
11 posiciones competitivas, 5 de las cuales son posiciones de
ventaja competitiva y 5 son de desventaja y 1 de ellas es de
igualdad o paridad competitiva. Esta tipologa resulta til porque
permite establecer de forma precisa las diferentes alternativas
posibles a la hora de establecer la posicin competitiva de una
empresa.

En cambio la frontera costes-calidad establece un continuo de

posibilidades utilizando las mismas dimensiones pero precisando
las combinaciones de calidad y costos que sitan a una empresa en
la frontera de aquellas otras que la sitan en el interior de la misma,
lo que aporta una informacin adicional. Combinando ambos
instrumentos conceptuales se obtiene la matriz y la frontera
representadas en la figura anterior.
As, supongamos cuatro cadenas hoteleras A, B, C y D, situadas
todas ellas en la frontera, por lo tanto cada una opera con el menor
coste posible para su nivel de calidad (Figura 8.16). La cadena A
ofrece la mxima calidad del mercado, lo que le permite cobrar un
Pgina 38

precio muy elevado, respecto a la medida del sector, a pesar de

incurrir en un sobre-coste pero de inferior cuanta. El hotel B, ofrece
una calidad ligeramente inferior al hotel A, pero superior a la calidad
media de la industria, razn por la cual cobra precios inferiores al
hotel A pero superiores a la media del sector; la cadena C ofrece
una calidad media, razn por la cual sus precios se sitan por
debajo de B pero sus costes son inferiores a la media de la
industria.
Finalmente el hotel D ofrece una calidad inferior a la media de su
sector, pero sus costes son los ms bajos, el descuento en precios
se ve compensado por la reduccin de costes que logra.

Herramientas para el anlisis

competitivas
Segmentacin del mercado

de

las

estrategias

La empresa, a travs de sus productos, busca satisfacer las

necesidades de un grupo de clientes, utilizando para ello una
determinada funcin de produccin o conocimiento tecnolgico.
Estas tres variables, funciones o necesidades, clientes y
tecnologas permiten a Abell definir con precisin el concepto
producto-mercado como la interaccin de un grupo de clientes a los
que se satisface una o varias necesidades, por medio de una
tecnologa.
Una vez de definidos los grandes segmentos productivo-mercado
tiene lugar la micro segmentacin, basada en el reconocimiento de
Pgina 39

que todos los compradores tienen las mismas preferencias respecto

a los atributos que debe tener un producto, aunque este satisfaga
una misma funcin o necesidad.

La segmentacin puede definirse como un proceso de divisin en

subgrupos homogneos con el fin de llevar una al cabo una
estrategia comercial diferenciada. La empresa analiza las
necesidades del mercado y a partir de sus recursos y capacidades
identifica los segmentos objetivos, esto es; los segmentos en que va
a competir.
El paso siguiente consiste en disear una estrategia de marketing
mix diferenciada para cada segmento objetivo, consistente en
desarrollar, de forma coherente, un producto/servicio adaptado a las
necesidades del segmento, junto a una poltica de precios,
publicidad y distribucin que permita lograr la conquista rentable del
mercado. El proceso de segmentacin se puede dividir en cuatro etapas:
1. Identificar las variables y categora clave para llevar acabo la
segmentacin entre los criterios ms utilizados para segmentar un
mercado de consumo se encuentran los siguientes: socio-demogrficos
(edad, sexo, nivel de renta, profesin), psicolgicos y de comportamiento
de compra (personalidad, estilo de vida, nivel de uso) y geogrficos
(nacional, internacional, rural/urbano). En los mercados industriales
adems de las variables geogrficas, se utilizan otros criterios como el
tamao de los clientes y la segmentacin basados en los usos o
funciones del producto.
2. Identificar y analizar el atractivo de los segmentos. Los segmentos
resultantes deben ser valorados en funcin del tamao y crecimiento
esperado y del atractivo estructural del mismo.
3. Evaluar los factores clave del xito para cada segmento. Se requiere
conocer cules son los recursos y capacidades necesarios para
competir en cada segmento, teniendo presente que dichos recursos
pueden diferir notablemente entre s.
4. Analizar las ventajas e inconvenientes de la amplitud- estrechez de la
segmentacin efectuada. Es necesario conocer si en varios segmentos
ofrece algn tipo de ventaja competitiva frente a la estrategia de
enfoque, la respuesta de la presencia depende de parte de la presencia
o no de economas de alcance.

Pgina 40

Una vez analizadas cada una de las etapas decide el grado de segmentacin
que ms le conviene. Las tres grandes orientaciones en cuanto al tipo de
segmentacin son:
1) estrategia indiferenciada, la empresa opta por un producto estandarizado
que satisfaga al mayor nmero posible de compradores potenciales.
2) estrategia diferenciada opera en la mayor parte de los segmentos del
mercado, con una estrategia de marketing mix diferenciado para cada uno de
ellos. 3) estrategia concentrada, en este caso la empresa compite en un
segmento del mercado, lo que en la terminologa Porter se denomina enfoque;
la empresa, o bien no tiene recursos para actuar en mas segmentos del
mercado o por el contrario dispone de recursos adatados para satisfacer
nicamente un segmento especifico.

Pgina 41

Pgina 42

Pgina 43

Pgina 44

Pgina 45

Segn la visin tradicional, innovar es ser el primero en desarrollar una nueva

tecnologa. Pero esta perspectiva no tiene en cuenta que, muchas veces, no
conviene tirar la primera piedra. En ocasiones, el segundo en llegar acaba
teniendo mejores resultados que el pionero. Entonces, en estos casos, quin
fue realmente el innovador? Innovar no significa ser el primero en desarrollar
una tecnologa sino ser el primero en explotarla y captar sus beneficios.
Por otro lado, el desarrollo tecnolgico tampoco es el nico tipo de innovacin.
Las organizaciones pueden innovar en diversas reas que incluyen la creacin
de nuevos productos, procesos, formas de relacionarse con los clientes, etc.
Las innovaciones pueden ser producto del proceso, si bien esta diferencia no
est del todo clara. Una innovacin de proceso consiste en una nueva forma de
obtener un determinado producto. En ciertos casos una innovacin de producto
no es viable hasta que no se desarrollen innovaciones de proceso que permitan
su obtencin a costes competitivos. Un buen ejemplo de esta afirmacin lo
ofrece un invento del nuevo envase para la leche desarrollado por tetra pack,
en forma de tetraedro; para que dicho invento fuera viable se tuvo que inventar
los materiales adecuados y la maquinaria para procesar a su llenado de forma
eficiente.

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PROCESO DE INNOVACIN Y DIFUSIN

Aplicacin del
conocimiento

Imitacin y/o
mejora del
producto o
proceso

Explotacin
comercial

Conocimiento
bsico

Invencin

Innovacin

Difusin

Sistema
de
Ciencia
Tecnologa
y
conocimiento
acerca
de
nuevos
productos

La invencin es la
creacin de un
nuevo producto o
proceso productivo
con independencia
de que sea
explotado en el
mercado

Una empresa
comercializada
una invencin

Otras
empresas
imitan la
innovacin y si
tiene xito es
adoptada por
el mercado

Desde la perspectiva dinmica la ventaja competitiva que proporciona una

innovacin sigue un proceso evolutivo, desde el momento en que se desarrolla
hasta el momento en que se erosiona debido a la actuacin de la competencia
(imitacin, sustitucin o mejora). As el camino hacia el xito en el largo plazo,
en los entornos ms turbulentos, depende de la capacidad de la empresa para
desarrollar un proceso continuo de innovaciones que permitan la obtencin de
ventajas competitivas sostenidas. Antes de que la competencia empiece a
erosionar la ventaja competitiva de la empresa deber haber efectuado
inversiones en I+D a fin de establecer una nueva ventaja competitiva, que le
permita ir un paso delante del resto de la industria.

INNOVACIN EMPRESARIAL.
En estos das en el mundo de los negocios parece ser que hablar de
innovacin est totalmente de moda, oigo que las personas hablan de
innovacin, los medios hablan de innovacin, pero en s muy pocas personas
pueden explicar y definir lo que es una innovacin empresarial. Es por ello que
me he dedicado a realizar este artculo, para definir de la forma ms clara
posible: qu es una innovacin empresarial y cmo se puede aplicar en una
pyme o negocio.
Una innovacin empresarial es una mejora en el modelo de negocio que tiene
una empresa, es realizar grandes cambios organizacionales, productivos o
tecnolgicos en la propuesta que hace un negocio al mercado con el nico fin
Pgina 47

de ser ms eficiente y conseguir una mejor posicin en el mercado o incluso

crear un mercado totalmente nuevo donde no existan competidores. Algunas
de las virtudes principales que tienen las empresas que realizan innovaciones
empresariales son:
Ellas se adaptan fcilmente a los cambios en el mercado.
Son empresas giles internamente para desarrollar nuevos productos y
servicios.
Tienen una visin de largo plazo destinada a cambiar el status quo de
una industria.
Crean ventajas competitivas que son absolutamente arrolladoras.
Es preciso sealar que existen dos fines principales que tiene una innovacin
empresarial. El primero es aumentarla eficacia competitiva que tiene una
empresa, esto mediante la realizacin de cambios sustanciales en los procesos
internos de la empresa para que la organizacin sea mucho ms competitiva
por sobre el resto de los miembros de una industria. El segundo fin se centra
en aumentar el valor que perciben los clientes con los productos y servicios que
ofrece un negocio, esto mediante una reconversin del modelo de negocio de
la empresa, donde la investigacin y desarrollo es fundamental para encontrar
oportunidades a explotar en un cierto mercado.

TIPOS DE INNOVACION
Es difcil delimitar exactamente que es una innovacin. Pero podemos delimitar
claramente cuatro tipos:
A. Innovacin incremental: se refiere a la creacin de valor aadido sobre un
producto ya existente, agregndole cierta mejora. Por ejemplo, a un automvil,
se le puede poner airbag y el producto ha mejorado un poco.
B. Innovacin radical: cambio o introduccin de un nuevo producto, servicio o
proceso que no se conoca antes. Por ejemplo, sera el cambio radical de usar
caballos a usar motores en los coches.
C. Innovacin abierta: seran aquellos desarrollos que provienen de un pblico
general, y se distingue por participacin abierta de individuos de todas partes
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del mundo. Ejemplos de innovacin abierta incluyen concursos como los

organizados por la fundacin Ansary X-Prise, Drapa Challenge, Nasa
Millenium Challenge.
D. Innovacin en gestin: se refiere a aquello que cambia sustancialmente el
modo de llevar a cabo la tarea de gestin o que modifica de manera
significativa las formas organizativas habituales y, por tanto, aporta avances en
los objetivos organizativos.
E. Innovacin en producto: es la introduccin al mercado de un producto
Tecnolgicamente nuevo (cuyas caractersticas tecnolgicas o usos previstos
difieren

significativamente

de

los

existentes

nivel

nacional)

significativamente mejorado (previamente existente cuyo desempeo ha sido

perfeccionado o mejorado en gran medida).
F. Innovacin en proceso: es la adopcin de mtodos de produccin nuevos o
significativamente mejorados. Puede tener por objetivo producir o entregar
productos tecnolgicamente nuevos o mejorados, que no puedan producirse ni
entregarse utilizando mtodos de produccin convencionales, o bien aumentar
fundamentalmente la eficiencia de produccin o entrega de productos
existentes.
G. Innovacin en organizacin: es la introduccin de cambios en las formas de
organizacin y gestin de la empresa, cambios en la organizacin y
administracin
organizativas

del

proceso

modificadas

productivo,

incorporacin

significativamente

de

estructuras

implementacin

de

orientaciones estratgicas nuevas o sustancialmente modificadas.

H. Innovacin en comercializacin: es la introduccin de mtodos para la
Comercializacin de productos, de nuevos mtodos de entrega de productos
prexistentes o de cambios en el empaque y/o embalaje., Los proyectos de
amplia cobertura (pequeos y mayores) pueden presentar proyectos asociados
a cualquiera de estos tipos de innovaciones, sin embargo los de alto impacto
solo podrn presentar proyectos de innovacin en producto o en proceso.

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IMPORTANCIA DEL CAMBIO

NATURALEZA DEL CAMBIO

Radical

Incremental

Productonuevo producto

para el mundo
nuwva molecula
que cura el sida

nuevo proceso
productivo para
Proceso
el mundo
obtencion de
petroleoa partir
de algas marinas

mejora
incremental en
un producto
yogures
enriquesidos ,
maquinillas de
afeitar con hojas
basculantes

mejora continua
eficiencia
procesos
productivos
conocidos
kaizen,
experiencia, TQM

SOFTWARE DE INNOVACIN
Para agilizar todo el proceso de gestin de la innovacin en la empresa se han
desarrollado una serie de herramientas software que simplifican dicho proceso:
Herramientas de vigilancia tecnolgica: sirven a la empresa u organizacin
que la use para conocer las ltimas tendencias tecnolgicas en su campo.
Herramientas de gestin de patentes: ayudan a llevar un inventario de todas
aquellas patentes en las que se est trabajando o que se han adquirido por
parte de la empresa.
Herramientas de gestin de ideas: permiten recabar y posteriormente
gestionar las ideas de los clientes y empleados de las empresas para
convertirlas en innovacin.
Herramientas de gestin de conocimiento: documentan el conocimiento
interno de las empresas, para este luego pueden ser estudiado y aplicando a
nuevas ideas de negocios y/o producto. En algunos casos estas herramientas

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se enfocan en documentar las capacidades de los empleados internos y

asesores externos.

LA DECISION DE INNOVAR
La empresa siempre que toma una decisin de contenido estratgico debe
analizar el ajuste entre las oportunidades y amenazas identificadas con la
decisin de innovar, y sus fortalezas y debilidades para poder llevar a cabo
dicha actividad innovadora.
En la siguiente figura 11.7 se describe el modelo conceptual para el anlisis
estratgico de la decisin de innovar.

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El anlisis de la decisin de innovar se realiza mediante un modelo conceptual,

adaptado del modelo de Oster (1990) figura 11.8. en dicho modelo la empresa
analiza una secuencia de decisiones relativas a su entorno, de una parte, y sus
recursos y capacidades, de otra. En caso de existir un ajuste entre ambas
decisiones la empresa puede decidir desarrollar la innovacin solamente, o
bien, desarrollar la innovacin y explorarla comercialmente.

En la rama superior del modelo la empresa explora la industria o sector en que

compite para identificar si existen oportunidades para la innovacin tecnolgica
y compite para identificar si existen oportunidades para la innovacin
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tecnolgica y conocer en qu medida el marco legal y competitivo favorece a

las empresas innovadoras. Si la respuesta es afirmativa a las dos preguntas, se
concluye que existen oportunidades para desarrollar innovaciones tecnolgicas
en el sector en el que opera en la empresa. Si existen oportunidades
tecnolgicas, pero el entorno no protege a las empresas innovadoras, la mejor
respuesta ser imitar a otras empresas.
El anlisis interno de la empresa debe revelar si la empresa dispone de
recursos y capacidades distintos para innovar. En caso afirmativo la empresa
deber seguir una estrategia innovadora, siempre que haya un ajuste entre las
oportunidades identificadas y los recursos y capacidades disponibles para la
innovacin. Si la empresa no dispone de los recursos adecuados para competir
en innovacin debe analizar si dispone de los recursos complementarios para
explorar en el mercado su innovacin. En caso afirmativo, la estrategia de
innovacin y explotarla comercialmente. En caso contrario, la empresa deber
explorar las posibilidades de conceder licencias a otras empresas, o bien,
establecer acuerdos para combinar sus recursos con los de otras empresas, y
as poder explorar la innovacin mediante alianzas estratgicas.
Seguidamente, se analizan con ms detalles todas estas cuestiones.
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES PARA INNOVAR (anlisis externo)
Las oportunidades tecnolgicas para las empresas tienen su origen, en gran
medida en la investigacin cientfica bsica. La mayor parte de dicha
investigacin tiene lugar en las Universidades, mientas que los laboratorios
industriales de las empresas se especializan, bsicamente, en desarrollar los
avances cientficos para su comercializacin.
Los sectores emergentes as como aquellas industrias donde la tecnologa
continua siendo un factor determinante de la competencia, como la industria
farmacutica, qumica, las telecomunicaciones y la electrnica, son proclives al
surgimiento de oportunidades para las empresas innovadoras.
El entorno legal y competitivo favorece a la empresa innovadora?
Si hay oportunidades para que surjan ventajas competitivas, la siguiente
cuestin a planearse es si el entorno es favorable a las empresas innovadoras.
As, se pueden encontrar sectores con grandes oportunidades para desarrollar
innovaciones, pero esto no garantiza que innovar sea una actividad rentable
para la empresa. Para innovar la empresa deber invertir en recursos en I+D y
esta inversin tiene un carcter de gasto fijo. Para recuperar la inversin y
obtener una adecuada rentabilidad la empresa deber generar una corriente de
beneficios suficiente, lo cual va a depender del volumen de unidades que logre
vender del producto innovador y del margen comercial que consiga. Ambas
variables estn sujetas a fuertes incertidumbres que dependen, en buena

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medida, del tipo de entorno legal y competitivo que afrenta la empresa

innovadora.
El determinante clave de la rentabilidad de una empresa innovadora es la parte
del valor creado de la que sta puede apropiarse, as, si bien la empresa
innovadora obtiene beneficios de la innovacin, tambin lo harn los imitadores
que sean capaces de copiarla y modificarla; los proveedores tambin pueden
obtener importantes beneficios en funcin al grado de exclusividad de los
componentes que aporten y de su poder negociador; finalmente, los usuarios
de la misma pueden apropiarse de una gran parte del valor creado con la
innovacin, en funcin, del excedente del consumidor que consigan.
Para determinar, en qu medida los innovadores pueden apropiarse del valor
de su innovacin, dos factores adquieren gran relevancia: el tiempo que
dispone la empresa innovadora para explotar en solitario su innovacin o, lo
que es lo mismo, la rapidez del proceso de imitacin por parte de la
competencia, y las posibles ventajas de ser el primero en entrar en el mercado,
seguidamente se analizan ambas cuestiones.
Tiempo disponible para explorar una innovacin (las patentes)
Si la imitacin no es cara, no es difcil y no est prohibida, tan pronto como un
nuevo proceso aparece en el mercado, otras empresas podrn imitarlo y el
mecanismo competitivo har bajar los precios de los mrgenes de beneficios.
La empresa innovadora tratar de explotar su innovacin durante mayor tiempo
posible sin competencia; el que pueda lograrlo va a depender de los derechos
de propiedad que tenga la innovacin y de las caractersticas de la misma.
La apropiacin de las rentas de la innovacin depende, en gran medida, de la
eficacia real de la proteccin legal, es decir de los derechos de propiedad sobre
la innovacin. Una patente es un titulo otorgado por el Estado, que reconoce el
derecho a explotar en exclusiva la invencin patentada, impidiendo a otros su
fabricacin, venta o utilizacin sin el consentimiento del titular. Como
contrapartida la patente se pone a disposicin del pblico para general
conocimiento. Las patentes crean monopolios temporales, durante un periodo
mximo de 20 aos en Espaa, lo que permite fijar precios ms altos que los
competitivos, lo cual perjudica a los consumidores, pero a cambio se estimula
la invencin de nuevos productos y de nuevos procesos que permiten ahorros
de costes y generan proceso tecnolgico.
La eficacia de estos instrumentos legales de proteccin depende del tipo de la
innovacin que se proteja. Un sistema fuerte de patentes ayuda a proteger a
los innovadores contra los potenciales imitadores. No obstante, en algunas
situaciones, las patentes pueden mejorar la posicin de los imitadores, ya que
al solicitar la patente, la empresa debe proporcionar informacin precisa acerca
del nuevo producto o proceso, informacin que puede permitir a un competidor
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innovar basndose en el conocimiento de la patente (circunvalar el

conocimiento) pero sin infringir su proteccin, en cuyo caso los innovadores
prefieren evitar por completo las patentes y acudir a otros mecanismos de
proteccin como es secreto comercial.
En la siguiente tabla 11.1 se ofrece informacin sobre las principales empresas
en funcin del nmero de patentes obtenidas en EE.UU. durante el ao 2005.
La empresa que lidera esta clasificacin es IBM con un registro de 2.692
nuevas patentes. As mismo, se informa del ratio entre el numero de patentes
registradas para cada 10 millones de libras esterlinas de gasto en I+D la
empresa con mayor ratio es Micron Technology, seguida de Canon.

La medida en que una innovacin puede ser copiada depende no solo de la

proteccin que otorgan las patentes, sino tambin las caractersticas de la
misma que facilitan o dificultan la imitacin. La primera se refiere a si el
conocimiento que incorpora la innovacin es de carcter tcito o codificable. El
conocimiento codificable es aquel que puede ser articulado mediante un
determinado lenguaje y en consecuencia separe de la persona u organizacin
que lo haya desarrollado. Por lo tanto, sino est protegido de manera efectiva
por patentes es probable que la difusin sea rpida y la ventaja competitiva no
sea sostenible; por ejemplo, un nuevo frmaco, obtenido despus de invertir en
grandes sumas en I+D adems de superar un complicado proceso legal para
llegar a su aprobacin, se puede codificar en una molcula, que puede ser
fcilmente copiada. Por otro lado, las innovaciones basadas en conocimiento
de naturaleza tcita no pueden ser fcilmente codificadas ni separadas de la
experiencia, se construyen sobre el saber hacer, la intuicin y la perspicacia de
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los trabajadores y las rutinas organizativas que los conectan ; ese tipo de
innovaciones no pueden ser fcilmente imitadas.
La segunda caracterstica es la complejidad; algunas innovaciones son ms
complejas que otras. As, la tecnologa ha reducido sustancialmente el coste de
copiar y distribuir la propiedad intelectual digitalizada; en consecuencia, la
facilidad y el bajo coste de copiar y distribuir en soportes digitales han facilitado
la venta de copias ilegales de msica, pelculas, peridicos, revistas y software
de computadores, ocasionando graves problemas a este tipo de industrias.
En tercer lugar, el volumen de inversiones especificas que requiera la
innovacin tambin afecta a la dificultad de la imitacin. Aquellas innovaciones
que no requieren inversiones especficas se difundirn con ms rapidez que las
que demandan inversiones especialistas a gran escala. Las innovaciones que
requieren cambios importantes en la organizacin para su implementacin se
difundirn ms lentamente que aquellas que demandan menos cambios
organizativos.

La ventaja de ser el primero en innovar

El tiempo disponible para explorar la innovacin en solitario, debido a la
proteccin de las patentes, o a las caractersticas de la innovacin que
dificultan la innovacin, puede ser utilizado para disear una estrategia que
permita dominar un mercado emergente.
Por ejemplo, la empresa Sueca Tetra Pak, inventora del envase Tetra (cartn
complejo), ha conseguido las ventajas de mover primero, disponiendo en el ao
2005 de una cuota de mercado en este tipo de envases superior al 65%. Sin
embargo, en la realidad muchas empresas innovadoras no han conseguido
dicha posicin de liderazgo, siendo desplazadas por otras empresas que entran
al mercado con posterioridad; as. En el sector de videojuegos Atari fue la
empresa innovadora y en el momento presente Nintendo, Sony y Microsoft se
disputan la primaca de dicho mercado.
La empresa que introduce una innovacin puede beneficiarse de las ventajas
de mover primero. Si la tecnologa presenta economas de escala y/o
economas de aprendizaje, la empresa podr mantener sus costes inferiores a
los rivales, lo que le permite reducir sus precios y ganar cuota de mercado.
Igualmente, pueden existir ventajas asociadas a ser la marca pionera en el
mercado cuando los compradores valoran la reputacin de ser la empresa
innovadora. Adems, si innovar con xito en el presente incrementa la
probabilidad de innovar en el futuro, la ventaja de ser el primero se refuerza; la
empresa podr acumular conocimientos valiosos, relacionados con las
necesidades de los clientes, los canales de distribucin, la tecnologa de
producto o la tecnologa de procesos, facilitando su capacidad para adelantarse
a sus competidores en un determinado dominio tecnolgico. Por ejemplo,
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Kodak se caracterizo por su capacidad para innovar y adelantarse a sus

competidores en las caractersticas tcnicas de sus carretes fotogrficos, lo
que permiti el liderazgo en la fotografa analgica durante un largo periodo
hasta la llegada de la tecnologa digital.
Otro aspecto relevante es el nmero de competidores con recursos y
capacidades afines, que pueden aprender de los errores del pionero y mejorar
el producto o la forma de comercializar el mismo, el primero en innovar corre el
riesgo de dirigir sus esfuerzos a satisfacer necesidades de los clientes pioneros
(primeros adoptantes del producto) y no ser capaz de cambiar su producto
cuando el mercado consolida (consumidores con necesidades diferentes). En
otros casos, las empresas competidoras pueden entrar al mercado con
versiones tecnolgicas superiores al primer entrante, siempre que dispongan
de los recursos adecuados. Finalmente, una cuestin relevante en la batalla es
si la empresa innovadora dispone de los recursos complementarios para
explorar su innovacin que abordemos en otro epgrafe.

Fortalezas para innovar (anlisis interno)

Si el entorno favorece la innovacin, la empresa deber planearse si cuenta
con los recursos y capacidades necesarios para obtener una ventaja
competitiva basada en la innovacin. La innovacin, es en ltima instancia, un
proceso creativo y, solo si se conocen los determinantes de la creatividad y se
les potencia mediante un contexto organizativo apropiado, la empresa puede
tratar de innovar con xito. La creatividad que lleva a la innovacin tiene su
inicio en una accin individual que establece una relacin significa entre
conceptos u objetos que previamente no se haba relacionado. Una persona
creativa debe contar, en primer lugar, con un bagaje en su especialidad.
Adems debe ser capaz de combinar ideas. Y, finalmente, ha de disponer de
un sentido crtico suficiente para decidir esto es bueno, voy a llevarlo hacia
delante (Fernndez 2005).
En este sentido, alguna de las caractersticas y comportamientos organizativos
que favorecen la innovacin son:
a) La presencia de un liderazgo y una cultura organizativa que facilite los
procesos de innovacin: para lo cual se precisa un estilo democrtico y
participativo frente a los estilos jerrquicos, permitir la asuncin de
riesgos y la tolerancia al fracaso.
b) Una organizacin flexible, con pocos niveles jerrquicos, que facilite los
procesos de comunicacin entre diferentes personas y departamentos
haciendo posible que el conocimiento fluya desde quien lo tienes hasta
quien lo necesita. Los equipos interfuncionales autnomos son un
mecanismo muy efectivo para integrar las diferentes capacidades

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necesarias para desarrollar un nuevo producto, asegurando la necesaria

comunicacin y cooperacin entre departamentos funcionales.
c) Adoptar sistemas de incentivos y recompensas adecuados al objetivo de
fomentar la innovacin. Un ejemplo lo constituyen los denominados
campeones del producto, una modalidad organizativa que consiste en
poner a la persona innovadora al frente de una nueva unidad
organizativa encargada de desarrollar el nuevo producto o su
explotacin en el mercado. De este modo se alinean los incentivos
financieros con la creatividad y la capacidad de desarrollar un nuevo
proyecto de xito.

Recursos y capacidades complementarios

Los activos complementarios son los que se necesitan para explotar una nueva
innovacin y obtener una ventaja competitiva. Entre los activos
complementarios ms importantes cabe citar el disponer de instalaciones
productivas capaces de afrontar un rpido crecimiento de la demanda con la
calidad exigible al tipo de producto de que se trate.

Conceder licencias/Acuerdos de cooperacin

La licencia es una opcin al alcance de la empresa que ha desarrollado una
innovacin, mxime cuando no dispone de los activos complementarios para
explotar por si misma su descubrimiento, o ni quiere asumir los riesgos de su
explotacin comercial. Mediante el contrato de licencia el poseedor de un
conocimiento tecnolgico, normalmente protegido por una patente, concede un
derecho limitado a un tercero para utilizar esta tecnologa, recibiendo a cambio
una contraprestacin monetaria (royalties). La licencia puede ser limitada, en
cuanto a su duracin en el tiempo o concederse de forma ilimitada. La licencia
puede estar restringida a un determinado mbito territorial o por el contrario
concederse de forma universal. La licencia puede otorgarse a una nica
empresa de forma exclusiva o, por el contrario, el licenciatario se reserva el
derecho de explotar su innovacin y/o conceder nuevas licencias a otras
empresas (Fernndez 2005).
As, pues una empresa que no dispone de los recursos complementarios
adecuados para explotar su innovacin puede optar por conceder una licencia
de carcter ilimitada y universal y exclusiva a una empresa que disponga de la
capacidad necesaria para su explotacin, asegurndose la empresa
innovadora la obtencin de los beneficios provenientes de los royalties, en
funcin de su capacidad negociadora. Otras estrategias posibles son conceder
licencias limitadas a otras empresas para contribuir al desarrollo de un mercado
acortando la fase de introduccin, al compartir la empresa innovadora y las
empresas licenciatarias el esfuerzo de marketing, lo que permite alcanzar con
mayor rapidez el mercado potencial de la innovacin. De esta forma la empresa
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obtiene ingresos por los royalties obtenidos y por su participacin directa en el

mercado. En otros casos la empresa innovadora concede licencias para su uso
en pases donde no dispone de los recursos necesarios para su explotacin en
solitario, reservndose los mercados ms atractivos.
La empresa que ha desarrollado una innovacin, si no dispone de los recursos
necesarios para explotar la innovacin y no desea, o no resulta factible la
concesin de licencias, puede optar por alcanzar acuerdos de cooperacin con
socios que aporten los recursos no disponibles. Se trata en este caso de
encontrar el socio adecuado y el mecanismo adecuado para gobernar el
acuerdo que permita combinar los recursos para competir con eficacia. Una
formula posible puede ser la creacin de una empresa conjunta.

QU ES LO QUE CONVIERTE A LAS EMPRESAS EN

LDERES DEL MERCADO?
No se trata slo de elaborar los productos de mayor calidad o de menor
precio, hay un paso previo imprescindible para llegar a ser lder
Que la marca sea reconocida como una empresa cualquiera nunca
llegara a ser lder en ventas sin ser primero lder en la mente de los
usuarios.
Lograr un reconocimiento de marca implica asociar nuestra marca a los
valores adecuados y transmitir estos valores a travs de los canales
adecuados.
La estrategia de medios nos posibilitar posicionar nuestra marca en el
mercado.
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 Esta estrategia de medios viene definida por el target al que nos

dirigimos.
Ser la empresa lder en el mercado no significa ser la que mayor volumen de
beneficios obtiene, sino ser identificada como tal por parte de los
consumidores, es decir, contar con un reconocimiento de marca que nos site
como lderes. De hecho, sin este requisito es imposible llegar a convertirse en
lder de ventas en ningn sector, dada la influencia de los medios de
comunicacin sobre el consumidor actual, el cual asocia, en la mayora de los
casos, la popularidad de un artculo con la calidad del mismo este detergente
es mejor porque sale en la tele.
En primer lugar, hay que dejar claro que ser reconocido como lder no implica
ser la empresa de mayor calidad. Puede significar ser la empresa lder en
precios, en disponibilidad, en servicio al cliente, etc. Es decir, lograr un
reconocimiento de marca implica un primer paso, saber qu tipo de
reconocimiento de marca queremos lograr.
Para llegar a este punto tenemos que cumplir con dos fases clave del proceso
comunicativo: El emisor (la empresa) debe, en primer lugar, definir el
mensaje, crear la marca para, a continuacin, difundirlo a travs del canal
adecuado. El canal quedar definido a travs de la estrategia de medios,
diseada en funcin del receptor al que debamos dirigirnos, nuestro target. La
estrategia de medios, as como las acciones que la componen, se definen a
travs de un plan de Relaciones Pblicas.
Crear la marca, como decimos, constituye el primer paso del proceso y es un
elemento crucial. Hay que tener muy claro qu empresa somos, qu
vendemos, a qu target nos dirigimos y, en funcin de todo ello, disear un
nombre, una imagen y unos valores para definir nuestra marca.
Una vez diseada la marca hay que posicionarla en el mercado, esto es
otorgarle un reconocimiento de la marca.

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Reconocimiento de marca. La publicidad puede ayudarnos en este

proceso, pero no puede ser un elemento aislado, las Relaciones Pblicas
pueden incidir ms en los consumidores si se emplean de forma adecuada.
Un mensaje informativo, procedente de un medio, siempre tendr ms valor y
objetividad (y,
por tanto, ms credibilidad e influencia entre el pblico) que uno publicitario,
cuya fuente es directamente la empresa.
La funcin de unas buenas relaciones pblicas es lograr transmitir los valores
de la marca a la que representa al mayor nmero de consumidores
potenciales. Para ello, debe convertir su marca en noticia a travs de
acciones que resulten de inters para los medios de referencia de su target.
POR QUE INNOVAR EN LA PYME?
Las empresas (y PYMES) que innovan efectivamente crecen de forma sostenida,
mantienen clientes ms fieles, aumentan su cuota de mercado y generan ms beneficios.
Pero lo ms importante es que toman el control de su destino gracias a su capacidad
para seguir generando beneficios. En un mercado global en permanente estado de
cambio y con el surgimiento de serias amenazas por parte de la industria de otros pases,
el lanzamiento de novedades que aporten valor til para el usuario final resulta
imprescindible no slo para sobrevivir, sino para crecer de forma sostenible a largo
plazo.
Las empresas compiten hoy en un entorno global, es decir, en mercados mundiales y
con competidores procedentes de todas las partes del globo, y los mercados demandan
cada vez ms novedades: por una parte, el consumidor, para satisfacer su necesidad de
reafirmar su individualidad, su necesidad de ser diferente, y porque sus gustos, por
efecto de las modas, cambian ms deprisa; por otra parte, los distribuidores e
intermediarios, para aumentar su capacidad de diferenciacin respecto a los
competidores. Adems, estos clientes directos

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Adems, los clientes directos han aumentado su poder porque hoy los mercados tienen
un exceso de oferta y porque son los que estn ms cerca del usuario final, lo que
provoca una competencia feroz para conseguir espacio en el punto de venta. Hay una
creciente competencia de pases emergentes que ofrecen unos niveles de calidad
similares a precios muy reducidos gracias a sus bajos costes. Se exige cada vez un mejor
servicio, en cuanto a mayor rapidez y flexibilidad y menos errores y defectos, pero a la
vez resulta imperioso flexibilizar la produccin para trabajar bajo demanda. El ciclo de
vida de los productos es cada vez ms corto y se hace necesario conseguir tiempos de
desarrollo y comercializacin menores para no quedar atrs respecto a los competidores.

INNOVACION PVP
Decamos que innovacin no es ms que transformar la creatividad en soluciones de
valor pero Dnde tenemos que aportar esa creatividad?
Dentro de nuestra empresa podemos innovar en cualquier rincn y, desde mi punto de
vista, deberamos hacerlo para continuar mejorando nuestra productividad sea en el
rincn que sea. Ahora bien, como no podemos estar en todas partes si debemos prestar
especial atencin a 3 puntos clave, P.V.P.:

Producto

Valor

Produccin
Innovar en producto
Supone entender Qu vendemos?, Qu nos compran?, Qu deseos y necesidades
satisface?, Cmo se utiliza?, Cundo se utiliza?, Para que se utiliza? y una vez
entendido esto modificar el producto con el fin de adaptarlo o incluso personalizarlo
para el usuario final.
Innovar en valor

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Supone entender mucho ms que lo que hacemos, supone entender que ms podramos
hacer para aadirle valor a sus productos. Supone entender cual es la posicin
estratgica que deseamos conseguir y los pasos que debemos llevar a cabo para
conseguirlo.
Innovar en produccin
Supone la mejor tcnica de todos los pasos para disminuir costes de fabricacin,
distribucin o ventas. Supone un proceso continuo de mejora con el fin de aumentar
nuestra productividad.

LAS DIEZ CARAS DE LA INNOVACIN

LOS "INVESTIGADORES"
Los individuos y las organizaciones necesitan recolectar constantemente
nuevas fuentes de la informacin para ampliar su conocimiento y crecer, es as
que los primeros tres personajes toman roles relacionados con el aprendizaje.
Estos individuos son impulsados por la idea que no importa cuan exitosa es
una compaa actualmente, nadie pueden permitirse darse por satisfecho. El
mundo est cambiando a un paso acelerado, y la gran idea de hoy puede ser
un anacronismo maana. Los "Investigadores" ayudan a proteger a su equipo
de enfocarse demasiado hacia adentro, y recuerdan a la organizacin de no ser
soberbia acerca de todo lo que "sabe". Las personas que adoptan los roles de
"Investigadores" son suficientemente humildes para cuestionar su propia visin
del mundo, y haciendo as esto, siguen siendo abiertos a nuevos
conocimientos.
1. El "Antroplogo" raramente se queda inmvil. Por lo contrario, sta es la
persona que desciende al campo para observar cmo la gente interacta con
los productos, servicios, y experiencias para sugerir innovaciones. El
"Antroplogo" es extremadamente hbil contextualizando un problema de una
nueva manera, humanizando el mtodo cientfico para aplicarlo a la vida diaria.
Los Antroplogos" poseen caractersticas que los distinguen tales como poder
observar con una mente verdaderamente abierta; empata; intuicin; la
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capacidad de percibir cosas que han pasado inadvertidas; una tendencia a

confeccionar listas dinmicas de conceptos innovadores dignos de emulacin y
de problemas que necesitan solucin; y una tendencia a buscar la inspiracin
en lugares inusuales.
2. El "Experimentador" valora el proceso, no la herramienta, probando y
reexaminando panoramas potenciales para convertir en tangibles a las ideas.
Tomando riesgos calculados, esta persona modela tanto productos como
servicios y propuestas, buscando encontrar eficientemente una solucin. Para
compartir el placer del descubrimiento, el "Experimentador" invita a otros a
colaborar, mientras que se cerciora de que el proceso entero ahorra tiempo y
dinero.
3. El "Integrador" (Cross-Pollinator) construye asociaciones y conexiones entre
ideas o conceptos aparentemente sin relacin, creando nuevos acercamientos
a los problemas. Posee un ancho abanico de intereses, una vida curiosidad, y
una aptitud para aprender y ensear. El "Integrador" aporta ideas importantes
del mundo exterior para estimular a su organizacin.
LOS ORGANIZADORES
Los tres personajes siguientes del espacio organizacional, son roles
desempeados por los individuos que conocen el proceso a menudo contraintuitivo de cmo las organizaciones mueven hacia adelante los proyectos. En
IDEO, creamos que las ideas deben hablar para s mismos. Ahora
entendemos, lo que siempre han sabido el facilitador, el colaborador, y el
director: que an las mejores ideas debe competir continuamente por tiempo,
atencin, y recursos. Los que adoptan estos papeles de organizacin no
desprecian el proceso de asignacin de presupuesto y recursos llamndolos
"poltica" o "burocracia". La reconocen como parte del juego complejo del
ajedrez,

juegan

para

ganar.

4. El "Facilitador" es un solucionador de problemas incansable que consigue

se inspira al abordar algo que nunca se ha hecho antes. Cuando est
enfrentado con un desafo, el "Facilitador" elude hbilmente al obstculo
manteniendo una determinacin silenciosa y positiva. Este optimismo y
perseverancia puede ayudar a grandes ideas a derribar el status quo, as como
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convertir los fracasos en los xitos ms grandes de una organizacin, a pesar

de los pronsticos de fracaso hecho por expertos con poca visin.
5. El "Colaborador" es la persona (muy rara) que valora verdaderamente al
equipo sobre el individuo. En el inters de conseguir resultados, convence a
gente a salir fuera de sus "islas" de tareas para formar equipos
multidisciplinarios. De esta manera, el "Colaborador" disuelve los lmites
tradicionales dentro de las organizaciones y crea las oportunidades para que
los miembros del equipo asuman nuevos papeles. Ms un coach que un jefe,
inculca a su equipo la confianza y las habilidades necesarias para terminar el
viaje compartido.
6. El "Director" tiene una comprensin aguda del la visin general, con una
firme percepcin del pulso de su organizacin. En consecuencia, el Director
tiene el talento para fijar los encuadres, identificar las oportunidades, obtener lo
mejor de sus jugadores, y conseguir logros. Con el empoderamiento y la
inspiracin, la persona en este papel motiva a quienes lo rodean para tomar
protagonismo y para abrazar a lo inesperado.
LOS "CONSTRUCTORES"
Los cuatro personajes restantes son los roles de construccin que toman
inteligencia de los Investigadores y canalizan el empoderamiento de los
Organizadores para hacer que la innovacin suceda. Cuando la gente toma el
rol de Constructor, pone su marca en la organizacin. Las personas con estos
roles son altamente visibles, as que se los encontrar a menudo justo en el
medio

de

la

accin.

7. El "Arquitecto de experiencias" es la persona que se centra

implacablemente en crear notables experiencias individuales. Esta persona
facilita intercambios positivos de su organizacin con productos, servicios,
interacciones digitales, espacios, o acontecimientos. Como un arquitecto o un
chef, el "Arquitecto de experiencias" idea cmo convertir algo ordinario en algo
distintivo, incluso encantador cada vez.
8. El "Diseador de entornos" enfrenta cada da como una chance de darle
vida a su espacio de trabajo. Promueve la energa, la cultura de la inspiracin
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creando un ambiente de trabajo que celebra al individuo y estimula la

creatividad. Para estar al tanto con necesidades cambiantes de puesto y para
inspirar innovacin continua, el "Diseador de entornos" hace ajustes al
espacio fsico para balancear oportunidades de trabajo individuales y
colaborativas. De esta manera, esta persona convierte al espacio en s mismo
una de las herramientas ms verstiles y de mayor alcance
9. El "Relator de historias" captura nuestra imaginacin con motivadoras
narrativas sobre la iniciativa, el trabajo duro, y la innovacin. Esta persona va
ms all de la tradicin oral a trabajar en el medio que mejor ajuste a sus
habilidades y mensajes: vdeo, narrativa, animacin, hasta historietas.
Arraigando sus historias en la autenticidad, el "Relator de historias" puede
encender emocin y accin, transmitir valores y objetivos, fomentar la
colaboracin, crear hroes, y liderar a las personas y organizaciones en el
futuro
10. El "Protector" es el soporte de la innovacin humana. Usando empata,
trabaja para entender individualmente a cada cliente y crear una relacin con
l. Sea una enfermera en un hospital, un vendedor en un negocio, o un cajero
en una institucin financiera internacional, el "Protector" dirige al cliente a
travs de los procesos de la organizacin para proveerlos de una experiencia
cmoda y humana.
TRES IDEAS PARA QUE MEJORES TUS DESTREZAS INNOVADORAS:
1. Define tus objetivos: Un punto clave de la innovacin es definir los objetivos para el
proyecto que ests llevando a cabo. Define los trminos para el resultado esperado en el
rea de productos, el tipo de clientes y los problemas que se necesitan resolver. Cuanto
ms claros sean los objetivos definidos, ms probabilidades de innovar con xito. Sin
embargo no definas los resultados de una manera demasiado literal o estrecha ya que
puede ser restrictivo. Lo ideal es permitir cierta soltura al inicio del proyecto y luego
restringir el rea de actuacin una vez se hayan encontrado una amplia gama de
soluciones.
2. Comprende el rea de Innovacin. Thomas Edison fue uno de los ms innovadores
del mundo, con ms de 1097 patentes individuales. Uno de sus filosofas es Estudia y
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lee todo lo que puedas sobre el tema. Comprende tu gama de productos y sumrgete en
ella para innovar. Habla con tus usuarios clave y aprende de ellos tambin.
Podemos encontrar 3 elementos
Responsabilidad Social Empresarial:

fundamentales

que

crean

la

1. Voluntariedad
El desarrollo de las acciones de RSE debe ser voluntario, basndose en la
idea de que las mismas empresas son organizaciones que responden a
criterios ticos de comportamiento, puestos en evidencia en su
interaccin con el entorno, conformando una cultura tica empresarial
adecuada a las realidades, exigencias y requerimientos de los llamados
grupos de inters.
En base a esta voluntariedad, no se tiene ninguna justificacin para que
las acciones de RSE sean impuestas de manera obligatoria por el Estado
o las asociaciones empresariales.
2. Identidad y Sostenibilidad
La RSE es un esquema integral de responsabilidades compartidas entre
todos los actores que concurren en la actividad empresarial, quienes
conforman una compleja red de relaciones y de valores en cada uno de
los eslabones de la cadena de valor empresarial.
Esta cadena de valor empresarial, ms que una herramienta para la
evaluacin de las ventajas competitivas, es un mecanismo de apoyo para
el desarrollo de las acciones de la RSE, permitiendo la identificacin del
impacto econmico, social y medioambiental de los procesos; la
evaluacin de sus fortalezas, opciones, debilidades y amenazas, as como
el diseo y la implementacin de las estrategias y cursos de accin que
permitan alcanzar el desarrollo sostenible.
3. Relacin con los grupos de inters
En el entorno de negocios se ha desplazado el enfoque tradicional de la
empresa basada en los accionistas por el enfoque de los grupos de
inters, bajo el cual se asume que las empresas no rinden cuentas nica y
exclusivamente a sus accionistas, sino que tambin deben tomar
decisiones compartidas con todos los actores sociales de su entorno:
Empleados, proveedores, gobiernos nacionales y regionales, clientes,
consumidores y organizaciones sociales, entre otros.
El manejo de las relaciones de la empresa con sus grupos de inters
permite, de una manera natural, efectiva y en un adecuado clima de
confianza, desarrollar esa cultura tica empresarial basada en valores
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universales como la honestidad, la transparencia, la comunicacin y el

dilogo.

III. Tipos De Responsabilidad Social

Empresarial:
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un compromiso que
tiene y debe cumplir la empresa con la sociedad, respetando los valores
ticos, la gente, medios ambientales, etc. Hay 4 tipos de RSE que son:
Econmica: Tiene que ver con la toma de decisiones de la empresa
o ubicadas en la parte interna, cuya finalidad es la maximizacin del
beneficio.
Legal: es el medio normativo que se utiliza para la maximizacin del
beneficio.
tica: tiene que ver con el deber ser de la organizacin con los
miembros de los grupos de inters para la misma.
Filantrpica: refleja el deseo de la sociedad de observar el buen
comportamiento y compromiso social de las empresas en pro del
bienestar social.

IV. Dimensiones De La RSE

En el seno de la RSE se distinguen dos vertientes o dimensiones, una interna y
otra externa. Dentro de la empresa, las prcticas socialmente responsables
afectan fundamentalmente al personal y al ambiente, en lo referente a
cuestiones como la gestin de los recursos humanos, la salud y seguridad en el
trabajo, la gestin del cambio y la gestin de los recursos naturales empleados
en la produccin.
La dimensin externa recoge las relaciones de la empresa con las
comunidades, entidades asociadas comercialmente, proveedoras e inversoras,
clientela, ONGs, as como la consideracin del respeto por los derechos
humanos y de las preocupaciones ambientales globales.

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Dimensin interna
Afecta, en primer lugar, al personal y, en segundo lugar, se preocupa por los
cambios tecnolgicos y organizativos y por la utilizacin de los recursos
naturales en la produccin. As, la RSE interna se centra en la gestin de los
siguientes mbitos:
Gestin de recursos humanos
En el que se contemplan actuaciones relacionadas con:

La inversin en programas de formacin permanente del personal.

La bsqueda de una mayor diversidad de los recursos humanos.

La consecucin de un mayor equilibrio entre trabajo, familia y ocio.

La garanta de igualdad de retribucin y de perspectivas profesionales

para las mujeres.

La

aplicacin

de

prcticas

responsables

de

contratacin

no

discriminatorias para facilitar la contratacin de personas pertenecientes a

minoras tnicas, trabajadores y trabajadoras de mayor edad, mujeres,
personas desempleadas de larga duracin y personas desfavorecidas.
Salud y seguridad en el trabajo
Que implica:

Comprobar de manera sistemtica y peridica el cumplimiento de la

legislacin en esta materia.

Identificar los riesgos potenciales y tomar acciones preventivas.

Involucrar a la plantilla de personal, que tiene un mayor conocimiento de

los problemas y las posibles soluciones.

Asegurarse que todos y todas en su puesto de trabajo conocen los

procedimientos en la materia.

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Adaptacin al cambio
Especialmente en situaciones de reestructuracin empresarial, se hace
necesario:

Preservar la moral y motivacin de los trabajadores y de las

trabajadoras.

Equilibrar y tener en cuenta los intereses y preocupaciones de todas las

personas afectadas por los cambios.

Fomentar la informacin y las consultas a las partes afectadas.

Ofertar cursos de reciclaje profesional al personal en caso necesario.

Dimensin externa
La RSE externa contempla las relaciones con las comunidades y diversos
agentes con los que la empresa mantiene relaciones de interlocucin como
entidades

asociadas

comercialmente,

consumidores

consumidoras,

autoridades locales y ONGs, entre otros:

Comunidades locales
Las empresas contribuyen al desarrollo de las comunidades en las que inciden
proporcionando puestos de trabajo, salarios, prestaciones sociales e ingresos
fiscales. Actuaciones concretas en este mbito son:

Dar preferencia a las entidades provedoras locales.

Creacin de empleo en el mbito local de influencia.

Donaciones o patrocinios a ONGs, iniciativas sociales, deportivas,

culturales, ambientales, de cooperacin al desarrollo.

Voluntariado corporativo.

Campaas de captacin de fondos a favor de causas sociales o

ambientales de la comunidad local o global.

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Entidades asociadas a nivel comercial, proveedoras y clientela

La RSE de la empresa se proyecta hacia sus socias y socios econmicos y
hacia la cadena de suministro, lo que hace necesario:

Conocer el grado de satisfaccin y fidelidad de nuestra clientela,

entidades proveedoras y entidades asociadas a nivel comercial, fomentando
una comunicacin fluida con las mismas.

Implantar principios ticos en la poltica de compras a entidades

proveedoras y en materia de comercializacin y publicidad, as como en los
derechos de los consumidores y de las consumidoras.

Firmar acuerdos de colaboracin con entidades proveedoras y clientela

para promover la mejora conjunta de su RSE.

Garantizar la seguridad, trazabilidad y calidad de las materias primas y

del producto o servicio final.

Creacin de asociaciones que fomenten la RSE, especialmente en las

Pymes.
Desarrollo sostenible
La empresa debe contribuir a la consecucin de mejoras sociales y
ambientales a nivel mundial:

Informando sobre los aspectos ambientales y sociales contemplados en

el producto y/o servicio a producir o prestar.

Extendiendo y compartiendo las buenas prcticas ambientales y sociales

a lo largo de toda la cadena de valor, implicando a entidades proveedoras y
clientes y clientas.

Adoptando cdigos de conducta en materia de derechos humanos,

condiciones laborales y gestin ambiental a imponer a las entidades
comercialmente asociadas a ella.

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Implicndose en programas de cooperacin internacional.

V.

Caractersticas De RSE
(Responsabilidad Social
Empresarial)

* Es una nueva forma de ver las cosas y encarar las actividades. Puede ser
impulsada tanto por organizaciones con fines de lucro como por aquellas que
no lo tienen.
* Es activa y voluntaria. Por activa se entiende que deben observarse acciones
concretas y sus correspondientes resultados. Es voluntaria cuando no existen
obligaciones de terceros o del Estado por involucrarse en actividades de RSE.
* La organizacin se orienta hacia las necesidades y expectativas de sus
miembros (empleados y socios), la sociedad y todos aquellos que se relacionan
de una forma u otra con sus operaciones.
* Involucra el aspecto econmico, social y ambiental.
* Va ms all del cumplimiento de las leyes y las normas. Es decir, la
legislacin debe ser cumplida en forma ntegra y las acciones de RSE deben
estar por encima de lo exigido por la ley. Por ejemplo, pagarles a los
empleados el sueldo mnimo u otorgarles vacaciones no son acciones de RSE,
ya que estn establecidos en las leyes.
* Las acciones pueden ser tanto nacionales como internacionales. La
organizacin puede decidir expandir sus acciones de RSE inclusive fuera del
pas donde realiza

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