Trabajo de Investigación A La Ferreteria Ferrepsal

N nu
Universidad Nacional
Jos Faustino Snchez
Carrin
Grupo 6
[FERRETERA Y
REPRESENTACIONES
SALCEDO FERREPSAL ]
Este trabajo consiste en un el diseo de un plan estratgico para la Ferretera
y Representaciones Salcedo Ferrepsal, donde se tocan temas muy
importantes que ayudaran al desarrollo de la misma.
Ferretera y Representaciones Salcedo FERREPSAL
UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION

FACULTAD DE INGENIERIA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA DE SISTEMAS
PROYECTO DE INVESTIGACION PARA LA EMPRESA FERREPSAL

FERRETERIA Y REPRESENTACIONES SALCEDO HUACHO
ESTUPIAN ALOR, CARLOS
CARRERA SANTOS, JOHAN
GAMBOA NAVARRO, KAREN
MUOZ PUMARUMI, KENIA S.
PEA SALAZAR, PEDRO LUCAS
ROSSELL TAPIA, JULIO MIGUEL
Profesor Gua: Ing. MBA Adolfo Galindo Santiago

Huacho, Per
2012
Planeamiento Estratgico y Tecnologa de Informacin
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DEDICATORIA:
El presente trabajo lo dedicamos con mucho
cario a nuestros padres por su constante
sacrificio, apoyo y comprensin en todo momento
de nuestras vidas y a nuestro docente del presente
curso por todas sus enseanzas impartidas en este
ciclo de estudio.
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RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo consiste en el planteamiento de un Plan Estratgico general para la

empresa Ferrepsal, donde a continuacin se detalla su contenido:
En principio se detalla los datos ms importantes de la empresa que tomamos como objeto
de estudio para nuestra investigacin, tales como historia, contactos, servicios que brinda,
procesos que realiza, organizacin de la empresa, como esta conformada y generalidades de
esta ferretera.
Tambin se detalla los indicadores que la empresa esta sujeta y como afectan el desarrollo
de la misma, como le generan oportunidades y como asi poder tomar decisiones a un
futuro cercano.
Otro punto importante es el anlisis del sector mediante las 5 Fuerzas Competitivas de
Michael Porter, donde se establecen puntos muy importantes que influyen dentro de la
organizacin, como en sus principales competidores.
El anlisis del ambiente externo mediante uso de la herramienta de la Cadena de Valor de
Michael Porter y posteriormente el diagrama de Ishikawa, para elaborar la matriz Causa
Solucin y encontrar las Fortalezas y Debilidades.
Se detalla la orientacin estratgica est enfocado al desarrollo y planteamiento de la
Misin, Visin, Objetivos Estratgicos y Factores Crticos de xito.
Por ltimo se detalla el diagnstico del rea de TI ,la orientacin estratgica y la cartera de
proyectos que surgen despus del anlisis, que posteriormente se realiza un presupuesto y
establece el ao de ejecucin.
INDICE GENERAL
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INTRODUCCION
CAPITULO 1
1. SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA..
1.1
Resea histrica.
1.2
Productos y servicios
1.2.1 Productos
1.2.2 Servicios.
1.3
Principales procesos.
1.3.1 Proceso de venta.
1.3.2 Proceso de abastecimiento..
1.3.3 Proceso de almacenamiento...
1.3.4 Proceso de distribucin...
1.4
Organigrama.
1.5
Descripcin de la empresa..
1.5.1 Domicilio fiscal..
1.5.2 Representante legal.
1.6
Descripcin de las reas de la empresa
1.6.1 rea de gerencia
1.6.2 rea de administracin
1.6.3 rea de contabilidad..
1.6.4 rea de personal..
1.6.5 rea de logstica.
1.6.6 rea de ventas.
1.7
1.8
10
11
12
12
12
13
13
15
16
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18
19
19
19
20
20
20
20
21
21
21
Anlisis financiero
1.7.1 Balance general..
1.7.2 Estado de perdidas y
19
22
ganancias
Diagnostico del rea de TI..
1.8.1 Camiones Plataforma.
1.8.2 Computadoras.
1.8.3 Telfonos
23
24
24
24
24
CAPITULO 2
2. ANALISIS EXTERNO DE LAEMPRESA..
1 AMBIENTE EXTERNO..
1
VARIABLES ECONOMICAS
25
26
26
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1
2
3
4
PBI
Tasa de inters..
Tasa de inflacin...
Sector construccin..
2
VARIABLES POLITICAS.
1
Gobierno..
2
Presin tributaria.
3
VARIABLES DEMOGRAFICAS
1
Nivel poblacional..
2
Nivel de pobreza.
IDENTIFICACIN DE OPORTUNIDADES
26
26
27
27
28
28
28
29
29
29
Y AMENAZAS.
33
CAPITULO 3
3. ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS
DE PORTER
3.1 Marco Terico
3.2 Aplicando las 5 fuerzas competitivas de Porter en la ferretera
FERRESAL.
3.3 Estrategias de las 5 Fuerzas Competitivas.
35
35
38
42
CAPITULO 4
4. ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA..
4.1 Cadena de valor
4.1.1 Actividades primarias
4.1.2 Actividades de apoyo.
4.2 Perfil de capacidad interna.
43
44
44
45
46
CAPITULO 5
5. ORIENTACION ESTRATEGICA..
5.1 Visin.
5.2 Misin
5.3 Valores..
5.4 Objetivos estratgicos
5.5 Factores crticos de xito..
5.6 Diagramas de Ishikawa.
5.6.1 Problemas de la ferretera
5.6.1.1 Falta de capital
5.6.1.2 Convenio con la regin..
47
48
49
49
51
51
52
52
52
53
CAPITULO 6
Pgina 5

6. ANALISIS FODA..
6.1 Fortalezas..
6.2 Debilidades.
6.3 Matriz foda
56
56
57
59
CAPITULO 7
7. SINTESIS DE LOS WHITE PAPER
7.1 ADMINISTRACIN DE LA SEGURIDAD
61
61
7.1.1 Administracin integrada de TI
61
7.1.2 Administracin de la Identidad y Acceso.
62
7.1.3 Administracin de las Amenazas
62
7.1.4 Administracin de la Informacin de Seguridad
62
7.1.5Conclusion
63
7.2SUGERENCIA AUTOMATICA DE COMPRAS Y SISTEMAS DE REPOSICION

AUTOMATICA
7.2.1 Sistemas de Reposicin Automtica
64
7.2.2Sistemas de Sugerencia Automtica de Compras
64
7.2.3Parametros de Clculo..
64
7.2.4Conclusion.
65
7.3 APIATIL.
65
7.3.1Apia
65
7.3.2Apiatil
65
7.3.2Apiatil el mejor camino para empezar con Itil
66
7.4 ESCALABILIDAD Y AHORRO..
67
7.4.1Ventajas del Almacenamiento Empresarial
67
7.5SISTEMAS DE GESTION DE ALMACENES
69
7.5.1Introduccion
69
7.5.2 Conoce los lmites de su capacidad de distribucin?.....
69
7.5.3 Quin dice que no a un ahorro de costos?.......................
70
7.5.3 A pesar de ser el mejor producto llegar bien y a tiempo?
70
7.6.1CONCLUSIONES DEL GRUPO
71
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CAPITULO 8
8. ORIENTACION ESTRATEGICA DEL AREA DE TI
8.1 Visin.
8.2 Misin
8.3 Valores..
8.4 Objetivos estratgicos
72
74
74
75
76
CAPITULO 9
9. VALIDAR LOS OBJETIVOS DEL AREA DE TI
9.1 Mapa Estratgico Balanced Score Card Empresa.
9.2 Mapa Estratgico Balanced Score Card Area de TI.
77
78
79
CAPITULO 10
10. MODELO DE NEGOCIO.
10.1 Mapa de Procesos
10.2 Diagrama de rbol Jerrquico
10.3 Cartera de Proyectos...
10.4
Fichas de Proyectos
80
81
82
83
84
CAPITULO 11
11. PRESUPUESTO OPERATIVO DEL AREA.
11.1 Presupuesto material e insumos..
11.2 Presupuesto mano de obra..
11.3 Presupuesto inversiones.
11.4 Gastos administrativos/operativos.
11.5 Presupuesto servicios terceros..
86
87
88
88
89
89
CAPITULO 12
12. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
12.1 Conclusiones.
12.2 Recomendaciones.
91
92
93
GLOSARIO.................................................................................
95
ANEXOS.................................................................................
96
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BIBLIOGRAFIA.
121
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INTRODUCCION
Como ha venido siendo utilizado en las organizaciones del mundo, toda organizacin tiene
la necesidad de conocer y comprender su visin, misin, objetivos que establezcan a la
organizacin en un margen competitivo, el planeamiento estratgico ayuda a las empresas
a organizarse y formular estrategias competitivas que hagan posible el logro de la visin de
la empresa.
El presente trabajo tiene como finalidad crear un plan estratgico para mejorar los procesos
e implementar estrategias que servirn para resolver problemas y aprovechar
oportunidades que surgen a lo largo de la trayectoria de una empresa en su mercado
objetivo.
En esta organizacin ferretera FERREPSAL, una empresa con mas de 20 aos de
funcionamiento; dedicada a la venta y distribucin de productos agregados y artculos
ferreteros, encontramos diversos problemas como la publicidad, el retraso en la
distribucin de sus pedidos, etc.
Por lo cual hemos planteado organizarle un plan estratgico que beneficie a esta empresa
de manera que pueda optimizar sus procesos, y maximizar sus ventas y brindarle
soluciones realizas a esta organizacin.
El grupo aplicara los conocimientos recibidos y que adems va experimentar en una
situacin real .De otro lado mediante aplicacin de tcnicas va conocer una realidad
organizacional para proponer estrategias de solucin que a la vez sean procedimientos de
cmo analizar bajo este enfoque futuras empresas.
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CAPITULO1
SITUACION ACTUAL DE
LAEMPRESA
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1.1 RESEA HISTRICA
La historia de Ferretera y Representaciones Salcedo FERREPSAL empiezas
aproximadamente 23 aos atrs, cuando un Manuel Salcedo, gerente y administrador del
negocio, decidi abrir un pequeo negocio ferretero. En ese entonces Manuel era sargento
mayor en la guardia marina, sirviendo desde los 19 aos de edad, el destino lo llevo a
Puno, donde conoci personas adineradas con lujosas cosas y no tenan ni la secundaria
completa, este fue el motivo principal para que Manuel tomara coraje y abandonara su
puesto como sargento, y empezara otra nueva etapa en su vida.
En los aos 1989 poca del aun presidente Alan Garca, donde la inflacin fue uno de los
mas grandes caos en el Per, y donde el terrorismo se propago de manera indescriptible,
hizo que muchas personas abandonaran sus tierras, y migraran a otros lugares, fue ah que
Manuel Salcedo decide iniciar con el negocio ferretero en 1989 con el nombre de
MIBAFESA, inicio con un local alquilado a unas cuadras del ahora estadio, una esteras,
vitrinas, 10 bolsas de cemento y unos cuantos fierros.
Con la entrada del Presidente Fujimori y los agravantes problemas del terrorismo, muchas
personas optaron por buscar nuevos territorios y empezaron a invadir de una manera
abrumadora, la demanda por materiales creci rpidamente, esto beneficio completamente
a la empresa que venda todo lo que compraba diario, cada ves la demanda por materiales
creca aun ms, alrededor de 7 aos la empresa pudo consolidarse como empresa ya
mayorista, las ventas y relaciones con los clientes seguan aumentando, tanto as que
compro terrenos en Cusco y Huaura.
Fue entonces alrededor de 14 aos despus en el ao 2003 por una irresponsabilidad de su
contadora, la sunat le puso una multa de 32 000 soles, razn por la cual obligo a esta
empresa a cambiar de razn social, ya en el 2005 naci FERRETERIA Y
REPRESENTACIONES SALCEDO, donde cuenta con alto porcentaje de ventas, y lo
mas importante la satisfaccin de sus clientes, la empresa trabaja con este lema Brindar
Calidad, antes que cantidad.
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1.2 PRODUCTOS Y SERVICIOS
1.2.1
PRODUCTOS
La empresa FERREPSAL S.A.C. es una empresa que se encarga de la venta de

productos ferreteros de todo tipo, infinidad de herramientas para la construccin de toda
clase, tipos, marcas, como tambin una variedad de artculos para la casa, etc.
1.2.2
SERVICIOS
La distribucin de los valores agregados directamente donde cita el cliente, ya
sea en obras o en domicilio, en toda la regin.

Eliminacin de desmontes.
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1.3 PRINCIPALES PROCESOS
1.3.1 PROCESO DE VENTA
1.3.1.1 PROCESO DE VENTA PRESENCIAL
El proceso de venta para productos ferreteros se da de la siguiente manera (Ver
figura N1):
Descripcin:
El cliente se acerca a la ferretera, ya sea persona natural o jurdica, solicita el
producto que desea, es atendido por el vendedor de una manera muy amable, le
brinda el producto, previo pago del producto y se retira.
Figura N 1 PROCESO DE VENTA

1.3.1.2 PROCESO DE VENTA NO PRESENCIAL
El proceso de venta no presencial se da de la siguiente manera (Ver figura N2):
Descripcin:
Para este caso solo venta de agregados, el cliente solicita el pedido del producto por
medios de comunicacin, como son nextel o rpm, este es atendido por el
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administrador para los acuerdos del pedido, lugar de distribucin, trminos de la
hoja de remisin, etc.
Si el pedido es de volumen alto, y no cubre con el almacn de agregados, se
comunica con los camiones para la obtencin de la carga, estos viajan a Carai, lugar
donde se provee de estas materias primas, una vez cargado el pedido, este se
distribuye de acuerdo a los trminos del pedido.
Figura N2 PROCESO DE COMPRA VENTA
1.3.2
PROCESO DE ABASTECIMIENTO
Existen 2 tipos de proceso de abastecimiento, para el caso de productos ferreteros y
otro proceso diferente para el de los valores agregados.
1.3.2.1 PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS FERRETEROS

Descripcin:
Para el caso de los productos ferreteros el proceso de abastecimiento se da cuando
los productos disminuyen del stock minino, previo reporte de todos los productos,
por consiguiente el abastecimiento en el caso de artculos ferreteros de toda clase, se
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da por importadoras ferreteras, ubicadas en el centro de Lima CONSORSIO
FERRETERO FUERTES , ya sea presencial o por pedidos telefnicos.
Para el caso de cementos SOL, ladrillos PIRAMIDE, tubos PAVCO, SIDERPERU,
ROTOPLAS el abastecimiento es directo de fbrica.
Este proceso se da semanal, o quincenalmente de acuerdo al promedio de ventas.
1.3.2.2 PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE AGREGADOS
Descripcin:
Para este caso de agregados, el abastecimiento es directo desde Carai, ubicado en
Huaura, esta nos provee de ripio, arena gruesa, piedra de base, piedra chancada,
arena fina, etc.
Este proceso de abastecimiento se da de acuerdo a las ventas diarias.
1.3.3
PROCESO DE ALMACENAMIENTO
En este proceso existen 2 almacenes, el primero que es para todos los artculos
ferreteros, y el segundo para todos los valores agregados, cada almacn cuenta con
sus propias caractersticas:

1.3.3.1 PROCESO DE ALMACENAMIENTO DE PRODUCTOS FERRETEROS
Este proceso comienza con la llegada de los productos de abastecimiento, en este
proceso se da la recepcin de dichos productos, para luego verificar el estado de los
mismos, clasificarlos de acuerdo a la clase y almacenarlos de manera eficaz
optimizando el espacio.
1.3.3.2 PROCESO ALMACENAMIENTO DE AGREGADOS
Este proceso es para la atencin local o para obras de menor volumen, en el almacn
de 200 m2 clasificado en secciones para cada agregado de 40m2 cada uno,
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1.3.4
PROCESO DE DISTRIBUCION DE AGREGADOS

Este proceso comienza, con la aprobacin del pedido en el proceso de venta, una
vez realizado, existen 2 posibilidades:
Pero para ambos casos, se sigue la misma secuencia. (Ver figura N3)
1.3.4.1 PROCESO DE DISTRIBUCION DE BAJO VOLUMEN

Este proceso se realiza solo a las obras de bajo volumen, en el cual consiste en la
distribucin de los materiales agregados al destino propuesto por el cliente, en el
cual es opcional la hoja de remisin, y los materiales son distribuidos desde el
almacn de la empresa.
1.3.4.2 PROCESO DE DISTRIBUCION DE ALTO VOLUMEN
Este proceso se realiza en general, con las municipalidades y la regin lima
provincias, en el cual la distribucin se realiza desde Carai - Huaura, lugar de
abastecimientos de la empresa, y es llevado directo a obras.
Para este proceso se realiza el pedido, previo contrato con el Administrador Manuel
Salcedo, donde se establecen las condiciones del pago y lugar de envo de los
materiales, estableciendo una hoja de remisin de los materiales entregados.
Figura N 3 PROCESO DE DISTRIBUCION
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1.4 ORGANIGRAMA
GERENCIA
ADMINISTRACION
CONTABILIDAD
PERSONAL
LOGISTICA
VENTAS
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1.5 DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
RAZON SOCIAL
RUC
SECTOR ECONOMICO
UBICACIN
1.5.1
:
:
:
:
DOMICILIO FISCAL
DEPARTEMENTO
:
PROVINCIA
:
DISTRITO
:
NUMERO
:
CONDICIN DEL INMUEBLE O LOCAL:
TELEFONOS
:
1.5.2
FERREPSAL
20488605241
CONSTRUCCION
AV. MANDAMIENTO
LIMA
HUAURA
HUACHO
104
PROPIO
*3011947 - 310*4262
REPRESENTANTE LEGAL
APELLIDOS Y NOMBRES
CARGO
: MANUEL FERNANDO SALCEDO GIRON

: ADMINISTRADOR
1.6 DESCRIPCIN DE LAS AREAS

1.6.1 AREA DE GERENCIA
En esta rea se encuentra el gerente y el administrador de Ferrepsal, que
principalmente cumplen con las siguientes funciones:
Toma de decisiones e inversiones de la empresa
Gestionar los contratos y rdenes de compra dentro de la ferretera.
Planificacin de estrategias a largo plazo.
1.6.2
AREA DE ADMINISTRACION
Pgina 18

Esta rea esta encargada de administrar, controlar y gestionar todos los procesos de
la empresa.
Esta rea esta a cargo del administrador de la empresa, que cumple principalmente
las siguientes funciones:
Controlar el proceso de distribucin, abastecimiento y almacenamiento de la
1.6.3
ferretera.
Pagos a personal por contrato.
Ejecucin de los planes estratgicos planteados por gerencia.
AREA DE CONTABILIDAD
Es el rea encargada de la administracin financiera de la empresa. Esta encargada
del registrar todas las transacciones comerciales con el fin de controlar el flujo
monetario de la empresa.
Esta rea es importante, ya que sirve como fuente de informacin para la toma de
decisiones, ya que nos muestra su situacin financiera en determinados periodos.
Conformada por la contadora del negocio, y cumple con las siguientes funciones
principales:
Brindar informacin de los procesos econmicos que realiza la empresa.
Registrar las operaciones que realiza la empresa para preparar
peridicamente informes, obteniendo como resultado los inventarios y
balances contables.
1.6.4
AREA DE PERSONAL
En esta rea esta conformada por todo el personal que cuenta la Ferrepsal, entre los
cargadores y choferes de los camiones plataforma, la cual tienen contrato con la
empresa aproximadamente de 1300 soles en promedio por trabajador.
1.6.5
AREA DE LOGISTICA
Comprende el espacio fsico donde se almacenarn los productos que la empresa
utilizar para la venta. Es decir los productos distribuidos por los proveedores de
artculos ferreteros, como tambin el abastecimiento del almacn de agregados.
Las funciones que cumple esta rea, son las siguientes:
Controla los inventarios de la empresa.

Emite rdenes de compra.
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Controla la recepcin de los productos provenientes de los

proveedores.
1.6.6
AREA DE VENTAS
Esta rea cumple un papel muy importante dentro de la empresa, puesto que es la
que se relaciona directamente con el cliente y se encarga del control de los pedidos.
Dentro de las funciones que desempea en la empresa estn las siguientes:
Recepcin de pedidos de los clientes.
Distribucin y entrega de los productos.
Cobranza al cliente.
Emitir informes diarios de las ventas al administrador para su posterior
registro en el sistema y hacer de conocimiento en el rea de contabilidad.
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1.7 ANALISIS DE BALANCE
Para determinar el estado financiero de la empresa a continuacin adjuntamos tanto el
balance general de la empresa y el estado de ganancias y prdidas que se obtuvo en el
periodo del ao 2011.
1.7.1 BALANCE GENERAL
1.7.2
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
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1.8 DIAGNOSTICO DEL AREA DE TI
Actualmente la empresa cuenta con los siguientes equipos tecnolgicos:
1.8.1
CAMIONES PLATAFORMA
Sirven para la distribucin de los agregados, y son relevantes para la empresa,
actualmente cuenta con 3 camiones plataforma.
1.8.2
VOLQUETES
Al igual que los camiones, estos volquetes nos sirven para la distribucin de los
agregados, cuenta con 2 volquetes de 5 y 8 m3.
1.8.3
COMPUTADORA
Donde almacena y controla el inventario de la empresa mediante un kardex en
Excel, este le permite verificar y obtener reportes de los productos con un stock
mnimo para su abastecimiento posterior.
1.8.4
TELEFONOS
La empresa necesita de comunicacin constante, tanto con su clientes como tambin
con sus proveedores, por lo cual cuenta con 2 telfonos fijos claro y movistar,
tambin con telfonos RPM y nextel para el proceso de distribucin para que todo
salga de acuerdo a las condiciones del contrato.
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CAPITULO 2
ANALISIS EXTERNO DE
LAEMPRESA
2.1 AMBIENTE EXTERNO

Ambiente externo a la organizacin cuyos componentes son de largo alcance y
tienen consecuencias a largo plazo para los directivos de las empresas y sus
estrategias. Lo que ocurre en l afecta directa o indirectamente a todas las
organizaciones. Est constituido por un conjunto de condiciones, Estas condiciones
son fenmenos ambientales que forman un campo dinmico de fuerzas que
interactan entre s.
Pgina 24

2.1.1 VARIABLES ECONOMICAS
2.1.1.1 PBI
Es una medida macroeconmica que expresa el valor monetario de la
produccin de bienes y servicios del pas.
Actualmente el PBI en el Per se encuentra en 6,1, con tendencia a subir
para este tercer trimestre del ao a 6.5 basado en la informacin del anexo A.
Anlisis Grupal
Segn esta informacin, a consecuencia del desarrollo del PBI, esto generara
ms ingresos al Per, por consecuencia ms planes de Obras, carreteras en
toda la regin, lo cual nos beneficiaria en la venta de agregados para obras
publicas.
2.1.1.2 TASA DE INTERES
Es una medida dictada por el BCR para los intereses que prestan los bancos
a las empresas, personas naturales, etc.
Actualmente la tasa de Inters en el Per se encuentra en 4,25%, con
tendencia a mantenerse para este tercer trimestre de acuerdo al anexo B.
Anlisis Grupal
De acuerdo a lo establecido por el BCR, podemos afirmar que es una
amenaza pues, con una tasa tan alta, imposibilita a los clientes a utilizar sus
tarjetas de crditos, ni solicitar crdito para construir sus viviendas, situacin
que lleva a la disminucin de la demanda.
2.1.1.3 TASA DE INFLACION
La inflacin, es el incremento generalizado del precio de bienes y servicios
con relacin a una moneda sostenido durante un perodo de tiempo
determinado. Es decir que la inflacin refleja la disminucin del poder
adquisitivo de la moneda.
Actualmente la tasa de inflacin acumulo una tasa de 1.57% entre los meses
de enero a agosto, y tiende a subir a 3% para este tercer trimestre segn el
anexo C.
Anlisis Grupal
De acuerdo a la informacin, si la tasa de inflacin sigue en crecimiento,
obliga a los clientes a comprar, por la desvaloracin de la moneda, y nos
obliga a stockearnos y no vender, pues al otro da ese producto tendr un
precio mayor.
Pgina 25

2.1.1.4 SECTOR CONSTRUCCION
Es una medida que permite ver el estado del sector y como se desarrolla en
el pas.
Actualmente el sector construccin esta creciendo un 16% hasta el mes de
agosto, con tendencia a seguir creciendo a 17% para finales de ao de
acuerdo al anexo D.
Anlisis Grupal
Esta informacin es muy gratificante pues, con el crecimiento del sector,
aumentaran las obras pblicas, y por consecuencias ms ventas para nuestra
empresa, como tambin tenemos que tener presente que nuevos entrantes
querrn posicionarse en nuestro mercado.
2.1.2 VARIABLES POLITICAS

2.1.2.1 GOBIERNO
El Estado peruano apoya la economa en escala del pas, aplicando un
sistema de economa neoliberal, junto con tratados de libre comercio, dando
mayor oportunidad a exportaciones, a consecuencia de esto el incremento del
PBI.
El Actual presidente el Per es Ollanta Humala Taso, que mantiene un tipo
de gobierno nacionalista.
Anlisis Grupal
De acuerdo a la informacin el presidente Ollanta, al seguir con el tratado de
libre comercio crece la posibilidad de nuevos proveedores, por consecuencia
una reduccin en el precio de los productos para nuestra empresa, como
tambin existe la posibilidad de ms competencia, debido a las grandes
inversiones de las empresas extranjeras por ocupar nuestro mercado.
2.1.2.2 PRESION TRIBUTARIA
La presin tributaria mide el porcentaje de riqueza que se destina para
solventar los gastos del Estado.
Pgina 26

Esteindicadorpermitemedirlaintensidadconqueundeterminadopasgravaasusc
ontribuyentesatravsdelaimposicindetributos.
Actualmente el Per tiene 15.7% en presin tributaria, con tendencia a
aumentar a un 18% para el prximo ao.
Anlisis Grupal
Esta medida no es tan perjudicial, pues a mayores impuestos dados por
estado, esos impuestos son destinados al sector pblico, en ms obras
pblicas para las regiones, la cual nos beneficia de una manera considerable.
2.1.3 VARIABLES DEMOGRAFICAS

2.1.3.1 NIVEL POBLACIONAL
Este mide la poblacin y la clasifica segn la zona donde reside, puede ser
rural o urbano.
De acuerdo a lo establecido en el anexo E, presentamos 74% en poblacin
urbana y un 26% en poblacin rural, gracias al ultimo censo realizado en el
ao 2007, con tendencia a aumentar el migratorio de la personas del campo
a la ciudad.
Anlisis Grupal
Con esta informacin, con el aumento de la personas del campo ala ciudad,
aumentara nuestras ventas, pues hubiera un crecimiento de invasiones,
donde posteriormente poner sus casas de material noble, la cual aumentaran
nuestras ventas.
2.1.3.2 NIVEL DE POBREZA
Es una situacin o forma de vida que surge como producto de la
imposibilidad de acceso o carencia de los recursos para satisfacer las
necesidades fsicas y psquicas bsicas humanas que inciden en un desgaste
del nivel y calidad de vida de las personas, tales como la alimentacin, la
vivienda, la educacin, la asistencia sanitaria o el acceso al agua potable ,
falta de empleo , migracin etc.
Actualmente estamos en un nivel de pobreza del 27.0%, con tendencia a
seguir disminuyendo a 24.7 para el prximo ao, segn anexo F.
Anlisis Grupal
Pgina 27

Con la disminucin de la pobreza, la posibilidad de seguir prosperando en la
construccin de sus viviendas, aumentndolas o quizs construyendo su
techo propio.
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VARIABLES
ACTUAL
FUTURO
OPORTUNIDADES
Actualmente el PBI en el
Tendencia a subir para
Desarrollo del pas, a
Per se encuentra en 6,1.
este tercer trimestre del
consecuencias, hay
ms obras pblicas.
Actualmente la tasa de
ao a 6.5
Con tendencia a
Inters en el Per se
mantenerse para este
cl
encuentra en 4,25%,
tercer trimestre
cr
ECONOMICAS
PBI
TASA DE INTERES
Im
su
Actualmente la tasa de
TASA DE
inflacin acumulo una
Tiende a subir a 3%
Fa
INFLACION
tasa de 1.57% entre los
para este tercer
ad
meses de enero a agosto
trimestre
Actualmente el sector
Con tendencia a seguir
Aumentar nuestras
SECTOR
construccin esta
creciendo a 17% para
ventas, debido al
de
CONSTRUCCION
creciendo un 16% hasta el
finales de ao
crecimiento del sector.
en
mes de agosto
POLITICAS
GOBIERNO
Reduccin de los
co
Se ve una economa
precios de los
al
estable, nacionalista pero
productos a
in
que se rige en este tiempo
abastecernos, con la
em
por mantenerse estable.
entrada de
po
importaciones.
Pgina 29

PRESION
Actualmente el Per tiene
Con tendencia a
TRIBUTARIA
15.7% en presin
aumentar a un 18%
Aumento de obras
In
tributaria
para el prximo ao.
para el sector publico.
im
em
DEMOGRAFICAS
Aumento de
NIVEL
invasiones en la
POBLACIONAL
NIVEL DE
regin.
Aumento de ventas
POBREZA
por el sueo de casa

propia.
Pgina 30

2.2 IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Desarrollo del pas, a consecuencias, hay
AMENAZAS
Imposibilita a los clientes a solicitar crdito
ms obras pblicas.
Aumentar nuestras ventas, debido al
para construir sus viviendas.

Falta de capacidad adquisiva del mercado.
crecimiento del sector

Reduccin de los precios de los productos a
Nuevos entrantes con deseo de
abastecernos, con la entrada de
posicionarse en el mercado.
importaciones.
Aumento de obras para el sector publico.
Aumento de ms competencia, debido a las

grandes inversiones de las empresas
Aumento de invasiones en la regin.

Aumento de ventas por el sueo de casa
extranjeras por ocupar nuestro mercado

Incremento de los impuestos a la empresa.
propia.
Pgina 31
CAPITULO 3
ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS
COMPETITIVAS DE PORTER
Pgina 32
3. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

3.1 MARCO TEORICO
3.1.1
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que ofrezcan el
mismo tipo de servicio. Al intentar entrar una nueva empresa a una
industria, sta podra tener barreras de entradas tales como la falta de
experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de
canales de distribucin, falta de acceso a insumos, saturacin del
mercado, etc. Pero tambin podran fcilmente ingresar si es que cuenta
con productos de calidad superior a los existentes para ofrecer el
servicio, o precios ms bajos.
El anlisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos
permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos
competidores, tales como la bsqueda de economas de escala o la
obtencin de tecnologas y conocimientos especializados; o, en todo
caso, nos permite disear estrategias que hagan frente a las de dichos
competidores.
3.1.2
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de servicio. El grado de rivalidad
entre los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de
stos, se vayan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda
de productos, se reduzcan los precios, etc. El anlisis de la rivalidad
entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas
competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por
ejemplo, si debemos mejorar o redisear nuestras estrategias.
3.1.3
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los
proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores
Pgina 33

existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al no haber
tanta oferta de insumos, stos pueden fcilmente aumentar sus precios.
Adems de la cantidad de proveedores que existan, el poder de
negociacin de los proveedores tambin podra depender del volumen de
compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo
que implica cambiar de materias primas, etc. El anlisis del poder de
negociacin de los proveedores, nos permite disear estrategias
destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en
todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor
control sobre ellos.
3.1.4
PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES:

Hace referencia a la capacidad de negociacin con que cuentan los
consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de
compradores existan, mayor ser su capacidad de negociacin, ya que al
no haber tanta demanda de productos, stos pueden reclamar por precios
ms bajos.
Adems de la cantidad de compradores que existan, el poder de
negociacin de los compradores tambin podra depender del volumen
de compra, la escasez del producto, la especializacin del producto, etc.
Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre
tengan un mayor poder de negociacin frente a los vendedores.
El anlisis del poder de negociacin de los consumidores o compradores,
nos permite disear estrategias destinadas a captar un mayor nmero de
clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de stos, por ejemplo,
estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores
servicios o garantas.
3.1.5
AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos
sustitutos o alternativos a los de la industria. La entrada de productos
sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los
consumidores opten por un producto sustituto.
Pgina 34

En anlisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite
disear estrategias destinadas a impedir la penetracin de las empresas
que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan
competir con ellas.
3.2 APLICANDO LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER EN LA

FERRETERIA FERREPSAL
3.2.1
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:
El atractivo del mercado o el segmento depende de qu tan fciles de

despejar son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar
con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del
mercado.
Las estrategias para no dejar entrar nuevos competidores son:
3.2.1.1
ECONOMAS DE ESCALA POR EL LADO DE LA

OFERTA
La ferretera FERREPSAL tiene un volumen de ventas muy
alto aproximadamente de 20 mil soles mensuales, la cual genera
una barrera muy alta para sus competidores, pues obliga a
invertir ms para ganar esa cantidad.
Pgina 35
3.2.1.2
BENEFICIOS DE ESCALA POR EL LADO DE LA

DEMANDA
En este caso la empresa debido al tiempo laborando cuenta con
una imagen ya establecida en el mercado, como consecuencia del
EFECTO RED muchos clientes apuestan por nuestra ferretera
debido al prestigio que tiene la empresa.
3.2.1.3
COSTOS PARA LOS CLIENTES POR CAMBIAR DE

PROVEEDOR
En este caso la ferretera no es una prioridad el cambio de
proveedor a menos que sea a beneficio, pero si da el cambio de
proveedor, la empresa mantendr los precios de acuerdo al costo
3.2.1.4
por producto.
REQUISITOS DE CAPITAL
La empresa invierte una suma de 180 000 soles, para ello trabaja
con el BCP. Este dinero lo invierte para financiar sus perdidas, en
el caso de que las hubiera, no otorga crditos a clientes, debido a
experiencias anteriores por lo cual solo invierte su capital en
reabastecimiento, distribucin de productos, almacn, etc.
3.2.1.5
VENTAJAS DE LOS ACTORES ESTABLECIDOS

INDEPENDIENTEMENTE DEL TAMAO
La ferretera para realizar sus ventas y distribucin cuenta con
Camiones que tiene una capacidad de 5 toneladas cada uno
modelo plataforma q lo utiliza para hormign, arena fina, arena
gruesa, tambin con 2 volquetes de 8 y 5 metros cbicos que
distribuye fierro, ladillo y cemento.
3.2.1.6
ACCESO DESIGUAL A LOS CANALES DE

DISTRIBUCIN
La empresa cuando ingreso al mercado en el ao 1989 no haba
muchas competencia como lo hay ahora fue uno de las ventajas
para crecer como empresa. Hoy en da la ferretera est dispuesta
a abrir una sucursal en Sayn, ya que no hay una empresa como
lo hay en Huacho, esto generara a que la empresa tenga ms
ingresos.
Pgina 36
3.2.1.7
POLTICAS GUBERNAMENTALES RESTRICTIVAS

La empresa est pagando en el gobierno local por la licencia,
tributo y en el gobierno de Estado el impuesto que viene a ser el
IGV el 18%. Pero estos pagos que realiza tambin afectan a la
empresa.
3.2.2
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
La ferretera FERREPSAL est teniendo una buena posicin en el

mercado frente a sus competidores en el paso del tiempo, ya que ofrece
un excelente servicio a sus clientes, lo que le est permitiendo
mantenerse de forma competitiva en el sector de dichos servicios.
Las estrategias para rivalizar con nuestros competidores son:
3.2.2.1
DIFERENCIAR NUESTROS PRODUCTOS:

La ferretera FERREPSAL ofrece promociones, esto se da
siempre en cuando realice una compra de un importe mayor o
igual a 10 000 soles, las promociones consisten en la entrega de
una carretia o un camin de agregado esto depender de acuerdo
al cliente por la que elige.
3.2.2.2
EXPANDIR NUESTRO MERCADO:

Mediante el desarrollo de Campaas Publicitarias, la buena
atencin a los clientes y el buen producto que ofrece la ferretera,
lograremos aumentar el nmero de los clientes.
3.2.3 PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES:

3.2.3.1
TENER PROVEEDORES QUE BRINDAN PRODUCTOS
DE VARIADA CATEGORA Y CALIDAD:
La ferretera FERREPSAL cuenta con varios proveedores que
nos brindan sus productos en buena calidad y en su debido
tiempo que el cliente lo necesita o que realiza el pedido, as como
los productos son de calidad tambin el costo es un poco mayor,
pero el cliente mayormente busca la calidad del producto ms no
el costo.
Los principales proveedores con la que cuenta la empresa son:
Fabrica Siderperu
Fabrica Cemento Sol
Pgina 37

Fabrica Cemento Inka
Ladrillos de Supe
Distribuidora Importaciones
Fabrica de Fierros Arequipa
Fbrica de Fierros Importados
Con los cuales se mantiene una permanente comunicacin, por el
alza de los productos, para evitar un costo adicional, y
stockearnos en el tiempo previsto para maximizar an ms
nuestra rentabilidad.
3.2.4

El cliente busca en todo momento la comodidad, bienestar y
confiabilidad del servicio que se brinda en la ferretera FERREPSAL.
La empresa ofrece diversos tipos de productos de acuerdo con los
requerimientos y necesidades de los clientes. Todo ello, con la finalidad
de incrementar la cantidad de clientes con la que se cuenta y disminuir
su poder de negociacin (que en este caso es menor que el de nosotros),
pues en el mercado existe un nmero considerable de competidores, lo
que le permite al cliente elegir el que mejor le convenga.
3.2.5
AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:
Para la empresa los posibles productos o servicios sustitutos seran los

alquileres de cuartos o viviendas, los cuales de alguna manera afectan a
nuestra organizacin debido a que la gente preferira alquilar una
habitacin en lugar de construir su casa propia.
3.3 ESTRATEGIAS DE 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

Pgina 38

3.3.1
AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES:

Mejorar la innovacin en los productos
Posicionar la imagen de la ferretera FERREPSAL
Realizar una inversin en maquinarias
Contar con diferentes proveedores
3.3.2
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES:

Diferenciar nuestros productos
Expandir nuestro mercado
Brindar s buen servicio a los clientes
3.3.3
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Tener proveedores que brindan productos de variada categora y
calidad
Abrirse nuevos mercados con otros proveedores, que nos generen
ms beneficios y mejores servicios de distribucin.
3.3.4

Brindar confianza y satisfaccin a nuestros clientes
3.3.5
AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:

Incentivar a los clientes a construir sus casas propias, ofreciendo
crditos para la construccin a tasas de inters menores a la de
los bancos.
Pgina 39
CAPITULO 4
ANALISIS INTERNO DE
LAEMPRESA
Pgina 40

4. ACTIVIDADES PRIMARIAS
Son aquellas indicadas en el movimiento fsico de materias primas y de productos
terminados, en la produccin de bienes y servicios, y en el proceso de marketing y
ventas.
4.1.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS DE FERREPSAL
LOGISTICA
LOGISTICA
INTERNA
EXTERNA
PROCESAMIENTO
MARKETING
SERVICIO
POST
VENTA
Manejo
interno de
Almacenamiento
Procesamiento de
Fuerza de
materiales.
de productos.
Pedidos.
Venta
Servicio de
Alistar cargamento de
Promocin.
repuestos.
Publicidad
Inspeccin
Transporte de
pedidos.
interna.
los materiales.
Separar los materiales
Recoger y
de construccin.
entrar
materiales.
Pgina 41
4.2 ACTIVIDADES DE APOYO

Son todas las actividades secundarias, que son necesarias para el proceso primario,
entre estas actividades encontramos Infraestructura, administracin, tecnologa y
abastecimiento.
4.1.2 ACTIVIDADES DE APOYO DE FERREPSAL
INFRAESTRUCTURA EMPRESA
La empresa lleva una contabilidad basada en un sistema de costeo por rdenes
especficas.
Utiliza el Kardex para controlar el inventario de los productos que oferta en su
tienda
DIRECCION RECURSOS HUMANOS
A empresa cuenta con persona competente en las distinta s reas que cuenta a
empresa
Existe una encargada en el rea de tecnologa.
Cuenta con un contador.
El gerente generar que es e dueo de a empresa.
DESARROLLO TECNOLOGIA
Cuenta con un sistema pequeo el cual esta orientado a llevar la contabilidad de a
empresa hasta un cierto punto.

Cada empleado cuenta con una radio nextel que permite la comunicacin entre
cada integrante de a empresa.

COMPRAS
Adquisicin de materiales para la construccin (ladrillos, ripio, fierros, cemento,
etc.).
Adquisicin de materiales para la ferretera (martillos, serruchos, tubos de agua,
etc.)
4.3 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

VARIABLES
FORTALEZAS
Al Medio Baj
DEBILIDADES
Alto
Medio
Baj
IMPACTO
Alt
Medi
Pgina 42
Baj

to
CAPACIDAD
DIRECTIVA
Gerencia Inexperta
en el Sector.
CAPACIDAD
COMPETITIVA
Imagen de la empresa
Brindar productos de
X
X
X
X
calidad.
CAPACIDAD
FINANCIERA
Las tareas realizadas
en la empresa tienen
costos moderados.
CAPACIDAD DEL
TALENTO
HUMANO
Identificacin del
personal con la
empresa
Comparten
conocimientos del
negocio dentro de la
empresa
Falta de capacitacin
de personal
CAPACIDAD
ADMINISTRATIV
A
Cuenta con una
planeamiento a largo
plazo
CAPACIDAD DE
INFORMACION
Pgina 43

Poca modernizacin
tecnolgica
4.4 IDENTIFICACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FORTALEZAS
DEBILIDADES
F1 Brindar productos de calidad.
D1 Gerencia Inexperta en el Sector.
F2 Las tareas realizadas en la empresa tienen
D2 Imagen de la empresa.
costos moderados.
F3 Identificacin del personal con la empresa
D3 Falta de capacitacin de personal en lo que

respecta a marketing.
F4 Comparten conocimientos del negocio
D4 No hay software para el control y facturacin
dentro de la empresa
de la ventas.
F5 Cuenta con un planeamiento a largo plazo.
Pgina 44
CAPITULO 5
ORIENTACION ESTRATEGICA
Pgina 45
5. ORIENTACION ESTRATEGICA
3.1 VISIN
Llegar a ser la empresa lder en el mercado de venta de agregados en la regin
Lima Provincias, alcanzando y sosteniendo altos niveles de rentabilidad,
consolidando un portafolio de clientes de valor altamente satisfechos y
fidelizados por la calidad de nuestros servicios.
3.2 MISIN
Ser una empresa dedicada a la venta de productos ferreteros y distribucin de
valores agregados con alta tecnologa para alcanzar la mxima rentabilidad, y
satisfacer todas las necesidades de nuestro mercado objetivo utilizando
herramientas de gestin apropiadas para nuestro crecimiento.
3.3 VALORES
Los valores que estn presentes en el ambiente de la empresa y que permiten
llevar a cabo las actividades de la mejor manera son los siguientes:
3.3.1
HONESTIDAD
Es un valor importante, debido a la confianza con los nuestros operarios
necesitamos que cumplan siempre diciendo la verdad, y no robndose
nuestros productos, etc.
3.3.2
LEALTAD
Es muy relevante para la empresa este valor, debido a que en ocasiones
anteriores se sospechaba que los mismos operarios tenan planes con
ladrones para robar a nuestra empresa, pues conocan los puntos
estratgicos de la empresa, pues es muy importante para nosotros la
lealtad de los mismos.
3.3.3
CONFIDENCIALIDAD
No comentar el dinero que existe de por medio en la empresa, y en que
porcentaje la empresa obtiene sus utilidades, es muy importante la
confidencialidad de los operarios para evitar robos.
3.3.4
COMPROMISO
Cada pedido, y/o orden de remisin es atendida con el compromiso de la
empresa de responder a la hora y fecha indicada del pedido, cumpliendo
todas las condiciones del contrato y/o remisin.
Pgina 46
3.3.5
RESPETO
Es un valor importante, pues se cumple desde el Administrador con sus
operarios, como sus operarios hacia los clientes, es muy importante
debido a que siempre muestra la imagen de tu empresa, y como lder
debes proyectar este valor.
3.3.6
RESPONSABILIDAD Y PUNTALIDAD
Nuestra empresa se esmera mucho en la puntualidad de los pedidos, y lo
hace de manera responsable, desde la entrada de los trabajadores a las 7
am y en la ejecucin de los trabajos de distribucin.
Estos son bsicamente los valores que permiten que las actividades de la
empresa se desarrollen en un ambiente laboral agradable, permitiendo as que
los trabajadores lleven a cabo sus funciones de manera eficiente.
3.4 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Los principales objetivos estratgicos que se plantearon en la empresa son los
que se presentan a continuacin.
1
Maximizar la rentabilidad de la empresa en los prximos 2 aos.
2
Reducir costos de operaciones.
3
Incrementar los ingresos por ventas en los prximos 3 aos.
4
Aumentar la participacin en el mercado en la regin para el prximo
ao.
Pgina 47

5
6
7
8
2
FACTORES CRTICOS DE XITO:

1
2
3
Aumentar y fidelizar nuestros clientes.

Aumentar y mejorar nuestros servicios al cliente.
Aumentar la capacidad instalada en los prximos 2 aos.
Desarrollar las competencias de los colaboradores.
Personal idneo
Capacitacin persistente
Permanente comunicacin con los clientes
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
1
FALTA DE CAPITAL
La falta de capital de la empresa se est generando porque no hay mayor
Equipos
ingreso en la ferretera como para poder invertir o abrir una sucursal para
obtener mayor rentabilidad en la empresa.
Insuficiencia de equipos
Falta de capital
Competencia competente
Preferencia en otras empresas
Competencia
Cultural
Pgina 48
CONVENIO CON LA REGION

Al tener convenio con la regin tendremos mayor demanda y esto
generara mayor ingreso para la empresa.
Equipos
Falta de equipos
Convenio con la Regin
Competencia eficiente
Capital necesario.
Competencia
ECONOMICOS
Pgina 49

3
MATRIZ PROBLEMA CAUSA SOLUCION
PROBLEMA
CAUSA
EQUIPOS
Insuficiencia de equipos
SOLUCION
Adquirir ms equipos como mini
cargadores para evitar el costo de
carga y descarga en el proceso de
distribucin.
Falta de capital
CULTURAL
para fidelizar a nuestros clientes
Preferencia en otras
con nuestra empresa.
empresas
COMPETENCIA
Realizar campaas publicitarias
Diferenciar de las otras empresas,
Competencia
brindando valor agregado a
Competente
nuestros productos.
EQUIPOS
Falta de equipos
Comprar equipos desarrollados y

aptos para esa magnitud de obras,
cargadores frontales, mini
Convenio con la
Regin
ECONOMICOS
Capital Innecesario.
cargadores, etc.,
Solicitar prstamos al banco, con
una tasa de inters al mnimo para
poder contar con el capital
necesario para realizar ese
convenio.
COMPETENCIA
Competencia eficiente
Diferenciar de la competencia en la
optimizacin del traslado de
materiales para reducir el tiempo de
distribucin.
Pgina 50
Pgina 51
CAPITULO 6
ANALISIS FODA
Pgina 52

6.1 ANALISIS FODA
Con esta herramienta podemos determinar la situacin actual de la empresa, este
anlisis se obtiene luego de conocer bien las variables internas y externas que
afectan e influyen en la empresa.
6.1.1 FORTALEZAS
Son aquellos factores crticos positivos que posee la empresa, en otras palabras las
caractersticas que los diferencias y le brindan ventajas ante los competidores.
6.1.1.1 BRINDAR PRODUCTOS DE CALIDAD
A diferencia de nuestros competidores, la ferretera FERREPSAL,
cuida su prestigio con los clientes brindando productos de calidad, y
aceptando devoluciones, por falla de productos, la satisfaccin del
cliente es lo ms importante para esta empresa, para fidelizar a los
clientes.
6.1.1.2 LAS TAREAS REALIZADAS EN LA EMPRESA TIENEN
COSTOS MODERADOS.
La mayora de actividades de la empresa son de bajo costo, como por
ejemplo el rea de abastecimiento, como contamos con movilidad, no
pagamos un costo adicional por el transporte o flete de los productos
que llegan a la empresa.
6.1.1.3IDENTIFICACIN DEL PERSONAL CON LA EMPRESA
El personal de la empresa, son de relacin amical y/o familiar con el
dueo de la ferretera, como en el caso de su contadora que es sobrina
del Seor Manuel, por lo tanto existe un compromiso adicional con
su trabajo, pues cumplen su trabajo de manera eficiente.
Pgina 53

6.1.1.4 COMPARTEN CONOCIMIENTOS DEL NEGOCIO DENTRO DE
LA EMPRESA
Una de las fortalezas ms relevantes para la empresa, es el no
egosmo por parte de los trabajadores, el trabajo en conjunto, y
siempre ensear a los integrantes nuevos en la empresa.
6.1.1.5 CUENTA CON UN PLANEAMIENTO A LARGO PLAZO
A diferencia con otras empresas de medio, nuestra empresa cuenta
con un plan estratgico, la cual cada mes, se realiza un control de
dicho plan para verificar sus objetivos, en relacin al tiempo
propuesto.
6.1.2 DEBILIDADES
Todas aquellos factores crticos negativos que la empresa posee, debido a falta de
recursos o avances tecnolgicos, al definirlas podemos buscar estrategias para
corregirlas.
6.1.2.1 GERENCIA INEXPERTA EN EL SECTOR
A pesar que nuestra empresa cuente con un plan estratgico definido,
lo administra el seor Manuel Salcedo, en base a su experiencia
como conocedor del mercado por ms de 20 aos, en el cual no
cuenta con estudios universitarios.
6.1.2.2 IMAGEN DE LA EMPRESA
Una de las debilidades de esta empresa, es que no cuenta con un
spam publicitario, ms que las tarjetas de presentacin, no
comerciales en radios ni televisin, a diferencia de otras ferreteras
que si cuentan con estos servicios.
Pgina 54

6.1.2.3 FALTA DE CAPACITACION AL PERSONAL
Si bien es cierto, que la informacin es compartida dentro de la
organizacin, no existe una capacitacin al personal, para volverlos
mas eficientes en sus respetivas reas.
6.1.2.4 NO HAY SOFTWARE PARA LA FACTURACION Y VENTAS
Nuestra empresa en estudio, no cuenta con un software que lleve el
control de las ventas diarias y la facturacin de las mismas, pieza
clave pues se pierde mucha informacin, con el control manual.
MATRIZ
FODA
FORTALEZA (F)
F1 - Brindar productos de calidad.
F2 - Las tareas realizadas en la empresa
tienen costos moderados.
F3- Identificacin del personal con la
empresa
F4 - Comparten conocimientos del negocio
DEBILIDADES
D1- Gerencia Ine
D2 - Imagen de
D3 - Falta de cap
respecta a market
D4 -No hay softw
de las ventas.
dentro de la empresa
F5- Cuenta con un planeamiento a largo
plazo.
OPORTUNIDADES (O)
O1- Desarrollo del pas, a
consecuencias, hay ms obras pblicas.
O2 - Aumentar nuestras ventas, debido
al crecimiento del sector
03- Reduccin de los precios de los
productos a abastecernos, con la
entrada de importaciones.
04- Aumento de obras para el sector
publico.
ESTRATEGIAS (FO)
ESTRATEGIAS
FO1 Crear ms sucursales en lugares donde
DO1 - Capacitac
el sector construccin esta en crecimiento.
O2)
FO2 - Promover ofertas al mercado.
DO2 - Contratar
F04 Adquirir cargadores frontales para
D03- Hacer publ
agilizar y maximizar nuestras ventas.
locales de televis
F05- Comprar productos de calidad con la

entrada de nuevos importadores a menores
costos.
Pgina 55

AMENAZAS (A)
A1- Nuevos entrantes con deseo de
posicionarse en el mercado.
A2 - Falta de capacidad adquisiva del
mercado.
A3 - Incremento de los impuestos a la
ESTRATEGIAS (FA)
ESTRATEGIAS
FA1 Aplicar marketing estratgico.
DA1 Fidelizar
FA2 - Ofrecer valor agregado en la venta de
D4 Implementa
productos
ventas, y facturar
empresa.
Pgina 56
CAPITULO 7
ULTIMAS TECNOLOGIAS
APLICADAS EN EMPRESAS
Pgina 57

11
SINTESIS DE LOS WHITE PAPER

7.1 ADMINISTRACION DE LA SEGURIDAD
7.1.1 ADMINISTRACION INTEGRADA DE TI
La Administracin Integrada de TI es la visin para unificar y simplificar la
administracin y la seguridad de TI, brindando soporte al negocio. Esta visin
requiere que todas las funciones de administracin de TI trabajen juntas para
atender las necesidades del negocio. Al administrar la TI de forma integrada, las
organizaciones pueden unificar y simplificar la TI para que sea continuamente
optimizada y brinde soporte a las necesidades del negocio.
La visin de Administracin Integrada de TI brinda un enorme valor para
cualquier empresa porque permite:
Administrar riesgos. Controla quin tiene acceso a los activos, sistemas e
informacin corporativa, y brinda un enfoque completo para el backup, la
recuperacin y el restablecimiento de la informacin.
Mejorar el servicio. Administra y protege los servicios crticos de TI para
atender las necesidades dinmicas de las funciones de negocio a las que brindan
soporte.
Administrar costos. La automacin reduce los costos de la mano de obra
necesaria para mantener las operaciones de TI, liberando esos recursos para
proyectos estratgicos y nuevos desarrollos que apuntan al crecimiento de la
empresa.
Alinear las inversiones de TI al negocio. Usa informacin sobre cmo la TI
est siendo utilizada y cunto cuesta brindar soporte al negocio, para administrar
y optimizar el uso de TI, garantizando que todos los recursos de TI, incluyendo
personal, tecnologa.
Pgina 58

7.1.2 ADMINISTRACION DE LA IDENTIDAD Y ACCESO
La Administracin de la Identidad y el Acceso (IAM) automatizan y administra
quin tiene acceso a todas las aplicaciones, bases de datos y plataformas crticas,
as como las condiciones bajo las cuales fue autorizado ese acceso.
Las preguntas claves que deben ser respondidas por el componente de identidad
y acceso de la administracin de seguridad son:
Quines tienen acceso a qu?
Qu pueden hacer?
Cundo pueden hacerlo?
7.1.3 ADMINISTRACION DE LAS AMENAZAS
La Administracin de la Identidad y el Acceso (IAM) automatiza y administra
quin tiene acceso a todas las aplicaciones, bases de datos y plataformas crticas,
as como las condiciones bajo las cuales fue autorizado ese acceso.
Las empresas dependen de una multitud de soluciones puntuales diferentes para
prevenir la infiltracin de malwares, tales como virus, worms, spyware, adware,
spam y otro contenido malicioso en sus redes, as como tambin para asegurar
que los datos de negocio y la informacin privada no se vean comprometidos. El
problema crece cuando una amenaza conocida evade estos detectores y se
convierte en un evento de seguridad, algunas veces, de proporciones
catastrficas.
7.1.4 ADMINISTRACION DE LA INFORMACION DE SEGURIDAD
La administracin de la informacin de seguridad es un rea crtica de la
administracin de seguridad que se ha hecho necesaria debido al embate de
datos de seguridad generados por sistemas de seguridad fsica y de TI,
plataformas y aplicaciones dispares.
Pgina 59

Este flujo incesante de datos -literalmente, millones de mensajes por da desde
tecnologas de seguridad incompatibles, abruma la infraestructura de seguridad,
lo que resulta en una sobrecarga de informacin de seguridad e impacta
negativamente en las operaciones de negocio.
Poner el caos en orden requiere tres funciones crticas:
Agregado y filtrado de eventos. Reduce el volumen de datos de seguridad a
informacin de negocio procesable, suministrando slo lo que es necesario para
el sistema de administracin de la red y los sistemas.
Correlacin y visualizacin de eventos. Automatiza el proceso de
identificacin de tendencias sospechosas, a partir del anlisis de eventos
aparentemente no relacionados, y brinda a los administradores las herramientas
para monitorear visualmente el estado actual del entorno de seguridad de TI.
Anlisis post-evento. Emplea anlisis forenses sofisticados para determinar lo
que ha ocurrido y localizar tendencias dainas potenciales.
7.1.5CONCLUSION
La continuidad del negocio, el cumplimiento regulatorio, la mitigacin real del
riesgo, la optimizacin de los activos de seguridad existentes y la eficiencia
operativa son fciles de alcanzar si implementa una solucin de administracin
de seguridad completa e integrada.
Pgina 60

7.2SUGERENCIA AUTOMATICA DE COMPRAS (SAC) Y SISTEMAS DE
REPOSICION AUTOMATICA (SRA)
7.2.1 SISTEMAS DE REPOSICIN AUTOMTICA (SRA)
Con este sistema podremos realizar la reposicin de los requerimientos a los
sucursales de centro de distribucin, controlar y modificar y validar por el
usuario autorizado para luego trasmitir dichos requerimientos para la preparacin
y despacho.
El ERP tpicamente recibe las cantidades a reponer por artculo a los puntos de
venta, y genera la Orden de Reposicin correspondiente. Una vez definidos los
envos para cada punto de venta, el ERP transmite al centro de distribucin de
origen los pedidos a preparar para su posterior expedicin.
Los requerimientos correspondientes a los productos crossdocking se transmiten
al SAC para generar automticamente la sugerencia de compras correspondiente.
7.2.2SISTEMAS DE SUGERENCIA AUTOMTICA DECOMPRAS (SAC)
Los sistemas SAC se encargan de gestionar las compras a proveedores de los
diferentes artculos. Todos los das en funcin de los cronogramas de compras,
de la demanda proyectada y del stock actual del centro de distribucin de la
sucursal (para los casos que entrega directamente el proveedor).
Dichos sistemas sugieren al usuario la cantidad a comprar por artculo por
proveedor para un determinado CD o sucursal, para que sea controlada,
modificada (de ser necesario) y validada por el usuario autorizado. Luego el
SAC transmite dichos requerimientos al ERP para ser convertida en una Orden
deCompra. Posteriormente las rdenes de compra definitivas son transmitidas
directamente a los proveedores respectivos.
7.2.3PARAMETROS DE CLCULO
Los sistemas SAC y SRA tpicamente realizan las sugerencias de compra,
reposicin en das fijos de la semana de acuerdo los ciclos decompra y tiempos
de entrega de los proveedores para el caso SAC, y de acuerdo a los ciclos de
reposicin y tiempos de entrega para cada punto de venta.
Pgina 61

Los sistemas debern tener en cuenta los calendarios operativos de los centros de
distribucin y puntos de venta, debiendo detectar con anticipacin cuando
existan fechas de cierre a fin de adelantar el lanzamiento de las sugerencias de
compra y reposicin.
7.2.4CONCLUSION
Estos sistemas nos generaran beneficios, tanto en la gestin de compras y
reposicin, como en los niveles de stock y de servicio. Logra estandarizar los
criterios de compras y niveles deseados, distribucin del stock evita el deterioro
en el nivel de servicio y disminuye la merma por obsolescencia del producto o
baja demanda. Asimismo impide los quiebres de stock, que potencialmente
significan prdidas de venta, logrando un flujo de reposicin ms uniforme y
evitando los trasportes crticos, optimizando as la cadena de abastecimiento
7.3 APIATIL
7.3.1APIA
Apia es la plataforma de gestin que permite crear procesos de negocio a mayor
velocidad sin importar el sector econmico en el que se desempee la empresa.
Permite que las personas dentro de una organizacin gerencien, administren,
diseen, monitoreen e integren las actividades en forma innovadora y eficiente.
Apia garantiza la tecnologa y los medios para facilitar y acelerar una rpida
incorporacin e integracin de los estndares ITIL hacia los procesos de trabajo
de una empresa.
7.3.2APIATIL
ApiaItil es una aplicacin que se concentra en mejorar los servicios relacionados
al Soporte (Servicio Suporte), estableciendo procesos ms eficientes, basados en
las mejores prcticas, para la gestin de Incidentes, gestin de Problemas,
gestin de Cambios y gestin de Realces.
Pgina 62

7.3.2APIATIL EL MEJOR CAMINO PARA EMPEZAR CON ITIL
Una empresa o organizacin para llegar a obtener el xito la organizacin tiene
que ser proactiva adelantndose a los cambios que vienen en un futuro.
La pro actividad y las aplicaciones de TI podr mejorar la eficacia operativa,
reducir los costos de explotacin y mejorar la calidad del servicio que se ofrece.
La Informacin Tecnologa Infraestructura Library (ITIL) fue Desarrollada a
finales de 1980 y se ha convertido en el estndar mundial de Servicios
Informticos. Iniciado como una gua para el gobierno de UK, cuya estructura
base ha demostrado ser til para las organizaciones en todos los sectores a travs
de su adopcin por innumerables compaas como base para consulta, educacin
y soporte de herramientas de software. Hoy, ITIL es conocido y utilizado
mundialmente. Pertenece a la OGC, pero es de libre utilizacin.
ITIL fue desarrollada al reconocer que las organizaciones dependen cada vez
ms de la Informtica para alcanzar sus objetivos corporativos. cuya dependencia
tiene como resultado la necesidad creciente de servicios informticos de calidad
que se correspondan con los objetivos del negocio, y que satisfagan los requisitos
y las expectativas del cliente.
ITIL constaba de 10 libros centrales cubriendo las dos principales reas de
Soporte del Servicio y Prestacin del Servicio. Estos libros centrales fueron ms
tarde soportados por 30 libros complementarios que cubran una numerosa
variedad de temas, desde el cableado hasta la gestin de la continuidad del
negocio. A partir del ao 2000, se acometi una revisin de la biblioteca. En esta
revisin, ITIL ha sido reestructurado para hacer ms simple el acceder a la
informacin necesaria para administrar sus servicios. Los libros centrales se han
agrupado en dos, cubriendo las reas de Soporte del Servicio y Prestacin del
Servicio, en aras de eliminar la duplicidad y mejorar la navegacin. El material
ha sido tambin actualizado y revisado para un enfoque conciso y claro y se
compone de dos grandes reas, Entrega del servicio (Servicio Delivery),
orientada a planificar y entregar servicios de calidad de TI, base sobre la cual
construir valor de negocio; y Soporte del servicio (Servicio Soporte), que busca
Pgina 63

soportar y mantener los servicios de TI diariamente, y enfocar las actividades de
TI en un valor estratgico para el negocio.
El objetivo es mejorar el servicio a travs de la implementacin de un ciclo de
calidad como base.
Hoy en da ITIL es mucho ms que un conjunto de estndares internacionales, ha
generado una industria mundial que incluye Entrenamiento, Consultora,
Certificacin, Herramientas de software y Asociacin comercial (Trade
Asociacin, itSMF).
Al implementar ITIL y las mejores prcticas, las organizaciones pueden esperar
obtener los siguientes beneficios:
Mejorar la calidad y el nivel del servicio, logrando aumentar la
satisfaccin del cliente.

Generar un alineamiento ms cercano entre los Servicios TI y los
procesos, (que contemple) con los requerimientos de negocio,
expectativas y metas.
Ms conciencia del personal de soporte de TI sobre los procesos de

negocio y su impacto.
Reduccin significativa de los costos de gestin y soporte, que genera un
menor costo total de adquisicin de TI
Mejorar la disponibilidad del servicio y su performance, logrando un
incremento en la rentabilidad del negocio.
7.4 ESCALABILIDAD Y AHORRO

7.4.1VENTAJAS DEL ALMACENAMIENTO EMPRESARIAL
La informacin nunca ha sido ms importante que la supervivencia del negocio. Sin
embargo, el crecimiento vertiginoso del volumen de data, fuera y dentro de la
empresa; la necesidad de un acceso rpido y seguro a la informacin, mayor
escalabilidad, eficiencia, y alto desempeo de los sistemas de almacenamiento; y los
altos costos de propiedad son sin lugar a dudas temas prioritarios en las
definiciones corporativas.
IDC indic, recientemente que en la prxima dcada las empresas se enfrentarn a
la necesidad apremiante de una mayor capacidad de almacenamiento y alto
Pgina 64

desempeo, necesidad que se estima crecer en un 41 por ciento cada ao (IDC
Digital UniverseStudy, auspiciado por el EMC, mayo 2010).
Ante el crecimiento desenfrenado de data las empresas buscan nuevas alternativas
en arquitecturas de almacenamiento, enfrentndose a los siguientes desafos:
El crecimiento de gran diversidad en tipos de data, donde el 80 por ciento de la
informacin no est estructurado.
La reduccin en la capacidad de re-uso de la informacin, por ejemplo, el
80% de datos nunca se vuelven a utilizar despus de 90 das.

La necesidad de archivar y/o almacenar data est aumentando, las
estadsticas muestran que el 68 por ciento de las compaas necesitan contar
con archivos histricos de hasta 100 aos.

Los costos de administracin de almacenamiento son ms elevados, y si se
dejan sin supervisin pueden consumir hasta el 30 por ciento de los gastos
totales de IT.
El almacenamiento consume 40 por ciento de energa del data center con un
crecimiento de 20 por ciento de CAGR.
En la medida que nos enfrentemos a estos desafos claves, experimentaremos la

evolucin y el desarrollo exitoso del data center del futuro.
El concepto de almacenamiento en los datacenters debe soportar y animar a migrar a
ambientes consolidados -virtualizacin de los datacenters-, con el objetivo de
optimizar la escalabilidad y finalmente alcanzar una arquitectura ptima de servicios
compartidos.
Por otro lado, y en conformidad a las necesidades reales del negocio, la mayora de
los ejecutivos y directores de IT esperan que las herramientas de almacenamiento
aporten los requerimientos de escalabilidad, desempeo, eficiencia, integridad y
confiabilidad de la informacin, lo que promueve ambientes dinmicos, orientados a
alcanzar alta disponibilidad y desempeo, a la vez que soportan ambientes de
aplicacin escalable.
Al respecto, Oracle ha aprovechado los ms de 25 aos de experiencia y liderazgo
en almacenamiento empresarial y cinta de Sun, para impulsar el valor a travs de
una innovacin exclusiva en almacenamiento, y ofrecer eficiencia independiente,
rendimiento y una capacidad de ampliacin de almacenaje inigualable. Por ejemplo,
Pgina 65

las soluciones de librera de Oracle con sus muchas alternativas, satisfacen las
demandas de almacenamiento de las empresas, definiendo la calidad de los niveles
de servicio y alineando la administracin del almacenamiento con la estrategia
empresarial.
En general, la cartera de productos Sun Storage de Oracle ofrece todos los niveles
de almacenamiento, incluidos los galardonados hardware y software lderes del
sector, desde soluciones Flash hasta los productos empresariales de disco y cinta.
Con el nuevo portfolio completo de soluciones de almacenamiento escalables e
innovadores de Oracle se cambia la ecuacin econmica, para aquellas compaas e
instituciones que necesitan manejar plataformas TIC globales. Y tanto ms en esta
era donde el gran crecimiento del volumen de datos de las empresas hace surgir
nuevas necesidades de negocio y capacidad de almacenamiento.
7.5SISTEMAS DE GESTION DE ALMACENES
7.5.1 INTRODUCCION
Hoy en da casi nadie duda de que una empresa deba disponer de un sistema de
gestin de almacenes en tiempo real (WMS, Warehouse Management System, o
Sistema de Gestin de Almacenes). Es necesario refrescar las razones que han hecho
que se haya llegado a esta opinin: por qu necesitamos un WMS en el centro de
distribucin?
7.5.2 CONOCE LOS LMITES DE SU CAPACIDAD DE DISTRIBUCIN?
Si preguntamos a nuestro responsable de centro de distribucin si tenemos
suficientes metros cuadrados, o suficientes autoelevadores, o suficientes recursos en
general, siempre responder negativamente. Los recursos nunca son suficientes, y si
lo son, debemos pedir ms para trabajar con ms calidad.
Solamente un WMS en tiempo real ser capaz de decirnos exactamente, por
ejemplo, si nuestros autoelevadores estn trabajando a 25 movimientos la hora (tope
de capacidad), y necesitamos ms, o que el crecimiento de la relacin de bultos
preparados por hora de preparacin ha alcanzado la asntota de eficiencia.
Pgina 66

La informacin obtenida de un WMS es objetiva. Cuando un directivo realiza su
plan estratgico, o el presupuesto del ao siguiente, debe de conocer si son
necesarias inversiones en el almacn para servir lo que pretende vender.
7.5.3 QUIN DICE QUE NO A UN AHORRO DE COSTOS?
Los WMS en tiempo real permiten determinadas operaciones que se traducen
directamente en ahorro de costos. Un operario no tiene que desplazarse para que le
entreguen un papel con la siguiente tarea que debe hacer; tampoco para confirmar
acciones o para registrar una incidencia all donde se produzca; el sistema puede
optimizar movimientos de un autoelevador para reducir los desplazamientos en
vaco; puede asignar tareas a ms de un recurso, etc.
Los ahorros de costo dependen de la diferencia de operacin antes y despus de la
implantacin de un WMS, pero para un almacn convencional existe el criterio muy
extendido de que un 25% de ahorro en costo directo del personal es razonable.
Los ahorros de costo directo se traducen a veces en una menor necesidad de
inversin o en un aumento de la capacidad.
7.5.3A PESAR DE SER EL MEJOR PRODUCTO LLEGAR BIEN Y A
TIEMPO?
Se puede hacer el mejor de los productos, pero si no llega al consumidor en las
condiciones necesarias no ser percibido como tal. Muchas veces dos productos son
equivalentes y sin embargo la diferencia entre los dos est en la calidad de servicio,
en el que la Logstica desempea un papel fundamental.
La tercera razn para implantar un WMS es que ste permite mejorar la calidad de
servicio. Calidad de servicio implica el correcto tratamiento de los criterios de
rotacin o el mantenimiento de la trazabilidad, o la exactitud en la mercadera
servida, o la fiabilidad en los tiempos de entrega que permite establecer
compromisos de calidad en forma y plazo.
Un sistema de gestin de almacenes en tiempo real nos dice si es necesaria o no una
inversin en recursos, reduce los costos logsticos del almacn y mejora la calidad
de servicio.
Pgina 67

Un WMS en tiempo real est diseado para obtener los objetivos descriptos,
basndose en el control de los huecos del almacn (qu hay en cada hueco) y de los
recursos que mueven mercadera (cul es el mejor para realizar una tarea).
Aunque todos los sistemas ERP (EnterpriseResourcePlanning) y los desarrollos a
medida pueden disponer de un control de inventarios, o puedan usar terminales de
radio frecuencia para capturar informacin all donde se produce, ninguno es capaz
de obtener los tres resultados descriptos.
El uso de diferentes sistemas especializados integrados en el sistema de
informacin de la compaa es un reto tcnico que se ha resuelto desde hace mucho
tiempo consiguiendo una total Integracin.
7.6.1 CONCLUSIONES DEL GRUPO
Opinamos que actualmente las tecnologas que deben aplicarse son:
La Administracin de Seguridad, por que nos permite unificar y simplificar la TI
para que sea continuamente optimizada y brinde soporte a las necesidades del
negocio, as como tambin mejorar el servicios, tener una informacin libre de
conflictos, y el acceso restringido para el personal que no esta autorizado como lo
dice en anexo H.
La sugerencia automtica de compras y sistemas de reposicin automtica,
porque nos beneficiara de manera que podremos contar con productos equilibrados
para poder realizar la distribucin de nuestros productos adems nos facilitara la
cantidad de productos que tenemos en el stock, en qu momento debemos realizar
un pedido, del mismo modo podremos ver que productos debemos comprar, cuando
debemos comprar y cuanto comprar. Que se muestra en el anexo I.
Pgina 68
CAPITULO 8
ORIENTACION ESTRATEGICA
DEL AREA DE TECNOLOGIA DE
INFORMACION
Pgina 69

8. ORIENTACION ESTRATEGICA DE AREA DE TI
8.1 VISION
Ser el rea ms reconocida por su buen desempeo y su gran compromiso dentro de la
organizacin ofreciendo tecnologa que ayude a optimizar los procesos de la empresa,
llevndola a ser ms competitiva en el mercado.
8.2 MISION
El rea de TI tiene como misin apoyar a todas las actividades existentes y generar nuevas
que conlleven al crecimiento de la empresa mediante la utilizacin de tecnologas de
informacin y herramientas tecnolgicas apropiadas con las cuales se pueda optimizar de
una manera segura y eficiente los procesos de negocio de la empresa Ferrepsal.
8.3 OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL AREA DE TI
-
Mejorar actividades y redisear procesos

Reduccin de costos del rea de TI
Creacin de entornos virtuales para ventas
Brindar mejores servicios utilizando equipos tecnolgicos sofisticados.
Implementar soluciones de TI
Desarrollar competencias con el rea de TI
Crear condiciones tecnolgicas adecuadas para los colaboradores
Factores crticos:
-
Personal Capacitado
Equipos Sofisticados
Capacitacin permanente entre colaboradores.
8.4 VALORES
CONFIDENCIALIDAD
Debido a la informacin a la cual esta inmerso, este valor es de suma importancia para la
Pgina 70

empresa pues, las personas encargadas tendrn el acceso a todas las transacciones de la
Ferretera, y es necesario total confidencialidad.
COMPROMISO
Cada actividad que realice la empresa, el rea de TI tienes que estar comprometida al
mximo en aportar su granito de arena para optimizar y mejorar los procesos de la empresa.
RESPETO
Siempre es importante el respeto dentro de la organizacin, es un valor que siempre debe
cumplirse entre todos, para un mejor trato y una mejor convivencia entre los trabajadores.
RESPONSABILIDAD Y PUNTUALIDAD
Toda actividad debe cumplirse de acuerdo a la fecha indicada por eso es importante la
responsabilidad de los colaboradores y puntualidad en la entrega de los reportes, o contratos
tramitados por el rea de TI.
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OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Maximizar la rentabilidad de la empresa
Incrementar los ingresos por ventas.
OBJETIVOS DEL REA DE TI

Mejorar actividades y redisear procesos
Reducir costos de operaciones.

Aumentar la participacin en el mercado
Reduccin de costos del rea de TI

Creacin de entornos virtuales para ventas.
en la regin
Aumentar y fidelizar nuestros clientes.
Brindar mejores servicios utilizando

equipos tecnolgicos sofisticados.
Aumentar y mejorar nuestros servicios

al cliente.
Aumentar la capacidad instalada
Implementar soluciones de TI
Desarrollar las competencias de los

colaboradores
Desarrollar competencias con el rea de TI
Tener personal eficiente y capacitado
Crear condiciones tecnolgicas adecuadas
para brindar un mejor servicio al cliente.
para los colaboradores.
Implementar un programa de incentivos
Pgina 72
CAPITULO 9
VALIDAR LOS OBJETIVOS
DEL AREA DE TECNOLOGIA
DE INFORMACION
MAPA ESTRATEGICO-BALANCED SCORECARD DE LA EMPRESA
Pgina 73

Maximizar la rentabilidad de la
FINANCIERA
empresa.
Reducir costos de
Incrementar los ingresos
operaciones.
por ventas.
PROCESOS INTERNOS
CLIENTES
Aumentar y fidelizar
Aumentar la participacin en el mercado en la regin Lima provincias
nuestros clientes.
Aumentar y mejorar
nuestros servicios al
cliente.
Aumentar la capacidad
instalada
APRENDIZAJE
Desarrollar las
competencias de los
Implementar un programa
colaboradores
de incentivos
MAPA ESTRATEGICO-BALANCED SCORECARD DEL AREA DE TI

Pgina 74
FINANCIERA
Reduccin de costos
APRENDIZAJE
PROCESOS INTERNOS
CLIENTES
Brindar mejores servicios utilizando equipos tecnolgicos sofisticados.

Creacin de entornos virtuales para ventas. tecnolgicos sofisticados.
Mejorar actividades y
redisear procesos
Implementar soluciones
de TI
Desarrollar competencias con el

Crear condiciones tecnolgicas
rea de TI
adecuadas para los

colaboradores.
Pgina 75
CAPITULO 10
MODELO DE NEGOCIO
Pgina 76

10.1 MAPA DE PROCESOS
PROCESOS ESTRATEGICOS
Planificacin e
Investigacin y
Inversin
Desarrollo
I
E
N
PROCESO OPERATIVOS
Pedidos
Venta
Entrega
T
PROCESO DE APOYO
E
S
Pago a
Contratacin
Compras
Mantenimient
Planilla
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10.2 DIAGRAMA DE ARBOL JERARQUICO
Pgina 78

10.3 CARTERA DE PROYECTOS
OBJETIVOS
PROGRAMAS
PROYECTOS
CODIGO
DEL AREA
DE
DEL TI
PROYECTO
PR-RC-TI
PR-RL-TI
PR-RRH-TI
PR-RD-TI
PC-CI-TI
PC-CT-TI
Redisear
PROGRAMA DE
Procesos del
REINGENIERIA
rea de TI
PROGRAMA DE CAMBIO
PROGRAMA DE
Reduccin de
OPTIMIZACIN
Ocultos De rea De Ti
Estandarizacin De rea De
PROGRAMA DE
TI
Estabilizar Un Presupuesto
costos del
rea de TI
Reing. Comercial
Reing. Proceso Logstico
Reing. Recursos Humano
Reing Proc. Distribucin
Cambios de Infraestructura
Cambios en la tecnologa
Identificar Los Costos
TRANSFORMACIN
De TI
PO-ICO-TI
PO-ESA-TI
PT-EP-TI
DE TI
Creacin de
Creacin de una aplicacin
entornos
web
Marketing en redes Sociales
virtuales para
MARKETING EN INTERNET
PW-AW-TI
PC-MI-TI
ventas
Rediseo del sistema
RESTRUCTURACION
DEL SISTEMA
administrativo y de recursos
RS-RAR-TI
Creacin de aplicaciones
RS-CAL-TI
logsticas y control
Implementar
soluciones del
Integracin del sistema con
rea de TI
el rea contable
Integracin con aplicaciones
COMPLEMENTACION DE
LAS AREAS
CA-IC-TI
para control y monitoreo de

trasporte
CA-IAMT-TI
Pgina 79

Desarrollar
competencias
LIDERAZGO Y TRABAJO
con el rea de
EN EQUIPO
LT-CG-TI
Capacitaciones a la alta
gerencia de TI
Capacitaciones al Personal
TI
para el trabajo de equipo
LT-CP-TI
10.4 FICHA DE PROYECTOS

10.4.1 FICHA REDUCCIN DE COSTOS DEL REA DE TI
NOMBRE DEL PROYECTO
Identificar Los Costos Ocultos
CODIGO DE PROYECTO
PO-ICO-A-TI
PRIORIDAD
2
De rea De Ti
OBJETIVO DEL AREA DE
OBJETIVO DE LA
PROGRAMA
EMPRESA
Maximizar la rentabilidad de
la empresa.
Programa de optimizacin
TI
Reduccin de costos del rea de
TI
DESCRIPCION DEL PROYECTO

Son tecnologas que con el paso de los aos se han
PRESUPUESTO ESTIMADO
El presupuesto estimado es de 10 mil
ido desplazndose hacia el negocio, convirtindose
nuevos soles
en costes operacionales con escaso o nulo valor.

FECHA DE INICIO
FECHA DE TERMINO
Se estima que podra empezar
Culminara dentro de dos
en el mes febrero del ao 2014.
meses para el mes de octubre
RESPONSABLES
- Rossell Tapia, Julio
- Estupian , Carlos
del ao 2014.

NOMBRE DEL PROYECTO
Estandarizacin De rea De TI
CODIGO DE PROYECTO
PO-ESA-TI
OBJETIVO DE LA
PRIORIDAD
4
PROGRAMA
TI
EMPRESA
la empresa.
Programa de optimizacin
Pgina 80

TI
Unificara las estructuras de TI que no slo para
recortar los costes de mantenimiento y de provisin,
nuevos soles
sino tambin para permitir la implementacin de un

modelo de prestacin de servicio y provisin de
sistemas alineado con las mejores prcticas de la
industria.
FECHA DE INICIO
FECHA DE TERMINO
en el mes abril del ao 2013.
meses para el mes de junio del
RESPONSABLES
ao 2013.
NOMBRE DEL PROYECTO
Estabilizar Un Presupuesto De
CODIGO DE PROYECTO
PT-EP-TI
PRIORIDAD
3
TI
OBJETIVO DE LA
PROGRAMA
EMPRESA
la empresa.
El programa de
TI
TI
transformacin

Para la empresa es importante la minimizar el gasto
de TI
El presupuesto estimado es de 4mil
en TI, consolidar el nmero de proveedores fijando
nuevos soles
un presupuesto que, hasta el momento, ha estado

poco controlado.
FECHA DE INICIO
FECHA E TERMINO
en el mes marzo del ao 2013.
meses para el mes de agosto
RESPONSABLES
Estupian , Carlos
del ao 2013.
10.4.4 FICHA CREACIN DE ENTORNOS VIRTUALES PARA VENTAS

NOMBRE DEL PROYECTO
Creacin de una aplicacin web
CDIGO PROYECTO
PW-AW-TI
PRIORIDAD
1
Pgina 81
OBJETIVO DE REA DE TI
OBJETIVO DE LA
PROGRAMA
Creacin de entornos virtuales
EMPRESA
Obtener mayor clientela que
MARKETING EN
para ventas
nos generara mayores ingresos
INTERNET
de esta manera llegaremos a

tener alta rentabilidad.
DESCRIPCIN DEL PROYECTO
La aplicacin web nos permitir brindar servicios
va internet y ofrecer nuestros productos de calidad.

nuevos soles
FECHA DE INICIO
FECHA DE TERMINO
RESPONSABLE
Kenia Muoz Pumarrumi
en el mes Enero del ao 2013
meses para el mes de Marzo

del ao 2013.
10.4.5 FICHA CREACIN DE ENTORNOS VIRTUALES PARA VENTAS

NOMBRE DEL
CDIGO PROYECTO
PRIORIDAD
PROYECTO
Plan de marketing en Internet
OBJETIVO DE REA DE
PC-MI-TI
OBJETIVO DE LA
2
PROGRAMA
TI
Creacin de entornos virtuales
EMPRESA
Generar ventas y servicios por
MARKETING EN
para ventas
internet y tener un ingreso
INTERNET
mayor o alto.
DESCRIPCIN DEL PROYECTO
Tener buen posicionamiento, generar competencia,
captar contactos comerciales,
nuevos soles
Identificar las estrategias y objetivos clave para el

Pgina 82

producto. y tambin las tcticas para lograr los
objetivos o metas.
FECHA DE INICIO
FECHA DE TERMINO
Culminara dentro de 3 meses
en el mes Febrero del ao
para el mes de Mayo del ao
2013.
2013.
RESPONSABLE
Kenia Muoz pumarrumi
10.4.5 FICHA IMPLEMENTAR SOLUCIONES DE TI

NOMBRE DEL PROYECTO
Rediseo del sistema
CODIGO DE PROYECTO
RS-RAR-TI
PRIORIDAD
4
administrativo y de recursos
OBJETIVO DE LA
PROGRAMA
TI
Implementar soluciones del
EMPRESA
Restructuracin del sistema
rea de ti
instalada
Poder llevar un optimo control de las ventas,
recursos y utilidades
FECHA DE INICIO
en el mes agosto del ao 2013.
nuevos soles
FECHA DE TERMINO
RESPONSABLES
- Carrera, Kevin
meses para el mes de octubre
del ao 2013.

NOMBRE DEL PROYECTO
Creacin de aplicaciones
CODIGO DE PROYECTO
RS-CAL-TI
PRIORIDAD
4
logsticas y control
OBJETIVO DE LA
PROGRAMA
TI
EMPRESA
Restructuracin del sistema
rea de TI
instalada
Pgina 83

Poder llevar un optimo control del inventario de los
recursos y los insumos
FECHA DE INICIO
en el mes septiembre del ao
nuevos soles
FECHA DE TERMINO
RESPONSABLES
- Carrera, Kevin
- Pea Salazar, Pedro
meses para el mes de enero del
2013.
ao 2014.

NOMBRE DEL PROYECTO
Integracin del sistema con el
CODIGO DE PROYECTO
CA-IC-TI
PRIORIDAD
4
rea contable
OBJETIVO DE LA
PROGRAMA
TI
EMPRESA
rea de TI
instalada

Llevar el control de los ingresos, egresos as como
Complementacin de las
reas
los activos de la empresa

FECHA DE INICIO
nuevos soles
FECHA DE TERMINO
RESPONSABLES
- Carrera, Kevin
en el mes septiembre del ao
meses para el mes de enero del
2013.
ao 2014.
Pgina 84
CAPITULO 11
PRESUPUESTO OPERATIVO DEL
AREA DE TI
Pgina 85

11. PRESUPUESTO OPERATIVO DEL AREA DE TI
A continuacin veremos el presupuesto general que se asigno para el rea de TI:
PRESUPUESTO GENERAL S/.

CONCEPTO
Materiales e Insumos
Mano de Obra
Inversiones
Gastos Administrativos/operativos
Servicios terceros
Total x ao
AO
2013
1 600
12 000
8 000
4 500
4 000
30100
AO
2014
1 900
14 000
12 000
4 200
7 000
39100
AO
2015
2 200
14 000
10 000
4 800
4 000
35000
TOTAL x concepto
5700
40 000
30 000
13 500
15 000
104 200
11.1 PRESUPUESTO MATERIALES E INSUMOS

Se detalla el presupuesto de materiales e insumos, como los materiales de oficina
(papel, lapiceros, correctores, etc.), el mantenimiento de los equipos y muebles,
adems de los materiales tcnicos (cables, rollos, etc.).
PRESUPUESTO MATERIALES E INSUMOS S/.

CONCEPTO
Materiales de Oficina
Mantenimiento de Equipos y Muebles
Materiales Tcnicos
Total
AO 2013
200
1000
400
1600
AO 2014
200
1200
500
1900
AO 2015
300
1300
600
2200
Pgina 86

11.2 PRESUPUESTO MANO DE OBRA
Se detalla el presupuesto por mano de obra, como el pago por servicio de la Mano
de Obra Directa, es decir, a las personas las cuales trabajaron para la realizacin de
los proyectos (desarrolladores, diseadores, grupos de investigacin, etc.).
PRESUPUESTO MANO DE OBRA S/.

CONCEPTO
PAGOS X SERVICIOS
(MOD)
TOTAL
AO
2013
AO
2014
AO
2015
12000
12000
14000
14000
14000
14000
11.3 PRESUPUESTO INVERSIONES

Se observa el Presupuesto por inversiones en lo que respecta a los Equipos y Maquinarias
(Laptop, servidores, etc).
PRESUPUESTO INVERSIONES
CONCEPTO
EQUIPOS Y
MAQUINARIAS
TOTAL
AO
2013
AO
2014
AO
2015
8000
8000
12000
12000
10000
10000
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11.4 GASTOS ADMINISTRATIVOS/OPERATIVOS
Se observa los Gastos Administrativos y operativos, se detallan por concepto de MOI
(Mano de Obra Indirecta), viticos.
GASTOS ADMINISTRATIVOS/OPERATIVOS
CONCEPTO
MOI
Viticos
TOTAL
AO
2013
3000
1500
4500
AO
2014
3200
2000
5200
AO
2015
3000
1800
4800
11.5 PRESUPUESTO SERVICIOS TERCEROS S/.

Se observa el Presupuesto de servicios de terceros, ya sea profesional de capacitacin para
las charlas, o asesora para la toma de decisiones gerenciales.
PRESUPUESTO SERVICIOS TERCEROS S/.

CONCEPTO
PROFESIONALES DE
CAPACITACIN
TOTAL
AO
2013
AO
2014
AO
2015
4000
4000
7000
7000
4000
4000
Pgina 88
CAPITULO 12
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
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12. CONCLUSIONES
-
En nuestra opinin las conclusiones de este proyecto han sido satisfactorias, por
lado de la Ferretera tendr otro enfoque para planificar sus proyectos a largo
plazo, y le servirn a esta para lograr maximizar sus ventas y tener mas
alternativas aplicando tecnologas para realizar sus procesos de negocio.
Por nuestro lado ha sido una experiencia inolvidable, cada uno de nosotros
conoci un poco mas acerca del mundo de los negocios de forma real, y pudo
comprobar que todo no es como uno lo cree, muy aparte del trabajo en grupo
que ser fundamental para nuestro futuro, el arte de compartir opiniones y sacar
de todas ella las mejores, es algo indescriptible.
13. RECOMENDACIONES
Pgina 90
Nosotros recomendaramos que al iniciar con el proyecto, siempre cuenten

con la ayuda de un asesor e investiguen a fondo terminologas desconocidas,
servirn para el mejor entendimiento del proyecto.

Para la empresa recomendaramos que realicen capacitaciones tanto al
personal como a su gerencia, pues manejan sus negocios a priori, todo en
base a experiencia y como sabemos uno no puede jugar con los negocios,
pensamos que deben tomar mas seriedad e invertir en capacitaciones de
liderazgo e inversiones a largo plazo.

Para la realizacin del trabajo recomendaramos primero plantear los
objetivos estratgicos utilizando los temas estratgicos, este paso es
fundamental para la realizacin de los dems temas, pues si cuentas con los
objetivos estratgicos bien planteados, te facilitara mucho.
Pgina 91
GLOSARIO
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14. GLOSARIO
GESTIN: Conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto.
ACREDITAR: Dar credibilidad a algo, demostrar su autenticidad.
DOMINIO: es la facultad o la capacidad que dispone una persona para controlar a otras o
para hacer uso de lo propio.
AUTONOMA: Condicin y estado del individuo, comunidad o pueblo con
independencia.
SENSIBILIZACIN: La respuesta a un estmulo reiterativo doloroso.
COMPETENCIA: pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto
determinado.
EFECTIVIDAD: capacidad de lograr el efecto que se desea o espera.
EFECIENCIA: capacidad de disponer de alguien o algo para conseguir un efecto
determinado.
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ANEXOS
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A. Evolucin del PBI en el Per
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B. Tasa de Inters en el Per
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C. INFLACION EL PERU
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Pgina 99

D. SECTOR CONSTRUCCION
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E.NIVEL DE POBLACION URBANA Y RURAL
Pgina 101

F.NIVEL DE POBREZA EN EL PERU
Pgina 102

G.PRESION TRIBUTARIA DEL PERU
Pgina 103
H. WHITE PAPER ADMINISTRACION DE SEGURIDAD
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Pgina 110
Pgina 111

I. WHITE PAPER SAC/SRA
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Pgina 116
Pgina 117

J. WHITE PAPER APIATIL
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K.WHITE PAPER SISTEMA DE GESTION DE ALMACENES
Pgina 122
Pgina 123
BIBLIOGRAFIA
http://www.dcsea.uqroo.mx/fwalla/tips_tesis.pdf
http://elcomercio.pe/economia/1478406/noticia-sector-construccioncreceria-entre-14-y-15-hasta-finales-ano
http://estadisticas.bcrp.gob.pe/index.asp?sFrecuencia=A
http://www.gerencie.com/que-pasa-si-el-banco-de-la-republica-sube-obaja-la-tasa-de-interes.html
http://www.indexmundi.com/g/g.aspx?c=pe&v=143&l=es
http://camara.ccb.org.co/documentos/8666_3_sector_ferretero_peru_020
82011.pdf
http://www.inei.gob.pe/
Pgina 124

Trabajo de Investigación A La Ferreteria Ferrepsal

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N nu

Ferretera y Representaciones Salcedo FERREPSAL

UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION

PROYECTO DE INVESTIGACION PARA LA EMPRESA FERREPSAL

Profesor Gua: Ing. MBA Adolfo Galindo Santiago

Planeamiento Estratgico y Tecnologa de Informacin

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El presente trabajo consiste en el planteamiento de un Plan Estratgico general para la

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7.1.1 Administracin integrada de TI

7.1.2 Administracin de la Identidad y Acceso.

7.1.3 Administracin de las Amenazas

7.1.4 Administracin de la Informacin de Seguridad

7.2SUGERENCIA AUTOMATICA DE COMPRAS Y SISTEMAS DE REPOSICION

7.2.2Sistemas de Sugerencia Automtica de Compras

7.3.2Apiatil el mejor camino para empezar con Itil

7.4 ESCALABILIDAD Y AHORRO..

7.4.1Ventajas del Almacenamiento Empresarial

7.5SISTEMAS DE GESTION DE ALMACENES

7.5.2 Conoce los lmites de su capacidad de distribucin?.....

7.5.3 Quin dice que no a un ahorro de costos?.......................

7.5.3 A pesar de ser el mejor producto llegar bien y a tiempo?

7.6.1CONCLUSIONES DEL GRUPO

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La empresa FERREPSAL S.A.C. es una empresa que se encarga de la venta de

sea en obras o en domicilio, en toda la regin.

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Figura N 1 PROCESO DE VENTA

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1.3.2.1 PROCESO DE ABASTECIMIENTO DE PRODUCTOS FERRETEROS

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sus propias caractersticas:

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PROCESO DE DISTRIBUCION DE AGREGADOS

1.3.4.1 PROCESO DE DISTRIBUCION DE BAJO VOLUMEN

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: MANUEL FERNANDO SALCEDO GIRON

1.6 DESCRIPCIN DE LAS AREAS

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Controla los inventarios de la empresa.