1 Organizações

1 ORGANIZAES
2 PROCESSO ORGANIZACIONAL
2.1 PLANEJAMENTO
2.2 ORGANIZAO
2.3 DIREO
2.4 COMUNICAO
2.5 CONTROLE E AVALIAO
3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
4 CULTURA ORGANIZACIONAL
5 CLIMA ORGANIZACIONAL
6 EXERCCIOS
6.1 QUESTES COMENTADAS
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1 Organizaes
Vamos comear com vendo alguns conceitos de Organizao
Amitai Etzioni: Unidades socialmente construdas para atingir fins especficos.
Richard Daft: Organizao uma entidade social dirigida a metas e deliberadamente
estruturada. Entidade social significa ser composta de duas ou mais pessoas. Dirigida a metas
significa ser feita para alcanar algum resultado, como obter lucro, ganhar aumento de salrio
para seus membros, satisfazer as necessidades espirituais ou proporcionar satisfao social.
Deliberadamente estruturada significa que as tarefas so divididas e a responsabilidade pelo
seu desempenho atribuda aos membros da organizao.
Robbins: A organizao uma unidade social, coordenada conscientemente, composta de
uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente contnua para atingir objetivos.
Maximiano: Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de
objetivo (ou conjunto de objetivos).
Chester Barnard: A existncia de uma organizao formal se d quando (1) h pessoas aptas
a se comunicarem entre si; (2) que esto desejando contribuir com sua ao e, (3) para a
realizao de um propsito comum.
Podemos perceber que todas essas definies dizem praticamente a mesma coisa. Temos
alguns elementos essenciais nelas: relao social e objetivos. uma relao social porque
preciso mais de uma pessoa, preciso algum tipo de interao. E nessa relao, preciso que
existam objetivos comuns, as pessoas se unem para alcanar alguma meta compartilhada.
Alguns autores vo alm desses dois elementos essenciais e agregam outras questes ao
conceito, como Daft, que fala em deliberadamente estruturada. Maximiano afirma que, alm
de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes importantes: processos

de transformao e diviso do trabalho.
Objetivos so os resultados que a organizao espera alcanar.
Os recursos so pessoas, instalaes fsicas, computadores, capital, mquinas, enfim, aquilo
de que a organizao dispe para alcanar os objetivos.
Processos de transformao so sequncias de aes ou eventos que levam a um
determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organizao, temos processos de
w.pontodosconcursos.com.br 3 trabalho, que so conjuntos de atividades inter-relacionadas
que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas), temos processos de produo,
processos de gesto de pessoas (tais como seleo e recrutamento, desenvolvimento,
remuneraes e recompensas) e por a vai.
A diviso do trabalho se relaciona com a ideia de especializao. Para que uma organizao de
grande porte alcance seus objetivos, necessrio que sejam realizadas centenas de atividades
diferentes, e uma das maneiras de racionalizar esta realizao por meio da especializao.
Diferentes pessoas, reas ou grupos da organizao iro realizar diferentes tipos de tarefas.
Existem, tambm, diferentes tipos de organizao. Segundo o setor da economia em que
atuam, as organizaes podem ser classificadas em trs tipos principais: governo, empresas e
organizaes do terceiro setor. Organizaes de governo, ou organizaes pblicas, so
aquelas que existem para prestar servio aos cidados. Empresas, por sua vez, so
organizaes que existem para a obteno de lucros. Temos ainda o terceiro setor, que
abrange as organizaes que tm utilidade pblica, mas que tm origem na sociedade, e no
no Estado.
Outra distino relevante a que h entre organizao formal e informal. Quando normalmente
falamos de organizao, estamos pensando na organizao formal, com suas normas e regras,
objetivos explcitos, organogramas, chefes institucionalmente determinados e processos
definidos no papel. preciso ter em mente, tambm, o conceito de organizao informal, que
se refere aos aspectos da organizao que derivam dos comportamentos humanos e que no
esto formalmente descritos. Na organizao, as pessoas iro se relacionar com outras, e isso
dar origem a uma srie de padres e eventos que no fazem parte do que est
institucionalmente determinado.
No atual contexto, o principal desafio dinmico o ambiente em que se insere a organizao.
O ambiente se transforma rapidamente, e a organizao precisa adotar estratgias para se
estruturar, de forma a responder a estes desafios.
Temos, portanto, que trs dimenses so cruciais para uma anlise organizacional que busque
caracterizar e entender a dinmica dos seus processos: a estrutura, as relaes da
organizao com o seu ambiente e as estratgias organizacionais. Assim, o desafio entender

o que so estrutura, estratgia e ambiente.
As organizaes no se localizam no vcuo. Elas fazem parte de um contexto, o ambiente
organizacional. Normalmente, o ambiente definido em dois nveis: ambiente interno e
ambiente externo. O primeiro aquele que se refere a elementos da prpria organizao. As
variveis do ambiente interno so ditas controlveis, porque esto sob a governabilidade da
organizao. O segundo entendido como todo e qualquer elemento
w.pontodosconcursos.com.br 4 que est fora da organizao e que tem potencial de afet-la.
Tais elementos no so controlveis, ou seja, a organizao tem pouca ou nenhuma influncia
sobre eles.
Outros dois conceitos que so importantes para compreendermos o ambiente so o de
estabilidade e complexidade. Estabilidade se refere a at que ponto os elementos do ambiente
so dinmicos. Um ambiente considerado estvel se permanecer relativamente o mesmo
durante um certo perodo de tempo (por exemplo, servios pblicos). Ambientes instveis, por
outro lado, so aqueles que passam por mudanas abruptas, que so rpidas e muitas vezes
inesperadas (por exemplo, alta tecnologia).
O conceito de complexidade, por sua vez, refere-se quantidade de elementos relevantes para
a organizao no ambiente externo. Quanto mais elementos, mais complexo ser o ambiente.
Por exemplo, uma padaria de uma cidade do interior est em um ambiente simples, no
complexo. Ela tem poucos concorrentes, tem clientes fixos, tem poucas opes de
fornecedores, tem mercado restrito. Uma empresa grande localizada na capital, por outro lado,
est em um ambiente complexo, j que ela afetada pelos concorrentes, acionistas, diferentes
nichos de mercados, mudanas nas necessidades dos clientes, mudanas na legislao etc.
Dentro desse contexto, a organizao precisa alcanar seus objetivos. Para isso ela adota uma
estratgia. Vamos ver alguns conceitos de estratgia.
Chandler: Estratgia a determinao dos objetivos bsicos de longo prazo de uma empresa e
a adoo das aes adequadas e afetao de recursos para atingir esses objetivos
Katz: Estratgia refere-se relao entre a empresa e o seu meio envolvente: relao atual
(situao estratgica) e relao futura (plano estratgico, que um conjunto de objetivos e
aes a tomar para atingir esses objetivos).
Thietart: Estratgia o conjunto de decises e aes relativas escolha dos meios e
articulao de recursos com vista a atingir um objetivo.
As vrias definies trazem em comum que a estratgia (1) estabelece os objetivos, (2) o
caminho a ser seguido para alcan-los, (3) levando em considerao o ambiente em que a
organizao est inserida.
A estratgia dir a forma com que a organizao ir se estruturar. Chegamos, assim, ao

terceiro conceito central deste tpico: a estrutura.
A estrutura organizacional a forma com que a organizao organiza o trabalho e distribui
institucionalmente a autoridade. Na estrutura organizacional, a empresa que determina que
relaes so necessrias, quem o chefe de quem, quem trabalha com
w.pontodosconcursos.com.br 5 quem, qual a especializao de cada rea etc. Obviamente,
para cada tipo de ambiente, dever ser adotada uma estrutura diferente.
Vocs podem perceber que esses trs elementos possuem uma relao ntima entre si, que um
influencia o outro. Essa relao j foi objeto de estudo de diferentes teorias na administrao.
Segundo a Teoria Clssica, a modelagem da estrutura deve obedecer aplicao de princpios
universalmente vlidos, dentre os quais se destacam os seguintes: diviso do trabalho,
autoridade, disciplina, unidade de comando, especializao, diferenciao, centralizao,
homogeneidade e responsabilidade. Princpios universais significam que eles seriam aplicveis
a qualquer organizao, em qualquer situao. Todas as organizaes deveriam se estrutura
dessa forma.
Depois surgiu a Teoria da Contingncia, que tem como ideia principal a de que tudo depende,
no existe um tipo de estratgia, de estrutura, de liderana, etc., que seja adequado para todas
as situaes. O tipo ideal a ser escolhido vai depender do ambiente em que a organizao est
inserida.
Para Alfred Chandler, as firmas conseguiriam uma performance melhor caso suas estruturas
estivessem alinhadas de acordo com a estratgia adotada. H uma cadeia em que o ambiente
molda a estratgia e que esta molda a estrutura, e seria a adequao da estrutura estratgia
que permitiria s empresas serem mais eficientes.
A proposta central da teoria da contingncia a de que a estrutura organizacional depende de
uma lgica de contnuo ajustamento estrutural. Segundo esta concepo, estruturas so
arranjos altamente especficos (cada configurao representa uma posio peculiar de
ajustamento ao longo do tempo) e dinmicos, sujeitos a contnuos e deliberados ajustamentos
em razo da dinmica ambiental (determinismo ambiental). Este o conceito de covariao
estrutural, em que h uma dinmica organizacional em funo do ambiente externo: na medida
em que h variaes na tecnologia (inovao), mercados (expanso, diversificao) e pessoas
(cultura); a empresa define sua estratgia e varia a estrutura, de tal forma que a organizao
possa se manter capaz de responder e provocar demandas do ambiente e, por conseguinte,
sustentar sua sobrevivncia.
Podemos entender ento que o posicionamento de Chandler o de que a ESTRUTURA
SEGUE A ESTRATGIA.
No entanto, Hall & Saias escreveram um artigo invertendo o ditado de Chandler com o ttulo A
ESTRATGIA SEGUE A ESTRUTURA. O estudo desses autores insere-se nas teorias sobre
estrutura como uma dimenso da organizao decidida pela direo, com enfoque
predominantemente interno. Os autores argumentam que a crena de que o
w.pontodosconcursos.com.br 6 consenso tem que preceder a ao suprime o fato de que o
consenso impossvel at que haja algo tangvel em torno do qual possa ocorrer. totalmente
possvel que definies de objetivos sejam retrospectivas em vez de prospectivas.
Os autores combatem os argumentos de Chandler, a ponto de admitirem que a definio da
estratgia diretamente determinada pelas condies da estrutura. Concluem, mostrando certa
interao entre estratgia e estrutura e que uma segue a outra. A estratgia no
necessariamente, como afirmou Chandler, algo definidor da estrutura. Ambas podem ser
modificadas em funo do ambiente da prpria necessidade de adaptao, descartando a
possibilidade de existir um modelo universal que possa ser utilizado de forma indistinta.
Mintzberg segue esta linha de influncia recproca, dizendo que as estratgias raramente
podem ser decididas de forma isolada das estruturas existentes. Isto porque a estrutura impe
limitaes definio da estratgia. Estruturas no so apoios infinitamente plsticos da
imaginao do estrategista clssico. Na prtica, as estruturas organizacionais permitem e
restringem determinadas estratgias.
O CESPE j cobrou questes acerca desse assunto, e ele tem adotado a posio de que a
ESTRUTURA SEGUE A ESTRATGIA. Vamos ver uma questo:
1. (CESPE/MC/2008) A estrutura organizacional conceituada como a forma de dividir,
organizar e coordenar as atividades de uma organizao. A esse respeito, afirma-se que o
estabelecimento da misso, da viso e dos objetivos e metas de uma empresa deve considerar
previamente o tamanho e as caractersticas de sua estrutura organizacional.
A questo errada, ou seja, no deve considerar.
2. (CESPE/SEGER/2007) A estrutura organizacional de uma empresa deve proporcionar uma
organizao de tarefas condizente com a proposta de trabalho e com as metas estratgicas da
organizao
Questo Certa. A estrutura deve ser condizente com a estratgia, ou seja, a estrutura segue a
estratgia.
3. (CESPE/MDS/2006) Em planejamento estratgico, vlida a afirmao de que a estrutura
segue a estratgia.
Questo certa.
4. (CESPE/MCT/2004) A relao entre estratgia e estrutura, segundo a qual as estruturas

devem se ajustar e operacionalizar as estratgias, que, por sua vez, so definidas em funo
de uma dada dinmica ambiental, decorre do conceito de covariao estrutural oriundo da
teoria da contingncia.
Tambm certa. A teoria da contingncia defende que a estratgia feita com base no
ambiente e a estrutura ir se moldar a estratgia, ao que damos o nome de covariao
estrutural. Assim, a estrutura segue a estratgia, que segue o ambiente.
2 Processo Organizacional
As primeiras teorias da administrao surgiram no final do sculo XIX e incio do Sculo X.
Damos a essas teorias o nome de Escola Clssica. Foram trs as principais teorias, com seus
respectivos autores:
Administrao Cientfica Frederick Taylor Teoria Administrativa Henry Fayol
Teoria Burocrtica Max Weber
Fayol foi um dos primeiros autores a elencar as funes administrativas. Para o autor, elas
eram cinco:
1) Planejamento: tentativa de se avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provises para
realizar este plano;
2) Organizao: mobilizao dos recursos humanos e materiais para transformar o plano em
ao;
3) Comando: estabelecimento de orientaes para os empregados e obteno das coisas
feitas;
4) Coordenao: obteno da unificao e harmonia de todas as atividades e esforos;
5) Controle: verificao de que as coisas aconteam em conformidade com as regras
estabelecidas e expressas pelo comando.
(Parte 1 de 8)
Luther Gullik, um dos seguidores de Fayol, ampliou os elementos da administrao e criou o
POSDCORB, que formado pelas palavras:
Planning planejamento; Organizing organizao;
Staffing assessoria;
Directing direo;
Coordinating coordenao;
Reporting informao;
Budgeting oramento.
Maximiano segue Fayol e tambm cita essas cinco funes, s altera comando para liderana
e coordenao por execuo. Chiavenatto fala em quatro funes: planejamento, organizao,
direo e controle. A FCC e o CESPE colocam nos editais dos concursos cinco fases:
planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao.
2.1 PLANEJAMENTO
Segundo Maximiano, o processo de planejamento a ferramenta para administrar as relaes
com o futuro. As decises que procuram, de alguma forma, influenciar o futuro, ou que sero
colocadas em prtica no futuro, so decises de planejamento.
Princpios do Planejamento
Segundo o princpio da precedncia do planejamento, esta funo administrativa vem antes
das outras. Na realidade, difcil separar e sequenciar as funes administrativas, mas podese considerar que, de maneira geral, o planejamento aparece na ponta do processo. Como
consequncia, ele assume uma situao de maior importncia no processo administrativo. Sem
o planejamento no h base para a organizao e controle. O planejamento o alicerce sobre
o qual operam as demais funes administrativas.
O princpio da contribuio aos objetivos determina que o planejamento deve visar sempre aos
objetivos mximos da empresa. No processo de planejamento deve-se hierarquizar os
objetivos estabelecidos.
J o princpio da maior penetrao e abrangncia, tambm chamado de princpio da
universalidade, se baseia no fato de que o planejamento pode provocar uma srie de
modificaes nas caractersticas e atividades da empresa. As modificaes provocadas nas
pessoas podem corresponder necessidade de treinamento, substituio, transferncias,
funes, avaliao, etc. Na tecnologia, pode ser apresentada pela evoluo dos
conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos, etc. E nos sistemas podem
ocorrer alteraes nas responsabilidades estabelecidas, nos nveis de autoridade,

descentralizao, comunicaes, etc.
O princpio da maior eficincia, eficcia e efetividade defende que o planejamento deve
procurar maximizar os resultados e minimizar as deficincias. Atravs desses aspectos, o
planejamento procura proporcionar a empresa uma situao de eficincia, eficcia e
efetividade.
Tipos de Planejamento Existem trs tipos de planejamento:
a) Estratgico; b) Ttico; c) Operacional
A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico em que so elaborados, a abrangncia em
relao s unidades e o perodo para o qual se referem, como est resumido na tabela a
seguir:
Estratgico Ttico Operacional
Prazo Longo Mdio Curto Amplitude Toda a organizao Determinado Setor Determinada
Atividade Nvel Hierrquico Alta Cpula Gerncias Setoriais Operacional Riscos Maiores
Intermedirios Menores
Aqui podemos identificar algumas das caractersticas que diferenciam o planejamento
estratgico do ttico e do operacional:
responsabilidade da cpula da organizao; Envolve a organizao como um todo;
Planejamento de longo prazo.
J o Planejamento Ttico ser uma setorizao do planejamento estratgico. Se este envolvia
a organizao como um todo, aquele vai fazer um planejamento para um setor da organizao.
Ele trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no
planejamento estratgico.
Ele desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios, como as gerncias de recursos
humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como principal funo a utilizao eficiente dos
recursos disponveis para a consecuo de objetivos previamente fixados.
O planejamento ttico tipicamente tem um horizonte de tempo mais curto do que o
planejamento estratgico. Segundo Chiavenatto, os planos tticos referem-se a cada
departamento ou unidade da organizao e seu foco no mdio prazo, isto , no exerccio

anual.
O Planejamento Operacional o desdobramento do planejamento ttico. Pode ser considerado
como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantao estabelecidos. neste nvel que so estabelecidos os objetivos
e estratgias operacionais, que definem as aes especficas que permitem realizar os
objetivos dos nveis anteriores.
So planos desenvolvidos nos nveis mais baixos da organizao para especificar as etapas de
ao para realizao das metas operacionais e para sustentar os planos tticos. O
planejamento operacional a ferramenta do gerente de departamento para as operaes
dirias e semanais. Seu horizonte de tempo o curto prazo.
2.2 ORGANIZAO
A segunda funo administrativa elencada por Fayol Organizao. Segundo Maximiano:
organizar o processo de dispor de qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que
facilite a realizao dos planos. praticamente a mesma definio de Daft: disposio de
recursos organizacionais para alcanar as metas estratgicas.
A organizao est relacionada ao desenho da estrutura organizacional, que estudaremos a
seguir. A disposio dos recursos refletida na diviso de mo-de-obra da organizao em
departamentos especficos e empregos, linhas formais de autoridade e mecanismos para
coordenar as tarefas organizacionais diversas.
Segundo Daft, a estratgia define o que fazer, a organizao define como fazer.
2.3 DIREO
O CESPE e a FCC usam nos editais o termo direo, como colocam Luther Gullik e
Chiavenatto. Vimos que Fayol falava em comando, enquanto Maximiano usou liderana.
Portanto, os diversos autores do nomes diferentes, mas que na realidade a mesma coisa.
Chiavenatto conceitua direo como a funo administrativa que se refere ao relacionamento
interpessoal do administrador com seus subordinados. Para que o planejamento e organizao
possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao e apoio s pessoas,
atravs de uma adequada comunicao, liderana e motivao.
Para McGregor, toda deciso administrativa tem consequncias sobre o comportamento dos
indivduos. A administrao bem-sucedida depende no s, mas bastante da capacidade
para predizer e controlar o comportamento humano. O autor diferenciou dois estilos extremos
de direo: a Teoria X e a Teoria Y.
A Teoria X uma teoria tradicional, mecanicista e pragmtica, segundo a qual:
O ser humano mdio tem um desgaste inerente pelo trabalho e o evitar, se possvel;
Por causa da caracterstica humana de desgosto pelo trabalho, a maioria das pessoas precisa
ser coagida, controlada, dirigida ou ameaada com punio para que se esforcem para o
alcance dos objetivos organizacionais;
O ser humano mdio prefere ser controlado, deseja evitar a responsabilidade, tem
relativamente pouca ambio e quer, acima de tudo, segurana.
McGregor props a Teoria Y como uma nova viso mais realista dos trabalhadores para
direcionar o pensamento administrativo. Segundo esta teoria:
O desgaste de esforo fsico e mental to natural quanto brinca ou descansar. O desgosto
pelo trabalho no uma coisa inerente do ser humano mdio;
O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de realizar os esforos
para atingir os objetivos organizacionais. Uma pessoa exercer autodireo e autocontrole a
servio dos objetivos com os quais ela est comprometida;
O ser humano mdio aprende, sob condies adequadas, no apenas a aceitar, mas a buscar
responsabilidade; w.pontodosconcursos.com.br 12
A capacidade de exercitar um grau relativamente alto de imaginao, engenhosidade e
criatividade na soluo de problemas organizacionais largamente, no estreitamente,
distribuda na populao;
Sob condies da vida industrial moderna, as potencialidades intelectuais do ser humano
mdio so apenas parcialmente usadas.
Com base nestas suposies, so defendidas medidas como: descentralizao e delegao,
diminuindo o controle excessivo e transferindo responsabilidades; ampliao do cargo e maior
significao do trabalho, encorajando a inovao e a aceitao de responsabilidades;
participao e administrao consultiva, permitindo maior participao nas decises; autoavaliao de desempenho, em que os funcionrios estabelecem seus alvos e objetivos e
controlam seu desempenho.
A liderana definida como a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realizao das
metas organizacionais. Estudaremos a liderana na prxima aula.
2.4 COMUNICAO
Um professor em Harvard uma vez pediu classe que, por meio de desenhos, definisse
comunicao. A maioria dos alunos desenhou um gerente falando ou escrevendo. Alguns
colocaram bales de fala perto de seus personagens; outros mostraram pginas voando de
uma impressora a laser. No, disse o professor, nenhum de vocs conseguiu captar a
essncia da comunicao. Ele continuou a explicar que comunicao significa compartilhar
no falar ou escrever.
Richard Daft define comunicao como:
Processo pelo qual as informaes so transmitidas ou entendidas por duas ou mais pessoas,
geralmente com a inteno de motivar ou influenciar o comportamento.
No concurso da Paran Previdncia, de 2002, O CESPE disse:
O processo de comunicao a base do atendimento. A comunicao pode ser definida como
o processo de passar informao e compreenso de uma pessoa para outra. Toda
comunicao envolve pelo menos duas pessoas: a que envia e a que recebe. Para que haja
comunicao utiliza-se um processo que contm no mnimo quatro elementos: emissor ou fonte
de comunicao pessoa que elabora a mensagem, tendo como objetivo atingir o receptor;
mensagem o que se quer transmitir; canal meio utilizado para transmitir a mensagem;
receptor ou destino da mensagem pessoa para quem enviada a mensagem.
No entanto, estes quatro componentes no so os nicos no processo de comunicao. O
processo de Comunicao ocorre quando o emissor (ou codificador) emite uma mensagem (ou
sinal) ao receptor (ou decodificador), atravs de um canal (ou meio). O receptor interpretar a
mensagem que pode ter chegado at ele com algum tipo de barreira (rudo, bloqueio, filtragem)
e, a partir da, dar o feedback ou resposta, completando o processo de comunicao.
Podemos observar estes elementos na figura abaixo.
a) Cdigo: o conjunto de sinais e regras que permite transformar o pensamento em
informao que possa ser entendida, na sua globalidade, pelo receptor. O emissor utiliza o
cdigo para construir a sua mensagem -operao de codificao - ( capaz de construir
mensagens com significado e que sejam entendidas pelo receptor), enquanto que o receptor
utiliza esse mesmo cdigo para compreender a mensagem o receptor decodifica a

mensagem ( capaz de interpretar a mensagem, compreend-la, dar-lhe um significado).
b) Contexto: o conjunto de variveis que rodeiam e influenciam a situao de comunicao.
c) Rudo: Inclui tudo aquilo que perturba ou distorce o processo de comunicao. Os rudos que
adulteram a comunicao podem surgir em qualquer altura do processo e se tornam barreiras
para uma comunicao eficaz. Em comunicao, um rudo tanto um barulho (fisicamente
perceptvel), como uma ideia ou sentimento que esteja perturbando a eficcia do processo
comunicacional.
Rudo
FONTE Canal
Feedback
Mensagem a ser
Codificao da Mensagem
Recebida
Mensagem decodificada w.pontodosconcursos.com.br 14
Exemplos de possveis fontes de rudo incluem problemas de percepo, excesso de
informaes, dificuldades semnticas ou diferenas culturais. Quanto mais rudo, menos
informaes podem ser transmitidas.
d) A redundncia um recurso que pode ser usado para anular rudos. Redundncia todo o
elemento da mensagem que no traz nenhuma informao nova. um recurso utilizado para
chamar ateno e eliminar possveis rudos. Nesse sentido, deve-se repetir frases e
informaes julgadas essenciais compreenso do receptor.
e) Entropia equivale desordem. Quando h muita informao e o receptor tem um grau de
interpretao muito alto, podendo distorcer o real sentido do que recebe, dizemos que a
entropia alta.
f) Feedback: ou informao de retorno: feedback traduzido como retroalimentao. o que
permite aferir a eficcia da comunicao e de que forma a mensagem est chegando ao
interlocutor. Serve para corrigir deficincias ou equvocos e reforar a comunicao. Favorece a
sintonia. O feedback a mensagem que enviada ao emissor e que lhe transmite como as
suas comunicaes e atitudes foram percebidas e sentidas pelo receptor. A eficcia do
feedback tanto maior quanto maior for a confiana existente entre os intervenientes. Sem
feedback, a comunicao unilateral, com o feedback, bilateral.
g) Canal: o transportador da informao, pode ser um relatrio formal, um telefone, uma
conversa. Quanto maior a quantidade de informaes que podem ser transmitidas durante um
evento de comunicao, maior a riqueza do canal.
Estudaremos a comunicao nas organizaes na prxima aula.
2.5 CONTROLE E AVALIAO
O controle est ligado realizao dos objetivos. Para alcan-los, preciso dispor de
informaes sobre os prprios objetivos e sobre as atividades que procuram realiz-lo.
Controlar um processo de tomar decises que tem por finalidade manter um sistema na
direo de um objetivo. Para Chiavenatto representa o acompanhamento, a monitorao e a
avaliao do desempenho organizacional para verificar se tudo est acontecendo de acordo
com o planejado. Podemos resumir como Monitorar as atividades e corrigir os desvios.
Para Richard Daft, controle a funo administrativa que envolve monitorar as atividades dos
funcionrios, mantendo a organizao no trilho, em direo s suas metas, e fazer as
correes necessrias. Ainda segundo o autor:
Controle organizacional o processo sistemtico pelo qual os gerentes regulam as atividades
organizacionais para torn-las consistentes com as expectativas estabelecidas nos planos,
metas e padres de desempenho.
Maximiano define controle como:
Um processo de tomar decises que tem por finalidade manter um sistema na direo de um
objetivo, com base em informaes contnuas sobre as atividades do prprio sistema e sobre o
objetivo. O objetivo torna-se o critrio ou padro de avaliao do desempenho do sistema, ou
seja, o objetivo torna-se o padro de controle.
Assim, o processo de controle informa:
Quais os objetivos devem ser atingidos; O desempenho da organizao em comparao com
os objetivos;
O que deve ser feito para assegurar a realizao dos objetivos.
Djalma de Oliveira afirma que controlar comparar o resultado das aes com padres
previamente estabelecidos, com a finalidade de corrigi-las se necessrio. A comparao um
termo muito importante dentro do conceito de controle. preciso que haja um padro a ser
seguido para que possa haver controle.
O controle pode ser classificado de acordo com o momento em que realizado:
Controle preliminar ou prvio: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas antes
da ocorrncia do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procurar evitar que
ocorram variaes no plano, bem como minimizao do surgimento de problemas;
Controle corrente, em tempo real ou concomitante: refere-se s atividades de controle e
avaliao efetuadas ao mesmo tempo da ocorrncia do evento ou fato que se pretende
controlar. Portanto, procura corrigir o desempenho durante sua execuo;
Ps-controle: refere-se s atividades de controle e avaliao efetuadas aps a ocorrncia do
evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determina as
causas dos mesmos, bem como corrige o desempenho programado.
Podemos falar em quatro etapas do processo de controle.
1) Estabelecimento de Objetivos ou Padres; 2) Avaliao ou mensurao do desempenho
atual; 3) Comparao do desempenho atual com os objetivos e padres estabelecidos; 4)
Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios;
Aqui vocs percebem como as funes se misturam. Vimos que no planejamento so definidos
os objetivos. Uma das fases do planejamento estratgico o controle e avaliao. J no
controle, uma das fases a definio dos objetivos.
Os objetivos servem como ponto de referncia para o desempenho ou os resultados de uma
organizao. Vimos que o controle consiste em verificar se os objetivos esto sendo
alcanados, por isso preciso a existncia de um padro estabelecido com o qual o
desempenho deve ser comparado. Um padro significa um nvel de realizao de desempenho
que se pretende tomar como referncia.
3 Estrutura Organizacional
Vamos comear a estudar o conceito de estrutura organizacional com uma questo do CESPE.
5. (CESPE/CAIXANS/2006) Estrutura organizacional o arcabouo visvel que, formal e
informalmente, estabelece a hierarquia e o desempenho de cada pessoa em relao a todas as
demais pessoas do grupo, servindo para promover a coordenao, uma vez que tambm
define as relaes interpessoais nos vrios nveis e nas vrias divises.
Esta questo foi feita com base na definio de Michael Jucius, segundo o qual a estrutura
organizacional :
Arcabouo invisvel que, formal ou informalmente, estabelece o status e o desempenho de
cada pessoa em relao a todas as demais pessoas do grupo. Ela especifica que indivduos e
que trabalho esto subordinados a que superiores. Ou sob o ponto de vista do superior, a
estrutura organizacional especifica quem tem jurisdio sobre quem e para qu. Ela tambm
define as relaes interpessoais que existiriam w.pontodosconcursos.com.br 17 entre os
indivduos e o trabalho nos vrios nveis jurisdicionais e nas vrias divises
De cara, percebemos que a questo trocou invisvel por visvel, o que tornaria a questo
errada, mas ela teve como gabarito CERTA. Pois , gente! Concurso assim mesmo, h
muitos equvocos.
Vamos tentar entender este conceito. Arcabouo definido pelo Dicionrio Houaiss como
esqueleto, armao dos ossos do corpo humano ou de qualquer animal; estrutura (de madeira,
ferro etc.) de uma construo; armao de uma mquina; carcaa. Assim, podemos entender
que arcabouo o que d sustentao, a estrutura que d suporte a um corpo humano ou a
uma casa. Tambm podemos dizer que a estrutura organizacional um arcabouo, mas aqui
ser algo abstrato. Diferentemente dos ossos, no conseguimos ver nem pegar a estrutura de
uma organizao, trata-se de algo abstrato, por isso Jucius fala em arcabouo invisvel.
O autor se refere a formal ou informalmente porque toda organizao possui uma estrutura
formal e uma informal. A formal aquela deliberadamente planejada e colocada no papel. o
organograma da empresa, com seus cargos de chefia e direo, funes definidas. J a
informal consiste numa rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida
formalmente, ou seja, a estrutura surge da interao entre as pessoas. Veremos estes dois
tipos de estrutura mais detalhadamente adiante.
A definio fala ainda em estabelece status e o desempenho de cada pessoa em relao a
todas as demais pessoas do grupo. Veremos que a estrutura organizacional estabelece a
hierarquia e o agrupamento das atividades, ou seja, quem manda em quem e quem
responsvel por fazer o qu.
Por fim, Juscius afirma que a estrutura organizacional tambm define as relaes
interpessoais que existiriam entre os indivduos e o trabalho nos vrios nveis jurisdicionais e
nas vrias divises. Podemos entender aqui que a estrutura organizacional que tambm
estabelece como deve ser feita a coordenao entre os diversos setores da organizao, como
seu relacionamento. Assim, a estrutura no s divide tarefas, como tambm as coordena.
Vamos ver outras definies acerca da estrutura organizacional:
MINTZBERG: A soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas distintas e
como feita coordenao entre essas tarefas.
HALL: distribuio das pessoas entre posies sociais que influenciam os relacionamentos de
papeis desempenhados pelas mesmas. Esta distribuio w.pontodosconcursos.com.br 18
possui duas implicaes: a diviso de trabalho (distribuio das tarefas entre as pessoas) e a
hierarquia (distribuio das pessoas em posies).
VASCONCELOS: o resultado de um processo no qual a autoridade distribuda, as atividades
so especificadas (desde os nveis mais baixos at a alta administrao) e um sistema de
comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a
autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da organizao.
STONER: a disposio e a inter-relao entre as partes componentes e cargos de uma
empresa. Especifica a diviso das atividades mostrando como esto interligadas, apresenta o
nvel de especialidade do trabalho e a disposio da hierarquia e da autoridade mostrando as
relaes de subordinao.
Podemos notar nas definies que elas falam em diviso e coordenao. A estrutura
organizacional tem estas duas funes: ela divide o trabalho na organizao, distribuindo as
responsabilidades; ela coordena as pessoas, estabelecendo a hierarquia e o sistema de
comunicao.
O CESPE ainda fala em outra definio possvel de estrutura organizacional:
6. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode ser definida como o conjunto ordenado
de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de
uma empresa.
Esta questo CERTA, pois traz os chamamos quatro componentes-chave da estrutura
organizacional:
Sistema de Autoridade Sistema de Responsabilidade
Sistema de Comunicao
Sistema de Deciso
O Sistema de Autoridade constitui a distribuio do poder dentro da organizao. A autoridade
conceituada como o direito de dar ordens conferido ao ocupante de cargo administrativo.
O Sistema de Comunicao estabelece a forma como ser feita a integrao entre as diversas
unidades da organizao. a rede por meio da qual fluem as informaes, que permitem o
funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.
O Sistema de Deciso o esquema que delineia a natureza das decises, os responsveis por
elas e a metodologia para tom-las. definido tambm como o resultado da ao sobre as
informaes.
O Sistema de Responsabilidade faz a distribuio das atividades na organizao. Define que
unidades vo ser responsveis por que tarefas.
Estrutura Formal X Informal
A estrutura formal a colocada no papel, a estabelecida no estatuto da empresa. Ela a
representada pelo organograma da empresa, que a representao grfica da estrutura
organizacional.
A estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no formalmente
estabelecida pela empresa, as quais surgem e se desenvolvem espontaneamente, e, portanto,
apresenta situaes que no aparecem no organograma. O organograma um grfico que
representa a organizao, mas ele s ir refletir a estrutura formal, j que a informal no foi
colocada no papel, no estatuto, nas normas da empresa.
Normalmente, os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois
isso tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupao; isto porque, do ponto
de vista deles, a estrutura informal um empecilho que, normalmente, oferece resistncia s
ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado.
Independentemente de quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe que a primeira
caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta, ou seja, enquanto houver pessoas
nas empresas, existiro equipes informais.
Segundo Djalma de Oliveira, as principais vantagens da estrutura informal so:
Proporciona maior rapidez no processo decisrio; Reduz distores existentes na estrutura
formal;
Complementa a estrutura formal;
Reduz a carga de comunicao dos chefes;
Motiva e integra as pessoas da empresa.

J suas principais desvantagens so:
Provoca o desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias; Ocasiona maior
dificuldade de controle;
Possibilita atritos entre as pessoas.
Vamos ver agora dois daqueles componentes-chave da estrutura organizacional de forma mais
aprofundada: o sistema de autoridade e de responsabilidades:
Sistema de Autoridade
Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, ditar ordens, requerer obedincia e
alocar recursos. Quando dizemos que a estrutura organizacional estabelece o sistema de
autoridade, estamos dizendo que a estrutura determina quem tem o poder de mandar em
quem, quem tem poder de deciso. No entanto, a autoridade tambm pode ser informal, uma
espcie de autoridade adquirida que desenvolvida por meio das relaes informais entre as
pessoas da empresa.
J a responsabilidade o reverso da moeda da autoridade. o dever de realizar a tarefa ou
atividade que um funcionrio recebeu. Tipicamente, os gerentes recebem autoridade em
proporo a responsabilidade.
deles na hierarquia
Outro conceito relacionado autoridade a delegao, que o processo que os gerentes
usam para transferir autoridade e responsabilidade para as posies abaixo
Os mecanismos envolvidos na definio das caractersticas estruturais da organizao, de
forma geral, podem ser agrupados em mecanismos de diviso e de coordenao. Eles
correspondem s duas faces de qualquer processo de organizar. A hierarquia definida como
um mecanismo de coordenao que define as relaes de superviso existentes em uma
organizao ou que define a quem cada indivduo deve se reportar.
Veremos no sistema de responsabilidades que um mecanismo de diviso a
departamentalizao. Assim, se por um lado temos uma coordenao entre os nveis
hierrquicos por meio da hierarquia, por outro temos tambm uma diviso horizontal do
trabalho, dentro do mesmo nvel hierrquico.
A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma organizao e

mostra quem se reporta a quem a cadeia de comando. Ela est associada a dois conceitos
bsicos: a unidade de comando enfatiza que cada subordinado deve prestar contas a um
superior e somente a um superior; j o princpio escalar se refere a uma linha claramente
definida de autoridade na organizao que inclui todos os funcionrios.
Outro conceito importante no sistema de autoridade a amplitude de controle, que significa o
nmero de empregados que devem se reportar a um administrador. Determina quanto um
administrador deve monitorar estreitamente seus subordinados. Quanto maior a amplitude de
controle, maior ser o nmero de pessoas para w.pontodosconcursos.com.br 21 supervisionar
e menor ser o nmero de supervisores, ou seja, menor ser o controle. Uma vantagem que
o custo menor.
O modelo racional-legal de Max Weber tinha como caracterstica o alto controle dentro da
organizao. Por isso, a amplitude de controle nas organizaes burocrticas baixa, ou seja,
menos gente um chefe tem sob sua superviso. J a administrao gerencial muda o foco do
controle do processo para o resultado, aumentando a amplitude de controle. O resultado, que
nas organizaes burocrticas a estrutura ser vertical, j que teremos muitos nveis
hierrquicos, enquanto nas organizaes psburocrticas teremos estruturas horizontais, ou
seja, achatadas. Vejamos como so estes dois tipos de estruturas:
Outra diferena entre as organizaes burocrticas e as ps-burocrticas a localizao da
autoridade, do poder de deciso, na cadeia de comando: a centralizaodescentralizao.
Refere-se ao nvel hierrquico no qual se devem concentrar as decises a serem tomadas. As
organizaes tradicionais so altamente centralizadas, ou seja, somente os nveis hierrquicos
mais altos tomam decises; j nas organizaes ps-burocrticas, temos estruturas
descentralizadas, em que o poder decisrio se encontra nos nveis organizacionais mais
baixos, a autoridade de deciso pressionada para baixo.
Como vantagens da centralizao podemos citar:
As decises so tomadas por administradores que tm viso global da empresa; As decises
de cpula so mais coerentes com os objetivos empresariais globais;
Elimina esforos duplicados de vrios tomados de deciso e reduz custos operacionais;
No entanto, temos tambm desvantagens: As decises ficam mais longe dos fatos e das
circunstncias locais;
Os tomadores de deciso tm pouco contato com as pessoas e situaes;
As linhas de comunicao provocam demoras e maior custo operacional pelo envolvimento de
intermedirios;
J a descentralizao apresenta como vantagens:

A deciso fica mais prxima das pessoas e das situaes; A deciso mais rpida, j que
quem recebe a demanda j pode decidir;
Maior motivao dos funcionrios, j que eles passam a ter um papel mais importante;
Como desvantagens temos: Falta de uniformidade nas decises;
Insuficincia de aproveitamento dos especialistas;
Risco de subobjetivao: os administradores podem defender objetivos departamentais em
lugar dos empresariais.
Sistema de Responsabilidades
J vimos que a responsabilidade o dever de realizar a tarefa ou atividade que um funcionrio
recebeu. O Sistema de Responsabilidades faz a distribuio das atividades na organizao.
Define que unidades vo ser responsveis por que tarefas. Vimos que a hierarquia uma
coordenao vertical da organizao. J a departamentalizao uma diviso horizontal do
trabalho. Vamos ver outra questo do CESPE:
7. (CESPE/TJDFT/2007) Nas organizaes, existem dois tipos distintos de especializao:
horizontal e vertical, sendo esta ltima referente aos componentes das tarefas e s suas
especificaes.
Est correta a parte que fala em dois tipos distintos de especializao: um vertical a
hierarquia , e outro horizontal a departamentalizao. Contudo, a questo ERRADA
porque a especializao horizontal que referente aos componentes das tarefas e suas
especificaes, ou seja, ela que estabelece as responsabilidades pelas tarefas.
(Parte 3 de 8)
O sistema de responsabilidades composto por departamentalizao, atividades de linha e
assessoria e especializao do trabalho.
Pode-se classificar as atividades em dois grupos principais: atividades de linha e atividades de
assessoria. Existem duas formas de diferenciar estas atividades nas empresas. Na primeira
forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha tm ao de comando, enquanto
as unidades de assessoria no tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades
de linha no desempenho de suas atividades.
A outra forma de apresentar a diferenciao entre linha e assessoria considerar as unidades

organizacionais de linha como ligadas s atividades-fim da empresa, enquanto
w.pontodosconcursos.com.br 23 as unidades organizacionais de assessoria como ligadas s
atividades-meio ou de apoio da empresa. Os rgos de assessoria so tambm chamados de
staff. Eles fornecem aos rgos de linha servios, conselhos, recomendaes, assessoria e
consultoria.
Neste ponto de vista, podemos dizer que os rgos de staff possuem autoridade funcional.
Aqui, podemos classificar a autoridade em dois tipos: de linha e de assessoria. A primeira
significa que as pessoas nas posies administrativas tm autoridade formal para dirigir e
controlar os subordinados imediatos. J a autoridade funcional, autoridade de staff ou
autoridade de assessoria, mais estreita e inclui o direito de advertir, recomendar e aconselhar
na rea de conhecimento dos especialistas no quadro de funcionrios. Por exemplo, o
departamento de finanas de uma empresa de manufatura teria autoridade de assessoria para
coordenar com os departamentos de linha sobre quais formulrios contbeis usar para facilitar
as compras de materiais e padronizar os servios da folha de pagamentos.
Vamos ver uma representao no organograma da autoridade funcional:
As linhas tracejadas indicam a autoridade funcional, enquanto as linhas cheias a autoridade de
linha.
A especializao do trabalho o grau em que as tarefas organizacionais so divididas em
trabalhos separados. Este conceito surgiu com a administrao cientfica de Taylor, em que se
entendia que o operrio deveria se especializar com o objetivo de aumentar a produtividade.
Assim, cada operrio passou a ser especializado na execuo de uma nica tarefa ou de
tarefas simples e elementares. A especializao foi adotada por Ford, o que possibilitou uma
grande reduo de custos na poca. A especializao do trabalho
Presidente
Diretor de Marketing Diretor de Finanas Diretor de Regionais
Regional Norte Regional Sul Setor de Vendas Setor de Caixa w.pontodosconcursos.com.br 24
prontamente visvel em uma linha de montagem automotiva, onde cada funcionrio
desempenha a mesma tarefa repetidamente.
Apesar das vantagens aparentes da especializao, muitas organizaes esto se afastando
deste princpio. Com muita especializao, os funcionrios so isolados e fazem um nico
servio entediante. Muitas empresas esto aumentando os servios para proporcionar maiores
desafios ou atribuindo equipes s tarefas para que os funcionrios possam circular entre os
vrios servios desempenhados pela equipe.
Por fim, temos a departamentalizao, que a base para agrupar as posies em
departamentos e os departamentos em uma organizao completa. A departamentalizao a
forma como dividimos as tarefas em departamentos, o critrio que usamos para definir as
responsabilidades.
Departamentalizao pode ser definida tambm como o processo atravs do qual as unidades
so agrupadas em unidades maiores e assim sucessivamente at o topo da organizao. Na
medida em que ocorre a especializao do trabalho, a organizao passa a agrupar diferentes
atividades em unidades maiores para garantir uma adequada coordenao e integrao. Da o
princpio da homogeneidade: as funes devem ser designadas a unidades organizacionais na
base da homogeneidade de contedo, com o objetivo de alcanar operaes mais eficientes e
econmicas. As funes so homogneas na medida em que seu contedo apresenta certas
semelhanas entre si.
3.1 Tipos de departamentalizao: a) Departamentalizao Funcional:
Consiste no Agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funes principais
desenvolvidas dentro da empresa. As unidades so formadas por especialistas de um mesmo
assunto, ou funo. Por exemplo, setor financeiro, setor de vendas, setor de compras. Cada
departamento exerce uma funo tpica dos elementos que o compe. Este o critrio mais
utilizado para organizar atividades empresariais. Vejamos um exemplo.
Este tipo de departamentalizao tambm pode ser feito considerando as funes de
administrao. Nesse caso, a empresa ir ter unidades responsveis pelo planejamento, pela
execuo e pelo controle e avaliao.
Este tipo de estrutura adequado para ambientes estveis, de poucas mudanas e que
requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo, ela no adequada para
ambientes instveis, pois possui pouca flexibilidade.
As vantagens da departamentalizao funcional so: Permite agrupar os especialistas sob uma
chefia comum;
Garante o mximo de utilizao das habilidades tcnicas das pessoas, isto porque se baseia
no princpio da especializao ocupacional;
Permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas, mquinas e produo em
massa;
Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira
eficaz e simplifica o treinamento de pessoal;
As desvantagens da departamentalizao funcional so:
Reduz a cooperao interdepartamental, pois exige forte concentrao intradepartamental e
cria barreiras entre os departamentos devido nfase nas especialidades (criam-se
panelinhas, da contabilidade, do marketing, etc.).
pouco flexvel, por isso inadequada quando as circunstncias externas so mutveis ou
imprevisveis;
Faz com que as pessoas focalizem seus esforos sobre suas prprias especialidades em
detrimento do objetivo global da empresa.
Pior cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de departamentalizao no cria
condies para uma perfeita interligao das vrias atividades da empresa.
b) Departamentalizao por Produtos ou Servios
Envolve diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com o resultado da
organizao. Divide a empresa em unidades de produo. Cada unidade responsvel por um
produto, havendo diversos tipos de funes dentro da mesma unidade. Todas as
Diretoria Geral
Gerncia deProduo
Gerncia deMarketing GernciaFinanceira
Gerncia de RH w.pontodosconcursos.com.br 26 atividades necessrias para produzir um
produto ou servio devero ser agrupadas no mesmo departamento. Vejamos um exemplo:
Vantagens:
Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou uma linha de produto. O
departamento avaliado pelo sucesso do produto ou servio;
Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto e as
diversas atividades departamentais tornam-se secundrias;
Facilita a inovao, que requer cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para
o produto;
Indicada para circunstncias externas instveis e mutveis, pois induz a cooperao entre
especialistas e coordenao de seus esforos para um melhor desempenho;
Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores, conforme
as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo.
Desvantagens:
Enquanto a departamentalizao funcional concentra especialistas em um grupo sob uma s
chefia, a departamentalizao por produtos os dispersa em subgrupos orientados para
diferentes produtos, provocando duplicao de recursos e de rgos, com evidente aumento
dos custos operacionais;
contra-indicada para circunstncias externas estveis, para empresas com poucos produtos
ou linhas reduzidas de produtos, por trazer elevado custo operacional nestas situaes;
Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

c) Departamentalizao Geogrfica
O surgimento de organizaes cada vez maiores, com atuaes em diversos pontos do globo,
resultou na departamentalizao por rea geogrfica, cujo agrupamento feito
Diretoria Geral
RoupasInfantis RoupasMasculinas RoupasFemininas Roupas Profissionais
w.pontodosconcursos.com.br 27 conforme localizao geogrfica ou territorial. A nfase na
cobertura geogrfica e a orientao para o mercado.
Requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde o
trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa. A
presuno implcita nesta estratgia que, onde os mercados esto dispersos, a eficincia
poder ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas
em uma rea geogrfica especfica. mais indicada para a rea de produo (operaes) e de
vendas, sendo pouco utilizada para rea financeira. Vejamos um exemplo:
Vantagens:
Quando as circunstncias externas indicam que o sucesso da organizao depende
particularmente do seu ajustamento s condies e necessidades locais ou regionais, a
estratgia territorial torna-se imprescindvel;
Permite fixar a responsabilidade de lucro e desempenho, da mesma forma que a
departamentalizao por produto;
Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso do territrio, melhor que em sucesso
de um departamento especializado;
O desenho organizacional pode acompanhar variaes regionais e locais sem grandes
problemas.
Possibilidade de aes mais rpidas em determinada regio
Maior facilidade de conhecer fatores de influncia e os problemas locais por ocasio das
decises tomadas pela empresa.
Desvantagens:
Deixa em segundo plano a coordenao tanto dos aspectos de planejamento, execuo ou
controle da organizao como um todo, em face do grau de autonomia colocado nas regies ou
filiais;
Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo, e quase no requer especializao.

As outras reas da empresa tornam-se secundrias;
Possibilidade de duplicao de instalaes e de pessoas;
Diretoria de Operaes
RegioSul
RegioNorte RegioNordeste
Regio Sudeste w.pontodosconcursos.com.br 28 d) Departamentalizao por Clientes
As atividades so agrupadas de acordo com o tipo de cliente. Cada departamento vai estar
organizado de modo a atender determinado cliente. O foco passa a ser o mercado. As
caractersticas dos clientes como idade, sexo, nvel socioeconmico, etc. constituem a base
deste tipo de departamentalizao. um critrio importante quando a organizao lida com
diferentes classes de clientes e usurios com diferentes caractersticas e necessidades. Vamos
ver um exemplo:
Vantagens:
Importante quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao e quando os
grupos de clientes apresentam grandes diferenas;
Predispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer s
necessidades dos clientes;
Permite organizao concentrar seus conhecimentos sobre as distintas necessidades e
exigncias dos canais mercadolgicos.
Desvantagens:
Pode tornar secundrias ou acessrias as demais atividades da organizao devido
preocupao compulsiva com o cliente.
Os demais objetivos da organizao, como lucratividade e eficincia, podem ser deixados de
lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente;
No adequada para organizaes com pouca diferenciao entre os clientes, pois eleva os
custos operacionais em virtude da duplicao de trabalhos.
e) Departamentalizao por Processo
A diviso das atividades segue a ordem do processo produtivo. Cada departamento ser
responsvel por uma etapa do ciclo de produo. frequentemente utilizada nas empresas
industriais nos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas ou de
operaes. A diferenciao e o agrupamento se fazem por meio de
Banco A
PessoaJurdica
Pessoa Fsica Alta Renda
Pessoa Fsica Mdia Renda Governos w.pontodosconcursos.com.br 29 sequncia do processo
produtivo ou operacional, ou ainda, pro meio do arranjo e disposio racional do equipamento
utilizado, por isso dizemos que o foco est na tecnologia utilizada.
Vantagens:
Procura extrair vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da
tecnologia;
Desvantagens:
Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas devido ao intenso desenvolvimento que altera o
processo produtivo, a departamentalizao por processo peca pela absoluta falta de
flexibilidade e de adaptao.
f) Departamentalizao por Projetos
As atividades so agrupadas de acordo com as sadas e resultados (outputs) relativos a um ou
vrios projetos da empresa. Os departamentos so criados para desenvolver determinado
projeto, ou seja, so agrupamentos temporrios, j que todo projeto tem um fim. adequada
para organizaes que trabalhem por encomenda com produtos de grande magnitude, como
estaleiros, obras, etc. A estrutura ter que ser muito mais flexvel, uma vez que alterada a
cada novo projeto.
Como o produto de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e um extenso
perodo de tempo para a execuo, cada produto tratado como um projeto especial e sob
encomenda.
Vantagens:
Montadora de Automveis
Chassi Lataria Pintura Acabamento
Diretoria de Projetos
Projeto A Navio 1
Projeto B
Iate Projeto CVeleiro
Projeto D Navio 2 w.pontodosconcursos.com.br 30
Permite uma maior flexibilidade, uma vez que a estrutura alterada a cada novo projeto;
Concentra diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige pontos definidos de
incio e trmino, com datas e prazos determinados;
o tipo de departamentalizao orientado para resultados;
Os tcnicos ficam mais motivados porque passam a ter viso do conjunto, no ficando restritos
a uma pequena parte do todo.
Desvantagens:
H descontinuidade no trabalho das equipes, j que com o fim do projeto acabam os trabalhos.
Se no h um planejamento que j coloque os trabalhadores e equipamentos em outros
projetos, pode haver desperdcio de tempo.
Provoca ansiedade e angstia da equipe com o fim do projeto.
Existem ainda outras departamentalizaes mais simples:
g) Departamentalizao por quantidade: as unidades so formadas pelo mesmo nmero de
pessoas. aplicada quando os processos podem ser agrupados em equipes com o mesmo
nmero de funcionrios e em situaes em que a empresa quer equilibrar o nvel de poder
entre unidades organizacionais de mesmo nvel hierrquico; h) Departamentalizao por turno
ou por tempo: as atividades so alocadas tendo em vista o turno em que as atividades
similares so realizadas. Ocorre, por exemplo, em indstrias que trabalham 24 horas, em trs
turnos de oito horas. Cada turno um departamento.
3.2 Tipos de Organizaes
No estudo das organizaes, foram identificadas formas diferentes de se organizar a
organizao como um todo, e no s os departamentos. Portanto, aqui no estamos mais
falando de departamentalizao, mas da sua organizao em conjunto com as outras
caractersticas da estrutura organizacional, como a hierarquia.
Vejamos os tipos de organizao nesta questo do CESPE.
(Parte 4 de 8)
8. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais so: clssica ou

linear; funcional; linha e assessoria; comissional ou colegiada; matricial.
A questo CERTA. Alm destas, veremos tambm a organizao em rede. As estruturas
linear, funcional e linha-staff so os tipos tradicionais de organizao.
a) Organizao Linear
Constitui a forma estrutural mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia militar. O
nome linear significa que existem linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade,
entre superior e subordinado. A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de
comando: significa que cada superior tem autoridade nica e absoluta sobre seus subordinados
e que no a reparte com ningum.
uma organizao simples e de formato piramidal. Sua base a hierarquia do poder de
autoridade. Alm disso, cada gerente recebe e transmite tudo o que se passa na sua rea de
competncia, pois as linhas de comunicao so rigidamente estabelecidas. H uma grande
centralizao na estrutura, que verticalizada.
uma forma de organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais das
organizaes, pois as funes bsicas das organizaes aparecem em primeiro lugar e
passam a constituir o fundamento da organizao.
As suas caractersticas so:
Autoridade linear ou nica: unidade de comando, cada subordinado s se reporta a um chefe,
por isso dizemos que apresenta linhas de cadeia de comando.
Linhas formais de comunicao: as comunicaes entre os rgos ou cargos da organizao
so feitas unicamente atravs das linhas existentes no organograma. Cada administrador
centraliza as comunicaes.
Centralizao das decises: como cada linha de comunicao liga cada rgo ou cargo ao seu
superior e sucessivamente at a cpula da organizao, a autoridade linear que comanda toda
a organizao centraliza-se no topo.
Aspecto piramidal: em decorrncia da centralizao da autoridade e da autoridade linear,
medida que se sobe na escala hierrquica, diminui o nmero de cargos ou rgos.
Vantagens:
Estrutura simples e de fcil compreenso; Clara delimitao das responsabilidades;
Facilidade de implantao;
o tipo de organizao indicado para pequenas empresas.

Desvantagens:
Estabilidade e constncia das relaes formais, levando rigidez e inflexibilidade; Autoridade
linear baseada no comando nico e direto, tornando-se autocrtica;
Exagera a funo de chefia e de comando, pressupondo que os chefes so capazes de fazer
tudo e saber tudo;
A unidade de comando torna o chefe um generalista;
Na medida em que a empresa cresce, provoca congestionamentos nas linhas formais de
comunicao;
As comunicaes tornam-se demoradas, sujeitas a intermedirios e distores; b) Organizao
Funcional
o tipo de estrutura organizacional que aplica o princpio funcional ou princpio da
especializao por funes. Este tipo de estrutura fundamentado no trabalho de Taylor sobre
superviso funcional, em que ele dividiu o processo de produo em dois nveis: estudos ou
planos e execuo ou contramestre. Ou seja, separou o planejamento da execuo.
A autoridade funcional ou dividida, que relativa e baseada na especializao. Assim, cada
operrio da linha de produo se reporta a diversos supervisores, cada um relacionado a uma
especialidade. uma autoridade do conhecimento. Nada tem de hierrquica, linear ou de
comando.
H linhas diretas de comunicao, sem necessidade de intermediao;
Descentralizao das decises, que so delegadas aos rgos ou cargos especializados;
nfase na especializao, em todos os nveis da organizao. Cada rgo ou cargo contribui
com sua especialidade e as responsabilidades so delimitadas de acordo com as
especializaes.
Vantagens:
Proporciona o mximo de especializao; Permite melhor superviso tcnica;
Desenvolve comunicaes diretas e sem intermediaes;
Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo.
Desvantagens:
Dilui e perde autoridade de comando; Subordinao mltipla;
Tendncia concorrncia entre os especialistas;
Confuso quanto aos objetivos, j que h subordinao mltipla.
c) Organizao Linha-staff (linha e assessoria)
Representa a combinao da linear com a funcional. o tipo mais empregado atualmente. Na
organizao linha-staff existem rgos de linha (execuo) e de assessoria (apoio e de
consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos de linha utilizam-se de autoridade linear e
pelo princpio escalar, j os de staff prestam assessoria e servios especializados.
As unidades e posies de linha se concentram no alcance dos objetivos principais da empresa
e as demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a
denominar assessoria (staff), cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de
consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho dos rgos de linha por meio de
sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como planejamento, controle,
levantamentos, relatrios etc.
Fuso da estrutura linear com a funcional, com predomnio da primeira. Cada rgo se reporta
a um e apenas um rgo superior, mas cada rgo recebe tambm assessoria e servios
especializados de diversos rgos de staff;
Coexistncia entre linhas formais de comunicao com linhas diretas. As primeiras se do entre
superiores e subordinados, representando as relaes de hierarquia. J as diretas ligam os
rgos com o staff;
Separaes entre rgos operacionais e rgos de apoio.
Hierarquia versus especializao, havendo predomnio dos aspectos lineares na organizao.
Mantm o princpio da hierarquia, sem abrir mo da especializao.
Vantagens:
Assegura assessoria especializada e inovadora, mantendo o princpio da autoridade nica;
Atividade conjunta e coordenada de rgos de linha e de staff;
Desvantagens:
Possibilidade de conflito entre rgos de linha e de staff; Dificuldade na obteno e

manuteno do equilbrio entre linha e staff.
d) Organizao Comissional ou Colegiada
Comisso um grupo de pessoas a quem se d um assunto para estudar ou um projeto para
ser desenvolvido. Este tipo de estrutura encontrado nas grandes organizaes nos nveis de
alta administrao e no setor pblico quando da formulao de polticas e orientaes como
conselhos de assessoramento.
A autoridade dada s comisses to variada que reina bastante confuso acerca de sua
natureza. Para alguns, um tipo distinto de organizao de assessoria, no possuindo
caractersticas de linha. Outros conceituam comisso como um grupo designado de pessoas
para desempenhar um ato administrativo.
Dependendo da autoridade de que revestida, a comisso pode ter autoridade de tomada de
deciso sobre os subordinados na forma de administrao mltipla, uma comisso
administrativa. Pode ter autoridade de aconselhamento, como comisso de assessoria ou
ainda pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informaes.
Suas caractersticas so:
No um rgo da estrutura organizacional, pode ser criada para analisar problemas que
ultrapassam os limites ou a competncia de um ou mais rgos da empresa. Enquanto cada
rgo tem seu pessoal prprio, a comisso formada por participantes que pertencem a vrios
e diferentes rgos.
Podem assumir tipos bastante diferentes: formais, informais, temporrias, relativamente
permanentes.
Vantagens:
Tomadas de decises e julgamentos grupais; Coordenao;
Transmisso de informaes; w.pontodosconcursos.com.br 35
Restries delegao de autoridade, evitando a delegao a uma s pessoa; Consolidao
de autoridade, juntando vrios administradores juntos;
Desvantagens:
Possvel perda de tempo na tomada de decises, j que envolve consenso; Custo em tempo e
em dinheiro;
Absoro de tempo til de diversos participantes;
Diviso de responsabilidades;
Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente; e) Organizao Matricial Nada melhor do

que ver os conceitos do que em questes da banca.
9. (CESPE/TRE-RS/2003) Estrutura matricial aquela em que duas ou mais formas de
estrutura so utilizadas simultaneamente nos mesmos membros de uma organizao.
Esta questo certa e foi tirada da definio do Eduardo Vasconcellos:
Quando duas ou mais formas de estrutura so utilizadas simultaneamente sobre os mesmos
membros de uma organizao, a estrutura resultante chama-se matricial.
A organizao matricial combina dois critrios de departamentalizao nas mesmas pessoas
simultaneamente. Portanto, no basta que um nvel organizacional seja agrupado de acordo
com um critrio e o nvel seguinte ser agrupado por outro. preciso que a mesma unidade
possua os dois critrios.
Dizemos que agrupa com base no critrio funcional e num divisional. A abordagem divisional
envolve os tipos de departamentalizao que agrupam as tarefas com base nos resultados
organizacionais. Assim, quando apresenta-nos uma departamentalizao por produto, por
projetos, temos uma departamentalizao divisional.
A forma matricial apareceu como uma soluo devido inadequao da estrutura funcional
para as atividades integradas, isto , aquelas que para serem realizadas exigem interao
entre as reas funcionais. A matriz uma forma de manter as unidades funcionais criando
relaes horizontais entre elas.
O CESPE gosta de dizer que a organizao matricial combina a departamentalizao funcional
com a por produtos ou com a por projetos, como podemos ver nesta questo.
10. (CESPE/PRODEST/2006) A estrutura matricial combina duas formas de
departamentalizao, a funcional e a por produtos, na mesma estrutura organizacional, sendo
considerada uma estrutura hbrida ou mista.
A questo certa, mas a estrutura matricial pode envolver a combinao de outros critrios de
departamentalizao.
Como a estrutura matricial mantm o critrio funcional, conjugado com outros, podemos dizer
que uma de suas vantagens que ele mantm a especializao da departamentalizao
funcional.
f) Organizao em Rede
Alguns conceituam redes como um conjunto de pontos (nodos ou ns) ligados por um conjunto
de relaes. Nas empresas, percebe-se uma mudana progressiva nos processos de
coordenao das atividades, na maneira como elas estruturam suas atividades e como a
estrutura organizacional vem se adaptado s imposies do ambiente.
Na estrutura em rede, as fronteiras das atividades da organizao vo se diluindo e as formas
organizacionais de uma empresa vo se misturando s atividades organizacionais de outras
empresas. Podemos perceber que a estrutura em rede abrange tanto a estrutura interna da
organizao, como tambm seu relacionamento com outras organizaes. Os processos
organizacionais vo alm das fronteiras de uma organizao e se concluem ao longo de
diversas organizaes que se entrelaam.
A unidade bsica do desenho em uma estrutura de rede o empregado, mais do que um
trabalho ou uma tarefa especfica. Os empregados podem contribuir para mltiplas tarefas
organizacionais ou podem ser reconfigurados e recombinados medida que as tarefas da
organizao mudam. As competncias individuais vo alm de fronteiras funcionais da
empresa, as parcerias entre empresas garantem a gerao dos resultados de cada uma das
integrantes. Clulas organizacionais surgem para interagir dentro e fora da empresa na
realizao das tarefas organizacionais.
A abordagem mais recente para a departamentalizao expande a ideia de coordenao e
cooperao para alm dos limites da organizao. A estrutura em rede significa que a
w.pontodosconcursos.com.br 37 empresa subcontrata muitas de suas principais funes para
empresas separadas e coordena suas atividades a partir de uma pequena organizao matriz.
Nas organizaes em rede, as comunicaes laterais so mais importantes que as
comunicaes verticais, e as hierarquias so muito mais horizontais ou desaparecem
totalmente. Este ponto de vista aponta que a estrutura formal ficar mais parecida com uma
estrutura informal, onde os colaboradores, em todos os nveis, ignoraro as fronteiras usando a
tecnologia da informao para localizar e contatar diretamente os indivduos cujos
conhecimentos ou cooperao necessitam.
3.3 Estrutura Mecanicista X Orgnica
Os primeiros que alertam para a emergncia dessa nova forma organizacional, a estrutura em
rede, encontrada com denominaes diferentes (horizontalizada, orgnica, stratocacia, rede
interna etc.), so Burns & Stalker, representantes da Teoria de Contingncia.
Eles apresentaram duas formas extremas de organizao: a mecanicista e a orgnica.
Na mecanicista, as atividades da organizao so divididas em tarefas separadas,
especializadas. A centralizao muito evidente, porque preciso assegurar uma hierarquia
formal de autoridades. Os procedimentos exigem que a organizao se torne uma mquina
eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle. Nas estruturas mecanicistas, a
variabilidade humana, suas personalidades, seus julgamentos e suas dvidas so vistos como
produtores de ineficincias e inconsistncias.
Na orgnica, os indivduos trabalham em grupos, recebem menos ordens dos chefes. Os
membros se comunicam atravs de todos os nveis da organizao. Na estrutura orgnica a
variabilidade humana e toda a sua complexidade so aproveitadas para estimular as decises.

Por causa disso, a superviso direta menor, o aprendizado contnuo e a quantidade de
regras formais menor. O termo orgnico aqui pode ser relacionado com os vegetais
orgnicos. Estes so cultivados sem uma interveno do homem, crescem por meio de um
desenvolvimento natural. A estrutura orgnica funciona da mesma forma, ou seja, no preciso
que haja uma interveno de cima determinando como as coisas devem acontecer. O
desenvolvimento da organizao mais natural.
Burns e Stalker, concluram que o sistema mecanicista era o mais apropriado para o ambiente
estvel, enquanto o orgnico mais indicado para ambientes turbulentos. Para eles as
organizaes que operavam em ambientes em transformao utilizariam um misto de
mecanicista e orgnico.
Estas duas formas de sistemas representam um continnum, entre os quais existem estgios
intermedirios. Segundo os autores, no existe um tipo ideal de sistema gerencial que
aplicado em qualquer caso, mas que devem ser continuamente adaptados s caractersticas
ambientais. Essa a principal ideia da Teoria da Contingncia, a de que tudo depende. A
estratgia, a estrutura, a liderana, tudo dentro da organizao depende do ambiente em que
ela se encontra.
3.4 Classificao de Mintzberg
Henry Mintzberg props outra classificao das estruturas organizacionais, composta de:
estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada, e
adhocracia.
Toda atividade humana organizada demanda uma diviso do trabalho em diversas tarefas e
uma coordenao dessas tarefas de modo a obter resultados. A estrutura de uma organizao
pode ser definida como a soma total das diversas formas que o trabalho pode ser dividido em
tarefas e como feita a coordenao entre essas tarefas.
(Parte 5 de 8)
Mintzberg prope cinco configuraes organizacionais bsicas que explicam muitas das
tendncias que levam as organizaes a se estruturarem por si mesmas. Tambm caracteriza
como cinco os mecanismos de coordenao das tarefas de uma organizao. So eles:
Ajustamento mtuo coordenao do trabalho pelo simples processo da comunicao
informal;
Superviso direta coordenao por intermdio de uma pessoa tendo a responsabilidade pelo
trabalho dos outros, lhes dando instrues e monitorando suas aes;
Padronizao dos processos de trabalho especificao e programao das execues de
trabalho;
Padronizao dos resultados especificao das sadas, dos resultados, como por exemplo,
as dimenses do produto ou o desempenho;
Padronizao das habilidades dos trabalhadores especificao do tipo de treinamento
necessrio para execuo do trabalho.
medida que o grau de complexidade do processo de trabalho aumenta, os meios para
coordenao do trabalho parecem mudar do ajuste mtuo para a superviso direta, e depois
para a padronizao, finalmente revertendo para o ajustamento mtuo inicial.
Alm de cinco formas organizacionais e cinco tipos de coordenao, Mintzberg prope tambm
cinco partes bsicas da organizao:
Ncleo operacional composto por um grupo de pessoas que executam o trabalho bsico de
fabricar produtos e prestar servios. Inclui tarefas como: assegurar as entradas para produo,
transformar entradas em sadas, distribuir essas sadas e dar suporte para as entradas, para as
transformaes e para as funes de sadas. o corao de todas as organizaes por
produzir os resultados essenciais e vitais. Nas organizaes mais simples, os operadores so
basicamente auto-suficientes e se coordenam pelo ajustamento mtuo.
Cpula estratgica - composta por pessoas com total responsabilidade pela organizao. Em
geral, composta pelo principal administrador executivo o presidente, superintendente ou
CEO e por aqueles que lhe do suporte direto, como assessores e secretrias. A cpula
estratgica encarregada de garantir que a organizao cumpra sua misso de forma eficaz,
satisfazendo as exigncias daqueles que controlam ou que exercem poder sobre a
organizao. Para tanto, a cpula estratgica est em constante contato com o ambiente no
qual a organizao se insere. Como essas pessoas tambm tm a funo da superviso direta,
elas tm a viso mais global da situao da organizao suas foras e fraquezas, bem como
conhecem o que ocorre no ambiente as oportunidades e ameaas. No so as nicas
pessoas a formular estratgias. Porm, dentre as cinco partes da organizao, a cpula
estratgica quem caracteristicamente representa o papel mais importante na formulao de
estratgia. Desenvolvem o planejamento estratgico. Dentro da cpula estratgica, o
mecanismo de coordenao mais comum o ajustamento mtuo.
Linha intermediria composta por gerentes com autoridade formal que ligam a cpula
estratgica ao ncleo operacional. Utiliza como forma de coordenao a superviso direta, que
demanda contatos pessoais entre chefe e executor, o que limita o nmero de subordinados por
chefe. O gerente de nvel mdio tambm deve formular as estratgias de sua unidade, devendo
estas estar em linha com as diretrizes globais da organizao. Desenvolve o chamado
planejamento ttico, que a setorizao do planejamento estratgico. As atividades
administrativas mudam de orientao proporo que descem na cadeia de autoridade,
tornando-se mais detalhadas e menos abstratas e mais operacionais.
Tecnoestrutura composta pelos analistas que prestam servios organizao delineando,
planejando e alterando as tarefas dos outros, de modo a torn-las mais eficazes. Os analistas
de controle so incumbidos de efetuar algumas formas de padronizao da organizao que

diminuem a necessidade da superviso direta. Os analistas de controle podem atuar em todos
os nveis da w.pontodosconcursos.com.br 40 hierarquia: desde a produo (com a
padronizao dos processos), passando pela padronizao das habilidades gerenciais, at a
padronizao de sistemas de planejamento estratgico e de informaes financeiras e
gerenciais que possam atender cpula estratgica. Entre si, os analistas da tecnoestrutura se
comunicam informalmente e adotam a coordenao por ajustamento mtuo.
Assessoria de apoio composta pelas pessoas que prestam diversos servios distintos das
atividades-fim da organizao. Muitas unidades de apoio so autosuficientes e se configuram
como mini-organizaes que recebem recursos da grande organizao e, em troca, lhe
fornecem servios especficos. Como existem vrias unidades de apoio, a forma de
coordenao depende das suas funes e do que mais apropriado para cada unidade.
Podemos observar estas cinco partes nesse diagrama:
a) Estrutura Simples
A estrutura simples possui pequena ou nenhuma tecnoestrutura, poucos assessores de apoio,
reduzida diviso do trabalho, mnima diferenciao entre suas unidades e pequena hierarquia
administrativa. Pouco de seu comportamento formalizado, existe pouco planejamento e
treinamento e os instrumentos de interligao so escassos. Por essas caractersticas,
considerada uma estrutura orgnica.
Sua coordenao feita principalmente pela superviso direta e o poder sobre todas as
decises importantes tende a ser centralizado nas mos do principal executivo. No raro que
todos se reportem a este executivo e que a coordenao entre as unidades seja feita por ele. A
tomada de deciso rpida, uma vez que o poder de deciso concentrado na figura de quem
tem viso geral e de quem centraliza as informaes. por isso que a cpula estratgica se
destaca como a parte central da estrutura. O logotipo usado para caracterizar essa estrutura
no apresenta nem tecnoestrutura nem
Cpula Estratgica
Linha Intermediria
Ncleo Operacional
Assessoria de Apoio Tecnoestrutura w.pontodosconcursos.com.br 41 assessoria de apoio, uma
base ampla composta por um ncleo operacional orgnico, irrelevante linha intermediria e
uma cpula estratgica poderosa.
b) Burocracia Mecanizada
A burocracia mecanizada a estrutura mais prxima da burocracia descrita por Weber, com
padronizao de responsabilidades, de qualificaes e de canais de comunicao, assim como
normas para o trabalho e uma clara hierarquia de autoridade. Os principais parmetros para
delinear esse tipo de estrutura so: especializao do trabalho vertical e horizontal; tarefas
operacionais rotinizadas e, portanto, padronizveis por meio de uma grande proliferao de
normas, regulamentos e comunicaes que formalizam o comportamento; o trabalho
comumente agrupado por funo, contando com unidades operacionais com grande dimenso;
o poder relativamente centralizado verticalmente (para a tomada de deciso) e existe uma
descentralizao horizontal limitada, com ntida distino entre linha e assessoria.
As tarefas executadas pelo ncleo operacional de uma burocracia mecanizada so repetitivas,
rotineiras, simples, com um mnimo de treinamento exigido e estreitamente definidas e
especializadas, tanto vertical, quanto horizontalmente. Existe uma nfase na coordenao pela
padronizao do processo de trabalho, tornando a formalizao do comportamento um
parmetro chave para o planejamento. A padronizao dos processos diminui a autonomia no
ncleo operacional e reduz o poder dos gerentes de primeira linha, uma vez que a
coordenao exercida mais pela padronizao do que pela superviso direta.
A linha intermediria altamente desenvolvida e diferenciada basicamente por unidades
funcionais. Uma das principais funes dos gerentes da linha intermediria tratar dos
problemas entre os trabalhadores que no podem ser tratados pelo ajustamento mtuo, uma
vez que a padronizao inibe a comunicao entre as unidades altamente especializadas. A
tecnoestrutura tende a ser grande devido elevada padronizao de processos. Como na
tecnoestrutura que encontramos os analistas responsveis pela padronizao, essa parte da
estrutura considerada principal na configurao da burocracia mecanizada.
c) Burocracia Profissional
A burocracia profissional se apia na padronizao das habilidades dos peritos e especialistas,
aqui denominados profissionais. A padronizao das habilidades permite que os profissionais
consigam se coordenar por saber exatamente o que esperar de seus colegas de trabalho.
Enquanto que a burocracia mecanizada gera seus prprios padres, via tecnoestrutura, a
burocracia profissional tem seus padres originados fora de sua estrutura, nas associaes
profissionais. Enquanto que a primeira se apia na autoridade de natureza hierrquica (poder e
status do cargo), a ltima enfatiza a autoridade de natureza profissional, pelo poder da percia.
Os profissionais atuam no ncleo operacional da estrutura com grande autonomia, uma vez
que o trabalho altamente especializado na dimenso horizontal. O controle sobre seu prprio
trabalho significa que o profissional atua relativamente independente de seus colegas, mas
prximo aos clientes aos quais serve.
O grande poder existente no ncleo operacional faz com que essa seja a parte-chave da
organizao. A nica outra parte tambm completamente elaborada a assessoria de apoio,
apesar de o seu foco ser o de bem servir o ncleo operacional. A tecnoestrutura no
altamente elaborada porque h baixa necessidade de planejamento e formalizao do trabalho
dos profissionais. A linha intermediria estreitada porque existe pequena necessidade de
superviso direta dos operadores e o ajustamento mtuo entre eles favorece a existncia de
unidades operacionais muito grandes, com poucos gerentes na primeira linha de superviso e,
por esse motivo, tambm acima deles.
d) Forma Divisionalizada
A forma divisionalizada consiste num conjunto de entidades praticamente autnomas,
acopladas a uma estrutura administrativa central. Tais entidades so unidades na linha
intermediria, denominadas divises, que respondem ao escritrio central. O fluxo do poder
de cima para baixo. O relacionamento entre a diviso e o escritrio central remete relao
entre a cpula estratgica e a linha intermediria. As unidades so agrupadas pelo topo da
linha intermediria com base no mercado. Cada diviso possui suas prprias funes
operacionais, o que minimiza a interdependncia entre as divises, permitindo-lhes atuar de
forma praticamente autnoma, sem que haja necessidade de coordenao entre si. Essa
estrutura permite que um escritrio central tenha grande amplitude de controle sobre diversas
divises, ainda que o poder esteja descentralizado com uma limitao vertical, uma vez que os
poucos gerentes do escritrio central delegam poder aos gerentes que administram as
divises.
Mesmo diante da grande autonomia de cada diviso, o escritrio central consegue controlar
cada uma delas por meio do sistema de controle de desempenho. Assim, as decises so
tomadas pelas divises, mas os resultados dessas decises so monitorados pelo escritrio
central. Portanto, o primeiro mecanismo de coordenao na w.pontodosconcursos.com.br 43
forma divisionalizada a padronizao de resultados e o parmetro-chave para delinear o
sistema de controle de desempenho.
e) Adhocracia
uma configurao capaz de agregar especialistas de diversas reas em equipes de projeto
ad-hoc, isto , para determinado fim especfico. Possui uma estrutura basicamente orgnica,
com baixa formalizao do comportamento, grande especializao horizontal do trabalho
(baseada em treinamento formal), tendncia para agrupar os peritos em unidades funcionais ou
em pequenas equipes de projeto baseadas no mercado, utilizando como instrumento de
interligao o ajustamento mtuo intra e entre equipes. Trata-se de uma configurao fluida,
dinmica, flexvel e orgnica, que busca promover sofisticadas inovaes. Para tanto, foge de
padres prestabelecidos e das armadilhas de uma estrutura burocrtica, tais como ntida
diviso do trabalho, alta diferenciao de unidades, grande formalizao dos comportamentos,
nfases nos sistemas de planejamento e controle.
Os conhecimentos e habilidades dos peritos devem servir como base para construir mais
conhecimento, decorrente da interdisciplinaridade intrnseca Adhocracia, a qual rene
profissionais de diversas reas de conhecimento ao redor de um determinado projeto ou
inovao especfica. Esses profissionais devem manter laos com seu campo de origem ao
mesmo tempo em que devem se desprender de suas razes para poderem estar abertos s
ideias de peritos de outras reas. Por isso, a Adhocracia tende a utilizar, concomitantemente,
as bases funcionais e por mercado em uma estrutura matricial, que agrupa os peritos em
unidades funcionais para fins de administrao interna (admisses, comunicaes, etc.) e so
efetivamente destacados para equipes de projeto coordenadas por ajustamento mtuo,
podendo adotar a figura do gerente integrador para coordenar os esforos entre as unidades
funcionais e as equipes de projeto (foras-tarefa).
4 Cultura Organizacional
Shrivastava conceitua cultura organizacional como
Um conjunto de produtos concretos atravs dos quais o sistema estabilizado e perpetuado.
Estes produtos incluem: mitos, sagas, sistemas de linguagem, metforas, smbolos,
cerimnias, rituais, sistemas de valores e normas de comportamento.
Segundo Edgard Shein:
um modelo de pressupostos bsicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou
desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com problemas de adaptao externa e
integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para
serem considerados vlidos, so ensinados aos demais membros como maneira correta para
se proceder, se pensar e sentir-se em relao queles problemas.
H nesta definio a ideia do entendimento partilhado com relao s formas de lidar com
situaes-problema determinadas. A ao praticada por um determinado grupo ter,
necessariamente, a mesma representao simblica para seus membros.
Uma definio consensual a de que a cultura organizacional diz respeito a um sistema de
significados comuns aos membros de uma organizao, distinguindo uma organizao das
outras. Tal sistema seria formado por um conjunto de caractersticaschave que a organizao
valoriza, que capturam sua essncia, a saber:
a) Inovao e assuno de riscos: o grau em que os funcionrios so estimulados a inovar e a
assumir riscos.
b) Ateno aos detalhes: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem preciso,
anlise e ateno aos detalhes.
c) Orientao para os resultados: o grau em que os dirigentes focam mais nos resultados do
que as tcnicas e os processos empregados para o seu alcance.
d) Orientao para as pessoas: o grau em que as decises dos dirigentes levam em
considerao o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organizao.
e) Orientao para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho so mais organizadas em
termos de equipes do que de indivduos.
(Parte 6 de 8)
f) Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez de dceis e

acomodadas.
g) Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manuteno do status
quo em contraste com o crescimento.
Toda cultura apresenta-se em trs diferentes nveis:
a) Artefatos: Estruturas e processos organizacionais visveis, mais fceis de decifrar e de
mudar (arquitetura da organizao). So todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem
uma cultura e revelam como a cultura d ateno a elas.
Fazem parte do primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. tudo aquilo
que cada pessoa v, ouve e sente quando se depara com uma organizao. So compostos
por produtos, servios e padres de comportamento dos membros de uma organizao.
b) Valores Compartilhados: So tambm chamados de valores casados. Filosofias, estratgias
e objetivos (justificativas aceitas por todos os membros). Focaliza a maneira como as situaes
so tratadas e os problemas so enfrentados na organizao. So os valores relevantes que se
tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que
fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros.
c) Pressuposies Bsicas: So tambm chamadas de certezas tcitas compartilhadas.
Crenas inconscientes, percepes, pensamentos e sentimentos. Constituem o terceiro nvel, o
mais ntimo, profundo e oculto. A cultura prescreve a maneira certa de fazer as coisas na
organizao, muitas vezes, por meio de pressuposies no-escritas e nem sequer faladas.
Podemos comparar estes trs nveis a um iceberg: No nvel mais superficial, temos os
artefatos. a parte visvel da cultura, aquela que podemos observar quando temos o primeiro
contato com a organizao. J os valores casados so um nvel no to facilmente perceptvel,
mas que ainda pode ser identificado, j que corresponde aos valores que as pessoas
entendem como corretos. Por fim, as pressuposies bsicas so o nvel mais profundo. So
chamadas tambm de certezas tcitas compartilhadas. O conhecimento tcito aquele que o
indivduo adquiriu ao longo da vida, que est na cabea das pessoas e que geralmente difcil
de ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois subjetivo e inerente as habilidades de
uma pessoa. A palavra tcito vem do latim tacitus que significa "no expresso por palavras".
4.1 Dimenses, nveis e classificaes da cultura organizacional
Vimos, no tpico anterior, algumas linhas gerais do conceito de cultura organizacional. Em
muitos conceitos, porm, aparecem as dimenses ou elementos da cultura. Veremos, agora,
estas dimenses, que nos ajudaro a compreender o conceito. So reconhecidas amplamente
como dimenses da cultura organizacional:
Valores organizacionais: referem-se filosofia da empresa. Refletem a viso compartilhada de

como as coisas devem ser, dando uma sensao de direo comum para os seus membros.
Cultura gerencial: um reflexo dos valores, voltado para o conceito de autoridade na
organizao, em termos de estilos predominantes de liderana e maneiras de se solucionar os
problemas.
Heris organizacionais: So modelos de papis que personificam o sistema de valores culturais
e que definem o conceito de sucesso na organizao, estabelecendo um padro de
desempenho e motivando os integrantes da empresa.
Histrias e mitos da organizao: So narrativas que organizam as crenas sobre a
organizao e seu sistema de valores, que ajuda a compreender como as coisas so feitas.
Os contadores de histrias da organizao difundem o folclore da corporao e dramatizam
asfaanhas dos heris da empresa. Mitos so histrias contadas e no comprovadas.
Tabus e rituais da organizao: Os rituais so as cerimnias especiais, de homenagem ou
premiao, festas e reunies anuais, assim como os rituais dirios (hora do cafezinho, reunies
de departamentos). J os tabus transmitem a idia dos limites aceitveis para os
comportamentos e interaes.
Smbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a cultura da
organizao. Envolvem mobilirio, automveis, ambiente de trabalho (escritrios abertos ou
fechados, estacionamentos com vagas privativas) e imagens (logotipo, estilo de vesturio).
A cultura de uma organizao envolve elementos tangveis e intangveis. Os fatores tangveis
so aqueles concretos e facilmente percebidos, como o estilo de vesturio, a organizao dos
ambientes de trabalho e as tecnologias de gesto, por exemplo. J os elementos intangveis
esto relacionados questes mais subjetivas, ligadas s crenas, valores, smbolos, regras
no institucionalizadas e tabus. Bowditch e Buono chamam os elementos tangveis de cultura
organizacional objetiva e os elementos intangveis compem a cultura organizacional subjetiva.
4.1 CulturaForteXCulturaFraca
Um ponto importante o fato de a cultura organizacional ajudar na gerao de
comprometimento organizacional. Existe uma interao psicolgica entre cada pessoa e a
organizao na qual participa e trabalha. Dessa interao decorre um processo de
reciprocidade: a organizao oferece incentivos para o participante e, alm disso, remunera-o,
oferece segurana e status e cria condies para que ele trabalhe adequadamente; o
participante responde com contribuies, seja trabalhando, esforando-se e desempenhando
suas tarefas conforme solicitado. Ambas as partes esto orientadas por expectativas que
definem o que correto e equitativo e o que no .
A partir dessa capacidade de a organizao influenciar o comprometimento dos funcionrios,
tem sido cada vez mais comum diferenciar culturas fortes de culturas fracas. A justificativa para
isso que as culturas fortes possuem um impacto maior sobre w.pontodosconcursos.com.br 47

o comportamento do funcionrio e produzem um efeito mais positivo sobre o desempenho da
organizao.
Em uma cultura forte, os valores centrais da organizao so intensamente assumidos e
compartilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores centrais e quanto maior seu
comprometimento com tais valores, mais forte a cultura. Em conformidade com essa
definio, uma cultura forte ter uma grande influncia no comportamento de seus membros,
porque o alto grau de comunho de valores cria um ambiente interno de elevado controle
comportamental, o que diminui a necessidade de a organizao estabelecer regras escritas e
formais.
Reconhecer que a cultura organizacional possui caractersticas comuns no significa, porm,
que no possa haver subculturas. A maioria das grandes organizaes possui uma cultura
dominante e diversos conjuntos de subculturas. Uma cultura dominante expressa os valores
centrais compartilhados pela maioria dos membros da organizao.
As subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizaes para contemplar problemas
e situaes comuns ou experincias vividas pelos seus membros. O departamento de compras,
por exemplo, pode ter uma subcultura partilhada exclusivamente pelos compradores. O
departamento de marketing ter uma subcultura diferente do departamento de contabilidade.
A subcultura incluir os valores centrais da cultura dominante alm de outros exclusivos aos
membros do departamento. Se as organizaes no possussem nenhuma cultura dominante e
fossem constitudas apenas de diversas subculturas, a importncia da cultura organizacional
seria consideravelmente reduzida.
J as contraculturas so entendidas como oposies explcitas cultura organizacional
dominante. So grupos internos organizao e que desenvolvem valores explicitamente
contrrios aos valores dominantes ou hegemnicos. Os grupos que desenvolvem as
contraculturas podem se opor estrutura de poder da cultura dominante.
Uma das funes da cultura organizacional regular as relaes entre os membros da
organizao, dando assim estabilidade ao sistema social: como devem interagir, que
tratamento devem se dar, como resolver conflitos. A cultura define os critrios para avaliao de
resultados e do desempenho dos indivduos, assim como define o comportamento em relao
autoridade (formalidade x informalidade) e a tendncia em relao ao associativismo ou ao
individualismo. Proporciona um senso de identidade aos membros da organizao e facilita o
comprometimento com algo maior do que os interesses individuais.
Uma ferramenta importante para a criao de uma cultura organizacional forte a socializao.
Segundo Robbins, independentemente da qualidade do processo de recrutamento e seleo,
os novos funcionrios ainda no esto totalmente doutrinados na cultura organizacional quando
comeam a trabalhar na empresa. Por no estarem familiarizados com a cultura, h a
possibilidade de que eles criem problemas em relao s convices e costumes vigentes na
empresa. A organizao precisa ajud-los a se adaptar nova cultura por meio de um processo
de adaptao denominado socializao organizacional.
4.2 Cultura e Mudana Organizacional
A cultura organizacional possui uma srie de benefcios para a organizao: melhora o
comprometimento organizacional e aumenta a consistncia do comportamento dos
funcionrios, funciona como uma forma de controle, cria um sentido de identidade. Do ponto de
vista do funcionrio, a cultura positiva porque reduz a ambiguidade. Contudo, ela tambm
apresenta algumas disfunes. Uma delas a barreira a mudanas.
O fato de que a cultura organizacional seja constituda de caractersticas relativamente estveis
e permanentes tende a tornar a maioria das culturas muito resistentes s mudanas. Uma
cultura leva muito tempo para se formar e uma vez estabelecida, tende a tornar-se
entrincheirada. Como a cultura aumenta o comprometimento organizacional, difcil fazer com
que os funcionrios abandonem os valores que sempre foram considerados corretos, que
mudem a forma de resolver os problemas, pois sempre foi feito desta forma.
Alm da barreira s mudanas, outra disfuno da cultura organizacional a Barreira
Diversidade. As culturas fortes exercem uma presso considervel sobre a conformidade dos
funcionrios. Elas limitam a amplitude da variao dos valores e estilos que podem ser aceitos.
Em algumas ocasies, uma cultura forte pode dificultar uma poltica da empresa que queira
incentivar a diversidade dentro da organizao, atrair novas formas de se pensar e solucionar
problemas.
As empresas procuram e contratam pessoas diferentes por causa das foras alternativas que
elas levam para o ambiente de trabalho. Essas foras e comportamentos diversos, no entanto,
tendem a ser minimizados em culturas fortes medida que as pessoas tentam se adequar a
elas.
Apesar de a cultura representar uma barreira mudana, isto pode variar dependendo do tipo
de cultura. Culturas mais conservadoras so mais resistentes s mudanas. Numa cultura
mecanicista, que adequada a ambientes estveis, a mudana ser mais complicada do que
em uma cultura orgnica, adequada ambientes instveis.
A acepo atual do termo cultura consolidou-se entre os sculos XVIII e XIX, graas
consolidao da antropologia enquanto campo do conhecimento humano. Na antropologia, a
cultura passou, em linhas gerais, a se referir aos smbolos, crenas, rituais e valores existentes
em diferentes sociedades.
Todos ns j ouvimos e utilizamos a palavra cultura em nosso dia-a-dia. Foi somente nos anos
80, porm, que os gestores e administradores perceberam que a aplicao dos estudos da
cultura realidade organizacional poderia trazer ganhos s organizaes e s pessoas.
Consolidou-se, portanto, este campo que agora estamos estudando: a cultura organizacional.
Surge para ns um primeiro problema: qual o conceito de cultura organizacional? Na verdade,

no existe um conceito nico correto. H centenas de autores, cada um utilizando um conceito
diferente. Mas no se desesperem! Vamos estudar, a seguir, as principais idias da cultura, de
forma que estejamos preparados para a prova e para os principais conceitos.
Para Shein, a cultura organizacional um padro de assuntos bsicos compartilhados que um
grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptao externa e integrao
interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido
aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relao aos seus
problemas.
Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura organizacional envolve os valores, as
crenas e os padres de comportamento compartilhados pelos membros de uma organizao.
traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam seus trabalhos, muitas vezes
guiadas por normas informais, que no esto escritas em lugar algum, mas so reconhecidas
como vlidas por todos.
Cada organizao possui uma cultura prpria, j que a cultura decorre da trajetria especfica
de cada organizao, dosdesafios e dificuldades enfrentados, das lideranas de destaque, dos
sucessos alcanados. A histria de cada organizao que ir consolidar a sua cultura. Por
sua vez, a cultura fornece uma viso compartilhada aos membros da organizao sobre a sua
relao com a empresa e desta com o ambiente.
Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de identidade na organizao, pois
as pessoas iro se reconhecer nos mesmos valores. Ela pode, por exemplo, estar relacionada
ao tipo de comprometimento estabelecido entre os indivduos e a organizao.
Alm disso, a cultura tem uma importante funo, relacionada ao controle e estabilidade.
Controle porque propaga valores e normas desejados, evitando comportamentos que poderiam
ser negativos. Estabilidadeporque a cultura w.pontodosconcursos.com.br 50 organizacional
duradoura e de difcil modificao, razo pela qual ela promove certa garantia contra mudanas
bruscas que poderiam trazer prejuzos.
5 Clima Organizacional
A palavra clima nos remete a algumas ideias do senso comum. Pensamos em clima frio ou
quente, clima agradvel ou desagradvel. O clima algo proveniente do ambiente que nos
causa uma sensao, e, como consequncia, gera em ns algumas reaes.
O clima organizacional tem a ver com a sensao das pessoas no ambiente de trabalho. Vocs
certamente j ouviram a expresso o clima aqui pesado. Em ambientes desse tipo as
pessoas no se sentem acolhidas nem confortveis e as relaes interpessoais carecem de
confiana.
O clima , assim, um aspecto cognitivo relacionado percepo do ambiente organizacional,
est ligada maneira como as pessoas avaliam o ambiente organizacional.
O clima organizacional pode ser entendido como a expresso dos sentimentos dos
empregados diante dos valores, das polticas, das prticas de gesto de recursos humanos, da
forma de relacionamento com os colegas, da postura da empresa ao estabelecer metas, alm
da situao econmica.
Para Bowditch e Buono, o clima uma percepo resumida da atmosfera e do ambiente da
organizao, e tem implicaes na satisfao com o trabalho e a organizao, no desempenho,
nos padres de interao em grupos e nos comportamentos de afastamento (absentesmo,
rotatividade).
(Parte 7 de 8)
Um exemplo de definio de clima em rgo pblico a definio do TCU, rgo em que ns
(Flvio e Rafael) trabalhamos. No TCU, clima organizacional considerado como a percepo
global das pessoas a respeito do seu ambiente de trabalho, capaz de influenciar o
comportamento profissional e afetar o desempenho da organizao.
Ao contrrio do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, no prioritariamente
definido por fatores mais bvios como salrio e condies fsicas de trabalho. Muitos outros
fatores interferem no clima, tais quais: desafios, polticas de gesto de pessoas,
reconhecimento, realizao, equidade, estilo de liderana, oportunidades de carreira
(crescimento profissional), participao em programas de treinamento e desenvolvimento,
bolsas de estudo, ambiente de aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, processos
de trabalho, recompensas.
(Parte 8 de 8)

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1 ORGANIZAES

de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes importantes: processos

organizao com o seu ambiente e as estratgias organizacionais. Assim, o desafio entender

A estratgia dir a forma com que a organizao ir se estruturar. Chegamos, assim, ao

4. (CESPE/MCT/2004) A relao entre estratgia e estrutura, segundo a qual as estruturas

ocorrer alteraes nas responsabilidades estabelecidas, nos nveis de autoridade,

departamento ou unidade da organizao e seu foco no mdio prazo, isto , no exerccio

utiliza esse mesmo cdigo para compreender a mensagem o receptor decodifica a

Motiva e integra as pessoas da empresa.

A linha ininterrupta de autoridade que coordena todas as pessoas em uma organizao e

J a descentralizao apresenta como vantagens:

A outra forma de apresentar a diferenciao entre linha e assessoria considerar as unidades

Enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.

Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo, e quase no requer especializao.

8. (CESPE/ANCINE/2006) Os tipos de estruturas organizacionais mais usuais so: clssica ou

o tipo de organizao indicado para pequenas empresas.

Possibilidade de conflito entre rgos de linha e de staff; Dificuldade na obteno e

Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente; e) Organizao Matricial Nada melhor do

variabilidade humana e toda a sua complexidade so aproveitadas para estimular as decises.

de controle so incumbidos de efetuar algumas formas de padronizao da organizao que

f) Agressividade: o grau em que as pessoas so competitivas e agressivas, em vez de dceis e

Valores organizacionais: referem-se filosofia da empresa. Refletem a viso compartilhada de

isso que as culturas fortes possuem um impacto maior sobre w.pontodosconcursos.com.br 47

Surge para ns um primeiro problema: qual o conceito de cultura organizacional? Na verdade,

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